RESUME

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI MEMASUKI PASAR ASING

DAN ALIANSI STRATEGI INTERNASIONAL

Mata Kuliah Perdagangan Internasional

Dosen Pengampu: Guruh Ghiftar Zalzalah, S.E., M.Sc

Disusun oleh :

1. Mukarromatud Daroini 19133200002

2. Restu Marfiatun 19133200005
3. Agung Nurrohman 19133200008

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS
UNIVERSITAS PGRI YOGYAKARTA
2021

i
 DAFTAR ISI

MAKALAH..............................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
KATA PENGANTAR............................................................................................iii
BAB I. PENDAHULUAN.......................................................................................1
1.1 Latar Belakang..............................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah.........................................................................................3
1.3 Tujuan…………………………………………………………………….…3
1.4 Manfaat…………………………………………………………………...…3
BAB II. PEMBAHASAN........................................................................................4
2.1. Analisis pasar asing…………………………………………….…………..3
2.2. Cara memasuki pasar asing..………………………………………………..8
2.3. Ekspor ke pasar asing………….……...……………...……………………13
2.4. Lisensi dan Franchise Internasional………………..………………..….....19
2.5. Cara Masuk Khusus untuk Bisnis Internasional …..………………..….....21
2.6. Kerjasama perusahaan Internasional dan manfaatnya .……………..….....16
2.7. Lingkup aliansi strategis dan kelemahan-kelemahan .……………..…......16
BAB III. PENUTUP..............................................................................................20
3.1. Kesimpulan.................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................21

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Manajemen Strategi
Memasuki Pasar Asing dan Aliansi Strategis Internasional” ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas pada mata
kuliah Perdagangan Internasional.

S elain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang
bagaimana manajemen stategi memasuki pasar asing dan aliansi strategi internasional bagi
para pembaca dan juga bagi penulis. Kami mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membagi sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari
kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

iii
 BAB I.

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pada tahun 1990, sebuah tonggak sejarah tercapai ketika volume

perdaganganinternasional dalam barang - barang dan jasa - jasa yang diukur dalam
dollar sekarangmelampaui $4 triliun. Bahkan, hanya enam tahun kemudian mendekati
$7 triliun.Volume perdagangan dunia tahun 1996 hampir 4 kali lipat dari apa yang ada
padatahun 1970. Kenaikan empat kali ekspor dunia dalam waktu hanya 26
tahunmenunjukkan bahwa peluang untuk meningkatkan penjualan melalui ekspor
adalahsuatu strategi pertumbuhan yang dapat dijalankan. Namun pada saat yang
sama, pertumbuhan ekspor negara - negara individual hendaknya merupakan suatu
peringatanterhadap orang-orang bisnis bahwa mereka harus bersiap-siap menghadapi
persainganyang meningkat dari ekspor ke pasar-pasar domestik mereka sendiri.

Selain mengekspor dan mengimpor, dalam perdagangan internasional

biasanya perusahaan-perusahaan internasional dalam mendirikan dan memperluas ope
rasi-operasi luar negeri mereka melakukan investasi luar negeri. Investasi luar negeri
dapatdibagi menjadi dua komponen, yaitu investasi portofolio dan investasi
langsung(foreign direct investment).

Investasi portofolio adalah pembelian saham-saham danobligasi semata-mata

untuk memperoleh laba atas dana yang diinvestasikan.Investasi portofolio luar negeri
besar jumlahnya dan akan terus tumbuh dengansemakin banyaknya perusahaan-
perusahaan internasional mendaftarkan obligasi dankekayaan mereka di bursa luar
negeri. Perusahaan perusahaan tersebut akan
terus bersaing akibat semakin banyaknya jumlah perusahaan internasional baru yang
muncul. 

Adapun rumusan masalahnya adalah :

1. Bagaimana analisis pasar asing?
2. Bagaimana cara memasuki pasar asing ?
3. Bagaimana ekspor ke pasar asing?
4. Bagaimana lisensi dan franchise internasional?

1
5. Bagaiaman cara masuk khusus untuk bisnis internasional?
6. Bagaimana kerjasama perusahaan Internasional dan manfaatnya?

1.2 TUJUAN

Adapun tujuan dari makalah ini adalah:

1. Untuk mengetahui analisis pasar asing
2. Untuk mengetahui cara memasuki pasar asing
3. Untuk mengetahui ekspor ke pasar asing
4. Untuk mengetahui bagaimana lisensi dan franchise internasional
5. Untuk mengetahui bagaimana cara masuk khusus untuk bisnis internasional
6. Untuk mengetahui bagaimana kerjasama perusahaan Internasional dan manfaatnya

1.3 MANFAAT

Adapun manfaat dari makalah ini adalah:

1. Sebagai pengembangan ilmu.
2. Dapat menambah pengalaman, wawasan. dan ilmu bagi penulis.
3. Dapat menjadi sumber tambahan dan sumber informasi dalam menambah wawasan
pembaca

2
 BAB II.

PEMBAHASAN

2.1 Analisis Pasar Asing

Terlepas dari strategi mereka, sebagian besar bisnis internasional memiliki tujuan
mendasar untuk memperluas pangsa pasar, pendapatan, dan keuntungan. Mereka
sering mencapai tujuan ini dengan memasuki pasar baru atau dengan
memperkenalkan produk baru ke pasar di mana mereka telah hadir. Kemampuan
perusahaan untuk melakukan ini secara efektif bergantung pada pengembangan
pemahaman menyeluruh tentang pasar geografis atau produk tertentu.2 Agar berhasil
meningkatkan pangsa pasar, pendapatan, dan laba, perusahaan biasanya harus
mengikuti tiga langkah: (1) menilai pasar alternatif, (2) mengevaluasi masing-masing
biaya, manfaat, dan risiko memasuki masing-masing pasar, dan (3) memilih pasar
yang memegang paling potensial untuk masuk atau ekspansi.

Menilai Pasar Asing Alternatif

Dalam menilai pasar luar negeri alternatif, perusahaan harus mempertimbangkan
berbagai faktor, termasuk ukuran pasar saat ini dan potensial, tingkat persaingan yang
akan dihadapi perusahaan, lingkungan hukum dan politik pasar, dan faktor sosial
budaya yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan.
Informasi tentang beberapa faktor tersebut relatif objektif dan mudah
diperoleh. Misalnya, stabilitas mata uang suatu negara penting bagi perusahaan yang
mempertimbangkan untuk mengekspor atau mengimpor dari negara itu atau
menganalisis peluang investasi di sana.Informasi obyektif tentang topik ini dapat
dengan mudah diperoleh dari berbagai sumber yang diterbitkan di negara asal
perusahaan atau di Internet. Informasi lain tentang pasar luar negeri jauh lebih
subjektif dan mungkin cukup sulit diperoleh. Misalnya, informasi tentang kejujuran
pejabat pemerintah daerah atau tentang proses memperoleh izin utilitas mungkin sulit
diperoleh di negara asal perusahaan. Memperoleh informasi semacam itu sering kali
memerlukan kunjungan ke lokasi asing di awal proses pengambilan keputusan untuk
berbicara dengan pakar lokal, seperti staf kedutaan dan pejabat kamar dagang.

3
Potensi pasar
Langkah pertama dalam pemilihan pasar luar negeri adalah menilai potensi pasar.
Banyak publikasi, seperti yang tercantum dalam “Membangun Keterampilan Global”
di Bab 2, memberikan data tentang populasi, produk domestik bruto (PDB), PDB per
kapita, infrastruktur publik, dan kepemilikan barang-barang seperti mobil dan televisi.
Data tersebut memungkinkan perusahaan untuk melakukan penyaringan awal "cepat
dan kotor" dari berbagai pasar luar negeri.
Keputusan yang diambil perusahaan dari informasi ini seringkali bergantung
pada posisi produknya relatif terhadap pesaingnya. Perusahaan yang memproduksi
produk berkualitas tinggi dengan harga premium akan menemukan pasar yang lebih
kaya menarik tetapi mungkin lebih sulit menembus pasar yang lebih miskin.
Sebaliknya, perusahaan yang berspesialisasi dalam barang-barang dengan harga
rendah dan berkualitas lebih rendah mungkin menemukan pasar yang lebih miskin
bahkan lebih menguntungkan daripada pasar yang lebih kaya. (Lihat “Menjelajah ke
Luar Negeri” untuk aspek lain dari penilaian ini.)
Perusahaan kemudian harus mengumpulkan data yang relevan dengan lini
produk tertentu yang sedang dipertimbangkan. Misalnya, jika Pirelli SpA
mempertimbangkan untuk mengekspor ban ke Thailand, manajer strategisnya harus
mengumpulkan data tentang infrastruktur transportasi negara itu, alternatif
transportasi, harga bensin, dan pertumbuhan kepemilikan kendaraan. Pirelli juga
memerlukan data tentang usia rata-rata kendaraan bermotor dan produksi mobil di
Thailand untuk menilai apakah akan memfokuskan upaya pemasarannya pada pasar
pengganti atau pasar produsen peralatan asli (OEM). Dalam beberapa situasi,
perusahaan mungkin harus menggunakan data proxy. Misalnya, Whirlpool, dalam
memutuskan apakah akan memasuki pasar mesin pencuci piring di Indonesia, dapat
memeriksa penjualan peralatan rumah tangga lainnya, konsumsi listrik per kapita,
atau jumlah keluarga berpenghasilan dua.
Tetapi data tersebut mencerminkan masa lalu, bukan masa depan. Perusahaan
juga harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan ekonomi suatu negara dengan
menggunakan ukuran objektif dan subjektif. Ukuran objektif mencakup perubahan
pendapatan per kapita, konsumsi energi, PDB, dan kepemilikan barang-barang
konsumen yang tahan lama seperti mobil pribadi. Pertimbangan yang lebih subjektif
juga harus dipertimbangkan ketika menilai potensi pertumbuhan. Misalnya, setelah
runtuhnya ekonomi komunis di Eropa Tengah dan Timur, banyak perusahaan Barat
4
mengabaikan data yang menunjukkan pertumbuhan ekonomi negatif di negara-negara
ini. Sebaliknya mereka berfokus pada prospek pertumbuhan masa depan karena
negara-negara ini mengadopsi kebijakan dan program ekonomi baru. Hasil dari,
perusahaan seperti Procter & Gamble dan Unilever mendirikan fasilitas produksi,
saluran distribusi,
dan pengenalan merek untuk meraih keuntungan penggerak pertama karena ekonomi
ini pulih dari proses penyesuaian dengan kapitalisme.
Demikian pula, meskipun hanya menyumbang 2 persen dari PDB dunia,
Afrika sub-Sahara menarik banyak perhatian karena potensinya yang besar. Daerah
ini telah menikmati tingkat pertumbuhan tahunan sebesar 5,7 persen dalam dekade
terakhir, didorong oleh kenaikan harga komoditas yang dihasilkan dari ledakan
ekonomi Cina.5 Google, misalnya, menargetkan benua itu, percaya bahwa tingkat
penetrasi Internet yang rendah di Afrika saat ini menciptakan potensi pertumbuhan
yang sangat besar seiring dengan peningkatan infrastrukturnya. Selain itu,
penggunaan telepon seluler meledak—Nigeria sendiri menambahkan 75 juta
pelanggan telepon seluler selama tahun 2000-an—menciptakan permintaan akan
layanan perusahaan seperti Google maps dan Gmail. Grup periklanan global besar
seperti Publicis Groupe SA, WPP, dan Omnicom memperluas operasi mereka di
banyak negara Afrika atau membeli biro iklan local sebagai tanggapan atas minat
klien multinasional mereka dalam pemasaran ke pelanggan Afrika. Ghana, Kenya,
Angola, dan Nigeria telah menarik perhatian khusus, selain kekuatan ekonomi benua
itu, Afrika Selatan.

Tingkat Kompetisi
Faktor lain yang harus dipertimbangkan perusahaan dalam memilih pasar luar negeri
adalah tingkat persaingan di pasar—baik tingkat saat ini maupun tingkat
kemungkinan di masa depan. Untuk menilai lingkungan kompetitif, harus
mengidentifikasi jumlah dan ukuran perusahaan yang sudah bersaing di pasar sasaran,
pangsa pasar relatif mereka, strategi penetapan harga dan distribusi, dan kekuatan dan
kelemahan relatif mereka, baik secara individu maupun kolektif. Kemudian harus
mempertimbangkan faktor-faktor ini terhadap kondisi pasar aktual dan posisi
kompetitifnya sendiri. Misalnya, Kia memasuki pasar mobil Amerika Utara yang
ramai dengan keyakinan bahwa biaya tenaga kerja yang rendah di pabrik-pabrik

5
Koreanya akan memungkinkannya untuk mengenakan harga yang lebih rendah
daripada pesaing yang sudah mengakar seperti GM, Ford, Toyota, dan Volkswagen.
Sebagian besar perusahaan sukses terus memantau pasar utama untuk
memanfaatkan peluang saat tersedia. Ini sangat penting untuk industri yang
mengalami perubahan teknologi atau peraturan. Industri telekomunikasi memberikan
contoh penting dari fenomena ini. Dulunya merupakan rumah bagi monopoli milik
negara yang tidak efisien dan lamban, industri ini sekarang menjadi pusat konvergensi
berbagai teknologi dan produk baru—fiber-optik, smartphone, tablet, layanan seluler
4G, jaringan satelit, dan sebagainya. Banyak dari perusahaan ini—khususnya di Eropa
dan Amerika Latin— telah diprivatisasi. Privatisasi telah digabungkan dengan
runtuhnya hambatan regulasi untuk masuk dan inovasi, memungkinkan perusahaan
untuk memasuki pasar geografis dan produk baru.

LINGKUNGAN HUKUM DAN POLITIK

Sebuah perusahaan yang mempertimbangkan untuk masuk ke pasar tertentu juga
perlu memahami kebijakan perdagangan negara tuan rumah dan lingkungan hukum
dan politiknya secara umum. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk tidak
mengekspor barangnya ke negara yang memiliki tarif tinggi dan pembatasan
perdagangan lain yang mendukung ekspor ke salah satu yang memiliki hambatan
yang lebih sedikit atau kurang signifikan. Sebaliknya, kebijakan perdagangan atau
hambatan perdagangan dapat mendorong perusahaan untuk memasuki pasar melalui
FDI. Misalnya, Ford, GM, Audi, dan Mercedes-Benz membangun pabrik mobil di
Brasil untuk menghindari tarif tinggi di negara itu dan menggunakan Brasil sebagai
platform produksi untuk mengakses anggota Mercosur lainnya. Dan beberapa negara
mengharuskan perusahaan asing yang ingin mendirikan operasi lokal untuk bekerja
dengan mitra usaha patungan lokal.
Stabilitas pemerintah merupakan faktor penting dalam penilaian pasar luar
negeri. Beberapa negara kurang berkembang rentan terhadap kudeta militer dan
gangguan serupa. Peraturan pemerintah tentang penetapan harga dan kegiatan
promosi mungkin perlu dipertimbangkan. Misalnya, banyak pemerintah membatasi
iklan untuk produk tembakau dan alkohol, sehingga produsen asing dari produk
tersebut harus memahami bagaimana pembatasan tersebut akan memengaruhi
kemampuan mereka untuk memasarkan barangnya di negara tersebut. Kehati-hatian
juga sering perlu diambil untuk menghindari menyinggung kepekaan politik negara
6
tuan rumah. Pertimbangkan implikasi politik dari bahasa yang digunakan untuk
menggambarkan pulau Taiwan. Pimpinan Republik Rakyat Tiongkok (RRC) menolak
untuk mengakui Republik Tiongkok (ROC) sebagai negara merdeka, memandang
Taiwan sebagai provinsi yang memisahkan diri. Memberi label Taiwan sebagai
Republik Tiongkok dapat mengurangi penjualan buku teks ini di RRC; kegagalan
untuk melakukannya dapat merugikan penjualan di ROC/Taiwan.

Pengaruh soCioCultural
Manajer yang menilai pasar luar negeri juga harus mempertimbangkan pengaruh
sosiokultural, yang karena sifat subjektifnya, seringkali sulit diukur. Untuk
mengurangi ketidakpastian yang terkait dengan faktor-faktor ini, perusahaan sering
memfokuskan upaya internasionalisasi awal mereka di negara-negara yang secara
budaya mirip dengan pasar asal mereka.7 Misalnya, Kanada adalah lokasi gerai
internasional pertama Starbucks dan Hollister.
Jika strategi yang diusulkan adalah memproduksi barang di negara lain dan
mengekspornya ke pasar yang sedang dipertimbangkan, faktor sosiokultural yang
paling relevan adalah yang terkait dengan konsumen. Perusahaan yang gagal
mengenali kebutuhan dan preferensi konsumen negara tuan rumah sering mengalami
masalah. Misalnya, Bang & Olufsen dari Denmark, produsen sistem stereo terkenal,
gagal di beberapa pasar karena perancangnya menekankan gaya daripada fungsi.
Pesaing Jepang, sementara itu, menekankan fungsi dan inovasi daripada gaya dan
desain. Manajer Bang & Olufsen Denmark gagal menyadari bahwa konsumen di
pasar seperti Amerika Serikat umumnya lebih tertarik pada fungsi daripada desain dan
bahwa mereka lebih bersedia membayar untuk teknologi baru daripada penampilan
yang menarik.
Perusahaan yang mempertimbangkan FDI di pabrik atau pusat distribusi juga
harus mengevaluasi faktor sosial budaya yang terkait dengan calon karyawan.9 Ia
harus memahami dasar motivasi untuk bekerja di negara itu,norma-norma jam kerja
dan upah, dan peran serikat pekerja. Dengan mempekerjakan dan mendengarkan—
manajer lokal, perusahaan asing sering kali dapat menghindari atau mengurangi
konflik budaya.

Mengevaluasi Biaya, Manfaat, dan Risiko

7
Langkah selanjutnya dalam penilaian pasar luar negeri adalah evaluasi yang cermat
atas biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan melakukan bisnis di pasar luar
negeri tertentu.

Biaya
Dua jenis biaya relevan pada titik ini: langsung dan peluang. Biaya langsung adalah
biaya yang dikeluarkan perusahaan dalam memasuki pasar luar negeri yang baru dan
termasuk biaya yang terkait dengan pendirian operasi bisnis (misalnya, menyewa atau
membeli fasilitas), memindahkan manajer untuk menjalankannya, dan mengirimkan
peralatan dan barang dagangan. Perusahaan juga mengeluarkan biaya peluang. Karena
perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas, memasuki satu pasar dapat
menghalangi atau menunda masuknya ke pasar lain. Keuntungan yang akan
diperolehnya di pasar kedua itu adalah biaya peluangnya—organisasi telah kehilangan
atau menunda kesempatannya untuk memperoleh keuntungan tersebut dengan
memilih untuk memasuki pasar lain terlebih dahulu. Dengan demikian, perencana
perusahaan
harus hati-hati menilai semua alternatif yang tersedia untuk itu.

Manfaat
Memasuki pasar baru mungkin menawarkan banyak keuntungan potensial bagi
perusahaan; jika tidak,mengapa melakukannya? Di antara manfaat potensial yang
paling jelas adalah penjualan dan keuntungan yang diharapkan dari pasar. Lainnya
termasuk biaya akuisisi dan manufaktur yang lebih rendah (jika bahan atau tenaga
kerja murah), penyitaan pasar untuk pesaing (yang membatasi kemampuan pesaing
untuk mendapatkan keuntungan), keunggulan kompetitif (yang memungkinkan
perusahaan untuk tetap di depan atau sejajar dengan persaingannya), akses ke
teknologi baru, dan peluang untuk mencapai sinergi dengan operasi lain.

Risiko
Tentu saja, hanya sedikit manfaat yang dicapai tanpa tingkat risiko tertentu. Banyak
dari bab-bab sebelumnya memberikan gambaran umum tentang jenis risiko tertentu
yang dihadapi bisnis internasional. Umumnya, perusahaan yang memasuki pasar baru
8
 menanggung risiko fluktuasi nilai tukar, kompleksitas operasi tambahan, dan kerugian
finansial langsung akibat penilaian potensi pasar yang tidak akurat. Dalam kasus-
kasus ekstrem, ia juga menghadapi risiko kerugian melalui penyitaan properti oleh
pemerintah atau akibat perang atau terorisme.

2.2 Cara Memasuki Pasar Asing

Setelah memutuskan pasar mana yang akan dimasuki, perusahaan sekarang
dihadapkan pada keputusan lain: Mode masuk mana yang harus digunakan? Teori
eklektik Dunning, yang dibahas dalam Bab 6, memberikan wawasan yang berguna
tentang faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan antara produksi negara asal
(mengekspor), produksi negara tuan rumah di pabrik milik perusahaan (FDI dan usaha
patungan), atau produksi negara tuan rumah yang dilakukan oleh pihak lain. (lisensi,
waralaba, dan kontrak manufaktur). Ingatlah bahwa teori eklektik mempertimbangkan
tiga faktor: keuntungan kepemilikan, keuntungan lokasi, dan keuntungan internalisasi.
Faktor-faktor lain yang mungkin dipertimbangkan oleh perusahaan termasuk
kebutuhan perusahaan akan kontrol, ketersediaan sumber daya, dan strategi global
perusahaan.
Keuntungan kepemilikan adalah sumber daya berwujud atau tidak berwujud
yang dimiliki oleh perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing
industrinya. Kepemilikan oleh Vale Canada, Ltd. yang berbasis di Toronto (anak
perusahaan konglomerat pertambangan Brasil Vale), bijih yang kaya dan mengandung
nikel telah memungkinkan perusahaan untuk mendominasi produksi nikel primer dan
paduan logam berbasis nikel. Daya tarik mewah sampanye Dom Pérignon dan parfum
Christian Dior— keduanya produk dari LVMH Louis Vuitton Moët Hennessy dari
Prancis—meskipun merupakan sumber daya yang lebih tidak berwujud daripada
tambang bijih nikel, juga memberi perusahaan Paris keunggulan kompetitif atas para
pesaingnya di pasar internasional. Dengan asumsi bahwa perusahaan lokal tahu lebih
banyak tentang wilayah mereka sendiri daripada orang asing,Kewajiban orang asing
mencerminkan kerugian informasi, politik, dan budaya yang dihadapi perusahaan
asing ketika mencoba bersaing dengan perusahaan lokal di pasar negara tuan rumah.
Seperti yang dibahas kemudian dalam bab ini, sifat dari keuntungan kepemilikan
perusahaan mempengaruhi pemilihan mode masuknya. Teknologi tertanam, misalnya,
seringkali paling baik ditransfer melalui mode ekuitas, sementara perusahaan yang
keunggulan kompetitifnya didasarkan pada nama merek terkenal terkadang memasuki
9
pasar luar negeri melalui mode lisensi atau waralaba. Lebih lanjut, keunggulan
perusahaan merupakan penentu utama kekuatan tawarmenawar; dengan demikian,
mereka dapat mempengaruhi hasil negosiasi mode masuk.
Keuntungan lokasi adalah faktor-faktor yang mempengaruhi keinginan
produksi negara tuan rumah relatif terhadap produksi negara asal. Perusahaan secara
rutin membandingkan karakteristik ekonomi dan nonekonomi dari pasar dalam negeri
dengan pasar luar negeri dalam menentukan di mana harus menemukan fasilitas
produksi mereka. Jika produksi negara asal ternyata lebih diinginkan daripada
produksi negara tuan rumah, perusahaan akan memilih untuk memasuki pasar negara
tuan rumah melalui ekspor. Misalnya, Siam Cement, salah satu produsen dengan
biaya terendah di dunia, pada awalnya mengandalkan ekspor dari pabrik domestik
modernnya untuk melayani pasar ASEAN daripada mendirikan fasilitas produksi di
luar Thailand. Sebaliknya, jika produksi negara tuan rumah lebih diinginkan,
perusahaan dapat berinvestasi di fasilitas asing atau melisensikan penggunaan
teknologi dan nama mereknya kepada produsen negara tuan rumah yang ada, seperti
yang telah dilakukan Starbucks dalam menerapkan strategi internasionalisasinya.

Strategi untuk menganalisis dan memasuki Pasar luar negeri

10
Pilihan antara produksi negara asal dan negara tuan rumah dipengaruhi oleh banyak
faktor. Tingkat upah relatif dan biaya pengadaan tanah di negara-negara itu penting,
tetapi perusahaan juga dapat mempertimbangkan kelebihan atau kapasitas yang tidak
terpakai di pabrik yang ada, akses ke fasilitas penelitian dan pengembangan (R&D),
persyaratan logistik, kebutuhan pelanggan, dan biaya administrasi tambahan dari
mengelola fasilitas asing. Risiko politik juga harus dipertimbangkan. Adanya perang
saudara, korupsi pejabat, atau pemerintahan yang tidak stabil akan membuat banyak
perusahaan enggan mencurahkan sumber daya yang signifikan untuk negara tuan
rumah.
Kebijakan pemerintah juga dapat memiliki pengaruh besar. Tembok tarif yang
tinggi menghambat ekspor dan mendorong produksi lokal, sedangkan pajak
perusahaan yang tinggi atau larangan pemerintah terhadap repatriasi keuntungan
menghambat FDI. Bahkan kelambanan pemerintah dapat mempengaruhi keputusan
lokasi. McDonald's membangun toko roti di Kairo pada akhir 1990-an untuk
memasok restoran regionalnya, Sebagian karena frustrasinya dalam berurusan dengan
birokrat bea cukai Mesir, yang mengharuskan perusahaan untuk mendapatkan lebih
dari selusin tanda tangan setiap kali ingin mengimpor roti hamburger ke Mesir.
Keuntungan internalisasi adalah hal-hal yang membuat suatu perusahaan
diinginkan untuk memproduksi barang atau jasa itu sendiri daripada membuat kontrak
dengan perusahaan lain untuk memproduksinya. Tingkat biaya transaksi (biaya
negosiasi, pemantauan, dan penegakan kesepakatan) sangat penting untuk keputusan
ini. Jika biaya tersebut tinggi, perusahaan dapat mengandalkan FDI dan usaha
patungan sebagai mode masuk. Jika mereka rendah, perusahaan dapat menggunakan
waralaba, lisensi, atau manufaktur kontrak. Dalam memutuskan, perusahaan harus
mempertimbangkan sifat dari keuntungan kepemilikan yang dimilikinya dan
kemampuannya untuk memastikan hubungan kerja yang produktif dan harmonis
dengan perusahaan lokal mana pun yang berbisnis dengannya. Toyota, misalnya,
memiliki dua keunggulan kepemilikan yang penting: teknik manufaktur yang efisien
dan reputasi untuk memproduksi mobil berkualitas tinggi. Tidak ada aset yang siap
dijual atau dialihkan ke perusahaan lain; dengan demikian, Toyota telah
menggunakan FDI dan usaha patungan daripada waralaba dan lisensi untuk produksi
mobil di luar negeri.
Perusahaan farmasi secara rutin menggunakan lisensi sebagai cara masuk
mereka. Dalam industri ini, dua keuntungan kepemilikan umum adalah kepemilikan
11
obat paten yang memiliki sifat medis yang unik dan kepemilikan jaringan distribusi
lokal. Mendapatkan keduanya mahal; meneliti, mengembangkan, dan menguji obat
ajaib baru dapat menghabiskan biaya beberapa ratus juta dolar, sementara jaringan
distribusi harus besar agar efektif. Di Jepang, misalnya, tenaga penjualan minimal
1.000 karyawan diperlukan untuk memasarkan obat resep secara efisien. Setelah
perusahaan farmasi mengembangkan dan mematenkan obat baru, perusahaan tersebut
ingin mengamortisasi biaya R&D-nya di pasar domestik dan luar negeri. Banyak
perusahaan seperti itu lebih memilih untuk mengabaikan proses yang mahal dan
memakan waktu
untuk mendirikan fasilitas produksi di luar negeri dan jaringan distribusi asing.
Sebaliknya mereka memberikan perusahaan lokal yang ada hak untuk memproduksi
dan mendistribusikan obat yang dipatenkan dengan imbalan pembayaran royalti.
Misalnya, Merck melisensikan Teva Pharmaceutical Industries Israel untuk
memproduksi dan memasarkan produk farmasinya di Israel, menghemat biaya untuk
mendirikan tenaga penjualan Israel sendiri. Perizinan juga menarik karena relatif
murah untuk memantau penjualan dan kualitas produk obat paten yang dijual di
negara tuan rumah oleh penerima lisensi.
Faktor lain juga dapat mempengaruhi pilihan mode entri. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan cenderung mempertimbangkan kebutuhannya untuk kontrol dan
ketersediaan sumber daya.14 Kurangnya pengalaman perusahaan di pasar luar negeri
dapat menyebabkan tingkat ketidakpastian tertentu. Untuk mengurangi ketidakpastian
ini, beberapa perusahaan mungkin lebih memilih mode entri awal yang menawarkan
tingkat kontrol yang tinggi.15 Namun, perusahaan yang kekurangan modal atau
kekurangan bakat eksekutif mungkin tidak mampu atau tidak mau berkomitmen pada
investasi modal besar yang diperlukan kontrol ini; mereka mungkin lebih memilih
mode entri yang menghemat komitmen finansial dan manajerial mereka, seperti
lisensi. Perusahaan yang kaya akan uang tunai mungkin memandang FDI lebih baik,
percaya
bahwa hal itu menawarkan potensi keuntungan yang tinggi dan kesempatan untuk
lebih menginternasionalkan pelatihan manajer muda mereka yang jalur cepat.
Strategi global perusahaan secara keseluruhan juga dapat mempengaruhi
pilihan mode masuk. Perusahaan seperti Ford yang berusaha untuk mengeksploitasi
skala ekonomi dan sinergi antara operasi domestik dan internasional mereka mungkin
lebih memilih mode entri berorientasi kepemilikan. Sebaliknya, perusahaan seperti
12
 Starbucks dan Nike, yang kekuatan kompetitifnya terletak pada fleksibilitas dan
respons cepat terhadap perubahan kondisi pasar, lebih cenderung menggunakan setiap
dan semua mode masuk yang dijamin oleh kondisi lokal di negara tuan rumah
tertentu. Pilihan perusahaan juga dapat didorong oleh kebutuhannya untuk
mengoordinasikan aktivitasnya di semua pasar sebagai bagian dari strategi globalnya.
Misalnya, IBM karena alasan ini secara tradisional menyukai mode entri berorientasi
kepemilikan sebagai bagian dari strategi globalisasinya.

2.3 Ekspor ke Pasar Asing

Mungkin cara paling sederhana untuk menginternasionalkan bisnis domestik adalah
mengekspor, bentuk paling umum dari aktivitas bisnis internasional. Keuntungan dan
kerugiannya, dan mode masuk lainnya, diringkas dalam Tabel 12.2. Ingat dari Bab 1
bahwa mengekspor adalah proses pengiriman barang atau jasa dari satu negara ke
negara lain untuk digunakan atau dijual di sana. Ekspor barang dagangan dalam
perekonomian dunia berjumlah $18,4 triliun pada tahun 2012, atau 26 persen dari
total kegiatan ekonomi dunia, sementara ekspor jasa berjumlah $4,4 triliun.
Mengekspor menawarkan beberapa keuntungan bagi perusahaan. Pertama,
perusahaan dapat mengontrol eksposur keuangannya ke pasar negara tuan rumah yang
dianggap tepat. Sedikit atau tidak ada investasi modal mungkin diperlukan jika
perusahaan memilih untuk menyewa perusahaan negara tuan rumah untuk
mendistribusikan produknya. Dalam hal ini, eksposur keuangan perusahaan seringkali
terbatas pada biaya awal yang terkait dengan riset pasar, penempatan dan pemilihan
distributor lokal, dan iklan local ditambah nilai barang dan jasa yang terlibat dalam
pengiriman luar negeri tertentu. Sebagai alternatif, perusahaan dapat memilih untuk
mendistribusikan produknya sendiri untuk mengontrol pemasaran mereka dengan
lebih baik. Jika perusahaan memilih pendekatan ini, maka perusahaan dapat
menaikkan harga
jualnya karena perantara telah dieliminasi. Namun, biaya investasi dan eksposur
keuangannya dapat meningkat secara substansial.
Kedua, mengekspor memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar luar
negeri secara bertahap, sehingga memungkinkan untuk menilai kondisi lokal dan
menyempurnakan produknya untuk memenuhi kebutuhan khusus konsumen negara
13
tuan rumah. Jika ekspornya diterima dengan baik oleh konsumen asing, perusahaan
dapat menggunakan pengalaman ini sebagai dasar untuk masuk lebih luas ke pasar
tersebut. Misalnya, perusahaan dapat memilih untuk mengambil alih distribusi
produknya dari distributor negara tuan rumah atau membangun pabrik di negara tuan
rumah untuk memasok pelanggannya di sana, terutama jika ternyata dapat
mengurangi biaya produksi dan distribusi atau meningkatkan kualitas. Dari layanan
pelanggannya. Misalnya, Constellation Brands, distributor anggur terbesar di dunia.
Motivasi reaktif untuk mengekspor adalah mereka yang dorongan perusahaan
ke pasar luar negeri, seringkali karena peluang menurun di pasar domestik. Beberapa
perusahaan beralih ke ekspor karena jalur produksi mereka berjalan di bawah
kapasitas atau karena mereka mencari margin keuntungan yang lebih tinggi di pasar
luar negeri dalam menghadapi penurunan permintaan domestik. Misalnya,
pertimbangkan dua pemasok layanan khusus untuk industri konstruksi AS, yang
terpukul oleh krisis perumahan AS tahun 2008–2009. Hycrete Inc., sebuah
perusahaan New Jersey yang memproduksi aditif untuk membuat beton tahan air dan
tahan korosi, mengalihkan penekanannya dari pasar domestik ke pasar Timur Tengah,
Asia, dan Eropa Timur yang sedang booming. ProMark Associates yang berbasis di
Illinois, yang memproduksi dan
memasang pembersih udara komersial, mengadopsi strategi serupa sebagai tanggapan
terhadap perlambatan di pasar konstruksi AS.

Bentuk Ekspor
Kegiatan ekspor dapat mengambil beberapa bentuk, termasuk ekspor tidak langsung,
ekspor langsung, dan transfer antar perusahaan.

Ekspor tidak langsung

Ekspor tidak langsung terjadi ketika sebuah perusahaan menjual produknya ke
pelanggan domestik, yang pada gilirannya mengekspor produk, baik dalam bentuk
aslinya atau bentuk yang dimodifikasi. Misalnya, jika Kenworth, produsen truk
terkemuka AS, membeli mesin diesel dari Cummins (juga perusahaan AS) dan
kemudian mengekspor truk yang sudah jadi ke Kolombia, mesin Cummins telah
diekspor secara tidak langsung. Atau perusahaan dapat menjual barang ke pedagang
grosir domestik yang kemudian menjualnya ke perusahaan luar negeri. Sebuah

14
perusahaan juga dapat menjual ke anak perusahaan lokal perusahaan asing, yang
kemudian mengangkut produk perusahaan pertama ke negara asing.

Ekspor langsung
Ekspor langsung terjadi melalui penjualan kepada pelanggan—baik distributor atau
pengguna akhir—yang berlokasi di luar negara asal perusahaan. Penelitian
menunjukkan bahwa dalam sepertiga kasus, ekspor langsung awal perusahaan ke
pasar luar negeri adalah hasil dari pesanan yang tidak diminta. Namun, ekspor
langsung berikutnya biasanya hasil dari upaya yang disengaja untuk memperluas
bisnisnya secara internasional. Dalam kasus seperti itu, perusahaan secara aktif
memilih produk yang akan dijualnya, pasar luar negeri yang akan dilayaninya, dan
sarana distribusi produknya di pasar tersebut. Melalui kegiatan ekspor langsung,
perusahaan memperoleh keahlian yang berharga tentang operasi internasional dan
pengetahuan khusus mengenai masing-masing negara di mana ia beroperasi. Dan
keberhasilan ekspor sering kali melahirkan keberhasilan ekspor tambahan.
Meningkatkan pengalaman dengan mengekspor sering kali mendorong perusahaan
untuk menjadi lebih agresif dalam memanfaatkan peluang ekspor internasional
baru.21 Pengalaman seperti itu juga sering terbukti berguna jika perusahaan kemudian
melakukan FDI. Baskin-Robbins, misalnya, mengikuti pendekatan yang disengaja ini
dalam memasuki pasar Rusia. Ini dimulai dengan pengiriman es krim ke negara itu
pada tahun 1990 dari pabrik milik perusahaan di Kanada dan Texas. Selama periode
lima tahun, perusahaan membuka 74 gerai ritel dengan mitra Rusia, dengan hati-hati
mengamati suka dan tidak suka konsumen lokal. Baru setelah memperoleh
pemahaman menyeluruh tentang pasar Rusia, Baskin-Robbins menginvestasikan $30
juta di pabrik es krim baru di Moskow, memastikan aliran konstan Jamoca Almond
Fudge dan (setidaknya) 30 rasa lain untuk memuaskan selera Rusia.

Transfer Intra CorPorate

Bentuk kegiatan ekspor ketiga adalah transfer intracorporate, yang menjadi lebih
penting karena ukuran MNC meningkat. NStransfer antar perusahaan adalah
penjualan barang oleh perusahaan di satu negara ke perusahaan afiliasi di negara lain.
Misalnya, ketika BP mengirimkan minyak mentah dari fasilitas penyimpanannya di
Kuwait ke anak perusahaannya di Australia, transaksi tersebut dihitung sebagai

15
ekspor Kuwait dan impor Australia, tetapi pendapatan untuk transaksi tersebut tetap
berada dalam perusahaan yang sama.
Transfer antar perusahaan merupakan bagian penting dari perdagangan
internasional. Mereka menyumbang sekitar 31 persen dari semua ekspor dan impor
barang AS. Banyak MNC terus-menerus terlibat dalam transfer tersebut, mengimpor
dan mengekspor produk setengah jadi dan suku cadang untuk menurunkan biaya
produksi mereka. Dengan demikian, mereka menggunakan kapasitas produksi pabrik
domestik dan asing mereka secara lebih efisien, memusatkan produksi input individu
di pabrik tertentu dan mengirimkan input ini ke pabrik lain sesuai kebutuhan.
Transfer semacam itu juga umum terjadi di sektor jasa. Misalnya, Dow Jones
& Company menerbitkan versi Asia dan Eropa dariJurnal Wall Street selain edisi AS-
nya. Meskipun beberapa cerita di setiap edisi ditulis secara lokal dan ditujukan untuk
khalayak lokal, yang lain ditulis di satu lokasi dan dicetak di semua edisi surat kabar.
Penggunaan cerita yang pertama kali diterbitkan oleh anak perusahaan Dow Jones di
satu negara oleh afiliasi Dow Jones di negara lain adalah transfer layanan antar
perusahaan.
Pertimbangan Tambahan
Dalam mempertimbangkan ekspor sebagai mode masuknya, perusahaan harus
mempertimbangkan banyak faktorlain selain bentuk ekspor yang akan digunakan,
termasuk (1) kebijakan pemerintah, (2) masalah pemasaran, (3) pertimbangan logistik,
dan (4) masalah distribusi.

Peraturan Pemerintah
Kebijakan promosi ekspor, program pembiayaan ekspor, dan bentuk lain dari subsidi
negara asal mendorong ekspor sebagai mode masuk. Sebaliknya, negara tuan rumah
dapat mengenakan tarif dan hambatan nontarif (NTBs) pada barang impor, sehingga
mengecilkan hati perusahaan dari mengandalkan ekspor sebagai mode masuk.
Demikian pula, pengenaan pembatasan ekspor sukarela (VER) Jepang pada mobil
Jepang mengurangi ekspor Jepang, tetapi juga mendorong pembuat mobil Jepang
untuk
membangun pabrik perakitan di Amerika Serikat.

Masalah Pemasaran

16
 Kekhawatiran pemasaran, seperti citra, distribusi, dan daya tanggap kepada
pelanggan,
juga dapat memengaruhi keputusan untuk mengekspor. Seringkali barang luar negeri
memiliki citra atau cap produk tertentu yang tidak dapat diduplikasi oleh barang
produksi dalam negeri. Misalnya, pembeli sampanye Dom Pérignon membeli,
setidaknya sebagian, daya pikat salah satu sampanye terbaik Prancis. Daya pikat ini
akan hilang jika LVMH memilih untuk memproduksi produk di Lubbock, Texas,
meskipun kebun anggur Lubbock menghasilkan anggur yang diakui secara regional,
Llano Estacado. Jam tangan Swiss, mobil Jerman, sepatu Italia, cerutu Kuba, dan wol
Skotlandia adalah di antara kelompok produk lain yang daya pikatnya terkait erat
dengan negara tertentu.

Pertimbangan logistik
Pertimbangan logistik juga masuk dalam keputusan ekspor. Perusahaan harus
mempertimbangkan biaya distribusi fisik dari pergudangan, pengemasan,
pengangkutan, dan pendistribusian barang-barangnya, serta biaya penyimpanan
persediaan dan biaya pelanggan asingnya. Biasanya, biaya logistic tersebut akan lebih
tinggi untuk barang ekspor daripada barang produksi lokal. Tetapi pertimbangan
logistik lebihdari sekadar biaya. Karena mengekspor berarti jalur pasokan yang lebih
panjang dan meningkatnya kesulitan dalam berkomunikasi dengan pelanggan asing,
perusahaan yang memilih untuk mengekspor dari pabrik domestik harus memastikan
bahwa mereka mempertahankan tingkat layanan pelanggan yang kompetitif untuk
pelanggan asing mereka.

Masalah distribusi
Isu terakhir yang dapat mempengaruhi keputusan perusahaan untuk mengekspor
adalah
distribusi. Sebuah perusahaan yang berpengalaman dalam mengekspor dapat memilih
untuk membangun jaringan distribusi sendiri di pasar utamanya. Misalnya, produsen
elektronik konsumen Jepang seperti Sony, Minolta, dan Hitachi biasanya
mengandalkan anak perusahaan negara tuan rumah yang sepenuhnya dimiliki untuk
mendistribusikan produk mereka ke grosir dan pengecer di negara maju. Biaya untuk
membangun dan mengoperasikan jaringan distribusi ini diimbangi oleh dua manfaat
penting.
17
Perantara Ekspor
Eksportir juga dapat memasarkan dan mendistribusikan barangnya di pasar
internasional dengan menggunakan satu atau lebih perantara, pihak ketiga yang
mengkhususkan diri dalam memfasilitasi impor dan ekspor. Spesialis ini mungkin
menawarkan layanan terbatas seperti hanya menangani transportasi dan dokumentasi.
Atau mereka dapat melakukan peran yang lebih luas, termasuk mengambil
kepemilikan barang-barang yang terikat ke luar negeri dan/atau memikul tanggung
jawab penuh untuk pemasaran dan pembiayaan ekspor. Jenis perantara yang
menawarkan berbagai layanan termasuk perusahaan manajemen ekspor, asosiasi
Webb-Pomerene, dan perusahaan perdagangan internasional.

EKSPOR MANAJEMEN PERUSAHAAN

NS perusahaan manajemen ekspor (EMC) adalah perusahaan yang bertindak
sebagai departemen ekspor kliennya. Sebagian besar adalah operasi kecil yang
mengandalkan layanan segelintir profesional. Staf EMC biasanya memiliki
pengetahuan tentang detail hukum, keuangan, dan logistik ekspor sehingga
membebaskan eksportir dari keharusan mengembangkan keahlian ini di dalam negeri.
EMC juga dapat memberikan saran tentang kebutuhan konsumen dan saluran
distribusi yang tersedia di pasar luar negeri yang ingin ditembus oleh eksportir.
Asosiasi WeBB-PoMerene
A Asosiasi Webb-Pomerene adalah sekelompok perusahaan AS yang beroperasi
dalam industri yang sama dan diizinkan oleh hukum untuk mengoordinasikan
kegiatan ekspor mereka tanpa takut melanggar undang-undang antimonopoli AS.
Pertama kali disahkan oleh Undang-Undang Perdagangan Ekspor tahun 1918, asosiasi
Webb-Pomerene terlibat dalam riset pasar, kegiatan promosi luar negeri, konsolidasi
pengiriman, negosiasi kontrak, dan layanan lain untuk para anggotanya. Ini juga dapat
secara langsung terlibat dalam ekspor dengan membeli barang-barang di dalam negeri
dari anggota dan menjual barang-barang di pasar luar negeri atas nama asosiasi.
Meskipun asosiasi tersebut pada awalnya dirancang untuk memungkinkan perusahaan
yang lebih kecil dan terkait untuk bekerja sama dalam mempromosikan ekspor,
sebagian besar sekarang didominasi oleh perusahaan yang lebih besar. Secara umum,
asosiasi Webb-Pomerene belum memainkan peran utama dalam bisnis internasional.
Kurang dari 25 asosiasi seperti itu ada saat ini.
18
Perusahaan perdagangan internasional
NS perusahaan perdagangan internasional adalah perusahaan yang secara
langsung terlibat dalam mengimpor dan mengekspor berbagai macam barang untuk
kepentingannya sendiri. Ini berbeda dari EMC karena berpartisipasi dalam kegiatan
impor dan ekspor. Sebuah perusahaan perdagangan internasional menyediakan
keseluruhan layanan, termasuk riset pasar, dokumentasi bea cukai, transportasi
internasional dan distribusi negara tuan rumah, pemasaran, dan pembiayaan. Khas,
perusahaan perdagangan internasional memiliki agen dan kantor di seluruh dunia.
Informasi intelijen ekonomi yang mereka peroleh dari operasi-operasi yang jauh ini
adalah salah satu senjata kompetitif mereka yang paling ampuh.

Perantara lainnya
Selain perantara yang menyediakan berbagai layanan untuk eksportir dan importir
internasional, banyak jenis lain menawarkan layanan yang lebih khusus.Agen
produsen meminta pesanan domestik untuk pabrikan asing, biasanya berdasarkan
komisi. Agen ekspor produsen bertindak sebagai departemen penjualan asing untuk
produsen dalam negeri, menjual barang-barangperusahaan tersebut di pasar luar
negeri. Ekspor dan impor broker mempertemukan pembeli dan penjual
internasional komoditas standar seperti kopi, kakao, dan biji-bijian. Pengangkut
barang mengkhususkan diri dalam transportasi fisik barang, mengatur dokumentasi
pabean dan
memperoleh layanan transportasi untuk klien mereka. Daftar ini, bagaimanapun, tidak
berarti lengkap. Memang, spesialis tersedia untuk menyediakan hampir setiap layanan
yang dibutuhkan oleh eksportir dan importir dalam perdagangan internasional.
dalam praktek

2.4 Lisensi dan Franchise Internasional

Cara lain untuk memasuki pasar luar negeri adalah lisensi, di mana sebuah perusahaan, yang
disebut pemberi lisensi, menyewakan hak untuk menggunakan kekayaan intelektualnya—
teknologi, metode kerja, paten, hak cipta, nama merek, atau merek dagang—kepada
perusahaan lain, yang disebut pemegang lisensi, dengan imbalan biaya.

Proses ini diilustrasikan pada Gambar 12.3. Penggunaan lisensi sebagai mode masuk mungkin
dipengaruhi oleh kebijakan negara tuan rumah. Perusahaan tidak disarankan untuk
menggunakan lisensi di negara-negara yang menawarkan perlindungan yang lemah untuk

19
kekayaan intelektual karena mereka mungkin mengalami kesulitan menegakkan perjanjian
lisensi di pengadilan negara tuan rumah.

Di sisi lain, penggunaan lisensi dapat didorong oleh tarif tinggi dan NTB, yang menghambat
impor, atau oleh pembatasan negara tuan rumah terhadap FDI atau repatriasi keuntungan.
Lisensi adalah mode populer untuk memasuki pasar luar negeri karena melibatkan sedikit
biaya yang dikeluarkan sendiri. Sebuah perusahaan telah mengeluarkan biaya untuk
mengembangkan kekayaan intelektual yang akan dilisensikan; dengan demikian, pendapatan
yang diterima melalui perjanjian lisensi sering kali langsung menuju keuntungan perusahaan.
Lisensi juga memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari setiap keuntungan
lokasi produksi asing tanpa menimbulkan kewajiban kepemilikan, manajerial, atau investasi.

Lisensi merupakan elemen penting dari strategi banyak perusahaan internasional.

Pertimbangkan Perusahaan Nintendo. Perusahaan ini memproduksi konsol dan game video
game elektronik. Ini juga melisensikan lusinan perusahaan di seluruh dunia untuk merancang
dan, dalam beberapa kasus, membuat game untuk digunakan di konsol gamenya. Sebagai
bagian dari pengaturan lisensinya, Nintendo memberikan spesifikasi teknis kepada desainer
game tentang cara kerja konsol gamenya. Perusahaan desain membuat game dan kemudian
membayar Nintendo biaya untuk memproduksinya. Perusahaan lain memproduksi game itu
sendiri, tetapi mereka masih harus membayar biaya lisensi ke Nintendo. Melalui lisensi,
Nintendo tidak hanya menghasilkan pendapatan baru; itu juga mengilhami pengembangan
video game baru, yang pada gilirannya merangsang permintaan untuk konsol game Nintendo.

Pengaturan serupa digunakan oleh banyak perusahaan video game dan perangkat lunak.25
Saks Inc. juga mengandalkan lisensi sebagai bagian dari strategi internasionalisasinya. Ini
melisensikan perusahaan lokal untuk membangun dan mengoperasikan toko di Arab Saudi,
Dubai, Bahrain, dan Mexico City. Eksekutif Saks percaya bahwa mereka perlu memusatkan
perhatian mereka pada pasar AS yang sangat kompetitif. Melalui pengaturan lisensi,
perusahaan dapat membangun kehadiran di pasar internasional yang sedang berkembang,

20
 menghasilkan pendapatan royalti dengan sedikit risiko dan tanpa investasi, dan tidak harus
menghadapi cobaan dan kesengsaraan dalam menguasai kompleksitas ritel asing

Masalah Dasar Perizinan Internasional

Hampir setiap pengaturan lisensi internasional bersifat unik karena variasi dalam strategi
perusahaan, tingkat persaingan, sifat produk, dan kepentingan pemberi lisensi dan penerima
lisensi. Biasanya persyaratan perjanjian lisensi ditentukan dalam kontrak hukum terperinci,
yang membahas masalah-masalah seperti

1. Menentukan batas-batas perjanjian,

2. Menentukan kompensasi
3. Menetapkan hak, hak istimewa, dan kendala, dan
4. Menentukan durasi kontrak.

Keuntungan dan Kerugian Lisensi Internasional

Lisensi membawa risiko keuangan yang relatif rendah, asalkan pemberi lisensi sepenuhnya
menyelidiki peluang pasar dan kemampuan pemegang lisensinya. Hal ini juga memungkinkan
pemberi lisensi untuk mempelajari lebih lanjut tentang potensi penjualan produk dan
layanannya di pasar baru tanpa komitmen sumber daya keuangan dan manajerial yang
signifikan.

Penerima lisensi mendapatkan keuntungan melalui kesempatan untuk membuat dan menjual,
dengan biaya R&D yang relatif kecil, produk dan layanan yang telah berhasil di pasar
internasional lainnya. Desainer game Nintendo, misalnya, relatif aman mengetahui ada jutaan
unit sistem game yang tersedia yang akan memainkan game mereka. Namun, lisensi memang
memiliki biaya peluang. Ini membatasi peluang pasar bagi kedua belah pihak. Misalnya,
selama perjanjian lisensi antara PepsiCo dan Heineken berlaku, PepsiCo tidak dapat
memasuki pasar minuman ringan di Belanda dan Heineken tidak dapat menjual minuman
ringan pesaing seperti Coca-Cola. Selanjutnya, pemberi lisensi dan penerima lisensi
bergantung satu sama lain untuk menjaga kualitas produk dan untuk mempromosikan citra
merek produk. Tindakan yang tidak tepat oleh salah satu pihak dapat merugikan pihak lain.
Selanjutnya, jika penerima lisensi atau pemberi lisensi tidak mematuhi perjanjian, litigasi
yang mahal dan membosankan dapat merugikan kedua belah pihak.

Lisensi internasional dapat menguntungkan karena perusahaan pemberi lisensi dapat

memasuki pasar baru sambil mengeluarkan sedikit komitmen tambahan berupa uang tunai
atau sumber daya manusia. ● Kelemahan dari lisensi adalah hilangnya kendali atas apa yang
akan dilakukan penerima lisensi ketika diberikan lisensi. Untuk pertimbangan lebih lanjut:

21
Sebutkan tiga produk yang Anda yakini dapat berhasil dilisensikan. Buat daftar tiga produk
yang Anda yakini tidak berhasil dilisensikan. Jelaskan mengapa.

Waralaba Internasional

Strategi populer lainnya untuk menginternasionalkan bisnis adalah waralaba, yang sebenarnya
merupakan bentuk khusus dari lisensi. Waralaba memungkinkan pemilik waralaba lebih
mengontrol penerima waralaba dan memberikan lebih banyak dukungan dari pemilik
waralaba kepada penerima waralaba daripada yang terjadi dalam hubungan pemberi lisensi
atau penerima lisensi.

Waralaba internasional adalah salah satu bentuk aktivitas bisnis internasional yang tumbuh
paling cepat saat ini. Perjanjian waralaba memungkinkan pengusaha atau organisasi
independen, yang disebutpenerima waralaba, untuk menjalankan bisnis atas nama orang lain,
yang disebut pemilik waralaba, dengan imbalan biaya. Pemberi waralaba memberikan kepada
pewaralabanya merek dagang, sistem operasi, dan reputasi produk terkenal, serta layanan
dukungan berkelanjutan seperti iklan, pelatihan, layanan reservasi (untuk operasi hotel), dan
program jaminan kualitas.

2.5 Mode Masuk Khusus untuk Bisnis Internasional

Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan salah satu dari beberapa strategi khusus untuk
berpartisipasi dalam bisnis internasional tanpa melakukan investasi jangka panjang. Mode
khusus tersebut termasuk pembuatan kontrak, kontrak manajemen, dan proyek turnkey.

Manufaktur Kontrak Manufaktur kontrak digunakan oleh perusahaan, baik besar maupun
kecil, yang mengalihdayakan sebagian besar atau semua kebutuhan manufaktur mereka ke
perusahaan lain. Strategi ini mengurangi perusahaan keuangan dan sumber daya manusia
perlu mencurahkan untuk produksi fisik produk mereka.

Aspek penting dari perumusan strategi internasional adalah menentukan pasar mana yang
akan dimasuki. Untuk membuat keputusan ini, perusahaan harus mempertimbangkan banyak
faktor, termasuk potensi pasar, persaingan, lingkungan hukum dan politik, dan pengaruh
sosial budaya. Itu juga harus hati-hati menilai biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan
masing-masing pasar prospektif. Setelah sebuah perusahaan memutuskan untuk memperluas
operasi internasionalnya dan telah menilai pasar luar negeri yang potensial, ia harus
memutuskan bagaimana memasuki dan bersaing secara paling efektif di pasar luar negeri
yang dipilih.

Berbagai pilihan strategis tersedia untuk dilakukan ini. Memilih mode entri melibatkan
penilaian yang cermat atas keuntungan kepemilikan spesifik perusahaan, keuntungan lokasi,

22
 dan keuntungan internalisasi. Ekspor, mode entri awal yang paling umum, adalah proses
pengiriman barang atau jasa dari satu negara ke negara lain untuk digunakan atau dijual di
sana. Ekspor terus berkembang pesat. Ada beberapa bentuk ekspor, termasuk ekspor tidak
langsung, ekspor langsung, dan transfer intracorporate. Dalam memutuskan apakah akan
mengekspor, perusahaan harus mempertimbangkan faktorfaktor seperti kebijakan pemerintah,
masalah pemasaran,

Strategi untuk menganalisis dan memasuki Pasar luar negeri 381 kebutuhan informasi
konsumen, pertimbangan logistik, dan masalah distribusi. Perantara ekspor sering digunakan
untuk memfasilitasi ekspor. Ini termasuk perusahaan manajemen ekspor, asosiasi Webb-
Pomerene, perusahaan perdagangan internasional, dan perusahaan perdagangan ekspor.

Lisensi internasional, mode entri populer lainnya, terjadi ketika satu perusahaan menyewakan
hak untuk menggunakan kekayaan intelektualnya kepada perusahaan lain. Isu-isu dasar dalam
lisensi internasional termasuk menegosiasikan persyaratan yang dapat diterima bersama,
menentukan kompensasi, mendefinisikan hak dan hak istimewa dan batasan yang dikenakan
pada penerima lisensi, dan menentukan durasi perjanjian. Waralaba internasional juga
berkembang pesat sebagai mode masuk. Waralaba internasional adalah pengaturan di mana
organisasi atau pengusaha independen mengoperasikan bisnis di bawah nama orang lain.
Beberapa kondisi pasar harus ada agar perusahaan berhasil waralaba. Seperti halnya
perjanjian lisensi, persyaratan perjanjian waralaba biasanya cukup rinci dan spesifik.

2.6 kerjasama perubahaan internasional dan manfaatnya

Kerjasama antara perusahaan internasional dapat mengambil banyak bentuk, seperti

lisensi silang dari teknologi eksklusif, berbagi fasilitas produksi, pendanaan bersama
proyek penelitian, dan pemasaran produk satu sama lain menggunakan jaringan
distribusi yang ada. Bentuk-bentuk kerjasama tersebut secara kolektif dikenal
sebagaialiansi strategis. usaha patungan (JV) adalah jenis aliansi strategis khusus di
mana dua atau lebih perusahaan bergabung bersama untuk menciptakan entitas bisnis
baru yang secara hukum terpisah dan berbeda dari induknya. JV biasanya
didirikan sebagai perusahaan dan dimiliki oleh orang tua pendiri dalam proporsi apa
pun yang mereka negosiasikan.
Beberapa cara diperlukan untuk mengelola perjanjian kerjasama apa pun. JV, sebagai
badan hukum yang terpisah, harus memiliki manajer dan dewan direksi sendiri. Ini

23
 dapat dikelola dengan salah satu dari tiga cara. Pertama, perusahaan pendiri dapat
bersama-sama berbagi manajemen, dengan masing-masing menunjuk personel kunci
yang melapor kembali ke pejabat induk. Kedua, satu orang tua dapat memikul
tanggung jawab utama. Dan ketiga, tim manajer independen dapat dipekerjakan untuk
menjalankannya. Pendekatan ketiga sering lebih disukai karena manajer independen
fokus pada apa yang terbaik untuk JV daripada mencoba untuk menenangkan bos dari
perusahaan pendiri.3 Jenis aliansi strategis lainnya dapat dikelola secara lebih
informal—misalnya, oleh komite koordinasi, yang terdiri dari karyawan masing-
masing mitra, yang mengawasi kemajuan aliansi.
2.7 lingkup aliansi strategis dan kelemahan-kelemahan
1. Manfaat aliansi strategi
- Kemudahan masuk pasar
Bermitra dengan perusahaan lokal sering kali dapat
membantunya mengatasi hambatan semacam itu. Dalam kasus lain, skala
ekonomi dan ruang lingkup dalam pemasaran dan
distribusi memberikan manfaat pada perusahaan yang secara agresif dan cepat
memasuki banyak pasar.
- Risiko Bersama
Industri besar saat ini sangat kompetitif sehingga tidak ada perusahaan yang
memiliki jaminan keberhasilan ketika
memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru. Aliansi strategis
dapat digunakan untuk mengurangi atau
mengendalikan risiko masing-masing perusahaan. Misalnya, Boeing
membentuk aliansi strategis dengan beberapa
perusahaan Jepang untuk mengurangi risiko keuangannya dalam
pengembangan dan produksi jet Boeing 777.
- Beberapa pengetahuan dan keahlian
Alasan umum lainnya untuk aliansi strategis adalah potensi perusahaan untuk
mendapatkan pengetahuan dan
keahlian yang tidak dimiliki. Sebuah perusahaan mungkin ingin belajar lebih
banyak tentang bagaimana
menghasilkan sesuatu, bagaimana memperoleh sumber daya tertentu,
bagaimana menangani peraturan

24
 pemerintah daerah, atau bagaimana mengelola dalam lingkungan yang
berbeda—informasi yang sering ditawarkan oleh mitra. Perusahaan kemudian
dapat menggunakan informasi yang baru diperoleh untuk tujuan lain.
Misalnya, Moody's mengadakan JV dengan China Cheng Xin International
Credit Rating Company untuk memungkinkan mereka menawarkan peringkat
kredit bersama bagi peserta dalam pembiayaan lintas batas; perusahaan Cina
memberikan peringkat kredit untuk perusahaan domestik, dan Moody's
memberikan peringkat untuk perusahaan non-Cina.13 Dan, seperti yang
dibahas dalam kasus pembuka kami, CPW telah terbukti berhasil, sebagian
karena
memadukan pengetahuan dan keahlian Nestlé dan General Mills.
- Sinergi dan keunggulan kompetitif
Perusahaan juga dapat masuk ke dalam aliansi strategis untuk mencapai
sinergi dan keunggulan kompetitif. Keuntungan terkait ini mencerminkan
kombinasi dari keuntungan lain yang dibahas dalam bagian ini: Idenya adalah
bahwa melalui beberapa kombinasi masuk pasar, berbagi risiko, dan potensi
pembelajaran, setiap perusahaan yang berkolaborasi akan dapat mencapai
lebih banyak dan bersaing lebih efektif daripada jika berusaha memasuki pasar
atau industri baru sendirian. Misalnya, menciptakan citra merek yang
menguntungkan di benak konsumen adalah proses yang mahal dan memakan
waktu, seperti halnya menciptakan jaringan distribusi yang efisien dan
memperoleh pengaruh yang diperlukan dengan pengecer untuk menangkap
ruang rak untuk produk seseorang.
2. Lingkungan analisis strategi
- Aliansi kompershif muncul ketika perusahaan yang berpartisipasi setuju untuk
melakukan bersama beberapa tahap proses dimana barang atau jasa dibawa ke
pasar: R&D, desain, produksi, pemasaran, dan distribusi. Karena cakupan
aliansi yang luas, perusahaan harus menetapkan prosedur untuk
menghubungkan area fungsional seperti keuangan, produksi, dan pemasaran
agar aliansi berhasil. Namun mengintegrasikan prosedur operasi yang berbeda
dari orang tua melalui berbagai kegiatan fungsional sulit tanpa adanya struktur
organisasi formal. Akibatnya, aliansi yang paling komprehensif diorganisir
sebagai JV. Sebagai entitas independen, JV dapat mengadopsi prosedur

25
 operasi yang sesuai dengan kebutuhan spesifiknya, daripada mencoba
mengakomodasi prosedur induk yang sering tidak sesuai
- Aliansi fungsional mungkin juga sempit cakupannya, hanya melibatkan satu
area fungsional bisnis. Aliansi fungdional dibedakan menjadi aliansi produksi,
aliansi pemasaran, aliansi keuangan
3. Implementasi aliansi strategis
- Pemilihan mitra Keberhasilan setiap usaha koperasi tergantung pada pemilihan
mitra yang tepat. Sebuah perusahaan yang mempertimbangkan aliansi strategis
harus mempertimbangkan setidaknya empat faktor dalam memilih mitra (atau
mitra): (1) kompatibilitas, (2) sifat produk atau layanan mitra potensial, (3)
keamanan relatif aliansi, dan (4) potensi pembelajaran aliansi.
- Bentuk kepemilikan. Isu lain dalam membangun aliansi strategis adalah
bentuk kepemilikan yang tepat yang akan digunakan. JV hampir selalu
berbentuk korporasi, biasanya didirikan di negara di mana ia akan melakukan
bisnis. Dalam beberapa kasus, itu mungkin didirikan di negara yang berbeda,
seperti negara yang menawarkan keuntungan pajak atau hukum. Bahama,
misalnya, kadang-kadang dipandang sebagai surga pajak yang menguntungkan
bagi pendirian JV. Bentuk perusahaan memungkinkan mitra untuk mengatur
struktur pajak yang menguntungkan, menerapkan pengaturan kepemilikan
baru, dan melindungi aset mereka yang lain dengan lebih baik. Formulir ini
juga memungkinkan JV untuk membuat identitasnya sendiri selain dari para
mitra.
- Pertimbangan manajemen Bersama. Isu dan pertanyaan lebih lanjut terkait
dengan bagaimana aliansi strategis akan dikelola.Tiga pendekatan standar
sering digunakan untuk bersama-sama mengelola aliansi strategis kesepakatan
pengelolaan bersama, pengaturan yang ditetapkan, dan pengaturan yang
didelegasikan. a) kesepakatan pengelolaan bersama, setiap mitra berpartisipasi
penuh dan aktif dalam mengelola analis. b) pengaturan yang ditetapkan, satu
mitra memikul tanggung jawab utama untuk operasi aliansi strategis. c)
pengaturan yang didelegasikan, yang dicadangkan untuk JV, mitra setuju
untuk tidakterlibat dalam operasi yang sedang berlangsung dan dengan
demikian mendelegasikan kontrol manajemen kepada eksekutif JV itu sendiri.
4. Perangkapan aliensi strategis

26
- Ketidakcocokan mitra Ketidakcocokan di antara mitra aliansi strategis adalah
penyebab utama kegagalan pengaturan tersebut. Kadang-kadang,
ketidakcocokan dapat menyebabkan konflik langsung, meskipun biasanya itu
hanyamengarah pada kinerja aliansi yang buruk.
- Akses ke informasi
Akses informasi yang terbatas merupakan kelemahan lain dari banyak aliansi
strategis. Agar kolaborasidapat bekerja secara efektif, salah satu mitra (atau
keduanya) mungkin harus memberikan informasi kepadpihak lain yang lebih
suka dirahasiakan. Seringkali sulit untuk mengidentifikasi kebutuhan seperti
itusebelumnya; dengan demikian, suatu perusahaan dapat mengadakan
perjanjian yang tidak mengantisipasiharus berbagi informasi tertentu. Ketika
realitas situasi menjadi jelas, perusahaan mungkin harus datangdengan
informasi atau kompromi efektivitas kolaborasi.
- Hilangnya otonomi
Perangkap lain dari aliansi strategis adalah potensi hilangnya otonomi. Sama
seperti perusahaan berbagi risiko dan keuntungan, mereka juga berbagi
kendali, sehingga membatasi apa yang dapat dilakukan masing-masing.
Sebagian besar upaya untuk Agen Foto ITAR-TASS/Alamy memperkenalkan
produk atau layanan baru, mengubah cara aliansi melakukan bisnis, atau
memperkenalkan perubahan organisasi penting lainnya terlebih dahulu harus
didiskusikan dan dinegosiasikan. Untuk mengatasi masalah tersebut, FedEx
memilih untuk membeli mitra JV China, Tianjin Datian W Group, seharga
$400 juta. Pembelian tersebut membebaskan FedEx untuk lebih
mengintegrasikan 90 fasilitas pemrosesan parsel JV dan 3.000 pekerjanya ke
dalam jaringan distribusi global FedEx. Sebaliknya, sebagai bagian dari
kontraknya dengan General Mills, Nestlé harus menyetujui bahwa jika JV
dihentikan, Nestlé tidak dapat memasuki pasar sereal Amerika Utara
setidaknya selama 10 tahun.
- Mengubah kenyataan
Perubahan keadaan juga dapat mempengaruhi kelangsungan hidup aliansi
strategis. Kondisi ekonomi yang mendorong pengaturan koperasi mungkin
tidak ada lagi, atau kemajuan teknologi mungkin telah membuatperjanjian
tersebut menjadi usang.

27
 BAB III.

PENUTUP

1.1 KESIMPULAN

Terlepas dari strategi mereka, sebagian besar bisnis internasional memiliki tujuan
mendasar untuk memperluas pangsa pasar, pendapatan, dan keuntungan.

28
Keuntungan kepemilikan adalah sumber daya berwujud atau tidak berwujud yang
dimiliki oleh perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing
industrinya. Mungkin cara paling sederhana untuk menginternasionalkan bisnis
domestik adalah mengekspor, bentuk paling umum dari aktivitas bisnis
internasional.

Kerjasama antara perusahaan internasional dapat mengambil banyak bentuk,

seperti lisensi silang dari teknologi eksklusif, berbagi fasilitas produksi,
pendanaan bersama proyek penelitian, dan pemasaran produk satu sama lain
menggunakan jaringan distribusi yang ada. Bentuk-bentuk kerjasama tersebut
secara kolektif dikenal sebagaialiansi strategis.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Griffinm, Ricky W Michael W. Pustay. 2015. Bisnis Internasional. Jakarta : Salemba Empat

30