1

Perencanaan SDM (Human Resource

Planning, HRP)
 2
Arti dan Definisi

 HRP adalah proses meramalkan kebutuhan masa depan

SDM organisasi, dan pasokan, jenis orang yang tepat
dalam jumlah yang tepat
 HRP berfokus pada konsep dasar ekonomi atas
permintaan dan penawaran dalam konteks kapasitas SDM
organisasi.
 3
Pentingnya HRP

 Proses HRP yang membantu manajemen organisasi dalam memenuhi

permintaan SDM di masa depan dalam organisasi dengan pasokan
orang yang sesuai dalam jumlah yang sesuai pada waktu dan tempat
yang sesuai.
 Selanjutnya, hanya setelah analisis yang tepat dari persyaratan SDM
barulah proses rekrutmen dan seleksi dapat dimulai oleh manajemen.
 Selain itu, HRP penting untuk berhasil mencapai strategi dan tujuan
organisasi
 Perencanaan SDM kini menjadi Perencanaan SDM Strategis.
Bagaimana HRP Membantu 4
Organisasi
 Manajer SDM mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja daripada terkejut
dengan perubahan acara
 Mencegah bisnis agar tidak jatuh ke dalam perangkap pasar tenaga kerja
yang berubah-ubah.
 Bekerja secara proaktif karena perluasan pasar tenaga kerja tidak selalu
sejalan dengan kebutuhan tenaga kerja organisasi dalam hal pengalaman
profesional, kebutuhan bakat, keterampilan, dll.
 Organisasi dalam fase pertumbuhan mungkin menghadapi tantangan untuk
memenuhi kebutuhan akan serangkaian keterampilan, kompetensi, dan
bakat kritis untuk memenuhi tujuan strategis mereka sehingga mereka dapat
berdiri dengan baik untuk memenuhi kebutuhan SDM
 Mempertimbangkan tujuan organisasi, Perencanaan SDM memungkinkan
identifikasi, pemilihan dan pengembangan bakat atau kompetensi yang
dibutuhkan dalam organisasi.
 Definisi

 Menurut Beach: - “Perencanaan SDM adalah proses

menentukan & mengasumsikan bahwa organisasi akan
memiliki jumlah orang yang memenuhi syarat dan tersedia di
jalur yang tepat, melakukan pekerjaan yang memenuhi
kebutuhan perusahaan & yang memberikan kepuasan bagi
individu yang terlibat
 Menurut Stainer: - “Perencanaan SDM adalah strategi untuk
pergerakan akuisisi & pelestarian SDM organisasi.

5
 6
Tujuan Perencanaan SDM

 Untuk memastikan penggunaan SDM yang saat ini digunakan

secara optimal;
 Untuk menilai atau memperkirakan kebutuhan keterampilan
masa depan dari tujuan keseluruhan organisasi;
 Memberikan tindakan pengendalian untuk memastikan
ketersediaan sumber daya yang diperlukan bila diperlukan;
 Untuk mengontrol aspek biaya SDM;
 Merumuskan kebijakan transfer dan promosi.
 7
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
HRP

 Siklus & Perencanaan Pertumbuhan Organisasi

▪ Tahap embrio - Tidak ada perencanaan personel
▪ Tahap pertumbuhan - peramalan SDM sangat penting
▪ Tahap kedewasaan - Perencanaan lebih formal & kurang fleksibel
▪ Tahap menurun - Perencanaan untuk PHK, penghematan &
pensiunII.
 Ketidakpastian Lingkungan: Perubahan politik, sosial & ekonomi
 Horizon Waktu: Rencana Jangka Pendek & Jangka Panjang
 Jenis & Kualitas Informasi Peramalan: Jenis informasi yang harus
digunakan dalam membuat prakiraan
 8
Proses HRP
 9
Tujuan dan Kebijakan Organisasi

➢ Rencana SDM perlu didasarkan pada Tujuan Organisasi.

➢ Peran HRP adalah membantu keseluruhan tujuan dengan memastikan
ketersediaan dan pemanfaatan SDM.
➢ Dalam mengembangkan tujuan ini, kebijakan khusus perlu dirumuskan untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
➢ Apakah lowongan harus diisi dari dalam atau perekrutan dari luar?
➢ Bagaimana tujuan pelatihan dan pengembangan berhubungan dengan tujuan
HRP?
➢ Kendala yang ditemui dan kebijakan yang diperlukan untuk menangani kendala
ini?
➢ Bagaimana cara memperkaya pekerjaan karyawan?
➢ Haruskah pekerjaan rutin dan membosankan dilanjutkan atau dihilangkan?
➢ Bagaimana cara merampingkan organisasi agar lebih kompetitif?
 10
Peramalan SDM

 Prakiraan Permintaan SDM

 Peramalan permintaan adalah proses memperkirakan jumlah dan
kualitas orang yang dibutuhkan di masa depan.
 Dasar prakiraan harus anggaran tahunan dan rencana perusahaan
jangka panjang, yang diterjemahkan ke dalam tingkat aktivitas untuk
setiap fungsi dan departemen
 Prakiraan Penawaran SDM
 Perkiraan pasokan mengukur jumlah orang yang kemungkinan akan
tersedia dari dalam dan luar organisasi, setelah membuat
kelonggaran untuk ketidakhadiran, pergerakan internal dan promosi,
pemborosan dan perubahan jam dan kondisi kerja lainnya.
 11
Pemrograman dan Implementasi

 Pemrograman SDM: Setelah permintaan dan penawaran personil

diperkirakan, maka lowongan harus diisi pada waktu yang tepat dengan
karyawan yang tepat.
 Implementasi Rencana SDM: Mengubah rencana SDM menjadi tindakan.
Program aksi adalah:
 Pengerahan Seleksi & Penempatan
 Pelatihan dan pengembangan
 Pelatihan ulang & penerapan ulang
 Rencana retensi. Rencana redundansi dan Rencana suksesi
 12
Kontrol dan Evaluasi

➢ Untuk menetapkan prosedur pelaporan

➢ Untuk melaporkan biaya pekerjaan terhadap anggaran dan
tren rasio pemborosan dan pekerjaan
➢ Untuk menentukan dan mengidentifikasi kebutuhan SDM
saat ini dan yang akan datang,
➢ Untuk menemukan dan merekrut sejumlah orang yang
diperlukan. untuk memilih jumlah dan jenis yang tepat
dari orang yang tersedia.
➢ Untuk mempekerjakan dan menempatkan di posisi yang
sesuai dengan kualifikasi mereka,
 13

 untuk memberikan informasi kepada orang-orang yang

dipilih tentang sifat pekerjaan yang ditugaskan kepada
mereka,
 untuk mempromosikan atau mentransfer sesuai kebutuhan
dan kinerja karyawan,
 untuk menunjukkan jika karyawan tidak tertarik atau
kinerjanya tidak sesuai standar,
 untuk diberhentikan jika tidak diperlukan atau kinerjanya di
bawah standar dan tidak menunjukkan harapan perbaikan.
 14
Masalah Perencanaan SDM

 Keterkaitan yang tidak tepat antara perencanaan SDM dan strategi perusahaan
 perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu.
Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan
dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan perusahaan dapat
dicapai.
 Apresiasi yang tidak memadai terhadap manajemen SDM
 Konflik antara rencana jangka pendek dan jangka Panjang
 Tujuan jangka pendek adalah menetapkan prediksi posisi / jabatan dan pekerjaan
yang kosong satu tahun mendatang yang harus diisi, baik jumlah maupun
kualifikasinya di lingkungan sebuah organisasi. Adapun tujuan jangka
panjang adalah untuk mempertahankan dan mengembangkan eksistensi
kompetitifnya
 Sistem informasi SDM yang tidak tepat
 15
Peramalan Permintaan SDM

 Analisis permintaan mengidentifikasi kebutuhan SDM di

masa depan yang diperlukan untuk mempertahankan
misi dan tujuan organisasi.
 Hasil akhir dari analisis permintaan adalah identifikasi
jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam suatu
organisasi dan fungsi penting yang harus dilakukan
karyawan untuk memenuhi tujuan organisasi.
 16
Teknik Kuantitatif untuk Peramalan
Permintaan SDM

 Analisis Tren
▪ Analisis tren memprediksi permintaan tenaga kerja
berdasarkan proyeksi pola hubungan masa lalu selama
beberapa tahun.
▪ Analisis tren mengasumsikan bahwa kebutuhan kerja
organisasi di masa lalu adalah indikasi kebutuhan masa
depan ketika dihubungkan dengan indeks operasional.
 17

 Analisis rasio
 Analisis rasio adalah proses menentukan permintaan sumber daya manusia di
masa depan dengan menghitung rasio antara variabel bisnis tertentu dan
jumlah karyawan yang dibutuhkan perusahaan. Ini terutama membantu Anda
memperkirakan kebutuhan personel yang didorong oleh pertumbuhan
tersebut.
 Asumsikan HR meramalkan permintaan untuk departemen pakaian dari
department store ritel. Pendapatan penjualan kotor untuk tahun lalu adalah
$75.000 dan departemen pakaian saat ini mempekerjakan lima karyawan
tetap; rasionya adalah 75.000:5 atau 15.000:1. Ini berarti bahwa untuk setiap
$15.000 dalam penjualan kotor, departemen membutuhkan satu karyawan.
Jika penjualan diperkirakan akan meningkat sebesar $30.000 di tahun
mendatang, departemen tersebut perlu mempekerjakan dua karyawan teta.
 18

 Analisis regresi
 Analisis regresi adalah teknik statistik yang memprediksi tingkat satu
variabel (variabel "dependen") berdasarkan tingkat variabel lain (variabel
"independen"). Dalam pengaturan kompensasi, misalnya, itu mungkin
hubungan gaji eksekutif dengan ukuran perusahaan atau pendapatan
perusahaan
 Memproyeksikan permintaan masa depan berdasarkan hubungan masa lalu
dengan tingkat angkatan kerja dan faktor dasar yang diasumsikan akan
bergantung pada permintaan.
 Metode Delphi merupakan suatu proses memperoleh kesepakatan
(consensus) dari sekumpulan tenaga ahli (expert). Metode ini berguna untuk
menstrukturkan proses komunikasi kelompok sehingga prosesnya berjalan
efektif sehingga dapat menyelesaikan masalah.
 19
Metode Delphi
 20
Nominal Group Technique

 Merupakan penggabungan antara

konsep teknik brainstorming dengan
Teknik Delphi
 Proses ini melibatkan banyak ahli
(biasanya manajer lini dan
departemen) bertemu tatap muka
untuk membahas posisi yang
dirumuskan secara independen dari
suatu masalah
 21
Scenario Analysis

➢ Analisis skenario memberikan beberapa

perkiraan permintaan SDM di masa depan,
bergantung pada serangkaian asumsi dan
keadaan unik untuk setiap skenario.
➢ Metode ini melibatkan pengenalan
ketidakpastian tentang masa depan. Organisasi
dapat membuat perkiraan SDM yang sesuai,
➢ satu untuk situasi ekonomi yang konstan (misalnya,
pertumbuhan nol),
➢ kedua untuk pertumbuhan ekonomi yang
diantisipasi (misalnya, pertumbuhan lima
persen),dan
➢ ketiga untuk kemungkinan penurunan ekonomi
(misalnya, pengurangan lima persen).
 22
Peramalan Pasokan SDM

 Tujuan mengidentifikasi kebutuhan pasokan SDM di masa

depan adalah untuk menentukan jumlah karyawan di setiap
pekerjaan dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik lainnya.
 Selain itu, peramalan pasokan SDM sangat penting dalam
menentukan karakteristik sumber perekrutan dalam
cakrawala perencanaan yang telah ditentukan untuk
menentukan apakah pasokan SDM di masa depan cukup
untuk memenuhi permintaan SDM di masa depan.
 23
Peramalan Pasokan SDM Eksternal

➢ Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman

tentang pasokan SDM eksternal meliputi:
➢ Pasokan dan permintaan pekerjaan atau keterampilan
➢ Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah
➢ Pola kompensasi berdasarkan pengalaman, pendidikan, atau
pekerjaan
➢ Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah
➢ Prakiraan pertumbuhan atau penurunan ekonomi
➢ Persaingan untuk bakat
➢ Tingkat pertumbuhan industri atau pekerjaan yang diharapkan.
 24
Analisis Pemborosan

 Pemborosan tenaga kerja merupakan elemen dari perputaran tenaga kerja. Ini
termasuk pensiun sukarela, pengunduran diri pensiun normal, kematian dan
pemecatan. Keputusan perekrutan marjinal tanpa analisis pemborosan dapat
menyebabkan ketidakakuratan dalam HRP.
 Apa manfaat marjinal dari mempekerjakan seseorang? Misalnya, jika sebuah
perusahaan memiliki ruang dalam anggarannya untuk karyawan lain dan sedang
mempertimbangkan untuk mempekerjakan orang lain untuk bekerja di pabrik,
analisis marjinal menunjukkan bahwa mempekerjakan orang tersebut memberikan
keuntungan marjinal bersih. Dengan kata lain, kemampuan untuk menghasilkan lebih
banyak produk melebihi kenaikan biaya tenaga kerja
 Metode-Metode Berbeda
 Indeks Perputaran Tenaga Kerja
 Indeks Stabilitas
 Inventori Keterampilan
 25
 Indeks Perputaran Tenaga Kerja
▪ Labor turnover (LTO) atau turnover rate merupakan tingkat perputaran
karyawan dalam sebuah perusahaan yang diukur berdasarkan jumlah
tenaga kerja yang berhenti bekerja dalam periode waktu tertentu. LTO yang
tinggi dapat mengganggu produktivitas perusahaan dan membuat bisnis
tidak berjalan efisien.
▪ Jumlah rata-rata karyawan yang dipekerjakan dalam periode waktu
tertentu ditentukan dengan menjumlahkan karyawan di awal dan akhir dan
kemudian membaginya dengan dua.
 Indeks Perputaran Tenaga Kerja
▪ Perputaran Tenaga Kerja = Jumlah karyawan yang keluar / Rata-rata no. dari
karyawan yang dipekerjakan.
 Indeks Stabilitas
▪ Indeks stabilitas karyawan mengukur tingkat perubahan (atau stabilitas)
dalam tenaga kerja Anda. Oleh karena itu, ini dapat meningkatkan
kemampuan organisasi Anda untuk membuat keputusan yang tepat
seputar perencanaan dan pengembangan tenaga kerja
 26

 LTO bulanan merupakan rasio karyawan yang keluar atau tidak lanjut
bekerja, terhadap rata-rata jumlah karyawan dalam periode waktu
bulanan. Rumus turnover rate bulanan adalah:
 LTO = jumlah karyawan keluar_ x 100
rata-rata jumlah karyawan
 Misalnya jumlah karyawan yang keluar dalam tiga bulan terakhir adalah
10, sementara jumlah rata-rata karyawan periode itu 200 orang, maka
LTO untuk tiga bulan adalah:
 LTO = 10/200 x 100
= 5%
 27
Indeks Stabilitas

 Dua Cara Mengukur Stabilitas: Peran Karyawan dan Tenaga Kerja Total.
 Indeks Stabilitas #1: Indeks stabilitas karyawan pertama berfokus pada
berapa lama karyawan berada dalam peran mereka saat ini. Ukuran ini
sangat kuat karena mendapatkan tingkat pengalaman yang dimiliki karyawan
dengan rangkaian tanggung jawab mereka saat ini.

 Indeks Stabilitas #2: Stabilitas Tenaga Kerja Total

 Indeks ini berfokus pada stabilitas keseluruhan tenaga kerja itu sendiri
dengan melihat berapa lama individu telah berada di perusahaan,
mengabaikan waktu dalam peran saat ini.
 Diagram Pengganti (Replacement 28
Chart)

 Bagan pengganti digunakan untuk

memperkirakan lowongan di pekerjaan
tingkat yang lebih tinggi dan
mengidentifikasi bagaimana pasokan
SDM potensial dapat mengisi lowongan
ini melalui pergerakan internal dari
pekerjaan tingkat yang lebih rendah.
 Bagan pengganti yang komprehensif
akan mencakup informasi mengenai
kemungkinan penggantian untuk
gerakan vertikal atau horizontal.
 Umumnya, bagan pengganti memuat
informasi tentang kinerja karyawan,
kesiapan mengisi jabatan, dan
pendidikan.
 29
Tabel Kepegawaian (Staffing
Tables)

 Tabel kepegawaian memberikan

tampilan grafis yang jelas dari
semua pekerjaan organisasi dan
jumlah karyawan saat ini di setiap
pekerjaan.
 Ini menyajikan pemahaman visual
sederhana tentang tingkat
kepegawaian organisasi dalam
setiap departemen dan organisasi
secara keseluruhan, dalam upaya
untuk membantu memahami
kombinasi karyawan yang
membentuk tenaga kerja internal
organisasi.
 30
Inventarisasi Stok (Stock Taking )

 Menghitung SDM secara kuantitatif / kualitatif, dalam sebuah organisasi.

 Inventarisasi – Internal; SDM
• Profil tenaga kerja (usia, pengalaman, keterampilan, kemampuan)
• Usia, pengalaman, inventaris kualifikasi
• Inventaris keterampilan
• Bagan penggantian personel
• Rencana pelatihan dan pengembangan
• Tinjauan kinerja
 Analisis pekerjaan (keterampilan, pengetahuan, kemampuan apa yang diperlukan)
• Pekerjaan deskripsi
• Audit keterampilan Manajemen Sumber Daya Manusia
 31
Inventori Keterampilan
(Skill Inventory)

 Inventaris keterampilan adalah sistem yang dirancang untuk

menyimpan informasi tentang pengalaman karyawan saat ini,
pendidikan, riwayat kompensasi, dan / atau kemampuan unik.
 Inventaris keterampilan dapat berguna dalam mengungkapkan
keterampilan apa yang segera tersedia dalam organisasi dengan
memberikan gambaran singkat tentang bakat yang ada dalam
suatu organisasi.
 Mengidentifikasi dinamika tenaga kerja saat ini merupakan
langkah penting dalam pengembangan SDM
Inventori Keterampilan 32

1. Data pribadi
2. Keterampilan
3. Kualifikasi khusus
4. Gaji dan riwayat pekerjaan
5. Data perusahaan
6. Kapasitas individu
7. Preferensi khusus individu
 33
Inventori Manajemen

➢ Riwayat pekerjaan
➢ Kekuatan
➢ Kelemahan
➢ Potensi promosi
➢ Tujuan karir
➢ Data pribadi
➢ Jumlah dan jenis karyawan yang diawasi
➢ Total anggaran yang dikelola
➢ Tugas manajemen sebelumnya.
 34
Pemetaan Aliran Tenaga Kerja

 Alat diagnostik SDM yang melibatkan analisis tahapan dan

dinamika tenaga kerja yang dilakukan oleh karyawan yang
umumnya digunakan untuk membuat staf perusahaan lebih
produktif.
 Peta arus tenaga kerja idealnya dimulai dengan memilih area
untuk ditingkatkan.Sebuah tim kemudian dikumpulkan dan
masalah diidentifikasi.
 Solusi curah pendapat tim dan langkah-langkah kemudian
diambil untuk mengembangkan dan menerapkan rencana.
 35
Analisis Markov

 Analisis yang
membantu untuk
memprediksi
pergerakan karyawan
internal dari satu
tahun ke tahun
lainnya dengan
mengidentifikasi
persentase karyawan
yang tetap dalam
pekerjaan mereka,
dipromosikan atau
diturunkan
pangkatnya, mutasi,
dan keluar dari
organisasi
 36
Perencanaan Suksesi

 Perencanaan suksesi
adalah proses jangka
panjang dalam
mempersiapkan
penerus (dipilih dari
kumpulan kandidat
berdasarkan
kompetensi yang
dirasakan) untuk posisi
manajemen atau kritis.
 37
Retensi Karyawan

 Banyak masalah dan

biaya yang cukup
besar untuk
mengidentifikasi,
mewawancarai, dan
mempekerjakan
karyawan yang baik
untuk organisasi Anda.
Jadi
mempertahankannya
juga harus menjadi
prioritas utama
 38
Redundansi

 Pemutusan hubungan kerja karena alasan

bisnis, seperti kondisi ekonomi yang buruk.
 Dapat dilakukan secara paksa atau sukarela
 Dalam kasus redundansi sukarela biasanya
ada insentif yang ditawarkan kepada
karyawan yang keluar, seperti cuti kebun
yang diperpanjang atau paket pesangon
yang lebih berharga.
 Teknik yang umum digunakan adalah Last
In, First Out (LIFO), di mana karyawan
yang baru bergabung dianggap pertama
untuk redundansi.