Bab 4

KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN

anfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal dari peninghatan kemunghinan
Mbahwa tujuan organisasi akan dicapai sehubungan dengan apa yang dapat dibarapkan jika SPM
tidak berada pada tempatnya. Manfaat ini dapat dijelaskan terkait ketatnya (atau longgarnya) SPM.
SPM vang lebih ketat seharusnya memberikan jaminan lebth bahwa karyawan akan bertindak untuk
kepentingan terbaik organisasi.
Seberapa ketat aplikasi pengendalian manajemen merupakan keputusan besar manajemen yang
secara relatif kurang diperhatikan dalam kepustakaan, tetapi jika ada, biasanya akan dibahas dalam
konteks pengendalian hasil. Konsep pengendalian yang ketal pasti dapat diaplikasikan pada pengendalian
hasil. Ketatnya pengendalian hasil mencakup kajian anggaran kinerja yang detail (sering kali baris
per baris) dan sering (bulanan atau bahkan mingguan) serta insentif yang menguntungkan' Akan
tetapi, ada banyak cara lain yang memengaruhi ketatnya pengendalian manajemen, baik dengan bentuk
pengendalian yang lain maupun dengan memperkuat kombinasi tipe pengendalian.
Secara konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat manajemen diperlukan
pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih objek pengendalian-hasil,tindakan, dan persone
kaltural-berhubungan dan memberikan kontribusi pada seluruh tujuan organisasi. Bagian berikut
ini akan menjelaskan bagaimana tiap-tiap tipe pengendalian manajemen dapat digunakan untuk
menghasilkan pengendalian ketat.

KETAT YAPENGENDALIANHASIL
Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik definisi dari area hasil yang
diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan.

Definisi hasil yang diinginkan

dimensi hasil
Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu sistem pengendalian hasil,
harus sesuai dengan tujuan organisasi yang "sebenarnya'; target kinerja harus spesifik; hasil yang
diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh karyawan yang sikapnya
sedang dikendalikan; dan apabila pengendalian hasil digunakan secara ekslusif pada bagian kinerja
yang ada, pengukurannya pasti lengkap.

137
 Pengaruhnya
dan
Bagian Dua Alternatif Pengendalian Manajemen

Kesesualan efektvitas

Bab 2 membahas kesesuaian

sebagai salah
mengalami
satu

permasalahan
penentu
utama

kesesuaian

dimensi kineria
peno.

endallan hasil
karena manajer
va.
pengendalian hasil mungkin atau karena
ang« mememan
dengan baik dipilih olet
sesungguhnya
yang
dengan baik tujuan organisasi sesungguhnya
merefleksikan tujuan yang
hasil tidak dalam organis
khusus
untuk mengukur
beberapa
Untuk
dan untuk banyak
tipe organisasi,
area

asumsi yang beralasan

sasi. ka}ka ttunjan
baik, hal itu akan menjadi
sesungguhnya dipahami dengan harus menjual le y,
efhsien dan personel penjualan
pada bagian produksi harus lebih
banyak organisasí yang lain, pemahaman. yang anyak
Vary
sesuatu harusscimbang pada
Namun,
harus dine.baik
tersebut
fujuan yang sesungguhnya
bagaimana tujuan-tujuan
dan/atau
rioritaska mengen
organisasi nirlaba n b
asumsi yang beralasan."Pada beberapa tipe pemerintah
instansi
Apakah tujuan
dan

instansi DePen
utama
nkani
sering kali tidak setuju dengan tujuan organisasi.
untuk menyediakan layanan lebih atau mengurangi biaya (dan beban pajak)? Ketika t s i a
tika tujuan tidak
kesesuaian menjadi permasalahan yang penting y
Lebih lanjut. pemilihan dimensi kinerja yang dapat diukur yang mereleksikan tujua
yang sesungguhnya sering kali menantang, Misalnya, apakah laba tahunan merupakansebua
yang tepat bagi keberhasilan suatu perusahaan dengan prospek pertumbubuhan yang signifikan?,
sebuah in
jumlah hak cipta yang diberikan merupakan sebuah indikator yang tepat bagi kemamn
penelitian darn pengembangan untuk menciptakan nilai, yang sebagian besar berasal dari pen
gagasan produk baru yang secara komersial berhasil?? Apakah jumlah pelanggan merupakan
ninditae
yang tepat bagi keberhasilan suatu museum? Jika dimensi kinerja dapat diukur
yang dinilt
indikator yang tepat dari tujuan
organisasi yang sesungguhnya, sistem pengendalian hasil tidab
ketat, terlepas dari karakteristik sistem apa pun.

Spesifikasi
Tingkat ketatnya pengendalian hasil juga tergantung pada adanya
prospek
Spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target membutuhkankinerja yang dijelaskan denea
istilah spesifik.
seperti 15% ROA per tahun, keluhan konsumen dan pemilahan penghitunga
produksi. Organisasi
kurang dari 1%, atau biaya tenaga kerja $2,29 per un
biasanya dapat telah menetapkan target yang
atau
istilah-istilah keuangan. Bahkan, spesifik dan dapat dihitung dalin
dan kinerja
pada banyak bidang kinerja, misalnya berhubungan dengan ketahana
lingkungan, pengendaliannya (lebih) longgar karena organisasi tidak
spesifhik dan dapat dihitung, tetapi hanya menilai menetapkan target yuy
untuk diukur;
sedangkan banyaknya permintaan dan bidang kinerja global secara subjektif. "Laba muli
jawab sosial perusahaan) tidak:" pertentangan permintaan (muncul dari tang
memisahkan bidang kinerja Pengendalian dalam area yang sulit diukur
dapat diperketat dengan h
dan tipe limbah global ke dalam berbagai
yang dihasilkan, dan komponen, seperti penggunaan energ.
dan
pengukuran yang detail dan spesiflktingkat daur ulang. Namun,
tidak fisibel. pada beberapa bidang kinerja.
pengacara dalam satu tahun atau
apa arti perilaku etis
Berapa banyak kasus yang harus ditangan seoran
lebih spesifik. atau
Meskipun demikian, sepesifikasi dari keadilan sosial sangat sulit dibuar menjad
yang diperlukan untuk sesuatu yang uelemea
implementasi pengendalianhasil diharapkan adalah salah sa
yang ketat.
Komunikasi dan internalisasi
Agar pengendalian hasil
dan menjadi ketat, target
diinternalisasi oleh mereka
yang diberi kinerja juga harus dikomunikasikan
an secara efekt
barulah pengendalian hasil
dapat memengaruhitanggung jawab berdasarkan Kem mudan

kinerja. Batasan prestasiny

pemahaman dan inter tu
dan internalisasi
 Bab4 Ketatnya Sistem Penger
ioleh banyak faktor, termasuk kualifikasi
dipengaruhi oleh

nukuran yang diketahui, tujuan yang karyawan yang terlibat, tingkat

terkontrolnya area
beralasan, dan
DrOses penentuan tujuan. Internalisasi mungkin besarnya partisipasi yang
menjadi rendah ketika karyawandiperbolehkan
dalam

bekerja
mampu bekerja.dengan baik di bidang
kinerja yang merasa tidak
maan menjadi terlalu dipengaruhi oleh faktor didiharapkan,
luar
ketika mereka
menganggap hasil yang
wa tersebut
tujuan tersebut tidak
bahwa tujuan pengendalian mereka. ketika mereka percaya
dapat dicapai, atau ketika mereka
tidak diizinkan untuk
nentuan tujuan.
juan.I Kita akan membahas kondisi
penentuan target yang efektif padaberpartisipasi
dalam
Bab 8.
Kelengkapan

Kolengkapan merupakan persyaratan akhir untuk

bahwa iarea hasil yang didefinisikan dalam SPM
ketatnya pengendalian hasil. Kelangkapan berarti
termasuk semua bagian yang
kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat diharapkan memiliki
meniadi kurang terlihat, atau mungkin menjadi tidak dapat berpengaruh. Apa yang
tidak terukur
terlihat. Oleh karena itu, ketika area hasil
ditetapkan tidak lengkap, karyawan sering kali membiarkan yang
kinerja
Misalnya, karyawan bagian pembelian yang hanya dievaluasi dari
di area yang tidak diukur terlewat.

menyebabkan kualitas menurun. Demikian pula, tenaga penjual yang pemenuhan standar biaya mungkin
diminta untuk mencapai kuota
volume penjualan mungkin mengejar volume
penjualan atas biaya yang mungkin lebih kecil, tetapi
lebih menguntungkan.
Oleh karena itu, sistem pengendalian hasil
selengkap mungkin harus mencakup seluruh informasi
mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan yang diukur secara
tepat, sehingga usaha
karyawan seimbang pada seluruh dimensi pekerjaan mereka. Namun,
pada tingkat manajerial, ketika
pekerjaan kompleks, pengendalian hasil hampir pasti tidak
lengkap. Umumnya, manajer mengarahkan
usahanya hanya pada tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang penting. tapt tak
terukur (seperti dengan memfokuskan pada menaikkan laba
jangka pendek
atas biaya hubungan
konsumen jangka panjang).- Hal ini merupakan contoh umum dari
miopia manajerial yang disebabkan
oleh pengendalian hasil yang tidak lengkap, yang akan kita bahas lebih
lanjut pada Bab 10 dan 11.
Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya, termasuk pengendalian tindakan
danpersonelíikultural, seharusnya didesain untuk berusaha mengisi kekosongan oleh ketidaklengkapan
pengendalian hasil. Contoh mekanisme pengendalian komplementer adalah pengendalian tindakan yang
mencakup pengendalian kualitas, atau pengendalian kultural yang bertujuan untuk menanamkan pola
pikir pada kinerja atau inovasi yang berkesinambungan untuk menghadapi perilaku yang mendorong
terjadinya pengaburan hasil.l

Pengukuran kinerja
Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung pada kecukupan pengukuran kinerja yang digunakan.
Seperti yang dibahas pada Bab 2, pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif,
tepat waktu, dan dapat dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk menerapkan
pengendalian yang ketat memerlukan semua kualitas pengukuran yang tinggi. Jika pengukuran gagal
pada bagian mana pun, sistem pengendalian tidak dapat digolongkan sebagai pengendalian yang ketat
karena adanya permasalahan perilaku yang dimungkinkan. Bab 10, 11, dan 12 terkait dengan sifat
ompleks dari perancangan sistem pengukuran kinerja yang elektit.

nsentif
secara langsung dan
gendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan
dengan pencapaian hasil yang dinginkan. Hubungan langsung berarti bahwa pencapaian hasil
 Pengaruhnya

dan
Manajemen

Bagian DuaAlternatif Pe
engendalian

fubungan
Hub pasti antara
imbalan.

berkaita
hasi

entuilkanustrajsuimlkanahintadatrba
menjadi secara
dan jelas
elemen
Kedua

diterjemahkan asecara
eksplhisit ditoleransi.

Lomb:
"Sekali Anda
An mene
alasan yang Bausch &
ada
bahwa tidak target laba
tahunan,
direktur mencapai
berarti presiden gagal
Manajer yang seberana
rapa',
mantan

"tidak

entara bahi
sebuah kutipan
dapat
mencapainya." bonus yang
sement
Anda
dengan
diharapkan
selisih yang
kecil sekali
pun,
memperoleh

pembayaran
"besar"" Demikian.
halnya padas
mendatangkan
sekt
sebapia.Pub or publik,merekeya
an besar pendapa
memperoleh
otoritas pajak
yang Sesalar
target
etelah mengumumi
melebihi
instansi.
ang Revenue,

of Internal atas "kegagalan untuk mencapai

target"
Philippines'
Bureau
diri mengatakan; tidak berkinerja
"Dia tidak
dengan
pemerintah.
mengundurkan

juru
bicara presiden
direktur

hal ini."
ba
pengunduran dirinya, jawab atas
dia bertanggung organisasi, termasn .
dia mengatakan
bahwa

Meski hal ini tampaknya

menjadi trend pada
sebagian
besar

penghubungan antara karo

pada organi
sektor publik,
sebuah topik mengenai
debatan dan kor ensasi inse
nirlaba dan organisasi
langsung dan lebih pasti
menimbulkan perde

rsi
nsenng
dan kinerja untuk menjadi
lebih
efektivitas dan isu yang muncul dari
i
menentukan
akan membahas faktor
kunci yang
mendalam pada Bab
9.
etoe
kinerja secara lebih kinerja pengemudi pada
United Parcelc.
digunakan untuk
memonitor rvi
Up
pengendalian hasil yang ketat. UPS men
Sistem
yang
sistem
merupakan contoh yang tepat mengenai
bekerja keras. Manajemen mem.a
yang besar, tetapi mendorong para
pengemudinya
kinerja setiap pengemudi (berapa mil, berapa
untuk

banyak barang yang diantar, berapa banu.nyak

membandinga
dikomputerisasi untuk pekerjaan yang s barag
yang diambil) setiap hari dengan proyeksi yang
telah dilakukan. Pengemudi yang tidak dapat memenuhi standar akan ditugaskan bersama seharusg
a
supervisor yang ikut bersamanya untuk memberikan saran untuk perbaikan, dan mereka yane tida seorang
dapat memperbaiki dapat diperingatkan, diskors, dan nantinya diberhentikan." Sistem engendali
ini memenuhi setiap karakteristik pengendalian hasil yang ketat. Pengukuran hasil tampaknya
Sesua
dengan tujuan perusahaan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham karena perusahaan ela
sukses secara terus-menerus. Pengukuran tersebut tampak lengkap pada tingkat pengemudi.
tidak memiliki tanggung jawab lain selain mengirimkan paket secara efektif.
Pengcmd
Target kinerja spesifi
pengukuran dilakukan secara menyeluruh dan sering (harian); dan imbalan, yang mencakup keaman
kerja dan jumlah uang yang cukup besar, signifikan dengan karyawan yang terlibat.

KETATNYAPENGENDALANTINDAYAN
Karena tipe
pengendalian tindakan cukup berbeda satu sama lain, kita
setiap tipepengendalian tindakan untuk mencapai membahas cara penggunan
keseluruhan, sistem pengendalian tindakan harus pengendalian yang ketat secara terpisah. Sean
karyawan untuk terus-menerus terlibat dalam semuadianggap ketat hanya jika besar kemungkinan
dan tidak akan terlibat tindakan yang penting untuk
dengan tindakan yang keberhasilan ope
era

merugikan.
Pembatas perilaku
Pembatas perilaku, baik fisik
beberapa bidang pada suatu ataupun administrasi, dapat menciptakan vangketatdak
sederhana di meja untuk organisasi. Pembatas fisik terdiri pengendalian yan kUd
ada aturan sederhana mengembangkan
yang diberikan
atas
banyak
perangkat lunak dan sistem bentuk, mu lari T Tidat

kecuali perlindungan ekstra mengenai keamanan elektro

Pembatas yang biasanya lebih tingkat pengendalian yang
yang mereka
mereka berikan.
ngi

keputusan padaadministratif juga menciptakan mahal. oe

tingkat organisasi tingkat
yang lebih tinggi pengendalian yang beragam.
gam. Pembatasane
menimbulkan renih k
lebihketal
pengendalian
yang
 Bab 4 Ketatnya Slstem Pengendallan
msikan bahwa karyawan dengan
dapat liabel daripada karyawan yang kedudukan yang lebih tinggi akan membuat keputusan
tomputer yang berumur 15 tahunkedudukannya
yanglet
lebih rendah. Pada
p r o d u s e n

di California Super Micro Computer

Charles Liang, asisten pendiri dan CE0 yang telah berkembang dan memiliki 850
yawan, perusahaan, terobsesi oleh setiap detail bisnis, dari
kary
"

esanan yang merupakan ciri khas

menyetujui pesa
perusahaan sampai menentukan dasi bertema
vang dipakai oleh eksekutif saat menemui
konsumen". Selain lingkungan
an bisnis yang berkembang dan bisnis kekhasannya, Super Micro
merup

mengalahkan pesaing di pasaran dalam perdagangan publik yang menjual sekitar $600 juta server
tiga sampai enam bulan dan menawarkan
tercepa
bih ringkas, dan
efisien energi kepada komputer
pelanggan perusahaan yang banyak tuntutannya
Bay dan Yahoo. Perusahaan tersebut telah

beberapa tahun terakhir, dan

melihat
penjualannya berkembang sampai sekitar 20%seperti
dalam
sahamnya mengungguli pesaingnya, seperti Sun Microsystystem. "[Liang
lah orang yang menyetujui dan melihat segala sesuatu
ad
yang dilakukan perusahaan-setiap
barusaha pemasaran, usaha penjualan, segala sesuatu yang produk
Leta Scott Barlow, mantan ingin Anda lakukan atau
kembangkan"
manajer penjualan di Super Micro.
lkan, produk itu akan dijadwalkan" tambah
"Jika [Liang] mengatakan suatu produk
akan dijadwalka
Don
lain pengendalian yang tampak efektif muncul dari pembuatanClegg, seorang wakil direktur. Namun,
keputusan
heeitupenting untuk pekerjaan tersebut sehingga perusahaan terpusat, Liang "dianggap
mengingatkan
ngasipan peraturan bahwa ketidaktelitiannya bisa menggagalkan bisnis, investor dalam hal
penga budaya, dan arah strategis
perusahaan.

Pemisahan tugas antara dua karyawan (atau lebih) yang merupakan tipe
pembatas administrasi yang
lain, membuat aktivitas yang merugikan cenderung berkurang karena satu
orang tidak bisa menyelesaikan
keseluruhan tugas yang tidak diinginkan. Pemisahan tugas yang baik membuat sistem
pengendalian
meniadi lebih ketat. Asumsi penting di sini adalah bahwa orang yang tidak mempunyai otoritas
terhadap
Suatu tindakan atau keputusan tidak dapat melanggar batasan yang telah ditetapkan. Namun, bukti
menunjukkan bahwa baik mengesampingkan pengendalian internal maupun kolusi antarkaryawan
memberikan kontribusi signifikan pada kecurangan dalam organisasi. " Sesungguhnya, Richard Powel,
seorang partner pada KPMG Forensic di Inggris mengatakan: "Perusahaan jelas menghadapi tantangan;
lebih dari 60% pelaku (penipuan) adalah anggota manajemen senior, yang statusnya dalam perusahaan
membuat mereka lebih mudah untuk menghindari pengendalian internal dan menimbulkan kerusakan
yang lebih besar pada perusahaan.""

Kajian pratindakan
Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering, detail, dan dilakukan oleh
pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Kajian pratindakan selalu ketat pada bagian yang
melibatkan alokasi sumber daya yang besar karena banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan
dan dapat memengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Kajian pratindakan yang ketat
ini melibatkan pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli pada posisi
stal, seperti pada Divisi Keuangan, dan berbagai tingkat manajemen, termasuk manajemen puncak.
Akan tetapi. beberapa organisasi juga menggunakan kajian pratindakan yang ketat sebelum karyawan
dapat menggunakan uang meskipun dalam jumlah yang kedl. L. A. Gear, perusahaan sepatu olah raga,
digambarkan sebagai perusahaan yang memperketat karena manajer senior haras menyetujuisetiap
pengeluaran yang lebih dari $2.500. Di Disney di bawah mantan CEOuntuk
Michael Eisner,
melakukan
musuh Eisner,

Koy Disney mengeluh bahwa "Tidak ada seorang pun diberi wewenangMichael terkait sesuatu sesuai
jika dengan biaya
keinginannya sendiri; segala sesuatu harus sepengetahuan dilakukan
pada tingkat dewan
k anya sepeser"" Ketatnya pengendalian pratindakan juga dapat
T r . Misalnya, Ted Turner, chairman Turner Broadcasting, membuat keputusan yang beberapa

141
 ATernatit Pengendalian Manajemen dan Pengaruny

Sebagal Keuensinya, dewan direktur

direkrur
tidak
all membuat perusahaannya mendekati
kebangkrutan. jumiah yang kecil untuk
tuk perusahaan
dari $2 juta,
lebih
mengehuarkan uang
ngizinkannya untuk
sebesar itu, tanpa persetujuan dewan" kali berbeda berdasarkan keka
sering
perusahaan
juga
melumpuhkannya
setelah"
erapa ketat pengendalian i
Sebera dari kerugian yang restrb
berusaha untuk pulih beberapa melibatkan
ena Citigroup
mencoba beberapa
p e r u s a h a a n tersebut
perbaikan,
konsekuensinya. Namun, raksasa turisas
perbar
keuangan. rhentian
karyawan
sehagai
Citigroup Institutjonal
struktur organisasi dan pemberh dari John
Havens, kepala pene
Sebuah memo "Mengelola
raknya tidak puas
tersebut tampa pengeluarannya.
untuk lebih
menghemat
kita" tulit
pekerjaan
Group (1CG) mendesak karyawan kita, tetapi juga bagian penting dari biaya dengan memperhi
tidak hanya easpek penting dari strategi kami untuk
mengelola
da
mengerjakan bagian itu benar-
benar dibutuhkan
"Masing masing dari kami memastikan
bahwa uang
yang lebih ketat
keuarkan untuk
kami mencakup pengendalian
eap
dolar yang
kebijakan menghabiskan waktu n
dengan kebijakan."
Kebanyakan perubahan banker dapat
BlackBerry, berapa
banyak jasa konsultan mana
iskan, "Konajemen
memperoleh menggunakan
eksekutif dapat
pa yang sering Havens menulisk
kliennya, dan seberapa terlalu tinggi,
dengan konsultan manajemen
kami saat ini
terbatas saja ketika keahlian kh
Fenggunaan hal-hal yang
terlibat untuk m e n c a t a t bahwa "presentasi
manajemen seharusnya hanya dibutuhkan." Diajuga
tidak dimiliki
penting oleh
untuk tujuan internal,
perusahaan
sehingga [...] pengopian dan pencetakan berwarna sehaa
benar-benar
tidak
juga seharusns
untuk presentasi pada klien. Jika memungkinkan,
perlu.
presentasi

Dia menekankanI bahwa "keb kiceta

hanya digunakan tidak
dua sisi untuk mengurangi
penggunaan
kertas yang
berpengaruh [dan bahwal keh
akan segera
pendukung fungsional yano
prapersetujuan
pengeluaran biaya dan prosedur ICG dan bagian bekera
oleh seluruh karyawan
prosedur ini diterapkan
untuk ICG di semua wilayah"
komite yang kedudukannya
tinggi atau bahkann.dewa
atau
dari pegawai Ran
Namun, perlunya kajian pengendalian pratindakannya ketat,
direktur tidak secara otomatis menandakan
bahwa
waktu untuk memeriks
unyak ta
modal, tidak meluangkan semu
manajer yang sibuk,begitu juga komite kecil. Mereka hanya memberinyastema.
teliti, khususnya proposal tempel
proposal pengeluaran dengan

Akuntabilitas tindakan
pengendalian ketat seperti halnya pengendaian h
Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan
ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tereanh
yang ketat. Jumlah pengendalian yang
pada karakteristik definisi tindakan yang diinginkan (dan tidak dinginkan), efektivitas sistem pelac
tindakan, dan penguatan (imbalan atau hukuman) yang diberikan.

Definisi tindakan

Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketat, definisi tindakan harus sesa
spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap. Kesesuaian berarti bahwa pelaksanaan tinda
yang ditetapkan dalam sistem pengedalian akan mengarah pada prestasi tujuan organisasi
sesungguhnya.
Pengendalian yang lebih ketat dapat juga dipengaruhi oleh pembuatan definisi
spesihk dalam bentuk peraturan kerja tindakad
(seperti larangan minum alkohol selama bekerja) atau kc biau

(seperti persyaratan untuk mendapat

tiga penawaran yang bersaing sebelum melakukan mbelan
yang berlawanan dengan
hanya penjalanku
kebijakan yang baik atau mengandalkan arahan yang kurang spesiik (seperti mu
memperlakukan rekan kerja dan konsumen dengan
hormat
142
 Bab 4 Ketatnya Sistern Pengandallan

an
ndalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan penerimaan peraturan kerja,
dan
arahan oleh karyawan yang perilakunya sedang dikendalikan Jika karyawan yang terlihat
raturan, kebijakan,
atau arahan, mereka mungkin akan meremehkan. fika karyawan
kebijiakan,

memahami eraturan,I
tidak
nerafuran tersebut, mereka mungkin berusaha mencari eara untuk menghindariny
menerim

dan penerimaan dapat ditingkatkan melalui komunikasi dan pelatihan dan dengan
pemAlehkan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengembangan peraturan, kebijakan, atau
m e m p e r b e

arahan

nda SPM terlau bergantung pada akuntabilitas tindakan, definisi dari tindakan yang (ridak)
n harus lengkap Kelengkapan berarti bahwa semua tindakan yang penting, dapat diterima (dan
diinginka
diterima)edidefinisikan dengan baik. "Kami memiliki prosedur untuk segala sesuatu" adalah
idak dapat
omentar dari seseorang yang megindikasikan orang yang bekerja pada lingkungan dengan
e

akuntabilitas
tindakan yang ketat. Bahkan
perkataan seorang manajer pada sebuah panti wreda
Kami memiliki prosedur untuksegala sesuatu.. termasuk kebljiakan kerahasian,prosedur kelahan
af deskripsi tugas yang komprehenslf catatan pelatihan perawatan; dan peraturan perusahaan.
Reraturan perusahaan] termasuk berbagai kebijakan, dari kesehatan dan bebas rokok, dan satu bagian
tentang perbuatan kotor."
Asisten pemilik rumah rumah singgah yang lain mengatakan:

Lingkungan yang disiplin mendasari segala sesuatu yang kami lakukan; ketaatan pada peraturan dan
prosedur adalah bagian dan bingkisan atas kerja setiap orang. Peraturan pemerintah mengenai rumah
singah dan perlindungan anak mengharuskan bukti dokumenter pada berbagai aspek dari pekerjaan
kami sehari-hari. Saya dapat memberi tahu Anda apa yang dimakan anak yang tinggal di rumah singgah
tersebut pada suatu hari tertentu enam tahun yang lalu, bagaimana perasaannya, siapa pekerja sosial
yang bersamanya... Pekerja sosial harus menuliskan semuanya; semuanya diketik. Kami menyimpan
catatan tersebut selama 10 tahun."

Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi organisasi yang tepat
pada lingkungan tertentu, seperti bank, fasilitas tenaga nuklir, rumah sakit, dan rumah perawatan
kesehatan kritis, pengendalian tersebut tidak efektif dalam semua keadaan, seperti pada situasi
ketika tindakan yang dinginkan tidak dapat didefinisikan sepenuhnya karena tugas yang kompleks
dan memerlukan kebijakan yang luas atau kreativitas. Ketika tindakan yang diinginkan tidak dapat
didehnisikan secara tepat, pengendalian akuntabilitas tindakan tidak akan menghasilkan pengendalian
yang ketat, bahkan pengendalian tersebut mungkin akan menjadi kontraproduktif karena mungkin akan
tembatasi penilaian profesional, mengekang kreativitas, dan menyebabkan penundaan keputusan dan
ambatnya respons strategis terhadap kondisi pasar yang berubah. Pada SAP Amerika, sebuah divisi
provider perangkat lunak Enterprise Resource Planning (ERP) terbesar di dunia, pengendalian ketat
yang dilatih oleh kantor pusat SAP di Jerman tampaknya benar-benar nmenjengkelkan."

Pelacakan tindakan
engendalian pada sistem pengendalian akuntabilitas tindakan juga dapat dibuat lebih ketat dengan

ngkatkan efektivitas sistem

pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa tindakan
kuat dipengaruhi oleh
di an
diperhatikan, dan diperhatikan secara tepat waktu, akan lebih
Rem pengendalian akuntabilitas tindakan daripada karyawan yang merasa bahwa kemungkinannya
tindakan
Supervisi langsung secara terus-menerus adalah suatu metode pelacakan
yang oetaap kecil.aporan tindakan yang detail merupakan metode lainnya (contohnya kajian detail
V
akuntansi
Dada Poran pengeluaran). Setelah Cendant Corporation menemukan penyimpangan
senior yang baru "untuk
avisi, manajemen perusahaan membuat tiga posisi Keuangan
k a nu bahwa kami tidak pernah memperoleh kejutan akuntansi lagi"" Pembuatan tiga posisi

143
 Pengaruhnya
Manajemen dan
Bagian Dua Alternatif Pengendalian

untuk lebih baik dalam pelacakan tindakasan

tersebut membantu
perusahaan untuk melihat
tidak diinginkan." a
gameplayirng yang

Penguatan tindakan

dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan tau hukuman men

atas
Akhirnya, pengendalian dapat
lebih signifikan terhadap karyawan yang
terlibat. Secara umum, mak1 maknanya bervariasi.
ara
imbalan (insentif) merupakan bentuk umum ddari pengiatan
ukuran penguatan. Ketika
dengan
diberikan oleh perusahaan dalam penetapan pengendalian hasil, hukuman (tindaka
adalah hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan karena hukuman tersehu
dan prosedur. Seperti halnya imbalan, indiv
sering eli
pelanggaran karyawan terhadap peraturan ndu y bethe
juga menunjukkan reaksi yang berbeda terhadap hukuman yang ama, suatu tipe tindakan d
signihkan-pemecatan-tampaknya dipahami secara umum.
Cara pengendalian tindakan perusahaan penerbangan komersial pada pilot mere
contoh yang baik dari ketatnya sistem pengendalian akuntabilitas tindakan. Pilot dih
detail yang merinci hampir semua tindakan yang dibutuhkan, tidak hanya untuk one
tetapi juga untuk semua kemungkinan yang ada, seperti kegagalan mesin, kebakaran
angn f
dan pembajakan. Pelatihan yang intensif membantu memastikan bahwa prosedur telah dipae
seringnya pemeriksaan dan pembaruan membantu memastikan bahwa prosedur tersebu
dalam ingatan pilot. Pelacakan tindakan yang menyimpang dilakukan dengan teliti dan tetap
tepat v
karena semua pelanggaran yang potensial diperiksa secara teliti oleh
penginvestigasi yang ohe
Pada akhirnya, penguatan menjadi signifkan karena pilot diancam dengan hukuman
kehilangan pekerjaan, belum lagi rasa takut kehilangan nyawa ketika terjadi kecelakaan.
ermas bera.
Bahkan sebagian besar spesifikasi detail tindakan dapat dilemahkan
dengan kurangnya pelac
tindakan dan penguatan. Misalnya, peraturan dan prosedur tidak akan diikuti
apabila top manaee
tidak menunjukkan perhatian agar peraturan dan
prosedur tersebut diikuti.Oleh karena ita
akuntabilitas tindakan menjadi ketat, semua elemen sistem
pengendalian tindakan-deinis
tindakan, pelacakan tindakan, dan penguatan-harus didesain
tindakan terkadang terlihat menghambat efisiensi.
dengan tepat. Lebih lanjut, pengendia
Dengan demikian, usaha
pada peningkatan efisiensi terkadang secara tidak hati-hati merendahkan reenginering yang tri
tugas, bukti tertulis, dan rekonsiliasi yang tidak memberikan nilai tambah.
kajian pratindakan, «
Ketika pengendalian mung
tidak memberikan nilai tambah,
pengendalian tersebut
perusahaan, bahkan dapat meningkatkan nilai tersebut, dandapat
membantu mencegah hilangmya
mungkin timbul dari skandal diharapkan dapat mencegah kerugan
korupsi
atau kecelakaan.
Namun, pelaksanaan survei
menunjukkan bahwa penipuan yang canggih telah muncu sebage
dijelaskan oleh meningkatnya transaksi berbasis
(TI) yang kompleks yang secara komputer sebagai bagian sistem teknoiog inlerme
virtual menangani semua
transaksi
personel, dan neraca lajur. Meskipun perusahaan
penjualan, akun biaya, administrasi tern
sekarangtelah banyak digunakan pada banyak transaksi beroa komgu
merugikan perusahaan, pengendalian
(dibandingkan dengan pengendalian transaksi berbasis transaksi
alasan mengapa kertas
T
pengendalian transaksi berbasis komputer tidak
transaksi berbasis kertas,
"'ekonomi-lama
bisa ketat, bahkan ie
memahami risiko tetapi karena sistem yang
kompleks, perusahaan tidak sea
benar-b

terbaru KPMG, pengendalian yang ada. Selain itu,

sebagaimana yang ditunjukka" hnis),bur
penei

"meskipun sistem IT
perusahaan yang tidak memiliki menjadi bagian penting pada [sebagian
bertanggung karyawan dalam bidang tersebut oe ido teridenmtibi

jawab terhadap yang dengan

per tiga dari penggunaannya. "Penelitian
eksekutif yang disurvei tersebut
bihdai
percaya bahwa menunjukkan
pengendalian yang la
efektif terhambat kare
rena
me

efek
144
 Bab 4 Ketatnya Sistem Pengendalian

fokus pada knologi dan gagal menunjukkan perubahan organisasi dan perubahan prosedural
ferlalu n.Hal ini akan membawa pada penerobosan keamanan utama seperti yang terjadi pada
y a n gd i p e r l u k a n .

Drancis Société Générale yang disebutkan di awal buku ini, ketika Jérðme Kerviel, pelaku kejahatan,
banki
berpindah mempertahankan hak akses sebelumnya sehingga
odari middle ofhce ke front office ketika
bisa
ahkan
dia dapat mengalahka sistem yang ada untuk mendesak kebijakan penyesuaian.
dan
Hal ini adalah skandal tingkat tinggi. seperti yang terjadi di awal tahun 2000-an pada Enron
wdCom. yang telah mengembalikan sorotan pada pentingnya pengendalian internal. Misalnya.
Act 2002 (lihat juga Bab 13) meminta perusahaan perdagangan publik di
tion 404 Sarbanes-Oxley
laporan manajemen mengenai efektivitas
mencantumkan pengendalian
sistem internal,
Amerika Serikat
herusahaan pada laporan
tahunan mereka, yang kebanyakan merupakan tipe pengendalian tindakan.
melakukan
Section 404 selanjutnya menetapkan tanggung jawab auditor independen perusahaan dalam
hubungannya dengan audit laporan keuangan Sebagai konsekuensi
"
internal dalam
udit pengendalian
di Amerika
dari penyesuaian dengan Section 404 dari undang-undang tersebut, banyak perusahaan
Serikat telah meningkatkan dokumentasi pengendalian internal dan memperketatnya.

KETATNYAPENGENDALANPERSONELKULTURAL
Pada beberapa situasi, SPM yang didominasi oleh pengendalian personel/kultural dapat juga dianggp
ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter, pengendalian personel biasanya menunjukkan jumlah
melakukan
pengendalian yang signifikan, sebagaimana kebanyakan volunter sangat puas hanya dengan
kebaikan, sehingga termotivasi untuk melakukannya dengan baik. Pengendalian personel/kultural yang
kecu
ketat juga ada pada bisnis yang berorientasi laba. Keberadaannya pada perusahaan keluarga yangkarena
merupakan hal yang umum ketika pengendalian personel/kultural mungkin menjadi efektif
adanya rasa saling melengkapi atau kesesuaian antara keinginan organisasi dan keinginan individu
yang ingin mereka capai.
Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk pengendalian personel/kultural yang jika
dikombinasikan akan menghasikan pengendalian yang ketat. Contohnya, pengendalian yang digunakan
pada area produksi Wabash National Corporation, produsen truk kontainer yang berlokasi di Lafayette,
Indiana, adalah:"
.walk and talk interview yang pelamarnya mulai mengamati kecepatan pabrik yang tidak
terkontrol
.rencana insentif kelompok, termasuk rencana pembagian laba yang memberikan 10% pendapatan
setelah pajak kepada karyawan dan rencana pensiun yang didasarkan pada kontribusi margin
laba.
pelatihan yang diperlukan: karyawan baru didorong dengan kuat untuk mengambil dua kelas
perbaikan Wabash yang telah ditentukan pada waktu yang mereka tentukan sendiri dan diberi
imbalan berupa kenaikan gaji. Supervisor hanya akan dipromosikan setelah mereka mengambil
kelas khusus dan lulus tes.
Kinerja di Wabash secara konsisten telah terkenal sejak perusahaan didirikan. Seorang eksekutif yang
baru-baru ini mengunjungi Wabash mengatakan bahwa, "Saya tidak pernah melihat tenaga kerja yang
lermotivasi"
Namun, dalam banyak kasus, tingkat pengendalian pada pengendalian personel/kultural kurang
ketat. Pada banyak perusahaan, rasa saling melengkapi antara tujuan individu dan organisasi lebih
kecil daripada di perusahaan keluarga. Karakieristik i juga ticak stabil. Perbedaan antara tujuan
ndividu dan organisasi sering kal1 datang tak terduga. S oagaimana hasil survei oleh KPMG Forensic
menyatakan, "ciri khas penipu perusahaan adalah eksel:if laki-laki yang terpercaya yang melakukan
Bagian Dua Altematif Pengendalian Manajermen dan Pengaruhnya

lebih dari 20 tindakan penipuan selama lina tahui. atau lebih." Jelasnya, perusahaan ironign..
bolch sepenuhnya meuaruh kepercayaan pada
karya an yang "terpercaya, meskipun mereka lampal.
tidak pernah menunjukkan tanda-tanda ketidakjujuran dan be1hubungan baik dengan kole
Tahapan yang mungkin diambil untuk ganya.
meningkatkan kekuatan pengendalian personel sulit diperkin
dan secara poiensial udak reliabel. Faktor-faktor
seperü pendidikan, pengalaman, dan kan
selalu dapat memprediksi kinerja di masa
yang akar datang."
kepribadian tidl
Di sisi lain,
peigcadai.an kultura sering kali lebih stabil. Budaya organis asi bisa
karena mereka berasal dari menjadi kus
kepercayaan dan nlai yang dimilikimendalam dan tersebar
secara
Electronic Data Systems, He wleti-Packard, junnson & luas
Johnson, Motorola, Nordstrom, The Walt
Company, WalMart, Nike, dan Procter & Gamble adalah beberapa Disney
perusahaan
dianggap memiliki budaya yang kuat." Namua, banyak perusahaan besar memiliki yang secara umum
karena perbedaan dan
dispersi karyawan, beberapa disebabkan oleh merger daribudaya yang lemah
entitas yang tidak
sama, dan juga karena
kurangnya pelatih an dan penguatan yang d1butuhkan untuk
menjaga budaya yang kuat. menanamkan dan
Kecuali
perusehaan dengen budaya yang kuat per gendalan ya.ig ketat tidak
dengan penggunaan pengendalban personelkaultural dapat dipengaruhi
kesempatan, atau kebutuhan sendiu Perusahaan bisa cepat jatuh jika
permintaan
berubah, dan merela sediur atau tidak memberikan tanda
kegagalan.

Bab ini difokuskan pada

SMPTN
karakteristik penting SPM: t kcketatan. Kami mendefinisikan
ketat dalam artian tingginya
tingkat kepastian bahwa karyawan akan berperilaku sesuai pengendalian
onganisasi. Semua tipe pengendalian. yaitu yang telah dibahas
dengan keinginan
pada Bab 2 dan 3,
dapat digunakan
TABEL 4.1 Ringkasan dari karakteristlk yang membuat pengendalian "ketat"
Tipe pengendalian
Akuntabilitas hasil atau tindakan Hal yang membuat ketat
Dehnisi dari hasil atau tindakan
yang diingin
Sesuai dengan
keterampilan organisasi y
Spesihs
Dikomunikasikan dan dinternalisasikan se
Lenglap ika menekankan pada akuntablit
Penguikuran hasil atau pelacakan tindalan
Selaras
Tepat
ekif
Tepat waku
Depat dipahan
an dan hukuman
Signian u