REVIEW BUKU

MEASURING CUSTOMER EXPERIENCE “How to Develop and Execute the most

Profitable Customer Experience Strategies”
-PHIL KLAUS-
Mata kuliah Statistika Ekonomi dan Bisnis
Dosen pengampu : Syafrizal Helmi Situmorang, Dr., SE., M.Si.

Disusun oleh Kelompok 11

Nama Anggota :
Chindi Sari Tamaro Simbolon (200502169)
Bobby Wiratama Damanik (200502203)
SyahlaaHisaanahAgnil (200502182)
Geery Benhard Damanik (200502204)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, atas berkat rahmat dan hidayahnyalah sehingga kami dapat
menyelesaikan review buku yang berjudul “MEASURING CUSTOMER EXPERIENCE “How to Develop and Execute the

most Profitable Customer Experience Strategies”

“ dan taklupa pula kami sampaikan salam dan salawat serta taslim kepada Nabi yullah yang telah membawa kita dari alam
yang tak mengetahui pengetahuan menjadi alam yang penuh dengan pengetahuan.
Dalam penyusunan makalah yang penulis buat mempunyai sedikit hambatan dan kesulitan yang didapat. Namun berkat
bimbingan dan petunjuk yang kami dapat akhirnya karya tulis ini dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang telah di tentukan.
Segala kemampuan dan usaha telah kami usahakan semaksimal mungkin, namun kami menyadari bahwa karya tulis ini masih
jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritikan dan saran yang sifatnya membangun demi berkembangnya
kualitas ilmu dari pembimbing dan teman – teman yang turut membaca makalah ini.
Dan akhirnya dengan segala kerendahan hati, terimalah hasil makalah yang kami buat ini bisa selesai pada waktunya.

Pematangsiantar, 18 Mei 2021

PENULIS

2
 DAFTAR ISI

Bab 1 Pengalaman Pelanggan : Originalitas dan Pentingnya untuk Bisnis.................................................. 4

Bab 2 Strategi CX dan Praktek Manajemen.............................................................................................................. 8

Bab 3 Dimensi dari CX Manajemen............................................................................................................................. 10

Bab 4 Jenis dari CX Manajemen Praktek................................................................................................................. 12

Bab 5 Menghubungkan Praktik CX dengan Profitabilitas....................................................................................... 14

Bab 6 Manajemen CX Anda............................................................................................................................... 16

Bab 7 Kualitas layanan vs. CX............................................................................................................................ 21

Bab 8 Mengukur Pengalaman Pelanggan............................................................. 24

BAB 9 PIKIRAN TERTUTUP............................................................................................................................ 29

BAB 10 ILMU DIBALIK PENGETAHUAN..................................................................................................... 30

3
Bab 1 Pengalaman Pelanggan : Originalitas dan Pentingnya untuk Bisnis

Organisasi memiliki sebuah baru, memayungi, dan sering melanda tantangan untuk berhasil
mengelola dengan pelanggan pengalaman. Ini tantangan berkisar dari mencari cara untuk 
membuat menarik pelanggan pengalaman melalui semua tahapan dari para pelanggan keterlibatan, untuk mengelola harapan
pelanggan dan menilai itu sebelum selama dan setelah itu proses beli (Beery et al. 2002.)
Dalam rangka untuk memahami Pelanggan Pengalaman (CX), kita perlu untuk pertama 
mengeksplorasi nya asal yang sejarah dari para fenomena. Memahami yang sejarah dari konsep CX adalah penting karena itu akan
memungkinkan kita tidak hanya untuk melihat bagaimana.

CX berkembang lebih waktu, tetapi juga memberi kita yang kemampuan untuk belajar dari Corang lain pilihan, kesalahan, dan

peluang. Manajemen CX adalah tentang menerapkan pengetahuan, dan manajer yang bijak jika mereka menggunakan pengetahuan 
yang seseorang dibuat dan diterapkan sebelum mereka. Setelah semua, seorang yang cerdas pria belajar dari kesalahannya sendiri,
tetapi bijaksana pria belajar dari kesalahan orang
lain. Belajar tentang bagaimana peneliti dilihat, dieksplorasi, dan didefinisikan CX di dalam masalalu adalah penting sehingga kita da
pat mulai dimana mereka meninggalkan off dan 
bergerak pada, bukan dari hanya mengulangi apa yang mereka lakukan.
Untuk bertahan hidup di hari ini ekonomi, menawarkan berkualitas
tinggi barang dan jasa saja adalah tidak cukup. Perusahaan memiliki untuk bersaing pada  suatu yang lebih kompleks tingkat
dengan menciptakan pengalaman pelanggan yang memuaskan melalui semua tahapan dari proses pembelian, mengelola harapan
pelanggan dan penilaian sebelumnya, selama, dan setelah itu dijual.
Definisi dari CX adalah benar-benar luas. Mereka berkisar dari seorang pelanggan pembelian dan konsumsi pengalaman aktual dan
diantisipasi, korban ekonomi yang khas atau hasil dari menghadapi, menjalani, atau hidup melalui hal-
hal, untuk itu gagasan dari para baru, pengalaman-mencari konsumen sebagai co-pencipta nilai dan pengalaman. Istilah “co-creation”
menyoroti yang pengaruh dari pelanggan pengalaman pada pengalaman pemasaran strategis,
seperti sebagai yang yang diinginkan dan dieksekusi di dalam kemewahan barang/jasa, 
pariwisata, perjalanan, dan perhotelan konteks.
Penelitian menghubungkan pelanggan pengalaman untuk sebagian besar dari para hasil yang ers manag ingin
mengukur, atau, secara aktif mengukur. Ini mungkin niat dan pelanggan state-of-pikiran (misalnya, kepuasan pelanggan, pelanggan
yang di t ention t o menjadi c Ome dan / atau st a y l o y al, atau yang li k elihood dari mereka memberikan rekomendasi) , atau
perilaku aktual (misalnya, secara aktif merekomendasikan perusahaan persembahan, pembelian, dan pembelian
kembali perilaku, saham-of-kategori, atau kata-of-mulut perilaku). Namun, sementara
fenomenacustomer dan konsumsi pengalaman dapat menjadi ditelusuri kembali sebagai 
sejauh yang ke kontribusi dari ekonom Adam Smith dan Alfred Marshall di dalam awal kedua
puluh abad, yang baru-baru
ini signifikan jumlah dari manajerial, akademik, dan konsultasi publikasi di dalam bidang masih kurang baik yang padat founda- tion
dan pesan yang koheren tentang alam, dan yang lebih penting, yang
 

manajemen dari pelanggan pengalaman. Dengan ini saya merujuk ke pada kenyataan bahwa  kita masih tidak bisa memahami CX

ini benar makna  apa CX sebenarnya adalah, dan bagaimana untuk mengeksplorasi
pengetahuan yang mengarah ke manajerial tindakan.
Psikolog, behavioralists konsumen, bisnis, manajemen, dan sarjana pemasaran, filsuf, ekonom, manajer, dan konsultan
yang semut mencoba untuk mendekati dan make rasa dari pelanggan pengalaman dari mereka yang unik sudut
pandang. Mengukur Pelanggan  Pengalaman menyediakan Anda dengan sebuah luas tinjauan dari apa
yang telah telah ditulis tentang CX sebagai dari hari ini. The fol- melenguh Ringkasan sejarah dan berkembang kategori
mengungkapkan dan menjelaskan yang berbeda CX perspektif dan mereka penting interkoneksi.
Tabel 1.1 menunjukkan pada struktur dari para literatur review, menunjukkan sebuah luas 
kronologis representasi dari para CX sastra. Namun, para categorization ke sepuluh sungai 
tidak menyiratkan sebuah mulus evolusi dari salah satu aliran penelitian ke yang
lain. Ini aliran yang tidak saling eksklusif - beberapa yang saling melengkapi dan tumpang
tindih. Ini sepuluh aliran dari literatur yang subsequently dibagi menjadi tiga kategori, konten,proses , dan praktik , yang mewakili pa
ra utamafokus - sebuah tipologi dari CX pemikiran (lihat Tabel 1.1).
The konten kategori yang bersangkutan dengan menggambarkan berbagai konsep dari CX,  mendirikan yayasan dan mewakili yang
berbeda teoritis pandangan
 
Konten - konsep CX

Perspektif ekonomi - jejak pertama

The pentingnya dari pelanggan pengalaman sebagai yang pembalap dari konsumsi
telah telah ditunjukkan di dalam awal ekonomi literatur (misalnya, Keynes 1936),
di mana itu adalah digambarkan sebagai yang ukuran di mana konsumen memutuskan apa
barang dan menghasilkan pengalaman untuk pembelian (Parsons 1934).
 
Kekuatan rasionalitas
Meskipun pengakuan awal
pentingnya pelanggan pengalaman sebagai seorang “cukup pilihan kriteria” (Howard & Sheth 1969, p. 26) untuk
pembeli perilaku, rasional (yaitu, kognitif berfokus) pemeriksaan
awal perilaku peneliti bersikeras pada menjelaskan konsumen tindakan sebagai suatu proses kognitif yang murni rasional (misalnya,
Ajzen & Fishbein
1977). Ini pandangan, menghubungkan kognisi, mempengaruhi, dan perilaku (CAB), menunjukkan bahwa pelanggan yang terlibat
dalam penilaian rasional masa lalu mereka, sekarang, dan membayangkan pengalaman masa depan dan menggunakan informasi ini
untuk menentukan perilaku mereka niat. Menurut CAB, pelanggan mendasarkan keputusan mereka proses
pada suatu berurutan rasional penilaian dari harapan terhadap hasil (misalnya, 

4
Gronroos 1997). Peneliti CAB percaya bahwa pelanggan mengumpulkan informasi yang cukup untuk mengevaluasi pilihan dengan
terus menilai ekspektasi mereka satu per satu, yang, pada gilirannya, mendorong niat mereka.

Namun, Terlepas dari komplikasi dan inkonsistensi dalam konseptualisasi mereka , peneliti CAB menjunjung tinggi definisi

perilaku konsumen rasional sebagai
 
Tidak semuanya otak - peran emosi
Experiential peneliti menyarankan bahwa emosi memainkan sebuah, jika tidak itu , penting peran dalam konsumen perilaku. Selanj
utnya, mereka kembali
memperkenalkan dengan pentingnya emosi, dan yang emosional pelanggan pengalaman di konsumen prilaku IOR (misalnya,
Hirschman & Holbrook 1982). Pergeseran menuju fokus
nonutilitarian untuk menjelaskan konsumen pilihan yang didukung oleh para perbedaan antara membeli dan mengkonsumsi perilak
u, menegaskan bahwa menggunakan suatu produk atau layanan(yaitu, para pelanggan pengalaman), akan akhirnya menentukan sua
tu 
konsumen pilihan (Alderson 1957). Ini transferensi dari satu fungsi ke arah sifat hedonistik produk dan jasa menyoroti
emosi pentingnya untuk CX manajemen (Klaus 2011).
 
Daya tarik yang luar biasa
Membangun pada emosional faktor sebagai suatu landasan untuk menjelaskan konsumen perilaku, peneliti sekarang mengalihkan
fokus mereka terhadap perbedaan dalam pengalaman-pengalaman emosional. Dari penelitian ini muncul dua aliran pengetahuan:
pengalaman luar biasa dan penilaian keseluruhan dari pengalaman pelanggan (Klaus & Maklan 2011). Luar
Biasa pengalaman penelitian, berdasarkan kerangka ilmu sosial, menantang gagasan pemikiran tradisional, kualitas layanan
beralasan-bahwa pelanggan pengalaman adalah suatu penjumlahan dari semua yang elemen dari sebuah holistik  pelanggan pengala
man (Verhoef et al. 2009). Pengalaman yang luar biasa penelitian mengacu kepada gagasan bahwa, sementara menghadapi
pengalaman yang luar biasa, seperti sungai arung jeram pengalaman sering dikutip (Arnould & Harga pariwisata
1993),, vacations, makan, menjadi di hiburan taman, dan mengambil bagian dalam 
olahraga dan rekreasi kegiatan, konsumen baik tidakbisa dan tidak tidak mengikuti yang 
tradisional paradigma konfirmasi-diskonfirmasi menghadapi pengalaman-pengalaman
ini (Klaus & Maklan 2011). Ini paradigma menyatakan bahwa pelanggan hanya menilai 
mereka pengalaman dengan membandingkan mereka harapan untuk mereka persepsi. 

Antara pengalaman luar biasa, kategori yang paling

berkembang adalah pengalaman mengalir dan puncak . Schouten dkk . (2007) diciptakan dengan istilah “transenden cus t omer exp
erien c e” t o r e f er t o fl o w dan / atau puncak experien c es. Fl o w expe- riences kejadian yang peristiwa di mana kita sedang be
nar-benar terlibat dalam suatukegiatan untuk nya sendiri sake. Kami ego mengambil sebuah 
kursi belakang, waktu terbang, setiap tindakan pasti mengikuti sebelumnya, dan kami sedang benar-benar
terlibat. Ini adalah sering disebut untuk sebagai “menjadi di sebuah zona,” dan dapat terjadi selama kreatif kegiatan (misalnya, men
ggambar atau menulis) atau saat terlibat di dalam 
olahraga dari kami pilihan. Puncak pengalaman yang sering digambarkan sebagai momen 
dari murni sukacita dan kegembiraan - saat-saat yang menonjol dari kejadian sehari-hari. Orang sering menghubungkan kenangan
abadi dari pengalaman puncak dengan pengalaman spiritual, bahkan ilahi. Kedua aliran, dan puncak pengalaman yang terkait
(Privette 1983) dan kadang-kadang tumpang
tindih di dalam sama kegiatan. Caru dan Cova (2003) Puncak, meskipun, bahwa kita harus tidak lupa tentang yang biasa pengalam
an dan mereka interlink hubungan dengan luar biasa pengalaman. 
Kuncimereka pesan adalah bahwa tanpa membandingkan biasa pengalaman berasal dari kami sehari-hari duniawi kehidupan - di B
ahkan, benchmarking mereka - tidak ada pengalaman bisa dapat disebut “luar biasa” Dengan demikian, orang-
orang biasa pengalaman yang juga important bagian dari kami hidup, dan dapat terdiri dari berbagai tingkat dari intensitas. Sebagai 
hasilnya, para peneliti mengusulkan bahwa pengalaman pelanggan ada di sebuah pernah-
pergeseran kontinum antara biasa untuk luar biasa, bukan dari yang saling eksklusif ke salah satu (Klaus dan Maklan 2011).
Sementara kita dapat membangun bahwa pelanggan tindakan yang lebih dan lebih 
pengalamandidorong, ini sebenarnya memberikan sedikit panduan untuk manajer untuk 
deter-tambang yang jenis dari pengalaman drive yang jenis dari perilaku di mana tahap tertentu. Manajer sering tidak tahu apakah
dan ketika desain yang luar biasa pengalaman yang diperlukan untuk mendorong para penting perilaku
mereka yang mencari untuk, seperti sebagai pembelian, pembelian kembali, loyalitas, dan tive posi- kata-of-mulut. Selain
itu, jika pengalaman adalah memang sebuah perpaduan antara luar
biasa dan biasa pengalaman, bagaimana bisa manajer memahami di mana tahap dan melalui mana saluran, ini berbeda pengalaman 
perlu harus dirancang dan disampaikan? Mungkin yang pengetahuan tentang bagaimana pengalaman timbul dan berevolusi
yang pelanggan pengalaman proses dapat memberikan kita dengan beberapa jawaban untuk ini terbakar pertanyaan?

Proses - bagaimana pengalaman pelanggan muncul dan berkembang

Berdasarkan temuan jenis pengalaman
pelanggan konsumen dapat memiliki, peneliti pindah pada untuk mengeksplorasi dalam berbagai perspektif tentang bagaimana
pengalaman pelanggan muncul dan berkembang selama
interaksi antara para perusahaan, mereka saluran, mereka produk, mereka karyawan, mereka produk dan layanan , dan konsumen
(misalnya, Schmitt 2003). Dalam khusus, yang peran dan derajat dari keterlibatan dari para CX penyedia dan para pelanggan
dalam merancang, memberikan, dan mempengaruhi para pelanggan pengalaman telah mendorong beberapa penelitian domain.
 
Mari berkumpul bersama - dari searah hingga kreasi bersama
The penelitian berkisar dari lebih penyedia-driven, searah (yang perusahaan) perspektif pelanggan-driven, co-menciptakan
pengalaman (Palmer 2010). Di dalam satu sisi, peneliti menyarankan bahwa setiap perusahaan bisa, 
dengan dukungan dari mereka pelanggan, bertujuan untuk hati-hati kerajinan yang pengiriman dari sebuah pengalaman pelanggan
(Payne et al. 2008). Perspektif ini menyoroti peran dari berbagi
pengetahuan proses, seperti yang perusahaan berusaha untuk memahami setiap aspek dari pengalaman pelanggan di seluruh
langsung dan tidak langsung pertemuan dan interaksi dengan mereka yang
5
ada dan potensi pelanggan (frow & Payne 2007). Dan, mari kita menjadi cukup jelas, baik sudut pandang (yang perusahaan dan
pelanggan mereka) memainkan peran penting dalam mengembangkan, melaksanakan,
mengukur, dan mengelola para pelanggan pengalaman. Di satu lainnya sisi, peneliti menunjukkan bahwa keterlibatan pelanggan
dalam pengalaman desain dan manajemen proses akan menambah sedikit lebih dari biaya, dan con- firmation dari yang
sudah ada pengetahuan. Atau sebagai yang Kepala Pemasaran Petugas (CMO) dari sebuah  telekomunikasi perusahaan yang
disebutkan dalam sebuah wawancara dengan saya, “Kami sudah tahu apa
yang mereka [yang pelanggan] inginkan. Mereka menginginkannya lebih murah, lebih cepat, dan lebih dapat
diandalkan. Bagaimana bisa yang mungkin membantu kami?” Lainnya internal
yang pasar penelitian kelompok, seperti sebagai konsumen elektronik, kenaikan serupa 
pertanyaan oleh menyoroti bahwa sering konsumen hanya “tidak tahu apa
yang mereka benarbenar inginkan. Jadi, bagaimana bisa ini bantuan kami di kami penelitiandan pengembangan proses?” Di sampin
g itu, dari Tentu saja, ada adalah selalu yang pengertian manajer hanya mengetahui pelanggan mereka “lebih baik daripada yang
mereka lakukan sendiri.”

Namun, sebuah terkenal studi menyoroti bahwa sementara 80 persen dari Kepala Eksekutif Officer (CEO) mengklaim mereka mem
berikan besar pelanggan pengalaman, hanya 8 persen  dari mereka pelanggan setuju dengan ini penghakiman.
Pengalaman menciptakan bersama membutuhkan interaksi antara pelanggan dan perusahaan. Sementara para peneliti
menghubungkan ini pendekatan dengan pelanggan pengalaman- ence, kadang-
kadang yang koneksi adalah kabur (Klaus & Maklan 2011). Tidak seperti yang puncak pengalaman perspektif, yang co-
creation perspektif menganggap pelanggan pengalaman holistik, termasuk semua interaksi  di sebuah berurutan agar (Payne et al.
2008). Kreasi bersama menganggap setiap interaksi sebagai keharusan untuk evaluasi pelanggan atas pengalaman mereka
(Ballantyne & Varey 2006). The Fungsi dari para perusahaan adalah karena itu untuk memfasilitasi para tomers
cus- kemampuan untuk mencapai sebuah optimal pengalaman (LaSalle & Britton 2003). Salah satu keterbatasan dari ide co-
creation adalah penjelasan memadai atas dampak dari sosial konteks di dalam pelanggan pengalaman, seperti sebagai peer-to-
peer interaksi. Kami semua tahu bagaimana berpengaruh ini peer-to-peer, atau, jika
Anda li k e , c onsume r - t o- c onsume r / cus t ome r - t o-cus t omer di t e r tindakan a r e . Hanya berpikir tentang itu kekuatan da
ri rekan tinjauan di e-commerce, atau yang pengaruh dari website seperti TripAdvisor. Pengalaman individu dari
produk atau layanan dapat menjadi sangat bergantung pada para sosial pengalaman dari kelompok atau lebih
luas sosial konteks (non-Yahudi et al. 2007). Setelah semua, kita ence pengalaman- memiliki makan malam oleh diri kita
sendiri, dengan kami cintai yang, atau dengan suatu kelompok teman-teman, di sepenuhnya berbeda cara, hanya karena dari para pe
rusahaan (atau kurang dari itu) kami berada di. Para
peneliti berpendapat bahwa para sosial konteks , mungkin lebih tepat diberilabel sebagai yang “pelanggan konteks,” menunjukkan b
ahwa para pelanggan pengalaman  adalah tergantung pada pelanggan, lain pelanggan, dan penyedia layanan sama (misalnya,
Mascarenhas et al. 2006). Masyarakat merek penelitian adalah domain lain memberikan beberapa wawasan yang berguna ke
dalam pelanggan aspek konteks pengalaman pelanggan (Schouten et al. 2007) oleh menyoroti para komunitas aspek, yang kita hari
ini menemukan begitu sering di sosial media. Namun, para peneliti sering gagal untuk mengidentifikasi bagaimana keanggotaan dal
am sebuah komunitas merek mengubah pengalaman pelanggan secara keseluruhan, dan, yang lebih penting,
konsumen perilaku. Christensen dkk. (2005) memperluas ini sastra dengan mengirimkan bahwa konteks - didefinisikan sebagai apa
yang pelanggan yang mencoba untuk mencapai, independen dari yang layanan penyedia dapat 
mempengaruhi yang pelanggan pengalaman. Bayangkan Anda hanya ingin untuk mendapatkan sebuah 
pekerjaanyang dilakukan: Untuk contoh, setelah meneliti yang tablet Anda ingin untuk membeli, Anda hanya ingin untuk berjalan k
e dalam bandara toko dan membeli itu untuk yang diiklankan harga. Tidak ada kerumitan, tidak ada pembicaraan penjualan , tidak
ada asuransi tambahan , tidak perlu pengaturan , tidak
ada permintaan lain . Anda hanya ingin untuk membeli yang tablet dan mendapatkan di dalam pesawat. Namun, yang layanan orang 
berikut mereka naskah dan meminta Anda semua pertanyaan-pertanyaan ini: “Apakah Anda yakin Anda ingin ini ? Salah satu”
“Apakah Anda melihat ini ? Satu” “Bolehkah saya menawarkan yang ini ?” dan sebagainya . Dalam hal
ini kasus, Anda pengalaman mungkin tidak menjadi seorang yang baik salah
satu. Sekarang bayangkan skenario dua: Anda berjalan ke dalam sama toko, tetapi Anda tidak yakin belum yang tablet Anda ingin untu
k membeli. The sama layanan orang dan pendekatan mungkin sekarang akan menawarkan persis dengan bimbingan dan informasi And
a yang mencari untuk. Anda yang paling mungkin akan memiliki sebuah baik pengalaman,
dan meninggalkan yang toko dengan sebuah tablet, juga. Dalam kedua kasus, Anda sedang mencari
untuk membeli yang sama tablet, dan Anda lakukan, tapi Anda pengalaman, dan kemungkinan dari berbagi mereka, dan yang kemu
ngkinan dari kembali ke dalam toko yang di dalam berlawanan sisi dari satu spektrum. Dan ini tergantung semata-mata pada pengal
aman Anda sedang mencari untuk, tidak pada produk, bukan pada harga, bukan yang layanan personil, dan tidak dengan toko lokasi.
Pendekatan lain dalam mengeksplorasi pengaruh pengalaman pelanggan
adalah untuk menemukan yang peran dari beberapa pemangku
kepentingan (Roper & Davies 2007). Ini perspektif menarik perhatian untuk para fakta bahwa para pelanggan dan hubungan
perusahaan adalah hanya salah
satu dari banyak hubungan penting dalam menciptakan pelanggan pengalaman (Verhoef et al. 2009). Ini menunjukkan bahwa men
gerti- ing pengalaman pelanggan melibatkan mengidentifikasi pengaruh semua pemangku
kepentingan di menciptakan para pelanggan pengalaman. The kontribusi dari ini penelitian adalah menambahkan, fokus konstruksi
sosial, dan oleh karena itu diperkaya pemahaman, dari pengalaman pelanggan. Namun, kita masih
perlu untuk menentukan mana korban perlu untuk menggabungkan dengan pengaruh dari ini pemangku
kepentingan interaksi di mereka CX desain. Sementara proses penelitian memberikan beberapa menarik wawasan ke
dalam jika - dan jika ya, bagaimana - yang tegas, yang custom ers, dan lainnya pemangku
kepentingan dapat berinteraksi dan akhirnya membuat pengalaman bersama-sama, hal ini juga menimbulkan banyak
pertanyaan. Misalnya: Kapan praktik manajemen transaksional
yang lebih searah lebih tepat daripada praktik berbasis pengalaman ? Bagaimana bisa 
sebuah perusahaan menentukan dan mempengaruhi para

Pentingnya dari peer-to-peer interaksi? Akan lain pemangku kepentingan menjadi suatu bagian
dari para pelanggan pengalaman desain? Jika ya, yang
mana , dan dalam kapasitas apa ? Di dalam berikut kami sekarang mengambil sebuah tampilan di bagaimana hari
ini perusahaan berlatih CX dan apa yang kita bisa pelajari dari mereka.
 
Praktek - penggambaran literatur manajemen CX

6
CX adalah tidak secara eksplisit dibahas di dalam konteks dari pemasaran praktek, dan memang
seharusnya begitu, karena itu adalah, setelah semua, sebuah strategis inisiatif. Namun, ada sebuah negara
berkembang praktek literatur dalam satu marketing disiplin, yang fol- terendah bekerja dalam disiplin lain seperti sosiologi,
antropologi (Garfinkel 1967), dan sosial filsafat (Schatzki 1996). Sebagian besar dari para pemasaran lit- erature, difokuskan baik
pada “hiburan” aspek pelanggan pengalaman (Pine & Gilmore 1999) atau pada manajerial hasil dan tindakan (misalnya, Berry et
al. 2002).
Dampak pengalaman pelanggan pada bisnis belum dibahas dalam literatur pemasaran sampai saat ini (Prahalad & Ramaswamy
2004). Menciptakan superior customer pengalaman yang dilihat sebagai salah
satu dari yang utama tujuan untuk yang sukses dari para organisasi (Verhoef et al.

Perspektif pemasaran jasa

Layanan pemasaran literatur yangbersangkutan dengan yang teoritis membangun pengalaman pelanggan, bukan hasil manajerial,

terbatas
(Verhoef et al. 2009) dan berdasarkan pada satu gagasan yang pelanggan pengalaman adalah suatu penjumlahan dari semua yang pe
tunjuk yang konsumen menerima dari semua 
langsung dan puncakrect interaksi dengan sebuah perusahaan dan mereka persembahan, 
yang menambahkan entah bagaimana ke sebuah pengalaman keseluruhan (Mossberg 2007). Konseptualisasi ini
pelanggan pengalaman telah telah dieksplorasi lebih baru-baru ini, menunjukkan yang holistik

Bab 2 Strategi CX dan Praktek Manajemen

CXini menderita dari yang luas, holistik definition; itu mencakup sebuah diperpanjang waktu bingkai, setiap pelanggan sentuh titik, d
an

7
kedua emosional dan fungsional tanggapan. Manajer, dalam rangka untuk menguasai
ini tantangan, perlu untuk mendefinisikan sebuah jelas lingkup yang cocok mereka strategi, dan menentukan rencana dicapai untuk
mengembangkannya. mengingat yang
menyarankan sifat kontekstual dari CX, tidak mungkin bahwa peneliti akan mampu mengembangkan komprehensif panduan dan
universal untuk implementasi CX cepat.

Demikian pula, konsultan akan tidak menemukan itu mudah untuk mengembangkan universal
yang terbaik praktek untuk mengurangi dengan risiko implementasi gagal. Mayoritas ulama menasihati manajer
untuk melakukan semua yang mereka bisa, berdasarkan asumsi tak tertandingi bahwa hanya yang benar-benar berkomitmen dan
ambisius yang akan berhasil (Prahalad &
Hamel 1990). Namun, skala besar, Program CX komprehensif mungkin di
luar yang langsung jangkauan dari kebanyakan perusahaan, dan mungkin tidak akan dianggapdiinginkan oleh semua perusahaan pada
rekening strategi masing-masing. Hanya berpikir tentang penerbangan anggaran, seperti Ryanair, di mana pelanggan pengalaman-
ence yang tidak dianggap untuk menjadi seorang terpisahkan strategis faktor. Jadi, apa adalah yang
pendekatan terbaik untuk menguasai tantangan ini ? Pertama, kita perlu membangun tipologi praktik CX berdasarkan
seberapa perusahaan benar-benar menyusun strategi, praktek, dan manusia usia program pengalaman pelanggan
mereka. Tipologi ini memungkinkan manajer untuk menentukan suatu level ambisi, lingkup upaya mereka, dan kalibrasi investasi
mereka sesuai . Sebuah tipologi CX mengelola ment adalah karena itu merupakan yang ideal mulai titik untuk perusahaan yang ingin
memahami kualitas dari yang
ada CX praktek dan rencana untuk CX pengembangan sistematis.
 
Tipologi adalah pendekatan yang berguna untuk memikirkan strategi manajemen . Doty dan Glick (1994) berpendapat bahwa ketika
“benar dikembangkan dan sepenuhnya ditentukan, [tipologi] adalah teori yang kompleks yang dapat dikenakan untuk pengujian
empiris yang ketat” (p. 231). Strategi danmanajemen ACX
practice tipologi yaitu karena suatu sistematis klasifikasi dari semua yangada praktek di ranga untuk memahami bagaimana ini prakte
k bekerja, dan, dalam sebuah berikutnya panggung, 
bagaimana yang berbeda praktek berhubungan dengan profitabilitas.
 
Analisis data dan pembangkitan dimensi
Para wawancara yang ditranskrip dan kode dengan NVivo 8.0, yang memungkinkan peneliti untuk mencerminkan pada kun
ci tema dan kode, dan membandingkan data
yang (Di Gregorio 2000). Coding, itu adalah, membuat rasa dari yang besar jumlah dari data
yang dari dalam wawancara, diikuti dengan didasarkan pendekatan yang dijelaskan oleh
Ryan dan Bernard (2003), yang menarik banyak dari Strauss dan Corbin (1990). Pendekatan yang membumi beroperasi hampir
secara terbalik dari penelitian ilmu sosial tradisional . Alih- dari mulai dengan sebuah hipotesis, yang pertama langkah adalah data
yang pengumpulan, menggunakan suatu berbagai dari metode. Dari yang data
yang dikumpulkan, yang kunci poin yang ditandai dengan suatu seri dari kode ,
yang sedang diekstrak dari yang teks. The kode yang dikelompokkan ke
dalam sejenis konsep dalam rangka untuk membuat para datayang lebih bisa
diterapkan. Dari ini konsep, kategori yang terbentuk, yang merupakan satu dasar untuk para
 penciptaan dari yang tipologi. Ini bertentangan dengan model tradisional penelitian, dimana peneliti memilih kerangka teori, dan
kemudian berlaku model ini
fenomenal, nomenon untuk dapat dipelajari. Di dalam pertama langkah, semua atribut, pernyataan dengan suatu tertentu makna, yang 
diidentifikasi. The awal kategorisasi dari atribut adalahyang hasil dari sebuah diperpanjang lokakarya yangmelibatkan para peneliti. S
etiap atribut diberi nama dan ditentukan. Selanjutnya, para peneliti dibahas
perbedaan dalam mereka atribut kategorisasi dan setuju atas revisi utesattrib-dan kategori definisi. Beberapa konstruksi muncul di leb
ih dari satuwawancara. Setiap peneliti meneliti transkripsi dan individu kode untuk mengidentifikasi pengulangan, dan didefinisikan
nama membangun standar, hasil-
ing di sebuah koheren coding struktur. The analisis dihasilkan sebuah kolam dari 47 atribut di lima dimensi dari CX strategi dan man
ajemen.
Untuk memaksimalkan yang wajah dan konstruk validitas dari para atribut dan dimensi , panel hakim ahli Ulasan atribut kolam
renang dan dihasilkan mereka sendiri dimensi (Dagger et al. 2007). The panel terdiri enam Mar- akademisi keting akrab dengan
strategi dan praktek CX. Pertama, panel mengomentari kejelasan, keringkasan, dan pelabelan atribut dan dimensi, dan,
jika perlu, menentukan label mereka sendiri untuk atribut
tersebut. Para panel anggota yang bertanya tentang kesamaan dari atribut, kejelasan dari kalimat, dan istilah yang digunakan dalam
kategorisasi. Di sesi berikutnya, para hakim yang diberikan semua dari yang mungkin nama-nama dan deskripsi untuk para atribut
individu, bersama-sama dengan kutipan asli yang digunakan untuk
label atribut. Para hakim yang kemudian diminta untuk memilih yang satu yang terbaik sesuai dengan nama dan deskripsi
atribut. Tim peneliti kemudian membandingkan dengan temuan dan dipilih yang nama dan deskripsi yang
muncul dari para hakim umpan balik. Dalam rangka untuk memenuhi
syarat, sebuah nama atau keterangan untuk sebuah atribut harus ke harus dipilih oleh di setidaknya lima dari yang enam hakim.
Setelah menyetujui pada para atribut deskripsi, masing-masing atribut di dalam ini- esensial kolam
renang itu dicetak pada sebuah indeks kartu dan masing-masing panel anggota yang diminta untuk membuat dimensi dan sub-
dimensi berdasarkan atas yang kesamaan dari para atribut dari para pelanggan pengalaman. Ini adalah up untuk para anggota untuk m
emutuskan jumlah dimensi mereka digunakan dan menemukan label dan deskripsi yang
tepat dari para dimensi (Klaus et al. 2013). The menyortir prosedur mengakibatkan generasi lima dimensi. Berikutnya, atribut masing-
masing dimensi yang diurutkan ke dalam salah satu dari tujuh kategori yang berkisar dari “sama sekali tidak mewakili” untuk
“sangat representatif.” Atribut
pemurnian mulai dengan yang pengecualian dari setiap atribut dinilai oleh para panel anggota sebagai baik “tidak sama sekali” atau h
anya “agak” representatif. Empat anggota dari satu panel harus ke menilai para atribut untuk menjadi “agak” atau “sangat” representat
if untuk sebuah atribut untuk dapat dimasukkan dalam satu akhir kategorisasi. 

Akhirnya, para panelitu diberikan dengan konseptual deskripsi dari para dihasilkan lima dimen- diskusi- dan meminta untuk menilai 
mereka sebagai “sangat berlaku,“agak berlaku,” atau “tidak berlaku.” Atributmembutuhkan penilaianminimal “kadang apa
8
yang berlaku” untuk dapat dipertahankan. Ini prosedur mengakibatkan di dalam retensi semua47 atribut di lima dimensi. Lima CX m
anajer dikonfirmasi konseptual Model dan Ulasan baik yang mudahdibaca dan penerapan dari lima dimensi dan sesuai atribut. The be
rikutnya bab akan hadir dengan lima dimensi dari CX manajemen.

Bab 3 Dimensi dari CX Manajemen

Dimensi dari CX Manajemen

9
1. ruang lingkup dan tujuan
2. Proses dan implementasi
3. Kepemimpinan
4. Kebijakan yang dikembangkan
5. Tantangan yang dihadapi dimasa depan

Manajer melaporkan sebuah lebar kisaran dari alasan dan tujuan untuk memulai 
mereka CX program. Hanya tiga dari yang diwawancarai, namun, diartikulasikan
tepat definisi f atau mereka CX st r a t e g y / p r og r am. Hanyadua manajer dapat mengidentifikasi target
terukur untuk manajemen CX mereka . Sebagiann besar dari para informan dijelaskan CX dalam istilah yang sangat luas dan
ambisius, yang kami merasa berada agak samar-samar. Sebagai contoh, empat manajer menyatakan pendapat bahwa
pelanggan harapan dari layanan dan nilai yang meningkatkan semua yang waktu, dan bahwa 
ini tren menyebabkan mereka untuk merasa bahwa mereka harus untuk menjaga up dengan 
mereka pesaing mereka menganggap pengalaman sebagai menjadi sebuah baru depan di 
kompetisi di industri mereka . Namun, ini manajer ditawarkan sangat sedikit wawasan ke
dalam w h y ini adalah yang terjadi dan / atau w h y ini adalah terutama benar di mereka 
industr y . Penegasan tersebut manajer sering didukung oleh anekdot dari sangat
positif atau negatif pelanggan pengalaman, yang memungkinkan mereka untuk meletakkan
keluar dengan kasus untuk perbaikan di sebuah heuristik cara. The manajer didefinisikan
mereka pendekatan heuristik karena berdasarkan pengalaman-teknik untuk pemecahan masalah dan pembelajaran, yang mengarah ke
penemuan dan solusi berikutnya yang sedang tidak dijamin untuk menjadi optimal - sebuah “learning by
doing” pendekatan. Sebuah ager pria- dari sebuah utama bank yang mengatakan bahwa itu organisasi mulai berfokus pada CX
saat itu ditemui tinggi tingkat dari pelanggan pembelotan, meskipun menikmati lebih tinggi tingkat di langkah-
langkah dari pelanggan kepuasan dari nya pesaing.
Ini fenomena adalah sebuah reoccurring tema dan salah satu dari para pemicu untuk realisasi manajer bahwa pengukuran
tertentu tidak cukup untuk menjelaskan atau memprediksi konsumen perilaku saat ini. Tiga manajer pra sented narasi dari perspektif
yang lebih proaktif, menunjukkan
bahwa tujuan dari mereka program adalah untuk meningkatkan mereka perusahaan saing (kinerja) melalui inovasi dan diferensiasi.

Definisi yang biasanya luas dan berhubungan dengan pelanggan titik kontak. Pengalaman pelanggan dan CX

manusia- agement yang sering digambarkan sebagai “holistik” dan menyatakan melalui mendongeng bukan dari sebuah menonjol
serangkaian strategi, taktik, proses, dan alat.

Pengembangan kebijakan CX

Tanggung jawab untuk program manajemen CX bervariasi. Di tiga organisasi , manajer senior mencalonkan diri sebagai juara

program. Dalam empat orang lain, yang Program pemimpin mengadakan sebuah tengah manajemen posisi.
The sejauh untuk yang CX Program manajer merasa mereka upaya yang dukungan- porting bervariasi sangat besar. Sebagai salah
satu manajer menyatakan, yang proyek mulai
dari pemasaran dan penelitian tapi yang tim segera menyadari bahwa CX diperlukan perubahan di seluruh
organisasi. Sayangnya, mereka tidak dapat mengumpulkan dukungan yang cukup dari manajemen puncak. Perusahaan tidak
menetapkan pengukuran kinerja hasil, dan kami mengamati link antara satu dengan baik-diartikulasikan set dari tujuan dan senior
yang pengelolaan dukungan dari CX.

Penelitian, pelanggan kepuasan, dan pemasaran komunikasi dipandang sebagai baik kunci katalis dari CX manajemen dan suatu 
sarana dari memberikan suara dari para pelanggan. Untuk sebuah Eropa Bank, CX mulai sebagai seorang marketing inisiatif, yang
timbul dari proyek penelitian pada peningkatan layanan pelanggan dan komunikasi, tapi itu berevolusi perlahan-
lahan dari yang inti. Ketika pengalaman- berasal manajemen ence dari kepedulian kinerja atau
kualitas dari pelanggan hubungan, itu adalah mampu untuk mengumpulkan atas dukungan manajemen segera dan berdifusi dengan
cepat di seluruh yang organisasi. Untuk beberapa, menjaga manajemen pengalaman dalam batas-batas
pemasaran membuktikan untuk menjadi bermasalah. Terlepas dari yang asal, penelitian mempertahankan sebuah
penting peran sebagai yang suara dari para pelanggan dan sebuah patokan dari kemajuan.
The  seluruh pengalaman desain [tim] adalah yang suara dari para pengguna [dan] kami  yang di konstan pertempuran [denga
n] itu bisnis.  (Responden 10)
Ada adalah bukti bahwa secara
formal kualitas perbaikan program dapat bertindak sebagai katalis untuk CX investasi. Dalam sebuah konstruksi perusahaan, sebuah 
“sempurna pengiriman” inisiatif adalah yang mulai titik untuk apa yang menjadi suatu luas CX Program.
 
Tantangan CX

Ada yang lebih konsensus di dalam tantangan dari CX implementasi dari ada adalah pada nya definisi, ruang
lingkup atau manajemen. Tiga utama tantangan muncul dari para Data: (1) pengelolaan yang multi-faceted sifat dari CX dalam 
sebuah terintegrasi dan koheren dengan
cara; (2) menghubungkan CX dengan hasil keuangan ; dan (3) yang perlu untuk melihat CX strategi sebagai sebuah jangka
panjang komitmen.
 
Mengelola sifat multi-segi CX
Hasil menunjukkan bahwa organisasi perjuangan untuk memahami apa yang consti- tutes CX, menggambarkan hal
itu sebagai suatu jumlah dari semua interaksi antara para klien dan para perusahaan. Dua organisasi mengadakan lebih canggih
dan lengkap pandangan dari para tahapan dari para keseluruhan pelanggan pengalaman:
Bahkan manajer dari organisasi berkomitmen untuk CX dilaporkan kesulitan dengan menerapkan strategi di seluruh fungsi:

10
Berbeda bisnis fungsi jarang berbicara dengan satu
sama lain, sehingga Anda berakhir  sampai dengan ini fungsi [perpecahan] antara manusia sumber
daya, pemasaran dan  operasi, masing-masing ditargetkan pada para kinerja  dari mereka  sendiri  hasil individu  dan
bukan dari  para konteks dari  yang  utuh. (Responden 8)
Yang lain hanya kewalahan, menyatakan bahwa mereka
[...] tidak mampu menganalisis atau mencari cara untuk menurunkan berat semua ini masukan  dan saran dan keluhan kadang-
kadang dan  menempatkan mereka ke
dalam  sebuah operasional roadmap dari  bagaimana untuk mengatasi, apa untuk mengatasi  pertama, dan bagaimana? (Respon
den 7)
Meskipun demikian, mayoritas yang optimis bahwa mereka akan mengatasi seperti masalah.
[...] suatu hari nanti di dalam masa  kita akan ke  harus  ke menempatkan semua ini bersama-sama  dan memiliki pandangan
yang lebih terintegrasi dari bagaimana hal-hal harus
ditangani  dengan  dari sebuah pelanggan pengalaman titik dari pandangan. (Responden 3)
 
Mengukur hubungan antara CX dan hasil keuangan
Ada adalah tidak ada yang koheren pandangan pada yang paling tepat langkah-langkah. Delapan perusahaan yang tidak
mampu untuk mengukur pada hubungan antara mereka CX program dan keuangan hasil. Responden sering disebut untuk sebuah k
ausal rantai antara pengalaman pelanggan yang lebih baik, kepuasan ditingkatkan, dan kemudian
meningkat loyalitas. Lainnya mencoba untuk memperkirakan yang langsung dampak dari mereka investasi di CX pada mereka pen
dapatan atau keuntungan. Tidak ada yang jelas bukti untuk yang terukurnya ini langsung link
yang telah disediakan, yang mencerminkan yang pertama tantangan dari CX strategi, atau sebagai salah
satu responden menyarankan:
 
 
CX sebagai investasi jangka panjang
Bahkan jika organisasi mengatasi ini tantangan, mereka menghadapi sebuah menanjak pertempuran untuk membuat satu kesadaran 
bahwa investasi di CX jangan tidak memberikan langsung dan dikenali keuangan hasil. The konsensus adalah bahwa sementara seb
uah alasan- cakap jangka panjang pandangan dari para strategi adalah diperlukan, ada yang tekanan untuk 
menunjukan segera kembali:
[...] bangunan  itu (yang CX Program)  konflik dengan jangka pendek tujuan, tujuan, dan prioritas  dari pemegang
saham dan  sebagainya pada. (Responden 13)
Lima praktik manajemen CX yang sesuai dan deskripsinya dirangkum dalam Tabel 3.1.
Setelah hati-hati menganalisis semua kasus studi sesuai dengan yang lima dimensi dari CX praktek, kami mengembangkan sebuah 
bahkan lebih rinci pandangan dari apa yang 47 “kunci bahan”
dari masingmasing dari para lima dimensi yang, dan menciptakan Tabel 3.2 untuk menunjukkan kami coding pendekatan.
Setelah menetapkan lima dimensi utama strategi CX dan mengeloa
ment praktek, kita yang sekarang mampu untuk membangun sebuah tipologi dari bagaima 
para perusahaan dikelola Program CX mereka dan mengeksplorasi hubungan penting antara praktek-praktek ini dan profitabilitas.

Bab 4 Jenis dari CX Manajemen Praktek

Menghasilkan tipologi
11
Dalam rangka untuk menghasilkan suatu tipologi dari CX praktek, kami menggunakan yang CX strategi
dan manajemen dimensi kita dieksplorasi dan didirikan di dalam terakhir bab. Kami utama penelitian tim, yang
terdiri dari beberapa dari para marketing
terkemuka peneliti, meneliti setiap dari yang 14 CX kasus studi dan wawancara individual, menurut ke dalam lima dimensi dari CX p
raktek. Dalam rangka untuk melakukan ini, kita dikonversi dengan kunci bahan dari masing-masing dimensi dalam sebuah sesuai per
nyataan (lihat Tabel 3.2).
Pernyataan terkait berbunyi sebagai berikut:
BEN - Kami mengelola kami  pelanggan pengalaman sebagai  suatu  sarana  dari memperkuat merek kami  nilai.
BMBP - Kami  memiliki model bisnis yang pasti bagi
pelanggan  pengalaman manajemen yang  mendefinisikan itu konsep,  yang tujuan,  diharapkan  out datang, dan  yang sumber
daya  itu  akan menerima.
BOI - Menghubungkan karyawan yang berhubungan dengan pelanggan  dengan  back-office  atau  operasi
sistem nasional sangat penting untuk memberikan pengalaman pelanggan yang sangat baik.
BPRO - Pengalaman Pelanggan  praktek yang didukung
oleh  sistematis  analisis  yang mengaji  pelanggan harapan, yang  pengalaman  disampaikan pada semua  poin dari  pelanggan kontak, dan  par
a efektifitas dari  yang proses  kami menyebarkan  ke  memberikan pelanggan  pengalaman.
CXB - Pengalaman pelanggan adalah bagian penting dari merek kami.
CXLTC - Kami  menerima  bahwa  pelanggan pengalaman memerlukan  jangka panjang com- mitment dan mengelola  sesuai.
CFP - Pelanggan menghadap  orang  yang  yang fokus  titik dari  kami pelanggan  expe- expe  Program.
CPO - The harapan  dari kami  pelanggan adalah sebuah  kunci  bangunan  blok  dari kami pelanggan 
pengalaman strategi  dan praktek.
CSPN - Kami mengakui bahwa baik pelanggan  pengalaman  akan berubah  oleh pasar,  lokasi  dan lainnya
  kontekstual  faktor.
DFO - Pelanggan pengalaman adalah  suatu  yang signifikan  pembeda bagi  kita  di dalam pasar.
DIF - Kembali-kantor dan  menghadapi pelanggan karyawan  yang  sepenuhnya  menyadari dari  pelanggan pengalaman tujuan dan  yang 
kemajuan ke arah mereka yang  kita  sedang  membuat.
DMA - Kami  mendokumentasikan  praktik  terbaik dalam pengalaman pelanggan  untuk  pelatihan
dan tujuan pembangunan.
DOP - Kami memiliki sebuah  didefinisikan dengan
baik proses  untuk  mengelola  pelanggan pengalaman- ence  dan pemantauan  yang berdampak  pada  kami bisnis kinerja.
EOC - kami  pelanggan pengalaman strategi  yang dikembangkan dalam pertimbangan dari  hasil  yang relevan  untuk  kami pelanggan.
EOE - kami pelanggan  pengalaman  strategi yang  dikembangkan  dalam  pertimbangan  dari karyawan  hasil.
EOO - kami pelanggan  pengalaman  strategi yang  dikembangkan  dalam  pertimbangan  dari kami  secara
keseluruhan organisasi  strategi dan  pemegang saham  harapan.
EPN - Kami  dapat mengidentifikasi  banyak  insiden di  mana pengalaman pelanggan yang  baik  atau  buruk memengaruhi bisnis kami  .
ESQ - Kami percaya bahwa pengalaman pelanggan didasarkan terutama pada kualitas layanan kami.
EXT - Pengalaman pelanggan yang luar biasa melibatkan melakukan sesuatu yang ekstra  dan tidak terduga.
HEC - Pelanggan  pengalaman  mulai keluar sebagai  sebuah (pilot)  proyek dan  memiliki  sekarang  menjadi 
besar  dampak  pada  kami strategi  dan yang  cara  kita  melakukan  bisnis.
HOF - Pelanggan strategi pengalaman dan tujuan yang dikembangkan melalui  resmi  dan transparan  strategi dan  perencanaan  proses.
 
  HOLN - Menerima  bahwa  yang holistik sifat dari  pelanggan pengalaman membuat sulit untuk menentukan, kita tetap bekerja keras untuk
mengklasifikasikan  pengalaman pelanggan, batas-batas yang ditetapkan untuk itu dan mengidentifikasi terukur hasil.
ICFT - Manajemen pengalaman pelanggan memaksa kami untuk mengintegrasikan fungsi
tions dan unit bisnis di seluruh organisasi.
ICLE - The pelanggan  pengalaman  strategi dan  program yang menikmati yang kuat dan  terlihat dukungan  dari para  paling senior
yang  manajer  dari para  perusahaan.
ICMR - Kami  menilai para  individu karyawan  kontribusi untuk pelanggan  pengalaman  dan menghubungkan  ini ke / nya penghargaan.
IDO - Kami  memulai pada sebuah  pelanggan pengalaman Program sebagai  suatu  sarana  dari menangani pelanggan muncul tuntutan.
IETPD - Kami membuat  sebuah konsisten pelanggan  pengalaman  di semua  pelanggan sentuhan-poin.
INV - Kami  percaya  bahwa  yang terbaik  layanan adalah  yang layanan  yang tersebut  pelanggan tidak mengakui sama sekali.
IOE - Memberikan  sebuah baik pelanggan  pengalaman  menciptakan sebuah  kuat emo-  tional ikatan  antara  kami pelanggan  dan kami.
IOM - Kami memiliki sarana yang didefinisikan dengan mengukur pelanggan pengalaman-  ence dan  laporan  tentang  nya kemajuan secara
teratur.
ITO - Kami adalah baik menyadari  dari yang / atau apa  acara dimulai  kami pelanggan  pengalaman  Program.
ITP - Kami adalah yakin bahwa kami  memberikan sebuah  konsisten  pelanggan pengalaman- ence  di semua  poin dari  pelanggan kontak.
KSO - Pelanggan pengalaman adalah  sebuah kunci strategis  tujuan  untuk  yang seluruh  organisasi,  dan 
kami  mengelola  dan mengukur nya  dampak  pada  bisnis kinerja.
LCXFO - Menerima  bahwa  itu  adalah sulit  untuk  Link  pelanggan pengalaman manusia-
agement  ke  spesifik  keuangan hasil, kami  tetap  berusaha untuk melakukan jadi dan  yang  membuat baik kemajuan.
LCL - Kami  memiliki  ukuran yang jelas tentang bagaimana pengalaman pelanggan
berdampak pada loyalitas pelanggan.
LCR - Kami memiliki ukuran yang jelas tentang bagaimana pengalaman pelanggan berdampak pada rekomendasi pelanggan (dari mulut ke
mulut).
LCS - Kami memiliki ukuran yang jelas tentang bagaimana pengalaman  pelanggan memengaruhi kepuasan pelanggan.

MCI - Mengelola  pelanggan pengalaman telah  membuat kami  mengintegrasikan kami  variabel saluran ous ke pasar yang lebih baik.
OOS - Meningkatkan pengalaman pelanggan telah meningkatkan  daya saing  kami .
PAC -Central ke kami  pelanggan pengalaman Program adalah  untuk  memastikan bahwa semua  kita  orang 
bertindak sepadan dengan kami  merek dan  nilai-nilai ketika berhadapan dengan  pelanggan.
PRD - Karyawan  kontribusi untuk pelanggan  pengalaman  membentuk  sebuah impor-
bagian  penting dari  manajemen  SDM  kami :  pelatihan,  rekrutmen, dan  penghargaan.
PSM - Pengalaman pelanggan adalah aktivitas manajemen yang diakui terkait dengan hasil yang  dapat diukur .
RMD - Setiap orang dalam organisasi tahu siapa (atau yang group)  adalah bertanggung
jawab untuk mengelola pelanggan  pengalaman, melaporkan pada nya  hasil,  dan mengembangkan 
nya  praktek.
RVP - ada pengukuran  dari kami  pelanggan pengalaman pengiriman yang
dibahas,  mereka  keterbatasan yang diakui,  dan kami  sedang  bekerja untuk meningkatkan kami  pengukuran dari  pelanggan pengalaman.
12
SAM - Kami mengukur pelanggan  pengalaman  pada  suatu  yang lebih luas secara  daripada net
skor promotor saja.
TERSEBUT - Pasokan rantai  manajemen  adalah suatu yang
tidakterpisahkan  komponen dari  kami pelanggan  pengalaman  strategi dan  manajemen  karena  itu  adalah penting  untuk  pengiriman  dari baik p
elanggan pengalaman.
TAI - Kami  melatih  dan mengembangkan kami  menghadapi pelanggan karyawan  bagaimana  untuk
memberikan pengalaman pelanggan yang luar biasa.

The tiga utama dan dua tambahan peneliti yang
akrab dengan para penelitian domain dan tujuan dinilai setiap pernyataan pada suatu skala 0-10, berlabuh di salah
satu ujung dengan “ada adalah tidak
ada bukti untuk mendukung para pernyataan ,” dan di dalam lain dengan “ada adalah eksplisit bukti untuk mendukung para pernyataa
n.” Penilaian numerik ini berfungsi sebagai pendukung dan bukti dari setiap pernyataan untuk setiap kasus individu . Berikutnya, par
a primer peneliti disepakati nilai akhir untuk setiap pernyataan untuk menilai masing-masing
responden deskripsi dan memfasilitasi sebuah lebih disembunyikan dan orang tua trans- bentuk dari lintas-
kasus analisis. The proporsi dari kesepakatan antara primer peneliti pada mereka mencetak gol dari setiap pernyataan itu tinggi,
mendemonstrasikan keandalan dan kesesuaian yang tinggi atas temuan masing
masing . Kami diukur dengan tingkat dari kesepakatan menggunakan satu 
Spearman koefisien korelasi antara peneliti, yang sangat kuat dengan r = 0,88, p < 0,05. Kami menyimpulkan up yang nilai-
nilai untuk setiap dimensi dari masing-masing
perusahaan (kasus) sehingga yang kita bisa menetapkan sebuah nilai untuk setiap satu satu dari praktek-praktek yang perusahaan dita
mpilkan. Ini adalah membantu sebagai yang generasi berikutnya dari tiga jenis praktek menunjukkan perbedaan di setiap dimensi.
Setiap kasus studi itu lagi diteliti di dalam praktek ditampilkan dalam setiap dari yang lima dimensi, seperti juga sebagai di sebuah ke
seluruhan secara. Pada dasar penilaian, diskusi, dan rekomendasi penelitian
sebelumnya, yang utama penelitian tim dihasilkan tiga kelompok, yang berada sub sequently berlabel “Preservers,” “Transformers,”
dan “Vanguards.” Meja

Bab 5 Menghubungkan Praktik CX dengan Profitabilitas
 
Para peneliti, manajer, dan konsultan juara sama gagasan
bahwa mengoptimalkan tersebut pelanggan pengalaman adalah yang utama strategi untuk menghasilkan ditingkatkan pendapatan
penjualan, pangsa pasar, dan profitabilitas. Namun, sampai sekarang, ada adalah tidak

13
ada tipologi untuk membantu kami di dalam tugas dari menempatkan ini gagasan untuk para
tes dan membangun yang strategi adalah yang paling menguntungkan yang.
Dalam rangka untuk mencapai halini, kami melakukan sebuah global yang studi, melakukan wawancaradengan 311 CX manajer di
sekitar itu dunia. Para pewawancara meminta manajer untuk menentukan peringkat mereka kesepakatan pada suatu 7-
point skala untuk semua 48 CX manajemen prac- item Tice di rangka untuk menentukan klaster (Preservers, Transformers,
Vanguards) mereka praktek milik untuk. Selain itu,
manajer menjawab berbagai pertanyaan bisnis, pribadi, demografis, kinerja perusahaan , dan perilaku. Kami menganalisis data
menggunakan SPSS dan Laten Emas software paket untuk memastikan para validitas dan reliabilitas dari kami temuan

Yang membagikan wawasan mereka - informasi tentang pakar kami

Mayoritas responden adalah manajer berpengalaman. Responden usia yang terutama di

atas 29 (46%) dan 46 tahun (43,4%), dan mereka bekerja sejarah dengan mereka tegas membentang di setidaknya 3-
5 tahun (58,2%) atau lebih (41,8%). Hampir duapertiga dari responden memegang lebih senioryang posisi. Untuk menjadi lebih tepat, 
35,4 persen dimiliki CEO atau Direktur / Executive posisi dan lain 36,7 persen berada di posisi manajerial. Kurang
dari sepertiga (27,9%) memegang posisi “lainnya” . The perusahaan markas berada di dalam Amerika Serikat (32,2%), Inggris (19.
9%), Australia (18%), dan Kanada (17,7%). Hanya 12,2 persen dari perusahaan-perusahaan memiliki kantor
pusat di lain negara (misalnya, Finlandia, Swedia, dan Norwegia). Perusahaan yang terutama 
signifikan di ukuran, dengan para jumlah dari karyawan berkisar antara 21 dan 500 (34,4%) atau lebih dari
500 (44,1%). Kami mencapai suatu yang sangat
baik perpecahan antara baru perusahaan yang operasional untuk sampai ke lima tahun (49,8%
dan yang tersisa perusahaan yang baik didirikan.
The sampel itu secara merata dibagi antara perusahaan korban dan yang pasar mereka disajikan. Sekitar setengah (49,5%) dari
perusahaan semua responden yang layanan p r o vider s ; yang lainnya setengah diklasifikasikan themsel v es
sebagai p r oduc t / manu f acturing perusahaan. Dari perusahaan jasa, 44 persen dari semua disediakan mereka yang
disurvei layanan ke bisnis (B2B), sedangkan 56 persen ditawarkan layanan untuk consumers' mar k ets (B2C). The r atio adalah sama 
di dalam p r oduc t / manu f acturing kategori, di mana setengah disediakan barang ke bisnis (54%) dan yang remain-
ing 46 persen memberikan barang ke konsumen pasar (lihat Tabel 5.1).

Aktivitas perusahaan

Pelanggan pengalaman itu relevan untuk semua yang perusahaan kami yang
disurvei (lihat Tabel 5.2). Semua 311 usaha mengatakan bahwa mereka bisnis telah dikembangkan suatu eksplisit CX st r a t e g y / m
ana g emen t / divisi rencana. Mo r e dari sebuah third 
dari para perusahaan (37,3%) memperkenalkan program dua tahun yang lalu, sepertiga lainnya (33,8%) Tiga ke lima tahun yang
lalu dan yang sisanya (28,9%) lebih lima tahun yang
lalu. Semua responden yang terlibat, baik sepenuhnya (33,4%) atau sebagian (66,6%),
di dalam pengembangan, implementasi, dan pelaksanaan dari ini rencana. The CX strategi dan program-program yang dikembangkan 
terutama di dalam Inggris Amerika (30,5%), Kanada (19,3%), Australia (19,3%), dan Inggris Raya
(19,9%).

Tujuan dari analisis kami adalah untuk mengidentifikasi danmembuat profil kelompok perusahaan dengan sikap dan
perilaku yang sangat berbeda tentang manajemen CX. Analisis, dalam
yang intinya, menegaskan kami tiga CX mengelola- ment praktek - orangorang dari Preservers,
Transformers, dan Vanguards. Ukuran cluster , bagaimanapun, berbeda secara signifikan . Pelopor mewakili 19 persen
dari semua perusahaan dan Transformers kira-kira
45 persen, sedangkan 36 persen sisanya bisa

dianggap Pemelihara. Berikutnya, kita digunakan dalam klaster analisis data
yang untuk membangun penting hubungan antara yang berbeda praktik dan para perusahaan kinerja. Dipandu oleh penelitian
kunci lain yang dikutip dengan baik dan mapan (misalnya, Coviello et al. 2002), kami memilih pertumbuhan penjualan sebagai
pengukuran kinerja perusahaan yang paling valid . Sebagai keuangan ula
ma menasehati kita, penjualan pertumbuhan adalah sering sebuah Lebih baik diambil indikator ter untuk profitabilitas dari
profitabilitas menyatakan itu sendiri. Yang terakhir ini
sering artifisial dikurangi dalam rangka untuk menjaga dihasilkan pajak pembayaran sebagai rendah mungkin. Selanjutnya, kami
menganalisis kinerja dari semua 311
perusahaan. Hasil yang menggembirakan. Ternyata, CX adalah baik bisnis - 63,0 persen dari yang perusahaan kami diteliti di kami 
global yang studi mencapai penjualan pertumbuhan untuk yang terakhir tiga tahun periode. Selain
itu, 16 persen dari para perusahaan dengan sebuah eksplisit CX manajemen Program melaporkan pertumbuhan tingkat dari 11 perse
n atau lebih.
 
Sebelum kami menganalisis kinerja menurut cluster, kami menyelidiki apakah perusahaan dari setiap cluster dapat memiliki
kesamaan, dan
jika demikian, apa. Kami menggunakan berbagai demografi variabel sebagai kovariat (untuk menentukan apakah mereka memiliki 
sebuah signifikan pengaruh), dan mereka yang termasuk satu di sebuah waktu dan kemudian semua bersama-sama. Kovariat termas
uk yang usia dari para respondent, panjang dari kerja dengan para 
perusahaan, posisi di dalam perusahaan, panjang waktu di mereka saat
ini posisi; juga dengan usia dari para responden perusahaan, yang markas, persembahan, 
bisnis jenis, jumlah dari karyawan, apakah mereka diekspor dan penjualan pertumbuhan. Sayangnya, tidak ada kesimpulan pasti
yang bisa diambil . Beberapa dari ini faktor yang signifikan pada mereka sendiri, tetapi ketika dikombinasikan dengan orang lain,
mereka kehilangan signifikansi
14
mereka. Untuk contoh, para Vanguard klaster termasuk perusahaan markas di semua yang negara dari kami sampel; itu telah dibagi 
antara B2B dan B2C orientasi; itu tersebar dari layanan untuk manufaktur miskin, dari muda untuk
mendirikan perusahaan, dari kesehatan perawatan untuk para otomotif indus-mencoba; itu memiliki rentang dari kurang dari 100 u
ntuk lebih dari 10.000 karyawan. 
Sementara ini mungkin menjadi disayangkan dari sudut pandang statistik, itu memberikan kita wawasan yang
besar. Ini adalah sebuah pesan dari harapan dan bukti:
Praktek manajemen CX TIDAK tergantung pada konteks, TIDAK tergantung pada ukuran perusahaan,
sektor industri, atau lokasi. Aturan yang sama berlaku untuk semua orang.

Sekarang, pertanyaan penting: Strategi CX mana yang mengungguli

yang lain ? Dan, oleh berapa banyak yang itu mengungguli yang lain?
Sebelum kita mengungkapkan kami temuan, mari kita bermain sebuah sedikit permainan, dan lihat apakah Anda dapat menebak
benar jawabannya.
Merefleksikan segala sesuatu yang kita ketahui sejauh ini tentang praktek manajemen
CX, mengisi di Anda pribadi peringkat dari yang tiga cluster, Preservers,
Transformers, dan Vanguards bawah - Nomor 1 menjadi yang terbaik, Nomor 3 berkinerja terburuk cluster, (dengan perbandingan,
bahwa adalah, karena kita
telah menetapkan bahwa ada adalah sebuah kuat bisnis kasus untuk sebuah CX strategi). Pikirkan tentang yang paling menarik alas
an untuk mengapa Anda percaya Preservers, Transformers, atau Vanguards melakukan yang terbaik dan menambahkan itu ke
depan untuk Anda pilihan. The terakhir Kolom ini hanya untuk beberapa “tambah menyenangkan.” Cobalah untuk menebak seberap
a banyak lebih
baik Anda Nomor 1 dan Nomor 2 melakukan. Gunakan Nomor 3 sebagai patokan Anda . Sebagai contoh, jika Anda percaya Preser
vers yang Anda Nomor 1, Transformers adalah Nomor 2, dan Vanguards adalah Nomor 3, memberikan yang pemain
terburuk suatu skor dari 100. Gunakan ini skor untuk menentukan dengan nilai dari Nomor
2. Sebagai contoh, jika Anda percaya Transformers mengungguli Vanguards oleh 20 persen, Anda Transformers skor adalah 120, dll
 

Bab 6 Manajemen CX Anda

Hal pertama yang pertama - cluster mana yang Anda ikuti?
Untuk menentukan bagaimana merancang, menerapkan, mengelola, dan / atau meningkatkan
strategi CX perusahaan, kita harus menetapkan praktik mereka saat ini. Dalam
berikut, kami fokus pada titik jangkar tipologi, Vanguards dan
15
Pemelihara, dan diskusikan praktik mereka secara rinci. Jika perusahaan Anda, atau perusahaan Anda
tahu, dan / atau yang Anda selidiki tidak termasuk dalam kategori ini, itu
adalah Transformer.
Mari kita ingatkan diri kita sendiri dengan sangat cepat tentang perbedaan utama di antara keduanya
Preservers, Transformers, dan Vanguards atas kelima manajemen CX
dimensi praktik (lihat Tabel 4.1).

Neraca 67
Manajeme
n CX

tabel 4.1 Tipologi praktik pengalaman

pelanggan
Tipolo Luas dan
gi
Prese
rvers Transfers
Vanguards
Definisi, Ruang LinPgekruppanjangan
layanan. Akui
dan Tujuan sifat luas CE strategis. Tidak ada
dan yang lain prioritas "di
strategisnya atasnya".
Tingkat Fungsional Tata pentingnya.
Kelola dan Tautkan CE Kebijakan dan
inisiatif. ke tujuan tingkat
Fokus di organisasi operasional
dalam dan strategi. selaras. Terus
perusahaan. menerus penilaian
dan perbaikan.
P Kualitas Fokus pada Integrasi
e layanan, saluran proses
saluran integrasi, bisnis
n integrasi.
g pelanggan melalui
loyalitas, merek rantai pasokan dan
e lintas saluran.
persepsi, dan
l rekomendasi. HR yang Sepadan
o dan Organisasi
Pengemban
l gan
a kebijakan.
a
n
(Operasio
nal)
Kebija Kurangnya Komitmen atas-
kan menyeluMruahksud strategis,
Pengemba penglihat yang bervariasi untuk level sponsorship,
ngan an.
sponsorshi lintas
p. fungsi
Tantangan Bukan kepemilik
strategis Mencari an.
senior Penemuan kembali,
inisiatif, tidak bisa sponsorship, lebih bandyaank memelihara
buat metrik yang keunggulan kompetitif.
bisnis sesuai,
kasus untuk Mitra bisnis
perubabhisann terkadang a
i.s, dan proses faktor
model.
pembatas.

16
Pindah dari status quo ke keadaan yang diinginkan

Anda sekarang harus dapat mengalokasikan perusahaan Anda, atau perusahaan yang bersangkutan, ke
salah satu dari tiga kelompok strategi dan praktik manajemen CX:
Preservers, Transformers, dan Vanguards.
Selanjutnya, kita perlu mendiskusikan apakah itu diinginkan dan layak untuk
perusahaan yang bersangkutan untuk bermetamorfosis dari satu strategi dan manajemen CX
berlatih ke yang lain? Sementara dalam beberapa keadaan luar biasa mungkin saja menjadi
layak untuk beralih dari apa yang menurut penelitian kami lebih menguntungkan latihan, seperti
yang dilakukan para Vanguards, menuju kelompok kinerja yang lebih rendah- ter, seperti
Transformers atau Preservers, kami akan fokus pada apa yang kami yakini menjadi langkah
paling logis, yaitu, "naik tangga" ke (pada akhirnya)
menjadi pelopor.
Untuk mengembangkan dan mengeksekusi strategi CX yang lebih menguntungkan, perusahaan harus melakuka
untuk mendemonstrasikan kemampuan untuk mengembangkan kemampuan dinamis. Dinamis
kapabilitas mengacu pada aset di luar neraca akuntan-
sudut pandang yang ditentukan, menonjolkan manajemen "lembut" yang tersembunyi
aset untuk merangsang, dan pengaturan sumber daya yang sukses dari keduanya
di dalam dan di luar perusahaan. Ingat, misalnya, bagaimana Vanguards menggunakan
baik duta CX internal maupun eksternal untuk mengatur CX yang sempurna
pengiriman.
Pikirkan kapabilitas dinamis sebagai tiga konstelasi aktivitas:
merasakan, merebut, dan mengubah. Merasa berarti mengidentifikasi dan menilai
peluang, seperti pentingnya CX sebagai pesaing berikutnya
medan perang. Merebut berarti memperoleh dan menyebarkan semua sumber daya yang diperlukan
mengidentifikasi dan menangkap nilai - misalnya, dengan membeli buku ini. Untuk
transformasinya adalah terus bekerja dan memperbarui peluang ini - ingat
praktik Vanguards yang terus-menerus mencari cara baru untuk mengukur
dan mengelola dampak dari praktik manajemen CX mereka. Ini menunjukkan
bahwa Vanguards sadar meskipun (atau karena) arus mereka
status, pencarian konstan untuk perbaikan merupakan bagian fundamental dari a
DNA CX yang sukses.

Mengukur CX
Mengukur pengalaman pelanggan ada di benak setiap manajer CX,
tidak peduli apakah perusahaan tersebut adalah Preserver, Transformer, atau Vanguard.
Namun, ada perbedaan pendapat tentang kepentingannya. Sementara

Mengukur Pengalaman Pelanggan

Pemelihara percaya itu bukan perhatian utama, dan kepercayaan mereka mapan
pendekatan pengukuran (misalnya, kepuasan pelanggan), Transformers rec-
gambarkan bahwa CX membutuhkan lebih dari sekedar menambahkan satu pertanyaan ke pertanyaan yang su
pengukuran untuk benar-benar mengevaluasi CX dan dampaknya pada out-
datang, seperti kesetiaan dan promosi dari mulut ke mulut. Namun, mereka kesulitan
bagaimana dan di mana mengukur pengalaman pelanggan secara komprehensif.
Kebanyakan Transformers menggunakan pengukuran yang mereka yakini setidaknya dapat diukur
hasil yang mungkin dari pengalaman yang baik, seperti keinginan pelanggan
anjuran untuk merekomendasikan penawaran mereka, yang diukur dengan NPS. Pelopor,
tidak seperti yang lain, memiliki pendekatan yang lebih canggih untuk mengukur CX, dan di
Bab 7 dan 8 saya akan membahas tantangan untuk mengukur dengan sukses,
dan karena itu mengelola CX, termasuk contoh rinci tentang bagaimana perusahaan
telah berubah menjadi Vanguards menggunakan EXQ (ukuran pelanggan
kualitas pengalaman). Tidak seperti Preservers dan Transformers, Vanguards membidik
untuk analisis sistematis tentang ekspektasi pelanggan, pengalaman
disampaikan di semua titik kontak pelanggan dan keefektifan
proses yang mereka terapkan untuk mengirimkan CX. Ini menandakan yang sama sekali berbeda
pendekatan, melampaui pengakuan, penginderaan, dan kemudian memasuki
tahap perebutan. Pelopor mengakui bahwa pengukuran tradisional,
seperti kepuasan pelanggan, kualitas layanan, dan kemungkinan rekomendasi
perbaikan memiliki kekurangan tertentu, khususnya dalam konteks CX.
Pengukuran ini seringkali hanya mengukur niat, bukan konsumen sebenarnya
tingkah laku. Ini adalah fakta mapan dalam penelitian bahwa niat berbeda, seringkali secara signifikan, dari peri

ambil contoh "lebih dekat ke rumah". Apakah Anda akrab dengan tradisi
Resolusi tahun baru? Tepat tengah malam tanggal 31 Desst, epmeob-er
ple di sebagian besar negara Barat merayakan awal Tahun Baru
dan membuat komitmen untuk melakukan sesuatu yang akan menghasilkan sesuatu yang positif
perbedaan, seperti menghabiskan lebih banyak waktu dengan keluarga, menurunkan berat badan, dll.
Sekarang ingat kembali resolusi Anda selama tiga tahun terakhir - berapa banyak dari mereka
diterjemahkan menjadi hasil dan perubahan (terukur dan mapan)?
Bisakah Anda mendeteksi perbedaan antara niat dan perilaku? Jika ya,
17
Saya yakin Anda memahami poin yang ingin saya sampaikan. Pelopor, tidak seperti
lainnya, seperti perilaku dari mulut ke mulut, perilaku pembelian, pembelian kembali-
perilaku, pembagian kategori, dan pembagian dompet. Dif- utama kedua
maksudnya adalah bahwa Vanguards memahami bahwa mengukur hasil saja,

Neraca
Manajemn
CX

yaitu "apa" dan "bagaimana" yang dilakukan pelanggan, tidaklah komprehensif

cukup untuk memahami pengalaman pelanggan. Sebaliknya, Vanguards fokus
dengan cara eksplorasi tentang mengapa pelanggan melakukan apa yang mereka lakukan. Hanya digabungkan
dengan "mengapa", lakukan "apa" dan "bagaimana" yang benar-benar masuk akal, sehingga memungkinkan-
ing Pelopor untuk menyelidiki dan mengelola CX dengan cara terbaik. Ini
juga membutuhkan pemikiran baru dalam hal metode mana yang digunakan
mendapatkan wawasan, seperti teknik observasi (misalnya, etnografi dan jaringan
nografi) dan metode kualitatif lainnya. Penyebut yang umum dari
semua teknik ini dan pendekatan Vanguards dimulai dengan a
lembar kosong tentang apa itu CX, dilihat dari pelanggan
sudut pandang. Untuk mendapatkan wawasan sejati, tidak ada prasangka yang diizinkan.
Singkatnya, untuk beralih dari praktik CX Anda saat ini ke
yang paling menguntungkan, Anda perlu mengikuti langkah-langkah berikut:
1. Ukur perilaku, bukan niat.
2. Gunakan ukuran yang ada, seperti kepuasan pelanggan dan NPS, sebagai kompromi
pengukuran tambahan, dan jangan hanya fokus pada wawasan Anda.
3. Dapatkan wawasan dengan kehilangan persepsi Anda tentang apa yang Anda yakini dialami pelanggan. Ingat

contoh. Bersikaplah terbuka.

4. Jelajahi daripada mengonfirmasi apa yang membentuk pengalaman pelanggan.
5. Bicaralah dengan, bukan dengan, pelanggan Anda untuk mendapatkan wawasan yang benar.
6. Gunakan wawasan eksplorasi dan kualitatif ini untuk mengembangkan ukuran Anda sendiri-
ment, atau menggunakan pengukuran yang dikembangkan untuk mengukur perilaku

18
 berdasarkan CX holistik, seperti EXQ.
Pengalaman pelanggan dari sudut pandang pelanggan
Mengukur CX dan, secara khusus, poin-poin yang digariskan untuk mengembangkan a
Pengukuran CX yang sukses berjalan seiring dengan menjelajahi pelanggan pengalaman
dari sudut pandang pelanggan. Pelopor menjalankan bagian ini Manajemen CX hampir
sempurna dengan menggabungkan pengetahuan dan
wawasan yang diperoleh dari mengukur CX di semua kemungkinan pengaruh CX-
ers. Istilah "CX influencer" mengacu pada semua pelanggan langsung dan
interaksi tidak langsung dengan perusahaan dan penawaran mereka. Itu terdengar
agak sederhana ketika Anda mendengarkan Vanguards - yang harus dilakukan seseorang adalah mendengarkan
memperhatikan pelanggan Anda. Namun, ini seringkali membutuhkan lebih dari

8
7 Mengukur Pengalaman Pelanggan

hanya keterampilan mendengarkan. Faktanya, itu membutuhkan pola pikir yang berbeda,
filosofi CX yang berbeda. Saya sering ditanya apa perbedaan utamanya
antara Vanguards dan semua strategi CX dan praktik manajemen lainnya. tices,
dan saya yakin saya bisa meringkasnya dalam satu pernyataan: Pelopor tidak
bersaing dengan (perusahaan lain), mereka bersaing
g
Sebuah e
berdasarkan apa yang dialami pelanggan. r Sdesbutha
HaifHai
u p(elangg
Mendapatkan wawasan tentang bagaimng ana t s n
Sehbruanhng
a s ay
menganggap pengalaman mereka a
s a y a
adaVl.ahgSl ae nb due taashan Sstrategi ebmu CX
mereka, dan semua fungsi dancHai pah
departemen mengumpulkan dan berbagi wawasan dengan bebas
model platform terbuka dan semua akses. Praktik terbaik dan semua pengalaman
dibagikan secara bebas tidak hanya di seluruh perusahaan tetapi juga dengan semua pemasok,
mitra bisnis, dan pelanggan. Media sosial memainkan peran kunci dalam
mendapatkan wawasan ini dan melibatkan semua pemangku kepentingan. Personil dipekerjakan
keterampilan yang meningkatkan pengalaman pelanggan dalam konteks mereka. Sering
ini dianggap keterampilan "lunak", seperti kemampuan untuk mendengarkan, kenyamanan, dan
menunjukkan empati terhadap pelanggan. Contoh lainnya adalah fakta bahwa
Bonus karyawan pelopor dan kemajuan karier tidak didasarkan
berdasarkan nomor penjualan, tetapi pada bagaimana pelanggan mereka merasakan pengalaman mereka-
ences, mengarah ke poin berikutnya, pengiriman CX. Pendekatan langkah demi langkah untuk
bergerak untuk menjadi CX Vanguard yang berwawasan adalah sebagai berikut:

1. Ubah cara perusahaan memandang pelanggan. Semuanya berputar

di sekitar CX, dan semua orang berkontribusi.
2. Tanyakan kepada pelanggan Anda tentang bagaimana mereka mengalami semua interaksi mereka
dengan perusahaan Anda, sebelum, selama, dan setelah pembelian penawaran Anda.
CX tidak berakhir dengan penjualan; sering kali hanya dimulai dengan itu.
3. Bersaing untuk pelanggan Anda, bukan melawan orang lain.
4. Dengarkan pelanggan Anda, dan amati serta terlibat dengan mereka. Perhatikan,
dan, yang terpenting, beri tahu mereka apa yang Anda lakukan untuk mengatasi masalah mereka,
tantangan, dan saran - selalu berikan umpan balik untuk umpan balik.

5. Bagikan wawasan, contoh, dan praktik terbaik Anda ke seluruh perusahaan;

CX perlu tertanam dalam DNA perusahaan Anda.
6. Mengadopsi pendekatan CX dari luar ke dalam versus dari dalam ke luar.

Pendekatan langkah demi langkah untuk mengembangkan Vanguard praktik

menghadapi pelanggan di antara karyawan diuraikan di bawah ini:
1. Akui pentingnya karyawan yang berhadapan dengan pelanggan dalam pembentukan
pengalaman pelanggan.
2. Pekerjakan orang yang "tepat" sesuai dengan pengalaman pelanggan Anda
mencari - pikirkan keterampilan "lunak" versus "keras", dan sebaliknya.
3. Menggunakan teknologi sebagai pendorong untuk memberi karyawan akses ke semua informasi yang merek

4. Investasikan pada karyawan Anda - itu akan membuahkan hasil.

5. Menunjukkan kepercayaan dengan memberikan otonomi dan wewenang kepada karyawan
bertindak atas kebutuhan CX.
6. Lebih dari sekadar sikap "melayani dengan senyuman".
Anda sekarang memiliki titik awal yang bagus untuk berangkat
perjalanan untuk menjadi pelopor. Kami menawarkan tiga opsi berbeda untuk
menetapkan strategi CX yang sukses, berdasarkan tiga pendorong utama
19
profitabilitas. Di bab selanjutnya kita akan melihat secara mendalam bagaimana caranya
Anda dapat menggunakan salah satu faktor kunci ini, mengukur pengalaman pelanggan, untuk
memulai misi yang sukses untuk mengembangkan dan melaksanakan secara maksimal
strategi CX yang menguntungkan.
Tawaran unik…

Mengukur Pengalaman Pelanggan adalah tentang memberi Anda sebanyak mungkin dukungan
Anda mungkin bisa membutuhkan. Jika Anda masih ragu tentang di mana Anda duduk
tipologi (yaitu, apakah perusahaan saya, atau perusahaan tempat saya bekerja, Pemelihara,
Transformer, atau Vanguard?), Saya menawarkan Anda kesempatan unik: ikuti
link http://tinyurl.com/Measure-CX-Evaluation, jawab beberapa pertanyaan
untuk membantu kami dalam penelitian kami, dan kami akan melakukan analisis GRATIS untuk Anda
Strategi CX dan praktik manajemen, tidak hanya merinci cluster Anda
dan peringkat Anda, tetapi juga menyampaikan daftar tindakan yang disarankan secara berurutan
dampak tertinggi pada kinerja perusahaan, berdasarkan global kami yang luas studi.

20
Bab 7 Kualitas layanan vs. CX

Kualitas layanan adalah kesenjangan antara harapan pelanggan dan harapan mereka
penilaian keseluruhan (persepsi) dari pertemuan layanan (Parasuraman
dkk. 1988). Konsep populer tentang kesenjangan ini menyebabkan meluasnya orang-
Motto agement kebutuhan untuk "menyenangkan" pelanggan dengan selalu melebihi
harapan mereka. Sejauh ini, ukuran kualitas layanan yang paling populer adalah
SERVQUAL, dan setara komersialnya "Penilai," skala 22 item yang
dimensi kehandalan, jaminan, berwujud, empati, dan tanggung jawab-
siveness. Perusahaan yang menggunakan Penilai fokus pada episode layanan tertentu dan bertanya
pelanggan untuk menilai dimensi terhadap harapan mereka sebelumnya menggunakan
skala Likert 5 poin (Morrison Coulthard 2004).
SERVQUAL / Penilai telah ditantang secara konseptual, metodologis,
dan sehubungan dengan validitas dimensinya. Dari pada berdiskusi
tantangan yang membuat langkah-langkah ini tidak sesuai untuk fokus CX perusahaan,
Saya akan menggunakan diskusi untuk memvisualisasikan seperti apa ukuran kualitas pengalaman yang sesuai

pengalaman yang bertentangan dengan harapan mereka (Cronin Jr. & Taylor 1992). Penilai
generalisasi dipertanyakan karena fakta bahwa penelitian telah gagal
memvalidasi dimensinya (Buttle 1996). Pengalaman mengekspos pelanggan
penilaian nilai secara keseluruhan daripada dalam kaitannya dengan harapan. Kekurangan

4
8 Mengukur Pengalaman Pelanggan

atribut yang mencerminkan tujuan tingkat tinggi pelanggan yang mengarah ke

perilaku pembelian. (2) SERVQUAL sebagian besar berfokus pada penilaian pelanggan terhadap layanan

proses wakil dan interaksi manusia (Mangold & Babakus 1991; Cronin Jr.
& Taylor 1992; Richard & Allaway 1993). Fokus pada pengalaman pelanggan
nilai guna. Komponen individu dari interaksi dengan perusahaan mungkin dinilai
sebagai "kualitas baik", tetapi itu tidak otomatis berarti demikian keseluruhan
pengalaman dinilai berkualitas tinggi, begitu pula dengan pengukuran komponen
kualitas layanan memastikan bahwa pelanggan mencapai mereka
hasil yang diinginkan. SERVQUAL mencerminkan asal mula manajemen kualitas
kualitas layanan, pemecahan seperti manufaktur menjadi potongan-potongan kecil
sistem layanan kompleks dan pengoptimalan berikutnya dari setiap komponen. Ini,
bagaimanapun, tidak sesuai dengan bagaimana pelanggan menilai mereka pengalaman
keseluruhan. (3) Dimensi SERVQUAL terlalu terbatas (Sureshchandar et al.

2002) untuk menangkap pengalaman pelanggan sepenuhnya. Peneliti menyarankan yang lebih luas
dan konseptualisasi holistik, dan karenanya mengukur, pengalaman
(Verhoef et al.2009). Gentile dkk. (2007, hlm. 397) menyarankan: “Pelanggan
pengalaman [...] sangat pribadi dan menyiratkan keterlibatan pelanggan-
ment pada tingkatan yang berbeda (rasional, emosional, sensoris, fisik, dan
rohani)." Definisi holistik ini, meski konsisten dengan pengalaman,
terlalu luas untuk membuat pengukuran CX praktis. Pengalaman terbanyak
penelitian berfokus pada konteks pengalaman yang tinggi, menyoroti
aspek pengalaman yang luar biasa (Sharma & Patterson 2000; Chandon et
Al. 2005). Pendekatan pengalaman yang secara alami menarik ini membuatnya menantang
lenging untuk membuat ukuran CX universal yang mirip dengan SERVQUAL, pelanggan
kepuasan, atau NPS. (4) Pelanggan mengambil perspektif longitudinal saat menilai mereka

pengalaman dan percaya mereka bahkan memiliki pengalaman dengan perusahaan Anda
sebelum mereka membeli sesuatu. Ini pra-pembelian atau pra-langsung
hadapi pengalaman yang berkembang dari periklanan, promosi, dan
dari mulut ke mulut.

21
 Karena pentingnya sebagai penentu utama kepuasan pelanggan,
loyalitas, dan perilaku dari mulut ke mulut, EXQ memberikan lebih banyak bukti
bahwa manajer perlu mempertimbangkan CX sebagai tujuan strategis yang penting. Sebuah
pemahaman tentang pengalaman pelanggan, sejujurnya, sangat penting bagi perusahaan
tujuan strategis dan interaksi efektif dengan pelanggan yang berbeda. Itu
konstruksi yang dikembangkan oleh studi menyediakan cara bagi manajer untuk memastikan posisi
tive perilaku dan niat perilaku dari pelanggan mereka. Dalam semangat
berbagi pengetahuan secara bebas, bab ini mencakup skala EXQ (lihat Gambar 7.4).
Dalam bab berikut, saya akan mendemonstrasikan, menggunakan bukti dari beberapa
studi terbaru kami, praktik manajemen CX terbaik saat ini, dan
mereka di masa depan yang menggunakan strategi EXQ dan Vanguard.

Bagaimana mengukur CX - skala EXQ

EXQ
Responden menilai pengalaman pelanggan mereka pada setiap item skala menggunakan a
Skala 7 poin (1 = sangat tidak setuju, 7 = sangat setuju) atau sebagai Tidak tahu /

Hanya Apa yang

Diukur Yang
Dikelola

Tak dapat diterapkan. Item di bawah ini dikelompokkan berdasarkan dimensi untuk eksposisi
kenyamanan; mereka muncul dalam urutan acak dalam survei. Simbolnya
sebelumnya item sesuai dengan variabel yang disebutkan pada Gambar 7.1.
Pengalaman merek
BRE1 XYZ memiliki reputasi yang baik.
BRE2 Saya yakin dengan keahlian XYZ.
BRE3 XYZ memberikan saran independen (tentang produk / layanan mana
paling sesuai dengan kebutuhan
saya).
BRE4 Saya memilih XYZ bukan karena harganya saja.
BRE5 Orang-orang yang bekerja di XYZ mewakili merek XYZ dengan baik.
Persembahan BRE6 XYZ memiliki kualitas terbaik.
Penawaran BRE7 XYZ lebih unggul.
Pengalaman layanan (penyedia)
SPE1 XYZ menasihati saya selama proses
berlangsung. SPE2 Berurusan dengan XYZ itu
mudah.
SPE3 XYZ terus memberi saya informasi.
SPE4 XYZ menunjukkan fleksibilitas dalam menangani saya.
SPE5 Di XYZ saya selalu berurusan dengan bentuk dan / atau orang yang sama.

22
Personel SPE6 XYZ berhubungan dengan keinginan dan perhatian saya.
SPE7 Orang yang saya hadapi [di XYZ] memiliki keterampilan orang yang baik.
SPE8 XYZ memberikan layanan pelanggan yang baik.
SPE9 Saya telah membangun hubungan pribadi dengan orang-orang di XYZ.
Fasilitas SPE10 XYZ dirancang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan saya daripada mereka
kompetitor.
Fasilitas online SPE11 XYZ dirancang seefisien mungkin
(untuk saya).
Fasilitas offline SPE12 XYZ dirancang seefisien mungkin
(untuk saya).
Pengalaman pasca-pembelian / konsumsi
PPE1 Saya tinggal dengan XYZ karena mereka mengenal
saya. PPE2 XYZ tahu persis apa yang saya inginkan.
PPE3 XYZ membuat saya selalu up-to-date.
PPE4 XYZ akan menjaga saya untuk waktu yang lama.
PPE5 XYZ menangani (t) dengan baik dengan saya ketika terjadi kesalahan.
APD6 Saya senang dengan XYZ sebagai (penyedia layanan) saya.
PPE7 Menjadi klien di / pelanggan XYZ memberi saya persetujuan sosial.

23
BAB 8

Bagaimana mengatasi tantangan - ilustrasi

Dalam perekonomian saat ini, model bisnis multi channel semakin menjadi yang
lazim. Banyak perusahaan saat ini berjuang untuk mencapai konsensus tentang
cara bergerak menuju strategi CX (multi-saluran) yang sukses. Studi kami
ies merinci ketegangan (antara departemen, fungsi, pemangku kepentingan yang berbeda-
ers) yang harus diatasi perusahaan terlebih dahulu agar berhasil dengan strategi CX
yang diterima di seluruh perusahaan. Setelah ini tercapai, perusahaan menghadapi tugas
mengelola transformasi CX secara internal. Kami mendorong perusahaan untuk
mengatasi tantangan "silo" mereka dan mengadopsi pandangan holistik tentang bagaimana semua saluran
dapat berkontribusi pada pengalaman pelanggan dan kesuksesan organisasi.

Mengukur Pengalaman Pelanggan

Berikut ini, saya ingin berbagi dengan Anda contoh bagaimana keuangan
grup layanan menggunakan EXQ sebagai "kuda Troya" untuk menggerakkan strategi CX mereka
menuju menjadi pelopor.
Saya didekati oleh divisi perbankan ritel dari sebuah layanan keuangan
tegas, yang sangat ingin menjelajahi pergerakan yang sulit dijelaskan baru-baru ini di
basis pelanggan mereka, tentang skala kualitas pengalaman pelanggan saya. Selama
percakapan awal dengan anggota dewan, kami mempresentasikan kemampuan
hubungan EXQ dan kasus bisnis untuk CX, yang membuat kami melakukan a
proyek dengan perusahaan. Singkatnya, kami membangun konstruksi CX berdasarkan EXQ
model (Klaus & Maklan 2012; Klaus et al.2013). Kami sepakat untuk membatasi
investigasi ke pendorong perilaku pelanggan untuk mempertimbangkan satu set
variabel yang dapat ditindaklanjuti dari sudut pandang manajemen. Kami mengukur
persepsi pelanggan ritel perusahaan secara kualitatif (20 pelanggan) dan
mengukur temuan dengan 325 pelanggan. Pengembangan pengukuran EXQ-
proses operasi (lihat Bab 7) mengkonfirmasi EXQ dan tiga dimensinya
(pengalaman merek, pengalaman layanan, dan pengalaman pasca-pembelian) dan
Pengaruh positif dan signifikan CX terhadap kepuasan pelanggan, loyalitas,
dan perilaku dari mulut ke mulut.
Hasilnya, mendemonstrasikan pendorong utama perilaku pelanggan, sebelum
mengirimkan beberapa temuan penting yang sangat berguna untuk merancang sebuah
strategi efektif untuk mengatasi rintangan bisnis saat ini.
1. Pelanggan membuat keputusan berdasarkan kontinum CX, dan bukan pada
pertemuan tunggal. Kami mendemonstrasikan bahwa semua perusahaan-pelanggan langsung dan tidak lang

tindakan sangat penting selama pra-pembelian, pembelian, dan pasca-pembelian

fase. Pelanggan mengharapkan layanan tingkat tinggi dari perusahaan selama ini
saat-saat berhubungan dengannya. Selanjutnya, tindakan itu bertujuan untuk memperbaiki diri
hanya satu langkah, titik kontak, atau interaksi tertentu yang tidak cukup untuk
berikan pengalaman yang diinginkan pelanggan. Manajemen mengerti
risiko yang terlibat dalam mengandalkan wawasan dari kualitas pelanggan tradisional

24
Praktik Terbaik vs. Praktik Berikut

2. Sesuaikan tindakan pemasaran dengan keadaan pelanggan.

Mengukur EXQ memberi perusahaan kemampua sesuai dengan tahapan

tertentu dalam proses pembelian pelanggan. Perusahaan

menyadari ini memberikan kesempatan untuk memberikan tindakan yang tepat di
momen yang tepat. Misalnya, jika pelanggan dalam tahap pra-pembelian,
perusahaan harus menyampaikan pesan untuk meningkatkan kinerja yang paling penting
persepsi yang sesuai dengan tahap ini, seperti jaminan dan pengiriman
nasihat independen. Pelanggan dalam tahap pembelian
membutuhkan kebutuhan yang berbeda pengalaman,
seperti fleksibilitas dan keahlian personel. Di pos-
tahap pembelian perusahaan
perlu mengakui pentingnya
masa depan transaksi selama
seluruh siklus hidup pelanggan.
Penjajaran salah
antara tindakan ini dan tahapan pelanggan dalam proses akan mengarah ke
perilaku pelanggan yang tidak menguntungkan dan kinerja yang lebih rendah.
3. Integrasikan unit organisasi yang berbeda.

Semua unit organisasi berkontribusi pada bagaimana pelanggan menghasilkan

keputusan, karenanya perlu diintegrasikan ke dalam program menyeluruh (CX).

Seringkali, tim atau unit yang berbeda mengelola pelanggan pada tahapan yang berbeda.
Untuk
Misalnya, kami mengidentifikasi keputusan
yang terkait dengan fase pra-pembelian
sangat dipengaruhi oleh aktivitas pemasaran
perusahaan. Menghadapi pelanggan personel
adalah titik kontak utama bagi pelanggan
dalam tahap pembelian, sementara petugas
layanan pelanggan menangani masalah yang
timbul di pos-
fase pembelian. Meskipun jelas penting untuk membiarkan organisasi perusahaan
unit zasional mengkhususkan diri dalam bidang kompetensinya masing-masing, merancang
sebuah
Strategi CX yang efektif pasti
membutuhkan pengintegrasian upaya
semua staf anggota dalam menangani
pelanggan dan membuat unit individu
menyadari tahap pelanggan saat ini dan
pengalaman terkait yang dibutuhkan.

25
4. Mengalokasikan anggaran pemasaran dan komunikasi sesuai
dengan
tahap CX individu pelanggan. Anggaran perbaikan CX perlu dialokasikan sesuai dengan
kebutuhan pelanggan

tahapan individu. Analisis data kami mengungkapkan bahwa pengalaman layanan

0
11 Mengukur Pengalaman Pelanggan

selama bertransaksi merupakan pendorong utama dalam menjelaskan bagaimana

pelanggan
menilai pengalaman mereka. EXQ menyediakan bank dengan Berdasarkan hasil ini,
perusahaan menilai aloka

evaluasi
kuantitatif
tentang
kepentinga
n relatif
individu
faktor.

5. Mengukur efek tindakan pada CX dan meningkatkan strategi

demikian. Kami menyarankan mengukur EXQ secara konstan dengan cara longitudinal,
yaitu

akan memungkinkan perusahaan untuk memantau

efektivitas tindakan mereka dan, jika perlu,
lakukan tindakan korektif.

Hasilnya di…

Berdasarkan temuan kami, perusahaan menggunakan temuan

kami untuk mengimplementasikan multi- ple perubahan. Dalam
contoh pertama, temuan dan kepentingannya adalah
dikomunikasikan secara terbuka ke seluruh perusahaan. Secara khusus, CX
ide kontinum digunakan sebagai pesan kunci. EXQ, dan kemampuannya yang terukur
untuk mengukur pengaruh luar biasa CX
pada kepuasan pelanggan, loyalitas, dan
dari mulut ke mulut, adalah agen
perubahan yang memimpin

26
 transformasi menuju strategi CX
Vanguard. Selain itu, seluruh kompi
pemasaran
amandemen diubah untuk menggunakan wawasan yang diperoleh dari EXQ dan

menyoroti pentingnya CX di setiap tahap. Pada tahap selanjutnya, file perusahaan sekarang
memperkenalkan sistem cabang baru, berdasarkan EXQ- didorong, terus mengembangkan
strategi CX.

Ini adalah contoh yang sangat baik tentang bagaimana tantangan bisnis dipicu keterbukaan
untuk mengeksplorasi pendorong utama perilaku pelanggan. Dalam saya pengalaman,
tantangan bisnis yang melibatkan wawasan pelanggan atau kekurangan daripadanya (misalnya,
pelanggan churn tanpa penjelasan yang terlihat, kurang- pertumbuhan dari yang diharapkan
meskipun tingkat kepuasan pelanggan tinggi, atau buruk ulasan online), bukanlah kejadian
yang tidak biasa. Semua tantangan ini-

lenges memberikan peluang bagus untuk memasuki kompetisi berikutnya

medan pertempuran - pengalaman pelanggan - dan mengembangkan yang paling

menguntungkan strategi. Kami membahas beberapa perusahaan rintangan internal dan
eksternal

harus diatasi untuk mengimplementasikan perubahan. Dan, mari kita bersikap jujur-

est, mengembangkan strategi CX Vanguard, menurut definisi, adalah proses perubahan

pada tingkat yang mencakup semuanya. Manusia secara default resisten terhadap perubahan.

Akibatnya, alih-alih berusaha meyakinkan semua pemangku kepentingan bahwa a

Strategi CX pelopor adalah jalan yang harus ditempuh, kita bisa belajar dari keuangan kasus
perusahaan jasa, dan menerapkan pendekatan "kuda Troya". Mengingat faktanya

bahwa mengukur pengalaman pelanggan adalah pilar utama dari sebagian besar keuntungan-
bisa berlatih CX, Anda sudah bergerak ke arah yang benar. Namun,

daripada menghadapi kemungkinan penolakan, Anda mengelola, (mis

memberikan wawasan dan solusi untuk menguasai tantangan bisnis).

Setelah kolega Anda melihat bukti dan kecerdasan yang diberikan EXQ, file

Proses menggunakan pengukuran untuk memulai perubahan akan sangat signifikan

kurang melelahkan. Selain itu, atribut dan persyaratan individu akan

didasarkan pada pendorong perilaku pelanggan, dan karena itu profitabilitas, daripada di
beberapa agenda lain. Fakta ini, juga, menurut pengalaman saya, akan memfasilitasi
kesediaan untuk berpartisipasi dan merangkul program CX dengan lebih baik. EXQ

27
memberikan, cukup sederhana, kasus bisnis yang jelas untuk manajemen CX. Sebuah
Pendekatan alternatif untuk berhasil membuka jalan bagi strategi CX adalah

mengikuti model lima langkah.

1. Gunakan tantangan manajerial / bisnis untuk "ajakan bertindak".

2. Memanfaatkan EXQ sebagai sarana untuk menyampaikan “bukti nyata” tentang apa yang
sebenarnya mendorong perilaku pelanggan, dan karena itu profitabilitas.

3. Ubah wawasan yang diperoleh dari EXQ menjadi tindakan manajerial.

4. Mengembangkan kasus bisnis untuk CX melalui akuntabel dan kuantitatif hasil.

5. Dapatkan dukungan dan bergerak untuk menjadi Pelopor, berdasarkan

Kekuatan penjelas dan prediktif EXQ.

28
BAB 9 PIKIRAN TERTUTUP

definisikan CX dari manajemen sudut pandang nyata dan menggunakan studi global untuk
secara jelas mendefinisikan CX dan pengelolaannya. Berbasis atas wawasan ini, Mengukur
Pengalaman Pelanggan memberikan contoh bagaimana untuk bergerak selangkah demi
selangkah menuju strategi CX yang paling menguntungkan. Ini memberikan pengukuran CX,
salah satu tantangan paling krusial bagi semua perusahaan - EXQ. berikut ini langkah-langkah
untuk merancang strategi CX yang menguntungkan:

Tetapkan "status quo" Anda dan buatlah peta jalan strategis untuk menjadi sebuah Vanguard.

Tipologi strategi dan praktik manajemen CX kami memungkinkan Anda untuk membangun
keadaan saat ini dan yang diinginkan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menggam peta
jalan tentang cara menerapkan dan menjalankan strategi baru mereka pada semua tingkat
manajemen CX dan, dalam prosesnya, mengembangkan yang sesuai praktik dan kemampuan.

Fokuskan strategi CX pada sebuah kontinum, dan bukan pada pertemuan tunggal.

Setiap interaksi langsung dan tidak langsung dengan perusahaan mempengaruhi pelanggan
persepsi konsumen tentang kualitas. Oleh karena itu, penting untuk meningkatkan semua
interaksi sebagai bagian dari sebuah kontinum (Klaus et al. 2013).

Integrasikan semua unit organisasi.

Semua unit organisasi yang berkontribusi pada kebutuhan pengalaman pelanggan untuk
diintegrasikan ke dalam program CX. Seringkali, tim atau unit yang berbeda mengelola
pelanggan pada

Mengukur efek tindakan pada CX secara dinamis.

Letakkan strategi CX Anda di sekitar mengukur EXQ secara konstan dalam cara gitudinal. Ini
akan memungkinkan Anda untuk memantau keefektifan Anda CX berlatih secara proaktif dan
memanfaatkan kekuatan penjelas dan prediktif EXQ.

Pada catatan pribadi, izinkan saya untuk mengungkapkan rasa terima kasih saya dan ucapkan
terima kasih telah meluangkan waktu untuk membaca buku saya, saya harap Anda memiliki
pengalaman yang baik dan menemukan beberapa jawaban untuk pertanyaan yang ada di
pikiran Anda. Saya berharap bahwa sekarang Anda com- sebelumnya saya cukup bersemangat
tentang pengalaman pelanggan dan tantangan yang ditimbulkannya bagi perusahaan, manajer,
konsultan, dan peneliti. Saya percaya itu adalah tugas saya, dan senang menjelajahi CX, CX
strategi, dan manajemen CX untuk berbagi pengetahuan kami membuat dengan semua orang
yang tertarik. Gairah ini dan saya rasa haus akan pengetahuan mendorong penelitian dan
ambisi saya menyampaikan informasi yang dapat Anda gunakan untuk membuat perusahaan
Anda menjadi lebih baik melakukan satu menggunakan CX - bagaimanapun, CX yang sukses
didasarkan pada memberikan pengalaman yang luar biasa. Saya percaya bahwa kita semua
belajar sesuatu yang baru setiap hari, dan Saya ingin Anda berbagi wawasan dan umpan balik
Anda yang tak ternilai tentang buku saya dan penelitian kami dengan saya.

29
BAB 10 ILMU DIBALIK PENGETAHUAN

Sangat sering para manajer bertanya kepada saya apakah mereka dapat menggunakan data
yang sudah mereka dikumpulkan untuk bergerak menjadi pelopor atau untuk mengukur
pengalaman pelanggan. Ini cukup sederhana: jika Anda jangan ajukan pertanyaan yang tepat
untuk mengembangkan strategi Vanguard atau mengukur pengalaman pelanggan, jawabannya
tidak sesuai untuk tantangan yang Anda coba atasi. data dan wawasan yang dihasilkan yang
sudah Anda miliki sangat berharga. Bagaimanapun, data membutuhkan untuk digunakan pada
waktu dan tempat yang tepat. Dalam kebanyakan kasus, perusahaan yang kami temui dapat
dengan sempurna menentukan apa pelanggan mereka perbuatan. Selain itu, perusahaan
mendapatkan wawasan tentang bagaimana dan kapan pelanggan mereka bertindak.

Penelitian kualitatif dan longitudinal yang menggunakan wawasan dari psikologi tidak sering
digunakan dalam lingkungan bisnis yang bergerak cepat. Secara khusus, secara holistik
Domain manajemen CX, kompleksitas hanya dapat diubah menjadi tindakan dan hasil jika
metode yang tepat dipilih sejak awal. Mengembangkan pengukuran kualitas CX. Dalam
Jurnal Pemasaran Internasional 2011 dan 2013 kami Artikel penelitian
kami menjelaskan kompleksitas masalah secara rinci. Di kami artikel yang menanyakan
apakah peneliti pasar menggunakan langkah-langkah yang tepat untuk membantu perusahaan
mereka meningkatkan pengalaman pelanggan, kami menetapkan pelanggan itu pengalaman
secara konseptual berbeda dari kualitas layanan dan karenanya membutuhkan pengukuran
baru yang sesuai. Berdasarkan penelitian dan literatur, kami mendefinisikan pengalaman
pelanggan sebagai pelanggan penilaian kognitif dan afektif Tomer dari semua pertemuan
langsung dan tidak langsung dengan perusahaan terkait dengan perilaku pembelian mereka. Ini
menetapkan yang krusial hubungan antara CX dan profitabilitas, sebagaimana diuraikan di
seluruh bab.

Pada bab ini saya menjelaskan secara detail ilmu di balik skala EXQ yang digunakan untuk
mengukur perilaku pelanggan berdasarkan pengalaman mereka. aku percaya ini akan
menguntungkan pembaca yang tertarik untuk memiliki lebih banyak latar belakang informasi
tentang bagaimana kami mengembangkan wawasan kami, dan hal itu dapat membantu Anda
dalam mengembangkan program wawasan CX serupa.

Penelitian ini menyajikan skala multi-item yang divalidasi berdasarkan yang mendasarinya
membangun CX dan memperluas penelitian sebelumnya tentang CX dan kualitas layanan
Pengukuran. Ukuran tersebut disebut skala kualitas CX, EXQ. Penelitian menentukan
dimensinya dengan menganalisis apa yang digambarkan pelanggan sebagai pemicu perilaku
pembelian dan pembelian kembali mereka. skala adalah, seperti yang disarankan oleh studi
pengembangan skala lainnya (misalnya, Brocato dkk. 2012, Walsh & Beatty 2007),
dikembangkan dalam empat tahap: skala generation, pemurnian, penilaian reliabilitas dan
validitas, dan pembentukan lebih lanjut membedakan validitas. Selain itu, penjelasan EXQ
kekuatan dalam hubungannya dengan hasil ini dibandingkan dengan yang lazim pengukuran
kualitas layanan, SERVQUAL (misalnya, Buttle 1996).

30
Tahap 1: Studi kualitatif

Untuk mengartikulasikan arti dan domain CX dan ukurannya, ini- Tahap akhir penelitian
mengeksplorasi atribut perseptual kualitas CX

melalui wawancara mendalam dengan menggunakan teknik soft laddering (Grunert dan
Grunert 1995; Botschen dkk. 1999). Tangga lunak adalah sebuah teknik menggunakan
wawancara mendalam pribadi di mana responden dibatasi sesedikit mungkin dalam aliran
alami ucapan mereka, dan itu diterima metode untuk menilai struktur kognitif konsumen dan
yang mendasari motivasi pembelian (Reynolds et al. 1995). Sedangkan beberapa sarjana
pemasaran menciptakan kesadaran akan konteks tertentu sifat CX (misalnya, Lemke et al.
2011), tujuan penelitian kami adalah untuk mengembangkan skala kualitas CX berdasarkan
landasan teoritis yang ditetapkan dalam tinjauan pustaka agar siap disesuaikan dengan
berbagai jenis ritel

perusahaan jasa. Untuk mengembangkan skala kualitas CX yang mampu melayani ini tujuan,
kami mengadaptasi dan memperluas Silvestro yang andal dan tervalidasi skema klasifikasi
layanan et al. Selain itu, kami menyertakan layanan yang mencerminkan sifat hedonis CXs
(kehidupan-

gaya ritel barang mewah). Layanan terakhir dipilih untuk memastikan lebih lanjut validasi
silang (Cronin et al. 2000), sehingga sampel bervariasi dalam derajat di mana layanan
tersebut dapat dicirikan sebagai hedonis (gaya hidup mewah barang) versus utilitarian (bahan
bakar dan stasiun layanan).

Menghasilkan kumpulan item awal melalui penelitian kualitatif dapat dilakukan diselesaikan,
menurut Churchill (1979, hlm. 67), dengan survei pengalaman dilakukan dengan “sampel
penilaian dari orang-orang yang dapat menawarkan beberapa ide dan wawasan tentang
fenomena tersebut. " Tujuannya adalah membuat inisial kumpulan item, yang kemudian diteliti
secara menyeluruh melalui tes lainnya.

Jadi, meski memiliki hubungan dengan arus tegas, responden dapat mengomentari dan
menggambarkan pengalaman mereka sebelum menjadi pelanggan perusahaan yang
bersangkutan. Kami mencapai kejenuhan data (Glaser & Strauss 1967) setelah melakukan
wawancara mendalam individu dengan pelanggan, sesuai dengan konteks dipertanyaan
sebagai berikut: Klien manajemen kekayaan: Kami melakukan 20 wawancara dengan
customers dari Amerika Utara selama periode dua minggu; setiap wawancara berlangsung
antara 30 dan 60 menit. Sampel terdiri dari pelanggan yang memiliki menggunakan layanan
kekayaan yang ditawarkan dalam enam bulan sebelumnya dengan satu jurusan Bank AS.

Dimensi skala pengalaman pelanggan dan pembuatan item Wawancara ditranskrip dan
diberi kode dengan dukungan Nviv 8.0. Perangkat lunak ini memungkinkan penulis untuk
merefleksikan tema utama dan untuk membuat kode dan membandingkan data. Peneliti utama

31
menggabungkan secara independen pendekatan perbandingan yang sistematis dan jauh dan
pengkodean hierarki untuk memastikan bahwa kami mengamati semua data secara
menyeluruh dan menjelajahi semua dimensinya. Berdasarkan wawancara ini dan sebagai hasil
dari lokakarya pemurnian ini, para peneliti menghasilkan 72 item CX dari kumpulan awal 131.

Empat akademisi pemasaran yang tidak terbiasa dengan detail penelitian pro- ject dan lima
pelanggan per konteks menilai keterbacaan item.

Untuk memaksimalkan konten dan validitas wajah item yang dihasilkan dari penelitian
eksplorasi, panel juri ahli meninjau item yang disimpan kolam (Dagger et al.2007). Panel ahli
terdiri dari lima pemasaran akademisi yang akrab dengan proses pengembangan skala. Panel
ahli anggota melakukan tiga tugas.

Panel ahli mengomentari kejelasan, keringkasan, dan pelabelan barang-barang. Anggota panel
ditanya tentang kesamaan item, yaitu kejelasan frase, dan terminologi yang digunakan dalam
skala. Hasilnya dalam 22 item dihapus atau digabungkan dengan item lainnya. Sebagai
contoh, item "Inersia" dan "Convenience Retention" digabungkan menjadi satu item berlabel
"Retensi Kenyamanan".

Anggota panel kemudian menilai masing-masing dari 50 item yang tersisa dengan terkait
dengan relevansinya dengan deskripsi item. Peringkat diberikan pada skala 7 poin, dengan 1 =
sama sekali tidak mewakili, dan 7 = kuat wakil. Pemurnian item dimulai dengan
mengecualikan item apa pun dinilai oleh anggota panel sebagai 1 atau 2 pada skala penilaian.
Tiga anggota panel harus menilai item sebagai 6 atau 7 pada tikus-ing skala untuk item yang
akan dimasukkan dalam skala akhir. Panel dilepas delapan item dalam prosesnya.

Anggota panel ditanyai tentang dimensi apa yang berkembang dari model dan item penelitian.
Menggunakan teknik Q-sort (Funder et al.2000), setiap item di kumpulan awal dicetak pada
kartu indeks, dan masing-masing Anggota panel diminta untuk membuat berdasarkan dimensi
dan sub-dimensi pada aspek kemiripan yang mewakili CX. Terserah anggota untuk
memutuskan jumlah kategori yang mereka gunakan dan menemukan yang sesuai label dan
deskripsi kategori. Proporsi setuju di antara para juri itu tinggi, menunjukkan keandalan yang
tinggi. The Spearman koefisien korelasi antar juri adalah r = 0,93, p <0,05.

Prosedur penyortiran (Moore & Benbasat 1999) menghasilkan tiga kategori dari CX dengan
42 item. Dua item dijatuhkan karena sejumlah juri mengidentifikasi mereka sebagai terlalu
ambigu untuk dimasukkan ke dalam kategori yang muncul. Akhirnya, lima akademisi
pemasaran yang akrab dengan penelitian diberikan deskripsi konseptual dari tiga dimensi dan
diminta untuk menilai 42 item sebagai "sangat dapat diterapkan", "agak dapat diterapkan", atau
"tidak berlaku kabel ”relatif terhadap masing-masing dimensinya. Item perlu diberi peringkat
setidaknya sebagai "agak dapat diterapkan" untuk dipertahankan. Prosedur ini menghasilkan
mempertahankan semua 42 item dan tiga dimensi.

Tiga dimensi yang mewakili 42 item adalah pengalaman merek, layanan pengalaman
(perusahaan), dan pengalaman pasca-pembelian / konsumsi. Pengalaman merek terdiri dari
persen.

32
Pengalaman layanan (perusahaan) mencakup pengalaman yang dihadapi pelanggan ketika
mereka berinteraksi dengan fisik perusahaan kehadiran, personel, kebijakan, dan praktik
(Brakus et al. 2009). Pertama tema berkaitan dengan pengalaman proses, termasuk item
seperti proses kemudahan dan tantangan menggunakan berbagai saluran dalam menangani
perusahaan (Lemke dkk. 2011). Tema kedua berkaitan dengan evaluasi langsung pertemuan
dengan personel, seperti kesamaan landasan atau keberadaan hubungan pribadi dengan
personel. tema ketiga menggambarkan pengaruh lingkungan fisik, seperti Servicescape
(Bitner 1992). Tema keempat berkaitan dengan apa yang peneliti lakukan pertimbangkan
moderator situasional dan konsumen, seperti orientasi tugas dan lokasi (mis., Dabholkar &
Bagozzi 2002). Pengalaman pasca-pembelian / konsumsi menggambarkan yang ditemui
pasca-pembelian dan konsumsi penawaran dipertanyaan (Payne et al. 2008). Orang bisa
membantah bahwa produk sedang digunakan penilaian mungkin sulit bagi pelanggan seperti
pembeli pertama kali layanan manajemen kekayaan. Namun, dimensinya berfokus pada semua
konsumsi pasca-pembelian, bukan hanya produk yang sedang digunakan. Ini mencakup
persepsi keakraban (Söderlund 2002), retensi (Verhoef 2003), dan layanan pemulihan (Kelley
& Davis 1994), menampilkan tanda-tanda komitmen pelanggan-ment ke perusahaan jasa
(Bansal et al. 2004). Dimensi juga termasuk ekspresi emosi yang terkait dengan nilai sosial
dan hedonis, rujuk- dering untuk kesenangan pasca-pembelian dan peningkatan status sosial
berdasarkan hubungan dengan perusahaan jasa (misalnya, Sweeney & Soutar 2001).

Singkatnya, studi kualitatif menunjukkan bahwa konsepsi konsumen CX selaras dengan

konsep CX yang kami kembangkan dari penelitian sebelumnya dan tulisan-tulisan teoritis
dalam berbagai disiplin ilmu.

Temuan menunjukkan CX dapat didefinisikan sebagai konstruksi holistik (Verhoef dkk. 2009),
termasuk faktor penentu seperti interaksi sosial (Bagozzi2000), harga (Baker et al. 2002),
merek (Brodie et al. 2006), dan saluran (Payne & Frow 2005). Validitas temuan diteliti di
analisis data kuantitatif selanjutnya seperti diuraikan.

33