MAKALAH

PERTIMBANGAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM AKUNTANSI

KEPERILAKUAN

Dosen: Wa Ode Suwarni, S.E., M.Sc

Mata Kuliah: Akuntansi Keprilakuan

Disusun Oleh:
Sri Aktifani ( 19320008 )

PROGRAM STUDI AKUTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS DAYANU IKHSANUDDIN

BAUBAU 2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, taufik serta
hidayah-Nya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah “pertimbangan dan pengambilan
keputusan dalam akuntansi keperilakuan” dengan baik dan tepat pada waktunya. Makalah ini saya
susun untuk memenuhi tugas“Akuntansi Keprilakuan”.Dalam makalah ini saya banyak mendapat
bantuan dari berbagai referensi buku dan website.

saya menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini terdapat kelemahan dan kekurangan, maka
saran dan kritik yang membangun sangat saya butuhkan dari semua pihak untuk penyempurnaan makalah
ini. Akhir kata, saya mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah banyak membantudalam
proses penyelesaian makalah ini. Semoga makalah ini bermanfaat dan dapat dijadikan sebagai acuan
pembelajaran dikemudian hari.

Baubau, 16 Oktober 2021

Penyusun

i|Page
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar............................................................................................................................. i

Daftar Isi....................................................................................................................................... ii

Bab I Pendahuluan....................................................................................................................... 1

A. Latar Belakang.......................................................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah...................................................................................................................... 1

Bab II Pembahasan...................................................................................................................... 2

A. Pertimbangan Dan Pengambilan Keputusan ............................................................................. 2

B. Anatomi Suatu Keputusan ........................................................................................................ 3

C. Bounded Rasionalitas ............................................................................................................... 5

D. Teori Pertimbangan dan Pembuatan Keputusan Kelompok ...................................................... 6

Bab III Penutup............................................................................................................................ 12

A. Kesimpulan................................................................................................................................ 12

Daftar Pustaka.............................................................................................................................. 13

ii | P a g e
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Akuntansi keperilakuan (behavioral accounting) adalah cabang akuntansi yang mempelajari
hubungan antara perilaku manusia dengan sistem akuntansi. Sistem akuntansi memiliki arti yang luas
yaitu seluruh desain alat pengendalian manajemen meliputi sistem pengendalian, system penganggaran,
desain akuntansi pertangungjawaban, desain organisasi seperti desentralisasi atau sentralisasi, desain
pengumpulan biaya, desain penilaian kinerja serta pelaporan keuangan. Pengambilan keputusan terjadi
sebagai suatu reaksi dari suatu masalah. Pengambilan keputusan adalah memilih satu atau lebih diantara
sekian banyak alternatif keputusan yang mungkin. Alternaif keputusan meliputi keputusan ada kepastian,
keputusan beresiko, keputusan ketidakpastian dan keputusan dalam konflik. Keputusan bisa dibuat
berulang kali secara rutin dan dalam bentuk persoalan yang sama sehingga mudah dilakukan keputusan.
Keputusan yang dihadapi mungkin serupa dengan situasi yang pernah dialami, tetapi ada ciri khusus dari
permasalahan yang baru timbul. Teori Pengambilan Keputusan, keputusan yang baru mungkin, persoalan
baru yang belum pernah dialami sebelumnya. Manajemen membutuhkan Informasi sebagai dasar
pengambilan keputusan mereka. Sistem Informasi mempunyai peranan yang penting dalam menyediakan
Informasi untuk manajemen setiap tingkatan. Tiap- tiap kegiatan dan keputusan manajemen yang berbeda
membutuhkan informasi yang berbeda. Oleh karena itu, untuk dapat menyediakan informasi yang relevan
dan berguna bagi manajemen, maka pengembangan Sistem Informasi harus memahami terlebih dahulu
kegiatan yang dilakukan oleh manajemen dan tipe keputusannya.

B. Rumusan Masalah
1. Pertimbangan Dan Pengambilan Keputusan ?
2. Anatomi Suatu Keputusan ?
3. Bounded Rasionalitas ?
4. Teori Pertimbangan dan Pembuatan Keputusan Kelompok ?

1|Page
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pertimbangan Dan Pengambilan Keputusan

Robert Davis, kepala staff legal dari perusahaan Fortune 500, telah menunda pembuatan salah
satu rekomendasi penting dalam sejarah organisasi tersebut. Perusahaan tersebut dihadapkan pada
gugatan oleh para konsumen. Perusahaan tersebut yakin bahwa mereka tidak bersalah, sementara mereka
juga menyadari bahwa pengadilan mungkin tidak memiliki perspektif yang sama dengan mereka.
Organisasi tersebut akan kehilangan 50 Juta Dolar jika gugatan tersebut gagal di pengadilan. Davis
memprediksikan kemungkinan kekalahan sebesar 50 persen. Organisasi tersebut memiliki pilihan untuk
menyelesaikannya di luar pengadilan dengan membayar 25 Juta Dollar pada pihak yang menjadi korban.
Staff senior Davis telah mengumpulkan informasi dan mengorganisir kasus tersebut lebih dari 6 bulan. Ini
saatnya mengambil keputusan. Apa yang harus direkomendasikan oleh Davis?

Keputusan pada tingkat kepentingan ini dibuat setap hari, namun kita belum memahami
bagaimana manajer dan para profesional membuatnya. Kita mengetahui bagaimana penggunaan komputer
untuk mengintegrasikan data dan membuat keputusan, namun komputer tidak dapat membuat keputusan
yang meliputi nilai dan pilihan risiko. Disini dilperlukan keputusan manusia. Saran apa yang bisa kita
tawarkan ke Davis? Kita tidak dapat menyarankan tingkatan dimana ia harus mengambil risiko. Ini
merupakan keputusan yang bernilai, tidak bisa ditentukan benar atau salah. Kita dapat memberikan
sejumlah bias kognitif yang dapat mempengaruhi penilaiannya. Pemahaman terhadap bias tersebut dapat
digunakan untuk membuat keputusan yang lebih objektif, sesuai dengan nilai yang dimiliki Robert Davis
dan organisasinya. Buku ini ditujukan untuk meningkatkan keputusan manajerial dengan
mengidentifikasikan bias kognitif dan menyarankan strategi untuk mengatasinya.

Bukti penelitian menyarankan bahwa setidaknya terdapat dua jenis bias yang dapat
mempengaruhi rekomendasi Davis. Pertama, senior staff Robert Davis sangat mungkin menjadi bias
dengan keyakinannya bahwa perusahaannya tidak bersalah. Mereka mungkin akan sangat yakin bahwa
mereka tidak dapat dikalahkan oleh lawan mereka. Bias ini merupakan hal yang biasa terjadi antara
kelompok kohesif. Jika hal ini terjadi, Tuan davis mungkin akan mengabaikan adanya kemungkinan
mereka akan kalah pada persidangan.

Bagaimana informasi tersebut disajikan, akan menjadi bias potensial kedua. Robert Davis bisa
mengidentifikasikan situasinya seperti dibawah ini :

2|Page
Pilihan A Menyelesaikan diluar pengadilan dan menerima kehilangan 25 juta dollar, atau
Pilihan B Menjalani persidangan dengan mengharapkan 50 persen kemungkinan menang dari
kekalahan sebesar 50 juta dolar
Pilihan C Menyelesaikan diluar persidangan dan bisa menyimpan 25 juta dollar uang mungkin
hilang akibat kekalahan di persidangan, atau
Pilihan D Menjalani persidangan dengan mengharapkan kemungkinan menang 50 persen atau dapat
menyimpan 50 juta dollar.

Pilihan A dan B disajikan secara negatif, dalam bentuk kemungkinan kekalahan. Sementara
Pilihan C dan D disajikan secara positif, dalam bentuk kemungkinan menang. Pilihan A sama dengan
pilihan C, dan pilihan C sama dengan pilihan D. pembuat keputusan yang konsisten akan memilih A dan
C. secara mengejutkan, kebanyakan mahasiswa MBA (lebih dari 80%) memilih pilihan B pada situasi
pertama dan pilihan C pada situasi kedua. Penelitian telah menunjukkan bahwa seseorang cenderung
mengambil risiko sehubungan dengan pilihan yang disajikan dalam kemungkinan untung/menang.

Bagaimana analisis ini dapat membantu Robert Davis? Analisis tersebut tidak menyatakan pilihan
apa yang harus dilakukan, dan tidak memberikan jaminan bahwa pilihannya akan optimal., namun
analisis tersebut dapat membantunya untuk membuat pilihan yang baik. Jika ia memahami bias kognitif
bisa mempengaruhi keputusannya, ia dapat mulai mengubah proses pembuatan keputusannya untuk
mengurangi bias tersebut. Walaupun kebanyakan keputusan manajerial tidak meliputi jumlah sebanyak
50 juta dollar, situasi yang membutuhkan keputusan yang hati-hati bisa saja terjadi pada kehidupan
sehari-hari. Keputusan seperti itu merupakan komponen utama dari pekerjaan manajerial pada semua
level perusahaan. banyak manajer menerima keputusan sebagai bawaan, dimana seseorang dapat
memilikinya dan orang lain tidak. Prilaku ini dapat menyia-nyiakan banyak sumber daya manusia yang
potensial dalam organisasi. Pelatihan dapat memberikan efek signifikan terhadap kualitas keputusan
manajerial.

B. Anatomi Suatu Keputusan

Penilaian merupakan aspek kognitif dari proses pembuatan keputusan. Untuk memahami
penilaian, kita harus menidentifikasi komponen dari prosesn pembuatan keputusan yang membutuhkan
penilaian. Berikut 6 langkah yang harus dilakukan secara implisit ataupun ekplisit saat melakukan proses
pembuatan keputusan yang rasional :
1. Mendefinisikan Masalah

3|Page
 Terkadang manajer berbuat tanpa memahami masalah yang harus diatasi. Saat hal ini terjadi,
manajer mungkin saja menyelesaikan masalah yang salah. Dibutuhkan penilaian yang akurat untuk
mengidentifikasi definisi yang sesuai untuk masalah tersebut. Huber (1980) menyarankan bahwa manajer
kadang berbuat salah dengan (a) mendefinisikan masalah, (b) melewatkan masalah besarnya, atau (3)
mengdiagnosa masalah berdasarkan gejalanya. Tujuan kita haruslah mengatasi masalah, bukan hanya
mengeleminasi gejala sementara.

2. Mengidentifikasi Kriteria
Kebanyakan keputusan membutuhkan pembuat keputusan untuk melengkapi lebih dari satu
tujuan. Pembuat keputusan yang rasional akan mengidentifikasi semua kriteria relevan dalam proses
pembuatan keputusan.

3. Mengukur Kriteria
Pembuat keputusan yang rasional akan mengetahui nilai relatif yang ia berikan pada setiap
kriteria yang diidentifikasikan ( seperti ekonominya, kemahalannya, ataupun kenyamanannya )

4. Menghasilkan Alternatif
Langkah keempat ini membutuhkan identifikasi dari perilaku yang mungkin terjadi. Sejumlah
pencarian dihabiskan untuk mencari alternatif, membuat rintangan untuk membuat keputusan yang
efektif. Sebuah pencarian yang optimal berlanjut hanya sampai biaya dari pencarian lebih banyak dari
nilai tambah informasi.

5. Tingkat setiap Alternatif pada Setiap Standar

Seorang pembuat keputusan yang rasional akan mampu untuk mengukur secara hati-hati,
konsenkuensi potensial dari solusi alternatif yang dipilih pada setiap kriteria yang diidentifikasikan.

6. Memperhitungkan Keputusan Optimal

Idealnya, setelah kelima langkah telah dilengkapi, proses perhitungan keputusan optimal terdiri
atas mengalikan efektivitas yang diharapkan dari setiap pilihan dengan bobot dari setiap kriteria dengan
tingkatan setiap kriteria pada setiap solusi alternatif. Solusi dengan nilai ekpektasi paling tinggi harus
dipilih.

Model dari pembuatan keputusan menyajikan asumsi bahwa kita telah mengikuti enam langkah
tersebut dengan cara yang rasional. Yaitu, para pembuat keputusan diasumsikan:

4|Page
(1) telah mendefinisikan masalah secara sempurna,
(2) mengidentifikasi semua kriteria,
(3) membobotkan semua kriteria berdasarkan semua prefensi secara akurat,
(4) mengetahui semua alternatif relevan,
(5) mengukur setiap alternatif berdasar setiap kriteria secara akurat,
(6) menghitung dan memilih alternatif dengan nilai tertinggi secara akurat.

C. Bounded Rasionalitas
Model rasional didasarkan pada asumsi yang menjelaskan bagaimana keputusan harus dibuat
daripada menjelaskan bagaimana keputusan dibuat. Dalam hadiah nobelnya, Simon (1957; March dan
Simon, 1958) menyatakan bahwa penilaian individual dibatasi pada rasionalitasnya dan kita dapat
memahami lebih baik tentang pembuatan keputusan dengan menjelaskan proses keputusan secara aktual,
daripada secara naratif. Pembatasan rasionalitas menyatakan bahwa pembuat keputusan terkadang
kekurangan informasi penting dalam mendefinisikan masalah, kriteria relevan, dan sebagainya. Kendala
waktu dan biaya membatasi kuantitas dan kualitas dari informasi yang bersedia. Lebih lanjut, pembuat
keputusan hanya menguasai jumlah informasi yang sedikit. Akhirnya, keterbatasan intelegensi dan
persepsi menghalangi kemampuan pembuat keputusan untuk menghitung pilihan optimal dari informasi
yang ada secara akurat.

Wilayah pembuatan keputusan dapat dibagi menjadi dua bagian : studi tentang model preskriptif
dan studi tentang model deskriptif. Ahli keputusan preskriptif terkait dengan metode penentuan untuk
membuat keputusan optimal. Peneliti keputusan deskriptif berkaitan dengan cara pembatasan dimana
keputusan aktual dibuat. Buku ini berdasarkan pada pendekatan deskriptif. Mengapa menggunakan
pendekatan deskriptif? Karena manajer membuat ratusan keputusan setiap harinya, hampir tidak tersedia
keputusan rasional yang sistematis dan tidak memakan waktu. Kebanyakan keputusan signifikan dibuat
dengan penilaian daripada menetapkan model preskriptif. Mitzberg (1975) menemukan bahwa rata-rata
manajer terlibat dalam aktivitas yang berbeda setiap sembilan menit. Ia menambahkan bahwa dalam
pembuatan keputusan, manajer cenderung menghindari data yang sulit (sistematis, analitis) dan
bergantung pada penilaian intuitif.

Walaupun konsep tersebut dibatasi rasionalitas, konsep tersebut tidak memberitahu kita
bagaimana penilaian bis amenjadi bias. Lima belas tahun setelah penelitian Simon dipublikasikan,
Kahneman dan tversky (1972, 1973, 1979; Tversky dan Kahneman, 1971, 1073, 1974, 1981) melanjutkan
penelitian yang telah dilakukan oleh March dan Simon. Hasil penelitian mereka mengantar kita pada

5|Page
pemahaman yang modern tentang penilaian. Mereka menyatakan bahwa orang-orang bergantung pada
jumlah strategi yang disederhanakan. Strategi yang disederhanakan ini disebut Heuristics. Heuristics
adalah standar peraturan yang secara implisit mengarahkan penilaian kita. Konsep tersebut digunakan
sebagai mekanisme untuk mencakup semua lingkungan disekitar keputusan kita yang cenderung
kompleks. Secara umum, heuristics sangat membantu, namun penggunaannya kadang akan membawa
kita kepada beberapa kesalahan.

D. Teori Pertimbangan dan Pembuatan Keputusan Kelompok

Memahami Kelompok dan Pengambilan Keputusan Kelompok

A. Komposisi dan Keanggotaan Kelompok

sejak lama telah diakui bahwa interaksi kelompok lebih unggul dibandingkan dengan individu
yang bekerja sendirian dalam sebagian besar situasi resolusi tugas. Sejumlah faktor dapat memengaruhi
keberhasilan akhir kelompok, termasuk keberagaman anggota kelompok, fungsionalitas kelompok, dan
familiaritas atau konsistensi dari anggota kelompok. Kelompok pada umumnya melampaui individual
untuk sejumlah alasan:

1. Kelompok mempunyai lebih banyak pengetahuan dan informasi

2. Kelompok memberikan lebih banyak pendekatan solusi masalah yang beragam dibandingkan
dengan individu yang sering kali jatuh ke dalam pemikiran sendiri
3. Partisipasi dalam pemecahan masalah meningkatkan penerimaan keputusan akhir ketika anggota
kelompok menerima tanggung jawab, dan
4. Komunikasi yang lebih baik delama resolusi masalah.

B. Dinamika keanggotaan
Arrow dan McGrath mengembangkan kerangka kerja untuk pengkajian sistematis terhadap
dampak perubahan keanggotaan terhadap perilaku kelompok. Kerangka kerja ini dikategorikan ke dalam
tiga area:

1. Konteks lingkungan dimana perubahan keanggotaan akan mengubah reaksi kelompok dan pada
akhirnya kepada penyesuaian kembali
2. Dampak perubahan keanggotaan terhadap fungsional kelompok, dan
3. Dua area efek utama yang meningkat kompleksitasnya sejalan dengan perubahan dalam konteks
dimana kelompok bekerja.

6|Page
C. Formasi kelompok dan peranan anggota
Peranan, pada umumnya didefinisikan dalam riset kelompok kecil, sebagai posisi dalam
kelompok (misalnya status) dengan hak dan kewajiban terhadap satu atau lebih anggota yang lain dalam
kelompok. Definisi ini agak sederhana dalam fokusnya terhadap peranan kelompok formal, tetapi tidak
mencakup aspek lain dari peranan kelompok, misalnya peranan informal dan drama (dramaturgical).
Peranan informal pada umumnya muncul selama interaksi dalam sebuah kelompok dan digunakan oleh
anggota kelompok membangun dan menerima protokol dalam menangani peranan formal. Peranan
dramaturgical adalah elemen kunci yang dibutuhkan untuk kinerja dan beberapa drama sosial dan
termasuk protagonis, antagonis, pelengkap, anggota tim, dan penonton.

Kerja kelompok dalam membangun peranan melalui sebuah proses evolusioner dimulai ketika
tim pertama kali dibentuk. Pemahaman tentang bagaimana proses evolusioner ini terjadi hanya sedikit
saja diperhatikan sampai saat ini. Akan tetapi, sebagian besar studi sebelumnya berfokus kepada
bagaimana kelompok berinteraksi setelah pihak yang melakukan eksperimen (experimenter)
mendefinisikan tugas untuk kelompok dan seluruh informasi serta sumber daya yang sudah tersedia.
Dalam situasi ini, experimenter mengeliminasi banyak langkah pembentukan kelompok, yaitu periode
waktu ketika kelompok natural sering kali mendefinisikan peranannya. Fase pembentukan ini mungkin
juga direplikasi oleh kelompok ketika perubahan anggota terjadi, ketika peranan didefinisikan kembali
selama proses sosialisasi baru. Kelompok mungkin juga dibentuk ulang melalui langkah-langkah formatif
tersebut ketika mereka mengimplementasikan penyesuaian ulang peranan untuk memperbaiki kinerja
kelompok.

McGrath mengidentifikasikan empat mode aktifitas yang terlibat dalam pengembangan

kelompok:

1. Penemuan dan penerimaan dari sebuah proyek (misalnya, pilihan tujuan)

2. Melibatkan solusi masalah teknis (misalnya, pilihan alat)
3. Resolusi konflik (misalnya, pilihan kebijakan)
4. Pelaksanaan proyek (misalnya, pencapaian tujuan).

D. Rapat

7|Page
 Organisasi pada umumnya menggelar rapat tim untuk koordinasi utama dan aktifitas komunikasi.
Rapat dapat dilakukan dalam berbagai cara berdasarkan pada sasaran yang diinginkan dan tingkat struktur
yang dapat diterima.

 Aktivitas Prarapat
Idealnya dicapai sebelum seluruh peserta rapat terlibat. Aktivitas ini digunakan untuk
menentukan arah dan fokus dari rapat, mengundang individu yang tepat untuk hadir, dan
menjalankan rapat dengan efektif.
 Aktivitas rapat
Aktivitas ini meliputi:
1. Pemantauan, digunakan untuk mengamati dan menelusuri lintasan apa yang terjadi dalam
rapat,
2. Aktivitas proses seputar rapat dan berinteraksi dengan kerja aktual atau aktivitas tugas
3. Aktivitas tugas pada umumnya menjadi fokus perhatian khusus selama rapat dan
diselesaikan secara efektif.
4. Pencatatan dapat terjadi pada seluruh tingkat aktivitas didalam rapat, memberikan aliran
informasi yang berhubungan dengan pemantauan data, proses yang digunakan, dan tugas
yang dipertimbangkan dan/atau diselesaikan.

Teori Interaksi Waktu dan Kinerja

Teori didasarkan pada riset terbaru yang berhubungan dengan dinamika perubahan keanggotaan,
teori komunikasi, dan teori strukturasi adaptif. Teori ini mengakui bahwa kelompok bersifat multifungsi
dan memberikan kontribusi pada tiga tingkat:

1. Terhadap sistem dimana mereka melekat (organisasi)

2. Terhadap bagian-bagian komponen mereka (anggota)
3. Terhadap kelompok sebagai struktur sosial yang utuh.

Dimensi kedua dari teori ini adalah disagregasi aktivitas kelompok ke dalam empat mode, yaitu:

1. Permulaan adalah memilih dari beberapa alternatif pencapaian dan/atau permintaan.

2. Pemecahan masalah berhubungan dengan analisis teknis kebutuhan proyek untuk
mengidentifikasi strategi yang disukai.
3. Resolusi konflik adalah proses di mana anggota kelompok berusaha untuk memecahkan potensi
preferensi, nilai, atau kepentingan yang bertentangan di dalam kelompok.

8|Page
 4. Eksekusi adalah kinerja aktual perilaku yang dibutuhkan oleh kelompok untuk menyelesaikan
proyek dan mencapai tujuan dan sasaan yang diinginkan.

Isu Metodologis dalam Riset Kelompok

 Kelompok natural versus kelompok ad hoc

Masalah yang paling menonjol dalam riset kelompok pada bidang akuntansi perilaku adalah
penggunaan kelompokad hoc dalam eksperimen untuk membangun teori yang berkaitan dengan
kelompok natural. Kelompok ad hoc dibentuk berdasarkan kebutuhan untuk melakukan tugas
spesifik. Dalam lingkungan kerja, kelompok tersebut jarang ditemui. Akan tetapi, kelompok
biasanya dibentuk untuk bekerja untuk periode waktu tertentu guna memecahkan masalah
tertentu. Kelompok terakhir ini dianggap sebagai kelompok natural di mana mereka menunjukkan
seperti apa norma kelompok dan mereka memberikan lingkungan yang berhubungan dengan
dinamika kelompok. Seperti yang dicatat oleh McGrath, hal ini sepertinya bertentangan karena
peneliti berusaha meneliti dinamika kelompok dengan menciptakan lingkungan kelompok statis.
dilaluran mada perinde waktu luas dengan menunjukkan hasil
 Keanggotaan dan komposisi kelompok
Masalah keanggotaan yang sering dihadapi adalah mendapatkan subjek yang memadai untuk
berpartisipasi dalam studi riset. Masalah tersebut menjadi semakin berlipat ganda, karena
setidaknya didasarkan pada fakta bahwa dibutuhkan bermacam subjek untuk melakukan
observasi kelompok tunggal. Mencapai jumlah subjek yang memadai selanjutnya diperumit oleh
kebutuhan penggunaan kelompok natural versus kelompok ad hoc. Penggunaan kelompok natural
membutuhkan sebuah studi tipe longitudinal yang memberikan waktu memadai bagi kelompok
untuk membangun protokol dan peranan penting selama proses entrainment. Meskipun demikian,
ketika studi kelompok bergerak kepada mode longitudinal, potensial pengurangan anggota
kelompok (atau ketidakhadiran kelompok selama periode observasi) mungkin menjadi risiko bagi
peneliti untuk memaksimumkan jumlah kelompok didasarkan ketentuan jumlah anggota
kelompok minimum pada awal studi.

Masalah Riset Kelompok dalam Bidang Akuntansi/Auditing

Riset akuntansi perilaku yang berhubungan dengan pengambilan keputusan kelompok dapat
dikategorikan ke dalam empat area, yaitu:

1. Pengkajian kinerja kelompok kerja seperti bagaimana kelompok kerja membuhkan perubahan
dalam lingkungan kerja

9|Page
 2. Penyelesaian proses tinjauan kertas kerja dalam lingkungan auditing
3. Penggunaan pengambilan keputusan kelompok rekan sejawat dalam lingkungan akuntansi
4. Dampak integrasi kemunculan komputerisasi teknologi kelompok

A. Kinerja kelompok kerja

Satu area menarik yang muncul dalam riset ini adalah ketertarikan terhadap kinerja relatif
kelompok kooperatif versus non-kooperatif. Young berfokus pada isu ini dengan menyampaikan hipotesis
bahwa kelompok kooperatif seharusnya melampaui kelompok non-kooperatif. Hasil mereka ternyata
gagal mendukung hipotesis ini karena kelompok non-kooperatif benar-benar sedikit lebih baik
dibandingkan dengan kelompok kooperatif.Meskipun demikian, penulis mencatat bahwa periode studi
pendek mungkin memberikanketerbatasan bagi hasil riset tersebut dan hipotesis ini mungkin didukung
dalam studi longitudinal. Masalah kinerja kelompok kooperatif versus non-kooperatif juga dirasakan
berhubungan erat dengan kompleksitas tugas dan kompleksitas koordinasi khusus. Kompleksitas
koordinatif adalah sifat dan bentuk atau hubungan antara serangkaian input, isyarat informasi, produk,
dan aksi.

Kompleksitas koordinatif dipahami sebagai hal yang sama dengan interdependensi tugas ketika
ditemukan bahwa kelompok kooperatif melampaui kelompok non-kooperatif ketika tugas sangat
interdependen. Riset mendatang tentang hubungan antara struktur tugas, interdependensi kelompok, dan
kerja sama kelompok mungkin membantu membangun hubungan tersebut secara lebih jelas. Jika subjek
harus bekerja sama secara kooperatif untuk memecahkan masalah tunggal, maka imbalan dependen
dengan mana seluruh kelompok mendapatkan satu imbalan akan menjadi struktur imbalan yang palling
efektif. Meskipun demikian, jika kelompok bekerja pada bermacam-macam tugas, maka inbalan
interdependen di mana imbalan rata-rata untuk seluruh anggota didasarkan pada output kelompok
kelihatannya menjadi struktur paling efektif. Sistem imbalan yang didasarkan pada imbalan independen
untuk masing-masing anggota tidak dapat menjadi skema kompensasi yang disukai dalam beberapa
situasi.

B. Kelompok hierarki dan proses tinjauan audit

Kelompok hierarkis ketika berhubungan dengan proses tinjauan audit masuk dalam satu area riset
kelompok yang menerima perhatian substansial dari komunitas akuntansi. Hal ini barangkali
berhubungan dengan fakta bahwa satu bidang riset multiauditor yang membuat desain eksperimental
berhubungan erat dengan desain riset individu dan bukannya pada desain kelompok lebih kompleks.

10 | P a g e
Desain ini menguntungkan karena dapat menghindari masalah metodologis. Sementara masih terdapat
beberapa keprihatinan bahwa penggunaan struktur kelompok ad hoc menerobos hubungan kelompok
natural antara pihak yang menyiapkan laporan (preparer) dan dan pihak peninjau laporan (reviewer).
perilaku peninjau dapat diteliti secara terpisah. Satu pendekatan yang telah digunakan adalah memberi
peninjau sekumpulan kertas kerja untuk dianalisis secara terpisah sambil mengamati perilaku individual
dan polanya. Bahkan ketika pihak yang menyiapkan laporan dan peninjau diteliti sebagai sebuah
kelompok, hubungan ini cenderung menjadi struktur dyadic. Struktur dyadic (dua orang) mempunyai
keuntungan karena membutuhkan jumlah subjek yang lebih sedikit daripada yang biasanya dibutuhkan
oleh riset kelompok (misalnya dua subjek per kelompok bukannya tiga atau empat).

C. Mengintegrasikan komputerisasi system dukungan kelompok

Rapat tatap muka tidak selalu memungkinkan atau diinginkan. Dengan kemajuan teknologi
komunikasi, individu dapat bertemu sebagai kelompok dengan menggunakan satu atau lebih teknologi,
seperti call conference, video conferencing, atau real time computer conferencing. Terdapat semakin
banyak pengakuan bahwa dukungan komputer dapat meningkatkan interaksi kelompok melalui anggota
kelompok individual yang bekerja secara simultan dan paralel. Area riset ini umumnya dikategorikan
sebagai "sistem dukungan kelompok (SDK);" dan dapat membentuk ulang cara bagaimana kerja
akuntansi dan manajemen dilakukan. Dua paradigma telah muncul dalam domain riset SDK, yaitu
pengambilan keputusan dan authoring. Paradigma ini berakar dari sistem informasi dan ilmu pengetahuan
komputer. Sementara keduanya secara fundamental merupakan pendekatan berbeda, tetapi keduanya
bekerja untuk tujuan sama dalam sebagian besar keputusan terstruktur berorientasi SDK, model sederhana
Simon tentang pilihan desain dan intelegensi tetap diikuti (misalnya generasi ide, evaluasi ide, dan seleksi
ide). Suatu SDK biasanya memasukkan individu dalam membentuk kelompok, dan dalam banyak kasus,
memasukkan fasilitator. Ketika menggunakan model proses khusus, pimpinan kelompok memutuskan
kapan kelompok harus bergerak ke tahap selanjutnya. Jika fasilitator digunakan, ia bertanggung jawab
melakukan koordinasi sistem teknis, cetakan, dan mengganti layar untuk tampilan sentral input kelompok
agregat. Bermacam-macam alat dapat diintegrasikan ke dalam SDK untuk memperkuat pendekatan
terstruktur ketika dipahami bahwa struktur tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok.

11 | P a g e
 BAB III

PENUTUPAN

A. Kesimpulan
Teori Pertimbangan dan Pembuatan Keputusan Kelompok Memahami Kelompok dan
Pengambilan Keputusan Kelompok A. Komposisi dan Keanggotaan Kelompok sejak lama telah diakui
bahwa interaksi kelompok lebih unggul dibandingkan dengan individu yang bekerja sendirian dalam
sebagian besar situasi resolusi tugas. Sejumlah faktor dapat memengaruhi keberhasilan akhir kelompok,
termasuk keberagaman anggota kelompok, fungsionalitas kelompok, dan familiaritas atau konsistensi dari
anggota kelompok. Kelompok memberikan lebih banyak pendekatan solusi masalah yang beragam
dibandingkan dengan individu yang sering kali jatuh ke dalam pemikiran sendiri.

Formasi kelompok dan peranan anggota Peranan, pada umumnya didefinisikan dalam riset
kelompok kecil, sebagai posisi dalam kelompok (misalnya status) dengan hak dan kewajiban terhadap
satu atau lebih anggota yang lain dalam kelompok. Definisi ini agak sederhana dalam fokusnya terhadap
peranan kelompok formal, tetapi tidak mencakup aspek lain dari peranan kelompok, misalnya peranan
informal dan drama (dramaturgical). Peranan informal pada umumnya muncul selama interaksi dalam
sebuah kelompok dan digunakan oleh anggota kelompok membangun dan menerima protokol dalam
menangani peranan formal. Pencatatan dapat terjadi pada seluruh tingkat aktivitas didalam rapat,
memberikan aliran informasi yang berhubungan dengan pemantauan data, proses yang digunakan, dan
tugas yang dipertimbangkan dan/atau diselesaikan.

Kelompok hierarki dan proses tinjauan audit Kelompok hierarkis ketika berhubungan dengan
proses tinjauan audit masuk dalam satu area riset kelompok yang menerima perhatian substansial dari
komunitas akuntansi. Hal ini barangkali berhubungan dengan fakta bahwa satu bidang riset multiauditor
yang membuat desain eksperimental berhubungan erat dengan desain riset individu dan bukannya pada
desain kelompok lebih kompleks. Sementara masih terdapat beberapa keprihatinan bahwa penggunaan
struktur kelompok ad hoc menerobos hubungan kelompok natural antara pihak yang menyiapkan laporan
(preparer) dan dan pihak peninjau laporan (reviewer). Struktur dyadic (dua orang) mempunyai

12 | P a g e
keuntungan karena membutuhkan jumlah subjek yang lebih sedikit daripada yang biasanya dibutuhkan
oleh riset kelompok (misalnya dua subjek per kelompok bukannya tiga atau empat). Terdapat semakin
banyak pengakuan bahwa dukungan komputer dapat meningkatkan interaksi kelompok melalui anggota
kelompok individual yang bekerja secara simultan dan paralel.

DAFTAR PUSTAKA

http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:9fdKUI_78ysJ:repository.iainpekalongan.ac.id/277/1/Akuntansi
%2520Keperilakuan.pdf+&cd=3&hl=id&ct=clnk&gl=id&client=firefox-b-d

https://www.academia.edu/30533029/PENGANTAR_AKUNTANSI_KEPERILAKUAN

https://www.scribd.com/document/341809995/Pertimbangan-Dan-Pengambilan-Keputusan-Dalam-
Akuntansi-Keprilakuan

Arfan Ikhsan Lubis, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2, Salemba Empat, 2010.

13 | P a g e