1.

jelaskan apa saja Strategi yang disusun oleh Mules dan Snow

a. Strategi prospectors

Strategi ini menekankan pada pertumbuhan, berani mengambil risiko (risk taker), inovatif, dan
mencari peluang-peluang baru. Keberhasilan Strategi prospectors adalah bergantung pada
upaya mengembangkan dan mempertahankan kapasitas dalam melakukan survei yang luas atas
kondisi lingkungan eksternal untuk memperoleh informasi guna perluasan peluang-peluang
baru. Strategi ini cocok untuk lingkungan yang dinamis, lingkungan yang sedang tumbuh, yang
menekankan pada kreativitas daripada efisiensi. Dengan demikian, struktur yang diperlukan
oleh strategi prospektor adalah struktur organis yang dinamis, desentralistik, tingkat rutinitas
teknologi rendah, dan formalisasi rendah. Sifat strategi yang mengutamakan pertumbuhan ini
menyebabkan efesiensinya rendah sehingga pencapaian laba yang maksimal sulit dicapai.

b. Strategi defender

Strategi defender cenderung untuk bertahan pada domain yang telah diraih. Domain yang telah
diraih akan dipertahankan dari serangan pesaing. Strategi ini bermain dalam pangsa pasar yang
sempit dan terbatas. Keunggulan pada harga dan kualitas barang atau jasa yang ditawarkan
akan. Defender cenderung mengabaikan perubahan lingkungan eksternal, dengan
menitikberatkan pada penyesuaian internal untuk mencapai efesiensi yang tinggi dan proses
produksi yang mampu meningkatkan kualitas produk. Strategi ini sesuai untuk organisasi yang
sedang menurun atau organisasi yang memiliki lingkungan yang stabil sehingga struktur yang
efesien adalah struktur dengan diferensiasi horizontal tinggi, sentralisasi tinggi, dan hierarki
formal yang tinggi.

c. Strategi analyzer

Gabungan antara defender dan prospektor. Pada satu sisi strategi analyzer berusaha
mempertahankan stabilitas dan pada sisi lain berusaha untuk melakukan inovasi. Pada intinya
analyzer tetap menekankan pada efesiensi dan mempertahankan pangsa pasar yang telah
diraihnya, tetapi melalui imitasi-imitasi analyzer mencoba melakukan inovasi dan mencoba
memasuki lingkungan yang lebih dinamis. Analyzer berusaha untuk melakukan pengembangan
pada lini produk yang baru.

Analyzer berusaha mencapai stabilitas dan fleksibelitas.

d. Strategi reactor

Strategi reactor bukanlah sungguh-sungguj merupakan suatu strategi. Sebab reactor tidak
dicapai melalui kajian yang matang dan disengaja. Reactor digunakan ketika ada tekanan yang
kuat dari lingkungan. Reactor cenderung mengabaikan munculnya peluang-peluang karena
tindakan yang dilakukan semuanya bersifat sementara.

2. Jelaskan apa saja kegagalan strategi dalam organisasi

1. Visi dan strategi tidak dapat dijabarkan

Hambatan ini muncul jika organisasi mengalami kesulitan untuk menerjemahkan visi dan
misinya sehingga dapat dimengerti dan dpat dijadikan pedoman dalam bekerja. Kegagalan ini
akan menyebabkan terjadinya fragmentasi dan kurangnya optimalisasi dalam pelaksanaan
pekerjaa. Fragmentasi terjadi karena setiap bagian akan menerjemahkan visi dan misi sesuai
dengan pandangan masing-masing.

Kesulitan ini bukan karena Visi dan misi tidak jelas. Kesulitan yang timbul sering kali adalah
sulitnya menemukan mekanisme untuk membagi visi dengan semua anggota organisasi.

2. Strategi-strategi yang dirumuskan tidak berhubungan dengan tujuan-tujuan departemen,

tim, dan individu.

Hambatan ini muncul ketika rencana jangka panjang dari strategi bisnis unit tidak
diterjemahkan ke dalam sasaran masing-masing departemen, tim dan individu. Departemen-
departemen masih menggunakan manajemen tradisional yang berfokus pada anggaran.
Sementara itu, pada tingkat tim kerja dan individu seiring kali hanya mengejar sasaran-sasaran
taktis jangka pendek dari departemennya saja dan sasaran kerja individu. Hal ini terjadi karena
manajer SDM gagal dalam mengaitkan tujuan-tujuan individu dan kelompok dengan tujuan
keseluruhan organisasi.

3. Strategi-strategi tidak berhubungan dengan alokasi sumber daya jangka pendek dan jangka
panjang.

Muncul karena ada kegagalan dalam menghubungkan program-program kegiatan dan alokasi
sumber daya dengan prioritas-prioritas strategis vyang berjangka panjang. Hal ini terjadi karena
banyak organisasi yang memisahkan kegiatan proses penyusunan perencanaan strategis jangka
panjang dengan rencana anggaran tahunan. Akibatnya seringkali kebijakan kebijakan
penganggaran dan alokasi sumber daya tidak berhubungan dengan prioritas-prioritas strategis.
Akibat selanjutnya adalah tindakan-tindakan penting tidak berdampak pada prioritas-prioritas
strategis. Audit-audit yang dilaksanakan hanya mengukur kemajuan pada level sasaran
strategis.

4. Umpan balik yang diterima terlalu taktis, tidak strategis

Muncul karena kurangnya informasi tentang prioritas prioritas strategis yang harus
dilaksanakan oleh seluruh bagian organisasi. Hambatan yang muncul berupa ketiadaan umpan
balik tentang implementasi strategi dan apakah strategi tersebut dapat berjalan di lapangan.
Pada umumnya umpan balik yang tersedia adalah umpan balik dari pengukuran pengukuran
keuangan yang dilakukan setiap 1 bulan atau setiap 3 bulan sekali. Ketiadaan feedback yang
strategis ini mengakibatkan organisasi tidak dapat mengukur kinerja strategi yang telah
ditetapkan nya.

3. Jelaskan 4 wilayah organisasi yang biasanya merupakan arena politik

1. Perubahan struktural

Perubahan struktural akan membawa dampak bagi pembagian tanggung jawab dan tugas. Para
manajer akan melakukan bergaining, pengumpulan dukungan, dan negosiasi untuk
memperkuat basis kekuasaan dan tanggung jawabnya. Struktur yang baru terbentuk pada
akhirnya merupakan hasil kompromi antara pihak-pihak yang berkepentingan.
2. Koordinasi antar departemen

Koordinasi antar departemen umumnya tidaklah dirumuskan secara baik. Padahal setiap
departemen dalam usahanya mencapai tujuan seringkali tergantung pada departemen lainnya.
Koordinasi antar departemen dicapai dengan melalui lobi dan bergaining. Dengan demikian,
konflik dan ketidakpastian akan selalu muncul dalam melakukan koordinasi antar departemen.
Proses politik akan membantu departemen-departemen dalam menetapkan batas-batas tugas
dan tanggung jawabnya.

3. Suksesi manajemen

Suksesi manajemen akan melibatkan tindakan merekrut, promosi dan rotasi manager.
Keputusan rekrutmen, promosi, dan rotasi ini adalah arena proses politik tingkat tinggi bagi
organisasi. Koalisi, aliansi, dan bahkan suap seringkali terjadi untuk memperebutkan dukungan.
Tingkat ketidakpastian dalam organisasi menjadi tinggi. Manajer baru umumnya akan
membawa serta orang-orang kepercayaannya untuk ditempatkan dalam pos-pos penting dalam
organisasi. Penempatan orang-orang baru akan membawa ketidakpastian dalam organisasi.

4. Alokasi sumber daya

Prinsip ekonomi selalu mewarnai dalam alokasi sumber daya. Prinsip tersebut adalah
maximizing, memaksimalkan. Para anggota organisasi akan berupaya memaksimalkan
perolehan sumber daya bagi dirinya atau bagiannya. Sumber daya yang diperebutkan seperti
keuangan, perlengkapan, gaji, pekerja yang handle, peralatan kerja, jatah penerbangan.

4. Jelaskan sumber konflik dan berikan salah satu contohnya untuk mengatasinya

Sumber konflik yaitu:

1. Saling ketergantungan

Departemenisasi atau diferensiasi menciptakan organisasi menjadi beberapa unit yang terpisah
namun memiliki saling ketergantungan. Dalam menjalankan tugasnya, masing-masing unit akan
saling tergantung satu sama lain sehingga terjadi kompetisi dalam memperebutkan otonomi
dan koordinasi. Masing-masing unit akan saling tergantung satu sama memperjuangkan
otonomi yang lebih besar bagi unitnya. Langkah ini akan berbenturan dengan keinginan
organisasi dalam melakukan koordinasi. Semakin tinggi ketergantungan antar unit akan memicu
semakin tingginya potensi konflik dari individu, kelompok maupun unit dalam organisasi.

2. Perbedaan dalam menetapkan tujuan dan prioritas

Diferensiasi akan menyebabkan orang-orang terkungkung dalam unit masing-masing. Unit-unit

ini umumnya hanya akan memperjuangkan tujuan unitnya masing-masing tanpa
memperhatikan tujuan organisasi atau unit lainnya. Seolah-olah masing-masing unit hanya
mengejar tujuannya sendiri. Kemungkinan tujuan salah satu unit akan menyingkirkan atau
menghambat tujuan unit lainnya. Kondisi ini akan memacu munculnya konflik antar unit dalam
organisasi.

3. Faktor-faktor birokrasi

Desain birokrasi seringkali secara inheren merupakan sumber konflik yang potensial. Desain
birokrasi seolah-olah menempatkan supporting staf sebagai pegawai kelas 2, sebab tugas
mereka adalah melayani staff operasional yaitu staf yang ada pada operating core dan
technostructure. Sementara itu, paras tapi yang ada pada operating core dan technostructure
juga seringkali menganggap bahwa para staf pendukung adalah staf kelas 2. Kondisi ini akan
menyebabkan timbulnya konflik.

4. Ukuran kinerja yang tidak sesuai

Sebenarnya hal ini masih berkaitan dengan birokrasi sebagai sumber konflik, hanya pada butir
ini sumber konflik bukan tujuan tetapi cara-cara melakukan monitoring, evaluasi dan
penghargaan berbeda antara unit 1 dengan unit yang lainnya. Misalnya unit pelayanan pada
suatu waktu harus melayani pelanggan yang lebih banyak dari biasanya sehingga peralatan tulis
menulis cepat habis. Unit pelayanan mendesak unit perlengkapan untuk menyediakan
peralatan yang diperlukan lebih dari biasanya dengan segera. Kondisi seperti ini umumnya akan
menimbulkan konflik. Hal lain yang akan muncul kemudian misalnya karena unit pelayanan
mampu bekerja dengan baik maka seluruh staf yang ada di unit pelayanan memperoleh bonus,
sedangkan unit lain yang merupakan pendukung unit pelayanan, misalnya unit komputer, unit
perlengkapan, dan para cleaning service tidak memperolehnya. Perbedaan cara memberikan
penghargaan seperti itu juga merupakan sumber konflik. Agar konflik dapat dikurangi, desainer
organisasi perlu memperhatikan hal-hal mikro seperti tersebut.

5. Memperebutkan sumber daya yang langka

Ketersediaan sumber daya tidaklah menjadi masalah sepanjang sumber daya tersebut tersedia
dalam jumlah yang cukup atau berlebih karena unit-unit tidak harus saling bersaing untuk
memperebutkan sumber daya. Sebaliknya, apabila ketersediaan sumber daya tersebut langka
maka unit-unit harus memperebutkan sumber daya yang terbatas untuk mendukung operasi
unit nya masing-masing.

Salah satu contoh mengatasinya adalah meningkatkan peran integrasi

Efek lain yang muncul dari diferensiasi adalah terjadinya perebutan atas sumber daya organisasi
oleh unit-unit. Kompetisi antar divisi ini dapat diatasi dengan meningkatkan integritas antar
divisi. Caranya adalah dengan membentuk unit-unit integrasi atau membentuk tim tim interunit
atau divisi dengan dikoordinasikan oleh seorang manajer baru yang bertugas memimpin divisi
yang telah terintegrasi atau oleh ketua tim. Jadi, kompetisi antar divisi dapat diselesaikan
antara lain dengan meningkatkan mekanisme integrasi melalui pembentukan tim tim kerja,
peranan penghubung, gugus tugas, dan departemen yang bertugas melakukan integrasi.
Tujuannya adalah untuk memperbaiki struktur hubungan kerja antar unit, dan mengurangi
konflik yang terjadi antar unit.

5. Jelaskan fungsi dari budaya organisasi, dan berikan salah satu contoh budaya organisasi.

Fungsi dari budaya organisasi yaitu :

1. Budaya organisasi memiliki peran sebagai penanda atau pemberi batas organisasi
Setiap organisasi akan mengembangkan nilai-nilai inti. Nilai-nilai inti akan tumbuh dan
dipaksakan untuk diterima dan digunakan sebagai pengarah oleh setiap anggota organisasi
dalam bekerja. Nilai-nilai inti akan tumbuh menjadi budaya yang dominan dalam organisasi.
Umumnya nilai-nilai yang dikembangkan dalam organisasi adalah unik. Setiap organisasi
mengembangkan nilai-nilai inti yang berbeda antara organisasi yang satu dengan yang lain
sehingga terdapat perbedaan budaya antar organisasi yang satu dengan yang lainnya.
Perbedaan budaya organisasi inilah yang akan membedakan juga perilaku satu organisasi
dengan organisasi yang lainnya sehingga secara eksplisit juga dapat dibaca dari perbedaan-
perbedaan artifak yang tampak dari satu organisasi satu dengan organisasi yang lainnya.

2. Bagi organisasi, budaya berfungsi untuk menyampaikan perasaan sebuah identitas dari
seluruh anggota organisasi.

Simbol atau perilaku yang ditampilkan oleh anggota organisasi jika kita simak secara mendalam
terkandung satu pesan tentang identitas atau nilai-nilai yang dianut oleh organisasi.

3. Budaya berfungsi untuk memfasilitasi tumbuhnya komitmen pada tingkat organisasi lebih
dari sekedar kepentingan individu.

Nilai-nilai inti telah menjadi komitmen bagi seluruh anggota organisasi untuk dilaksanakan,
bukan sekedar nilai dalam kepentingan pribadi dari anggota organisasi. Ketika komitmen
organisasi telah terbentuk maka setiap anggota organisasi akan berperilaku homogen. Dengan
demikian, nilai-nilai individu atau kepentingan individu akan disisihkan sementara dan
digantikan dengan nilai-nilai organisasi. Penerapan nilai-nilai inti dalam organisasi akan mampu
membentuk komitmen kelompok dalam organisasi.

4. Budaya organisasi akan memperkuat stabilitas sistem sosial.

Organisasi yang efektif adalah organisasi yang memiliki sistem sosial yang stabil, gejolak nya
masih bisa dikelola oleh para manajer. Di dalam sistem sosial terdapat nilai-nilai kolektif yang
ditaati dan dipergunakan oleh seluruh anggotanya. Kestabilan suatu sistem bergantung kepada
kestabilan nilai nilai sosial tersebut. Budaya organisasi berperan dalam membentuk,
memelihara, dan mengelola kestabilan nilai nilai sosial, yang akhirnya berdampak kepada
kestabilan organisasi sebagai suatu sistem sosial. Budaya dapat menjadi perekat sosial dalam
organisasi. Organisasi membentuk standar perilaku yang akan ditaati oleh anggotanya secara
kolektif baik dalam bertindak maupun berbicara.

5. Budaya organisasi akan bertindak sebagai mekanisme pembentukan sense pengendalian

yang akan memandu dan membentuk sikap dan perilaku para pegawai.

Rasa atau sinshe yang dimaksud dibentuk melalui internalisasi nilai-nilai inti organisasi ke dalam
sanubari setiap pegawai. Nilai-nilai inti yang dibangun akan membentuk sikap setiap pegawai
sehingga dapat memutuskan sesuatu itu baik atau buruk, sesuatu itu boleh dikerjakan atau
tidak. Kemampuan memilih tersebut merupakan faktor pengendali di dalam tindakan setiap
individu. Dengan tumbuhnya sikap dan kemampuan untuk membedakan mana yang baik dan
mana yang buruk maka tidak setiap mekanisme pengendalian dalam organisasi harus
dinyatakan secara tertulis sehingga menjadi aturan formal. Organisasi yang memiliki budaya
organisasi kuat umumnya tidak memerlukan terlalu banyak aturan formal. Budaya organisasi
yang kuat sudah mampu mengarahkan perilaku setiap anggota organisasi.

Contoh

Kabupaten Karanganyar, Jawa tengah yang telah berupaya mengubah budaya organisasinya.
Berbagai program diluncurkan untuk mengatasi berbagai permasalahan kabupaten
Karanganyar. Rina Iriani Sri ratnaningsih langsung fokus pada permasalahan utama yang
dikeluhkan masyarakat, pelaku usaha, dan investor, yakni maraknya praktek KKN. Rina sudah
komet memberantas praktek KKN itu. Solusinya, iya menawarkan banyak cara. Pertama,
program hotline telepon khusus dengan nomor 0811273××× via SMS yang disebut informasi
masyarakat melayani. Semua permasalahan bisa disampaikan di sini, termasuk ketika ada
perilaku aparat kami yang menyimpang termasuk pungli.

Masalah perizinan dan sertifikat juga menjadi perhatian utamanya. Untuk mengatasi
permasalahan sertifikat yang berbelit-belit, ia meluncurkan program larasita (layanan sertifikat
untuk rakyat). Setiap hari diterjunkan 2 mobil yang didesain khusus untuk pelayanan jemput
bola keliling. Di dalam mobil ini, ada 2 komputer yang terkoneksi dengan badan pertanahan
Nasional lewat jaringan komunikasi. Alhasil pengurusan sertifikat menjadi lebih simple, cepat,
dan menghindari permainan calo. Lewat mobil ini masyarakat juga bisa menanyakan status
sertifikat yang sedang diurus, bahkan jika sudah selesai akan dibagikan lewat mobil ini pula.

Untuk menarik minat investor, Rina berusaha memberikan kesejahteraan terhadap para
pekerja. Alasannya persoalan kesejahteraan buruh tidak hanya menjadi tanggung jawab
perusahaan, tetapi juga tanggung jawab pemerintah.

Yang tak kalah menarik, iya sedang gencar mengingatkan kewirausahaan masyarakat. Ada dua
program yang ditempuh: jalur pendidikan dan penguatan usaha kecil. Inti program ini agar
masyarakat tidak hanya berorientasi menjadi buruh, tetapi juga menjadikan usahawan mandiri.
Untuk sekolah, diwajibkan memberi materi kurikulum kewirausahaan. Adapun untuk usaha
kecil didukung dengan permodalan usaha.