BAHAN KULIAH

ASSET
MANAJEMEN
 BAB I

Definisi, Tujuan, Keuntungan dan Kesempatan

1.1. Latar Belakang

Pemanfaatan aset fisik sebagai sumber pendapatan dan penghasil jasa adalah mahal, umumnya
mewakili sebagian besar dari investasi kapital sebuah perusahaan dan sangat dipengaruhi oleh
kebutuhan operasional yang seringkali berubah – ubah. Nyatanya, seluruh perusahaan yang
bergerak dibidang produksi harus mencapai nilai tambah produktivitas yang tinggi dari aset –
aset fisiknya, guna memenuhi persyaratan kinerja bisnis dan misi yang ingin dicapai. Dibeberapa
jenis industri, tingkat permintaan selalu bergerak mendekati tingkat kapasitas produksi. Pada
industri lainnya, kelebihan kapasitas telah menjadi sesuatu yang tidak bisa dipertahankan secara
finansial. Pada semua industri tersebut, kecepatan dan intensitas operasional terus menerus
dipacu. Aset fisik harus mampu beroperasi tanpa gangguan dalam jangka waktu lebih lama dan
pada laju produksi yang lebih tinggi.

Manajemen Aset adalah istilah yang umum digunakan dalam bidang keuangan, real estate,
gedung & perkantoran, bidang alokasi sumberdaya serta berbagai bidang lainnya. Pada
umumnya Manajemen Aset diartikan sebagai usaha untuk memaksimalkan pemanfaatan dan
tingkat pengembalian aset dari sisi keuangan. Pada saat ini. istilah Manajemen Aset telah mulai
diadopsi oleh industri proses, manufaktur serta perusahaan penyedia jasa, untuk menjelaskan
konsep pengelolaan aset fisik baik dari sisi pemanfaatan, operasi, kinerja dan tingkat
efektivitasnya.

Beberapa pihak berpendapat bahwa istilah Manajemen Aset adalah terlalu luas jika diterapkan
untuk aset-aset fisik dalam lingkup industri. Istilah Manajemen Aset FIsik atau Physical Asset
Management ( PAM ) mungkin dapat memberikan deskripsi yang lebih spesifik dari
konsep,proses dan penerapannya. Akan tetapi, seperti telah disebutkan sebelumnya, PAM telah
didefinisikan sebagai rancangan sistem dalam bidang sistem otomasi control dan teknologi
informasi, yang dengan sendirinya berbeda dengan maksud dan metodologinya yang dipakai
dalam upaya untuk meningkatkan kinerja aset. Mungkin istilah Optimalisasi Aset Fisik (Physical
Asset Optimization ) akan lebih tepat untuk dapat menjelaskan hal ini. Optimalisasi Aset Fisik
telah mencakup sasaran, yaitu aset fisik, dan tujuan yang ingin dicapai. Optimalisasi
pemanfaatan aset, efektivitas aset dan kinerja aset.

Dari sini, istilah Manajemen Aset akan dipakai sebagai konsep umum, sedangkan Optimalisasi
Aset Fisik mengacu pada sebuah program dan kumpulan dari proses-proses yang dijelaskan
dalam buku ini.

1.2. Optimalisasi Aset Fisik

Definisi lebih rinci dari program Optimalisasi Aset Fisik yang dijelaskan dalam buku ini adalah:

sebuah program strategis yang komprehensif, terintegrasi, diarahkan dengan aman

untuk meningkatkan dan mempertahankan tingkatan terbaik dari umur produktif,
pemanfaatan, produktifitas, efektivitas, nilai aset, tingkat keuntungan dan tingkat
pengembalian modal, dari aset produksi, operasi manufaktur dan infrastruktur lainnya.

Sebagai catatan, paragraf selanjutnya adalah terusan dari definisi diatas, menjelaskan apa yang
ingin dicapai dan sasaran akhir

Optimalisasi Aset Fisik dapat dicapai dengan cara:

Pengerahan dan pengesahan dari sebuah kumpulan inisiatif perbaikan transformatif

yang bersifat strategis dan terintegrasi terhadap nilai – nilai, kebiasaan dan budaya
organisasi, terhadap fungsi – fungsi dalam organisasi, terhadap proses, cara kerja dan
teknologi yang dipakai. Kumpulan inisiatif perbaikan ini diterapkan pada keseluruhan
lingkup bisnis, manajemen, organisasi, engineering, operasi, perencanaan/pengendalian
kerja, serta proses - proses logistik.

Tidak seperti layaknya sebuah proses linier atau berurutan, Program Optimalisasi Aset Fisik
ditentukan oleh kesempatan untuk menciptakan nilai tambah terbaik dalam berbagai bidang
seperti peningkatan availabilitas dan mengurangi pengeluaran.

Optimalisasi Aset Fisik diterapkan pada:

Aset fisik dan sistem, misalnya mesin produksi peralatan pemindah-panas, peralatan
transmisi & distribusi listrik, valve, sistem kontrol jaringan pipa, struktur,
infrastruktur sipil dan sebagainya.

Catatan : Banyak organisasi yang secara sadar memasukkan sumber daya manusia,
budaya organisasi dan pengetahuan yang tertanam dalam organisasi tersebut sebagai
aset utama perusahaan. Tidak disangsikan lagi bahwa ada nilai tambah yang sangat
besar pada aset-aset ini. Akan tetapi, Optimalisasi aset yang dijelaskan dalam buku ini
lebih ditujukan pada aset fisik Aset SDM budaya organisasi serta aset pengetahuan
dibahas dari sisi kontribusinya terhadap peningkatan aset fisik itu sendiri.

Program Optimalisasi Aset Fisik diarahkan untuk :

 Mempertahankan kepatuhan terhadap seluruh aspek keselamatan kerja, regulasi

dan lingkungan.
  Mendapatkan nilai pencapaian bisnis terbesar melalui tingkat availabilitas yang
optimal, integritas teknis, kinerja operasional, efektivitas penggunaan kapital dan
biaya terendah untuk lingkup pasar, operasi dan kondisi bisnis tertentu.
 Menerapkan implementasi yang sistematik, didasarkan pada prioritas yang jelas
dan implementasi oportunistik dari perbaikan optimal terhadap proses, cara kerja
dan teknologi yang menentukan tingkat utilisasi, keefektifan dan kehandalan aset
fisik.

Harus ditekankan bahwa Optimalisasi Aset Fisik adalah sebuah inisiatif bisnis. Sehingga
membutuhkan kemitraan yang kuat antara pemeliharaan dan produksi, serta diarahkan untuk
meningkatkan nilai tambah hasil produksi, meminimumkan segala bentuk limbah.

Asset Lifetime atau Umur Aset

Optimalisasi Aset Fisik memberikan definisi, akuisisi, instalasi dan operasi dari aset fisik untuk
memastikan bahwa aset tersebut dapat beroperasi dengan aman, handal, efektif dan masuk
dalam ekspektasi kinerja selama masa pakai aset tersebut.

Umur Aset : Rentang waktu dimana aset dirancang, diakuisisi dan dipergunakan untuk
memenuhi fungsi yang diharapkan , termasuk hingga masa-habis-pakai & pembuangan.

Umur Aset secara mum dibagi menjadi empat tahapan.

 Spesifikasi, rancang-bangun dan pembelian

 Konstruksi, instalasi dan komisioning
 Masa Operasi
 Pembuangan/diposal

Biaya kepemilikan total selama masa pakai aset, mulai dari proses spesifikasi hingga
pembuangan disebut Biaya penggunaan Aset ( Asset Lifetime Cost)

Di sebagian besar produsen dan perusahaan manufaktur, proses perancangan dan pembelian aset
kapital dapat memakan waktu hingga 1 sampai 2 tahun, proses konstruksi dan komisioning juga
akan memakan waktu yang kurang lebih sama. Umumnya, aset produksi akan bekerja untuk
beberapa dekade sesuai yang diharapkan, yaitu secara handal dan efisien guna memenuhi
ekspektasi produksi dan pendapatan. De-komisioning dan pembuangan umumnya akan memakan
waktu kurang dari satu tahun. Proses de-komisioning dan pembuangan ini bisa berupa
penghancuran dan pengangkutan ke tempat pembuangan, kecuali utnuk aset Pembangkit Listrik
Tenaga Nuklir, komponen insulasi, elektrikal dalam sistem control-instrumen yang
membutuhkan proses pembuangan yang lebih rumit.

Penting untuk menyadari bahwa dua tahapan pertama satu tahapan terakhir adalah murni biaya.
Tahap ketiga adalah tahap yang memakan waktu paling panjang serta paling penting, karena ini
adalah tahapan produktif yang menghasilkan pendapatan dari keseluruhan empat tahapan Umur
Aset. Dengan alasan ini, sebagian besar pemikiran engineering dibutuhkan dalam dua tahap
pertama guna memastikan bahwa spesifikasi, rancang-bangun proses pembelian dan proses
konstruksi-instalasi daripada aset telah dibuat sedemikian sehingga menghasilkan umur produktif
yang optimal. Dalam Bab XV akan dijelaskan lebih rinci tentang kebutuhhan engineering guna
mencapai umur optimal, termasuk memastikan bahwa proses perancangan telah memiliki
kehandalan intrinsik yang optimal, serta pemilihan material yang sesuai Kemudahan Operasi
serta mampu-pelihara (maintainability) yang efisien, mencakup beberapa hal antara lain:

 Pemilihan suku cadang umum

 Kemudahan akses pemeliharan
 Kemudahan proses bongkar-pasang

Hal-hal tersebut adalah permasalahan yang juga harus dipertimbangkan dengan matang selama
proses perancangan . Para industrialis terkemuka umumnya akan membentuk sebuah tim yang
terdiri daripara ahli engineering, produksi dan pemeliharaan guna melakukan audit terhadap
rancang-bangun, konstruksi serta instalasi untuk memastika bahwa berbagai pertimbangan yang
menyangkut pemeliharaan dan kehandalan telah dilakukan.

Sebuah perusahaan manufakutrdi Amerika yang melakuka benchmarking terhadap

perusahaan sejenis diluar Amerika Utara berkomentar bahwa perusahaan (diluar
Amerika) tersebut mampu menghasilkan produk dengan desain yang lebih baik, lebih
tangguh, kehandalan intrinsik dan availabilitas operasional yang lebih baik dengan
biaya kapital yang lebih rendah.

Dengan kenyataan in, perlu ditekankan bahwa buku ini memiliki fokus utama pada tahapan
operasional dalam umur Aset, dimana kinerja proses yang efektif sangat penting guna mencapai
komitmen tujuan dan produksi.

1.3. The Asset Optimization Program – Program Optimalisasi Aset

Para perusahaan yang selalu mengamati dan berusaha untuk mengerti akan apa yang sedang
berlangsung dalam lingkungan bisnis mereka, akan menyadari bahwa telah terjadi perubahan
signifikan dalam Optimlaisasi kinerja bisnis itu sendiri. Kondisi pasar bebas sangat mendorong
adanya kompetisi, pembatasan kapasitas berlebih, serta terus memotong nilai marjin profit. Oleh
karena itu proses Optimalisasi aset memegang kunci utama guna mencapai tingkatan efektivitas
korposai yang lebih tinggi . Berbagai audit teknis telah indikasi munculnya beberapa “Prinsip
Utama” yang terus dikembangkan dalam melakukan Optimalisasi tehadap proses akuisisi,
penggunaan pengendalian dan efektivitas aset fisik. Berbagai proses, cara kera, teknolog dan
metodologi untuk menghasilkan tingkat pengembalian capital yang maksimum dari aset fisik
telah diketahui dan tersedia. Sehingga dapat dirancang sebuah program yang terdiri dari berbagai
unsur tersebut, guna mencapai tingkatan yang lebih baik dalam tingkat pengembalian aset.
Tujuan akhir dari program ini adalah keselamatan kerja, faktor ekonomi, faktor lingkungan dan
penerapan teknologi yang penting artinya untuk menghadapi kompetisi global.

Sebuah Program Optimalisasi Aset Fisik yang baik akan tergantung dari dua buah unsur utama :

1. Komitmen yang jelas dan terus – menerus dari Manajemen Senior. Para Direksi dan
Manajemen harus tanpa kenal lelah terus mendorong kesuksesan program.
2. Program ini harus terkait dengan tujuan strategis perusahaan, serta turut
dikembangkan oleh pihak – pihak yang akan melakukan aktifitas tersebut. Hal ini
penting untuk mendapatkan rasa kepemilikan (ownership), yang pada akhirnya akan
sangat menunjang berkembangnya inisiatif mandiri, pergeseran budaya dan nilai –
nilai perusahaan secara institusi, serta membangun semangat dan komitmen yang
sangat dibutuhkan dalam mencapai sukses.

Program Optimlisasi Aset Fisik diarahkan untuk memastikan bahwa infrastruktur aset fisik dapat
memiliki beberapa hal, yaitu :

 Availability atau ketersediaan

 Tingkat efektivitas
 Integritas teknis
 Kinerja

Semua hal diatas diperlukan untuk mencapai tujuan – tujuan strategis perusahaan, yaitu
memenuhi misi perusahaan, jadwal produksi, serta komitmen kualitas, tapi tetap sesuai dengan
target biaya, keuntungan dan batas waktu pengiriman. Selain itu juga tetap harus patuh dengan
aturan keselamatan dan lingkungan.

Dari titik ini, istilah Optimalisasi Aset Fisik dan Program implementasinya akan
disingkat menjadi “Optimalisasi Aset”.

Program Optimalisasi Aset harus memanfaatkan berbagai proses dan metodologi yang telah
diakui, guna dapat menerjemahkan filosofi menjadi sebuah praktek bisnis yang baik.Para pemilik
aset atau asset owner dan berbagai pihakyang terkait dengan aset tersebut menikmati nilai
tambah terbaik dan pengembalian yang tinggi atas investasi pada peralatan modal, dan saat
bersamaan memastikan bahwa berbagai fitur dan kemampuan aset telah dieksploitir dalam
kerangka berproduksi, serta tetap memenuhi standar keselamatan, lingkundan dan kualitas
dengan harga yang kompetitif.

Penggabungan berbagai proses, sistem, cara kerja dan teknologi dalam program Optimalisasi
Aset tetap diterapkan secara strategis dan oportunistik. Oportunistik disini berarti penggunaan
skala prioritas berdasarkan nilai tambah terbaik yang mungkin dicapai, guna menentukan urutan
implementasi berbagai proses tersebut. Jika diterapkan secara benar dan lengkap, sebuah
program Optimalisasi Aset akan menghasilkan :
  Excellence dalam Safety, lingkungan dan kontribusi sosial
 Efektivitas organisasi, proses dan peralatan
 Excellence dalam operasi dan efisiensi
 Efektivitas dalam manajemen pekerjaan dan logistik (Supply Chain)
 Optimalisasi biaya pengeluaran rutin dan biaya modal

Program Optimalisasi Aset dimulai dengan pengkuan bahwa setiapperusahaan memiliki tujuan,
bisnis, visi-misi spesifik. Disamping itu perusahaan juga memiliki ciri-ciri yang unik,berbagai
kelemahan dan hambatan dalam menuju kesuksesan. Ini adalah titik mula kondisi awal guna
menuju tingkat efektivitas yang lebih tinggi.

Implementasi prinsip-prinsip optimalisasi aset fisik harus dilakukan oleh sebuah tim yang
difasilitasi dengan baik. Tim ini harus mampu melakukan identifikasi, formulasi dan
implementasi rencana strategis yang paling efektif guna mencapai improvement. Strategi
improvement ini harus tetap mempertimbangkan kondisi pasar saat ini, serta kondsi bisnis dan
operasi. Tim juga harus mampu melihat kesempatan dan kondisi spesifik lapangan, seperti
struktur organisasi, nilai-nilai dan budaya setempat.

Program Optimalisasi Aset dalam buku ini memiliki dua unsur utama :

 Identifikasi dan prioritisasi dari berbagai kesempatan improvement, berdasarkan:

 Tujuan bisnis
 Tujuan organisasi
 Kondisi spesifik yang dapat menghasilkan nilai tambah
 Kondisi spesifik yang dapat meningkatkan resiko

Pertama – tama, sasaran awal adalah untuk dapat segera bergerak maju dengan
mulai mengerjakan bagian yang memiliki kesempatan terbesar secepat mungkin,
memanfaatkan sumber daya dengan efektif serta terus menunjukkan komitmen
mencapai improvement. Bersamaan dengan itu, mulai dibangun jaringan
pendukung, rasa memiliki dan entusiasme terhadap program tersebut.

 Rencana transformasi budaya, struktur organisasi, proses dan cara kerja

diformulasikan dan diimplementasikan secara oportunistik oleh personil lapangan
guna secepatnya mendapatkan value terbaik. Hal ini akan dapat memperkuat
komitmen, entusiasme dan rasa memiliki yang dibutuhkan untuk mendorong
pencapaian kinerja dan mempertahankan program dalam jangka panjang.

Harus diingat bahwa Program Optimalisasi Aset Fisik diarahkan kedalam organisasi itu sendiri
untuk memastikan bahwa aset – aset fisik telah dapat memiliki tingkat availabilitas dan
keefektifan yang memadai untuk memenuhi misi perusahaan, target produksi dan jasa, sesuai
dengan jadwal dan budget.
1.4. Manfaat Utama

Optimalisasi aset adalah essential enabler atau faktor penunjang utama dalam proses Lean
Manufacturing. Unsur-unsur seperti peningkatan kehandalan aset, peningkatan kinerja, utilisasi
dan efektivitas, masa pakai yang dapat diprediksi, eliminasi cacar produksi dan pengurangan
pekerjaan adalah sangat penting dalam meminimalkan variasi, cadangan yang berlebihan dan
pemborosan yang menjadi prasyarat dalam proses Lean Manufacturing.

Hal lainnya yang menjadi keuntungan dari Optimalisasi Aset adalah :

 Aset fisik mampu untuk menghasilkan nilai tambah, pengembalian modal dan
efektivitas terbaik.
 Tingkat kehandalan dan ketersediaan produksi maksimal, pada biaya kerja yang
optimal.
 Pengeluaran guna pemeliharaan aset dapat dioptimalkan, dengan menekan kegiatan
pemeliharaan yang tidak perlu.
 Kemampuan analisis permasalahan dengan metodologi yang jelas, sehingga mampu
menghilangkan berbagai penyebab kerusakan yang mengurangi waktu produksi dan
menaikkan biaya.
 Optimalisasi kebutuhan modal, dalam rangka memenuhi target produksi atau jasa
yang telah ditentukan.
 Perhatian dan energi organisasi terus menerus diarahkan berdasarkan skala prioritas
pada berbagai kegiatan yang memiliki kesempatan paling baik untuk menghasilkan
peningkatan kinerja atau improvement.
 Secara bertahap meningkatkan efektivitas melalui continuous improvement.
 Mampu untuk secara nyata mendorong awareness, tingkat partisipasi, rasa memilikia
dan akuntabilitas dalam mencapai tujuan masing – masing.
 Meningkatkan ketersediaan produksi
 Mengurangi biaya operasi, meningkatkan efektivitas kapital.
 Memenuhi ekspektasi yang terus meningkat dari kualitas, kehandalan dan integritas
teknis.
 Pergeseran menuju Minimum Lead, Make to Order, “Demand Pull” Operation.

Meningkatkan Ketersediaan Produksi

Tingkat ketersediaan atau availabilitas operasi yan optimum membutuhkan sebuah manajeman
kapasitas produksi yang efektif, yaitu untuk memastikan bahwa kapasitas produksi dapat
memenuhi kebutuhan dimasa depan. Pada dasarnya manajemen kapasitas produksi mencakup
berbagai hal antara lain:

 Memenuhi ekspektasi output dan delivery

  Memenuhi atau bahkan melampaui ekspektasi terhadap tingkat pengembalian aset
yang dicapai dengan availabilitas optimal, biaya minimal dan tingkat efisiensi yang
lebih baik dari desain awal mesin produksi.
 Meningkatkan rata-rata produksi hingga mendekati batas tertinggi yang bisa
dipertahankan, dengan meminimalkan hidden plant.

Tidak hanya meningkatkan output produksi, tetapi berbagai hal lain juga harus ditingkatkan
seperti:

 Kualitas lebih baik

 Toleransi yang makin ketat
 Kesigapan yang lebih tinggi untuk memenuhi persyaratan delivery
 Kepatuhan terhadap berbagai regulasi yang semakin ketat
 Kebutuhan untuk meningkatkan profitabilitas

Dalam lingkungan operasi dan produksi saat ini, aset fisik harus mampu berkinerja pada tingkat
availabilitas, integritas teknis dan efektivitas biaya yang belum pernah terpikirkan pada satu
dekade yang lalu. Selain itu masih terdapat faktor pengelolaan resiko dan kepatuhan terhadap
regulasi, yang pada akhirnya terus menekan tingkat pengembalian aset. Oleh karena itu, peran
peningkatan kehandalan atau reliability sebagai dasar availabilitas dan efektivitas produksi,
adalah sangat esensial guna memnuhi komitmen delivery dan ekspektasi finansial. Jadi apabila
kehandalan aset fisik yang rendah akan mendorong meningkatnya biaya dan resiko, maka
dengan sendirinya faktor kehandalan ini menjadi kata kunci dalam optimalisasi aset. Predictable
Capacity atau kemampuan untuk secara akurat memprediksi nilai tambah kapasitas produksi dan
on-time delivery & on-quality, sangat bergantung dari kehandalan. Maka dari itu peningkatan
kehandalan akan menjadi salah satu fokus terbesar yang dibahas dalam buku ini.

Mengurangi Biaya Operasi, Meningkatkan Efektivitas Kapital

Seiring dengan kebutuhan untuk meningkatkan efektivitas operasi dan revenue, meningkat pula
kebutuhan untuk mengurangi biaya operasi dan memperbaiki efektivitas biaya kapital. Faktor
yang terakhir ini berkaitan dengan pengurangan spesifikasi/design peralatan dan marjin operasi,
pengurangan redundansi, pengurangan jumlah bahan baku “buffer” atau penyangga,
pengurangan inventori suku cadang. Dengan seluruh kebutuhan ini, para pelaku produksi dan
manufaktur harus mencapai tingkat lebih tinggi lagi dari “industry best performance”, secara
aman mampu memperpanjang masa pakai aset dan efektivitas aset, baik untuk aset baru maupun
yang sudah lama – seluruhnya dengan biaya pengeluaran yang minimum.

Perbaikan efisiensi adalah sumber potensial lainnya untuk mengurangi biaya. Misalnya dengan
memperbaiki efisiensi senilai 5%, sebuah fasilitas yang mengkonsumsi energi sebesar 50.000 HP
(37,5 MW) akan dapat menghemat hingga $400.000 per tahun (dengan asumsi biaya energi
sebesar $0,025/KWh). Apabila perusahaan tersebut memiliki marjin kebutuhan sebesar 10%,
penghematan ini dapat bernilai hingga @4,100.000 dari peningkatan hasil produksi.

Memenuhi Ekspektasi yang terus Meningkat dari Kualitas, Kehandalan dan Integritas
Teknis

Jika teknologi kendaraan bermotor saat ini masih belum berubah seperti 30 tahun lalu, maka
jumlah mekanik dan bengkel yang ada saat ini mungkin tidak akan cukup. Saat itu mobil harus
secara rutin diperiksa dan dibersihkan dalam interval yang sangat pendek. Beberapa suku cadang
seperti busi akan cepat sekali tertutup oleh kerak karbon, sehingga disetiap bengkel di Amerika
memiliki alat khusus untuk membersihkan busi. Saat ini, mobil memiliki jaminan mesin hingga
100.000 mil dan jaminan garansi ban hingga 50.000 mil. Garansi ini diberlakukan dengan
persyaratan yang ketat tapi masih dapat dipatuhi oleh konsumen.

Hal yang serup terjadi pada berbagai industri lainnya. Sistem dan peralatan produksi diharapkan
dapat beroperasi lebih lama atau memiliki rentang antar waktu kerusakan (MTBF – Mean Time
Between Failure) yang lebih panjang. Sebagai contoh, MTBF tertinggi untuk beberapa jenis
pompa industri telah dapat mencapai 70 bulan. Interval overhaul mesin produksi umumnya telah
dapat ditingkatkan dari dua tahun sekali hingga mencapai 6 tahun sekali atau lebih. Program
Major Overhaul yang umumnya dilakukan sebuah pabrik atau instalasi untuk mengembalikan
kemampuan produksi, harus dapat dilakukan setidaknya dalam tiga atau empat tahun sekali.

Tingkat kehandalan dan availabilitas aset yang tergolong “best practice” yang telah dicapai saat
ini, adalah sesuatu yang sama sekali tidak pernah terpikirkan atau tidak realistis pada dua puluh
tahun yang lalu.

Pergeseran Menuju Minimum Lead, Make to Order, “Demand Pull” Operation

Perilaku konsumen pada saat ini cenderung pada ”Instant Gratification”. Segala sesuatu yang
diinginkan harus dapat dipenuhi saat ini juga. Untuk memenuhi ekspektasi konsumen tersebut,
dibutuhkan proses yang inovatif, lincah, fleksibel dan handal. Pabrikan komputer Dell mampu
mengirimkan sebuah komputer dengan spesifikasi khusus sesuai permintaan (costumized) dalam
waktu tiga sampai lima hari kerja setelah menerima konfirmasi pembelian. Proses produksi
otomotif Toyota di Amerika mampu mengirimkan mobil yang dipesan dalam lima hari kerja.
Sistem pengelolaan supply chain yang dimiliki Toyota guna memenuhi komitmen ambisius ini
telah mengejutkan dunia industri. Meskipun tidak satupun yang benar-benar menyadari
pentingnya peranan kehandalan yang maksimal dari peralatan produksi.

Kepentingan untuk memelihara dan selalu berupaya meningkatkan efektivitas operasional,

revenue dan kepuasan pelanggan, serta secara simultan mengurangi biaya modal, biaya operasi
dan biaya lainnya adalah tantangan terbesar yang dihadapi oleh industri. Guna mencapai sukses,
dibutuhkan perubahan radikal dari sisi budaya organisasi, fungsi-fungsi, organisasi, proses kerja
dan konsep-konsep manajemen.

Perusahaan-perusahaan yang menjadi pemimpin dibidangnya masing-masing, telah menyadari

esensi dari peningkatan efektivitas aset fisik dalam lingkungan operasional yang baru.

“…kondisi bisnis telah sampai pada tepian “gelombang baru” dalam perbaikan
produktivitas aset, yaitu harus mencapai hasil lebih baik dan dengan upaya yang lebih
berat dibandingkan waktu-waktu yang lampau.”

The Boston Consulting Group

1.5. Nilai Sebuah Kesempatan

Dalam sebuah korporasi industri yang berorientasikan profit, potensi nilai tambah yang dapat
dihasilkan oleh program optimalisasi aset berupa peningkatan yang signifikan terhadap
keuntungan kotor dan peningkatan dalam ukuran finansial seperti Return On Net Assets (RONA)
dan Return On Capital Employed (ROCE).

Beberapa perusahaan yang telah menerapkan program optimalisasi aset telah melaporkan
peningkatan waktu produksi (production uptime) hingga 30%, memperbaiki performa
keselamatan kerja dan mengurangi pembelanjaan rutin hingga 40%.

Dari berbagai sumber resmi, industri di Amerika Utara secara kolektif telah membelanjakan
antara $700 juta hingga $1 Trilyun tiap tahun untuk memelihara peralatan produksi mereka.
Setidaknya sepertiga dari nilai itu adalah pengeluaran yang tidak perlu. Hal ini membuktikan
adanya tingkat pengembalian modal yang tinggi dengan melakukan investasi pada upaya-upaya
untuk menghilangkan segala bentuk pemborosan.

Departemen perdagangan Amerika melaporkan bahwa hingga 40% dari pendapatan

sektor manufaktur telah dibelanjakan untuk melakukan pemeliharaan aset produksi.

Pada sebagian perusahaan manufaktur dan industri proses, seringkali biaya pemeliharaan lebih
tinggi daripada keuntungan gross.

Berbagai laporan memberikan indikasi bahwa sekitar 20% dari kehilangan kapasitas produksi,
termasuk didalamnya akibat kehilangan kesempatan produksi (lost opportunity), kualitas
produksi yang rendah, limbah, scrap, downtime dan slowtime (penurunan laju produksi),
disebabkan oleh kerusakan alat produksi.
 Sebanyak sekitar 50 persen dari insiden yang melibatkan kerusakan lingkungan,
dilaporkan disebabkan oleh kerusakan pada peralatan produksi (aset fisik). Pada
akhirnya kerugian akibat kehilangan produksi dan kompensasi untuk insiden lingkungan
dan keselamatan kerja akibat kerusakan aset fisik akan jauh lebih besar daripada biaya
pemeliharaan dan perbaikan.

Dalam kerangka optimalisasi aset, kehandalan dioptimalkan sesuai kebutuhan produksi. Dan
konsep pemeliharaan bergeser dari bersifat reaktif untuk sekedar mempertahankan laju operasi,
menjadi bersifat strategis untuk memastikan kapasitas produksi (capacity assurance). Konsep
yang terakhir ini disebut juga Proaktif.

Kemampuan untuk memprediksi kapasitas, on time – on cost delivery, adalah keuntungan

sebenarnya dari proses optimalisasi aset. Sehingga dapat mengurangi kebutuhan untuk
menyediakan buffer inventory yang berakibat kurang baik terhadap penggunaan modal.

Dalam industri manufaktur, kehandalan yang buruk mendorong diadakannya buffer

inventory yang akan mengurangi efektivitas modal.

Menangkap Arti Nilai

Pada berbagai perusahaan, potensi keuntungan dari program optimalisasi aset cukup beragam
dari skala puluhan ribu, ratusan ribu hingga jutaan dolar – atau setara dengan 25 – 40 persen,
bahkan 50 persen dari biaya operasi dan pemeliharaan diluar bahan baku. Untuk entitas lainnya
seperti organisasi non-profit dan organisasi publik, keuntungan yang didapat dari program
optimalisasi aset adalah peningkatan efektivitas operasi, delivery jasa, fleksibilitas budget dan
kepuasan pelanggan.

Para pemimpin dibidang industri telah mengembangkan berbagai proses komprehensif yang
dapat digolongkan optimalisasi aset dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik daripada
kompetitor. Entitas operasional yang belum menyadari bahwa ada yang lebih penting dari
sekedar pemotongan biaya atau belum mengerti perbedaan antara pemotongan biaya jangka
pendek dan solusi jangka panjang yang bersifat permanen, akan berada dalam posisi yang sangat
tidak menguntungkan. Konsep dan implementasi dari optimalisasi aset yang dijelaskan adalah
esensial dalam mencapai efektivitas operasi, laju pengembalian modal dan peningktan nilai
saham yang terbaik.

Dengan makin berkembangnya aktivitas bisnis, manufaktur, proses administrasi dan logistik
(Supply Chain). Optimalisasi aset adalah “Final Frontier” atau medan perang terdepan untuk
mencapai peningkatan efektivitas operasi, profitabilitas korporat dan nilai stakeholder.
Perusahaan yang mengambil jalur ini akan menjadi pemenang di masa depan.

Banyak perusahaan telah dan sedang mengusulkan beragam cara yang sebagian besar dibahas
dalam buku ini. Fakta menunjukkan bahwa apabila berbagai cara tersebut dilakukan satu persatu,
tidak akan mampu untuk mencapai tujuan optimalisasi aset. Hanya sebuah program optimalisasi
aset yang komprehensif dan terintegrasi, terdiri dari gabungan beberapa “best practice” yang
telah disesuaikan dengan kondisi unik perusahaan tersebut, jenis bisnis, budaya organisasi,
kondisi aset dan struktur organisasi, yang mampu menghasilkan perubahan kearah perbaikan.
Dengan menerapkan “Best Practices” yang telah diprioritaskan sesuai dengan kesempatan hasil
terbaik yang bisa dihasilkan, optimalisasi aset akan mampu menghasilkan tingkatan finansial dan
efektivitas operasional guna memenangkan kompetisi.

Meningkatkan Pemanfaatan dan Efektivitas Produksi

Peningkatan efektivitas operasi akan memungkinkan produsen dan industri manufaktur

memenuhi komitmen produksi dengan biaya lebih murah atau menghasilkan produk lebih
banyak dengan biaya yang sama. Pada saat ini, sebagian besar pabrik dan manufaktur memiliki
nilai efektivitas operasi menyeluruh sekitar 50 persen. Produsen yang tergolong terbaik memiliki
nilai diatas 80 persen, bahkan ada yang mencapai diatas 95 persen. Oleh karena itu, bergantung
dari jenis industri dan prosesnya, terdapat banyak kesempatan untuk menjadi lebih baik.

Perbedaan antara kinerja saat ini dan potensi kinerja tertinggi yang bisa dicapai, disebut juga
“hidden capacity” atau kapasitas terselubung, sering kali memiliki nilai yang setara dengan
dengan kesempatan profit yang tinggi. Kapasitas terselubung dan ukuran Efektivitas Peralatan
Menyeluruh (OEE – Overall Equipment Effectiveness). Penambahan produksi dengan biaya-
biaya tetap yang tidak bertambah dan pertambahan profit adalah dua kesempatan ekstra yang
dapat diraih apabila ada kepastian kapasitas produksi.

Pada dunia industri, perbedaan kinerja antara pelaku industri pada umumnya dan mereka yang
masuk golongan “best practice” dapat mencapai 40 persen. Hanya sedikit yang menyadari
bahwa jika tingkat avalabilitas dan utilisasi mereka lebih rendah dari benchmark, berarti mereka
beroperasi dibawah kapasitas seharusnya. Dalam kondisi ini, nilai-nilai panduan benchmark
seperti biaya produksi per unit harus ditekan dan ketersediaan harus ditingkatkan hingga
mendekati yang terbaik.

Sebuah unit produksi dengan fasilitas yang tergolong besar beroperasi kinerja sekitar 25
persen dibawah nilai benchmark untuk proses tertentu. Pesan bahwa mereka sedang
beroperasi dibawah kapasits seharusnya tidak tersampaikan. Mereka harus berupaya
untuk meningkatkan availabilitas hingga mendekati nilai kelas-dunia atau mengurangi
pengeluaran guna mendapatkan keselarasan dengan nilai output produksi aktual.

Contoh yang disederhanakan ini bekum mempertimbangkan biaya tambahan yang muncul akibat
aset yang “Underperform” misalnya akibat ketidaksesuaian dengan jadwal produksi, gagal
memenuhi komitmen penyerahan barang dan efektivitas modal yang rendah.
Penemuan kapasitas tersembunyi yang bernilai cukup tinggi ini cukup mengagetkan para pelaku
industri yang umumnya sangat terbebani dengan efektivitas yang rendah. Kemampuan untuk
mengenali kapasitas tersembunyi ini dengan sendirinya akan mendorong munculnya inisiatif
untuk meningkatkan produksi hanya dengan memanfaatkan aset yang ada, dan dalam waktu
bersamaan mengurangi biaya produksi. Berbagai inisiatif yang muncul ini harus dapat menjawab
kebutuhan akan peningkatan ketersediaan produksi dan atau tingkat produksi pada kualitas yang
sama atau bahkan lebih baik.

Sebuah unit fasilitas pabrikan mobil terkemuka beroperasi dengan dua shift, enam hari
dalam seminggu (setara dengan 13 shift reguler), pada tingkat efektivitas 50 persen.
Salah satu target dari unit fasilitas tersebut adalah untuk berproduksi pada tingkat
output yang sama dendan dua shift lima hari kerja per minggu. Apabila target ini
terpenuhi, unit tersebut akan dapat mengurangi biaya produksi hingga 25 persen.

Fasilitas produksi yang memiliki kinerja dibawah kelas-dunia, akan dapat meningkatkan
produksi dan mengurangi biaya dengan mulai menghasilkan pemborosan. Losses ini termasuk
downtime dan slowtime, pemborosan startup dan transisi, kualitas yang rendah, berbagai bentuk
limbah dan scrap yang dihasilkan oleh kerusakan aset produksi.

Sebuah unit produksi berskala besar mampu mengurangi losses akibat startup dan
penyesuaian parameter produksi untuk mencapai spesifikasi produk yang benar, dengan
menerapkan perubahan sederhana pada perangkat lunak sistem kontrol.

Besarnya nilai yang didapat akibat peningkatan output produksi tergantung dari berbagai
variabel, antara lain kapasitas daya serap pasar. Sebuah model finansial yang dibahas pada Bab
VI dapat membantu melakukan evaluasi terhadap berbagai kesempatan dan nilai yang dihasilkan
oleh pertambahan produksi.

Meningkatkan Stabilitas dan Kehandalan dari Proses Manufaktur

Para produsen yang secara serius mengukur efektivitas produksi dan memetakan langkah-
langkah guna memperkecil jarak antara produsen kelas-dunia dan produsen biasa, menyadari
pentingnya stabilitas proses dan kualitas, dengan selalu berupaya untuk mengendalikan berbagai
variabel produksi serta mengurangi variasi proses produksi. Identifikasi dini dari berbagai
penyimpangan yang dapat berdampak pada ketersediaan dan kualitas produk, akan memberikan
banyak nilai tambah dan keuntungan, termasuk diantaranya fleksibilitas operasional yang lebih
tinggi, waktu yang lebih banyak untuk memikirkan alternatif pasokan material, serta manajemen
kerja dan suku cadang yang lebih baik. Industri kelas-dunia menyadari bahwa kehandalan aset
fisik memberikan kontribusi yang sangat penting terhadapnya minimnya variasi dan tingginya
stabilitas. Sebuah industri manufaktur atau industri proses yang stabil dan handal membutuhkan
sebuah organisasi yang mampu beradaptasi dengan baik, serta aset fisik yang stabil dan handal
pula.
 Memenuhi Komitmen Delivery

Sebuah artikel di The Wall Street Journal tanggal 6 Agustus 1999 menceritakan bagaimana
sebuah korporasi pembangkit tenaga listrik telah dipaksa untuk mendeklarasikan bahwa telah
terjadi Force Majeurei yang mengakibatkan kebangkrutan, dalam rangka kewajiban untuk
memenuhi komitmen produksi listrik pada saat gelombang panas menyerang. Dalam industri
tenaga listrik seperti di Amerika yang telah menganut pasar bebas, sering terjadi kasus dimana
sebuah pembangkit yang mengalami gangguan, terpaksa membeli dari pasar cadangan dengan
harga yang tidak masuk akal hanya untuk memenuhi komitmen produksi. Tercatat sebuah kasus
dimana sebuah pembangkit membeli listrik dari pembangkit lain seharga $3.000/MWh, padahal
listrik tersebut hanya dijual dengan harga $25 – 30/MWh. Hal ini hanya untuk memenuhi
komitmen penjualan yang tidak bisa dipenuhi akibat aset fisik yang tidak reliable.

Pada bulan juni 1998, sebuah perusahaan pembangkitan melaporkan bahwa sejumlah 50
MW dijual selama 16 jam dengan harga $5000/MWh. Pada kasus lain, pemasok tenaga
listrik yang telah membuat komitmen penjualan listrik seharga $33,25/MWh, harus
membeli listrik dengan harga $1300/MWh untuk memenuhi komitmen tersebut.

Seperti telah disebutkan dalam berbagai kutipan diatas, nilai penalti pada berbagai kontrak
produksi akan mempunyai dampak finansial yang signifikan dalam jangka pendek dan panjang.
Dalam beberapa kasus, kegagalan memenuhi komitmen penyerahan barang bahkan dapat
menyebabkan kebangkrutan. Beberapa fasilitas produksi lainnya menggambarkan kondisi
operasi dimana tidak ada marjin keuntungan akibat degradasi kualitas. Dibawah keadaan yang
sangat mengekang ini, aset produksi dan infrastruktur harus dipelihara dan mampu dioperasikan
pada kinerja puncak guna mendapatkan profit setinggi-tingginya.

Para industrialis kelas-dunia umumnya memiliki strategi komprehensif yang mampu

menghubungkan kehandalan sistem, peralatan dan infrastruktur dengan situasi pasar, manajemen
kapasitas produksi, serta visi dan misi perusahaan tersebut. Strategi ini harus pula memasukkan
unsur manajemen resiko dan memanfaatkan berbagai tingkatan pengukuran kinerja. Hal ini akan
mendorong optimalisasi proses, sistem dan efektivitas aset fisik serta mendorong pula adanya
continuous improvement.

Sebuah industri proses telah mengantisipasi bahwa 75 persen dari target peningkatan
kinerja dapat dicapai dengan perbaikan pada kualitas first-run product dan peningkatan
produksi. Sisa 25 persen akan diperoleh dari upaya-upaya pemotongan biaya. Seorang
Vice President di perusahaan tersebut menegaskan perusahaan tidak boleh menjadi
kelaparan dalam rangka menjadi makmur.

Reduksi Pengeluaran
Dalam situasi ekonomi saat ini yang selalu terfokus pada laporan finansial, sebuah perusahaan
dihadapkan pada tantangan untuk mengurangi biaya-biaya operasi dan pendukungnya.
Keuntungan langsung dari pengurangan biaya adalah sangat mudah untuk ditunjukkan, karena
nilainya akan langsung terlihat di laporan finansial.

Ketika perusahaan tersebut didorong untuk mereduksi biaya, dalam waktu yang sama mereka
juga dituntut untuk menghasilkan produk yang sama atau bahkan lebih baik (dari sisi
produktivitas, pemanfaatan aset dan hasil), menggunakan sumber daya yang lebih sedikit,
termasuk SDM yang seringkali belum berpengalaman. Lebih jauh lagi, makin ketatnya regulasi
dan batasan-batasan sosial lainnya, akan banyak memakan perhatian manajemen serta turut
mengurangi modal atau keuntungan perusahaan. Hal tersebut akan lebih membatasi fleksibilitas
operasional dan memberi lebih banyak tekanan pada marjin operasi.

Memelihara integritas teknis dan kehandalan aset fisik telah lama dipandang sebagai biaya yang
harus selalu dimasukkan dalam budget dengan tingkat detail yang sangat rendah apabila
dipandang oleh para eksekutif untuk melakukan pengurangan tenaga kerja, menunda pekerjaan
yang bersifat “non-essential” dan melakukan outsourcing. Semuanya akan memberikan hasil,
tapi pertanyaannya apakah hasil tersebut dapat dipertahankan dalam jangka panjang? Apakah
masih ada jalan guna mencapai improvement berkesinambungan yang sangat penting untuk
memelihara kemakmuran perusahaan?

Banyak terjadi kasus dimana para eksekutif perusahaan memerintahkan untuk melakukan
pemotongan biaya, tanpa menyadari bahwa kebutuhan untuk dapat benar-benar menopang hidup
sebuah aset fisik yang optimal guna mendukung produksi. Kecuali jika benar-benar mampu
untuk dapat memperpanjang umur aset dan mengurangi frekuensi perbaikan, pengurangan biaya
yang dihasilkan hanya melalui perintah adalah bersifat sementara dan cenderung mengaburkan
kenyataan.

Para peserta di berbagai workshop optimalisasi aset di berbagai penjuru dunia terus
menerus mengangkat pendapat para manajer pada umumnya, yaitu “pengeluaran untuk
(memelihara) aset fisik dapat dikurangi hanya dengan perintah”, adalah salah satu
faktor penghalang yang signifikan dalam mencapai improvement yang sebenarnya.
Banyak peserta yang berusaha menjelaskan sulitnya meyakinkan pihak manajemen
bahwa pengurangan biaya hanya bisa dicapai sebagai hasil dari strategi yang solid dan
program optimalisasi aset yang diarahkan untuk meningkatkan kehandalan,
mengeliminir cacat produksi dan tambahan pekerjaan lainnya.

Para pemimpin industri melakukan pemotongan biaya dari sudut pandang yang berbeda. Mereka
telah menyadari bahwa peningkatan efektivitas – yang didorong oleh perbaikan reliabilitas –
adalah sumber keuntungan. Dan mereka melihat bahwa optimalisasi masa pakai aset adalah
bagian yang tidak terpisahkan dari sebuah proses manufaktur, dimana biaya adalah satu-satunya
ukuran kinerja. Dalam lingkup efektivitas dan nilai, pertimbangan lainnya seperti identifikasi,
prioritisasi dan ekploitasi berbagai kesempatan untuk meningkatkan availabilitas, kualitas
produksi awal dan on-time delivery, seringkali akan lebih penting daripada biaya.

Kecenderungan naiknya nilai optimalisasi pemeliharaan mulai terlihat pada program promosi
beberapa produk otomotif. Hal ini dimulai ketika pabrikan Ford, Cadillac dan BMW memulai
memasarkan mobil yang bisa dikatan bebas perawatan. Dan semua pabrikan lainnya berusaha
untuk mengikuti. Apa yang menyebabkan garansi penggerak utama mobil bisa meningkat hingga
100.000 mil? Jeda antar rutin perawatan rutin mesin mobil meningkat hingga 20.000 mil atau
bahkan lebih? Dan kedua nilai ini meningkat dengan sangat signifikan hanya dalam waktu
kurang dari 10 tahun? Jawaban sederhana adalah investasi pada desain, guna menghilangkan
modus kerusakan dan kebutuhan untuk melakukan pemeliharaan. Pelajaran yang bisa dipetik
cukup jelas, dengan visi, komitmen, kemauan untuk berubah dan dukung dengan teknologi
modern, pemeliharaan dapat dikendalikan dan dikonversi menjadi kontributor penambah
keuntungan.

Dengan begitu banyak kesempatan substansial untuk melakukan optimalisasi pemanfaatan,

kinerja dan efektivitas aset fisik, sebuah fasilitas industri dapat menurunkan biaya pemeliharaan
tahunan hingga 40 persen atau lebih, melalui perpanjangan umur aset fisik, peningkatan produksi
dan pertambahan nilai modal akibat penghematan yang dicapai tersebut. Sebagai contoh, General
Motors (GM) pada tahun 1994 melaporkan total biaya pemeliharaan aset produksi yang
dikeluarkan mencapai $4,7 Milyar – sekitar 13 persen dari seluruh modal investasi aset
infrastruktur. Pada laporan yang sama disebutkan sebuah survey benchmark mengungkap rata-
rata pabrikan otomotif jepang menghabiskan hanya sekitar 3 persen dari total investasi mereka
guna memelihara aset fisik mereka. sebagai perbandingan, biaya pemeliharaan yang dikeluarkan
oleh yang perusahaan petrokimia terbaik didunia adalah sekitar 2 – 2,3 persen dari total nilai
penggantian aset (Asset Replacement Value – RAV). Upaya untuk memperkecil celah antara
pengeluaran GM dengan rata-rata industri otomotif jepang akan berarti penambahan profit
senilai $3,6 milyar. Sebuah upaya yang hampir pasti akan disetujui oleh para pemegang saham
dan mungkin akan dapat menghindari permasalahan-permasalahan yang membelit mereka di
tahun 2006.

Seorang supervisor disebuah pabrikan otomotif memberika ringkasan dari kondisi diatas sebagai
berikut.

Hanya awal tahun 70an, pabrikan otomotif di Amerika Utara tidak terlalu khawatir
dengan kegagalan produksi atau biayanya. Para kompetitor menggunakan kontrak
pekerja yang serupa, proses manufaktur dan peralatan yang serupa pula, memiliki
tingkat efektivitas operasi yang sama dan mengalami tingkat kegagalan produksi yang
sama pula. Pada saat itu, biaya-biaya yang muncul langsung diteruskan pada para
konsumen dalam bentuk harga yang tinggi. Kemudian jepang muncul dengan produk
yang lebih baik dan biaya produksi yang lebih rendah. Supaya bisa tetap kompetitif,
 produsen Amerika tersebut dipaksa untuk terus-menerus meningkatkan kualitas dan
mengurangi biaya produksi serta memperpendek siklus model. Semuanya harus berubah!

Permasalahan mendasar ini terus berlanjut hingga hari ini. Kesulitan untuk membuat komitmen
dan mengimplementasikan transformasi tetap terlihat dengan masih berlanjutnya kesulitan yang
dihadapi GM dan Ford.

Salah satu bagian dari analisa tersebut berbentuk “top-down”, dimana para manajer senior dan
tim proyek melakukan benchmark masing-masing unit bisnis terhadap industri serupa lainnya.
Sebagai dasar analisa, tim memperkirakan bahwa jika perusahaan kimia tersebut memiliki
tingkat produktivitas aset setara dengan rata-rata para kompetitor mereka, maka mereka akan
mampu meningkatkan kinerja hinga sekitar 25 persen. Berarti membebaskan senilai $5,5 milyar
dari aset kapital. Jika diasumsikan marjin cash-flow konstan, maka perbaikan produktivitas aset
dapat menaikkan penghasilan hingga sekitar 50 persen dan dapat menambah nilai saham hingga
20 persen, menciptakan hampir $6 milyar dalam bentuk pertambahan nilai.

Studi lainnya mengungkap bahwa perbedaan antara produsen berkinerja tinggi dan
rendah dalam industri kilang menigkat sekitar 5 – 12 persen dalam waktu 6 tahun.
Perbedaan ini tidak mencerminkan rata-rata industri, tapi lebih kepada perbedaan
kinerja yang tidak ada hubungannya dengan kinerja rata-rata industri tersebut.

Para industrialis terkemuka menyadari bahwa peurunan biaya yang sustainable dari biaya O&M
adalah bagian dari proses strategis yang lebih besar.

Kerusakan hanya bisa dikurangi dengan mengeliminir defect yang menjadi akar
penyebab kerusakan tersebut.

Ketika berbagai bentuk defect tersebut dapat dihilangkan, sebagian (besar) sumber daya dalam
organisasi, proses kerja dan suku cadang dapat dikurangi dengan aman. Cash-flow negatif yang
biasanya muncul sebagai akibat dari adanya kerusakan aset produksi dapat ditekan seminimal
mungkin. Dan yang lebih penting lagi, eliminasi defect akan dapat meningkatkan ketersediaan
dan pada akhirnya akan menghasilkan keuntungan tambahan dalam bentuk peningkatan
efektivitas produksi.

Proses optimalisasi aset dimulai dengan pengertian bahwa mengurangi kerusakan serta segala
konsekuensinya adalah sebuah langkah penting dalam mendapatkan keuntungan maksimal.
Berbagai perusahaan terkemuka telah memiliki rencana yang jelas dalam mencapai tujuan ini,
beberapa bahkan telah melaksanakannya.

Peningkatan Efektivitas dengan melakukan tugas yang tepat dan efisien.

Efisiensi berorientasi pada aktivitas, melakukan tugas yang dibebankan dengan baik. Sebuah
tugas dapat dilakukan dengan efisien, tetapi tugas tersebut belum tentu memberikan hasil yang
diinginkan. Efektivitas seperti digambarkan pada gambar 1.1, adalah berorientasi pada hasil –
melakukan tugas yang tepat dengan baik. Optimalisasi aset bertujuan untuk mendapatkan hasil –
atau sejalan dengan efektivitas.

Perusahaan yang menjadi pemimpin dibidang industri umumnya memiliki efektivitas tinggi dan
mengalami lebih sedikit kerusakan. Oleh karenanya, tidak hanya mereka dapat mencapai yang
lebih banyak dengan jumlah SDM yang lebih sedikit dibanding pesaingnya, tapi juga jumlah
pekerjaan yang dilakukan lebih sedikit!

Sadari konsekuensi dan biaya ketidakstabilan operasi dan kerusakan

Gangguan terhadap proses produksi, keselamatan kerja (bahaya terhadap personil dan kerusakan
properti), serta insiden lingkungan, seluruhnya berharga sangat mahal. Beberapa perusahaan
industri melaporkan bahwa lebih dari 50 persen pengeluaran biaya modal dibutuhkan untuk
memenuhi regulasi lingkungan. Membakar kelebihan gas melalui Flare ketika terjadi kerusakan
dulu masih dapat diterima. Saat ini, regulasi di beberapa negara telah melarang pembakaran
flare. Sehingga jika terjadi kerusakan pada kompresor tersebut secara signifikan.

Perbaikan Metodologi Pemeliharaan dan Peningkatan Kehandalan

Banyak perusahaan berada dibawah tekanan untuk memperbaiki efektivitas dan pengembalian
aset kapital. Para pemimpin industri dengan cepat menyadari kepentingan, nilai tambah dan
keuntungan dari optimalisasi aset fisik – seperti telah ditunjukkan sewaktu industri pembangkit
di Amerika mengalami deregulasi. Pada industri ini, mengelola gabungan dari berbagai biaya
serta efisiensi generator pembangkit listrik untuk mendapat nilai tambah terbesar membutuhkan
prediksi umur mesin yang akurat, manajemen kehandalan yang optimal dan penilaian resiko
yang akurat. Seluruh faktor ini dibutuhkan guna mendapatkan kapasitas terprediksi (Predictable
Capacity) guna memenuhi komitmen pengiriman tenaga listrik.

Sebuah perusahaan pembangkitan mengembangkan 44 buah inisiatif untuk memperbaiki

kinerja. Kegagalan boiler dan kerusakan pada tabung boiler menempati urutan tertinggi
pada daftar permasalahan yang mengganggu kehandalan. Pemeliharaan berbasis
kondisi (condition based maintenance) termasuk dalam sepuluh besar.

Sebuah perusahaan manufaktur mengimplementasikan 25 proyek perbaikan kualitas

untuk mengeliminasi berbagai hambatan dan keterbatasan dalam proses produksi.

Mengakomodasi sistem peralatan manufaktur yang lebih kompleks dan mahal

Pekerjaan-pekerjaan yang bersifat fisik lambat laun mulai digantikan dengan optimalisasi,
mengakibatkan makin sedikit kebutuhan akan sumber daya manusia. Para karyawan yang tersisa
tidak lagi berperan banyak dalam proses produksi, tapi lebih untuk mengelola sistem dan
peralatan yang menjalankan proses. Otomatisasi membutuhkan tingkatan skill yang lebih tinggi
dari operator dan teknisi pemeliharaan.

Sistem untuk mengelola proses manufaktur telah mengalami evolusi dan menjadi lebih
bergantung satu sama lain. Sistem kontrol Real-Time dan manajemen sistem supply chain
(Enterprise Resource Planning – ERP) harus pula dikaitkan dengan sistem CMMS atau
Computerized Maintenance Management Systems serta berbagai sistem manajemen informasi
lainnya. Kemampuan untuk beroperasi secara terintegrasi ini sangat penting dalam menyediakan
status terkini dari aset fisik atau predictable capacity yang telah disebutkan sebelumnya.

Pemeliharaan menjadi semakin mahal – peningkatan variasi pada norma-norma organisasi dan
kehandalan adalah sangat mahal. Seperti disebutkan sebelumnya, banyak perusahaan yang
berusaha mengetahui jarak antara mereka dengan para perusahaan kelas dunia, menemukan
bahwa perbedaan tersebut bisa mencapai 30-50 persen dari total budget pemeliharaan.

Perbaikan Efektivitas Modal, meningkatkan Laju Pengembalian Modal

Pada berbagai ukuran efektivitas modal dan aset seperti ROA (Return of Asset),
RONA (Return on Net Asset) dan ROCE (Return of Capital Employed), Profit atau keuntungan
adalah nominator, dan modal adalah denominator. Oleh karenanya, mengurangi modal yang
dipakai (denominator) akan memiliki efek positif yang sama pada kinerja seperti halnya
peningkatan profit (nominator). Harus dicatat bahwa dalam penghitungan ROA, RONA, dan
ROCE, pengurangan kapital memiliki efek leverage yang sama dengan pengurangan
pengeluaran, dan efek levereage sepuluh kali lebih besar dibandingkan peningkatan produksi
(berdasarkan keuntungan setelah pajak). Dalam area pemeliharaan aset, kebutuhan untuk
mengurangi kapital muncul sebagai tekanan untuk mengurangi jumlah suku cadang dalam
gudang (inventaris) misalnya. Banyak perusahaan telah mengurangi kepemilikan suku cadang
pemeliharaan, perbaikan dan overhaul (MRO – Maintenance, Repair & Overhaul) hingga
sebanyak 50 persen melalui outsourcing dan kontrak paying. Lihat Bab XI untuk informasi lebih
dalam. Untuk mencapai pengurangan yang signifikan ini tanpa mempengaruhi ketersediaan dan
keluaran produksi, membutuhkan kehandalan yang tinggi, kemampuan untuk memperediksi
berbagai kebutuhan untuk memenuhi waktu penyerahan produk dan proses manajemen logistik
yang sangat baik. Semua hal tersebut dapat dicapai hanya dengan Strategi Optimalisasi Aset
yang komprehensif.

Masih Pada Aset kapital yang tidak dimanfaatkan dengan baik, berbagai perusahaan
memperkirakan bahwa pemeliharaan inventori suku cadang mengkomsumsi antara 30-40 nilai
inventori itu sendiri. Sebuah perusahaan dengan nilai invnetori sebesar $5 Juta, harus
mengeluarkan setidaknya $1,5 juta pertahun untuk biaya administrasi, handling, biaya gudang
dan kerugian lainnya. Ini adalah salah satu target pengurangan biaya untuk perusahaan yang
mencari efektivitas maksimal. Memperpanjang umur dari peralatan produksi adalah
permasalahan penting lainnya. Kegiatan Optimalisasi Aset yang dilakukan secara berhati-hati
akan memastikan bahwa setiap peralatan produksi yang dipelihara dengan baik seringkali dapat
bertahan jauh lebih lama dan masa pakai yang diperkirakan, sehinggyang diperlukan untuk
membeli peralatan baru yang mahal.

Kebutuhan untuk membeli peralatan produksi berbiaya rendah adalah area lain dimana terdapat
tekanan untuk meminimumkan modal. Hal ini akan berujung pada kekurangan mesin cadangan,
penurunan nilai faktor desain dan rendahnya intergritas teknis pada fasilitas baru, yang akhirnya
memaksa fasilitas lama untuk terus beroperasi hingga melampaui batasan desainnya.

Dua perusahaan menyebutkan bahwa inventasi mereka pada fasilitas baru telah
dipotong hingga 50 persen demi mencapai tingkat pengembalian modal. Kedua
perusahaan tersebut kemudian terdorong untuk memacu produksi dari fasilitas lama,
serta memastikan kehandalan dan efektivitas dari investasi yang baru guna dapat
memenuhi kebutuhan pengembalian kredit.

Meskipun dua pompa dengan redundasi 100 persen telah menjadi stndar pada banyak industri
kebutuhan akan pengembalian biaya inventasi akan memaksa konstruksi fasilitas baru dengan
hanya sebuah pompa untuk berbagai aplikasi. Perusahaan yang menerapkan hal tersebut cepat
atau lambat akan menyadari bahwa pompa yang tidak memiliki cadangan akan memberikan
dampak yang besar terhadap produksi. Oleh karena itu mereka akan menginvestasikan berbagai
sumber daya dari dana untuk memastikan bahwa kehandalan pompa tersebut tidak akan
menghancurkan availabilitas keseluruhan.

Filosofi ini membutuhkan pendekatan desain dari investasi yang berbeda, guna
memastikan kehandalan dapat memenuhi kebutuhan produksi. Satu buah pompa yang
memang didesain untuk beroperasi tanpa cadangan akan lebih mahal daripada sebuah
pompa yang dirancang untuk beroperasi dengan cadangan. Tetapi sebuah pompa yang
dirancang tanpa cadangan tersebut akan lebih murah daripada harus membeli sepasang
pompa guna memenuhi persyaratan redundasi tersebut.

Dalam kondisi seperti dijelaskan diatas, sebuah strategi, progam dan proses Optimalisasi Aset
adalah sangat penting untuk memastikan tercapainya tujuan profitabilitas
 BAB II

Evolusi, Karakteristik dan Pentingnya Program Optimalisasi Aset

2.1. Optimalisasi Aset Fisik

Optimalisasi aset fisik yang dilakukan menggunakan berbagai cara yang terdapat dalam
handbook ini adalah penyumbang utama terhadap keberhasilan bisnis dalam industri manufaktur,
industri proses, pembangkit listrik dan perusahaan lainnya yang bergantung pada infrastruktur
aset fisik untuk menghasilkan revenue, mencapai misi dan memenuhi komitmen delivery. Dalam
berbagai jenis perusahaan diatas, adalah penting untuk menjaga tingkat yang optimal dari
ketersediaan, kehandalan, pemanfaatan dan efektivitas biaya produksi.

Optimalisasi aset sangat penting untuk perencanaan bisnis dan perencanaan produksi yang
akurat. Optimalisasi aset dapat memastikan bahwa kapasitas produksi saat dan masa datang akan
mampu untuk memenuhi komitmen penyerahan produk sesuai dengan jadwal, sasaran biaya dan
kualitas.

2.2. Optimalisasi Aset Fisik Dalam Industri Manufaktur

Optimalisasi aset adalah program yang bersifat strategis, terintegrasi, komprehensif, menyentuh
budaya kerja, struktur organisasi, perbaikan proses dan prosedur. Program ini bertujuan untuk
mendapatkan umur, efektivitas dan value yang terbesar dari peralatan atau aset produksi beserta
seluruh infrastrukturnya. Program optimalisasi aset menjamin bahwa seluruh sumber daya yang
ada telah dialokasikan pada aset produksi guna mencapai value yang terbesar dan substainable
dari sisi safety, bisnis, finansial, hasil produksi, produktivitas serta profit.

Program optimalisasi aset didasari oleh strategi komprehensif, yang dapat menghubungkan
kondisi pasar, kondisi bisnis, kondisi fasilitas produksi dan sasaran visi-misi dengan
ketersediaan, manajemen kapasitas produksi, reliability atau kehandalan, resiko dan biaya.
Program ini adalah sebuah inisiatif bisnis, sehingga harus dimulai dengan mengenali berbagai
kesempatan yang dapat meningkatkan efektivitas dan value. Kemudian dibuat pemeringkatan
dari berbagai kesempatan dari sisi nilai yang dihasilkan, tingkat pengembalian modal dan resiko.
Urutan prioritas dari berbagai kesempatan ini kemudian dipakai sebagai dasar untuk
mengembangkan dan menerapkan transformasi dalam budaya organisasi, struktur organisasi,
proses dan cara kerja. Dengan cara ini, optimalisasi aset dapat dibangun berdasarkan kondisi
aktual serta memanfaatkan kelebihan yang ada guna mencapai keunggulan terbesar. Cara ini juga
akan menciptakan ownership yang kuat serta memastikan bahwa keberhasilan dapat dicapai
sesegera mungkin.

Dalam proses manufaktur/produksi, optimalisasi aset dapat memberikan kepastian bahwa aset
peralatan dan infrastruktur berada dalam kondisi normal dan efektif, dengan kapasitas kerja
sesuai untuk memenuhi komitmen delivery dan sasaran bisnis lainnya dengan biaya optimal.
Optimalisasi aset harus dapat menjadi bagian dari infrastruktur informasi tentang kondisi aset,
kapasitas produksi saat ini dan masa datang. Informasi ini sangat dibutuhkan untuk pengambilan
keputusan bisnis, manajemen, produksi dan sistem pengendali proses produksi, serta sistem
informasi itu sendiri. Optimalisasi aset adalah unsur penyatu yang paling mendasar antara bagian
operasi/produksi dengan bagian pemeliharaan/maintenance, serta menjadi kontributor utama
dalam membangun kemitraan kedua departemen tersebut dalam mencapai keberhasilan.

Production Management – termasuk di dalamnya Enterprise Resource Planning (ERP) dan

Manufacturing Execution System (MES), mengelola supply chain, jadwal produksi, serta aliran
masuk dan keluar dari proses produksi.

Process Control (Automation) – mengelola proses dan kinerja produksi, mengendalikan variasi
operasi dan memenuhi persyaratan kualitas serta laju produksi.

Optimalisasi aset juga memaksimalkan stabilitas (atau meminimalkan variasi) guna memastikan
bahwa kapasitas yang diinginkan tidak hanya tersedia, tapi juga tersedia secara efisien dan pasti.
Oleh karena itu, program optimalisasi aset menyediakan dimensi penyatu ketiga – karena tanpa
aset yang stabil, kemampuan untuk delivery produk secara efektif dan availabilitas produksi yang
handal akan sulit dicapai. Dengan kata lain tidak dapat melakukan perencanaan dan
pengendalian secara akurat terhadap proses produksi/manufaktur itu sendiri.

Predictable Manufacturing Capacity

Semua orang pernah terlibat dengan proses pembuatan sebuah produk atau mengoperasikan
sebuah aset fisik, akan sangat mengerti kondisi penuh ketidakpastian dan ketidak-efisienan yang
berhubungan dengan berbagai kendala seperti variasi, kegagalan yang tidak diantisipasi
sebelumnya serta terhentinya proses produksi diluar jadwal yang telah dibuat. Semuanya
membawa dampak biaya yang signifikan dan bahkan denda pada beberapa kasus tertentu.
Personel pabrik, mulai dari manajemen hingga para teknisi, seringkali mengatakan bahwa
“kendala-kendala” ini adalah penghalang kinerja yang paling utama dalam perusahaan. Upaya-
upaya untuk mengenali dan mengerti bahwa stabilitas, mampu-prediksi dan variasi yang minimal
adalah unsur-unsur utama dalam dari pemanfaatan aset kelas dunia. Perusahaan yang menjadi
pemimpin dibidang industrinya berusaha dengan sangat keras untuk dapat mencapai mampu-
prediksi 100%.

 Sebuah perusahaan di Asia Tenggara telah berjuang selama lebih dari enam bulan untuk
memenuhi sasaran ketersediaan dan biaya yang cukup ambisius. Upaya tersebut sia-sia
akibat hanya sebuah Outage yang terjadi di Hari Jumat malam. Hitunglah harapan kerja
untuk dapat memenuhi target tahun ini, serta kemungkinan untuk mendapat bonus
kinerja.
 Perusahaan lainnya menargetkan hanya satu kejadian kerusakan besar yang tidak
terencana terjadi dalam dua tahun. Target ini ingin dicapai dalam tiga tahun kedepan.

Stabilitas dan mampu-prediksi maksimum – atau variasi minimum – membutuhkan efektivitas

aset yang tinggi diseluruh perusahaan. Guna mencapai kapasitas produksi yang stabil dan bisa
diprediksi diperlukan program optimalisasi aset yang mencakup budaya kerja, organisasi, proses,
cara kerja dan teknologi yang saling terkait satu sama lain.

Keuntungan dari kapasitas terprediksi adalah :

 Kemampuan lebih tinggi untuk memenuhi misi perusahaan dan komitmen delivery
produk sesuai jadwal, kualitas dan biaya, serta menekan terjadinya kesalahan dalam
pengiriman.
 Meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan, mengurangi biaya produksi, meningkatkan
keunggulan biaya kompetitif dan fleksibilitas budget.
 Meningkatkan pemanfaatan dan efektivitas aset.
 Meningktkan kualitas produk first-run.
 Menekan kerugian
 Memperpendek cycle-time.
 Antisipasi pengaruh akibat penuaan peralatan produksi.

Menciptakan Value diseluruh Proses Produksi

Selain dari sebagai kontributor utama terhadap peningkatan kapasitas produksi dan efektivitas,
program optimalisasi aset turut menciptakan value yang menyentuh seluruh bidang dalam
organisasi.

Dengan menekan variasi dan memberikan peringatan dini akan munculnya permasalahan,
program optimalisasi aset fisik juga turut meningkatkan kinerja safety dan lingkungan. Program
ini juga memiliki dampak positif yang besar pada biaya dan modal kapital, yaitu dalam bentuk
peningkatan profit dan efektivitas penggunaan modal yang lebih baik. Kemitraan yang sinergis
antara bagian Engineering, Teknologi Informasi dan SDM adalah awal yang baik untuk menuju
peningkatan efektivitas organisasi.

2.3. Evolusi Menuju Optimalisasi Aset Fisik

Evolusi menuju konsep optimalisasi aset telah berkembang setidaknya selama 30 tahun terakhir.
Evolusi ini terdorong oleh beberapa hal antara lain integrasi sistem informasi, perkembangan
teknologi elektronik, komputer, otomasi dan sistem kontrol. Di bidang lain, Perkembanga desain,
kalkulasi dinamika dan stress yang lebih akurat, kemajuan dalam sistem simulasi serta penemuan
material yang lebih canggih berujung pada peningkatan terhadap kehandalan dan efisiensi.
Terakhir, Perkembangan pada area “lunak” seperti struktur organisasi dan proses bisnis,
bersamaan dengan kesadaran untuk melakukan transformasi kearah yang lebih baik, telah
menciptakan awareness atau kepedulian bersama akan pentingnya melakukan optimalisasi
kinerja diseluruh organisasi.

Hingga pertengahan tahun 70-an, aset fisik dalam proses manufaktur dan produksi pada
umumnya dikelola dengan pendekatan biaya dan budget, dalam lingkungan cost center. Sebagian
besar industri memiliki kapasitas produksi yang berlebihan seta batasan profit yang cukup tinggi
untuk mengakomodir banyak kegagalan kecil atau beberapa kerusakan besar yang sampai
menghentikan produksi. Pada sektor pelayanan publik, tekanan untuk meningkatkan kinerja aset
yang dimilikinya juga tidak sebesar seperti saat ini. Secara keseluruhan, terasa pada saat itu
bahwa kapasitas sangat mencukupi; berbagai permainan delivery barang dan jasa juga dapat
dipenuhi tanpa kesulitan yang berarti. Pada saat itu, pemeliharaan umumnya bersifat reaktif dan
terkonsentrasi pada perbaikan kerusakan agar dapat kembali berproduksi secepat mungkin.
Pemeliharaan rutin seperti overhaul dilakukan dalam kurun waktu yang terjadual, tanpa
mempertimbangkan kebutuhan yang sebenarnya – dimana kebutuhan tersebut biasanya baru
muncul setelah mesin dibongkar. Personal pemeliharaan umumnya tidak memiliki akses
terhadap proses pembuatan bujet, yang umumnya dibuat hanya berdasarkan kinerja tahun
sebelumnya. Aktivitas preventif untuk mengurangi kemungkinan kerusakan yang dapat
mengganggu produksi, hanya dilakukan jika dianggap perlu. Diluar dari penggemar teknologi
yang memulai implementasi progam-progam seperti Condition Monitoring, hanya sedikit dalam
organisasi yang mengerti atau memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerja dan pemanfaatan
aset.

Transformasi yang pertamakali terjadi adalah mulai bergersernya fokus menuju perbaikan
kualitas dan pengurangan biaya. Reengineering dan Rightsizing adalah dua contoh dari berbagai
inisiatif pengurangan biaya, meskipun sebagian besar hanya berupa pemotongan jumlah personil.
Industri manufaktur dan industri proses yang telah menerapkan progam teknis seperti CBM
biasanya paling siap untuk melakukan downsizing. Meskipun seringkali progam yang telah
berhasil dalam memperbaiki efektivitas turut hilang akibat downsizing tersebut.
Evolusi serupa juga terjadi pada sector pelayanan publik. Pada tahun 1970-an, tekanan untuk
mengurangi pajak dan memperbaiki pelayanan telah memaksa para administrator untuk mencari
cara yang lebih baik dalam mengendalikan dan memanfaatkan aset-asetnya. Sebagai contoh,
Kementrian Teknologi Inggris menunjuk sebuah komite yang disebut komite Terotechnology,
untuk menyelidiki sampai dimana kegiatan pemeliharaan di Negara itu. Komite tersebut
membuat pernyataan sebagai berikut.

‘Bentuk dari kegiatan pemeliharaan ditentukan oleh bagaimana pabrik beserta

peralatannya dirancang, dipilih, dipasang, komisioning, dioperasikan, dipindahkan atau
diganti. Keuntungan terbesar dapat diraih jika seluruh area tersebut dapat dirangkul.
Dan karena tidak ada sebuah kata yang tepat untuk menjelaskan konsep yang beragam,
diadopsi kata Terotechnology yang berasal dari bahasa Yunani ‘terein’ yang berarti
menjaga atau memelihara.

Pada tahun 1975, Komite tersebut membuat definsi Terotechnology sebagai berikut.

‘Sebuah kombinasi dari manajemen, finansial, engineering dan displin ilmu lainnya yang
diterapkan pada aset-aset fisik dalam mencapai biaya life-cycle yang ekonomis’

Pada beberapa negara, kebutuhan untuk mempertahankan infrastruktur aset yang mulai
mengalami penuaan muncul sebagai prioritas yang cukup penting. Departemen Keuangan
memulai inisiatif kerangka legislative untuk meningkatkan akuntabilitas pada sektor jasa publik
(misalnya Petunjuk Total Asset Management yang dikeluarkan oleh New South Wales Treasury –
Australia). Kemitraan antara pemerintah dan swasta menjadi semakin banyak dilakukan dalam
pengembangan infrastruktur berskala besar seperti bandara, pelabuhan dan jaringan jalan raya.

Di awal tahun 1980-an, berbagai korporasi berskala besar mulai melakukan benchmarking untuk
menentukan perbandingan kinerja mereka dalam situasi yang semakin kompetitif. Banyak dari
mereka yang terkejut ketika mengetahui bahwa Perbedaan kinerja dari sisi efektivitas aset fisik
dan pekerjaan, dapat mencapai hingga 30% dibandingkan dengan para pemimpin industri. Bagi
mereka, ini seperti sebuah ‘alarm’ yang membangunkan mereka di pagi hari.

Pada beberapa kasus, banyak yang menyadari bahwa penerapan inisiatif pengurangan biaya
bersifat sangat jangka-pendek dan tidak dapat dipertahankan. Berbagai anekdot bermunculan
tentang manajemen pabrik maupun korporat yang dapat dengan cepat mengurangi pengeluaran
dengan cara memotong jumlah pekerja, menghilangkan progam-progam , dan menunda kegiatan
pemeliharaan hingga tingkatan yang jauh dibawah seharusnya. Untuk beberapa waktu, aset fisik
umumnya masih dapat menerima perlakuan ini – sehingga muncul peningkatan profit yang luar
biasa. Para manajer yang memulai inisiatif ini diperlakukan seperti pahlawan serta diberikan
promosi ke posisi yang lebih tinggi. Dalam waktu yang tidak beberapa panjang mulai muncul
konsekuensi dari berbagai pemotongan biaya tersebut. Sulitnya, para manajer penggantilah yang
diwarisi berbagai permasalahn yang bermunculan tersebut. Ironisnya, para manajer yang
memulai inisiatif yang salah tersebut bahkan makin bersinar karirnya, sedangkan para manajer
penggantinya mengalami nasib yang lebih buruk, misalnya diberhentikan atau diturunkan
posisinya.

Para eksekutif yang baik menyadari bahwa fasilitas produksi komersial harus menghasilkan
keuntungan yang lebih besar dari modal yang dikeluarkan, ditambah dengan premi yang setara
dengan resiko yang terlibat didalamnya. Dengan tingkat pengembalian modal yang mencapai 4-6
persen pada investasi beresiko rendah, minat untuk melakukan investasi pada industri
manufaktur atau proses menjadi sangat berkurang

Pada tahun 1990-an, banyak investor di bidang industri yang tekejut karena tingkat
pengembalian modal tidak cukup untuk menutupi biaya investasi. Tingkat pengembalian modal
yang rendah ini mengakibatkan industri tidak mampu menarik masuknya investor guna
membiayai ekspansi atau bahkan proyek – proyek peningkatan kinerja. Akibatnya fasilitas
dengan tingkat pengembalian modal yang rendah menjadi semakin tertinggal dibandingkan
dengan kompetitornya yang memiliki tingkat pengembalian modal yang tinggi Ini adalah salah
satu dari berbagai faktor yang mendorong peningkatan efektivitas aset, efisiensi modal serta
pengurangan biaya kepemilikan.

Kondisi diatas terlihat sangat jelas ketika diberlakukan diregulasi pada industri pembangkit
tenaga listrik di Amerika. Pembangkit listrik swasta yang menargetkan meraih pasar spot tanpa
garansi delivery atau kontrak bahan bakar, harus dapat menunjukkan tingkat pengembalian
modal setidaknya 25 persen untuk dapat menarik dana investor risk-taker. Pasar spot menuntut
tingkt kehandalan dan kelincahan dalam melakukan bidding, guna mendapatkan keuntungan
sebesar mungkin sewaktu terjadi permintaan listrik dengan harga tertinggi.

Pada pertengahan 1990-an, mulai muncul kesadaran akan pentingnya melakukan optimalisasi
kinerja serta pemanfaatan aset produksi serta berbagai proses bisnis yang mendukungnya.
Ketersediaan produk dan jasa harus ditingkatkan dengan biaya lebih rendah. Penyempurnaan alur
infromasi, proses bisnis, proses produksi, sistem kontrol, logistik, dan manajemen pekerjaan
dengan menggunakan sistem komputer mulai dianggap penting. Sistem ERP (Enterprise
Resource Planning), MES (Manufacturing Execution System), CMMS (Computerized
Maintenance Management System) dan program seperti RCM (Reliability Centered
Maintenance) mulai dipromosikan sebagai solusi utama.

Prinsip Lean atau Ringkas Dalam Aplikasi Optimalisasi Aset

Dalam kurun waktu yang relatif bersamaan, konsep Lean Manufacturing mulai bermunculan
dalam berbagai literatur tentang pemeliharaan konsep. Konsep Lean diawali oleh Toyota
Production System untuk menjelaskan proses manufaktur yang telah optimal. Kemudian konsep
lean diartikan lebih luas dengan aplikasi prinsip-prinsip dasar Lean Manufacturing pada proses-
proses lainnya termasuk pemeliharaan aset. Dalam konteks ini, lean intinya berarti melakukan
lebih banyak kerja, dengan hasil lebih baik, tapi dengan biaya dan sumber daya lebih sedikit.
Untuk dapat memenuhi konsep Lean, harus memiliki dasar-dasar antara lain:

 Sistem yang lebih baik

 Kehandalan dengan peralatan produksi
 Kehandalan organisasi
 Orientasi pada kualitas
 Menekankan pemborosan

Dasar-dasar tersebut harus dapat terserap hingga menjadi nilai dan budaya kerja, dalam rangka
mendukung konsep Lean Manufacturing.

Konsep Lean dapat diartikan sebagai :

Sebuah metodologi untuk meminimalkan kebutuhan sumber daya untuk produksi, dengan
cara menghilangkan pemborosan (segala bentuk kegiatan yang tidak menghasilkan
value), kualitas yang rendah, kegiatan serta inventori yang tidak perlu. Pemborosan atau
Waste secara umum diartikan sebagai segala bentuk pengeluaran atau aktivitas yang
tidak memberikan value.

Ketika diterapkan dalam konteks optimalisasi aset, konsep Lean termasuk juga :

Meminimalkan kebutuhan sumber daya, inventori, biaya dan berbagai bentuk

pemborosan (duplikasi, waktu/biaya terbuang dsb)

- Desain untuk efektivitas optimal dari masa pakai – konsep desain yang tangguh
Benchmarking mengungkap bahwa beberapa pabrik telah menghabiskan biaya lebih
besar hingga 50% dalam tahapan perancangan jika dibandingkan dengan pabrik
lainnya dengan kapasitas yang sama. Akan tetapi mereka memiliki ketersediaan
produksi yang lebih besar pula.
- Pemasangan aset yang berkualitas atau Quality Installation
- Optimalisasi kehandalan aset
- Proses manajemen kerja, sistem serta peralatan yang stabil dan efektif

Memaksimalkan value melalui optimalisasi alur kerja dan kualitas produk pertama.

- Efisiensi dalam kegiatan operasional

- Memaksimalkan ketersediaan produksi
- Mengurangi pengeluaran – meminimalkan kebutuhan pemeliharaan
- Optimalisasi umur aset dan pemeliharaan, menekan terjadinya kegagalan
- Kualitas produk terbaik, menekan re-work
- Fokus pada berbagai kegiatan penyempurnaan
 Budaya kerja, value perusahaan, organisasi, proses manajemen yang efektif

- Kemitraan antara bagian pemeliharaan dan produksi

- Prosedur kerja yang lengkap dan tertulis. Semua yang terlibat telah mendapatkan
pelatihan
- Penggunaan best practices dengan cara optimal dan efektif; TPM, RCM, RCA, CBM
dan PM

Transisi bertahap menuju continuous improvement yang didorong melalui kerja tim-tim
kecil berisikan anggota dari berbagai disiplin kerja.

Melakukan pemeringkatan untuk memastikan penggunaan sumber daya yang paling

efektif. Akses luas terhadap informasi dan data.

Bukanlah kebetulan jika konsep Lean sangat selaras dengan TPM (Total Productive
Maintenance – Bab V), karena keduanya berasal dari tempat yang sama. Jika dipandang
dengan sudut yang lebih lebar, kedua konsep ini memang diperlukan untuk mendapatkan
optimalisasi aset yang langgeng seperti yang dijelaskan dalam handbook ini.

Perbaikan Organisasi

Meskipun mungkin tidak ada kaitan secara langsung dengan konsep Lean, tapi banyak
perusahaan yang mengawali penerapan solusi untuk memenuhi tantangan dalam peningkatan
produktivitas dan efektivitas aset mendapatkan pengalaman bahwa mereka harus memperluas
dan memperdalam proses perbaikan itu sendiri hingga mencakup aspek non-teknis. Peningkatan
fungsi pemeliharaan saja akan gagal tanpa kemitraan dengan bagian produksi maupun fungsi-
fungsi pendukung lainnya. Fungsi-fungsi pendukung disini antara lain seperti Engineering,
keuangan, teknologi informasi dan SDM. Konsentrasi pada peningkatan pola manajemen kerja
tidak akan berhasil tanpa upaya yang simultan untuk meningkatkan kehandalan serta integritas
teknis dari aset fisik. Berbagai strategi pemeliharaan baru yang muncul melalui kegiatan RCM
mungkin akan menjadi sangat mahal dan tidak seluruhnya efektif dalam mencapai sasaran
utama. Kecuali jika kegiatan RCM tersebut dibarengi dengan prioritisasi yang jelas, serta
terfokus pada penghilangan ketidaksempurnaan pada organisasi, desain, proses pembelian dan
pemasangan aset. Banyak pihak yang menyimpulkan bahwa nilai-nilai budaya perusahaan serta
hubungan antar karyawan yang baik adalah kunci utama untuk mencapai keberhasilan. Dengan
kata lain, sempurnakan nilai-nilai budaya perusahaan dan hal-hal lainnya akan turut menjadi baik
dengan sendirinya.

Sebuah program improvement pada sebuah industri terkemuka awalnya diarahkan untuk
hanya fokus pada manajemen pekerjaan pemeliharaan. Keterlibatan bidang produksi
direncanakan dimulai kemudian setelah program berjalan. Setelah dua tahun program
berjalan tanpa melibatkan produksi, ternyata sangat sukar untuk mendapatkan dukungan
 mereka. Akhirnya semua pihak setuju bahwa inisiatif improvement harus dimulai sebagai
kemitraan antara produksi dan pemeliharaan. Bahkan pada saat program dirancang,
harus mulai mempertimbangkan berbagai isu budaya seperti misalnya menjawab
pertanyaan “apa manfaatnya untuk saya?”, pada semua tingkatan dalam organisasi.
Apabila hal ini tidak dipikirkan sebelumnya, maka partisipasi, dukungan dan ownership
yang dibutuhkan untuk menjamin kesuksesan akan sukar untuk didapat terutama pada
level pekerja.

Para industriawan dan administrator publik yang bertanggung jawab akan aset fisiknya telah
mengetahui bahwa real solution membutuhkan transformasi nilai, budaya kerja, struktur
organisasi, proses, prosedur dan cara kerja. Semuanya harus dilakukan guna mendapatkan hasil
yang diinginkan. Kita harus melihat improvement dari sudut pandang holistik tentang kinerja
sistem, guna memenuhi sasaran misi dan bisnis. Pemanfaatan teknologi baru, proses baru dan
cara baru harus ditelaah dengan persyaratan khusus dan diperlakukan sebagai sebuah kesempatan
guna memperbaiki kinerja dan hasil finansial. Metoda baru seperti condition monitoring dan
RCM, atau sistem manajemen seperti CMMS harus dipelajari nilai dan kontribusinya dalam
“rajutan” yang kompleks dari struktur organisasi yang ada serta kondisi aset fisik dan
kepentingan bisnis.

Jawaban dari kebutuhan diatas mulai terlihat diawal era 2001, yaitu dalam bentuk program
optimalisasi aset yang secara simultan mencakup seluruh unsur improvement, mulai dari budaya
kerja hingga komponen aset fisik, dalam sebuah matriks yang terprioritisasi berdasarkan nilai
kontribusinya. Para pelaku industri mulai mengenali bahwa mengerjakan berbagai kesempatan
improvement secara simultan adalah sangat penting guna mendapatkan sinergi dan hasil yang
diperlukan untuk meraih sukses. Apakah pendekatan optimalisasi aset untuk mendapatkan
transformasi ini sangat sukar untuk dilakukan dan dikelola jika dibandingkan dengan solusi
tunggal? Tentu saja! Akan tetapi, hanya cara inilah yang bisa memastikan tercapainya
keberhasilan sebuah program optimalisasi aset fisik dengan cakupan yang luas adalah sangat
penting.
 BAB III

Prinsip – Prinsip Dasar Optimalisasi Aset Fisik

3.1. Prinsip – prinsip Program Optimalisasi

Menghasilkan produksi yang diinginkan dengan biaya minimum adalah tujuan utama dari
seluruh proses manufaktur dan produksi. Seperti digmbarkan dalam model finansial yang
dibahas pada Bab VI, sebuah proses produksi membutuhkan kontribusi dari unsur diluar bahan
baku, seperti energi listrik, bahan bakar, air, manusia, logistik, dukungan admistratif dan teknis,
pelatihan serta jasa – jasa seperti jasa pembuangan limbah.

Apabila keseluruhan unsur diatas tersedia, pengendalian dan optimalisasi biaya kepemilikan
(cost of ownership) akan membutuhkan pengertian dari apa sebenarnya umur aktual dari
peralatan produksi tersebut, dan bagaimana lingkungan, operasional dan pemeliharaan mesin
produksi mempengaruhi hasil akhir.

Apakah efektivitas misi dan nilai ekonomis ditentukan oleh kapasitas produksi, permintaan pasa,
biaya operasi dan pemeliharaan?. Umumnya hal tersebut dipengaruhi oleh kombinasi setidaknya
dari dua faktor diatas atau bahkan lebih. Jawaban dari pertanyaan tersebut adalah sangat penting
karena memberikan landasan bagi prioritisasi berbagai kesempatan yang ada dalam sebuah
program optimalisasi aset, sekaligus basis untuk mulai menggerakkan dan mengalokasikan
berbagai sumber daya yang dibutuhkan untuk diimplementasi. Safety atau keselamatan kerja
selalu menjadi pertimbangan utama. Regulasi (lingkungan) akan memiliki pengaruh yang sangat
kuat, seperti halnya kualitas produk dan pekerjaan.

Program optimalisasi aset mementingkan keselamatan kerja dan lingkungan hidup, serta
mendorong adanya perbaikan dalam nilai – nilai institusi dan budaya, struktur organisasi,
kehandalan peralatan produksi, peningkatan efisiensi, perbaikan mampu pelihara
(maintainability), proses pengelolaan logistik (supply-chain) yang efektif serta optimalisasi
pengeluaran perusahaan. Beberapa permasalahan budaya yang harus dijadikan pertimbangan
dalam program optimalisasi aset termasuk nilai-nilai, sikap perilaku, rasa memiliki (ownership)
dan komunikasi. Permasalahan lain yang harus juga dipikirkan adalah pembentukan tim kerja
yang anggotanya memiliki berbagai macam skill, bukan berdasarkan fungsi tunggal, desentrlisasi
organisasi, tersedianya kompetensi inti dalam perusahaan, yang akan menentukan apakah perlu
untuk melakukan out-sourcing, kualifikasi personil dan pelatihan yang diperlukan.

Optimalisasi aset memiliki pandangan yang holistik terhadap proses pembelian, instalasi serta
pemeliharaan aset tersebut. Optimalisasi aset harus melakukan pengkajian tentang bagaimana
keseluruhan proses berfungsi sebagai mulai dari awal hingga akhir. Hal ini menghasilkan
prioritisasi sudut pandang terhadap biaya operasional peralatan produksi dibandingkan dengan
kehandalannya, kebutuhan operasional yang tepat, cara terbaik melakukan pemeliharaan dan
sebagainya. Para pihak yang bertanggung jawab terhadap pengoperasian aset dan optimalisasi
aset memiliki kepentingan yang sama terhadap keberhasilan dan kelangsungan hidup
perusahaan. Mengharapkan masukan dari para profesional di bidang reliability dapat
memperpanjang waktu pengambilan keputusan, akan tetapi permasalahan, pembuatan kajian
resiko yang layak, sehingga keputusan final akan mendapatkan keseimbangan yang optimal
antara biaya dan resiko.

Business Driven

Meskipun sebagian besar dari proses dan cara kerja yang diperlukan untuk merakit sebuah
program optimalisasi aset telah tersedia, masih banyak perusahaan yang belum menyadari nilai
sesungguhnya yang dapat diraih. Salah satu alasan adalah kurangnya komunikasi antara para
profesional reliability dengan para manajemen senior.

Banyak dari para profesional dibidang kehandalan tersebut mengalami rasa frustasi, dihantui
pengalaman bahwa kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan dan peningkatan
profitabilitas selalu terancam oleh pengambilan keputusan manajemen yang hanya terfokus pada
pemotongan biaya dalam jangka pendek. Dari sudut pandang manajemen, fokus yang terbatas
pada pencapaian yang bersifat fisik maupun teknologi tetapi tidak mempedulikan kendala-
kendala, prioritas dan biaya yang dikeluarkan, dapat menghambat lancarnya komunikasi.

Para eksekutif dan manajer keungan seringkali beralasan bahwa pendorong utama dilakukannya
pemotongan biaya adalah para konsumen, pemegang saham dan dewan direksi. Di masa lampau,
tingkat marjin profit dan kapasitas produksi yang besar umumnya masih memungkinkan para
reliability engineer untuk hanya mencapai target yang sempit tanpa disiplin yang jelas, atau tidak
perlu menunjukkan hasil yang riil. Dengan mulai berkurangnya baik marjin profit maupun
kapasitas produksi, setiap investasi jangka-panjang untuk memperbaiki produktivitas, teknologi
dan cara kerja harus benar-benar didukung oleh pertimbangan finansial yang meyakinkan. Pada
akhirnya, para reliability engineer harus mulai belajar untuk berbicara dengan persepsi bisnis
guna mampu menterjemahkan berbagai hasil improvement dalam bentuk kaidah finansial yang
kredibel dan mampu menarik minat para eksekutif tersebut – para eksekutif umumnya tidak
dengan mudah menterjemahkan aspek teknis kehandalan menjadi profit!
Optimalisasi aset adalah sebuah proses bisnis. Didalamnya ada aspek pengurangan biaya, nilai
tambah dan profit yang dicapai melalui transformasi yang bersifat visioner dan jelas.
Pemeliharaan dapat dikendalikan, direncanakan atau dioptimalkan guna mendapatkan nilai
tambah yang maksimal. Akan tetapi pemeliharaan tidak bisa ditunda terlalu lama atau bahkan
diabaikan begitu saja, berbagai biaya tambahan akibat penundaan pemeliharaan selalu akan
muncul dimasa depan dan menjadi berlipat ganda dari segi finansial maupun dampak terhadap
produksi. Ibarat pepatah “Pay me now or much more later !”

Pilihannya sudah jelas. Memimpin dengan implementasi optimalisasi aset, atau menunggu
hingga akhirnya “diperiksa” untuk melakukannnya oleh tekanan pasar. Hal ini pernah terjadi
sewaktu tekanan pasar memaksa banyak produsen menerapkan cara kerja manufaktur moderen
seperti Just in Time (JIT) atau Statistical Quality Control (SQC)

Orientasi pada Profit

Optimalisasi aset adalah sebuah proses ringkas atau “lean” yang berorientasikan hasil, tidak
terlalu menitikberatkan pada aktivitas dan kegiatan semata. Pemilihan kesempatan, pembuatan
prioritas dan pengukuran kinerja harus berdasarkan pertimbangan finansial. Prinsip sebagai
profit center, bukan semata cost center, harus menjadi acuan dari keseluruhan proses.
Optimalisasi aset memasukkan dan menggabungkan atribut terbaik dari Six Sigma, Reliability
Centered Maintenance (RCM), Total Productive Maintenance (TPM) dan sebagainya – dirangkai
dan dioptimalkan guna mendapatkan nilai tambah ekonomi yang terbaik dalam kerangka
pencapaian target operasi dan bisnis spesifik.

Manajemen Profit Centered

Munculnya kebutuhan optimalisasi aset yang berbeda dengan sebelumnya, muncul dengan
sangat jelas dihadapan berbagai profesional industri. Manajemen berbasis biaya atau Cost
Centered Management, yaitu metodologi tradisional yang langsung mengkaitkan pemeliharaan
aset dengan budget operasional. Metodologi ini cenderung bersifat kurang fleksibel terhadap
kebutuhan akan perubahan aktivitas atau tugas pemeliharaan (task protective), lebih beresiko dan
mengandung unsur dis-insentif terhadap optimalisasi aset. Kita semua tahu apa akibatnya apabila
pada akhir tahun kita masih memiliki budget yang tersisa. Dalam cost centered management hal
ini akan berarti pengurangan budget tahun berikutnya. Sebaliknya, Manajemen berbasis profit
atau Profit Centered Management yang menjadi pilar optimalisasi aset adalah berorientasikan
hasil dan nilai tambah, mendorong dilakukannya investasi dan dapat menerima penambahan
biaya operasi selama dapat memberikan nilai tambah ekonomis, memperbaiki efisiensi dan
mampu merealisasikan keuntungan dari setiap kesempatan yang muncul. Profit Centered
Management akan ememberikan penghargaan terhadap kesigapan dan inisiatif yang muncul,
serta memiliki adanya rasa memiliki, tanggung jawab dan akuntabilitas. Investasi dan biaya-
biaya tambahan yang muncul harus melalui evaluasi yang menitikberatkan pada hasil dan nilai
pengembalian investasi. Pendekatan Profit Center akan sangat sesuai dalam optimalisasi aset
pada sebuah lingkungan proses atau manufaktur yang kompleks.

Optimalisasi aset terfokus pada profitabilitas dan nilai tambah ekonomis yang dihasilkan selama
umur operasional. Prinsipnya adalah selalu mencari kesempatan improvement, yang diranking
berdasarkan kehandalan, output produksi, kualitas dan efektivitas modal. Mengurangi biaya
dengan melakukan penggantian atau modifikasi terhadap peralatan produksi yang kurang efisien
adalah kesempatan penciptaan nilai tambah yang sering kali terlewatkan. Harus selalu diingat
bahwa peningkatan efisiensi tetap harus diimbangi dengan peningkatan kehandalan. Beberapa
contoh spesifik dari improvement peralatan produksi yang memiliki nilai pengembalian
ekonomis yang menarik adalah :

 Memastikan bahwa kondisi operasi telah d=sesuai dengan spesifikasi desain.

 Memperpanjang masa pakai dengan aplikasi material tahan korosi.
 Mempertimbangkan penggantian peralatan atau sumberdaya yang memiliki nilai
efisiensi lebih tinggi.
 Memasang sealed bearing dan atau bearing isolator untuk mencegah masuknya
kontaminasi kedalam sistem lubrikasi.
 Menghilangkan kerusakan akibat tegangan pipa atau pipe strain yang dapat
menyebabkan distorsi pada casing atau missalignment pada poros peralatan rotasi.
 Self-venting seal housing.

Sebuah fasilitas produksi memiliki program improvement pompa. Program itu

mensyaratkan dilakukannya modifikasi yang dapat meningkatkan kehandalan, pada setiap
pompa yang masuk bengkel untuk diperbaiki.

Terdapat berbagai kesempatan improvement pada setiap jenis industri – semuanya tetap harus di
proritisasi sesuai dengan tingkat pengembalian ekonomisnya.

Sebuah kilang minyak meningkatkan profit hingga sepuluh kali lipat, hanya dengan
memfokuskan berbagai aktivitas berdasarkan kesempatan, bukan biaya.

Dalam konsep optimalisasi aset, defisini pemeliharaan aset bergeser dari hanya mempertahankan
aset agar tetao bisa beroperasi, menjadi optimalisasi kehandalan, memperkuat proses, integritas
sistem dan efektivitas.

Diarahkan untuk mencapai Nilai Tertinggi dalam Kegiatan Operasi/Produksi

Penekanan terhadap nilai pengembalian modal diatas pertimbangan biaya adalah sebuah
komitmen jangka panjang, serta membutuhkan perubahan sudut pandang serta budaya organisasi
yang didorong dari atas-kebawah. Hal ini adalah konsep yang sukar untuk diterapkan dalam
ruang lingkup bisnis yang ‘normal’.
Return on Investmen (ROI) dan Net Present Value (NPV) adalah dua cara konvensional untuk
menghitung nilai relatif dari sebuah proyek dalam rangka penentuan nilai ekonomis maksimum
secara obyektif. Tantangan yang lebih besar adalah membangun mentalitas profit center, dimana
keputusan tindakan pemeliharaan dibuat berdasarkan nilai tambah ekonomis yang dihasilkan.
Pada sebagian besar perusahaan yang telah terlatih untuk berpikir bagaimana caranya menekan
biaya, konsep nilai tambah ekonomis maksimal akan terdengar sangat aneh. Profit Center atau
konsep penurunan biaya sebagai presentanse dari peningkatan jam oeprasi atau output produksi –
misalnya dalam unit MW, Kg, ton, barrel, liter dan sebagainya – adalah sangat berbeda, dan
seringkali akan mengakibatkan peningkatan biaya pemeliharaan. Konsep Profit Center secara
otomatis akan mempertimbangkan berbagai kesempatan guna meningkatkan output produksi,
kualitas dan efisiensi.

Dalam model finansial, keuntungan dari perbaikan cara kerja dan implementasi teknologi
diterjemahkan dalam bahasa finansial, sehingga para pengambil keputusan dapat memahami dan
mau memberi dukungan investasi pada awal implementasi hingga program selesai. Hal ini akan
memastikan tercapainya nilai ekonomis yang maksimal.

Sebuah perusahaan industri terkemuka membuka akses informasi biaya dan pengeluaran secara
lengkap melalui sistem ERP. Hal ini mendorong terciptanya KPI biaya/unit output pada seluruh
fasilitasnya di seluruh dunia. Dari sudut pandang reliability, perusahaan tersebut diminta untuk
melakukan investasi dari sisi biaya, upaya, sumber daya manusia dan teknis serta dana untuk :

 Meningkatkan kinerja safety dan lingkungan

 Meningkatkan produksi akibat perbaikan ketersediaan
 Meningkatkan biaya pemeliharaan
 Memperbaiki efisiensi dan efektivitas secara keseluruhan

Semua hal diatas memiliki dampak positif dan akan menuju pada perusahaan yang lebih
menguntungkan. Induk perusahaan mengumumkan bahwa masing-masing fasilitas yang dapat
mengukur dan melaporkan informasi mengenai efektivitas seperti biaya perunit produksi, berikut
grafik trendingnya, akan memiliki indikator yang sangat baik untuk efektivitas program
improvement.

Keuntungan dari perbaikan manajemen peralatan produksi yang didorong oleh konsep
optimalisasi aset dan diterjemahkan menjadi nilai finansial adalah

 Berkurangnya insiden safety dan kecelakaan kerja, meningkatnya kepatuhan terhadap

regulasi lingkungan
 Meningkatnya penggunaan aset, ketersediaan dan laju produksi
 Meningkatnya kualitas produk
 Konversi yang maksimal antara efektivitas dan biaya yang optimal
  Kerusakan mesin, perbaikan terencana maupun tidak terencana yang minimal
 Berkurangnya biaya O&M melalui konsumsi energi yang lebih efisien

Jelas hilangnya semangat para partisipan, kurangnya dukungan sumber daya dan hasil yang tidak
pasti. Apakah keduaratus analisis yang telah diselesaikan telah mencakup sistem dengan prioritas
resiko tinggi? Atau telah menjawab potensi masalah yang paling mengancam dengan nilai
recovery paling besar? Tidak ada yang tahu. Hal tersebut tidak pernah terpikirkan.

3.2. Strategi Dimulai Dari Desain

Sebuah artikel dimajalah Maintenance Technology edisi tahun 1997 menyebutkan bahwa lebih
dari 60% biaya pemakaian mesin disebabkan oleh kesalahan yang sebetulnya dapat dicegah pada
saat desain, pembelian, instalasi, operasi dan pemeliharaan. Lebih dari 20% biaya pemakaian ini
muncul sejak fasa desain engineering dan kesalahan sewaktu pemasangan/konstruksi, yang
sebenarnya dapat dihindari.

Pada banyak pabrik, spesifikasi desain yang sangat rinci diterapkan pada peralatan yang kritikal,
misal mesin – mesin yang berukuran besar yang tidak ada cadangannya dan peralatan yang
mengakibatkan kerugian besar jika mengalami kerusakan. Oleh karena persyaratan yang cukup
ketat ini, peralatan kritikal biasanya sangat handal. Peralatan seperti ini dirancang dengan
perhatian yang tinggi terhadap detail dan dilakukan survey selama masa pakainya, hasilnya
peralatan kritikal umumnya beroperasi dalam jangka waktu yang panjang tanpa mengalami
masalah. Berdasar Life Cycle Cost, peralatan kritikal bisa lebih murah untuk dipelihara dibanding
peralatan general purpose. Meski jika terjadi kerusakan, biaya perbaikan peralatan biasa adalah
sangat kecil, tetapi populasinya bisa lebih jauh lebih banyak daripada mesin kritikal. Sehingga
mereka bisa mengkonsumsi biaya yang lebih besar. Permasalahan kronis atau yang berulang kali
terjadi, biasanya tidak boleh terjadi pada peralatan kritikal. Tapi masalah kronis terkadang masih
diperbolehkan pada mesin-mesin yang kecil, hanya karena proses desain yang memang sudah
seperti itu. Ketika biaya pemakaian mulai diperiksa hingga tahap yang cukup rinci, akan muncul
bahwa masalah kronis akibat kelelahan desain adalah salah satu kesempatan terbesar untuk
improvement.

Sistem Reliability, Availability and Maintenability atau RAM, termasuk umur kompenen
dan kemudahan untuk dipelihara/diperbaiki, adalah karakteristik inheren yang berasal
dari desain, dan sangat mempengaruhi total biaya kepemilikan (cost of ownership).
Desain yang baik akan dapat menghilangkan atau setidaknya meminimalkan munculnya
masalah, termasuk kemungkinan terjadinya kesalahan operasi. Berbagai kompromi yang
diambil untuk menekan biaya seringkali menimbulkan masalah dikemudian hari yaitu
biaya pemeliharaan yang tinggi atau sukar dioperasikan/diperbaiki. Ketika sebuah
 sistem telah terpasang, tidak ada upaya peningkatan kinerja RAM yang dapat dilakukan
tanpa memakan biaya yang besar.

Persyaratan pengembalian modal kapital meminta fasilitas manufaktur yang baru untuk
dirancang dengan batasan marjin operasi dan redundansi yang kecil. Persyaratan pengembalian
modal kapital meminta pengurangan hingga 50% dari investasi untuk kapasitas yang sama.

Kesalahan Desain Dikenali dan Dieliminasi Selama Aset Beroperasi

Evaluasi tentang kehandalan termasuk estimasi masa pakai handal secara statistik. Ketika cacat
desain dan cacat intrinsik lainnya muncul sewaktu aset beroperasi, upaya-upaya untuk
meningkatkan kehandalan guna memenuhi target produksi dapat terhambat akibat tingginya
biaya yang dibutuhkan. Diperlukan investasi dalam bentuk inspeksi sederhana hingga dalam
bentuk PM, Condition Based dan Pemeliharaan Proaktif terutama untuk peralatan dan sistem
yang kritikal.

Optimalisasi aset mensyaratkan eliminasi pada cacat desain dan juga cacat fabrikasi,
kesalahan konstruksi, pemasangan, operasi dan pemeliharaan yang sebenarnya berasal
dari kelemahan desain. Strategi peningkatan kehandalan harus memasukkan analisa
resiko kehandalan. Hal ini akan sangat berguna untuk memastikan kinerja operasi yang
akan dapat memenuhi harapan masa pakai aset. Persyaratan ini harus masuk dalam
proses desain.

Pemeliharaan dan strategi pendukung lainnya adalah penting, tapi mereka hanya dapat
mempertahankan kehandalan yang memang built-in pada aset tersebut. Fokus hanya pada
pemeliharaan dapat terlalu memakan sumber daya manusia, sedangkan upaya untuk
memperbaiki desain atau kelemahan pada sistem akan lebih efektif dan efisien. Para industri
terkemuka yang dipacu oleh kehandalan menyadari bahwa cacat akibat kesalahan desain dan
instalasi harus dihilangkan. Termasuk komponen harus dimodifikasi atau diganti dengan material
yang lebih baik.

Memperbaiki kesalahan desain adalah salah satu tujuan utama optimalisasi aset. Terdapat banyak
kesempatan untuk mengurangi pengeluaran biaya hingga ribuan dolar hanya dengan eliminasi
kesalahan desain, bahkan pada beberapa tempat, penghematan dapat mencapai jutaan dolar.
Terlalu banyak perusahaan yang menerima adanya kesalahan desain hanya karena mentalitas
“dari dulu sudah seperti ini”.

Pada lebih dari 40 workshop optimalisasi aset yang dilakukan diseluruh dunia sejak
1997, hampir seluruh partisipan menyebutkan berbagai permasalahan yang disebabkan
kesalahan desain yang menjadi perhatian utama mereka.

Maintenance Avoidance/Prevention
Oleh Heinz Bloch
Konsep Maintenance Avoidance / Prevention telah menjadi salah satu komponen kunci dalam
upaya untuk mencapai efektivitas aset yang terbaik. Maintenance Avoidance atau tidak
melakukan pemeliharaan didasari prinsip bahwa sebagian besar kebutuhan pemeliharaan untuk
sebuah peralatan tertentu ditentukan oleh desainnya. Patut dicatat bahwa banyak dari perusahaan
yang tergolong paling menguntungkan menganut konsep ini. Mereka tahu bahwa menghindari
pemeliharaan melalui aplikasi desain yang solid, pola operasi, cara perbaikan dan upgrade yang
bagus, adalah lebih efektif dan lebih murah daripada melakukan pemeliharaan biasa. Pemikiran
ini dimulai saat ide pembangunan pabrik dimulai, dengan memasukkan unsur-unsur
Maintenance Avoidance. Cara ini lebih smart daripada berusaha untuk melakukan optimalisasi
pemeliharaan pada aset yang desainnya tidak optimal.

Perusahaan yang tergolong best practice dan paling menguntungkan memiliki ciri-ciri:

 Mengerti bahwa memilih peralatan dengan spesifikasi yang benar, dibeli dengan proses
yang benar, dipasang dengan baik serta dioperasikan dengan benar adalah sangat masuk
akal dari sisi ekonomis.
 Memandang setiap tindakan pemeliharaan sebagai kesempatan untuk menjadi lebih baik
dari sebelumnya. Mereka mengerti ukuran keberhasilan dari sebuah upgrade dan selalu
melakukan upgrade kapan saja jika cost-justified. Hal ini akan membutuhkan pelatihan
dan pembinaan terus menerus. Dengan kata lain, membutuhkan manajemen dengan
pemikiran jangka panjang.
 Melakukan analisa Root Cause Failure.
 Memiliki toleransi yang kecil terhadap kerusakan yang berulang dan tidak dapat
menerima penjelasan yang tidak masuk akal. Artinya, akuntabilitas benar-benar
ditegakkan.
 Selalu “memetik buah matang yang paling rendah” pada kesempatan pertama. Mereka
yakin bahwa “basic” sudah benar, sebelum melangkah pada pendekatan yang
membutuhkan teknologi tinggi.

Maintenance prevention fokus pada desain awal dan perbaikan desain selama masa pakau mesin,
untuk meningkatkan kehandalan dan mengurangi pemeliharaan.

3.3. Pentingnya Kualitas Pemasangan/Instalasi

Pemasangan yang berkualitas adalah sama pentingnya dengan optimalisasi biaya

pemakaian. Para industriawan terkemuka menerapkan spesifikasi instalasi peralatan yang sangat
rinci, dengan masukkan persiapan pondasi, peralatan base-plate dan grouting, alignment pada
flens pipa dan kopling poros berputar, pembuangan/flushing dan pembersihan pada sistem
pelumasan, pemipaan dan separator.
3.4. Pastikan Pola Operasi yang Benar

32 persen dari pengeluaran pemeliharaan disebabkan oleh kesalahan operasi yang sebetulnya
dapat dihindari (Maintenance Technology, 19997).

Kesalahan operasional yang dapat dihindari termasuk yang disebabkan oleh SOP yang tidak
jelas, tidak umum atau bahkan terlupakan. Banyak sebenarnya potensi permasalahan operasional
yang dapat dihindari dengan modifikasi sederhana. Hal-hal yang sederhana tapi sangat
membantu seperti, menempelkan langkah-langkah startup mesin didekat tombol start dapat
membantu mencegah timbulnya masalah akibat prosedur startup yang jarang dipergunakan.
Membuat lubang ventilasi internal pada seal pompa untuk memastikan bahwa uap tidak akan
terkumpul dan merusak permukaan seal, serta memastikan permukaan kontak yang kering pada
saat startup adalah contoh dari modifikasi yang dapat mencegah kerusakan atau menurunnya
kehandalan saat operasi.

Setelah mengalami sederetan kegagalan, sebuah perusahaan menyadari bahwa

diperlukan prosedur pemanasan sebelum mesin dinyalakan. Hal ini sebenarnya sudah
tertulis pada prosedur operasi, yang sudah tidak pernah dilihat lagi setidaknya sejak
sepuluh tahun yang lalu.

Meningkatkan Efisiensi Operasi

Listrik yang dikonsumsi selama operasi seringkali setara dengan 50 – 80 persen dari total biaya
pemakaian sebuah motor listrik. Dengan waktu MTBF (Mean Time Before Failure) yang cukup
baik, biaya operasi dari sebuah pompa berukuran sedang akan setara dengan empat kali lipat
total biaya pemeliharaan. Jika dilihat dari sudut pandang yang berbeda, perbaikan 5 persen saja
pada efisiensi operasi akan setara dengan pengurangan biaya pemeliharaan hingga 20 persen.
Dengan melihat hal ini, adalah sangat penting untuk mempertahankan efisiensi operasi tertinggi
dengan memastikan mesin beroperasi dekat dengan titik efisiensi terbaik (Best Efficiency Point).

Sebuah pabrik yang memiliki sejumlah besar pompa telah melaporkan penghematan dari biaya
pemeliharaan akibat dari mengubah pola operasi pompa-pompa yang bekerja diluar batas
desainnya atau off-design. Pompa yang bekerja diluar batas desain sangat mungkin memiliki
kehandalan yang rendah akibat adanya turbulensi, kavitasi, resirkulasi, dan tekanan berlebih.

Off-design dapat dipengaruhi oleh kondisi operasi, temperatur, perbedaan tekanan head,
kecepatan dan daya. Kondisi operasi aktual biasanya dapat diketahui melalui instrumentasi.
Biasanya banyak pompa yang beroperasi dekat dengan batas desain, beberapa mungkin sedikit
melenceng, ada juga yang melenceng jauh. Mulai dengan pompa-pompa yang melenceng paling
jauh dari parameter desain. Bagaimana arus listrik yang masuk ke motor dan kecepatan putar
dibandingkan dengan daya pompa sesuai dengan kurva pompa? Lakukan analisa ekonomis
tentang tindakan korektif termasuk kemungkinan penggantian pompa. Banyak perusahaan telah
mendapatkan keuntungan substansial dari proses yang relatif sederhana ini.

3.5. Pentingnya Optimalisasi Pemeliharaan

Optimalisasi pemeliharaan adalah sebuah bagian yang penting dari optimalisasi aset.
Pemeliharaan, perpanjangan umur, tindakan korektif dan perbaikan yang dilakukan pada aset
fisik memiliki persyaratan teknis dan kondisi yang luas. Pemeliharaan harus dapat memberikan
hasil yang berkualitas dan secara bersamaan tetap efektif dengan pemborosan waktu dan upaya
yang minimal. Personil pemeliharaan harus memiliki motivasi, memiliki inisiatif, rasa memiliki
dan komitmen terhadap kualitas dan improvement. Mereka harus fleksibel dan mampu berubah,
seringkali berada dalam kondisi yang membutuhkan tingkat kompetensi, teknik dan kecakapan
yang sangat luas.

Pemeliharaan dapat dilakukan dengan karakteristik sebagai berikut :

 Memiliki basis yang lebar, tetapi tetap fokus

 Memiliki orientasi pada improvement, eliminasi penyebab kerusakan, tidak sekedar
memperbaiki
 Diarahkan untuk meminimalkan biaya akibat mesin tidak handal dan downtime
 Memiliki penekanan budaya organisasi inisiatif, kualitas, rasa memiliki dan
kehandalan

Pemeliharaan harus bersifat antisipatif. Sebuah cacat minor biasanya masih dapat dikendalikan
dan mudah untuk diperbaiki, tapi jika tidak diperhatikan, cacat minor dapat menjadi kerusakan
besar dengan dampak yang mahal misalnya terhadap safety, kualitas, lingkungan. Hal ini adalah
sasaran dari optimalisasi, seperti telah disebutkan sebelumnya, fokus pada pencegahan
kebakaran, minimalkan terjadinya kebakaran.

Dengan mengikuti cara kerja dan rekomendasi yang dicontohkan oleh para industriawan
terkemuka, para manajer pemeliharaan dapat menunjukkan bahwa aktivitas mereka memberi
sumbangan finansial pada profit dan perusahaan. Pemeliharaan yang baik memastikan
tersedianya produk dan jasa berkualitas diserahkan tepat waktu. Cara kerja dan program
pemeliharaan yang dinamis mampu mendukung produk dan jasa perusahaan akan menjadi
pengaruh positif pada kesehatan finansial serta mengamankan masa depan perusahaan. Hal
terbukti benar pada perusahaan-perusahaan yang memperoleh pengakuan dari berbagai standar
seperti Malcolm Baldrige Award, International Standards Organization (ISO), North American
Maintenance Excellence (NAME) Award dan berbagai organisasi internasional yang mengakui
kesempurnaan dalam berbagai aspek bisnis.

Stabilitas, prediktabilitas, keteraturan, efisiensi organisasi, memaksimalkan fungsi perencanaan

dan implementasi program peningkatan kehandalan yang dapat mengurangi kebutuhan
pemeliharaan adalah beberapa karakteristik yang harus muncul ketika dilakukan optimalisasi
pemeliharaan.

Beberapa unsur inti yang harus ada , guna mendapatkan program pemeliharaan yang efektif
antara lain:

 Keseimbangan dari biaya dan niai yang didapat. Biaya awal dan biaya pemakaian
harus dipertimbangkan dengan hati – hati pada setiap tahapan proses.
 Kombinasi dari kehandalan dana analisa ekonomis memastikan kegiatan akan
terfokus pada area dengan nilai dan pengembalian terbesar.
 Setiap kegiatan harus diukur dengan KPI yang tepat. Tanpa pengukuran kinerja,
sasaran tidak mungkin dapat tercapai.
 Memanfaatkan teknologi prediktif jika mungkin, termasuk untuk menentukan interval
pemeliharaan preventif.
 Terapkan metode yang lebih baik untuk mendapatkan efektivitas kerja yang lebih
tinggi.
 Perbaikan desain, teknologi dan metode survey/monitoring harus terus
dipertimbangkan untuk dapat mengelola probabilita dan resiko.
 Bentuk tim aksi yang bersifat lintas fungsi dan multi disiplin untuk mencari dan
menerapkan improvement yang permanen.

Banyak praktisi yang berbicara dalam konteks Maintenance & Reliability – M&R. Barangkali
akan lebih tepat jika urutannya dibalik menjadi Realiability & Maintenance – R&M, untuk
menekankan bahwa peningkatan kehandalan akan menghasilkan pemeliharaan yang lebih sedikit
dan lebih baik.

Program optimalisasi aset termasuk berbagai hal yang memastikan adanya perancangan ulang
pada kegiatan pemeliharaan (lihat bab viii dan xx), dan berbagai masalah yang tidak bisa
dihilangkan sama sekali tetap dapat diperkecil dampaknya. Urut-urutanya juga sangat penting.
Pertama,lakukan pengkajian terhadap desain, kemudian jawab masalah yang menyangkut
mampu-pelihara atau maintainability, terakhir implementasi program untuk eliminasi kerusakan.

Seorang anggota penjaga pantai kanada yang melakukan inspeksi pada sebuah kapal
menemukan sebuah sistem pembersih filter otomatis pembersihan secara manual dan
menghindari potensi bahaya kebakaran jika pembersihan manual terabaikan.(129)

Pada tahun 1986, laporan EPRI (Electric Power Research Institute) menyebutkan bahwa
pemeliharaan berbasis kondisi berpotensi mengurangi biaya pembangkitan diluar bahan bakar
sekitar 5-10 persen, dan mengurangi konsumsi bahan bakar 1-2 persen tiap tahun. Sebuah
perusahaan pembangkit listrik baru-baru ini melaporkan rata-rata penghematan dari 2 juta dollar
per tahun selama tiga tahun terahkir, sebagai hasil dari improvement pada pemeliharaan,
ketersediaan dan heat rate yang dicapai melalui pemeliharan prediktif.
 Perusahaan pembangkitan listrik lainnya melaporkan bahwa pengeluaran untuk
pemeliharaan mencapai 5 persen dari seluruh biaya-biaya non bahan bakar.(7)

Jurnal teknis p/pm technology melaporkan bahwa penghematan dari pemeliharaan prediktif
hanya mewakili sekitar 10 persen dari penghematan hasil sebuah program pemeliharaan jangka
panjang.90 persen penghematan didapat dari peningkatan ketersediaan dan jumlah output
produksi.

Pada perusahaan dimana biaya pemeliharaan melebihi profit tahunan,optomaslisai wajib

dilakukan. Pemeliharaan adalah kompenen inti dan kontributor utama pada keberhasilan sebuah
program optimalisasi aset. Jika dapat dioptimalkan untuk mencapai efektivitas terbaik,
pemeliharaan akan memastikan tersedianya kapasitas produksi yang diperlukan untuk memenuhi
komitmen produksi. Dalam kerangka optimalisasi aset, pemeliharaan dilihat sebagai suatu
investasi untuk mendapatkan keuntungan melalui kepastian kapasitas produksi, peningkatan
produksi, kualitas dan pengurangan biaya operasi. Pemeliharaan yang optimal adalah sangat
penting artinya untuk optimalisasi aset dan meraih profit.

Seperti disebut sebelumnya, banyak para direktur dan eksekutif keuangan yang melihat fungsi
pemeliharaan sebagai biaya yang harus dikeluarkan untuk memperbaiki mesin, struktur dan
bangunan. Hanya sedikit yang memandang pemeliharaan sebagai sebuah profit center yang
memiliki nilai ekonomis. Mereka yang memandang pemeliharaan hanya sebagai biaya
seharusnya bertanya berapakah nilai yang dapat dihasilkan tanpa ada pemeliharaan? Terlalu
sering terjadi peristiwa dimana dana pemeliharaan menjadi yang pertama untuk dikurangi jika
perusahaan dihadapkan oleh kesulitan finansial. Investasi untuk meningkatkan efektivitas,
mengganti peralatan yang tidak efisien serta investasi pada teknologi baru seringkali ditolak
hanya karena pertimbagan biaya.

Sebuah pabrik memiliki pengalaman kerusakan kronis pada sebuah penggerak variable
speed DC. Mereka mencoba mengganti satu unit dengan penggerak variable frequency
AC. Meskipun investasi tersebut kembali hanya dalam waktu sembilan bulan, rencana
penggantian seluruh penggerak variabel ditolak karena prioritas penggunaan modal
untuk kegiatan lain. Jika pabrik tersebut lebih kreatif dan menghubungi bank setempat,
mereka seharusnya telah mendapatkan dana yang dibutuhkan untuk mengganti
penggerak DC tersebut.

Pemeliharaan harus dipandang sebagai sebuah kegiatan yang menghasilkan kapasitas saat ini dan
masa depan. Tanpa pemeliharaan, tidak akan ada kapasitas produksi.(biaya minimal untuk
mempertahankan aset telah dibahas sebelumnya.

Terdapat masalah biaya yang lain. Sebuah pabrik harus mampu beroperasi dengan baik dalam
tingkatan budget pemeliharaan yang memang sesuai dengan kondisi bisnisnya. Masalahnya
terletak pada seberapa besar biaya pemeliharaan yang mampu dikeluarkan oleh sebuah
perusahaan, bukan seberapa banyak yang memang benar-benar diperlukan. Ketika kebutahan
pemeliharaan melampaui kemampuan, harus dibuat program untuk dapat membalik keadaan.
Biaya yang keluarkan sebuah fasilitas produksi seharusnya hanya berselisih beberapa persen saja
dibandingkan dengan para industri benchmark, agar dapat tetap kompetitif.

Terdapat lima tindakan yang harus dilakukan untuk meningkatkan efektivitas pemeliharaan:

1. Implementasi program peningkatan kehandalan dengan prioritas yang jelas guna

mengurangi kebutuhan pemeliharaan. Hal ini adalah satu – satunya cara untuk
mengurangi pengeluaran secara permanen, maksimal dan sustainable.
2. Bentuk dan terapkan proses program Pemeliharaan Prediktif dan Preventif secara
komprehensif. Masukkan proses manajemen kerja, perencanaan dan penjadwalan
pemeliharaan yang efektif.
3. Tuntut tegaknya disiplin organisasi dalam menjalankan proses dan prosedur.
4. Jika SOP tidak dibuat secara tertulis dan dijalankan dengan seksama, termasuk
didalamnya proses untuk identifikasi dan implementasi setiap improvement, maka
kinerja akan menurun secara perlahan.
5. Kembangkan program manajemen pergudangan yang dapat mengoptimalkan stock
level, pembelian, penyimpanan dan pengeluaran barang.

Adalah penting untuk menyadari bahwa dalam proses optimalisasi aset, urutan implementasi
didasarkan pada sebuah proses asesmen yang dapat memberikan prioritas potensi nilai dan
efektivitas berdasarkan kondisi aktual, potensi keuntungan, ketersediaan sumber daya dan
probabilita keberhasilan.

Misalnya jika sebuah proses perencanaan dan penjadwalan telah ada dan dipandang efektif,
memulai inisiatif improvement dengan titik berat perbaikan reliability dapat menghasilkan nilai
terbesar dengan waktu yang lebih singkat. Jika tingkat pemeliharaan reaktif masih terlalu tinggi,
memulai PM dan PDM dapat menjadi tindakan paling efektif guna menciptakan value. Jika data
yang ada atau audit sederhana mengungkap bahwa terdapat banyak kerusakan yang berhubungan
dengan lubrikasi atau program lubrikasi berada dibawah rata-rata, program improvement
lubrikasi harus diterapkan dengan segera.

Jika berbagai sumber daya yang dibutuhkan telah tersedia, beberapa inisiatif improvement dapat
dilakukan secara bersamaan. Tantangan dalam mengelola kegiatan ini memang lebih besar, tapi
hasilnya juga akan lebih cepat dicapai.

Maintenance atau Pemeliharaan – Tanggung Jawab Manajemen yang Utama

Dalam proses optimalisasi aset, pemeliharaan harus berperan penuh dalam pengambilan
keputusan bisnis dan review produktivitas. Berbagai pengalaman dalam pemeliharaan harus
dapat dimasukkan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan seperti misalnya
melakukan modifikasi atau membangun fasilitas baru, inisiatif pengurangan biaya dan berbagai
perusahaan dalam proses manufaktur dan toleransinya. Pemeliharaan tidak bisa bersifat pasif,
hanya menerima apa saja keputusan yang diambil oleh manajemen. Keterlibatan pemeliharaan di
awal proses pengambilan keputusan memastikan bahwa segala permasalahan yang menyangkut
optimalisasi lifetime telah dipertimbangkan guna menghindari munculnya masalah pada
ketersediaan dan operasi, bottleneck dan biaya pemeliharaan yang tinggi.

Para industri terkemuka telah mengintegrasikan fungsi pemeliharaan kedalam setiap tingkatan
review manajemen dan proses pengambilan keputusan. Hal ini memastikan dihasilkannya
keputusan bisnis yang cost-effective berdasarkan masukan yang mewakili seluruh organisasi. Hal
ini penting untuk dapat meramalkan ketersediaan, production throughput, kualitas, biaya
produksi, kecepatan delivery dan dukungan purna jual yang efektif. Jika tidak ada masukan dari
pemeliharaan, biaya produksi bisa jadi lebih besar dari rencana, kehandalan dan kinerja peralatan
produksi mungkin saja lebih rendah dari yang diharapkan, dan pemeliharaan atau perbaikan
dapat berlangsung lebih lama serta lebih mahal dari yang telah diperkirakan sebelumnya. Dan
seringkali pemeliharaan yang disalahkan apabila hal ini terjadi!

Dengan mengintegrasikan optimalisasi aset kedalam proses pengambilan keputusan, berbagai hal
yang merupakan potensi masalah dapat diantisipasi sebelumnya, pertimbangan-pertimbangan
yang menyangkut ketersediaan dan kehandalan dapat dibahas dan dimengerti oleh semua pihak.
Ketika hal ini telah menjadi rutinitas, maka organisasi tersebut dapat dikatakan sedang menuju
efektivitas yang maksimal.

Fungsi Pemeliharaan

Fungsi Pemeliharaan dalam optimalisasi aset digambarkan pada Gambar 3.5. Secara luas,
tindakan pemeliharaan dapat dibagi dua, yaitu : pemeliharaan tidak terencana atau reaktif dan
pemeliharaan terencana. Ukuran best practice pada perusahaan kelas dunia adalah 85 – 90 persen
kegiatan pemeliharaan adalah pemeliharaan terencana (Planned Maintenance).

Planned Maintenance didefinisikan sebagai pekerjaan yang terencana dan dijadwalkan

jauh hari sebelum pekerjaan dimulai – umumnya satu minggu sebelumnya.

Pada gambar 3.5, pemeliharaan korektif dapat berupa planned atau unplanned (darurat,
mengganggu jadwal). Sedangkan pemeliharaan rutin berdasarkan rentang waktu atau Time
Based (PM), pemeliharaan berbasis kondisi (CBM) dan pemeliharaan proaktif selalu bersifat
terencana dan dengan sendirinya akan jauh lebih efektif dari sisi pemanfaatan tenaga kerja.

Pada beberapa perusahaan, pemeliharaan rutin dan CBM dimasukkan dalam kategori
Pemeliharaan Preventif atau PM. Pada handbook ini, istilah PM hanya untuk
pemeliharaan rutin berbasis waktu.
Progress atau kemajuan yang diilustrasikan pada gambar 3.5 dapat dicapai ketika pemeliharaan
dapat bergerak menjauh dari pemeliharaan reaktif menuju pemeliharaan preventif, CBM,
Proaktif maupun Life Extension. Hasil peningkatan efektivitas ketika proses pemeliharaan
bergerak dari reaktif menuju preventif dan CBM

Peningkatan kehandalan adalah tanggung awab bersama dari pemeliharaan dan engineering.
Peningkatan kehandalan memiliki target untuk mengeliminasi kebutuhan pemeliharaan yang
berarti pula biaya tenaga kerja atau material. Pentingnya mengeliminasi pemeliharaan dan
kebutuhan untuk melakukan pekerjaan pada mesin akan ditelaah lebih rinci pada bagian
berikutnya.

Proses Pemeliharaan

Para industri tekemuka menganggap pemeliharaan sebagai bagian integral dari produksi dan
bagian dari proses penciptaan nilai bisnis. Proses pemeliharaan telah terdefinisi dengan baik
seperti diperlihatkan pada gambar 3.6 dan 3.7. Seperti halnya sebuah mobil membutuhkan ban
untuk dapat berjalan, sebuah manufaktur yang efektif dan menguntungkan harus memiliki
program pemeliharaan yang berjalan dengan baik dan efektif pula. Prinsip ini berlaku tidak
hanya untuk pemeliharaan yang menjadi salah satu fungsi dalam operasi manufaktur, tapi juga
untuk proses pemeliharaan yang berdiri sendiri maupun di outsource pada pihak ketiga maupun
kombinasi dari ketiganya.

Mengacu pada gambar 3.6 dan 3.7, setiap pabrik melakukan siklus identifikasi pekerjaan,
perencanaan, penjadwalan dan eksekusi kerja. Pada pabrik yang memiliki kinerja buruk,
keseluruhan siklus bersifat reaktif. Pada pabrik yang masih reaktif ini, proses perencanaan
(tergantung dari suku cadang dan tools yang dibutuhkan) dilakukan oleh supervisor atau teknisi
dengan terburu-buru dan tidak efisien, begitu menerima WO. Teknisi atau supervisor biasanya
bertanggung jawab untuk melakukan pemeriksaan keselamatan kerja dan persiapan pekerjaan
termasuk mempersiapkan material dan suku cadang untuk dapat memulai pekerjaan. Seringkali
teknisi yang sedang bekerja harus ditarik untuk mengerjakan tugas dengan prioritas lebih tinggi
dengan upaya yang besar dan kehilangan waktu akibat proses perpindahan pekerjaan tersebut.
Para supervisor lini secara terus-menerus berusaha dengan sangat keras untuk mengelola
prioritas dan sumber daya manusia guna mempertahankan kinerja produksi. Penjelasan singkat
ini mungkin tidak cukup dalam menggambarkan kekacauan, waktu dan upaya yang terbuang
dalam pemeliharaan reaktif. Dapat dikatakan bahwa pemeliharaan reaktif adalah cara yang amat
sangat tidak efisien dan tidak efektif dalam mempertahankan operasional pabrik. Tidak ada sama
sekali waktu untuk memikirkan improvement, yang bisa membuat hari esok lebih baik dari hari
ini.

Proses Pemeliharaan harus didorong oleh Value

Proses pemeliharaan itu sendiri secara tradisional dipandang dan dikelola sebagai cost-center,
dimana kepatuhan terhadap budget adalah prioritas tertinggi. Semua orang mengerti dan
berusaha menghindari mengelola pemeliharaan dibawah budget yang sudah ditetapkan! Proses
optimalisasi aset mengharuskan pendapat ini untuk diubah, yaitu pemeliharaan dipandang
sebagai profit-center, serta mempersiapkan mentalitas yang mampu mendorong terciptanya
keseimbangan risk & reward untuk dapat memperbaiki efektivitas serta mencapai value
maksimal. Proyek improvement berskala kecil umumnya baru dimulai belakangan jika ada
budget sisa, dalam terminology cost-center. Sedangkan Profit-Center yang terfokus pada
optimalisasi aset disarankan untuk dimulai sedini mungkin untuk memaksimalkan pengembalian
modal.

Penguranga biaya bukanlah hasil dari perintah, tapi hasil dari inisiatif improvement
yang menyeluruh dan terprioritisasi dengan baik, serta dicapai melalui proses yang
disiplin dan lengkap.

Dalam lingkup pemeliharaan, optimalisasi aset membutuhkan bauran dari strategi CBM, PM,
Proaktif dan bahkan run-to-failure yang melalui kajian obyektif. Bauran dan proporsi dari
masing-masing strategi diarahkan untuk mendapatkan nilai pengembalian maksimal untuk
sebuah proses produksi spesifik. CBM umumnya adalah jenis pemeliharaan yang paling
menguntungkan, yang dapat mengurangi kegiatan pemeliharaan dengan aman. PM dilakukan
pada situasi dimana pengalaman sebelumnya atau pertimbangan safety memang membutuhkan
tindakan terjadwal, atau dimana pengukuran kondisi mesin tidak dapat dilakukan dengan akurat,
handal atau terlalu mahal. Pemeliharaan proaktif dilakukan pada saat perancangan dan saat
operasi / perbaikan untuk menekan probabilita atau resiko terulangnya masalah yang sama.
Pemeliharaan Run-to-Failure (RTF – pakai hingga rusak) harus didasarkan pada fakta yang
menunjukkan bahwa strategi ini adalah yang paling efektif, setelah seluruh strategi yang lain
telah dikaji. Strategi RTF tidak boleh menjadi standar apabila tidak ada strategi lainnya yang
diterapkan. Secara umum, prioritisasi profit center diterapkan untuk mencapai bauran dan
kesetimbangan yang maksimal.

Sebuah artikel dari majalah Maintenance Technology yang dikutip diatas serta diringkas pada
gambar 3.4 menyebutkan bahwa 8 persen dari total pengeluaran untuk pemeliharaan disebabkan
adanya kesalahan sewaktu melakukan kegiatan pemeliharaan itu sendiri.

Cara pemeliharaan yang lebih baik mampu menurunkan biaya pemeliharaan antara 20
hingga 40 persen dan meningkatkan OEE 5 sampai 20 persen.

Pentingnya Proses Manajemen Kerja yang Solid dan Efektif

Terdapat banyak sekali software yang tersedia dipasaran, yang dapat membantu kita menerapkan
manajemen pemeliharaan yang solid dan efektif, terutama proses perencanaan dan penjadwalan
kerja atau Planning & Scheduling. Telah banyak artikel, paper atau bahkan konfrensi yang
membahas implementasi optimal mengenai hal ini.

Harus Ada Disiplin Organisasi

Terlalu banyak kita temui di lapangan, work request yang dimulai dengan kata-kata “Penting!
Kerjakan segera!”. Seringkali kita berpendapat jika tanpa ditulis seperti itu, pekerjaan yang kita
minta tidak akan pernah diselesaikan. Cara pandang seperti ini lama-kelamaan hanya akan
memperburuk keadaan.

Langkah pertama untuk mengakhiri budaya reaktif ini adalah dengan menaruh seorang
gatekeeper yang diberi wewenang untuk memisahkan work request yang benar-benar tergolong
emergency dan yang masih bisa ditunda dengan aman untuk kemudian masuk kedalam siklus
proses planning & scheduling. Sang gatekeeper ini haruslah seseorang yang berpengalaman
dengan proses produksi, sehingga tugas yang dihasilkan secara logis akan masuk pada para
scheduler.

Jika program PM dan CBM telah ada sebelumnya, maka tingginya jumlah pekerjaan reaktif
memberikan indikasi bahwa program tersebut tidak berjalan dengan efektif. Harus mulai diambil
tindakan positif untuk mengkaji penyebab reaktif tersebut, mencari tahu mengapa hal tersebut
tidak dapat dihilangkan oleh program PM/CBM, dan membuat tindakan korektifnya.

Review yang periodik terhadap backlog juga berguna untuk dapat menggambarkan status,
prioritas dan umur rata-rata work request. Pekerjaan yang tidak termasuk overhaul yang tidak
juga ditutup oleh sistem setelah satu atau dua bulan bisa jadi memang tidak perlu. Jumlah
backlog yang tinggi dapat bermula dari ketidakefektifan dalam proses planning & scheduling.

Berubah dari Pemeliharaan Reaktif yang bersifat Emergency, Merusak Jadwal

menjadi Pemeliharaan Terencana yang Optimal

Satu sasaran dari optimalisasi aset adalah untuk meminimalkan pemeliharaan reaktif yang
merusak jadwal yang telah dibuat. Para industriawan terkemuka kelas dunia beroperasi dengan
jumlah pemeliharaan reaktif yang kurang dari 15 persen dari total waktu pemeliharaan. Industri
terbaik di dunia memiliki jumlah sekitar 10%. Perusahaan yang paling canggih akan mampu
untuk menjadwalkan hanya 10 – 15 persen jam kerja untuk tugas – tugas yang dapat ditunda,
untuk mempersiapkan jika muncul emergency.

Pekerjaan pemeliharaan yang dilakukan secara reaktif akan cenderung kacau dan sangat tidak
efisien. Mengacu pada gambar 3.7, efektivitas waktu pemeliharaan mesin akan mencapai 50 – 60
persen pada perusahaan kelas dunia. Sedangkan pada perusahaan yang masih sangat reaktif,
efektivitas hanya mencapai 20 persen atau kurang. Hal ini menggambarkan bahwa pabrik
dengan pola pemeliharaan reaktif akan membutuhkan sekitar tiga pekerja, dibandingkan
dengan pabrik kelas dunia yang hanya membutuhkan seorang pekerja untuk sebuah tugas
pemeliharaan yang sama. Karena teknisi pemeliharaan umumnya dibayar dari jumlah jam
kerja, bukan efisiensinya, pabrik yang masih reaktif akan membayar jauh lebih banyak
dibandingkan dengan pabrik world-class. Lebih lagi, perusahaan world class akan memiliki
sistem dan peralatan yang lebih handal (MTBF yang lebih panjang), sehingga lebih sedikit lagi
pekerjaan yang harus dilakukan. Contoh yang singkat ini belum memasukkan biaya tambahan
akibat kualitas produk yang buruk karena terburu-buru mengejar target produksi, kebutuhan suku
cadang dan biaya downtime yang merupakan karakteristik pemeliharaan yang reaktif.

Pada pabrik dengan jumlah pekerjaan pemeliharaan reaktif yang berlebihan, pertanyaannya
adalah bagaimana caranya untuk meningkatkan kinerja menuju best-practice. Pertanyaan ini
tidak bersifat akademis – tidak satupun bisnis manufaktur yang bisa berumur panjang dengan
biaya pemeliharaan yang mencapai dua-tiga kali lipat dari para kompetitornya.

Evolusi menuju Optimalisasi Program Pemeliharaan Preventif (PM) dan Condition

Based Maintenance (CBM)

Pemeliharaan Preventif (PM) dan CBM, atau seringkali disebut juga Pemeliharaan Prediktif
(PdM – Predictive Maintenance), adalah metoda yang telah terbukti berhasil dan harus menjadi
bagian tidak terpisahkan dari program optimalisasi aset. PM memasukkan tugas-tugas
pemeliharaan yang dirancang untuk menghindari terjadinya kerusakan, seperti misalnya inspeksi
visual dan jadwal lubrikasi. CBM bergantung pada pengukuran kondisi mesin tanpa harus
menghentikan operasi mesin (non-intrusive). Pengukuran kondisi ini harus secara akurat
mewakili kondisi mesin dan mampu untuk mengenali kerusakan pada tahap yang paling dini.
Ketika kerusakan dapat dikenali secara dini, umumnya akan mampu dikendalikan atau dikoreksi
dengan biaya yang minimal. Pengukuran CBM mampu untuk mengenali ciri kerusakan spesifik,
komponen mana yang terkena dan perkiraan waktu kapan paling lambat harus diambil tindakan
untuk memperbaikinya. Para industri terkemuka telah mampu memanfaatkan CBM secara sangat
efektif guna menghindari kerusakan parah atau interupsi produksi yang tidak diketahui
sebelumnya.

Telah bertahun-tahun industri secara umum menyadari bahwa berpindah dari pemeliharaan
reaktif menuju CBM memiliki dua keuntungan yaitu peningkatan efektivitas dan pengurangan
biaya.

Grafik yang dikeluarkan oleh EPRI gambar 5.4, dipakai oleh banyak industri untuk menunjukkan
peningkatan ketika pemeliharaan mengalami evolusi dan reaktif, melalui preventif menuju
prodiktif. Gambar 5.4 memperlebar ilustrasi untuk menujukkan perkiraan keuntungan yang dapat
diperoleh dari implementasi program optimalisasi aset yang berorientasi profit center.

Memperpanjang Interval Overhaul dengan Aman

Banyak diantara perusahaan pembangkit listrik yang telah berhasil memperpanjang interval
diantara major overhaul dari empat tahun sekali hingga enam bahkan lebih dari delapan tahun
sekali. Overhaul Kompresor Turbo pada industri kimia telah berhasil diperpanjang dari sekitar
empat tahun sekali hingga delapan tahun lebih. Memperpanjang interval diantara major overhaul
dan memperpendek waktu dilakukannya major overhaul dapat menghasilkan peningkatan hingga
2 persen dari nilai ketersediaan operasi dan pengurangan hingga 30 persen dari biaya
pemeliharaan. Prestasi ini dapat dicapai dengan upaya peningkatan Reliability & Maintainability
digabung dengan pengukuran kondisi mesin yang teratur.

BAB IV

Unsur – Unsur Utama dalam Program Optimalisasi Aset

4.1. Perubahan Menuju Organisasi yang Profit Centered dan Opportunity Driven

Proses dengan sifat profit-oriented menyeimbangkan hasil jangka pendek dan jangka panjang.
Seringkali pemotongan biaya yang memberikan hasil segera, akan memberi nilai NPV yang
negative pada jangka panjang.

Sasaran yang Jelas

Optimalisasi aset adalah bagian integral yang tidak terpisahkan dari proses produksi dan
manufaktur. Proses desain, pembelian, instalasi, operasi, pemeliharaan dan maintainability
adalah bagian dari proses optimalisasi untuk memastikan bahwa kehandalan proses produksi
sejalan dengan sasaran bisnis. Demikian juga assesmen resiko, beserta pengendalian dan
manajemennya juga sangat penting dalam mencapai optimalisasi aset yang sukses.

Proses optimalisasi aset harus dimulai dengan sebuah kalimat yang dapat menggambarkan
sasaran bisnis yang hendak dicapai. Apa saja hasil yang diinginkan oleh para manajer eksekutif?
Apakah peningkatan produksi, peningkatan efektivitas, mengurangi pengeluaran atau gabungan
dari berbagai hal tersebut. Dapat dikatakan jika para manajer tidak dapat menyatakan sasaran
program dengan jelas, termasuk ukuran keberhasilan, meskipun telah memiliki metoda terbaik
dan personil yang tepat, program tersebut tidak akan dapat mencapai sasaran tersebut.
 Sebuah perusahaan besar membuat statement sasaran yang hendak dicapai dalam
optimalisasi kinerja dan pemanfaatan aset sebagai berikut:

 Kendalikan aset, efektifkan pengeluaran – bertindak proaktif, bukan reaktif

 Sesuaikan pengeluaran dengan kebutuhan perusahaan, prioritaskan untuk hal-hal
yang memberi nilai tambah
 Mari menyeragamkan sistem, peralatan dan komponen – kurangi desain dan
rekanan yang berbeda

Contoh diatas tidak dengan spesifik menyatakan hasil yang ingin dicapai, tapi lebih pada apa
yang akan dilakukan. Dalam program optimalisasi aset, para eksekutif harus mendefinisikan
hasil yang ingin dicapai, bisa juga dengan memberi penekanan pada apa saja yang dianggap
penting dalam mencapai tersebut, beserta dengan ukurannya.

Bangun dengan Kekuatan Sendiri

Optimalisasi aset dibangun dari kekuatan sendiri dalam meraih tingkat efektivitas perusahaan
kelas dunia. Berbagai kesempatan improvement dikenali dan disusun berdasarkan skala prioritas
dari sisi resiko dan value. Sasaran bisnis diselaraskan mulai dari strategi bisnis korporat hingga
program peningkatan efektivitas dan training individu. Berbagai ukuran kinerja yang berlapis
dan saling berhubungan dipakai untuk mendorong optimalisasi efektivitas proses bisnis, sistem
dan komponen, serta monitor improvement. Harus ada “garis pandang” yang jelas dari level atas
ke bawah dan sebaliknya, sehingga semua pihak yang terlibat dapat mengetahui seberapa besar
kontribusi mereka dan bagaimana hubungannya terhadap pencapaian sasaran program secara
keseluruhan.

Optimalisasi aset meminta adanya kesempurnaan dalam bidang safety dan lingkungan. Sebuah
fasilitas produksi tidak mungkin memiliki aset yang optimal tanpa memiliki budaya yang
dibutuhkan untuk kesempurnaan dalam bidang safety dan lingkungan.

Kapitalisasi Kesempatan Improvement

Keberhasilan dalam peningkatan efektivitas aset tidak akan bisa dicapai tanpa memperhatikan
ketersediaan, laju produksi, kualitas, biaya dan efektivitas modal secara bersamaan. Adalah
sangat penting untuk dapat mencapai kesetimbangan dari kelima unsur diatas sesuai dengan
kondisi bisnis dan pasar yang berlaku.
 Sebuah perusahaan memberikan perhatian dan seluruh upaya untuk memperbaiki
kualitas, tapi terjadinya penurunan availabilitas mengakibatkan keuntungan dari
perbaikan kualitas tadi menjadi nol.

Mendahulukan hasil jangka pendek dengan mengorbankan kemakmuran jangka panjang adalah
kontra produktif. Terlalu berkonsentrasi hanya pada pemotongan biaya misalkan dengan
mengurangi jumlah karyawan atau program, melakukan outsourcing beberapa bidang pada pihak
ketiga yang lebih murah, dapat mengurangi biaya-tetap dalam jangka panjang. Tetapi hasil yang
dicapai umumnya tidak akan bisa bertahan dalam waktu lama, dapat memunculkan biaya
tersembunyi seperti biaya manajemen dan supervisi. Dimasa depan mungkin pula tambahan
biaya tetap dan biaya variabel ketika berbagai pilihan alternatif makin berkurang, seperti
ungkapan “bayar sekarang atau bayar lebih mahal di esok hari”. Juga kemungkinan hilangnya
knowledge perusahaan akibat terlalu banyak bagian yang di outsource. Tidak dapat dipungkiri
bahwa improvement yang permanen meminta adanya perubahan yang menyeluruh terhadap
nilai-nilai perusahaan, budaya, organisasi, proses dan teknologi, yang dilakukan dalam urutan
yang logis untuk dapat memaksimalkan efektivitas dan penciptaan value.

Sebuah industri yang berinvestasi dalam peningkatan produktivitas ketika kondisi ekonomi
sedang baik, akan memberikan kekuatan yang dibutuhkan ketika kondisi ekonomi melemah.

Partisipasi dari Semua Bidang

Proses optimalisasi aset dapat dibandingkan dengan pertandingan olahraga yang di mainkan pada
sebuah stadion dengan banyak pintu masuk. Penonton dapat masuk melalui banyak pintu untuk
menonton suatu pertandingan, tetapi ketika sudah di dalam stadion hanya ada satu sasaran dan
satu set peraturan yang berlaku. Jadi dari bidang manapun, apakah bidang keuangan, teknologi
informasi, pemeliharaan, operasi, prinsip-prinsip optimalisasi aset yang berlaku untuk semua.
Semua bidang harus menyelaraskan diri untuk menuju sasaran yang sama.

Penyelarasan atau alignment yang dimaksud disini tidak hanya meminta komitmen penuh dari
Produksi dan Pemeliharaan terhadap kemitraan dalam optimalisasi aset, tapi juga adanya
dukungan fungsi engineering dan fungsi lainnya seperti finansial, HRD dan TI. Berbagai diskusi
dalam banyak seminar di seluruh dunia cenderung melihat fungsi-fungsi ini sebagai upaya
pengendali, bukan pendukung dalam melampaui berbagai hambatan dalam menuju sasaran
bisnis.

Implementasi Perusahaan Organisasi

Industri di Amerika Utara umumnya bergerak menuju organisasi “tim” multifungsi dan
desentralisasi. Hal ini berarti lebih memberdayakan manusia, yang tentunya membutuhkan lebih
banyak inisiatif, tanggung jawab dan partisipasi dalam proses pengambilan keputusan guna
mencapai keberhasilan.

Pendekatan “tim” membutuhkan upaya yang terus menerus untuk meningkatkan komunikasi dan
saling pengertian. Sebuah pabrik yang berubah menuju organisasi “tim” harus dapat lebih fokus
pada QC, konsistensi, pemanfaatan tenaga ahli, serta penggunaan peralatan dan suku cadang
yang optimal. Hal ini mirip dengan prinsip kolaborasi dalam konsep TPM (Total Productive
Maintenance) yang telah diterapkan pada banyak industri kelas dunia.

Masalah lainnya yang dihadapi adalah hilangnya Skill dan Knowledge melalui program pensiun
dini, outsourcing, kurangnya upaya peningkatan kemampuan menuntaskan masalah (problem
solving) atau makin sedikitnya program praktek kerja. Umumnya industri menjawab masalah ini
dengan memperbanyak pelatihan di berbagai bidang mulai safety dan kecakapan dasar hingga
team building, komunikasi dan pelatihan teknologi spesifik. Beberapa industri bahkan
membentuk aliansi dengan pihak perguruan tinggi guna memenuhi hal ini.

Telah banyak industri yang menjalankan program menuju optimalisasi kinerja dan pemanfaatan
aset melalui proses yang serupa meski urutan implementasi dan ukuran keberhasilannya bisa saja
berbeda dalam kelompok industri tertentu. Kemiripan ini adalah bukti nyata bahwa dalam
perkembangannya, proses optimalisasi aset telah tumbuh menjadi satu dalam sebuah program
yang nyata. Proses optimalisasi aset ini akan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan
yang mampu mengenali kesempatan dan mampu mewujudkan keuntungannya.

4.2. Basis Proses Optimalisasi Aset Fisik

Ringkasan dari proses optimalisasi aset :

 Dimuali dari desain, pembelian, instalasi hingga tahap operasi dan pemeliharaan.
 Membutuhkan mentalitas hasil akhir yang profit–oriented, bukan cost center
 Menjembatani dan menyelaraskan antara bagian operasi/produksi, pemeliharaan, teknis,
finansial dan fungsi pendukung lainnya.
 Mulai dari kondisi saat ini, dibangun dari kekuatan/kelebihan yang telah dimiliki,
mengkoreksi kelemahan, mengambil keuntungan maksimal dari kesempatan yang ada
guna mencapai value terbesar dalam waktu yang singkat.
 Membutuhkan kehandalan optimal yang dicapai melalui eliminasi sumber kerusakan,
sebagai satu – satunya cara untuk mendapatkan operasi/produksi yang optimal dan
langgeng.
 Merangkai berbagai proses pemeliharaan (PM/PDM/Korektif/RTF) berdasarkan
prioritisasi yang jelas guna mencapai efektivitas terbaik.
  Menyediakan proses, metode dan ukuran kinerja yang dapat mendorong timbulnya
ownership, sehingga memastikan adanya tanggung jawab dalam pencapaian nilai
pengembalian investigasi.
 Meminta adanya proses Continuous Improvement yang langgeng.

Proses
Optimalisasi aset adalah improvement dalam proses bisnis dan mutlak dibutuhkan dukungan,
keselarasan dan kemitraan terutama antara pemeliharaan dan produksi/operasi, serta fungsi –
fungsi pendukung dalam perusahaan sejak awal. Pengalaman telah membuktikan bahwa
improvement hanya ada pada proses atau organisasi pemeliharaan tidak akan berpengaru banyak.
Hubungan yang solid dan konstruktif antara produksi dan pemeliharaan adalah kunci
keberhasilan.

Adalah penting untuk mengulang pengertian bahwa program optimalisasi aset dipacu oleh
berbagai kesempatan akibat kondisi saat ini yang belum ideal, untuk mencapai keuntungan
tertinggi dalam waktu tersingkat. Program optimalisasi aset bukan berupa kegiatan linier yang
selalu dimulai dengan proses-proses yang belum tentu bisa memberikan nilai terbesar
berdasarkan kondisi internal dan kesempatan yang ada.

Proses melingkar ini bukanlah hal yang baru, ini kemungkinan telah dimulai sejak siklus PDCA
Shewhart atau Deming yang dipopulerkan oleh W. Edwards Deming. Siklus PDCA terdiri dari
empat buah aksi: Plan (rencanakan apa yang akan dicapai), Do (Kerjakan apa yang telah
direncanakan), Act (bertindak/lakukan koreksi sesuai hasil yang telah dicapai). Ide ini telah
dipinjam dan dimodifikasi oleh banyak pihak, seperti misalnya DMAIC: Define, Measure,
Analyze, Improve, Control dalam Six Sigma. Ada pula variasi lainnya dalam bentuk konsep
Observe, Analyze, Prioritize, Do, Measure, (result) dan Improve. Bahkan ada pula variasi dari
pihak militer yaitu OODA – Observe, Orient, Do, Adjust. Semuanya menekankan pada proses
berpikir dan membuat rencana sebelum bertindak. Basis dari proses optimalisasi aset
dimasukkan seluruhnya kedalam lima tahapan :

1. Define
2. Plan
3. Do
4. Check
5. Improve

1. Define – Formulasi Strategi

Strategi untuk optimalisasi aset harus dibuat untuk dapat mencapai sasaran bisnis
perusahaan maupun pabrik. Umumnya sasaran bisnis ini berupa peningkatan
availabilitas, pengurangan biaya dan peningkatan efektivitas kapital. Jika tidak memiliki
sasaran yang berupa angka, setidaknya dapat dicantumkan prestasi kinerja kelas dunia
 untuk avalabilitas, biaya dan lain-lain untuk industri yang serupa, yang dapat berfungsi
sebagai sasaran akhir program. Sasaran harus dalam berbentuk angka numerik atau
ukuran kualitatif atau dapat juga batasan waktu tercapainya sasaran tersebut.
Ketika membuat sasaran strategis harus dipertimbangkan pula gap antara kinerja saat ini
dan sasaran yang ingin dicapai. Untuk pabrik yang selama ini menghabiskan lebih dari
3,5% RAV untuk pemeliharaan, sangat kecil kemungkinan untuk mencapai dan
mempertahankan biaya pemeliharaan 2,3% RAV dalam tiga tahun serta meningkatkan
availabilitas 5 - 10%. Adalah lebih baik untuk menentukan sasaran yang dapat dicapai,
tapi cukup ambisius dan menarik guna mendapatkan dukungan dari seluruh stakeholder.

Dalam tahapan ini, ditulis sebuah mission statement yang dapat menggambarkan sasaran
sejelas mungkin. Kemudian disepakati pula prosedur untuk melakukan pengukuran
tentang peningkatan kinerja. Bentuknya dapat berupa model finansial atau ukuran
spesifik lainnya. Keseluruhan hal diatas harus tersusun dalam sebuah rencana bisnis yang
formal. Rencana bisnis ini harus diselesaikan dalam tahapan perencanaan dan
implementasi, guna dapat benar-benar memberikan definisi untuk proses optimalisasi
aset.

Secara umum, strategi dapat menerangkan bagaimana sasaran-sasaran bisnis akan dicapai
peningkatan kehandalan, meminimalkan kerusakan tak terduga. Program-program yang
akan dijalankan berdasarkan strategi ini harus dapat menjangkau lebih dalam area mana
saja yang memiliki kesempatan improvement. Sasaran bisnis dapat pula mencantumkan
contoh seperti misalnya 85% dari total pekerjaan harus terencana, 65% dari total
pekerjaan berasal dari masukan program PM & PDM. Berikut adalah gambaran celah
antara status perusahaan saat ini dengan perusahaan kelas dunia, yang dapat mejadi
pendorong program optimalisasi aset.

Garis pemisah antara tahapan strategi dan perencanaan taktis adalah sangat sempit.
Umumnya, adalah lebih baik untuk tidak memasukkan rincian pelaksanaan terlalu banyak
pada tahapan ini. Serahkan pembuatan rincian ini pada mereka yang akan membuat
rencana aksi taktis. Ini akan membantu menumbuhkan rasa memiliki dan komitmen yang
diperlukan dalam implementasi
.
2. Plan – Kenali, Prioritaskan dan Rencanakan Kesempatan untuk Improvement
Tahapan ini mengubah sasaran strategis menjadi rencana aksi, langkah – langkah pada
tahapan ini adalah :
 Kenali gap atau perbedaan kinerja saat ini dan kinerja yang ingin dicapai melalui
proses optimalisasi aset. Kinerja yang dimaksud termasuk availabilitas, reliabilitas
(MTBF), biaya, efektivitas kerja, efektivitas manajemen, efektivitas material.
 Buatlah sasaran kinerja untuk masing – masing gap
  Buat sasaran awal untuk masing – masing gap. Tentukan besar nilai peningkatan
yang mungkin diraih dari masing – masing perbedaan kinerja, sesuai kontribusi
terhadap tujuan strategis perusahaan.
 Urutkan prioritas kesempatan sesuai dengan potensinya, resiko, waktu dan biaya
yang harus dikeluarkan guna mencapai sasaran kinerja tersebut. Pilih kegiatan
yang secara kumulatif senilai sekitar 120% dari keseluruhan tujuan strategis
perusahaan.

Harus dicatat bahwa proses prioritisasi adalah sangat penting. Secepatnya memulai
kegiatan yang dapat dengan segera memberikan hasil serta menunjukan hasil
finansial adalah sangat penting untuk menciptakan ownership, semangat,
penerimaan dan dukungan yang diperlukan untuk dapat mempertahankan
keberhasilan.

Infrastruktur organisasi yang baru biasanya dibentuk pada saat tahap perencanaan.
Termasuk didalamnya Tim Pengarah, para “champion” dan tim-tim improvement. Dapat
juga dilakukan pelatihan untuk memperkenalkan cara kerja dan teknologi terbaru yang
dapat diterapkan guna mencapai kinerja kelas dunia.

Perencanaan dimulai dengan menilai dan menjabarkan kekuatan sendiri, hambatan yang
ada serta kondisi akhir yang diinginkan secara rinci, termasuk berbagai sasaran antara
guna mencapai improvement jangka panjang. Sasaran antara ini dapat berbentuk
persentase target pengeluaran tahunan terhadap RAV dalam jangka waktu tiga sampai
lima tahun.

Langkah ini dapat dilakukan dengan cara membuat workshop yang diikuti oleh para
manajer dan teknisi dari berbagai bidang – produksi/operasi, pemeliharaan, engineering,
inventory, keungan, IT dan HR. Rencana aksi yang dibuat harus menentukan “champion”
yang diserahi tanggung jawab, sumber daya yang dibutuhkan, pelatihan yang harus
dilakukan serta koordinasi lintas departemen seperti misalnya dengan HRD untuk
fasilitasi pelatihan dan sertifikasi, atau dengan IT untuk mendapatkan akses terhadap
sistem.

Corporations leading the application of the principles of aset optimalization state

that works groups are the biggest motivator and contribution to success – when
the need is understood and accpeted, buy-in, commitment, and ownership follow.

Seringkali workshop akan menyimpulkan bahwa diperlukan perubahan terhadap struktur

organisasi, komunikasi dan pelaporan yang harus dilakukan sebelum proses improvement
dapat dicapai. Bentuk pelatihan untuk operator dan teknisi, serta berbagai bentuk
perubahan organisasi.

3. Do – Implementasi Rencana Aksi

 Rencana aksi dilakukan segera setelah mendapat persetujuan. Implementasi dimulai
dengan menerapkan cara kerja dan teknologi yang lebih baik.Hal ini dapat didahului
dengan pelatihan pada bidang peningkatan kehandalan, bidang perencanaan dan
penjadwalan, lubrikasi, vibrasi dan analisa kegagalan. Implementasi dilakukan melalui
pendekatan tim atau dapat melalui pilot project berskala kecil, sebelum melakukan
program yang lengkap.

Optimalisasi aset akan membutuhkan banyak sekali data untuk dapat mengenali dan
membuat formulasi inisiatif improvement. Banyak perusahaan yang tidak memiliki data
lengkap pada saat dimulainya kegiatan. Dibutuhkan prosedur yang teliti untuk
mengumpulkan data sebagai bagian dari penerapan aksi. Hal ini akan dapat membangun
basis data yang diperlukan untuk dapat mengevaluasi keberhasilan dan kemajuan
program, serta sebagai dasar untuk dapat mengenali tahapan improvement berikutnya.
Pada akhirnya program improvement akan dapat melengkapi sejarahnya sendiri.

4. Check – Mengukur Hasil

Setelah beberapa langkah improvement diterapkan, penting untuk mengukur keberhasilan
secara periodik dan membandingkan kinerja aktual dengan ekspektasi. Apakah kegiatan
improvement benar-benar memberikan hasil uang diharapkan.

Tujuan dari tahapan ini adalah untuk memastikan adanya progress, meningkatkan
ownership, memperoleh dukungan dan semangat yang diperlukan dalam melakukan
kegiatan improvement, mengenali dan mencari solusi untuk setiap halangan dan memulai
memikirkan perubahan rencana aksi jika diperlukan.

Tim yang melakukan implementasi harus memiliki sasaran spesifik dengan ukuran
kinerja (dalam bentuk target angka dan waktu), yang direview setiap bulan sejak program
dimulai. Para supervisor produksi, pemeliharaan dan engineering serta para anggota tim
pengarah harus turut berpatisipasi dalam setiap review meeting. Perwakilan dari HRD
harus turut berpartisipasi jika ada permasalahan yang menyangkut organisasi, budaya
kerja atau masalah HR lainnya yang terlibat dengan proses improvement. Bidang lainnya
seperti Keuangan dan Engineering juga harus terlibat jika ada kegiatan yang overlap
dengan tanggung jawab mereka.

Pada perusahaan besar dengan area yang tersebar, sebaiknya mempertimbangkan untuk
dilakukan meeting dalam lingkup unit masing-masing guna membahas lebih rinci dan
meeting second level yang dilakukan bersama seluruh perwakilan unit dan tim pengarah.
Meeting second level lebih diarahkan pada review terhadap kinerja keseluruhan,
identifikasi potensi hambatan dan berbagai koreksi yang perlu dilakukan untuk menjaga
arah program.
 Partisipasi para Manajer pabrik dan para eksekutif kantor pusat / korporat dapat
menunjukkan adanya komitmen yang kuat yang mendorong tercapainya keberhasilan.

5. Improve – Institutionalize, Refine and Improve Result

Optimalisasi aset harus berupa program yang “hidup”, selalu direview, diperhalus dan
ditingkatkan. Setiap kegiatan yang berhasil akan memunculkan kesempatan untuk adanya
improvement lebih lanjut. Review keseluruhan tetap harus dilakukan setiap enam bulan
atau tergantung dari tingkat perbaikan yang terjadi. Rencana bisnis jangka panjang juga
harus direview setiap tahun dan dilakukan revisi jika perlu.

Dalam jangka waktu yang lebih panjang, improvement harus dapat menjadi sebuah
institusi, dimana hasil improvement dapat dipertahankan secara permanen. Hal ini
membutuhkan waktu lima sampai tujuh tahun untuk sebuah perusahaan guna mencapai
pergeseran budaya yang diperlukan untuk dapat beralih dari modus reaktif menjadi
pemeliharaan terencana yang berbasis kehandalan. Dimana sebagian besar kegiatan
berasal dari tugas-tugas Preventif dan Condition Based.

4.3. Berbagai Hambatan dalam Mencapai Keberhasilan Optimalisasi Aset Fisik

Dalam setiap proses perubahan, beberapa individu dalam perusahaan akan menolak. Nyatanya,
konflik dalam organisasi menjadi lebih sukar untuk diselesaikan daripada masalah teknis.
Beberapa perusahaan menyebutkan bahwa manajemen menengah dan teknisi-teknisi senior
biasanya menjadi yang paling resisten untuk perubahan, dan umumnya memandang perubahan
sebagai sebuah ancaman.

Perusahaan yang telah berhasil mengimplementasikan improvement terhadap proses dan

organisasi, bersifat akomodatif terhadap penolakan. Beberapa karyawan yang produktif dan
berharga, memang pada dasarnya tidak bisa beradaptasi. Teknisi berpengalaman yang terbiasa
bekerja sendiri, mungkin tidak efektif bila berada dalam tim. Mungkin dapat terjadi friksi dan
kompetisi antar karyawan. Sebuah perusahaan yang progresif akan menyikapinya dengan
menambah jam pelatihan, menyesuaikan organisasi jika diperlukan dan mebuat tugas-tugas
khusus untuk memberdayakan individu-individu berpotensi dan loyal pada perusahaan. Akan
tetapi individu yang secara terbuka memilih untuk beroposisi terhadap proses perubahan dan
berusaha untuk mempengaruhi teman – temannya untuk bertahan, harus segera diganti.
Ketidakselarasan yang mereka ciptakan akan dapat membuat proses improvement melenceng
dari jalurnya.

Diskusi yang dilakukan dalam berbagai workshop mengenai optimalisasi aset yang banyak
dilakukan di seluruh dunia sejak 1997 telah memvalidasi proses optimalisasi aset dan mengenali
berbagai hambatan yang harus dihilangkan. Tindakan yang harus dilakukan antara lain :
  Keterlibatan manajemen yang lebih banyak, pengertian dan komitmen total untuk
menghilangkan penyebab ketidakefisienan, kehilangan profit, guna mengambil manfaat
maksimum dari improvement.
 Kesetimbangan optimal antara pemotongan biaya yang bersifat jangka pendek dan resiko
konsekuensi jangka menengah hingga panjang akibat pemeliharaan yang kurang layak
 Manajemen menyadari bahwa pengurangan biaya secara permanen hanya dapat dicapai
melalui program improvement terhadap umur pakai aset dan tidak dapat dicapai hanya
melalui perintah.
 Peningkatan kesadaran akan potensi dan keuntungan dari meningkatkan manfaat dan
efektivitas aset yang dapat dicapai secara simultan dan merupakan syarat penting dari
pengurangan biaya yang sukses.
 Menyadari bahwa inisiatif improvement aset adalah bersifat strategis – jangka menengah
hingga panjang, bukan sekedar proyek jangka pendek yang diperintahkan oleh
manajemen.
 Manajemen, pengendalian organisasi konsisten dengan sasaran pemberdayaan,
ownership, tanggung jawab dan akuntabilitas.
 Kerjasama antara pemeliharaan dan produksi. Fungsi pemeliharaan diperlakukan sebagai
valued partner dalam proses produksi, dengan respek, prestise dan kesetaraan dalam
organisasi. Bukan hanya penyedia jasa belaka
 Berikan atensi pada “soft issues” seperti nilai budaya, perilaku, hubungan antar
karyawan, organisasi dan change management.
 Penerimaan penuh/buy-in terhadap program optimalisasi aset pada semua level
organisasi.
 Apresiasi terhadap pendekatan holistik yang terintegrasi terhadap proses, sistem dan
organisasi.
 Fokus pada berbagai kesempatan yang memiliki nilai lebih sesuai urutan skala prioritas,
bukan hanya pada sebuah area tunggal.
 Implementasi yang inovatif – terarah pada hasil, bukan hanya jenis pekerjaan dan
aktivitas.
 Komunikasi yang baik, penghilangan hambatan institusi maupun organisasi yang
menghalangi kerja tim dan koordinasi.
 Sistem informasi yang solid, mudah diakses, menyediakan informasi yang berguna untuk
secara akurat menemukan deviasi terhadap kinerja dan memberikan skala prioritas
terhadap berbagai kesempatan improvement.
 Perhatian dan upaya yang penuh terhadap Analisa Kegagalan dan tindakan koreksinya.
 Mengelola ekspektasi dari masing – masing individu dari setiap level organisasi.

Program optimalisasi aset memiliki jawaban dari seluruh area diatas, untuk memastikan
dicapainya keberhasilan dalam bentuk peningkatan pemanfaatan aset dan profit. Secara
meyakinkan terus mengejar pencapaian sasaran, dengan menerapkan prinsip-prinsip yang
terdabat dalam handbook ini dengan benar, akan membantuk anda mencapai keberhasilan.