TUGAS MEREVIEW

MANAJEMEN PEMASARAN STRATEGI

Oleh :

I Putu Gede Yoga Dharma Putra

2132125046

Program Pascasarjana Prodi Magister Manajemen

Universitas Warmadewa

2022
 BAB 13

Kriteria Pilihan

Perusahaan masa depan (produk baru, pasar baru, pesaing baru, dan cara berpikir )

Dalam bukunya Thriving on Chaos, Peters (1988) berpendapat bahwa setidaknya

sepuluh kekuatan utama sedang bekerja yang mempengaruhi bagaimana manajer berpikir dan
bagaimana mereka harus berperilaku. Dengan diri mereka sendiri, masing-masing kekuatan
ini mewakili agen perubahan yang kuat. Bersamasama, dia menyarankan, mereka
menjungkirbalikkan hampir semua ajaran manajemen perusahaan yang terkenal. Sepuluh
kekuatan yang dia soroti adalah:

1) Ketidakpastian yang belum pernah terjadi sebelumnya.

2) Waktu akan semakin menjadi senjata utama persaingan, dengan kecepatan, fleksibilitas,
adaptifitas, dan teknologi informasi yang menyediakan ruang lingkup yang sangat besar
untuk eksploitasi peluang.
3) Fragmentasi pasar dan kebutuhan konsekuen untuk menyesuaikan produk, layanan, dan
upaya pemasaran meniadakan gagasan lama tentang ceruk pasar.
4) Kualitas, desain, dan layanan adalah harapan mendasar pelanggan di hampir semua
pasar.
5) Perusahaan raksasa tidak bisa lagi berperilaku seperti dulu.
6) Konfigurasi organisasi baru berdasarkan jaringan lokal di dalam perusahaan dan
pertukaran data elektronik di luarnya menjadi kunci keberhasilan. Perataan piramida
hierarkis hanyalah latihan pengetatan ikat pinggang dan hanya solusi parsial - dan
sementara.
7) Gagasan lama tentang skala ekonomi tidak lagi bermakna.
8) Pertumbuhan jaringan kompetitif
9) Internasionalisasi untuk semua.
10) Pekerja lini yang berkomitmen pada peningkatan dan pelatihan ulang terus-menerus
harus menjadi agen utama untuk mencapai inovasi berkelanjutan.

Kriteria keuangan versus nonkeuangan; efektivitas versus efisiensi

Dalam memilih antara tindakan atau strategi alternatif, tentu saja diinginkan untuk
memilih yang terbaik, tetapi bagaimana yang 'terbaik' dikenali? Yang terbaik dari sudut
pandang satu pemangku kepentingan mungkin bukan yang terbaik dari sudut pandang
pemangku kepentingan lainnya. Demikian pula, apa yang terbaik dalam jangka pendek
mungkin bukan yang terbaik dalam jangka panjang. Menentukan kriteria di mana pilihan
harus dibuat di antara alternatif yang bersaing adalah langkah penting dalam bekerja menuju
peningkatan kinerja pemasaran.

Kriteria keuangan

Penggunaan portofolio produk sebagai kerangka acuan harus memastikan bahwa semua
produk, unit bisnis, atau pusat laba tidak diperlakukan sama, dan bahwa keputusan investasi
tidak dilihat sebagai independen dari melanjutkan kegiatan bisnis. Namun demikian, urutan
keberhasilan strategis kemungkinan akan muncul melalui langkah-langkah berikut:

1) Uang tunai yang dihasilkan oleh sapi perah (pangsa pasar tinggi, pertumbuhan pasar
rendah) harus diinvestasikan dalam membangun pangsa pasar tanda tanya.
2) Yang harus dihindari adalah urutan di mana tanda tanya tidak didukung sehingga mereka
menjadi naik ketika pasar matang – pangsa relatif rendah di pasar dengan pertumbuhan
rendah bukanlah tempat untuk menemukan diri sendiri.
3) Juga harus dihindari adalah urutan dimana bintang kehilangan posisi dan menjadi
pertanyaan menandai pertumbuhan pasar melambat, dengan risiko mereka menjadi
gagal.

Analisis profitabilitas

Profitabilitas dapat didefinisikan sebagai tingkat di mana keuntungan dihasilkan. Ini

dapat dinyatakan sebagai laba (yaitu ukuran output) per unit input (misalnya investasi, atau
beberapa ukuran upaya seperti panggilan penjualan). Selain membatasi fokus kami pada satu
ukuran keluaran (keuntungan) untuk mewakili efektivitas, pendekatan ini juga mengabaikan
isu-isu seperti kualitas layanan yang diberikan, oleh karena itu keberpihakannya perlu
diingat.

Kriteria non-keuangan

Pertumbuhan

Pentingnya pertumbuhan sebagai kriteria pilihan berasal dari berikut ini:

1) Hubungannya dengan perolehan pangsa pasar.

 2) Peluang yang diberikannya untuk investasi – saat dana dihasilkan, dana tersebut dapat
diinvestasikan kembali untuk menghasilkan pengembalian majemuk.

Waralaba konsumen

Bahwa pangsa pasar dan ukuran laba tidak memuaskan untuk mengukur efisiensi
karena mengabaikan tujuan pemasaran, yang dilihatnya sebagai identifikasi, dan pertemuan,
kebutuhan dan keinginan pengguna akhir. Ukuran yang diusulkannya adalah waralaba
konsumen, yang ia kembangkan dari pendekatan di dalam General Electric.

BAB 14

Pendekatan Pemodelan

Pembangunan model apapun harus dilakukan dengan mengikuti metode sistematis seperti
berikut:

1) Tentukan tujuan yang ingin dicapai

2) Merumuskan masalah yang akan dipecahkan
3) Tentukan hubungan dan variabel utama dalam situasi masalah, termasuk kendala
4) Membangun sebuah model untuk mewakili sistem yang sedang ditinjau sedemikian
rupa sehingga mengekspresikan keefektifan sistem sebagai fungsi dari variabel-variabel
yang diisolasi pada langkah 3, dengan setidaknya satu dari variabel-variabel ini tunduk
pada manipulasi langsung.
5) Turunkan solusi dari model
6) Uji solusi dan model untuk memastikan bahwa efek dari perubahan sistem diprediksi
secara akurat dalam efektivitas keseluruhan sistem
7) Tetapkan kontrol atas solusi untuk memungkinkan variasi dalam hubungan antar
variabel, jika tidak, solusinya mungkin menjadi tidak valid
8) Menerapkan solusi yang diuji dengan menerjemahkannya ke dalam seperangkat
prosedur operasi yang dapat dipahami dan diterapkan oleh personel yang akan
bertanggung jawab atas penggunaan ini
 9) Menilai hasilnya.

Analisis biaya–volume–laba

Dalam memutuskan tindakan di masa depan, manajemen memberikan banyak perhatian pada
alternatif-alternatif yang tersedia. Namun, dalam kasus alternatif yang melibatkan perubahan
tingkat kegiatan usaha dengan tidak ada perubahan skala itu sendiri, umumnya menemukan
bahwa laba tidak berubah dalam proporsi langsung dengan perubahan tingkat aktivitas. Hal
ini disebabkan oleh interaksi biaya, volume dan keuntungan.

Karakteristik dari teknik pemodelan ini adalah asumsi penyederhanaan yang signifikan hal-
hal yang mendasari penerapannya. Sebagai contoh:

1) Diasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan dan bahwa biaya variabel bervariasi pada
tingkat yang konstan
2) Diasumsikan bahwa semua biaya dapat dipecah menjadi kategori tetap atau variabel
3) Diasumsikan bahwa hanya satu harga jual yang berlaku.

Penilaian investasi

Setiap investasi melibatkan pengeluaran sumber daya pada satu titik waktu untuk
mengantisipasi menerima pengembalian yang lebih besar pada suatu waktu di masa depan.
Pengembalian ini harus membayar kembali pengeluaran awal serta memberikan tingkat
pengembalian tahunan minimum (atau bunga) atas pengeluaran itu.

Arus kas

Dalam mempertimbangkan keputusan investasi, tidak masalah apakah pengeluaran disebut

'modal' atau 'operasi', atau apakah arus masuk disebut 'pendapatan', 'tunjangan pajak' atau
apa pun. Semua pengeluaran dan arus masuk harus diperhitungkan dalam istilah arus kas.

Nilai waktu dari uang

Untuk memungkinkan penilaian yang realistis, nilai pembayaran atau penerimaan tunai
harus dikaitkan dengan waktu ketika transfer terjadi.

Evaluasi keuangan

Teknik evaluasi keuangan terbagi dalam dua kategori, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

1) Metode evaluasi tradisional

2) Metode evaluasi diskon
Menilai strategi pasar

Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam melakukan evaluasi strategis untuk

meningkatkan nilai pemegang saham adalah:

1) Turunkan perkiraan arus kas dari penilaian manajerial yang berkaitan dengan persaingan
dan respon pasar terhadap setiap alternatif strategis
2) Sesuaikan perkiraan dari poin 1 untuk risiko dan waktu sebelum menghitung NPV dari
setiap strategi dan menghubungkan NPV ini dengan ekspektasi dasar untuk mengukur
peningkatan nilai pemegang saham dari setiap alternatif
3) Pilih strategi yang menawarkan peningkatan terbesar dalam nilai pemegang saham dan
implementasikan ingat itu

BAB 15

Pendekatan Pemodelan 2

Membiarkan risiko dan ketidakpastian

Dalam menghadapi risiko dan ketidakpastian, kita akan banyak menarik dari ilmu
manajemen. Ilmu manajemen adalah metode atau pendekatan untuk pemecahan masalah
manajemen daripada disiplin dalam dirinya sendiri. Berbagai teknik ilmu manajemen
menawarkan kepada manajer dasar analitis, objektif, dan (biasanya) kuantitatif untuk
membuat keputusan yang lebih baik.
Pandangan masa depan terdiri dari empat jenis:
1) Ketidaktahuan, di mana masa depan terlihat kosong
2) Asumsi kepastian, yang merupakan kepura-puraan, untuk semua tujuan praktis, bahwa
masa depan adalah diketahui secara pasti dan perkiraan menjadi deterministik
3) Risiko, dimana tidak diketahui secara pasti apa yang akan terjadi di masa yang akan
datang tetapi bermacam-macam kemungkinan ditimbang dengan asumsi kemungkinan
terjadinya
4) Ketidakpastian, di mana berbagai hasil mungkin terjadi tetapi probabilitas tidak dapat
ditugaskan.
Membiarkan risiko
Risiko menggambarkan situasi di mana ada sejumlah tindakan atau strategi yang
mungkin diambil, sejumlah kondisi atau peristiwa yang mungkin dialami (dikenal sebagai
keadaan alam karena berada di luar kendali pembuat keputusan) dan akibatnya sejumlah
risiko. kemungkinan hasil, yang masing-masing akan tergantung pada kombinasi tertentu
dari strategi dan keadaan alam.
Membiarkan ketidakpastian
Ketidakpastian muncul dari kurangnya pengalaman dan pengetahuan sebelumnya. Hal ini
mengakibatkan ketidakmampuan pembuat keputusan untuk menetapkan probabilitas ke
elemen dalam strategi alternatif.
Dari berbagai teknik yang tersedia, kebijakan perusahaan atau sikap pengambil keputusan
akan menentukan apa yang akan dipilih. Empat kriteria yang mungkin diberikan di bawah ini.
1) Maximin – kriteria pesimisme
Asumsi yang mendasari teknik ini adalah bahwa hasil terburuk akan selalu terjadi dan
oleh karena itu pembuat keputusan harus memilih pembayaran minimum terbesar.
2) Maximax – kriteria optimisme
Ini adalah kebalikan dari maximin dan didasarkan pada asumsi bahwa hasil terbaik akan
dihasilkan dari strategi yang dipilih.
3) Kriteria penyesalan
Kriteria ini didasarkan pada kenyataan bahwa, setelah memilih strategi yang ternyata
tidak menjadi yang terbaik, pembuat keputusan akan menyesal karena tidak memilih
strategi lain ketika dia memiliki kesempatan.
4) Kriteria rasionalitas – Kriteria Laplace
Asumsi di balik kriteria ini adalah bahwa, karena probabilitas dari berbagai keadaan
alam tidak diketahui, setiap keadaan alam memiliki kemungkinan yang sama.
Model matriks
Matriks kebijakan terarah
Ini dikembangkan untuk membantu dalam mengidentifikasi:
1) Kriteria utama yang dapat digunakan untuk menilai prospek unit bisnis
2) Kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi posisi perusahaan di pasar tertentu.
Matriks portofolio multifaktor
Ini dikembangkan bersama oleh General Electric dan perusahaan konsultan McKinsey
& Co. untuk mengatasi keterbatasan matriks pertumbuhan-berbagi BCG. Seperti matriks
kebijakan terarah, ia memiliki sembilan sel dengan sumbu yang berkaitan dengan gagasan
serupa: daya tarik industri (bukan prospek sektor bisnis) dan kekuatan bisnis
Matriks pemosisian produk
Ini berfokus pada strategi lini produk dan komprehensif karena berkaitan dengan semua
ukuran utama (penjualan, pangsa pasar, profitabilitas) yang penting dalam memposisikan
produk dengan segmen
Langkah pertama melibatkan mendefinisikan:
1) Produk (termasuk subkategorinya di tingkat perusahaan dan industri)
2) Pasar strategis untuk produk dan segmen kunci di dalamnya
3) Bentuk pengukuran yang tepat (misalnya penjualan dalam hal nilai atau volume,
penjualan per kapita, periode waktu triwulanan).
Model penilaian kinerja pemasaran
Singkatnya, mereka berusaha menawarkan pendekatan penilaian kinerja pemasaran yang
mengukur
1) Sejauh mana program pemasaran memenuhi persyaratan strategis
2) Upaya yang diperlukan untuk menghasilkan kepuasan pada poin 1 di atas
3) Pengaruh variabel tak terkendali pada program.
Beberapa pendekatan lain untuk pemodelan
Pada bagian ini kami akan memperkuat cakupan sebelumnya dari eksperimen pemasaran
sebagai pendekatan pemodelan yang rencana pemasaran dapat dinilai. Selain itu, kita akan
melihat pemrograman dan jaringan sebagai pendekatan lebih lanjut untuk pemodelan dimana
rencana alternatif dapat dievaluasi.
Eksperimen pemasaran
Dalam sebuah eksperimen, upaya dilakukan untuk mengidentifikasi semua faktor yang
mempengaruhi variabel independen tertentu, dan faktor-faktor ini kemudian dimanipulasi
secara sistematis (sejauh itu dalam kekuatan perusahaan untuk melakukannya) untuk
mengisolasi dan mengukur pengaruhnya terhadap kinerja variabel terikat
Pemrograman
Pemrograman adalah bentuk pemodelan analitik yang berguna dalam masalah alokasi.
Teknik yang paling banyak digunakan adalah program linier, yang bertujuan untuk
menentukan alokasi usaha yang optimal dalam situasi yang melibatkan banyak variabel yang
berinteraksi: dengan kata lain, menghasilkan solusi yang memaksimalkan atau
meminimalkan hasil tertentu sesuai dengan kendala yang diberikan.
Jaringan
Analisis jaringan adalah metode pemecahan masalah yang didasarkan pada analisis secara
sistematis dan logis hubungan dan faktor waktu yang terlibat dalam melaksanakan proyek
tertentu. Proyek yang tepat adalah setiap kegiatan yang dapat dianggap memiliki awal dan
akhir yang dapat ditentukan.
BAB 16
Masalah Untuk Diatasi

Skala operasi ditentukan oleh perkiraan penjualan, tetapi dapat ditemukan bahwa tingkat
penjualan yang diproyeksikan melebihi kapasitas produktif jangka pendek perusahaan.
Dalam kejadian seperti itu mungkin perlu untuk:
1) Memperluas fasilitas produktif
2) Menaikkan harga dalam upaya menjatah output yang tersedia
3) Mensubkontrakkan produksi ke pemasok luar
4) Mengandalkan persediaan
Tekanan
Tekanan yang diperkirakan memiliki peningkatan signifikansi termasuk:
1) Pelanggan yang lebih percaya diri karena meningkatnya kesadaran konsumen melalui
konsumerisme, kemauan yang lebih besar untuk bereksperimen, lebih banyak kesiapan
untuk mempercayai penilaian mereka sendiri, lebih sedikit toleransi terhadap produk
yang gagal berkontribusi pada nilai mereka sendiri, tingkat pendapatan yang lebih tinggi,
dan peningkatan individualisme.
2) Konsep kualitas baru yang mencerminkan nilai nyata daripada gaya yang dangkal, plus
nilai tambah pribadi dan persyaratan untuk meningkatkan layanan pelanggan.
3) Perubahan pola demografis dan sosial, seperti lebih sedikitnya lulusan sekolah dan
proporsi pensiunan yang lebih tinggi, kurangnya keterampilan dibandingkan dengan poin
2 di atas, tuntutan untuk perbaikan kondisi sosial, dan pentingnya isu 'hijau' yang
berkelanjutan.
4) Intensifikasi persaingan melalui peningkatan pemasaran global, fragmentasi pasar, dan
risiko kelebihan kapasitas di banyak pasar.
5) Pembentukan usaha patungan dan aliansi strategis ketika akuisisi langsung tidak layak
atau diinginkan, atau ketika ekspansi organik tidak mungkin dan penggunaan layanan
bersama yang semakin meningkat.
Masalah dalam subsistem pemasaran
Beberapa aspek dari subsistem pemasaran yang menimbulkan masalah pengendalian telah
disorot oleh Kotler (1972). Ini termasuk yang berikut:
Keluaran dari fungsi pemasaran berdampak pada keluaran dari fungsi perusahaan lainnya,
seperti pengumpulan kredit yang memiliki pengaruh signifikan pada situasi arus kas
pengendali Keluaran dari subsistem fungsional lainnya ini pada gilirannya mempengaruhi
keluaran berikutnya dari subsistem pemasaran, sehingga arus kas yang buruk dapat
menyebabkan kebutuhan untuk menghentikan pemberian kredit dan karenanya ke tingkat
penjualan dan laba yang lebih rendah Antarmuka subsistem pemasaran dengan subsistem
yang dibentuk oleh agen eksternal penuh dengan kesulitan, karena manajer pemasaran harus
berusaha untuk melakukan beberapa tingkat kontrol atas agen periklanan, konsultan PR,
grosir dan perusahaan pengiriman Faktor manusia yang menjadi jantung pemasaran
menciptakan masalah kontrol karena kesulitan yang terlibat dalam mengkoordinasikan
kegiatan tenaga penjualan, manajer produk, agen periklanan, dan peneliti pemasaran, yang
semuanya pada dasarnya kreatif dan individualistis Masalah biasa yang terkait dengan
proyek perusahaan apa pun, seperti meluncurkan produk baru, memasuki wilayah baru atau
melaksanakan kampanye promosi besar terutama terlihat dalam pemasaran sebagai akibat
dari elemen manusia dan antarmuka eksternal.
Masalah umpan balik pemasaran
Pentingnya umpan balik adalah yang terpenting, karena kondisi yang tidak seimbang dan
tidak stabil, bersama dengan ketidakmampuan untuk melakukan kontrol yang efektif, dapat
berkembang dalam area pemasaran jika umpan balik yang cepat, memadai, dan tidak
terdistorsi tidak ada.
Dua alasan utama jarangnya penggunaan umpan balik otomatis murni dalam pemasaran
mudah untuk dibedakan:
1) Fakta bahwa penyimpangan kinerja dapat muncul dari banyak penyebab yang berbeda.
2) Rencana dan standar yang digunakan dalam proses pengendalian mungkin sama salahnya
dengan kinerja yang tampak.
Kecukupan informasi
Seberapa efektif manajer dalam pekerjaan mereka akan bergantung pada seberapa
banyak, seberapa relevan dan seberapa baik informasi mereka, dan seberapa baik mereka
menafsirkan dan menindaklanjutinya. Namun demikian, orang sering mendengar keluhan
dari manajemen bahwa informasi terlambat, salah jenis, tidak diverifikasi, atau bahkan
disembunyikan. Oleh karena itu, jelaslah bahwa jika ingin informasi bernilai, informasi itu
harus jelas, terperinci, tepat waktu, akurat, dan lengkap – dan tidak boleh terdiri dari angka-
angka samar yang dibuang oleh sistem yang tidak direncanakan.
Masalah biaya
Inti dari kontrol dalam pemasaran, seperti dalam aktivitas lainnya, adalah pengukuran.
Dalam kaitannya dengan biaya pemasaran, bagaimanapun, pengukuran ini tidak sesederhana
kelihatannya Selalu ditemukan bahwa biaya yang berasal dari kegiatan pemasaran sulit untuk
direncanakan dan dikendalikan. Biaya terendah belum tentu lebih disukai, karena ini
mungkin tidak menghasilkan pencapaian volume penjualan dan laba yang diinginkan secara
efektif. Sebagian besar biaya untuk mendapatkan pesanan adalah 'terprogram' (yaitu
ditentukan oleh keputusan manajemen) daripada variabel dan cenderung mempengaruhi
volume penjualan daripada dipengaruhi olehnya.
Orientasi pemasaran
Tanpa adanya orientasi pemasaran akan sulit untuk melaksanakan dan mengendalikan
kegiatan pemasaran secara efektif, karena tidak akan ada rencana pemasaran.
Sebuah bisnis dapat menunjukkan salah satu dari sejumlah orientasi yang berbeda, seperti:
1) Orientasi produksi
2) Orientasi biaya
3) Orientasi Teknik
4) Orientasi penjualan
5) Orientasi pemasaran.
Orientasi pemasaran dapat dikembangkan
Mengembangkan orientasi pemasaran merupakan proses jangka panjang dan perlu dipikirkan
sebagai bentuk investasi. Sebagian besar investasi ini adalah dalam mengubah budaya
organisasi sehingga nilai-nilai umum yang berkaitan dengan kebutuhan untuk menyoroti
layanan kepada pelanggan, perhatian terhadap kualitas dalam semua kegiatan, dan sebagainya
dibagikan ke seluruh organisasi.
Mengembangkan program pemasaran internal
Kami menyarankan pada tahap sebelumnya dalam teks bahwa konsep pemasaran didasarkan
pada tiga garis pemikiran utama:
1) Fokus pasar
2) Orientasi pelanggan
 3) Pemasaran yang terkoordinasi.
Orientasi perencanaan
Manfaat apa yang ditawarkan perencanaan? Di antara yang terpenting adalah sebagai berikut:
Perencanaan membutuhkan komunikasi yang efektif, yang meningkatkan koordinasi
fungsional upaya di seluruh organisasi (lihat di bawah). Sebagian hal ini disebabkan oleh
definisi yang lebih jelas tentang tujuan dan kebijakan yang diandaikan oleh perencanaan
Masalah organisasi
Saran telah dibuat, misalnya oleh Hayhurst dan Wills (1972), bahwa perubahan kebutuhan
organisasi dapat menyebabkan disintegrasi organisasi pemasaran perusahaan. Hal ini dapat
dicapai dengan pemisahan kegiatan operasional di satu sisi dan kegiatan perencanaan di sisi
lain. Penjualan dan distribusi mungkin termasuk yang pertama kategori.
Untuk sebagian besar keberhasilan penerapan strategi pemasaran bergantung pada struktur
yang sesuai. Sebagai Hughes (1980) telah menunjukkan:
“Banyak rencana pemasaran gagal karena perencana tidak mempertimbangkan fakta bahwa
organisasi tidak mampu mengimplementasikan rencana tersebut. Rencana jangka pendek
akan memerlukan adaptasi terhadap organisasi yang ada, sedangkan rencana jangka panjang
mungkin memerlukan perancangan ulang organisasi.”
BAB 17
Kontrol Manajemen 1

Pengendalian
Karena pengendalian adalah proses dimana manajemen memastikan bahwa organisasi
mencapai tujuan yang diinginkan, itu dapat didefinisikan sebagai serangkaian tindakan
terorganisir (adaptif) yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu dalam menghadapi
kendala.
Kontrol ditentukan
telah menunjukkan sejumlah masalah yang menghambat pemahaman yang lebih besar
tentang kontrol:
1) Kurangnya kerangka kontrol yang komprehensif dan diterima secara umum dengan
dukungan Terminologi
2) Masalah pengendalian dan solusi dibahas pada tingkat analisis yang berbeda
3) Solusi yang diajukan juga berbeda sesuai dengan orientasinya pengusul
4) Beberapa penulis berpendapat bahwa kontrol harus berurusan dengan fakta (sejarah),
sedangkan yang lain berpendapat bahwa kontrol harus berorientasi pada masa depan.
Konsep kontrol dasar
Kontrol loop terbuka
Bentuk kontrol ini ada ketika ada upaya yang dilakukan oleh suatu sistem (misalnya,
organisasi) untuk mencapai beberapa tujuan yang diinginkan, tetapi ketika tidak ada
penyesuaian yang dilakukan pada tindakannya setelah urutan tindakan yang dimaksudkan
sedang berlangsung.
Kontrol loop tertutup
Dalam sistem loop terbuka kesalahan tidak dapat dikoreksi seiring berjalannya waktu,
sedangkan kemungkinan kesalahan dapat diantisipasi dan langkah-langkah yang diambil
untuk menghindarinya dalam sistem kontrol umpan maju, dan kesalahan aktual sepanjang
jalan dapat diidentifikasi dan perilaku selanjutnya dimodifikasi untuk mencapai tujuan yang
diinginkan dalam sistem kontrol umpan balik
Kontrol umpan maju
“Sebuah sistem pengukuran dan prediksi yang menilai sistem dan memprediksi output dari
sistem di masa mendatang.”
komponennya adalah:

1) Proses operasi (yang mengubah input menjadi output)

2) Karakteristik proses (yang merupakan subjek kontrol)
3) Sistem pengukuran (yang menilai keadaan proses dan inputnya, dan mencoba untuk
memprediksi outputnya)
4) Seperangkat standar atau kriteria (di mana keadaan proses yang diprediksi dapat dievaluasi)
5) Regulator (yang membandingkan prediksi keluaran proses dengan standar, dan yang
mengambil tindakan korektif di mana ada kemungkinan penyimpangan).

Kontrol umpan balik

Kontrol umpan balik harus memastikan pengaturan sendiri dalam menghadapi perubahan
keadaan setelah sistem kontrol dirancang dan dipasang. Inti dari kontrol umpan balik dapat
ditemukan dalam gagasan homeostasis, yang mendefinisikan proses di mana variabel-
variabel kunci dipertahankan dalam keadaan ekuilibrium bahkan ketika ada gangguan
lingkungan.
Akuntansi pertanggungjawaban
Dalam menganalisis organisasi dengan maksud untuk mengamankan kendali atas mereka,
ada lima variabel kunci yang harus diperhatikan. Perubahan salah satu dari ini akan memiliki
konsekuensi untuk satu atau lebih dari yang lain. Variabel ini adalah:
1) Tugas organisasi (yaitu tujuan yang akan dilayani oleh output dari organisasi)
2) Teknologi organisasi (yaitu sarana di mana input dikonversi menjadi keluaran)
3) Struktur organisasi (yaitu peran, aturan, dll.)
4) Orang-orang dalam organisasi (termasuk harapan mereka, pengembangan karir, dll.)
5) Lingkungan organisasi (yaitu faktor-faktor di luar lingkungan organisasi)
Pendekatan untuk mengontrol
Pendekatan Anthony untuk mengontrol
Pandangan Robert Anthony dari Harvard tentang pengendalian manajemen sangat
berpengaruh. Mereka dinyatakan dalam Anthony (1965, 1988).
Pengendalian manajemen adalah salah satu dari tiga jenis kegiatan perencanaan dan
pengendalian yang terjadi dalam organisasi; kategori lainnya adalah perencanaan strategis
(SP) dan pengendalian tugas (TC). Definisi Anthony tentang pengendalian manajemen,
diberikan sebelumnya, menganggap bahwa tujuan dan strategi ada, tetapi ini tidak muncul
secara otomatis, oleh karena itu:
“Perencanaan strategis adalah proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut.”
Pendekatan pedagang untuk mengontrol
Sistem kontrol organisasi terdiri dari berbagai mekanisme, termasuk
 Pengawasan pribadi
 Deskripsi pekerjaan
 Aturan
 Prosedur operasi standar
 Penilaian kinerja Anggaran
 Penetapan biaya standar
 Skema kompensasi insentif.
Kontrol hasil
Tiga kondisi harus dipenuhi sebelum kontrol hasil dapat digunakan:
1) Diketahui hasil apa yang diinginkan
2) Hasil yang diinginkan dapat dikendalikan sampai batas tertentu oleh mereka yang
tindakannya sedang terpengaruh
3) Hasil yang terkendali dapat diukur.
Kontrol tindakan
Dua kondisi harus dipenuhi agar pengendalian tindakan menjadi efektif:
1) Pengetahuan harus ada mengenai tindakan mana yang diinginkan (atau tidak diinginkan)
2) Kemampuan harus ada untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan terjadi (atau
yang tidak diinginkan tidak terjadi)
Kontrol personel
Ada dua kategori pengendalian personel yang dapat dimanfaatkan sebagai bagian dari upaya
pengendalian manajemen:
1) Pengendalian diri individu, yang, sebagai kekuatan yang hadir secara alami, memotivasi
kebanyakan orang untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik
2) Kontrol sosial, yang dilakukan oleh anggota lain dari suatu kelompok pada individu-
individu itu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok.
Kontrol keuangan
Kontrol keuangan adalah bentuk kontrol hasil yang merupakan jenis kontrol paling penting
yang digunakan dalam organisasi dengan ukuran apa pun.
Beberapa faktor perilaku
Kontrol manajemen (MC) didasarkan pada interaksi antara anggota organisasi, maka proses
kontrol harus mencerminkan bagaimana individu berperilaku, serta pengetahuan,
keterampilan dan ciri-ciri kepribadian mereka
Sejauh mana individu tertentu mungkin termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan organisasi
telah dikemukakan sebagai fungsi dari:
1) Keyakinan tentang hasil yang mungkin dihasilkan dari tindakan individu ini
2) Seberapa menarik hasil ini dalam kaitannya dengan memuaskan kebutuhan individu

BAB 18
Kontrol Manajemen 2
Kontrol Bentuk pengendalian
Namun demikian, bentuk kekuasaan yang paling signifikan dalam organisasi adalah
kekuasaan untuk membatasi, membimbing, dan membatasi pengambilan keputusan personel
organisasi, sehingga bahkan ketika mereka diizinkan (atau diwajibkan) untuk menggunakan
penilaian mereka sendiri, mereka tidak menyimpang dari harapan resmi. . Sebagian hal ini
disebabkan oleh struktur organisasi, yang dapat dilihat sebagai serangkaian batasan dan
kontrol atas pengambilan keputusan anggota, dan yang dihasilkan dari personel organisasi
senior yang kuat memilih struktur yang seharusnya (dan karenanya menentukan siapa yang
diperbolehkan melakukan apa).
Audit
Audit pemasaran ada untuk membantu memperbaiki kesulitan dan memperbaiki kondisi
yang mungkin sudah baik. Sementara tujuan ini dapat dicapai dengan pemeriksaan sedikit
demi sedikit dari kegiatan individu, lebih baik dicapai dengan total program studi evaluasi.
Pendekatan sebelumnya disebut 'audit vertikal', karena hanya memperhatikan satu elemen
bauran pemasaran pada satu waktu. Sebaliknya, pendekatan terakhir, 'audit horizontal',
berkaitan dengan pengoptimalan penggunaan sumber daya, sehingga memaksimalkan
efektivitas total upaya pemasaran dan pengeluaran. Dengan demikian, ini jauh lebih sulit dari
keduanya, dan karenanya jarang dicoba
Audit distribusi
Dalam perencanaan dan pengendalian biaya dan efektivitas dalam kegiatan distribusi, audit
manajemen dapat menjadi nilai yang cukup besar. Tidak mengherankan, bagaimanapun, ini
memerlukan serangkaian prosedur kompleks tepat di seluruh fungsi jika ingin dilakukan
secara menyeluruh.
Penganggaran
Anggaran adalah rencana tindakan kuantitatif yang membantu dalam koordinasi dan
pengendalian perolehan, alokasi, dan pemanfaatan sumber daya selama periode waktu
tertentu. Penyusunan anggaran dapat dilihat sebagai integrasi berbagai kepentingan yang
membentuk organisasi ke dalam program yang telah disepakati semua dapat diterapkan
dalam upaya mencapai tujuan.
Analisis varians
Ketika harga jual aktual berbeda dari harga jual standar, varians harga jual dapat dihitung.
Harga jual standar akan digunakan dalam menyusun anggaran, tetapi mungkin saja
diperlukan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar dengan menaikkan atau
menurunkan harga, sehingga menjadi diinginkan untuk memisahkan varians karena
perubahan harga dari varians karena perubahan kuantitas dan bauran produk.
Analisis varians untuk pengendalian biaya distribusi
Seperti halnya penetapan biaya produksi, analisis varians biaya dalam penetapan biaya
distribusi adalah langkah pertama menuju tujuan mengidentifikasi faktor-faktor yang
menyebabkan perbedaan antara standar dan biaya aktual sehingga inefisiensi dapat
dihilangkan. Untuk melakukan ini, setiap perusahaan harus memutuskan analisis varians
spesifik apa yang mungkin ingin digunakan.
Mengambil tindakan korektif
Setelah mengimplementasikan rencana, memantau kinerja dan menganalisis perbedaan yang
signifikan, langkah selanjutnya adalah memutuskan tindakan korektif yang diperlukan. Pada
bagian ini kita akan berkonsentrasi untuk menanggapi perubahan lingkungan – terutama yang
bersifat kompetitif.
Laporan manajemen
Sistem pelaporan manajemen yang efektif adalah sistem yang menggunakan arus informasi
yang tersedia untuk mengendalikan aktivitas perusahaan sesuai dengan tujuan dan rencana.
Proses pengendalian operasi bisnis tidak sedikit bergantung pada penyusunan, penyusunan,
dan revisi terus-menerus dari sistem laporan yang memadai dan mutakhir. Ini akan
menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik, tindakan yang lebih cepat, fleksibilitas
manajemen yang lebih besar, dan koordinasi yang jauh lebih baik.