TUGAS TUTORIAL 2

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

Nama Mata Kuliah : Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM)

Kode Mata Kuliah : EKMA4214
Jumlah sks : 3
Nama Pengembang :
Nama Penelaah :
Status Pengembangan : Revisi
Tahun Pengembangan : 2019
Edisi Ke- : 3

Skor
No Tugas Tutorial
Maksimal
1 Jelaskan apa yang dimaksud sistem rekrutmen internal dan
eksternal? Jelaskan pula keunggulan kedua sistem tersebut. 20
3 Gambar dan jelaskan tiga area perekrutan calon karyawan.
50
4 Jelaskan tiga teori motivasi yang berkaitan dengan kompensasi.
30

1. Jelaskan apa yang dimaksud sistem rekrutmen internal dan eksternal? Jelaskan pula
keunggulan kedua sistem tersebut.

Aspek kritis lain dari strategi perekrutan organisasi adalah keputusan tentang di mana
tempat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja total adalah terbentang
luas di seluruh permukaan bumi. Namun untuk kepentingan praktis sebuah perusahaan
hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total. Metode yang dipilih
organisasi untuk mengkomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan memilih audien
sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerja, tempat di mana
organisasi akan mengisi lowongan pekerjaannya. Contoh, orang yang merespons iklan
pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda dengan orang yang merespons
pengumuman yang tergantung di luar pabrik. Sumber utama tempat organisasi melakukan
perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal.

1) Sumber perekrutan internal Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang
memegang jabatan lain di dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang ada
pada saat ini melalui job posting (Noe, et al., 2007), yaitu proses mengkomunikasikan
informasi tentang lowongan jabatan pada papan buletin perusahaan, publikasi karyawan,
intranet korporat, atau tempat lain di mana organisasi biasa berkomunikasi dengan
karyawan. Para manajer juga dapat mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan
mengisi lowongan. Kebijakan yang menekankan pada promosi dan bahkan perpindahan
secara lateral untuk memperoleh pengalaman karier yang lebih luas dapat memberikan
kepada pelamar suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di perusahaan. Ada
beberapa keuntungan bagi perusahaan menggantungkan diri pada sumber internal.
Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan. Sebaliknya, para
pelamar juga relatif tahu tentang lowongan-lowongan di perusahaan sehingga
meminimalkan harapan-harapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi
lowongan dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu.

2.) Sumber perekrutan eksternal Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan,
namun jika hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai suatu
keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pikiran yang mirip/sama sehingga
kurang mendukung tujuan inovasi. Oleh karena itu organisasi perlu membawa orang dari
luar untuk mendapatkan ide atau cara-cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal
ini biasanya untuk posisi entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi.
Beberapa metode perekrutan secara eksternal meliputi: pelamar langsung dan referrals,
advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan web sites.

Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan dari organisasi,
sedangkan referrals adalah orang yang melamar lowongan karena didorong/dianjurkan oleh
seseorang yang telah bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Menurut hasil survei (Noe,
et al., 2007), sebagian besar (kira-kira sepertiga) karyawan baru yang diangkat melalui
referrals. Kemudian 30 persen melalui lamaran online, di mana setengahnya menggunakan
lamaran langsung lewat websites perusahaan. Salah satu keuntungan dari lamaran langsung
adalah pada derajat tertentu pelamar siap untuk “dijual” di perusahaan. Ini terjadi karena
adanya cukup kecocokan antara pelamar dengan posisi lowongan sehingga meyakinkan
pelamar untuk menyampaikan lamaran kepada perusahaan. Proses ini disebut dengan self
selection, yang dapat meredam tekanan pada proses perekrutan dan sistem seleksi. Bentuk
bantuan dari self selection terjadi bersama-sama dengan referrals. Banyak pencari kerja
meminta kepada teman, saudara, dan/atau kenalan untuk membantu mencarikan
pekerjaan. Penggunaan jaringan sosial ini tidak saja membantu kepada pencari kerja, tetapi
juga mempermudah proses perekrutan bagi pengusaha. Karyawan yang telah bekerja di
perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara seseorang (teman, saudara, atau
kenalan) dengan lowongan yang ada di perusahaan tersebut sehingga dia meyakinkan
kepada seorang tersebut untuk melamarnya. Keuntungan lain dari pelamar langsung dan
referrals ini adalah biayanya lebih murah dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa
perusahaan menawarkan insentif finansial kepada para karyawannya yang berhasil
menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja dengan baik di pekerjaannya (misal,
mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari). Kelemahan utama dari referrals adalah
keterbatasannya menampilkan aspek kesegaran organisasi. Hal ini karena karyawan
cenderung memberikan referensi orang lain yang mirip seperti diri mereka sendiri. Di
samping itu, referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap praktek-praktek yang
menampilkan ketidakadilan (unfair), seperti nepotisme.

Iklan di surat kabar atau majalah ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang
diinginkan dibanding dengan pelamar langsung dan referrals dan juga membutuhkan biaya
yang lebih besar. Namun oleh karena hanya sedikit perusahaan yang dapat mengisi
lowongan pekerjaannya murni dengan pelamar langsung dan referrals, maka mereka perlu
menggunakan iklan. Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan
keefektifan perekrutan melalui iklan. Orang yang mendesain iklan lowongan pekerjaan perlu
menjawab dua pertanyaan (Noe, et al., 2007). Apa yang perlu kami katakan? Dan kepada
siapa kami perlu mengatakan itu?
Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan harus memberi
pembaca cukup informasi untuk mengevaluasi jabatan dan persyaratannya sehingga mereka
dapat membuat keputusan tentang kualifikasi mereka berdasarkan informasi yang memadai.
Menyediakan informasi yang memadai membutuhkan iklan yang panjang, berarti tambahan
biaya. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan evaluasi mengenai tambahan biaya
lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit. Menentukan pihak yang ingin dicapai
melalui pesan iklan dapat membantu pemasang iklan memutuskan di mana tempat untuk
beriklan. Media advertensi lowongan pekerjaan yang paling umum digunakan adalah di
bagian khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al., 2007). Hal ini karena relatif tidak mahal,
menjangkau banyak orang di area geografi tertentu yang saat ini sedang mencari pekerjaan
(atau paling tidak cukup tertarik membaca iklan). Kelemahan pada media ini adalah hanya
mampu menawarkan kepada sedikit target sasaran, karena pada umumnya pembaca iklan
adalah mereka yang cocok untuk mengisi posisi di atasnya atau di bawahnya, sedangkan
orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang membaca iklan lowongan di koran.
Orang-orang seperti itulah termasuk dalam calon yang dapat dibujuk oleh perusahaan
melalui karyawannya yang ada pada saat ini. Selanjutnya menurut Noe, et al., untuk dapat
menjangkau bagian tertentu pasar tenaga kerja, termasuk level keahlian tertentu dan lebih-
lebih mereka yang telah bekerja, perusahaan dapat memasang iklan di jurnal profesional
atau jurnal industri. Atau beberapa perusahaan pasang iklan melalui TV kabel.

Perekrutan elektronik (Internet), telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam
usahanya merekrut calon karyawan yang berbakat. Semakin lama perusahaan juga semakin
selektif dalam penggunaan media untuk perekrutan calon karyawan. Berdasarkan hasil
survei tahun 2001 di Amerika Serikat (Noe, et al., 2007) menunjukkan bahwa electronic job
boards merupakan sumber perekrutan calon karyawan yang paling efektif. Penggunaan
Internet untuk menarik pelamar ini ternyata tidak cukup berhasil bagi perusahaan-
perusahaan kecil atau belum dikenal, karena hanya sedikit orang yang mengunjungi website-
nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu bagi perusahaan-perusahaan tersebut disarankan untuk
menggunakan Website yang memang telah dirancang untuk menarik para pencari kerja,
seperti Monster, HotJobs, atau CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari kerja
menyampaikan lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat mencari database
situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata kunci tertentu. Dengan banyaknya
sumber informasi yang siap tersedia secara online, perusahaan harus memperoleh
pengalaman sumber informasi mana yang cocok dan efektif untuk organisasi tertentu dan
tipe posisi yang akan diisi. Perusahaan mungkin akan mengunjungi situs yang berbeda untuk
mengisi tipe posisi yang berbeda.

Kantor pemerintah, perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke

kantor tenaga kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan baik
secara nasional maupun lokal. Menurut Siagian (1993), salah satu aktivitas kantor
pemerintah adalah membina kerja sama dengan berbagai instansi baik di lingkungan
pemerintah maupun dunia usaha. Bentuk kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga
kerja pemerintah menerima berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan dari berbagai
perusahaan, kemudian menyalurkan berbagai informasi lowongan pekerjaan tersebut
kepada para pencari kerja yang telah terdaftar pada kantor pemerintah tersebut.
Perusahaan dapat melakukan interviu dan/ atau tes kepada para calon untuk melihat sejauh
mana mereka cocok dengan lowongan yang telah ditawarkan perusahaan. Di samping
memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya murah, kantor pemerintah ini
 (terutama di negara maju) dapat menjadi sumber penting untuk memenuhi misi khusus,
seperti keberagaman dan membantu orang-orang cacat fisik.

Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak jauh berbeda
dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah. Umumnya kantor swasta ini
melayani kebutuhan tenaga kerja kerah putih (Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang
ingin memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor swasta ini, baik
yang masih menganggur ataupun yang sudah bekerja. Berbeda dengan kantor pemerintah
yang tidak menarik biaya untuk pemberian layanannya, kantor swasta menarik biaya untuk
penyediaan layanannya. Oleh karena motifnya mencari keuntungan, maka kantor swasta ini
umumnya memberikan layanan lebih profesional, yaitu begitu memperoleh permintaan dari
pelanggan, segera mengambil langkah-langkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di
samping itu, mereka berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang
ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengisi lowongan
yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul memenuhi persyaratan (Siagian, 1993).
Untuk kebutuhan level manajer atau profesional, perusahaan dapat menggunakan jasa
pelayanan yang bernama perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) atau sering
juga disebut dengan head hunters (Noe, et al., 2007), karena mereka menemukan jabatan-
jabatan baru untuk orangorang yang secara eksklusif telah dipekerjakan. Para eksekutif tidak
ingin mengiklankan ketersediaan dirinya karena dapat memantik reaksi negatif dari
perusahaan tempat bekerjanya saat ini. Perusahaan pencari eksekutif bertindak sebagai
penyangga (bemper), yaitu menjaga kerahasiaan antara perusahaan dengan calon eksekutif.

Institut dan universitas Umumnya institut atau universitas memiliki layanan penempatan
tenaga kerja untuk membantu alumninya dalam memperoleh pekerjaan. Interviu on campus
merupakan sumber terpenting merekrut profesional entry level dan lowongan manajerial
(Noe, et al., 2007). Perusahaan cenderung memusatkan perhatiannya pada institut atau
universitas yang memiliki reputasi yang bagus di area di mana mereka butuhkan. Berbagai
cara dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat kehadirannya di kampus, salah
satunya adalah dengan program internship. Contoh, perusahaan Dun & Bradstreet
mendanai program internship untuk mahasiswa MBA kelompok minoritas. Perusahaan D & B
tersebut sering kali mengangkat peserta program internship menjadi karyawan penuh waktu
pada saat mereka lulus (Noe, et al., 2007) . Program internship memberi perusahaan untuk
akses lebih awal kepada pelamar yang potensial dan akses secara langsung kepada
kapabilitas mereka. Cara lain meningkatkan kehadiran perusahaan di kampus adalah melalui
partisipasi dalam pameran kerja universitas. Pameran kerja adalah peristiwa di mana banyak
pengusaha berkumpul dalam waktu yang pendek untuk bertemu dengan sejumlah besar
pelamar pekerjaan potensial. Meskipun pameran kerja dapat dilangsungkan di mana saja,
tetapi kampus dianggap sebagai tempat yang paling ideal karena di situ berkumpul orang-
orang terpelajar yang belum bekerja. Pameran kerja merupakan cara termurah untuk hadir
di kampus. Bahkan dalam acara tersebut dapat dilakukan dialog satu lawan dengan calon
potensial. Dialog tersebut tidak akan mungkin dapat dilakukan melalui media yang tidak
interaktif seperti iklan di surat kabar.

2. Gambar dan jelaskan tiga area perekrutan calon karyawan.

Tiga area perekrutan, yaitu kebijakan-kebijakan personalia, sumber perekrutan, serta
karakteristik dan perilaku perekrut (Noe, et al., 2007). Secara lebih rinci ketiga aspek
tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.

Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second
Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p.153.

Gambar

Tiga Aspek Perekrutan

Aspek-aspek pada Gambar Tiga Aspek Perekrutan memiliki dampak yang berbeda terhadap
organisasi yang melakukan pengangkatan. Pada gambar tersebut dapat dilihat bahwa
kebijakan-kebijakan personalia berpengaruh kepada karakteristik posisi yang akan diisi.
Sumber perekrutan mempengaruhi terhadap jenis pelamar pekerjaan yang akan dijangkau
oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku perekrut akan berpengaruh terhadap
karakteristik baik posisi jabatan maupun pelamar. Dan akhirnya, keputusan pelamar untuk
menerima jabatan yang ditawarkan atau keputusan organisasi membuat penawaran
tergantung pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar.

a. Kebijakan-kebijakan personalia

Kebijakan-kebijakan personalia organisasi merupakan keputusankeputusan dari organisasi

yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan menjalankan manajemen SDM-nya
termasuk bagaimana dia akan mengisi lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan
tersebut mempengaruhi sifat dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia
khususnya yang relevan dengan perekrutan adalah (Noe, et al., 2007):

1) Merekrut karyawan yang sudah ada untuk mengisi lowongan atau mengangkat dari
luar organisasi;

2) Memenuhi atau melampaui tingkat pasaran upah karyawan;

3) Menekankan pada keamanan pekerjaan atau melakukan pemberhentian karyawan

secara benar;

4) Imej organisasi yang dibawa dalam advertensinya.

b. Sumber perekrutan
 Aspek kritis lain dari strategi perekrutan organisasi adalah keputusan tentang di mana
tempat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja total adalah terbentang
luas di seluruh permukaan bumi. Namun untuk kepentingan praktis sebuah perusahaan
hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total. Metode yang dipilih
organisasi untuk mengkomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan memilih audien
sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerja, tempat di mana
organisasi akan mengisi lowongan pekerjaannya. Contoh, orang yang merespons iklan
pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda dengan orang yang merespons
pengumuman yang tergantung di luar pabrik. Sumber utama tempat organisasi melakukan
perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal.

1) Sumber perekrutan internal

2) Sumber perekrutan eksternal

b. Sifat dan Perilaku Perekrut

Menurut Noe, et al. (2007), perekrut mempengaruhi sifat dari lowongan jabatan maupun
pelamar yang dihasilkan. Seringkali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan,
di mana oleh karena perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah pikirannya tentang
apa yang mereka inginkan dari suatu jabatan, lowongan jabatan apa yang harus ditawarkan,
atau kemungkinan mereka menerima jabatan yang ditawarkan. Ini sering kali akibat dari
pengaruh berbagai sumber, seperti teman, artikel majalah/koran, atau dosen-dosen mereka,
bahwa kegiatan perekrutan hanya sekedar tugas dari para perekrut untuk “menjual” mereka
pada lowongan jabatan tertentu. Oleh karena itu, mereka menjadi skeptis terhadap para
perekrut dan pada gilirannya sejumlah pelamar mengabaikan apa yang
dikatakan/diperintahkan oleh perekrut. Berdasarkan penjelasan di atas maka karakteristik
dan perilaku para perekrut memiliki dampak tertentu pada pilihan jabatan para pelamar.

3. Jelaskan tiga teori motivasi yang berkaitan dengan kompensasi?

Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya,
kompensasi untuk masing-masing individu harus dibuat “relatif” dengan kompensasi yang
diterima oleh orang lain. Hal ini, di samping mudah dalam mengendalikannya, juga karena
karyawan sering kali menilai kompensasi yang mereka terima dikaitkan (dibandingkan)
dengan kompensasi yang diterima karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka, pada umumnya
ingin diperlakukan secara adil di dalam pemberian kompensasi. Ada beberapa teori motivasi
berkaitan dengan kompensasi, yaitu teori keadilan, teori pengharapan, dan teori penguatan
(Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002).

1. Teori Keadilan (Equity Theory)

Berbicara mengenai keadilan dalam pemberian kompensasi, kita dapat menggunakan teori
keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan adalah keseimbangan antara
masukan (inputs) yang diberikan seorang ke dalam pekerjaannya dengan keluaran
(outcomes) yang diterima oleh karyawan tersebut dari hasil melaksanakan pekerjaannya
(Fisher, et al., 1990). Faktor-faktor yang termasuk dalam masukan adalah pengalaman,
pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu yang digunakan dalam bekerja. Sedangkan
keluaran meliputi upah, tunjangan, keberhasilan, pengakuan/penghargaan, dan berbagai
bentuk penghargaan lain.

Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002), teori keadilan menyatakan bahwa
karyawan akan menilai hubungan antara outcome yang diperoleh dari pekerjaan/jabatan
yang mereka kerjakan/pegang (seperti upah, kepuasan, pengakuan, dan promosi) dengan
input yang mereka berikan kepada perusahaan (seperti pendidikan, pengalaman, keahlian,
dan usaha). Rasio antara outcome dan input tersebut kemudian dibandingkan dengan rasio
yang sama dari pihak/orang lain (seperti karyawan yang lain atau karyawan pada jabatan
sebelumnya). Jika dari pembandingan rasio tersebut karyawan merasa ada ketidakadilan
negatif (karyawan merasa kurang dihargai), maka akan menghasilkan ketidakpuasan.
Ketidakpuasan tersebut akan memotivasi karyawan untuk menurunkan ketidakadilan
dengan menaikkan outcome atau menurunkan input (secara kognitif atau secara fisik) atau
mengubah perbandingan dengan cara tertentu sehingga rasionya lebih seimbang. Karyawan
yang menginginkan kenaikan outcome, mereka dapat mengajukan kenaikan kompensasi
atau promosi, atau memperoleh pengakuan yang lebih baik. Kemungkinan lain adalah
karyawan memilih menurunkan input dengan menggunakan mekanisme secara kognitif
seperti penurunan grade level keahlian atau jumlah pengalaman, atau tidak bekerja keras.

Berbagai studi menunjukkan karyawan yang percaya bahwa mereka dibayar relatif terlalu
rendah dibanding yang diterima oleh orang lain atau yang seharusnya mereka terima maka
dapat menjadi tidak puas. Ketidakpuasan tersebut dapat menyebabkan mereka mencari
majikan baru, atau menjadi kurang produktif, atau menjadi sering tidak hadir.

Keadilan dibedakan dalam tiga jenis: keadilan internal, eksternal, dan individual (Fisher et al.,
1990). Keadilan internal mengacu pada hubungan antarjabatan/pekerjaan dalam suatu
organisasi. Contoh, pada umumnya karyawan memiliki persepsi bahwa direktur perusahaan
mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur. Wakil direktur memperoleh gaji
lebih besar dibanding manajer pabrik, dan seterusnya. Dalam keadilan internal ini
diasumsikan bahwa, kompensasi berhubungan dengan level pengetahuan, keahlian dan
pengalaman yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan/pekerjaan dengan baik. Oleh
karena itu, suatu hal yang wajar ketika seseorang yang berada pada suatu struktur jabatan
yang tinggi dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan
karyawan yang berada pada level di bawahnya, karena mereka dituntut untuk memiliki
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Dikatakan terdapat keadilan
internal apabila perbedaan upah di antara jabatan di dalam organisasi dianggap fair.
Karyawan, pada umumnya akan membuat pembandingan kompensasi dengan level jabatan
yang lebih rendah, sama, dan lebih tinggi. Hasil pembandingan tersebut akan mempengaruhi
sikap umum karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam organisasi,
kesediaan menerima promosi, kesediaan bekerja sama lintas jabatan, dan komitmen
terhadap organisasi.

Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan antar jabatan/pekerjaan yang

serupa/mirip pada organisasi yang berbeda. Fokusnya pada apakah karyawan pada
organisasi lain tersebut diberi kompensasi yang sama untuk melakukan pekerjaan yang
umumnya relatif sama. Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan pelamar
untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, atau akan mempengaruhi sikap dan
keputusan karyawan tentang apakah akan tetap bekerja dalam organisasi yang
bersangkutan atau pindah ke tempat lain.
Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu dalam jabatan/pekerjaan
yang sama pada organisasi yang sama. Contoh, gaji untuk jabatan sekretaris pada satu
perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan baik secara internal maupun eksternal,
ditentukan (misal) gaji untuk semua sekretaris dalam suatu perusahaan antara
Rp12.000.000,- dan Rp16.000.000,- per bulan. Pada umumnya, yang menjadi masalah pada
keadilan internal adalah menentukan tingkat upah masing-masing sekretaris. Apakah
didasarkan pada senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada senioritas, nilai apa saja
yang menjadi dasar pertimbangan pada setiap penambahan tahun pengabdian. Sebaliknya,
kalau didasarkan pada kinerja bagaimana mengukur kinerja sekretaris tersebut. Bagaimana
menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan kompensasi. Dengan demikian,
persepsi keadilan karyawan merupakan pertimbangan penting baik dalam merancang
maupun mengadministrasikan sistem penghargaan.

2. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)

Teori ini menyatakan bahwa perilaku karyawan merupakan fungsi dari outcome yang
diterima dari pelaksanaan pekerjaan tertentu dan nilai dari outcome tersebut bagi individu
yang bersangkutan. Secara prinsip teori pengharapan ini memiliki tiga konsep kunci, yaitu:
(a) pengharapan outcome-kinerja, (2) nilai/attractiveness, dan (3) pengharapan kinerja-
usaha.

Pertama, pengharapan outcome-kinerja secara sederhana berarti seseorang percaya bahwa

setiap perilaku dikaitkan dengan outcome dan level perilaku yang berbeda-beda dikaitkan
dengan level outcome yang berbeda-beda juga. Kedua, nilai outcome adalah berbeda-beda
antara satu orang dengan orang lain. Untuk outcome tertentu mungkin dinilai sebagai
penghargaan yang sangat tinggi oleh seseorang tetapi dipandang rendah oleh orang lain,
bahkan dipandang sebagai hukuman. Terakhir, pengharapan kinerja-usaha adalah seseorang
bertanya mampukah dia berkinerja dengan baik sesuai dengan level yang ditentukan
sehingga dapat mencapai penghargaan yang dijanjikan. Kalau dia merasa mampu, maka
akan memilih berperilaku yang memiliki kemungkinan tertinggi untuk berhasil agar
mendapatkan penghargaan yang bernilai baginya tersebut.

Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002), ketika perusahaan mendesain sistem
kompensasi dengan menggunakan teori pengharapan maka harus mengikuti beberapa
paduan berikut.

a. Buatlah hubungan yang jelas antara kinerja dengan outcome.

b. Kembangkan sistem penghargaan yang fleksibel yang menyediakan berbagai variasi

outcome yang memiliki potensi menarik.

c. Tentukan penghargaan apa yang dinilai oleh karyawan.

d. Pastikan bahwa karyawan telah dilatih dan memiliki kemampuan untuk melaksanakan
pekerjaan/jabatan dengan sukses.

3. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini menjelaskan perilaku individu sebagai respons terhadap stimulus di suatu
lingkungan. Prinsipnya teori ini menyatakan bahwa perilaku yang diberi penguatan positif
(diberi penghargaan) cenderung untuk diulang pada situasi yang sama dan perilaku yang
diberi hukuman cenderung tidak akan diulang dalam situasi yang serupa. Penghargaan
merupakan penguat positif yang memperkuat hubungan antara situasi dengan perilaku.
Penghargaan tersebut dapat mulai dari yang halus, sehalus tepukan di punggung bawahan
atau seulas senyuman atasan hingga yang nyata kelihatan seperti bonus atas mobil pejabat.

Sekali lagi yang perlu diperhatikan dalam penerapan teori pengharapan dan penguatan ini
adalah penghargaan dikaitkan dengan dorongan berperilaku karyawan, yaitu dengan diberi
penghargaan maka perilaku tersebut akan diulang kembali oleh karyawan. Sebagaimana
dalam teori pengharapan, manajer harus yakin bahwa penghargaan diberikan tepat pada
waktunya ketika perilaku muncul sehingga karyawan tersebut akan (1) mengaitkan antara
perilaku dengan outcome, (2) mengulang perilaku yang diharapkan perusahaan tersebut
pada waktu mendatang.

Sumber : Materi pokok manajemen sumber daya manusia; 1 – 9/ EKMA4214/ 3 sks/ Yun
Iswanto, Adie Yusuf. -- Cet.13; Ed.2 --. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2019.