MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK

Dosen Pengampu : Syamsul Hadi.S.Pd.I.M.M.

Disusun oleh:

WIWI SARTIWI (21510170)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PARIWISATA INDONESIA

(STIEPARI) SEMARANG

Jl. Lamongan Tengah No. 2 Bendan Ngisor, Kota Semarang, Jawa Tengah

2022

1
 GAMBARAN UMUM

A. Profil PT. Telkom Indonesia

Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk

(“TELKOM”, ”Perseroan”, “Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan Badan Usaha

Milik Negara dan penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di

Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon kabel tidak

bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless),

layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi,

baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.

Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri

telekomunikasi dalam negeri maupun di tingkat global, kami bertekad

melakukan transformasi secara fundamental dan menyeluruh di seluruh lini

bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi

infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia

serta transformasi budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam

rangka mendukung upaya diversifikasi bisnis TELKOM dari ketergantungan

pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan telekomunikasi, yakni

layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile), dan

Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam

berinovasi telah berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu

perusahaan yang berdaya saing tinggi dan unggul dalam bisnis New Wave.

Visi : Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan

Telecommunication, Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan

regional.

2
Misi

1. Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang

kompetitif.

2. Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

Tujuan : Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency &

meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan

industri pada tahun 2015.

Inisiatif Strategis

1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed

wireline (”FWL”) dan melakukan transformasi budaya perusahaan.

2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel

tidak bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio

nirkabel.

3. Melakukan investasi pada jaringan broadband dan mengintegrasi solusi

bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.

4. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.

5. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment, Berinvestasi pada peluang

bisnis international yang strategis.

6. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE

(Operational support system, Business support system, Customer support

system and Enterprise relations management).

7. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.

3
B. Struktur Organisasi PT. Telkom

1. Direktur Utama (CEO)

Tugas:

a. Mengkoordinir Direksi,

b. Mengendalikan langsung Direktur yang memimpin Direktorat pada

corporate office dalam penyelenggaraan operasional fungsinya, dan

c. Mengendalikan direktur yang memimpin Direktorat pada operating

business.

2. Wakil Direktur Utama (COO)

Tugas:

Membantu Direktur Utama dalam mengintegrasikan

penyelenggaraan operasi Direktorat-Direktorat yang berada dalam

kelompok Operating Business, dan fungsi Corporate Support yang

berkaitan dengan risk, legal, & compliance, dan corporate affair.

3. Direktur Keuangan (CFO)

Tugas:

a. Tugas pokok Direktur Keuangan di samping tugasnya sebagai anggota

Direksi, adalah mengelola dan mengendalikan keuangan perusahaan

(fungsi Chief Financial Officer) di Kantor Perusahaan dan seluruh unit

bisnis, serta melakukan pengendalian penyelenggaraan aktivitas

keuangan secara terpusat.

4
 b. Guna penyelenggaraan aktivitas operasional keuangan secara terpusat,

Direktur Keuangan mengendalikan unit Finance Center, yaitu unit

organisasi diluar organisasi Corporate Office yang diperankan sebagai

pusat penyelenggara operasional keuangan.

4. VP. Management Accounting

Tugas:

a. Mengarahkan penjabaran CSS dalam bentuk Proyeksi Keuangan

Tahunan per unit bisnis ke dalam bentuk Corporate Annual Message

dan Annual Target Setting serta mengkomunikasikannya kepada Unit

Bisnis dan Anak Perusahaan dalam rangka penyusunan RKAP.

b. Menetapkan panduan penyusunan RKAP berupa format, asumsi,

prioritas, kalender anggaran, rasio-rasio keuangan, dan standar cost,

serta merekomen-dasikan strategi, kebijakan, guidelines, prosedur &

sistem pengelolaan management accounting.

c. Memastikan penyusunan RKAP telah selaras dengan Corporate Annual

Message dan Annual Target Setting yang telah ditetapkan Direksi serta

mempersiapkan hal-hal yang diperlukan guna persetujuan Dewan

Komisaris atas usulan RKAP TELKOM.

5. Direktur Sumber Daya Manusia

Tugas:

a. Tugas pokok Direktur Sumber Daya Manusia (SDM) di samping

tugasnya sebagai anggota Direksi, adalah memberdayakan secara

optimal seluruh SDM perusahaan guna merealisasikan strategi

5
 perusahaan dalam mewujudkan tujuan perusahaan, serta

mengendalikan penyelenggaraan operasional manajemen SDM secara

terpusat.

b. Guna penyelenggaraan aktivitas operasional manajemen SDM secara

terpusat, Direktur SDM mengendalikan unit Human Resource Center,

yaitu unit organisasi diluar organisasi Corporate Office yang

diperankan sebagai pusat penyelenggara layanan operasional

manajemen SDM di seluruh unit organisasi TELKOM.

6. EVP. IT & Supply

LTugas:

a. Memastikan terkendalinya pengelolaan logistik perusahaan, khususnya

pengelolaan logistik yang mempersyaratkan pengelolaan secara

terpusat dalam rangka pengendalian efisiensi dan menjaga tercapainya

standar kualitas serta ketepatan supply management bagi proses

pengelolaan bisnis.

b. Memastikan terselenggaranya proses yang terkait dengan identifikasi

dan pengadministrasian asset perusahaan, serta terkendalinya

pendayagunaan asset perusahaan.

c. Memastikan efektivitas pendayagunaan sistem informasi perusahaan,

yang dilaksanakan secara terintegrasi, efisien, serta mendukung

terciptanya keunggulan kompetitif bagi penyelenggaraan bisnis

perusahaan.

7. EVP. Strategic Investment & Corporate Planning

6
 Tugas:

a. Tugas pokok EVP. Strategic Investment & Corporate Planning, adalah

memastikan tersusunnya strategic & business planning untuk

memberikan guideline yang memadai bagi upaya pencapaian tujuan

korporasi, serta memastikan terealisasinya strategi Perusahaan dalam

mempertahankan/ meningkatkan pertumbuhan dengan upaya

mendayagunakan sumberdaya perusahaan melalui pengembangan

portofolio bisnis.

b. Dalam rangka mempertahankan/ meningkatkan pertumbuhan, EVP.

Strategic Investment & Corporate Planning berperan mengendalikan

pengelolaan portofolio bisnis pada unit-unit non organik dan upaya

persiapan pembentukan subsidiary (perusahaan asosiasi/afiliasi).

8. Direktur Network & Solution

Tugas:

Tugas pokok Direktur Network & Solution di samping tugasnya

sebagai anggota Direksi, adalah mengintegrasikan penyelenggaraan

pengelolaan infrastruktur dan jasa, yang dikelola dalam satu manajemen

secara fokus dan terintegrasi.

9. Direktur Konsumer

Tugas:

Tugas pokok Direktur Konsumer di samping tugasnya sebagai

anggota Direksi, adalah mengintegrasikan penyelenggaraan pengelolaan

fungsi delivery channel dan layanan Customer pada segmen retail/

7
 konsumer, yang dikelola dalam satu manajemen secara fokus dan

terintegrasi.

10. EGM. Divre V

EGM. Divre V bertanggung jawab atas:

Tercapainya tujuan bisnis yang diselenggarakan melalui operasi

Divisi Regional di wilayah geografisnya, yaitu mencakup :

a. Tercapainya target revenue.

b. Tertagihnya piutang usaha dari revenue yang dihasilkan.

c. Efisiensi biaya penyelenggaraan fungsi delivery channel dan layanan

customer segmen konsumer / retail, dengan tetap menjaga efektivitas

dalam upaya pemenangan kompetisi perebutan customer segmen

konsumer/ retail.

11. Direktur Enterprise & Wholesale

Tugas:

Tugas pokok Direktur Enterprise & Wholesale di samping tugasnya

sebagai anggota Direksi, adalah mengintegrasikan penyelenggaraan

pengelolaan fungsi delivery channel dan layanan Customer pada segmen

enterprise & wholesale, yang dikelola dalam satu manajemen secara fokus

dan terintegrasi.

12. EVP. Risk Management, Legal, & Compliance

Tugas:

Tugas Pokok EVP. Risk Management, Legal & Compliance adalah

8
 memimpin unit organisasi Corporate Office yang berperan sebagai unit

pendukung bagi penyelenggaraan fungsi Corporate Office dalam

mengelola upaya pengendalian potensi resiko, dari seluruh business unit &

support unit yang meliputi regulatory risk, strategic risk, financial risk,

operational risk, dan other risk (supplies failure, legal, technology,

reputational risk), serta gangguan yang dapat menghambat kelangsungan

kegiatan bisnis dan eksistensi perusahaan, sehingga memungkinkan bagi

manajemen untuk lebih efektif dalam mengantisipasi ketidakpastian dan

resiko serta opportunity yang menyertainya.

13. Head of Corporate Affair

Head of Corporate Affair bertanggung jawab atas:

a. Efektivitas penyelenggaraan aktivitas pengendalian sinergi operasi,

regulatory management, proses management & support, enterprise

management quality, program/ project management.

b. Terbentuknya sinergi operasi dan bisnis dengan subsidiary

(perusahaan afiliasi/asosiasi).

c. Standarisasi bisnis proses perusahaan berikut rumusan Key

Performance Indicator (KPI).

14. Head of Corporate Communication

Head of Corporate Communication bertanggung jawab atas:

a. Efektivitas penyelenggaraan aktivitas Shareholder Relation, Board &

Shared/Securities Management, Corporate Communication & Image

Management, dan Community Relation Management.

9
 b. Terkondisinya kepercayaan shareholder dan komunitas pasar modal

atas informasi yang diberikan perusahaan berkaitan dengan corporate

action dan corporate performance, serta terjaganya ketaatan dengan

berbagai regulasi sekuritas dan terpenuhinya berbagai tuntutan

terhadap kecukupan pemenuhan disclosure.

c. Terjaganya corporate image yang positif, melalui upaya komunikasi

dengan pihak eksternal (market/ publik, dan komunitas industri), serta

terjaganya keutuhan, sinergi dan koordinasi dalam proses marketing

communication.

15. Head of Audit Internal

Head of Audit Internal bertanggung jawab atas:

a. Efektivitas penyelenggaraan aktivitas internal audit yang dilaksanakan

dengan mengimplementasikan prasyarat SOA 302/ 404, dan dikelola

dengan pendekatan risk based audit.

b. Efektivitas penyelenggaraan fungsi internal audit, serta memastikan

sistem pengelolaan kinerja seperti : KPI, program coaching berjalan

dengan baik.

c. Terselenggaranya koordinasi dan kerjasama yang efektif baik dengan

pihak internal (seluruh unit bisnis) maupun dengan pihak eksternal

(KAP).

10
C. Produk Layanan PT. Telkom

Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:

1. Telepon

1) Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih

menjadi monopoli TELKOM di Indonesia.

2) Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.

2. Data/Internet

1) TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.

2) TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan

fokus perusahaan.

3) Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band)

menggunakan teknologi ADSL.

4) e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron,

TELKOMWeb Plazatron).

5) Solusi Enterprise- INFONET.

6) TELKOMLink DINAccess.

Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang

Multimedia berupa konten dan aplikasi, melengkapi portofolio bisnis

Perusahaan yang disebut TIMES. Bisnis telekomunikasi adalah fundamental

platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis

lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan Perusahaan

untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut

11
 mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di

dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.

Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai

dengan keinginan masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor

Cabang dan Perwakilan yang terdapat di berbagai regional yang terdiri dari : 7

DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3 Jawa Barat, Divre 4

Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan, Divre 7

Kawasan Timur Indonesia.PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan

seperti, Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta /

GSD, Patrakom, Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.

D. Perencanaan Usaha PT. Telkom

Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM

sebagaimana tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006.

Sistem perencanaan Perusahaan ini disusun untuk memberikan pedoman

pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan,

dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara

sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi

Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah

direncanakan sebelumnya; memudahkan dalam melakukan evaluasi dan

pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan Perusahaan

terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku

kepentingan, kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga,

pengembangan perencanaan bisnis.

12
1) Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan

ini dilakukan dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan

menganalisa harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku

kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan,

karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan

pemangku kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang

digunakan dalam proses perencanaan strategis yang akan menentukan

strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan:

Pemegang saham: pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio

bisnis; Pelanggan: produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga,

penggunaan, ketersediaan; Karyawan: keamanan kerja, remunerasi,

keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan; rekan bisnis:

kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut

memerlukan penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan

benturan kepentingan satu dengan yang lainnya.

2) Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan

misi Perusahaan yang mengacu pada harapan-harapan pemangku

kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan dan factor-faktor

eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya

adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam

Corporate Strategy Scenario (CSS). CSS ini merupakan hierarki

perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama dalam

13
 menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan

masukan/usulan dari Direktorat dengan arahan Direksi dan Dewan

Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan dan kondisi tertentu

antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang,

hirarkis dan dapat diperoleh.

Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:

a) Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT )

untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan,

peluang bisnis serta tantangan persaingan.

b) Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston

Window).

c) Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.

Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai CSS,

menetapkan kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun

waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM mengkaji kembali CSS

berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan

menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).

Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai

berikut:

a) Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;

b) Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan

dan Pengelolaan Resiko (KPPR);

c) Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili

14
 oleh Unit Strategic Investment and Corporate Planning (SICP);

d) Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;

e) Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;

f) Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

3) Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka

panjang maupun jangka pendek. Perencanaan jangka panjang memuat

sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang yang

selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja

Perusahaan tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan

rencana kerja Perusahaan tahunan yang selanjutnya digunakan untuk

penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan

yang dimiliki TELKOM, meliputi:

a) CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi,

sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program

utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan;

b) Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana

jangka panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan

penjabaran dari CSS;

c) Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai

program prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan

sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu

15
 satu tahun mendatang;

d) Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun

sebagai penjabaran Corporate Annual Message (CAM) yang akan

dipakai dalam penyusunan RKAP dan disusun dalam kurun waktu satu

tahun anggaran;

e) Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program

kerja dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu

satu tahun mendatang;

f) Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program

kerja dan anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun

anggaran oleh Direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit

corporate support , unit bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.

GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari

kegiatan manajemen stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah

yang berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak bertentangan

dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah

dikemukakan sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak

hanya antara pemegang saham (pemilik) dengan pihak manajemen saja,

tetapi juga antara Perusahaan dengan pemangku kepentingan lainnya. Di

sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan

tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran, serta pengalokasian sumber daya untuk penerapan

kebijakan dan perencanaan pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu

GCG dan manajemen stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama

16
lain. GCG sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk

mencapai tujuan organisasi serta pengawasan kinerja organisasi yang

memperhatikan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk

menerjemahkan visi menjadi strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi

organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan bahwa hubungan

antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada

legitimasi dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada

pemangku kepentingan bahwa apapun bentuk kegiatan dan hasil yang

telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan melalui

proses yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh

Perusahaan pada masa sekarang juga sesuai dengan peraturan yang

berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh pihak. Mekanisme perumusan

nilai-nilai Perusahaan yang akan dicapai pada masa yang akan datang juga

dilakukan dengan cara yang baik dan beretika sesuai dengan kepentingan

terbaik seluruh pemangku kepentingan. Legitimasi dan hubungan yang

baik akan menarik kepercayaan dari investor, kreditor, rekan stratejik dan

masyarakat luas yang sangat diperlukan untuk merumuskan nilai-nilai

Perusahaan. Dengan kata lain tanpa GCG, strategi Perusahaan tidak akan

berarti dan tidak berkesinambungan.

17
E. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom

a. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga

menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan.

Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk

mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang

diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan

perusahaan. Sekalipun misalnya sebuah perusahaan telah memiliki

sumber daya manusia yang memadahi dan handal, namun perusahaan

juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya dimasa

yang akan datang. Kasus-kasus seperti hanya “pembajakan tenaga kerja”,

larinya tenaga kerja ke perusahaan lain, dan lain sebagainya merupakan

salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan di persiapkan dengan

sebaik-sebaiknya.

Ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan

sumber daya manusia yang dijelaskan oleh Cestro, Husted, dan Dougles

adalah sebagai berikut :

Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis

perusahaan.

Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan

refleki dari keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi

sumber daya manusia yang nantinya dirumuskan sudah semestinya

memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan

strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian

18
-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain

sebagainya. Misalnya saja, perusahaan dalam lima tahun ke depan

bermaksud untuk mempertahankan tingkat keuntungan (profit) pada

tingkat 10 persen.

Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh

tenaga kerja.

Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa

kerja atau lebih dikenal dengan analisa jabatan (job analysis), deskripsi

kerja (job description), dan spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan

spesifikasi jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan

persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi

kerja yang diperlukan untuk mampu menjalankannya.Deskripsi jabatan

meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas tenaga kerja.

Spesifikasi jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang

diperlukan bagi tenaga yang dipersyaratkan.

Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja.

Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga

kerja beserta kualifikasinya yang ada dan diperlukan bagi perencanaan

perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di dalam langkah ini

adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer,

dan lain sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan

perusahaan pada periode sebelumnya dan rencana perusahaan untuk

periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan

tenaga kerja yang dimiliki perusahaan mencukupi untuk memenuhi

19
tuntutan kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak.

Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.

Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam

perusahaan dan keperluannya bagi masa yang akan datang membawa

kepada kesimpulan :1. Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah memadai

bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu

ada tindakan inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain

sebagainya.2. Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan

perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan

dan lain sebagainya.

Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan.

Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah

dari masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi

terhadap perencanaan sumber daya manusia disesuaikan dengan

perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses terus

menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan

dalam manajemen sumber daya manusia juga harus senantiasa dievaluasi

dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau

terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di

perusahaan.

20
 PENUTUP

Kesimpulan

 PT Telekomunikasi Indonesia merupakan Badan Usaha Milik Negara dan

penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia.

 Struktur Organisasi PT. Telkom terdiri dari komisaris utama, komisaris,

direktur utama, direktur, general manage, dan beberapa manajer yang

membawahi beberapa staf masing-masing.

 Sistem perencanaan PT. TELKOM dalam menyusun perencanaan

Perusahaan, memiliki tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat

dilakukan secara sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi ,

sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik

sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya;

 Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom dengan melakukan :

Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan, Analisa dari

kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja, Analisa kesediaan

tenaga kerja, Melakukan tindakan inisiatif, dan Evaluasi dan modifikasi

tindakan.

Saran

Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya

kebutuhan akan mobilitas dankonektivitas tanpa putus, TELKOM memperluas

portofolio bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi, media dan

edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur, memperluas

21
teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh

jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan memberdayakan

pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan,

kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik.

22