Mekanika Apa yang Harus Dilakukan dan Bagaimana Melakukannya

Landasan dari semua proyek adalah kerangka proses spesifik yang menghasilkan artefak
manajemen proyek. Melaksanakan iniproses dan memproduksi artefak terkait adalah apa yang saya sebut
mekanisme manajemen proyek. Bagian I membawa Anda melalui pekerjaan yang dilucuti, mur-dan-baut
yang perlu Anda lakukan untuk mengelola proyek apa pun. Ini juga berisi daftar periksa yang bermanfaat
untuk setiap fase proyek untuk membantu Anda tetap di jalur dan mencegah Anda melupakan bagian
penting apa pun. Siap mengelola proyek? Mari kita mulai!

Memulai Proyek Pertama Anda

Memulai proyek bisa sangat melelahkan. Di mana Anda mulai, apa yang sebenarnya Anda
lakukan pertama kali, dan dengan siapa Anda perlu bicara sekarang versus nanti? Ini hanyalah beberapa
pertanyaan yang muncul di benak Anda saat Anda ditugaskan untuk proyek pertama Anda, dan ini bisa
sangat membingungkan. Anda berada di jalur badai dan angin kencang yang berputar-putar itu menarik-
narik rambut Anda, tetapi Anda tahu bahwa Anda berada di ujung tanduk dan itu akan menjadi jauh lebih
buruk sebelum Anda mengetahui apa yang Anda lakukan. . Selamat datang di Fase Inisiasi manajemen
proyek! Ini adalah kehidupan nyata, di mana memulai usaha baru dan rumit dapat membuat Anda gila.
Kabar baiknya adalah sebagian besar waktu yang harus Anda lakukan hanyalah mengambil langkah
pertama dan memulai. Tentang itulah bab ini; mulai.
Beberapa Kata Tentang Pelingkupan Pelingkupan
aktivitas adalah awal dari perencanaan, dan dari situlah semua input perencanaan berasal; itu juga
merupakan pekerjaan utama dari Fase Inisiasi. Di sinilah jadwal tingkat tinggi, anggaran, hasil, dan
sumber daya untuk melaksanakan proyek diidentifikasi. Untuk aktivitas pelingkupan, Anda
mengumpulkan sekelompok ahli materi pelajaran untuk mengevaluasi peluang proyek Anda dan
menghasilkan perkiraan tingkat tinggi untuk apa yang diperlukan untuk melaksanakan proyek dan garis
waktu. Seringkali pekerjaan ini dilakukan oleh tim terpisah dan tim proyek diberikan hasil analisis
pelingkupan untuk memulai upaya perencanaan mereka. Sebelum Anda masuk ke proyek baru Anda,
Anda perlu memahami satu hal: pelingkupan tidak sama dengan perencanaan, dan itu membutuhkan pola
pikir yang sama sekali berbeda. Saat meninjau proyek, Anda perlu meningkatkan pemikiran Anda. Alih-
alih mencoba menyelesaikan persyaratan proyek tertentu, fokuskan pemikiran Anda pada bagian besar
pekerjaan. Misalnya, alih-alih terjebak dalam spesifikasi syarat dan ketentuan yang perlu dimasukkan
dalam perjanjian pengembangan bersama, tangkap saja fakta bahwa Anda memerlukan kontrak itu. Anda
dan tim Anda akan membahas detail kontrak itu nanti; hal penting dalam pelingkupan adalah memahami
kiriman dan paket pekerjaan yang lebih besar sehingga Anda dapat menghasilkan perkiraan pekerjaan
yang realistis. Masuk akal?
Seperti yang Anda harapkan, beberapa organisasi mengikuti proses pelingkupan formal dan yang
lain mengikutinya. Analisis pelingkupan terstruktur bagus; pelingkupan informal itu buruk. Organisasi
yang menggunakan proses pelingkupan terstruktur umumnya lebih matang dalam keseluruhan praktik dan
budaya manajemen proyek mereka. Pelingkupan yang baik melibatkan pemeriksaan sistematis terhadap
lingkungan proyek, penggerak pasar, dan kelayakan teknis di mana keputusan dan kendala proyek
dikembangkan dengan data aktual. Jika Anda bekerja di organisasi seperti itu, maka langkah proses ini
sangat mudah dan Anda mengambil apa yang dihasilkan tim pelingkupan dan langsung membuat
perencanaan. Namun, tidak semua dari kita seberuntung itu, jadi mari kita bicara sedikit tentang cara
menavigasi organisasi yang kurang matang.
Jika organisasi Anda termasuk dalam kamp pelingkupan informal, ada beberapa hal yang harus
diperhatikan. Pertama, kemungkinan beberapa aspek lingkungan proyek akan diabaikan, karena tidak ada
tinjauan sistematis selama kegiatan pelingkupan kuasi. Manajer proyek harus yakin untuk menggunakan
buffer jadwal untuk menangani faktor-faktor yang terlewatkan selama pelingkupan yang dapat muncul
selama eksekusi. Misalnya, di beberapa wilayah cuaca ekstrem mendorong penghentian pekerjaan, dan
jika hal ini tidak diperhitungkan selama pelingkupan, ada kemungkinan besar tanggal penyelesaian yang
diharapkan terlalu agresif untuk dicapai oleh tim proyek. Seorang manajer proyek junior mungkin tidak
mengetahui potensi penundaan pekerjaan karena cuaca ekstrem, jadi jika hal ini terlewatkan dalam
pelingkupan, kemungkinan besar juga akan terlewatkan selama perencanaan. Seorang PM yang cerdas
memasukkan beberapa buffer jadwal untuk menutupi hal-hal yang tidak diketahui yang tidak diketahui ini
yang muncul dari aktivitas pelingkupan yang setengah matang.
Jebakan lain dari pelingkupan informal adalah kecenderungan untuk menetapkan target proyek
berdasarkan perasaan "nyali" versus data nyata. Begini caranya: manajer teknik menegaskan bahwa hanya
perlu 3 bulan untuk merancang pengontrol, jadi itulah perkiraan yang digunakan untuk menentukan
tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan. Masalahnya di sini adalah bahwa manajer itu belum
mendesain apa pun dalam 10 tahun terakhir, dan seluruh lingkungan desain benar-benar berbeda dari apa
yang biasa dia "di masa lalu". Selanjutnya, jika proyek merupakan prioritas tinggi untuk organisasi,
biasanya tanggal proyek yang diharapkan ditetapkan sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan
utama. Inilah targetnya; itu bukan perkiraan sebenarnya dari pekerjaan yang diperlukan untuk
disampaikan, dan itu adalah perbedaan yang sangat penting. Manajer proyek sering merasa bahwa tanggal
semacam ini "diktekan" kepada mereka dan bahwa tim proyek harus "melakukan apa pun" untuk
mencapai tanggal tersebut. Masalah dengan kedua skenario ini tentu saja konten pekerjaan yang
sebenarnya benar-benar diabaikan dalam analisis semu. Ini sebenarnya cukup umum di beberapa bidang,
dan manajer proyek harus waspada terhadap jenis pelingkupan informal ini. Selama Fase Perencanaan,
tim proyek akan memikirkan apa yang diperlukan untuk benar-benar melaksanakan proyek, dan dalam
situasi di mana pelingkupan dilakukan secara informal, manajer proyek perlu mendidik pemangku
kepentingan tentang konten pekerjaan ini saat mereka menegosiasikan tanggal penyelesaian proyek. .
Perhatikan bahwa jika pelingkupan dilakukan secara informal, maka Anda harus mengharapkan untuk
menegosiasikan jadwal proyek selama perencanaan.
Satu jebakan terakhir dari pelingkupan informal adalah bahwa Anda sering melihat motivasi
politik internal yang mendorong analisis pelingkupan. Ketika tujuan proyek ditentukan, perhatian harus
diberikan agar semua pemangku kepentingan sepakat tentang apa yang harus dicapai proyek. Seringkali,
manajer proyek perlu menyatukan semua pihak dan menengahi pemahaman bersama tentang tujuan dan,
pada tingkat tinggi, bagaimana tujuan itu akan dicapai. Sangat penting untuk keberhasilan proyek bahwa
pemahaman bersama ini dikembangkan pada tahap awal proyek ini. Ya, Anda mungkin perlu melakukan
pengaturan level ini beberapa kali sepanjang proyek jika organisasi Anda sangat tidak selaras, tetapi
minimal Anda tidak boleh membuat perencanaan dengan pemutusan besar di antara pemangku
kepentingan utama Anda sehubungan dengan apa yang harus dicapai proyek. Sekarang setelah Anda
memiliki pemahaman yang baik tentang aktivitas pelingkupan, mari kita bahas tentang penentuan jadwal,
anggaran, hasil kerja, dan sumber daya tingkat tinggi untuk melaksanakan proyek; alias mari kita lingkupi
proyek itu!
Mencari Tahu Tujuan Proyek
Jadi apa langkah pertama untuk proyek apa pun dan manajer proyek mana pun, berpengalaman
atau pemula? Ini untuk mencari tahu apa itutujuan dari proyek ini. Sederhana, bukan? Uh huh . . . Ya,
saya pernah ke sana dan ini jelas tidak sederhana, jadi inilah yang Anda lakukan. Anda mulai bertanya
kepada orang-orang, orang-orang penting yang harus mengetahui informasi ini. Orang-orang "penting" itu
adalah pemangku kepentingan Anda, dan kami akan menjelaskan sedikit tentang mereka, jadi untuk saat
ini cari tahu apa menurut mereka tujuan dari proyek ini. Ajukan pertanyaan seperti: " Jadi, Melanie, apa
yang Anda butuhkan untuk disampaikan oleh tim proyek ini?" dan “Apa yang Anda lihat sebagai hasil
dari proyek ini?” Anda tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya: ajukan beberapa pertanyaan
konfirmasi seperti " Oke, jadi Anda membutuhkan kami untuk mengirimkan portal web baru untuk solusi
POS pada akhir Q3, benar?" Tujuannya di sini adalah untuk memahami apa yang menurut para VIP ini
harus dihasilkan atau dicapai oleh proyek tersebut. Saat ini, Anda hanya memerlukan tujuan tersebut, jadi
tetaplah fokus dan jangan terganggu saat pemangku kepentingan Anda mulai beralih ke ruang solusi
ataupenyelaman yang dalam ke dalam strategi eksekusi. Abaikan kebisingan itu untuk saat ini.
Setelah Anda berbicara dengan beberapa orang dan Anda merasa memiliki pegangan tentang apa
yang mereka ingin Anda lakukan, tuliskan. Ya, sungguh, tulis atau ketik tujuan itu. Ada alasan yang
sangat bagus untuk mengambil langkah ini dan ini untuk menguji pemahaman Anda tentang tujuan
proyek. Anda harus dapat menyatakan tujuan dalam satu kalimat ringkas. Jika Anda tidak dapat
mengartikulasikan hal ini dengan jelas, maka Anda belum cukup tahu tentang proyek tersebut; pergi
berbicara dengan lebih banyak orang "penting". Perhatikan pertanyaan konfirmasi di atas; dalam contoh
itu tujuan proyek adalah untuk memberikan portal web untuk mendukung solusi Point Of Sale pada akhir
kuartal fiskal ke-3. Pernyataan singkat ini adalah titik awal dan batu ujian Anda untuk proyek selanjutnya,
jadi masuk akal untuk memulai di sini, bukan?
Mencari Tahu Siapa Pemangku Kepentingan Utama . . . dan Bicaralah dengan Mereka
Sekarang setelah Anda memiliki tujuan proyek, Anda siap untuk mulai mengidentifikasi
pemangku kepentingan tersebut. Untuk saat ini, Anda hanya akan fokus pada yang utama, dan kami akan
kembali menyusun daftar pemangku kepentingan yang lengkap nanti. Ini akan menjadi awal dari rencana
manajemen pemangku kepentingan Anda, jadi inilah saatnya untuk mengambil beberapa data; untuk ini,
saya biasanya menggunakan Excel, tetapi Anda dapat menggunakan aplikasi apa pun yang
mengapungkan perahu Anda. Mulailah dengan membuat daftar orang-orang dalam organisasi Anda yang
peduli dengan proyek ini. Untuk saat ini, fokus saja pada yang paling berpengaruh dan pembuat
keputusan. Tangkap peran setiap orang dan apa yang mereka pedulikan sehubungan dengan proyek.
Sekarang bicaralah dengan masing-masing dan diskusikan apa yang mereka lihat sebagai tujuan proyek
dan apa kriteria keberhasilan proyek. Anda ingin memastikan pemahaman Anda tentang tujuan proyek
dan apa yang dimaksud dengan kesuksesan, dan mulai membangun hubungan kolaboratif dengan para
pemangku kepentingan ini. Ya, ini akan memakan waktu, dan ya, Anda benar-benar harus berbicara
dengan orang-orang ini. Bagian besar dari manajemen proyek, Anda akan menemukan, adalah
membangun hubungan, jadi bahkan jika Anda pikir Anda tahu apa tujuannya, buatlah janji itu dan
mulailah membangun hubungan dengan pemangku kepentingan utama tersebut, karena percayalah, Anda
akan membutuhkan mereka Nanti!
Cari Tahu Kendala Proyek Tingkat Tinggi: Kendala Tiga Kali Lipat
Pada titik ini, Anda harus memiliki tujuan proyek yang solid dan gagasan yang cukup bagus
tentang siapa pemangku kepentingan utama, jadi inilah saatnya untuk mengetahui kendala proyek tingkat
tinggi. Dahulu kala di negeri yang sangat jauh, para manajer proyek beribadah di altar Triple Constraint
yang terhormat. Waktu berlalu, dan kerajaan yaitu PMI menjauh dari konstruksi ini demi ide-ide lain;
namun, sebagian dari kita yang memahat jadwal proyek dengan batu masih mengingat dan menggunakan
Triple Constraint. Triple Constraint adalah konstruksi yang mendefinisikan hubungan jadwal, ruang
lingkup, dan sumber daya proyek. Anggap saja sebagai segitiga, di mana kakinya mewakili sumber daya
yang tersedia, tanggal atau jadwal penyelesaian yang diharapkan, dan ruang lingkup pekerjaan. (Gambar
2-1) Idenya di sini adalah bahwa keutuhan segitiga harus dipertahankan, jadi jika jadwal ditarik masuk,
yaitu jika kaki jadwal segitiga dipersingkat, maka untuk mempertahankan keutuhan segitiga, kaki sumber
daya, kaki ruang lingkup, atau keduanya harus berubah sebagai akibat dari pemendekan kaki jadwal. Ini
bekerja seperti ini: jika Anda ingin menarik jadwal maka Anda perlu menambahkan lebih banyak orang
untuk melakukan pekerjaan (memperpanjang kaki sumber daya) atau mengurangi ruang lingkup
pekerjaan (memperpendek kaki ruang lingkup). Untuk mempertahankan segitiga Anda harus mengganti
salah satu dari dua kaki lainnya jika ingin mempersingkat jadwal
kaki. Itu dia; tidak ada makan siang gratis di sini, kawan. Konstruk ini masih menginformasikan
pemikiran saya ketika saya melihat perubahan pada lingkungan proyek, dan saya menggunakannya secara
teratur untuk membantu mengilustrasikan mengapa tim proyek saya tidak dapat menarik jadwal tanpa
memengaruhi hal lain. Oke, cukup pelajaran sejarahnya; mari kita cari tahu kendala proyek tingkat tinggi!
Jadwal Tingkat Tinggi
Secara umum, hanya ada dua hal yang perlu Anda ketahui sehubungan dengan jadwal proyek pada
titik ini dalam proyek: tanggal akhir yang diharapkan dan hasil kerja sementara yang harus dipenuhi oleh
tim. Bagian ini sebenarnya cukup mudah jika Anda ingat bahwa Anda melakukan analisis ini dari
tampilan proyek yang lebih besar. Tujuannya di sini adalah untuk mengetahui kapan pemangku
kepentingan utama tersebut mengharapkan tim Anda menyelesaikan proyek, dan percayalah, mereka
semua memiliki gagasan yang jelas tentang tanggal yang seharusnya. Apakah tanggalnya realistis atau
tidak adalah masalah lain, dan Anda akan menanganinya selama perencanaan. Pikirkan tanggal ini
sebagai target, BUKAN komitmen; meskipun dapat disajikan sebagai perintah, itu selalu dapat
dinegosiasikan nanti selama Tahap Perencanaan. Salah satu perangkap manajer proyek junior jatuh ke sini
adalah harapan bahwa tanggal ini ditetapkan dan tidak ada ruang gerak untuk kenyataan. Faktanya,
tanggal itu sering ditetapkan untuk alasan bisnis yang sangat bagus, dan oke, untuk beberapa alasan
angan-angan yang tidak terlalu bagus. Namun, bukan berarti hal-hal lain seperti ruang lingkup pekerjaan,
anggaran, dan sumber daya tidak dapat dinegosiasikan. Jadi untuk saat ini, jangan terlalu melilit poros
pada tanggal ini: itu hanya target. Jangan biarkan tim Anda kehilangan fokus atau terganggu oleh tanggal
yang sangat tidak realistis; alih-alih, buat mereka tetap fokus mengumpulkan data untuk memahami
masalah yang perlu mereka selesaikan dengan proyek ini. Sekarang jangan lupa untuk mendiskusikan
hasil sementara tersebut dengan pemangku kepentingan utama Anda juga. Seringkali ada komitmen yang
dibuat, atau ekspektasi yang ditetapkan, untuk materi uji, mock-up, keluaran sampel, hasil uji, dll., kepada
pihak lain. Tanggal komitmen ini perlu dimasukkan ke dalam proses perencanaan tim, jadi Anda harus
mengungkapnya lebih awal. Sama seperti tanggal penyelesaian "target", pertimbangkan tanggal ini
sebagai target di mana tim Anda akan menilai kemampuan mereka untuk mencapai target tersebut selama
perencanaan. Ya, teman-teman, pada tahap proyek ini semua kiriman dan tanggal terkaitnya dapat
dinegosiasikan; triknya adalah menunggu sampai Anda melakukan beberapa perencanaan sebelum
menegosiasikannya kembali. Pada tahap permainan ini, yang Anda miliki hanyalah suara-suara histeris di
kepala Anda yang memberi tahu Anda bahwa tidak mungkin tim dapat mencapai pengiriman tepat waktu.
Ini bukan posisi negosiasi yang kuat untuk Anda. Namun, jika Anda menunggu sebentar hingga beberapa
perencanaan selesai, Anda dapat menawarkan alternatif dengan dampak bisnis berdasarkan data. Setelah
Anda memiliki opsi dan biaya opsi tersebut di saku belakang Anda, Anda dapat menegosiasikan ulang
jadwal, ruang lingkup, dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proyek dari posisi yang
kuat. Oleh karena itu, jangan membakar modal politik Anda dengan mencoba keluar dari tanggal yang
tidak realistis pada tahap ini. Tentu, tidak apa-apa untuk mengungkapkan keraguan tentang kemampuan
tim untuk melakukan keajaiban seperti itu, tetapi pastikan untuk menekankan bahwa tim Anda akan
"mengatasi angka" dan kembali dengan beberapa opsi yang layak untuk dipertimbangkan oleh pemangku
kepentingan utama tersebut. Para pemangku kepentingan itu sangat suka "mempertimbangkan opsi" dan
membuat panggilan prioritas, dan Anda akan memberikan data bagi mereka untuk melakukan hal itu
selama perencanaan, jadi jangan habiskan energi Anda untuk bertengkar dengan orang-orang ini
sekarang: Anda menjadi lebih baik hal yang harus dilakukan, seperti menyelesaikan pekerjaan
pelingkupan.
Lingkup Pekerjaan Tingkat Tinggi
Anda mungkin sudah mengetahui fakta bahwa saat Anda bertemu dengan pemangku kepentingan
utama ini, Anda akan membicarakan lebih dari sekadar tujuan proyek. Faktanya, Anda akan membahas
tujuan ditambah komponen Triple Constraint, jadwal, cakupan, dan sumber daya, jadi sekarang mari kita
uraikan apa yang perlu Anda ketahui sehubungan dengan cakupan pekerjaan tingkat tinggi untuk proyek
tersebut. Anda perlu menentukan fungsionalitas besar yang perlu diberikan oleh proyek. Barang-barang
ini akan menjadi hasil yang paling penting dari perspektif pemangku kepentingan Anda, jadi Anda perlu
meluangkan waktu untuk berbicara tentang bagaimana setiap pemangku kepentingan memandang hasil
proyek dan apa
aspek proyek penting bagi setiap pemangku kepentingan. Ini hanyalah awal dari pengumpulan
persyaratan, dan kemungkinan besar pemangku kepentingan utama ini tidak mengetahui atau secara
khusus tidak peduli dengan detail spesifiknya. Sebaliknya, mereka memberi tahu Anda bahwa mereka
ingin tim Anda mengembangkan portal web tersebut. Kekhususan desain portal tersebut akan
dikembangkan selama pengumpulan persyaratan dalam Tahap Perencanaan. Pada dasarnya Anda ingin
menjawab pertanyaan "apakah lebih besar dari kotak roti atau lebih kecil dari kotak korek api"
sehubungan dengan ruang lingkup pekerjaan. Berhati-hatilah untuk memisahkan hasil dari solusi atau
bagaimana pemangku kepentingan mengharapkan tim untuk melaksanakan proyek. Seringkali, para
pemangku kepentingan utama ini memiliki pendapat yang kuat dalam ruang ini, namun perlu diingat
bahwa hal-hal seperti penggunaan aplikasi perangkat lunak tertentu, metodologi proyek, dan/atau praktik
desain bukanlah ruang lingkup. Tersenyumlah dan angguklah ketika hal-hal ini muncul dan komitlah tim
untuk mengevaluasi ide-ide ini selama perencanaan.
Sumber Daya Tingkat Tinggi
Sekarang kita sampai pada topik rumit tentang sumber daya untuk proyek baru Anda. Di sini Anda
perlu memahami pemangku kepentingan utama mana yang mendanai proyek dan aspek proyek apa yang
didanai masing-masing pemangku kepentingan. Pertanyaan dasarnya adalah: berapa biaya proyek ini?
Percayalah pada saya ketika saya mengatakan bahwa masing-masing pemangku kepentingan ini
memikirkan jumlah dolar dan itu mungkin atau mungkin tidak didasarkan pada realitas anggaran proyek
sebelumnya. Sama seperti mendiskusikan tanggal pengiriman dan ruang lingkup pekerjaan, perlu diingat
bahwa Anda hanya mengumpulkan data pada saat ini, jadi kumpulkan ekspektasi pemangku kepentingan
tersebut dan ketahuilah bahwa Anda mungkin perlu menegosiasikan ulang anggaran setelah tim
mengetahui persyaratan dan strategi eksekusi. Anda juga perlu menyadari fakta bahwa tidak semua biaya
jatuh ke dalam ember keuangan yang sama. Ini khusus untuk setiap perusahaan dan organisasi, jadi
luangkan waktu untuk meninjau anggaran untuk proyek sebelumnya dengan kolega yang berpengalaman
sehingga Anda dapat merasakan apa itu keranjang dan nuansa akuntansi yang perlu Anda waspadai.
Misalnya, biaya perjalanan adalah “gotcha” yang besar bagi banyak tim proyek. Anggaran perjalanan bisa
berasal dari program atau project bucket atau bisa berasal dari struktur pelaporan untuk setiap anggota
tim. Jika proyek Anda akan membutuhkan anggota tim untuk bepergian, terutama ke luar negeri, maka
Anda perlu memahami dari mana uang untuk membayar perjalanan itu berasal dan berapa perkiraan biaya
perjalanan itu. Hal terakhir yang ingin Anda dengar di tengah Fase Eksekusi adalah bahwa seorang
insinyur kritis tidak dapat melakukan perjalanan ke situs pelanggan penting untuk demo karena
departemennya tidak memiliki anggaran perjalanan untuk menutupi biaya. Jangan lupa untuk
mempertimbangkan ukuran dan lokasi tim, karena faktor-faktor ini juga mempengaruhi biaya perjalanan
yang diproyeksikan.
Berbicara tentang ukuran dan lokasi tim, pastikan untuk mendiskusikan kedua faktor ini dengan
pemangku kepentingan utama Anda juga. Apakah sudah diputuskan bahwa tim Polandia akan
mengembangkan infrastruktur cloud sementara tim India mengembangkan perangkat lunaknya?
Bagaimana dengan fasilitas yang dibutuhkan tim Anda? Apakah tim akan bekerja sama dengan biro iklan
sebelumnya di San Francisco? Jika demikian, apakah mereka membutuhkan ruang kantor di sana?
Seringkali, manajer proyek junior menemukan bahwa keputusan semacam ini sudah dibuat sebelum
memulai proyek, jadi Anda perlu memahaminya sebelum pindah ke Fase Perencanaan. Izinkan saya
memberi Anda contoh tentang apa yang saya bicarakan di sini. Suatu kali saya memiliki proyek di mana
diputuskan bahwa tim akan melakukan pengujian daya pada desain baru di salah satu fasilitas perusahaan
di California. Keputusan itu dibuat tanpa saya ikut campur. Sayangnya, lab CA ini terdiri dari satu bangku
kerja yang dipinjam dari lab organisasi lain. Oleh karena itu, rencana proyek kami harus menyertakan
pekerjaan membangun infrastruktur lab untuk mendukung pengujian yang perlu kami lakukan. Jika saya
bertanya kepada pemangku kepentingan utama saya tentang sumber daya dan lokasi tim selama Fase
Inisiasi proyek, saya mungkin dapat mengubah keputusan itu untuk menggunakan lab yang tidak ada.
Sebaliknya, tim saya dan saya harus melakukan pekerjaan ekstra untuk mengakomodasi kejutan kecil ini
nanti dalam proyek. Jadi belajarlah dari kesalahan saya dan pastikan untuk mendiskusikan berapa banyak
anggota tim yang dibutuhkan pemangku kepentingan Anda dan di mana pekerjaan akan dilakukan
sekarang daripada menunggu kejutan yang tidak menyenangkan nanti.
Pertanyaan kunci lain yang perlu Anda tanyakan adalah: apakah tim proyek sudah diidentifikasi?
Dalam organisasi dengan praktik manajemen proyek yang matang, jawabannya biasanya "tidak", namun
pada kenyataannya, penugasan sumber daya ini sering kali terjadi lebih cepat, jadi merupakan ide bagus
untuk memahami siapa yang telah diberi tag untuk mengerjakan proyek pada tahap permainan ini . Jika
tim proyek belum ditetapkan, Anda memiliki kesempatan untuk mempengaruhi siapa yang akan dipilih.
Tanyakan pada diri sendiri siapa yang Anda inginkan dalam tim berdasarkan keterampilan yang menurut
Anda akan Anda perlukan, keahlian teknis, kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan tim, dll.
Pertimbangkan juga calon anggota tim yang tidak ingin Anda tambahkan ke tim. Tidak ada salahnya
untuk melobi anggota tim kunci tersebut lebih awal, jadi jangan lewatkan kesempatan untuk
melakukannya sebelum sumber daya ditetapkan. Praktik terbaiknya adalah menunggu hingga Fase
Perencanaan untuk menarik tim bersama setelah Anda mengidentifikasi rangkaian keterampilan yang
diperlukan untuk melaksanakan proyek, tetapi pada kenyataannya sebagian besar tim sudah ditugaskan ke
proyek sebelum Fase Perencanaan dimulai.
Cari Tahu Pemainnya
Pada titik ini dalam pekerjaan Anda, Anda mungkin telah membuat beberapa tambahan pada
daftar pemangku kepentingan utama Anda, jadi inilah saatnya untuk membuat alat manajemen pemangku
kepentingan. Idenya di sini adalah membuat daftar orang-orang yang memiliki minat pada proyek Anda.
Anda akan menggunakan daftar ini nanti dalam perencanaan, dan ini akan menjadi salah satu alat paling
berguna yang Anda kembangkan untuk mengelola proyek Anda, jadi investasikan waktu sekarang untuk
menyusun daftar pemain. Anda dapat menggunakan aplikasi perangkat lunak apa pun yang Anda suka,
dan saya cenderung beralih antara spreadsheet dan peta pikiran bergantung pada alat yang saya gunakan
untuk mengelola proyek.
Untuk memulai, buatlah daftar semua orang yang terlibat, dipengaruhi oleh, atau dipengaruhi oleh
proyek Anda. Siapa yang punya "kulit dalam game"? Siapa pelanggan dan mitra Anda? Siapa
kemungkinan penyabot proyek? Ini harus menjadi daftar panjang, dan akan bertambah seiring
perkembangan proyek. Untuk setiap orang, tangkap organisasi mereka, peran mereka sehubungan dengan
proyek, lokasi dan zona waktu mereka, serta informasi kontak mereka. Semua orang ini adalah pemangku
kepentingan Anda, karena pada tingkat tertentu mereka dapat memengaruhi arah proyek. Selama Tahap
Perencanaan, Anda akan menggunakan daftar ini untuk mengembangkan rencana komunikasi proyek
Anda, jadi ya, pastikan untuk mencatat info lokasi dan zona waktu saat Anda sudah mencari struktur
pelaporan dan peran pekerjaan.
Sekarang setelah Anda memiliki daftar pemangku kepentingan yang solid, inilah saatnya untuk
menyempurnakannya dan mengidentifikasi pemangku kepentingan proyek utama. Di sini Anda ingin
mengidentifikasi orang-orang yang merupakan pembuat keputusan, pemilik anggaran, pemain yang
sangat berpengaruh, pemberi persetujuan proyek, dll.: pada dasarnya orang-orang yang dapat menutup
atau menggagalkan proyek sepenuhnya. Ini adalah pemangku kepentingan utama Anda, dan selama
perencanaan Anda juga akan mengembangkan rencana pengelolaan pemangku kepentingan.
Membangun Piagam Proyek
Sekarang setelah Anda bertemu dengan pemangku kepentingan utama dan memiliki gagasan yang
cukup bagus tentang tujuan proyek dan batasan proyek tingkat tinggi, inilah saatnya untuk membuat
piagam proyek. Piagam adalah dokumen yang pada dasarnya menangkap informasi yang telah Anda
kumpulkan secara informal. Ada dua kubu dalam hal pentingnya dan kepemilikan piagam proyek, jadi
izinkan saya menjelaskannya. Kamp pertama adalah Project Management Institute (PMI), organisasi yang
mengatur profesi manajemen proyek. PMI mengelola serangkaian praktik terbaik yang terdokumentasi
untuk mengelola proyek dan program yang disebut Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK)
yang tersedia untuk dibeli (nonanggota) atau diunduh (anggota) dari situs web mereka, www.pmi.org .
PMBOK dianggap sebagai kata definitif tentang pekerjaan manajemen proyek. Menurut PMBOK, piagam
proyek semata-mata dimiliki oleh sponsor proyek, dan secara khusus memberi wewenang kepada manajer
proyek untuk memanfaatkan sumber daya untuk melaksanakan proyek. Selanjutnya, piagam menguraikan
hal-hal seperti kebutuhan bisnis yang diharapkan dipenuhi oleh proyek, persyaratan tingkat tinggi,
asumsi, dan kendala, tonggak jadwal, anggaran, pemangku kepentingan, dll. Seperti yang Anda harapkan,
dokumen semacam itu adalah dijunjung tinggi dan dianggap sangat penting oleh PMI. Singkatnya, itu
semua yang perlu diketahui oleh manajer proyek untuk memulai semua disampaikan dengan busur besar
yang berkilauan. Itulah pendapat PMI; sekarang izinkan saya menjelaskan kamp lain dalam hal piagam
proyek. Bagi banyak dari kita, termasuk saya sendiri, piagam proyek seperti mitos unicorn; semua orang
tahu seperti apa bentuknya, namun belum ada yang benar-benar melihatnya! Saya tidak pernah
menemukan piagam proyek yang sangat membantu, terutama karena saya belum pernah diberikan piagam
di awal proyek. Saya telah menyelesaikan templat piagam dan mempostingnya ke repositori proyek, lalu
segera melupakannya untuk sisa proyek, jadi Anda dapat mengatakan bahwa saya telah menggunakannya,
tetapi itu adalah interpretasi yang cukup liberal tentang apa yang sebenarnya saya lakukan. Seringkali,
Kantor Manajemen Proyek (PMO) organisasi Anda akan memerlukan piagam proyek, dan Anda
diharapkan untuk memenuhi harapan mereka bahwa piagam itu ada. Namun, mandat PMO tidak berarti
bahwa ada sponsor proyek resmi yang ditugaskan atau bahwa sponsor ini benar-benar akan melakukan
pekerjaan untuk mengembangkan piagam yang terdokumentasi secara lengkap. Menurut pendapat saya,
piagam tersebut sangat tidak berguna bagi seorang manajer proyek. Pertama, jika saya kebetulan
beruntung dan diberi piagam yang dikembangkan oleh sponsor proyek atau tim pelingkupan, saya masih
akan memvalidasi informasi dengan masing-masing pemangku kepentingan utama. Informasi ini terlalu
penting untuk Fase Perencanaan untuk salah dan saya yakin tidak ingin mengetahui bahwa ada
keterputusan antara pemangku kepentingan utama tentang hasil utama setelah tim memulai Fase
Eksekusi. Kedua, jika saya tidak beruntung dan saya harus membuat piagam sendiri, maka itu adalah
pekerjaan ganda untuk saya, karena semua informasi itu terkandung dalam rencana proyek saya. Jadi saya
akan melakukan wawancara informasi dengan pemangku kepentingan utama, dan saya akan
mendokumentasikan informasi penting dalam rencana proyek saya, yang kemudian ditinjau oleh
pemangku kepentingan tersebut di akhir Tahap Perencanaan, jadi saya benar-benar tidak tidak melihat
nilai apa pun dalam piagam proyek.
Seperti yang telah disebutkan, piagam harus diberikan kepada manajer proyek pada awal proyek.
Sponsor proyek harus memiliki dokumen ini dan harus mencerminkan keluaran dari analisis pelingkupan.
Kenyataannya adalah ada banyak sekali hal yang seharusnya tidak pernah benar-benar terjadi di dunia
nyata, jadi jika organisasi Anda memerlukan piagam proyek, maka ini adalah titik dalam garis waktu
proyek di mana ia muncul dan baik Anda atau sponsor proyek. harus menyatukannya. Saya telah berbagi
pengalaman saya dengan Anda, tetapi organisasi Anda mungkin menangani piagam proyek dengan cara
yang berbeda, jadi lakukan apa yang Anda perlukan untuk tetap berada di sisi kanan PMO dan terus
membuat kemajuan dalam menentukan proyek.
Menyelenggarakan Rapat Kick-Off Proyek
Oke,Anda sekarang siap untuk mengadakan pertemuan kick-off proyek! Ini bagi banyak anggota
tim dan pemangku kepentingan Anda sebagai awal resmi proyek. Sebelum Anda menjadwalkan rapat
penting ini, ada beberapa pertimbangan utama yang perlu dipikirkan. Dinamika tim seperti apa yang Anda
butuhkan untuk proyek ini? Apakah ini akan menjadi teriakan "pedal to the metal", "no hold barred" dari
proyek di mana kecepatan eksekusi mengalahkan segalanya? Atau apakah ini proyek dengan prioritas
lebih rendah dengan anggaran terbatas, di mana kecerdikan dan inovasi akan menentukan sukses atau
tidaknya tim? Setiap tim membutuhkan dinamika yang berbeda, dan menyiapkan panggung untuk tim
yang memiliki rasa urgensi yang halus atau pendekatan kolaboratif terbuka dimulai dengan pertemuan
awal. Pikirkan tentang sifat-sifat apa yang perlu Anda beri insentif dan kembangkan saat menyiapkan
rapat tim pertama ini. Jika Anda ingin menyiapkan panggung untuk tim berkinerja tinggi, sekaranglah
waktunya untuk melakukannya. Pertimbangkan bagaimana Anda akan mengomunikasikan tujuan proyek
dan kendala tingkat tinggi kepada rekan tim Anda. Apakah informasi ini sesuatu yang perlu Anda
kirimkan sebelum rapat sehingga anggota tim dapat meninjaunya dan mengajukan pertanyaan?
Bagaimana dengan ekspektasi Anda terhadap tim dan "aturan jalan" yang akan Anda semua jalani selama
proyek berlangsung? Jika Anda mengharapkan anggota tim memberi tahu Anda jika mereka tidak dapat
membuat rapat sebelumnya, maka Anda perlu menyatakannya secara eksplisit selama rapat awal. Pastikan
untuk mempertimbangkan dan memasukkan bagaimana tim akan diatur. Metode pengambilan keputusan
mana yang akan Anda gunakan, dan bagaimana agenda rapat ditetapkan? Pertemuan awal harus berjalan
dengan baik, dan setiap orang perlu merasa disertakan sejak awal, jadi luangkan waktu untuk
mempersiapkan pertemuan penting ini dengan baik.