Kelompok 2 - Menstra - Pak Ayi - Internal Company Reviewe - Kelompok

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 i
ANGGOTA KELOMPOK 2
ARI PRASTIAWAN - 2221011038

YUDA PRANATA - 2221011051
SHOFIA AINUNNISA - 2221011059
NIKEN PURBASARI - 2221011004
IRFAN LAZUARDI - 2221011050
Dosen Pengampu Mata Kuliah

Dr. Dr. Ayi Ahadiat, S.E., MBA
NIP. 19650307.199103.1.001
INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 ii

Daftar Isi
1. PT. ANTAM Tbk. (Irfan Lazuardi) 1
2. PT. Serpong Bumi Damai Tbk. (Yuda Pranata) 8
3. PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.(Niken Purbsari) 18
4. PT. Telkom Indonesia Tbk. (Irfan Lazuardi) 23
5. PT. BANK Mandiri Tbk (Shofia Ainunnisa 29
6. PT. Uniliver Tbk (Ari Prastiawan) 50
INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 iii

Irfan Lazuradi
2221011050
PT. ANTAM
PT Aneka Tambang Tbk. adalah perusahaan yang sebagian besar sahamnya
dimiliki pemerintah dan publik dan bergerak di bidang pertambangan. Perusahaan
yang didirikan sejak 5 Juli 1968 ini memiliki kegiatan eksplorasi, penambangan,
pengolahan serta pemasaran sumber daya mineral. Bijih nikel kadar tinggi atau
saprolit, bijih nikel kadar rendah atau limonit, feronikel, emas, perak dan bauksit
adalah komoditas utama perusahaan ini. Selain itu Antam juga melayani
pengolahan dan pemurnian logam mulia serta jasa geologi. Selain beroperasi di
Indonesia, ANTAM juga memiliki pelanggan di Eropa dan Asia. ANTAM telah
membentuk beberapa usaha patungan dengan mitra internasional karena luasnya
wilayahnya wilayahnya masa depan dan wilayahnya besar untuk mengembangkan
tubuh bijih geologi menjadi pertambangan yang menguntungkan.
Dalam perjalanan bisnisnya, perusahaan ini menjadi perseroan terbatas pada tahun
1968 dengan penggabungan beberapa perusahaan pertambangan tunggal. ANTAM
adalah perusahaan milik negara yang dihasilkan dari penggabungan beberapa
perusahaan pertambangan dan proyek milik negara yaitu Perusahaan Pertambangan
Umum Negara, Perusahaan Pertambangan Bauksit Negara, Perusahaan
Pertambangan Emas Negara Tjikotok, Perusahaan Logam Mulia Negara, PT Nikel
Indonesia, Proyek Intan dan banyak lagi. lagi proyek di bawah Bapetamb.
Perusahaan telah melakukan penawaran umum perdana (IPO) dan mencatatkan
sahamnya di Bursa Efek Indonesia dan 35% dijual oleh pemerintah kepada
masyarakat pada tahun 1997 demi mengumpulkan uang untuk perluasan
feronikel.Pada tahun 1999, Antam mencatatkan sahamnya di Australia sebagai
entitas dan kemudian pada tahun 2002, perusahaan meningkatkan statusnya ke
Daftar ASX yang lebih ketat. Pada tanggal 14 September 1974, status Perusahaan
diubah dari Perusahaan Negara ke Perusahaan Milik Negara (Persero) dan dikenal
sebagai “Perusahaan Perseroan (Persero) Aneka Tambang”.
Tinjauan Makro Ekonomi
Tahun 2020 merupakan tahun dimana dunia sedang menghadapi musibah COVID-
19 yang berbahaya kehidupan masyarakat secara keseluruhan juga bahaya global
saat ini. Adanya COVID-19 menyebabkan adanya perlambatan bagi perekonomian
global pada tahun 2020. Namun, Bank Indonesia (BI) dalam Tinjauan Kebijakan
Moneter Desember 2020, menunjukkan kinerja ekonomi global dan domestik
membaik. Erwin Haryono, Direktur Eksekutif Informasi Departemen Komunikasi
BI menyampaikan kinerja perekonomian global yang menunjukkan perbaikan,
INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 1

sejalan dengan hal tersebut perbaikan ekonomi domestik yang berkelanjutan secara
bertahap.
BI dalam Rapat Dewan Gubernur (RDG) pada 16-17 Desember 2020 memutuskan
untuk mempertahankan BI 7- Day Reverse Repo Rate (BI7DRR) 3,75 persen, suku
bunga Deposit Facility 3 persen, dan suku bunga Lending Facility 4,5 persen.
Selain itu, BI mengkoreksi sinergi kebijakan dan mendukung berbagai kebijakan
untuk membangun optimisme pemulihan ekonomi nasional, melalui pembukaan
sektor-sektor ekonomi produktif dan aman covid-19, akselerasi stimulus fiskal,
penyaluran kredit perbankan dari sisi permintaan dan penawaran, melanjutkan
stimulus moneter dan makroprudensial, serta mengakselerasi digitalisasi ekonomi
dan keuangan.Erwin perekonomian global terus membaik dan diprakirakan akan
meningkat lebih tinggi pada tahun 2021. Perbaikan ekonomi yang meningkatkan
mobilitas dan dampak stimulus kebijakan di berbagai negara, terutama Amerika
Serikat (AS) dan Tiongkok. Perkembangan sejumlah indikator dini pada bulan
November 2020 mengonfirmasi perbaikan ekonomi global yang berkelanjutan.
Kecepatan perbaikan ekonomi global ke depan, implementasi vaksinasi,
peningkatan mobilitas, dan berlanjutnya stimulus kebijakan fiskal dan moneter.
Sementara itu, ketidakpastian pasar keuangan global diprakirakan menurun oleh
ekspektasi positif terhadap prospek perekonomian global dengan angka vaksin.
Di sisi lain BI menilai pertumbuhan ekonomi domestik terus membaik secara
bertahap dan akan meningkat pada tahun 2021. Perkembangan tersebut terindikasi
pada berlanjutnya kinerja positif sejumlah indikator di November 2020. Dengan
kondisi tersebut, pertumbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan akan mulai positif
pada triwulan IV 2020 dan pada kisaran -1 persen hingga -2 persen pada 2020, serta
selanjutnya meningkat pada kisaran 4,8 persen hingga 5,8 persen pada
2021.Stabilitas makroekonomi tetap terjaga. Neraca Pembayaran Indonesia (NPI)
juga diprakirakan tetap baik sehingga mendukung ketahanan sektor eksternal. BI
akan terus berkoordinasi dengan kebijakan pemerintah dan otoritas.
ANALISIS INTERNAL SWOT ANTAM

Kekuatan
1. Produk komoditas yang beranekaragam
Komoditas utama PT Antam adalah bijih nikel kadar tinggi atau saprolit,
bijih nikel kadar rendah atau limonit, feronikel, emas, perak dan bauksit.
Jasa utama Antam adalah pengolahan dan pemurnian logam mulia serta jasa
geologi.
2. Memiliki sturuktur perusahaan yang baik
SDM yang dimiliki adalah orang-orang yang sudah ahli di bidangnya
sehingga tidak perlu diragukan lagi kemampuannya. SDM yang dimiliki

Antam sudah memiliki kemampuan dan pengalaman yang baik. Selain itu
pelatihan dan seminar yang berhubungan dengan dunia bisnis yang diikuti
oleh para karyawan, agar dapat meningkatkan ilmu pengetahuan dan
kemampuan.
3. Keuangan dan saham perusahan
Tingkat pembagian hasil bagi pemegang saham yang memegang,
karenamemiliki posisi keuangan yang cukup. Tingkat marjin dan imbal hasil
diatas rata-rata industri.
4. Memiliki sturuktur dan SDM perusahaan yang baik
SDM yang dimiliki merupakan orang-orang yang sudah ahli di
bidangnyasehingga tidak perlu diragukan lagi. Memiliki kemampuan dan
pengalamanyang baik. Selain itu pelatihan dan seminar yang berhubungan
dengan duniabisnis banyak diikuti oleh para karyawan, agar dapat
meningkatkan ilmupengetahuan dan kemampuannya.
5. Memiliki tata kelola yang baik.
6. Pengoprasian yang terintegrasi.
7. Memiliki konsumen jangka panjang yang setia.
Kelemahan
1. Produksi tergantung harga bahan bakar
Risiko utama ANTM yaitu yang berkaitan dengan harga bahan bakar dan
komoditas serta perubahan nilai kurs Rupiah. ANTM mengatasi risiko ini
dengan memilih sumber bahan bakar termurah yang dimungkinkan dan
menggunakan peralatan yang paling efisien yang dimungkinkan.
2. Tantangan volatilitas pasar komoditas
Keunggulan kompetiti perusahaan lainnya adalahkeragaman komoditas
yang dihasilkan& yangmenyebabkan perusahaan memiliki buffer dari
volatilitas harga komoditas
3. Risiko penambangan yang besar
Pertambangan merupakan usaha yang berbahaya dengan adanya risiko yang
terkait dengan keselamatan dan kesehatan kerja.
4. Jumlah Produksi
Jumlah produksi tergantung pada jumlah bijih emas yang dihasilkan, kadar
bijih emas yang ditambang dan kondisi tambang.
5. Penurunan produksi emas dan perak.
6. Penurunan jumlah sumber daya emas di tambang emas Pongkor.
7. Krisis global yang menimbulkan turunnya harga komoditas salah satunya
emas.

Produksi Emas Aneka Tambang (Antam), 2013-2021.
Sumber databoks.katadata.co.id
Internal faktor matrix (IFM)

No Faktor Internal Bobot Peringkat Skor
1 Memiliki butik emas untuk meraih 0,15 (15%) 3 0,46
konsumen ritel Indonesia
2 Diferensiasi produk emas, yaitu emas 0,09 (9%) 2 1,18
batik.
3 Produk-produk inovatif logam mulia. 0,07 (7%) 1 0,21
4 Pendapatan usaha yang berasal dari 0,05 (5%) 4 0,2
segmen operasi emas dan pemurnian
5 Memperluas aset komoditas emas dan 0,04 (4%) 3 0,12
nikel perseroan, baik melalui skema
trading, joint operations maupun
mencari wilayah sendiri
6 Produsen emas Indonesia yang 0,06 (6%) 4 0,36
terpercaya dengan didapatnya prestasi
serta akreditasi yang baik
7 Harga tidak dapat dipengaruhi oleh 0,12 (12% 2 0,36
konsumen atau produsen manapun
8 Produktivitas feronikel dan emas per 0,05 (5%) 1 0,05
pegawai meningkat.

1 Jumlah produksi tergantung pada jumlah 0,06 (6%) 2 0,12
bijih emas yang dihasilkan, kadar bijih
emas yang ditambang dan kondisi
tambang.
2 Penurunan produksi emas dan perak. 0,14 (14%) 4 0,56
3 Penurunan jumlah sumber daya emas di 0,12 (12%) 4 0,48
tambang emas Pongkor
4 Krisis global yang menimbulkan turunnya 0,005 (5%) 1 0,05
harga komoditas salah satunya emas
TOTAL 1 (100%) 2,41
REVIEW LAPORAN KEUANGAN PT. ANTAM Tbk.
Pendapatan dan Laba Rugi PT. ANTAM Tbk. 2017 -2022

Pendapatan Laba/Rugi
50,000 45930
45,000
40,000 38445
35,000 32719
dalam miliar
30,000 27372
25275
25,000
20,000
15,000 12,654
10,000 8210
5,000 1636 1148 1862

136 193
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Pendapatan dan Laba Rugi PT. Antam Tbk.

Sumber Annual Repport PT. ANTAM
Laporan keuangan PT Antam menunjukkan bahwa laba bersih perusahaan untuk

tahun berakhir pada 31 Desember 2020 adalah sebesar Rp 1,1 triliun. Angka ini
mengalami penurunan sebesar 40% dibandingkan dengan laba bersih tahun
sebelumnya sebesar Rp 1,8 triliun. Penurunan ini terutama disebabkan oleh
penurunan pendapatan penjualan akibat turunnya harga logam dan volume
penjualan.
Perlu diperhatikan bahwa pandemi COVID-19 telah memberikan dampak yang

signifikan pada perekonomian global dan industri pertambangan, dan mungkin

akan terus mempengaruhi kinerja keuangan PT Antam di masa depan. Sebagai
model bahasa kecerdasan buatan, saya tidak memberikan saran investasi. Selalu
disarankan untuk berkonsultasi dengan profesional keuangan untuk pertanyaan
terkait investasi.
Tahun 2022 laporan akhir tahun ini Emiten tambang produsen emas, PT Aneka
Tambang (Persero) Tbk. (ANTM) mencatat laba tahun berjalan sepanjang 2022
sebesar Rp 3,82 triliun. Angka tersebut naik 105% dibandingkan tahun 2021 yang
sebesar Rp 1,86 triliun.
Capaian pertumbuhan tersebut didukung oleh optimalisasi kinerja produksi dan
penjualan komoditas utama berbasis nikel, emas dan bauksit di tengah kondisi
pemulihan ekonomi global serta outlook positif komoditas logam dasar dan logam
mulia sepanjang tahun 2022.
Pertumbuhan laba bersih ANTAM sepanjang 2022 memperkuat nilai laba bersih
per saham dasar ANTAM sebesar Rp 159 atau tumbuh signifikan secara tahunan
dari nilai tahun 2021 sebesar Rp 77,47 per saham dasar.
Dari sisi posisi keuangan Perusahaan, pada tahun 2022 perseroan mampu
memperkuat struktur keuangan yang tercermin dari nilai ekuitas konsolidasian
ANTAM sebesar Rp 23,71 triliun, tumbuh 14% dibandingkan 2021 sebesar Rp
20,84 triliun.
Namun, sepanjang periode tahun 2022, total liabilitas ANTAM tercatat sebesar Rp
9,93 triliun, turun 18% secara tahunan dari tahun 2021 sebesar Rp 12,08 triliun.
Penurunan tingkat liabilitas konsolidasian pada tahun 2022 didukung kemampuan
Perusahaan untuk menurunkan tingkat pinjaman berbunga (interest-bearing debt)
yang terdiri dari pinjaman bank jangka pendek dan pinjaman investasi sebesar total
Rp 2,86 triliun, turun 49% secara tahunan menjadi Rp 3,01 triliun dari posisi
pinjaman pada akhir tahun 2021 yang sebesar Rp 5,87 triliun.

Analisis Teknnikal
Pada grafik di atas ANTM berada di bawah garis MA 5, 20, dan 50, terjadi
penurunan trend dilihat dari grafik stockhastic melandai ke bawah sehingga
terjadi gap down. Saat ini belum ada tanda-tanda sinyal buy sampai beberapa hari
ke depan karena seperti yang terlihat dalam chart, kemungkinan besar bahwa
ANTM akan mengalami penurunan sampai ke titik support di level 2290.
Para trader alangkah baiknya untuk wait and see terlebih dahulu sampai
ANTM close di MA 50 untuk jangka pendeknya. Penurunan ini terjadi karena
dampak dari penurunan harga nikel dunia yang turun setelah mencapai all time
high nya.

YUDA PRANATA
2221011051
Bumi Serpong Damai Tbk

Latar Belakang
Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis,

menuntut setiap pelaku bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap
lingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi
perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan
strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk
menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang
diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal
maupun lingkungan ekstrnal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan
perusahaan.
PT. Bumi Serpong Damai (BSD) Tbk adalah pengembang pembangunan
suatu kota mandiri diatas lahan seluas sekitar 5.950 hektar yang terletak di barat
daya Jakarta yaitu BSD City. Menurut Real Estate Indoneseia, BSD City akan
menjadi salah satu kota mandiri terbesar yang di kembangkan oleh swasta. Sesuari
dengar Master Pland BSD City, pengembangan BSD City mencakup 3 tahap
pembangunan, yaitu tahap pertama(1) diatas lahan seluas sekitar 1.800 hektar, tahap
kedua(2) diatas lahan seluas sekitar 2.000 Hektar, dan tahan ketiga(3) diatas lahan
seluas sekitar 2.150 Hektar.
Perlu diingat, bahwa setiap perusahaan/organisasi selalu menghadapi resiko
destabilisasi yang tidak hanya bersumber dari pihak internal saja, bahkan lebih
banyak terjadi hal yang tak terduga dari pihak eksternal atau variabel-variabel luar
yang dapat mempengaruhi citra sebuah perusahaan/organisasi. Oleh karena itu PT.
BSD. Tbk tidak lepas dari pengaruh pihak eksternal. Dalam perkembangannya,
tentu memerlukan adanya hubungan baik dengan komunitas masyarakat, lebih dari
sekedar pembangunan infrastruktur fisik. Agar sebuah kota dapat sustain
(berkelanjutan/dapat diwariskan). Ada 3 hal penting yang perlu dibina, yaitu (1)
pembangunan pusat perekonomian, (2) Pengembangan sosial budaya

masyarakatnya, (3) Pembangunan yang berwawasan lingkungan, dimana ketiga hal
tersebut dapat terintegrasi dengan baik, mulai dari tahap gagasan, perencanaan,
pembangunan, sosialisasi, dan pengelolaan
Company Profile
BSD telah berdiri sejak 19 tahun lalu. Pada tahun 2003, proyek raksasa ini
sepenuhnya dikelola oleh Sinarmas Developer and Real Estate, anak perusahaan
Sinarmas, salah satu developer terkemuka di Indonesia. Dengan infrastuktur kelas
utama dan fasilitas yang lengkap. Dikelola oleh para profesional yang berkomitmen
sepenuhnya, baik terhadap para penghuni maupun pemegang saham. Di tahun 2004,
BSD dianugerahi penghargaan sebagai PELOPOR KOTA BARU di Indonesia.
Dalam waktu yang singkat, BSD berhasil meraih sejumlah penghargaan serta
akreditasi termasuk ISO 9001, Penghargaan REI Parama Niwastana untuk kategori
Desain Terbaik, Rumah Lestari dari Kementrian Negara Perumahan Rakyat dan
Lingkungan Hidup. Majalah Golf Digest mengakreditasikan lapangan Golf BSD
nomor 1 dari 10 lapangan golf di Indonesia.
Dengan luas area lebih kurang separuh dari kota Paris, BSD merupakan sebuah
perencanaan tata kota paling ambisius di Indonesia yang memiliki fasilitas lengkap
berupa perumahan, serta area komersil dan bisnis. Dengan luas sekitar 6000 hektar,
BSD masih menyisakan 3/4 luas lahan yang menantikan pembangunan selanjutnya.
Dalam proyek maha luas ini, tersimpan sebuah kesempatan berinvetasi yang begitu
menarik. Pembangunan di BSD bertumpu pada satu hal: bagi orang yang menetap,
bekerja dan bersenang- senang di dalamnya. Mereka lah yang kelak akan menikmati
berbagai Kenyamanan Hidup Berkualitas dalam rumah yang nyaman, ruang bisnis,
tempat berbelanja, serta berbagai sarana pendidikan sekaligus berekreasi dalam satu
kota.
Perencanaannya didasarkan pada visi komunitas berbasis kota, sehingga Anda

dapat menjumpai berbagai perumahan berkualitas tinggi dengan harga terjangkau,
kawasan bisnis berteknologi tinggi serta dikelola secara profesional, dan

tersedianya berbagai fasilitas hiburan dan rekreasi.
Visi: Menjadi pengembang kota mandiri terkemuka dengan membangun kota yang
nyaman, dinamis, dan lingkungan yang sehat.
Misi:
- Membangun kota baru yang menyediakan produk pemukiman untuk semua
segmen serta produk komersil yang meliputi usaha kecil, mengengah sampai
dengan perusahaan besar.
- Meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan
PT Bumi Serpong Damai Tbk, salah satu pengembang kota mandiri terbesar di
Indonesia, yang juga merupakan bagian dari Sinar Mas Land, berdiri sejak tahun
1984 untuk membangun kota BSD City yang terletak di sebelah abrat daya Jakarta.
Dengan luas area kurang separuh dari kota Paris, BSD city merupakan sebuah
perencanaan tata area komersil dan bisnis. Degan luas sekitar 6000 hektar, BSD
city masih menyisakan 3/4 luas lahan yang menantikan pembangunan selanjutnya.
Pembangunan BSD CIty bertumpu pada satu hal, bagi orang yang menetap,
bekerja dan bersenang-senang di dalamnya. Penghuni kelak akan menikmati
berbagai Kenyamanan Hidup Berkualitas dalam rumah yang nyaman, ruang bisnis,
dan tempat berbelanja, serta berbagai sarana pendidikan sekaligus berrekreasi
dalam satu kota, lingkungannya pun lebih sehat untuk dihuni. Perencanannya
didasarkan pada visi komunitas berbasis kota, sehingga dapat dijumpai berbagai
perumahan berkualitas tinggi dengan harga terjangkau, kawasan bisnis berteknologi
tinggi serta dikelola secara profesisonal, dan tersediannya berbagai fasilitas hiburan
dan rekreasi. Sejak tahun 2008, Perusahaan menjadi perusahaan publik yang
tercatat di Bursa Efek Indonesia dengan kapitalisasi pasar per 31 Desember 2011
sebesar 17 triliun.
Company Analysis
A. Segmentation, Targeting & Positioning
Suatu perusahaan tidak dapat melayani semua konsumen yang terdiri dari
berbagai segmen pasar yang beragam dalam menawarkan produk dan jasanya. Oleh
karena itu, suatu perusahaan perlu mengidentifikasikan segmen pasarnya sehingga

dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan lebih efektif. Segmentasi pasar
membedakan sebuah pasar menjadi kelompok-kelompok kecil pembeli berdasarkan
geografis, demografis, status sosial, dan kebiasaan. Para pemasar tidak menciptakan
segmen, tetapi tugas seorang pemasar adalah mengidentifikasi segmen yang ada
dan menetapkan target mana yang akan dituju. Perusahaan akan lebih mudah
memilih jalur distribusi dan komunikasi yang terbaik, dan dari identifikasi tersebut
akan diketahui siapa saja para kompetitor secara jelas yang memiliki target segmen
yang sama.
Segmentasi dari BSD City sendiri sebenarnya bisa dikatakan sangat luas,
hal ini dikarenakan BSD City hadir dengan sebuah konsep kota mandiri. Misalnya
untuk hunian BSD City memiliki beberapa tipe rumah dari mulai kecil, menengah,
hingga besar. Sedangkan untuk komersial BSD City juga memiliki berbagai macam
jenis seperti kios, ruko, gedung, dan mall, dengan kata lain semuanya tersedia di
BSD City. Saat ini BSD City lebih memusatkan pembangunan ke segmen
menengah dan keatas, harga rumah yang ditawarkan berkisar antara 300 juta-
1Milliar rupiah. Tahap selanjutnya setelah perusahaan melakukan segmentasi
pasar, yang harus dilakukan perusahaan adalah menentukan target pasar yang dituju
dalam menawarkan produk dan jasa perusahaan. Dalam mengevaluasi segmen yang
berbeda, perusahaan dapat melakukan pertimbangan dalam pemilihan target pasar.
Targetting dari BSD City sendiri adalah lebih kepada keluarga-keluarga
yang baru mulai berumah tangga, selain itu juga kepada para konsumen yang ingin
memiliki rumah kedua atau mungkin rumah ketiga mereka. Tak sedikit juga dari
para konsumen yang menjadikan rumah mereka sebagai investasi, khususnya para
konsumen yang memiliki rumah berukuran besar di BSD City. Selain itu pihak BSD
City juga menyediakan berbagai macam produk selain rumah seperti ruko-ruko dan
bermacam-macam jenis kios yang tersebar di BSD City (Taman Tekno, BSD
Autoparts, Pasar Modern) bagi mereka yang ingin berinvestasi. Setelah perusahaan
menetapkan target pasar yang dituju dan mengetahui apa
yang dibutuhkan oleh para konsumen, maka perusahaan dapat menyesuaikan serta
menetapkan posisi produk di pasar (market positioning). Positioning merupakan
suatu kegiatan perancangan penawaran dan image perusahaan agar mendapatkan
tempat khusus di benak target pasar yang dituju. Tujuan akhir dari positioning ini

adalah suksesnya pembentukan value proposition yang berfokus pada konsumen.
Value proposition adalah suatu alasan yang dapat meyakini target konsumen
mengapa harus membeli produk tersebut.
Untuk positioning dari BSD City sendiri adalah bahwa mereka lebih
memposisikan kehadiran BSD City sebagai sebuah kota mandiri yang hadir dengan
berbagai macam fasilitas terlengkap. Positioning tersebut merupakan salah satu
keunggulan utama yang dimiliki oleh BSD City bila dibandingkan dengan para
pesaingnya, para konsumen pun pada akhirnya tahu betul mana yang terbaik buat
mereka sesuai dengan kebutuhan mereka.
B. Analisis SWOT
✓ Strenght :
1. ISO 9001 (Certificate “"Planning and Development of Residential Estates and

Commercial Buildings") ini bisa dijadikan keunggulan kompetitif, karena dengan
iso maka para calon pelanggan akan menjadi semakin yakin akan kualitas hunian
yang akan mereka beli.
2. Lapangan golf yang menjadi salah satu yang terbaik.
3. Kelengkapan fasilitas yang dimiliki oleh BSD city, sehingga penghuni tidak perlu
membuang waktu dan menempuh jarak yang jauh untuk memenuhi berbagai
macamkebutuhannya.
4. Aksesibilitas ke Jakarta sebagai pusat aktivitas penghuninya, terutama dengan
tersedianya jalur utama tol dari segala penjuru serta tersedianya fasilitas
transportasi umum lainnya seperti bus feeder TransBSD serta jalur kereta api
Jabodetabek.
5. Pembangunan edutown sebagai pusat pendidikan yang dilengkapi dengan berbagai
macam fasilitas, tentunya ini akan sangat.

✓ Weakness :
1. Daerah disekitar BSD City bisa dibilang cenderung tidak ramah lingkungan, hal
terebut dikarenakan dengan adanya pembangunan BSD City yang terus melakukan
pengembangan akan berkibat bagi lingkungan sekitar, yaitu dengan berkurangnya
daerah resapan air.
2. Meskipun aksesibilitas menuju atau dari BSD City dikatakan relative mudah,
namun tetap saja cukup jauh dari pusat kota sehingga orang-orang dengan
mobilitas tinggi di Jakarta agak sulit dalam memutuskan untuk memiliki tempat
tinggal di BSD.
✓ Opportunities :
1. Peningkatan jumlah penduduk dan urbanisasi yang semakin tak terkendali.
2. Kebutuhan penghuni tidak hanya sekedar rumah sebagai tempat beristirahat,

tetapi penghuni juga memerlukan tempat leisure, olahraga, belanja, dan lain-
lain.
3. Pemerintah DKI mulai mendorong pembangunan pemukiman ke arah luar
Jakarta yang disebabkan oleh semakin tinggina jumlah pertumbuhan penduduk,
apabila bisa dimanfaatkan dengan baik maka ini akan menjadi kesempatan yang
luar biasa.
✓ Threats :
1. Adanya pesaing yang akan terus menerus berkembang.
2. Dengan semakin macetnya jalan, tentunya akan membuat penghuni berpikir dua
kali untuk memiliki rumah di daerah sub urban seperti BSD City.
C. Analisis Lingkungan Eksternal

Bidang Ekonomi
Bisnis property di Indonesia dari tahun ke tahun menunjukkan

perkembangan yang cukup signifikan. Daya minat masyarakat Indonesia untuk
berinvestasi pada bisnis property mulai Nampak sejak awal tahun 1980-an sampai
dengan sekarang. Dilihat dari minat masyarakat, industry real estate dan property
merupakan bidang yang menjanjikan untuk berkembang melihat potensi jumlah
penduduk yang besar dengan rasio kepemilikan rumah yang rendah. Kondisi

lainnya adalah semakin meningkatnya daya serap pasar terhadap
produk property serta adanya usaha-usaha untuk menarik investor yang dilakukan
oleh pemerintah. Oleh karena itu, perusahaan real estate dan property di
Indonesia dihadapkan oleh keputusan penting untuk meningkatkan
kemampuannya dalam memperoleh laba melalui pengelolaan sumber dayanya
serta keputusan pendanaan untuk memperoleh sumber daya tersebut.
Agar suatu kota / permukiman dapat sustainable memerlukan perekonomian

yang baik dan berkesinambungan yang dapat menyentuh segala lapisan masyarakat.
Pembangunan ekonomi tidak hanya dalam skala besar tetapi juga usaha mikro,
kecil, dan menengah harus dapat hidup dengan baik. PT BSD dalam hal ini telah
melaksanakan beberapa hal:
✓ Mendedikasikan 25% Lahan Untuk Perekonomian Kota BSD
✓ Memberi Prioritas kepada Informal Sektor (seperti Pedagang Kaki Lima)
✓ Lapangan Kerja di BSD City
✓ Koperasi Karyawan PT BSD
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)

Matriks IFE adalah alat manajemen strategis untuk audit atau mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional bisnis. Tujuannya adalah untuk
melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu perusahaan.
No Key Internal Factors Weight Rating Score
Strength (Kekuatan)
1. Bank Danamon sebagai pemegang saham 0,15 4 0,6
2. Jumlah cabang dan outlet yang banyak 0,15 4 0,6
Kapasitas pelatihan karyawan semakin meningkat (peningkatan mutu
3. 0,1 3 0,3
karyawan semakin ekstensif)
4. Anggaran pelatihan karyawan semakin banyak 0,05 3 0,15
5. Pemakaian sistem informasi yang semakin baik 0,03 3 0,09
6. Suasana kerja yang menyenangkan 0,02 3 0,06
7. Adanya divisi khusus pengelolaan kredit macet 0,04 4 0,16
8. Nama Adira yang telah dikenal masyarakat 0,02 3 0,06
Weakness (Kelemahan)
1. Perputaran karyawan yang tinggi di level menengah 0,1 2 0,2
2. Banyak karyawan yang pindah ke perusahaan lain 0,07 2 0,14
3. Sulitnya mencari SDM yang diinginkan di daerah tertentu 0,07 2 0,14
4. Belum ada formulasi standar mengenai pelaksanaan CSR 0,05 1 0,05
5. Kurangnya pengetahuan dan pengalaman mengenai pelaksanaan CSR 0,05 1 0,05
Pengalaman dan pengetahuan karyawan untuk menjalankan bisnis
6. 0,1 2 0,2
syariah
Total 1 2,8

Skor akhir pada mariks IFE ini mencapai 2,80, nilai ini menunjukkan
kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatannya dan meminimalkan
pengaruh kelemahan. Perusahan masih memiliki peluang untuk meningkatkan
pengembangan faktor-faktor internalnya karena nilai maksimum pada evaluasi ini
adalah 4,00.
External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix)

EFE Matriks memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan terhadap kondisi suatu perusahaan
pada waktu tertentu.
No Key External Factors Weight Rating Score
Opportunities (Peluang)
1. Penduduk Indonesia sebagian besar tingkat menengah ke bawah 0,1 4 0,4
2. Buruknya infratruktur sehingga motor menarik sebagai alat transportasi 0,1 4 0,4
3. Proporsi kepemilikan kendaraan baru 1:4 0,05 3 0,15
4. Kondisi GDP 0,02 3 0,06
5. Penyesuaian UMR 0,05 3 0,15
6. Peningkatan kapasitas produksi kendaraan bermotor 0,05 2 0,1
7. Inovasi model dan tipe yang semakin sesuai kebutuhan 0,07 3 0,21
8. Pengaruh minimum DP untuk pembiayaan mobil 0,06 2 0,12
Threats (Ancaman)
1. Peningkatan jumlah perusahaan financing 0,05 3 0,15
2. Belum ada UU yang mengatur financing 0.10 3 0,3
3. Perbankan ikut serta dalam pembiayaan 0.05 2 0,1
4. Kebijakan tentang pemasaran BBM 0.05 1 0,05
5. Moral konsumen lemah sehingga mengakibatkan kredit macet 0.10 3 0,3
6. Peningkatan suku Bunga kredit 0,05 2 0,1
7. Pelemahan rupiah di Tahun 2018 0.10 1 0,1
Total 1 2,69
Jumlah total skor untuk opportunities dan threats sebesar 2,69, nilai skor
melebihi rata-rata 2,5. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan bisnis Adira Finance
berjalan sangat baik, sanggup mengambil keuntungan dari opportunities dan
menghindari ancaman yang tertuju pada perusahaan.
Competitive Profile Matrix (CPM Matrix)

CPM Matrix adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan.

Kompetitor Bumi Serpong Damai adalah Intermark. BSD didukung oleh
bank besar di Indonesia dan telah berdiri sejak tahun 1981 sebagai Lembaga
pembiayaan. Jaringan usahanya meliputi wilayah Jabodetabek, Bandung dan
Balikpapan. Strategi yang dimiliki BSD dalam menjalankan usahanya: Harga yang
paling kompetitif, Pelayanan operasional yang sangat baik, Sumber daya yang
memadai, Akuisisi, dan Hubungan yang setimbang dengan relasi
Adira Finance BCA Finance AEON CSI

No Key Factors Weight
Rating Score Rating Score Rating Score
1 Harga Bersaing 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6
2 Sistem Pelayanan 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3
3 Manajemen Risiko 0,15 4 0,6 3 0,45 1 0,15
4 Finansial 0,2 3 0,6 3 0,6 1 0,2
5 Kekuatan Pasar 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1
6 Kualitas SDM 0,15 3 0,45 2 0,3 2 0,3
7 Mitra Otomotif 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1
Total 1 3,3 2,7 1,75
Internal-External (IE) Matrix

Dari hasil IFE Matrix yaitu 2,80 dan hasil EFE Matrix yaitu 2,69, maka PT.
Bumi Serpong Damai (BSD) Tbk berada pada kuadram V dari IE Matrix. Posisi
kuadran V berarti PT. Bumi Serpong Damai (BSD) Tbk berada pada posisi hold
and maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product
development. Strategi yang diusulkan dengan pendeketan ini adalah
mengembangkan usaha dan jaringan ke daerah di luar pulau jawa, upaya ini diikuti
oleh penambahan karyawan yang berperan sebagai ujung tombak perusahaan.
Dalam memperluas jaringan, Adira juga dapat memperoleh hasil yang sama
dengan melakukan akuisisi perusahaan pembiayaan di daerah yang lingkupnya
lebih kecil, peningkatan kesadaran masyarakat kelas menengah atas terhadap nama
Adira. Strategi perluasan jaringan sampai ke berbagai kecamatan di Indonesia dapat
disertai dengan strategi kerja sama dengan dealer dan ATPM (agen tunggal
pemegang merek) yang lebih beragam untuk dapat memenuhi kebutuhan dan
keinginan masyarakat terhadap produk otomotif, merek dan jenisnya.

IFE Total Weighted Score
Internal-External (IE) Matrix
Strong (3-4) Average (2-2,99) Weak (1-1,99)
High (3-4)
EFE Total
EFE = 2,69
weighted Medium (2-2,99)
IFE = 2,80
Score
Low (1-1,99)
Berdasaarkan IE Matrik diatas terlihat bahwa PT Bumi Serpong Damai ke

kuadran 2 pada sel 5. Strategi untuk divisi yang termasuk dalam sel III, V, atau
VII dapat digambarkan sebagai strategi penahanan dan pertahankan; penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk
jenis divisi ini.

NIKEN PURBASARI
2221011004
1. Indofood Sukses Makmur (INDF)

PT Indofood Sukses Makmur Tbk (IDX: INDF) atau lebih dikenal
dengan nama Indofood merupakan produsen berbagai jenis makanan dan
minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan
pada tanggal 14 Agustus 1990 sebagai PT Panganjaya Intikusuma,
kemudian pada tanggal 5 Februari 1994 berganti nama menjadi Indofood
Sukses Makmur. Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga
Australia, Asia, dan Eropa. PT Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan
produsen berbagai jenis makanan dan minuman yang bermarkas di Jakarta,
Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 14 Agustus 1990 oleh
Sudono Salim dengan nama PT Panganjaya Intikusuma yang pada tanggal
5 Februari 1994 menjadi Indofood Sukses Makmur. Perusahaan ini
mengekspor bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.
Dalam beberapa dekade ini Indofood telah bertransformasi menjadi
sebuah perusahaan total food solutions dengan kegiatan operasional yang
mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi
dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di
rak para pedagang eceran. Setelah reorganisasi pada 2009, INDF tidak lagi
memproduksi makanan dan minuman secara langsung, melainkan lewat
anak usahanya PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. Bisnis produk
langsung INDF saat ini hanyalah bisnis terigu bernama Bogasari Flour Mills
(direncanakan akan dipisah menjadi PT tersendiri). Selain itu, masih ada
juga anak usahanya yang bergerak di bidang perkebunan (terutama kelapa
sawit), perusahaan distribusi seperti Indomarco Adi Prima dan lainnya.
Indofood memasarkan produknya dengan berbagai nama brand
seperti Indomie, Supermi, Indomilk, Enaak, Tiga Sapi Happy, Freiss, Govit,
Promina, Chitato Lite, Maxicorn, Fruitamin, Orchid Butter, Club, Milkuat,
Segitiga Biru, dan lain-lain. Perusahaan ini juga menyediakan minuman
non-alkohol seperti air kemasan, minuman rasa buah, dan the kemasan siap

minum. Kegiatan bisnis lainnya meliputi pengemasan, pembibitan benih
kelapa sawit, budidaya, branding dan pemasaran minyak goreng, margarin
dan shortening. Perusahaan Indofood beroperasi di Indonesia, Asia, Timur
Tengah dan Afrika. Indofood berkantor pusat di Jakarta, Indonesia.
Menariknya, Indofood juga pernah berafiliasi dengan PepsiCo Inc dan ikut
memasarkan produk minuman bersoda Pepsi, Lays, Cheetos, dan Doritos.
Namun, kerjasama tersebut telah berakhir sehingga Indofood tidak lagi
memiliki lisensi merek dan tidak dapat lagi menjual produk-produk tersebut
di Indonesia.Selain itu, Indofood juga memiliki sejumlah visi, misi, dan
nilai perusahaan. Visi Indofood adalah menjadi perusahaan Food Solutions
dengan misi sebagai berikut:
- Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan
- Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses
produksi dan teknologi kami Memberikan kontribusi bagi
kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan
- Meningkatkan stakeholders’ values secara berkesinambungan
Ada pun nilai perusahaan yang dimiliki, yakni:
“Dengan disiplin sebagai falsafah hidup; Kami menjalankan usaha kami
dengan menjunjung tinggi integritas; Kami menghargai seluruh pemangku
kepentingan dan secara bersama-sama membangun kesatuan untuk
mencapai keunggulan dan inovasi yang berkelanjutan,” mengutip dari
laman resminya.
Berikut Analisa SWOT PT Indofood Sukes Makmur
A. Strenght (Kekuatan)
1. Kualitas SDM yang baik, membuat indfood mempunyai masa depan

yang baik dimana SDM perusahaan akan membangung perusahaan
dan terus bahu membahu.
2. Memiliki cita rasa khas Indonesia PT Indofood berusaha untuk
menghadirkan produk-produk khas dalam negeri, contohnya saja
varian rasa dari Indomie yang akrab di lidah orang Indonesia, seperti
: Indomie rasa soto, Indomie rasa dendeng balado, Indomie rasa
bakso, dsb.

3. Memiliki banyak anak perusahaan perusahaan ini mempunya 5 grup
bisnis, diantaranya dikelompokkan menjadi :
- Produk konsumsi bermerek -> Customer Branded Produk
- Aneka Tepung (bogasari)
- Agribisnis
- Distribusi
- Budidaya dan olahan sayuran
4. Banyak penghargaan dan reward yang didapat oleh perusahaan, Hal

ini membuktikan bahwa perusahaan Indofood adalah perusahaan
yang berprestasi baik tingkat nasional maupun internasional
5. Telah merambah pasar luar negeri, Indomie bukan hanya dikenal di
negara tetangga dekat, seperti Singapura, Malaysia, Hong Kong, dan
Taiwan, tapi sudah menjangkau lebih dari 80 negara di Eropa, Timur
Tengah, Afrika, hingga Amerika. Bahkan di Sudan dan Lebanon,
Indomie hampir ada di setiap toko ritel dan supermarket. Untuk
melayani pasar yang sedemikian luas, Indofood membangun pabrik
di sejumlah negara, seperti Malaysia, Saudi Arabia, Suriah, Mesir,
di samping Nigeria.
6. Memiliki divisi R&D internal sehingga tidak membutuhkan R&D

eksternal (Riset dan Pengembangan atau Research and
Development)
B. Weakness (Kelemahan)
1. Terlalu banyak brand yang dikeluarkan, Merek yang dikeluarkan
terlalu banyak. Contohnya saja pada produk susu, ada beberapa
macam merek, tak hanya satu.
2. Permintaan pasar yang belum terpenuhi, Karena cepatnya
pergantian varian dari produk-produk Indofood, masyarakat yang
ingin produk tertentu menjadi tidak terpenuhi permintaannya dan
terpaksa menerima varian-varian baru yang belum akrab di lidah
konsumen.

3. Besarnya biaya pemasaran yang digunakan, Biaya pemasaran yang
dimaksud disini adalah biaya yang dikeluarkan untuk memasarkan
produk-produk Indofood. Tak hanya dari iklan saja biaya
pemasarannya, bisa juga dana terkucur untuk men-sponsori suatu
event / acara besar yang bisa menambah kuat positioning salah satu
ataupun semua produk indofood di benak konsumen.
4. Ketersediaan bahan baku yang belum mencukupi khususnya
produksi di luar negeri
Permintaan yang meningkat terkadang tak sebanding dengan bahan
baku yang ada. Produksi di luar negeri terkadang belum cukup bahan
bakunya.
Laba Tahun Berjalan PT Indofood Sukes Makmur
Laba (dalam Jutaan)

12,000.00
11,229.70
10,000.00
9,192.60
8,745.10
8,000.00
5,902.70
6,000.00 4,961.90
4,000.00
2,000.00
0.00
2018 2019 2020 2021 2022
Laba
Naik turunnya laba ini disebabkan karena fluktuatifnya tingkat

penjualan, dimana pada era covid-19 atau pandemic indomie menjadi

barang yang paling favorite. Hal ini dikarenakan kebanyakan orang
yang mengisolasi diri mereka akan mengkonsumsi indomie
dibandingkan dengan makanan lain. Lalu masih banyak faktor lainnya
yang menyebabkan penjualan Indofood saat pandemi tidak terpengaruh
dan ketika setelah pandemic justru turun.
Berikut Matrix IFE Untuk PT Indofood Sukses Makmur :

No Faktor Internal Bobot Rating Skor
1 Basis Sumber Daya Bagi Perusahaan dan 0.2 4 0,8
Produk
2 Jaringan Distribusi dan Supply 0.2 4 0,8
3 Corporate Social Resposibility 0.05 2 0,1
4 Good Governance 0.05 1 0,05
5 Posisi Financial Perusahaan 0.15 4 0,6
6 Kebijakan Pemerintah 0.05 1 0,05
7 Upaya Pemasaran 0.1 3 0,3
8 Pasar Internasional 0.05 3 0,15
9 Kontrol Internal Yang Baik 0.05 3 0,15
10 Research And Development Produk yang 0.1 2 2
mumpuni
Total 1 27 5

IRFAN LAZUARDI
2221011050
PT. Telokm
PT. Telkom Indonesia, Tbk (Telkom) adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan komunikasi (TIK)
dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. PT. Telkom juga menyediakan beragam
layanan komunikasi lainnya termasuk layanan interkoneksi jaringan telepon,
mulitimedia, data dan layanan terkait komunikasi internet, sewa transponder satelit,
sirkit langganan, televisi berbayar dan layanan VoIP. Telkom menguasai dan
mendominasi lebih dari 60% pangsa pasar broadband di Indonesia yang mencapai
lebih dari 19 juta pelanggan. Telkom Indonesia sendiri terbentuk pada tahun 1991
berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 1991. Berawal pada tahun 1882
didirikan badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegraf, lalu kemudian
statusnya diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel)
pada tahun 1961. Tahun 1965, kemudian PN Postel dipecah menjadi Perusahaan
Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN
Telekomunikasi).
Perkembangan selanjutnya tahun 1974, dimana PN Telekomunikasi diubah

menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel), lalu diubah lagi menjadi
Perusahaan Perseroan Telekomunikasi Indonesia pada tahun 1991. Penawaran
saham perdana PT. Telkom terjadi pada tahun 1995, dan sejak saat itu saham
Telkom tercatat dan diperdagangkan pada Bursa Efek Jakarta & Bursa Efek
Surabaya (kini bernama Bursa Efek Indonesia). Tidak hanya di Indonesia, saham
Telkom juga diperdagangkan di bursa efek luar negeri seperti Bursa Efek New York
dan Bursa Efek London. Pemegang saham mayoritas Telkom adalah Pemerintah
Republik Indonesia sebesar 52.09%, sedangkan 47.91% sisanya dikuasai oleh
publik. Saham Telkom diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode
“TLKM” dan New York Stock Exchange (NYSE) dengan kode “TLK”. (Hari, 2020)
Dalam pengoperasiannya di seluruh wilayah Indonesia, PT. Telkom Indonesia
dibagi menjadi tujuh Divisi Regional (DIVRE), yaitu DIVRE I untuk wilayah
Sumatera, DIVRE II untuk wilayah Jakarta dan sekitarnya, DIVRE III untuk
wilayah Jawa Barat; DIVRE IV untuk wilayah Jawa Tengah dan DI Yogyakarta ;
DIVRE V untuk wilayah Jawa Timur; DIVRE VI untuk wilayah Kalimantan; dan
DIVRE VII untuk wilayah Indonesia bagian Timur. (Hari, 2020)
Produk-Produk PT. Telkom Indonesia, Tbk.
PT. Telkom Indonesia menyediakan enam portofolio produk, yaitu:
1. Mobile

Portofolio ini menawarkan produk mobile voice, SMS dan value added service, serta
mobile broadband. Produk tersebut ditawarkan melalui entitas anak, Telkomsel, dengan
merek Kartu Halo untuk pasca bayar dan simPATI, Kartu As dan Loop untuk pra bayar.
2. Fixed
Portofolio ini memberikan layanan fixed service, meliputi fixed voice, fixed broadband,
termasuk Wi-Fi dan emerging wireless technology lainnya, dengan brand IndiHome.
3. Wholesale and International

Produk yang ditawarkan antara lain layanan interkoneksi, network service, Wi-Fi, VAS,
hubbing, data center dan content platform, data internet, dan solution
4. Network Infrastructure
Produk yang ditawarkan meliputi network service, satelit, infrastruktur dan tower.
5. Enterprise Digital
Terdiri dari layanan information and communication technology platform service dan
smart enabler platform service.
6. Consumer Digital
Terdiri dari media dan edutainment service, seperti ecommerce (blanja.com), video/TV
dan mobile based digital service. Selain itu, juga menawarkan digital life service seperti
digital life style (Langit Musik dan VideoMax), digital payment seperti TCASH, digital
advertising and analytics seperti bisnis digital advertising dan solusi mobile banking serta
enterprise digital service yang menawarkan layanan Internet of Things (IoT).
Purpose, Visi, Misi, dan Core Values PT. Telkom Indonesia
Purpose
Mewujudkan bangsa yang lebih sejahtera dan berdaya saing serta memberikan nilai
tambah yang terbaik bagi para pemangku kepentingan.
Visi
Menjadi digital telco pilihan utama untuk memajukan masyarakat.
Misi
1. Mempercepat pembangunan infrastruktur dan platform digital cerdas yang

berkelanjutan, ekonomis, dan dapat diakses oleh seluruh masyarakat.
2. Mengembangkan talenta digital unggulan yang membantu mendorong kemampuan
digital dan tingkat adopsi digital bangsa.
3. Mengorkestrasi ekosistem digital untuk memberikan pengalaman digital pelanggan
terbaik.
Core Values
1. Amanah

Memegang teguh kepercayaan yang diberikan.
2. Kompeten
Terus belajar dan mengembangkan kapabilitas.
3. Harmonis
Saling peduli dan menghargai perbedaan.
4. Loyal
Berdedikasi dan mengutamakan kepentingan Bangsa dan Negara.
5. Adaptif
Terus berinovasi dan antusias dalam menggerakkan ataupun menghadapi
perubahan.
6. Kolaboratif
Membangun kerja sama yang sinergis.
ANALISIS SWOT
Kekuatan
1. Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan
Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal.
Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang
luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk
melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.
2. Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan
pertumbuhan yang pesat.
3. Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan
merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom.
4. Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan
rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat.
5. Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk BUMN)
membeli layanan Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin
yang dinegosiasikan secara komersil.
Kelemahan
1. Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros
dalam anggaran untuk gaji pegawainya.
2. Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta
pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat
mempengaruhi performansi keuangan perusahaan.
3. Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda dengan
kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya.
4. Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan
masalah eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil
usaha Telkom.
NO Faktor Internal Bobot Peringkat Skor
KEKUATAN

1 Telkom memiliki kekuatan finansial yang 0,15 3 0,45
besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk (15%)
melakukan investasi peralatan telekomunikasi
yang mahal. Selain itu, mereka juga telah
memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas
mencakup segenap wilayah tanah air sehingga
memudahkan untuk melakukan ekspansi dan
penetrasi pasar.
2 Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan 0,9 (10%) 3 0,27
Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan
yang pesat.
3 Pilihan produk dan cakupan serta beragam 0,9 (10% 2 0,18
jenis layanan yang ditawarkan merupakan
keunggulan strategis yang dimiliki Telkom
4 Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan 0,15 3 0,45
arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap (15%)
ekuitas yang sehat
5 Sejumlah departemen dan instansi 0,15 4 0,60
Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli (15%)
layanan Telkom sebagai pelanggan langsung,
dengan termin yang dinegosiasikan secara
komersil
Kelemahan
1 Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga 0,06 (6%) 2 0,12
kurang efisien dan boros dalam anggaran
untuk gaji pegawainya
1 Langkah strategis merger & akuisisi, investasi 0,14 (14%) 4 0,56
& divestasi serta pengelolaan anak
perusahaan mengandung peluang dan risiko
yang dapat mempengaruhi performansi
keuangan perusahaan
Kepentingan Pemegang Saham Pengendali 0,12 (12%) 4 0,48
dapat berbeda dengan kepentingan
Pemegang Saham Telkom lainnya
Sejumlah departemen dan instansi 0,005 (5%) 1 0,05
Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli
layanan Telkom sebagai pelanggan langsung,
dengan termin yang dinegosiasikan secara
komersil
1 (100%) 3,16
REVIEW LAPORAN KEUANGAN PT. Telkom Indonesia Tbk

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk mencatatkan laba bersih atau laba tahun berjalan
yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebesar Rp20,75 triliun pada 2022.
Angka ini merosot hingga 16,2% dari capaian sebelumnya yang sebesar Rp24,76
triliun pada 2021.
PT. Telkom Indonesia laba per saham emiten BUMN itu turun dari Rp249,94 per
lembar saham pada 2021, menjadi Rp209,49 per lembar saham pada 2022.
Menurut Katadata.com jika mengeluarkan faktor investasi Telkomsel pada PT
GoTo Gojek Tokopedia Tbk (GOTO) dan depresiasi, laba
operasional Telkom tumbuh 7,7% menjadi Rp25,85 triliun dari sebelumnya Rp24
triliun.
“Operating net income yang didapat dari mengeluarkan faktor GoTo dan depresiasi
tumbuh 7,7% secara tahunan. Karena penurunan net income disebabkan
adanya unrealised loss dari GoTo dan adanya depresiasi yang sebenarnya secara
akuntansi hanya pencatatan dan tidak ada aliran cash yang keluar karena investasi
di GoTo adanya di anak usaha, Telkomsel,” kata Edwin Julianus Sebayang,
Sekretaris Perusahaan Telkom
Kerugian akibat investasi di GOTO ditaksir mencapai Rp6,43 triliun pada akhir
2022 lalu.
Kendati demikian, pendapatan keseluruhan Telkom dibukukan sebesar Rp147,3
triliun pada 2022. Angka ini meningkat dari pendapatan sebelumnya sebesar
Rp143,21 triliun.
Adapun total aset Telkom mencapai Rp275,19 triliun pada 2022. Angka ini
menurun dari sebelumnya yang menorehkan Rp277,18 triliun.

Analisis Teknnikal
Saham PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk (TLKM) atau Telkom menjadi

salah satu saham yang paling banyak dijual oleh investor asing sepanjang tahun ini.
Padahal, emiten telekomunikasi milik negara ini masih mencatatkan kinerja bagus
sepanjang 2017 lalu.
Sepanjang tahun lalu, Telkom berhasil mengantongi laba bersih Rp32,7 triliun,
meningkat 12,1 persen dari capaian tahun 2016 yang sebesar Rp29,17 triliun.
Kenaikan laba bersih tersebut disokong oleh pendapatan yang mengalami kenaikan
10,25 persen, dari sebelumnya Rp 116,33 triliun pada tahun 2016, menjadi Rp
128,26 triliun pada tahun 2017.
Adapun kontribusi pendapatan Telkom pada 2017 secara keseluruhan mayoritas
masih disumbangkan oleh bisnis mobile sekitar 56,82 persen, kemudian disusul
enterprise 21,92 persen, WIB 13,87 persen, consumer 6,95 persen, dan lain-lain
0,44 persen.
Telkom melaporkan laba bersih sebesar Rp 6,12 triliun pada periode tiga bulan
pertama 2022, naik tipis 1,7% dari Rp 6,01 triliun pada periode yang sama tahun
lalu.
Berdasarkan laporan keuangan perseroan yang dikutip, Selasa (10/5), pendapatan
tercatat mencapai Rp 35,2 triliun, naik 3,7% dari Rp 33,9 triliun pada kuartal yang
sama tahun lalu. Laba bersih per saham juga tercatat naik tipis menjadi Rp 61,76,
dari sebelumnya Rp 60,71 pada kuartal I 2021.
Selama triwulan pertama tahun 2022, Telkom mencatat pertumbuhan positif
sebesar 3,7% YoY dalam pendapatan, dengan EBITDA dan laba bersih tumbuh
sebesar 3,1% dan 1,7% YoY, masing-masing," ungkap manajemen Telkom.

Shofia Ainunnisa
2221011059
ANALISA AUDIT FAKTOR INTERNAL
PT BANK MANDIRI TBK
Profil Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi
perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank
pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia , dan
Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank
tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia.
Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan
kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank
Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking
system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy
sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami
perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga
mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada
14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya fundamental yang
diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
• Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan
terbuka berdasarkan kehandalan.
• Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi
kode etik profesi.
• Professionalism
Berkomitmen untuk be kerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh

tanggung jawab
• Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk
tumbuh secara berkesinambungan.
• Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah
optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
Visi dan Misi Perusahaan
Visi:
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi:
• Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
• Mengembangkan sumber daya manusia professional
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas
kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri melayani
seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan
yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama
tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, Bank
Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan
selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.

Faktor Internal
Berkaitan dengan faktor internal, akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel IFE (Internal Factor Evaluation).
Tabel 5.1 Internal Factor Evaluation

Informasi
Nilai
Kekuatan Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat
Tertimban
Faktor
g
Kekuatan
1. Struktur Perusahaan yang jelas 0.04 4 0.16
2. Sumber Daya Manusia yang
kompetitf memadai dalam hal 0.06 4 0.24
kuantitas dan kualitas
3. Manajemen hubungan industrial
Management yang harmonis antara pegawai 0.05 4 0.20
dan perusahaan
4. Manajemen Keberlanjutan yang
0.04 3 0.12
diterapkan oleh Bank Mandiri
5. Akuntabilitas, transparansi dan
0.04 4 0.16
Pengawasan
6. Pendekatan intensif dengan
0.05 4 0.20
customer dan dealer
7. Penguatan pelayanan pengelolaan
0.06 4 0.24
Marketing pengaduan nasabah
8. Strategi peralihan advertising 0.05 3 0.15
9. Strategi pemasaran peningkatan
0.05 3 0.15
pangsa pasar
10. Kestabilan Growth Ratio 0.04 4 0.16
Finance 11. Peningkatan Profitability ratio 0.04 4 0.16
12. Posisi likuiditas yang kuat 0.04 4 0.16
Production or 13. Appraisal System yang terbuka 0.04 3 0.12
Operation 14. Jumlah fasilitas yang memadai 0.04 3 0.12

15. Operasional berstandar mutu 0.04 3 0.12
yang handal
16. Pengembangan dan penerapan 0.05 4 0.20
Research and alat pembayaran non-tunai
Development
17. Pengembangan teknologi 0.05 4 0.20
keamanan informasi
18. Pengembangan Enteprise Data
Management 0.03 3 0.09
Information Model
System 19. Pengukuran standar layanan 0.04 3 0.12
yang dilakukan secara rutin
Kelemaha
n
Marketing 20. Diferensiasi produk yang lemah 0.03 2 0.06
21. Leverage ratio yang tinggi 0.05 1 0.05
Finance 22. Limited access to international 0.06 1 0.06
Market
Total 1.00 3.24
Berikut analisa singkat daripada penentuan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri beserta
alasan pemberian bobot dan peringkat :
Kekuatan
1. Struktur Perusahaan yang jelas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
manajemen dengan bobot 0.04 .Struktur perusahaan yang jelas maksud kami adalah
mengacu pada hierarki dan struktur organisasi yang ada pada sebuah organisasi.
Penjabaran yang jelas akan visi dan misi menjadi acuan kemana arah perusahaan ini akan
berkembang menjadi jelas. Dengan struktur organisasi yang jelas, maka job description
tiap divisi menjadi jelas, misalnya Manajemen risiko di Bank Mandiri ditujukan untuk
menjaga modal Bank, mendukung proses pengambilan keputusan, mengoptimalkan
profilriskreturn, meningkatkan nilai perusahaan, serta melindungi reputasi Bank
2. Sumber daya manusia yang kompetitif memadai dalam hal kuantitas dan kualitas kami
kategorikan sebagai kekuatan Bank mandiri dalam bidang manajemen dengan bobot 0.06
. Hal ini berimplikasi pada pelayanan yang terbaik yang dapat diberikan kepada nasabah.
Tentu, hal tersebut tidak terlepas atas pengembangan SDM oleh bank mandiri untuk
memproduksi SDM yang berkualitas , buktinya pada tahun 2014 Rp 454,9 milliar
dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan SDM internal , seperti pembekalan di
bidang kepeminpinan dengan menggundang Marshal Goldsmith. Berbicara dari aspek
kuantitas, Bank Mandiri hingga Februari 2015 telah memiliki 34.696 karyawan dan dengan
presentase turnover karyawan yang rendah dibandingkan Bank lain yang umumnya
memiliki presentase turnover karyawan sebesar 10%, Bank Mandiri di bawah 5%.
Berbicara mengenai SDM, bukan hanya karyawan yang dikembangkan. Pimpinan dan
calon pimpinan Bank Mandiri pun mendapatkan ditingkatkan dengan program People
Development Model.
3. Hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan kami kategorikan
sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang manajemen dengan fungsi motivasi dengan
bobot 0.05. Hubungan yang harmonis tersebut dijalin untuk dapat meningkatkan
produktivitas , engangement pegawai, dan menumbuhkan semangat kebersamaan. Cara
Bank Mandiri adalah dengan mengadakan berbagai kegiatan sepanjang tahun, seperti
family day, employee gathering, mini olympics games, Mandiri club, fotografi, fitness.
Selain itu, fasilitas child daycare juga disediakan oleh Bank Mandiri untuk pegawai yang
memiliki anak balita.
4. Manajemen keberlanjutan kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang
manajemen dengan bobot 0.04. Manajemen keberlanjutan baru diterapkan oleh Bank
Mandiri sejak tahun 2013. Implikasinya adalah menjadi kekuatan Bank Mandiri dalam
menjaga kelangsungan bisnis dengan cara melibatkan para pemangku kepentingan
(stakeholder). Bank Mandiri menyadari bahwa keberlanjutan pertumbuhan tidak dapat
tercapai tanpa sinergi yang kolaboratif dan saling menguntungkan antara stakeholder dan
Bank Mandiri. Sinergitas tersebut diwujudan melalui pilar kontribusi ekonomi,
pemberdayaan social, pelestarian lingkungan serta upaya tatakelola perusahaan yang
baikdan budaya peduli resiko dalam pengelolahan usaha , yang tertuang dalam program
CSR (corporate social responsibility)
5. Pengawasan akuntabilitas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

manajemen dengan bobot 0.04. Hal tersebut menunjang fungsi kontrol internal Bank
Mandiri. Akuntabilitas dilakukan oleh komite independen yang dibentuk. Misalnya komite
Audit dan komite pemantau risiko, GCG, dan komite independen eksternal, yaitu OJK. Selain itu,
diterapkan juga sistem pengawasan berupa strategi antifraud, anti pencucian uang, dan
pencegahan pendanaan terorisme. Penerapan transparansi adalah dengan mempublikasikan
laporan keuangan, laporan tahunan, dan laporan keberlanjutan kepada publik.
6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut dapat dilihat melalui
program Wirausaha Muda Mandiri pada tahun 2013 sebagai sarana publikasi kepada dealer
selain itu untuk keberlanjutannya diadakan wirausaha mandiri expo pada tahun 2014 di
istora senayan , sedangkan program laku pandai di aplikasikan Bank Mandiri untuk
mendekatkan bank mandiri dengan customer.
7. Pengelolaan pengaduan nasabah kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang

marketing dengan bobot 0.06. Hal ini didasari prinsip pengelolaan pengaduan nasabah
yang ditekankan oleh bank mandiri yaitu welcome complaint , pengaplikasian nyatanya
dengan membuka channel yang dapat diakses nasabah dengan mudah (mandiri call ,
corporate website , email ,twitter , FB ) oleh karena itu nasabah dapat melakukan
pengaduan tanpa melalui media masa dan media online sehingga tidak menurunkan
reputasi bank.
8. Strategi peralihan advertising kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut direalisasikan pada tahun 2014, di mana
alokasianggaran untuk media pemasaran dari TV/media cetak dialihkan ke below the line
dan digital marketing dengan fokus penggunaan media online termask paid on-line media,
social media, dan Microsite. Inisiatif tersebut diakui efektif mendorong peningkatan
aktivasi produk/program serta menekan biaya promosi.
9. Strategi pemasaran peningkatan pangsa pasar kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri bidang marketing dengan bobot 0.05. Beberapa program yang dijalankan adalah
(1) Fiesta Poin Program: program pengumpulan poin berdasarkan transaksi dan simpanan
yang dapat ditukarkan dengan hadiah tertentu. (2) Mandiri Belanja Untung Program:
hadiah yang diberikan kepada nasabah jika transaksi dilakukan dengan Mandiri EDC. (3)
Belanja Hoki/Dagang Hoki Program : co-promotion dengan grup ITC, di mana nasabah
yang melakukan transaksi di ITC menggunakan mandiri debit mendapatkan reward. Berkat
strategi pemasaran tersebut, tercermin pangsa pasar segmen wholesale sebesar 15.8%, dan
segmen retail 21.3%.
10. Kestabilan Growth ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang finance
dengan bobot 0.04. Kestabilan growth ratio membuat kemampuan perusahaan untuk
mempertahan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri juga menjadi
stabil, hal tersebut dibuktikan dari laba bersih bank mandiri yaitu Rp9,9 triliun. Nilai
tersebut meningkat dari tahun lalu. Akan tetapi pembagian dividen sebesar Rp4,96 triliun
, lebih rendah dari tahun sebelumnya , yaitu Rp5,461 triliun. Dividen pada tahun 2013
tersebut setara Rp234 perlembar sedangkan 2014 Rp212 perlembar.
11. Peningkatan Profitability ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
finance dengan bobot 0.04. Profitability ratio yang meningkat menunjukan tingkat
efektifitas manajemen dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan
dan investasi. Hal ini dibuktikan dengan data 2014, beberapa diantaranya adalah ROA
(returnon asset) mencapai 3,39 persen melampaui target yang telah ditetapkan sebesar
2,25 persen
, non-peforming loan sebesar 2,15 persen lebih baik dibandingkan target yang telah
ditetapkan sebesar 3,5 persen. ROE (return on stockholder equity) 20,95 persen, dan
earnings per share yang selalu meningkat setiap tahunnya.
12. Posisi likuiditas yang kuat kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang finance
dengan bobot 0.04. Posisi likuiditas yang kuat sehingga kemapuan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan jangka pendeknya terjamin atau terpenuhi. Posisi likuiditas yang
kuat di pertahankan dengan sejulah indikator antara lain rasio giro wajib minimum dan
kas, cadangan likuiditas , dan loan to deposit ratio sebesar 82,02 persen dan telah
memenuhi kriteria sangat likuid dalam penilaian tingkat kesehatan bank, karena LDR Bank
Mandiri berada di antara batas LDR yang ditetapkan oleh Bank Indonesia yaitu 78%
sampai 92%. Jika dikalkukasi beberapa faktor tersebut, nilai likuiditas Bank Mandirisebesar
14.39% atau mencapai 636,382 triliun rupiah.
13. Kinerja appraisal system kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
Operation dengan bobot 0.04. Hal ini merupakan penilaian kinerja terhadap pegawai. serta
reward and punishment yang dilakukan secara terbuka dan berdasarkan hasil yang di
peroleh pekerja. Reward and punishment yang diberikan merupakan teknik motivasi yang
digunakan perusahaan untuk meningkatkan workforce. Reward yang diberikan kepada
pegawai dapat bersifat finansial maupun non-finansial. Selain itu perusahaan juga
menyelenggarakan Mandiri Excellent Award, yang merupakan apresiasi tertinggi dari
perusahaan bagi pegawai terbaik. Frontliner terbaik, unit kerja dengan budaya terbaik,
inovasi terbaik, dll.
14. Jumlah fasilitas yang memadai dan strategis kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang operation dengan bobot 0.04. Jumlah fasilitas yang menjadi
kekuatan bagi bank mandiri , dapat dilihat dari 1 kantor pusat , 136 kantor cabang, 1.018
cabang pembantu, 261 kantor kass, atm sebanyak 15.444 , dan 7 jaringan kantor luar
negeri.Selain itu, maintanance dilakukan secara berkala terhadap fasilitas tersebut.
15. Operasional berstandar mutu yang handal kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang Operation dengan bobot 0.04. Dalam hal in komitmen Direktorat
Teknologi dan Operasi untuk mendukung kebutuhan operasional bisnis perbankan
diwujudkan dengan penerapan standar mutu ISO 9001:2008 di berbagai proses
operasional dilakukan sebagai dukungan terhadap bisnis untuk menjaga agar layanan
yang diberikan terstandar dan konsisten. Hal tersebut dijelaskan lebih lanjut oleh Bank
Mandiri bahwa dampak dari penerapan tersebut adalah angka error rate operasional
sepanjang tahun 2014yang turun 72.2% YoY(Year on Year)
16. Pengembangan alat pembayaran nontunai kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Pengembangan alat
pembayaran nontunai hal tersebut untuk memenuhi kebutuhan nasabah bank mandiri
yang memiliki mobilitas tinggi dan rutin seperti pengembangan kartu prabayar e-money seperti
di swalayan ,SPBU,dan layanan transportasi. Lalu untuk mengikuti gaya hidup masyarakatbentuk
e-money dibuat menjadi gelang dan juga dalam bentuk nomor telepon nasabah.
17. Pengembangan teknologi keamanan informasi kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Implementasi
peningkatan kapabilitas keamanan TI antara lain Threat Intelligence yang melindungi
sistem TI Bank Mandiri dari serangan cyber attack dan phising, security awareness dan
data leakage protection yang menjamin keamanan dan kerahasiaan data di internal Bank
Mandiri. Selain itu Bank Mandiri juga meningkatkan keamanan e-channel termasuk
kemanan fisik ATM.
18. Pengembangan Enteprise Data Model kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri
dalam bidang MIS dengan bobot 0.03. Hal tersebut diklaim untuk menyediakan 360o point
of view dari nasabah termasuk dengan relasi-relasinya melalui solusi Master Data
Management (MDM). MDM ini akan menjadi pondasi terciptanya Customer Relationship
Management yang dapat membantu Bank dalam meningkatkan relasi dan pengetahuan
Bank terhadap nasabahnya.
19. Pengukuran standar pelayanan secara rutin kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang MIS dengan bobot 0.04. Pengukuran standar layanan di lakukan
dengan melakukan survei kepuasan pelanggan. Pada tahun 2014 , Bank Mandiri
menyelenggarakan beberapa survei, yaitu:
a. Roy Morgan Single Source
Survei ini dilakukan di daerah urban (22 kota besar + kota kecil) dan rural (daerah
pedesaan) di 17 propinsi di Indonesia . Survei menggunakan metode face to face
interview dengan jum;ah responden selama satu tahun yaitu sekitar 24.000 responden,
di mana setiap responden memiliki rekening di lebih dari satu bank, di mana salah
satunya adalah Mandiri. Dari survei tersebut, Mandiri menduduki peringkat pertama,
disusul tipis oleh BCA, BRI, baru BNI.
b. Survey Customer Expectation, Behaviour, Satisfaction, dan Engangement 2014

Survei ini dilakukan di 9 kota besar. Metode yang digunakan dalam survei dini adalah
face to face interview terhadap nasabah 67 cabang reguler di 9 kota tersebut
(@30responden per cabang) serta CATI (Computer Aided Telephone Interview) kepada
2000responden. Pada survei ini, ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih
spesifik,misalnya call center, fasilitas, teller, security, ATM, dsb.
c. Customer Satisfaction Survey Bank Mandiri Prioritas 2014
Survei ini mengukur kepuasan nasabah outlet Bank Mandiri Prioritas (BMP) di 54
outlet BMP yang tersebar di 12 wilayah. Metode yang digunakan adalah face to face
interview kepada 432 nasabah outlet BMP (@8 nasabah per outlet). Pada survei ini,
ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik juga, misalnya, fasilitas dan
benefit, kondisi fisik outlet, customer service, security, teller, dsb.
Kelemahan
20. Diferensiasi produk yang lemah kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam
bidang marketing dengan bobot 0.03. Hal tersebut karena minimnya produk atau
programyang dikeluarkan Bank Mandiri yang benar-benar berbeda dengan pesaingnya.
Hampir semua produk atau program tersebut serupa.
21. Leverage ratio yang tinggi kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam
bidang financial dengan bobot 0.05. Hal tersebut karena perusahaan telah dibiayai oleh
hutang sebesar kurang lebih Rp38 triliun pada tahun 2014.
22. Limited access to international market kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri
dalam bidang finansial dengan bobot 0.06. Hal tersebut karena Bank Mandiri tidak dapat
membuka cabang di luar negeri karena tidak memenuhi persyaratan beberapa aspek
finansial, di luar hal memang diperketatnya aturan masuknya perbankan asing di negara
lain. Seperti contoh, persyaratan Bank Mandiri membuka cabang di Malaysia adalah modal
awal yang harus dimiliki adalah sebesar 1.1 triliun rupiah.
Dari tabel IFE tersebut, kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.24. Menandakan bahwa
Bank Mandiri merupakan perusahaan yang kuat secara internal. Hal tersebut dikarenakan faktor
internal kunci yang paling penting dijadikan Bank Mandiri sebagai kekuatan mereka, seperti
Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah dan Sumber Daya Manusia yang kompetitf
memadai dalam hal kuantitas dan kualitas, sehingga kedua hal tersebut menambah nilai kualitas
jasa dari Bank Mandiri. Akan tetapi,Bank Mandiri perlu memperhatikan juga kelemahannya
berupa Limited access to international market, karena juga memegang bobot paling penting.
Faktor External
Berkaitan dengan faktor eksternal, akan diidentifikasi peluang dan ancaman dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel EFE (External Factor Evaluation).
Tabel 5.2 External Factor Evaluation

Informasi
Nilai
Kekuatan Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat
Tertimbang
Faktor
Peluang
1. Kebijakan Bank Indonesia
menurunkan suku bunga acuan 0.03 3 0,09
Ekonomi (BI rate)
2. Permintaan akan barang dan jasa
0.03 2 0.06
yang menurun
3. Tren positif penggunaan mata
uang elektronik dalam transaksi 0.04 4 0,16
(cashless payment)
4. Kesadaran dan gerakan
0.03 3 0.09
masyarakat terhadap lingkungan
Sosial, budaya,
5. Menyebarnya entrepreneurship
demografi & 0.04 4 0.16
di kalangan anak muda
lingkungan
6. Pendidikan perbankan sejak anak
0.04 4 0.16
usia dini
7. Jumlah penduduk Indonesia yang
0.04 4 0.16
Besar
8. Gaya hidup konsumen 0.02 1 0.02

9. Kesepakatan antara Negara
Politik,
ASEAN dalam melaksanakan
pemerintah, & 0.04 3 0.12
Masyarakat Ekonomi ASEAN
legalitas
(MEA)
10. Peraturan pemerintah berkaitan
dengan ekonomi dan transaksi 0.03 2 0.06
Perbankan
11. Program pemerintah yang
0.04 3 0.12
mengikutsertakan perusahaan
12. Berkembangnya E-commerce
0.03 3 0.09
atau online shop
13. Konsumsi dan perkembangan
akan internet , terutama social 0.04 4 0.16
Teknologi
media yang cukup masif
14. Perkembangan teknologi yang
semakin canggih contoh: 0.03 3 0.09
videotron, RFID, NFC, dsb.
15. Penghargaan dan predikat
sebagai yang terbaik dalam
0.05 4 0.20
beberapa hal oleh beberapa
institusi atau organisasi
16. Status dan reputasi perusahaan
Kompetitif
di mata publik termasuk 0.03 4 0.12
Sertifikasi
17. Sumber pendanaan yang banyak
dan bervariasi jika perusahaan 0.04 3 0.12
go public
Ancaman
18. Kebijakan Bank Indonesia
menurunkan suku bunga acuan 0.03 3 0.09
(BI rate)
Ekonomi
19. Permintaan akan barang dan
0.03 3 0.09
jasa yang menurun
20. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.05 3 0.15
21. Kebiasaan atau gaya hidup
Sosial, budaya,
konsumen, di mana pengeluaran 0.04 3 0.12
demografi &
> pemasukan
lingkungan
22. Penyimpanan konvensional 0.03 4 0.12
23. Kebijakan atau program
pemerintah yang
0.04 3 0.12
mengikutsertakan perusahaan
Politik,
(termasuk di dalamnya isu-isu)
pemerintah, &
24. Kesepakatan antara Negara
legalitas
ASEAN dalam melaksanakan
0.04 3 0.12
Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA)

25. Adanya ancaman dari
Teknologi 0.04 4 0.16
hacker,malware, dst.
26. Konsumsi dan perkembangan
akan internet , terutama social 0.03 3 0.09
media yang cukup masif
27. Adanya kompetitor dengan
bentuk dan/atau fungsi yang 0.04 4 0.16
serupa
Kompetitif
28. Sumber pendanaan yang banyak
dan bervariasi jika perusahaan 0.03 3 0.09
go public
Total 1 3.04
Berikut analisa singkat daripada penentuan peluang dan ancaman Bank Mandiri beserta
alasan pemberian bobot dan peringkat :
Peluang
1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) kami kategorikan
sebagai peluang dengan bobot 0.03 dikarenakan turunnya suku bunga akan
menyebabkan biaya pinjaman menjadi makin murah. Para investor akan cenderung
terdorong untuk melakukan ekspansi bisnis atau investasi baru, dan para konsumen akan
menaikkanpengeluarannya dan penggunaan akan KPR , leasing , dll., dengan jasa bank
mandiri. Respon yang di berikan Bank Mandiri terhadap peluang tersebut 3 dikarenakan
CorporateSecretary Bank Mandiri, Rohan Hafas mengatakan, penurunan BI rate akan di
respon perbankan dalam 1 sampai 2 bulan kedepan tetapi sejauh ini rencananya Bank
Mandiri belum berencana untuk menurunkan suku bunga dengan alasan bunga Bank
Mandiri sudahcukup rendah di pasar. Menurut republika.co.id
2. Permintaan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
dikarenakan masyarakat menahan untuk melakukan transaksi atas permintaan barang
dan jasa sehingga merupakan momentum tepat bagi Bank Mandiri untuk mengajak
konsumen untuk menabung. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami beri peringkat
2 dikarenakan respon perusahaan rata-rata bahwa tidak ada program baru yang
diluncurkanoleh Bank Mandiri.
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi kami kategorikan sebagai
peluang dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang menjadi sarana

transaksi dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat 4 atau
respon superior dikarenakan Bank Mandiri jeli dalam melihat peluang tersebut, seperti program
e-money , gazcard , indomaret card yang sudah mereka luncurkan dan cukup sukses , dibuktikan
dengan total transaksi tol sekitar 3,2 juta perhari dengan presentase 2,4juta dilayani dengan e-
money dan sisanya menggunakan tunai.
4. Kesadaran dan banyaknya gerakan masyarakat terhadap lingkungan dewasa ini, kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 di karenakan ini merupakan salah satu targey
Bank Mandiri dapat mempromosikan brand-nya. Kami memberikan peringkat 3 atas CSR
Program Bina Lingkungan yang mengajak masyarakat untuk menamam pohon bersama
dengan Bank Mandiri
5. Menyebarnya entrepreneurship di kalangan anak muda kami kategorikan sebagai peluang
dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang mempunyai sarana promosi
dan transaksi dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan
peringkat
4 terhadap respon yang diberikan mandiri melalui CSR program Young Mandiri
Technopreneur untuk melatih kaum muda dan mempromosikan produk mandiri.
6. Pendidikan perbankan sejak anak usia dini kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
dikarenakan bank mandiri dapat membuat sarana promosi dari masyarakat yang masih
kecil sehingga dapat mengguntungkan Bank Mandiri nantinya, dan merupakan sarana
untuk financial inclusion sejak dini. Untuk respon yang diberikan Bank Mandiri , kami
berikan angka 4, karena program tabungan yang diperuntukkan anak dibawah usia 17, dan
adanya program Mandiri School Banking yang merupakan program edukasi ke bawah.
7. Jumlah penduduk Indonesia yang besar kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.04 dikarenakan Bank Mandiri mempunyai target dan peluang mendapat nasabah lebih
banyak. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang diberikan Bank Mandiri
melalui program yang dijalankan Bank Mandiri yang bernama laku pandai dimana nasabah
yang ada di daerah-daerah tidak perlu melakukan interakasi langsung di kantor mandiri

tetapi dapat berinteraksi dengan agen yang disebarkan oleh bank mandiri untuk melakukan
transaksi perbankan.
8. Gaya hidup konsumen kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot 0.02 dikarenakan
gaya hidup konsumsi atau kebiasaan konsumsi dari konsumen terutama kalangan
menengah atas terhadap hal yang sedang naik daun. Kami memberikan peringkat 1 yaitu
respon perusahaan jelek karena tidak dilaksanakannya program kerja sama yang
melibatkan Bank Mandiri dengan apa yang sedang naik daun tersebut.
9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini merupakan peluang bagi Bank Mandiri
untuk lebih berkumandang di kancah Internasional, dan juga memperbesar chance Bank
Mandiri dalam mempunyai nasabah yang lebih banyak lagi. Kami memberikan peringkat
3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti pengajuan modal kepada
pemerintah supaya mendapatkan QAB (Qualified Asean Bank). Dan strategi yang
direncanakan oleh Bank Mandiri untuk awalnya menguasai pasar Indonesia atas dasar
sebanyak 50 persen lebih produk domestik bruto (PDB) dan populasi penduduk ASEAN itu
adalah Indonesia
10. Peraturan pemerintah berkaitan dengan ekonomi dan transaksi perbankan kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan hal tersebut yang dapat
mengarahkan sentimen pasar ke tingkat positif dan menggenjot transaksi. Kami menilai
respon yang diberikan masih rata-rata atau 2 karena Bank Mandiri tidak merespon dengan
cepat akan hal tersebut. Misalnya pemberlakukan transaksi diharuskan dengan rupiah,
Bank Mandiri tidak ada respon spesifik mengenai hal tersebut.
Dari tabel EFE di atas kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.04. Menandakan bahwa Bank
Mandiri cukup baik dalam menyusun strategi atau memberi respon dalam menghadapi ancaman dan
memanfaatkan peluang yang ada.
Competitive Profile Matrix

Pada subbab ini, akan dibandingkan Bank Mandiri dengan pesaingnya yang juga
bergerak pada industri perbankan dan masuk dalam kategori Buku 4, yakni Bank Central Asia
(BCA) dan Bank Nasional Indonesia (BNI). Di mana perbandingan akan menggunakan
competitive Profile Matrix berdasarkan critical success factor.
QSPM
Tabel 6.5 Quantitative Strategic Planning Matrix
Integration Strategy Intensive Strategy Diversification Strategy Defensive Strategy
Forward Backward Horizontal Market Market Product Concentric Horizontal Conglomerat joint venture
Key Factor Weight retrenchment divestitur
Integration Integration Integration Penetration Development Development Diversification Diversification Diversification
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
OPPORTUNITIES
1. Penghargaan dan predikat sebagai yang
terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa
0.12 - - - - 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 3 0.36
institusi atau organisasi mempengaruhi
pendapat dan kepercayaan publik
2. Konsumsi dan perkembangan akan
internet , terutama social media yang cukup 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22 - - - - 3 0.33
masif
3. Tren positif penggunaan mata uang
elektronik dalam transaksi (cashless 0.08 - - - - - - 3 0.24 3 0.24 4 0.32 - - - - - - - - - - - -
payment)
4. Perkembangan teknologi yang semakin

0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 1 0.08 1 0.08 - - - - - -
canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb.
5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.09 - - - - - - 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 - - - - 3 0.27
THREATS
1. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36
2. Adanya ancaman dari hacker,malware,
0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 - - - - - - 1 0.11 1 0.11 1 0.11 - - - - 2 0.22
dst.
3. Kesepakatan antara Negara ASEAN
dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 2 0.22 4 0.44
ASEAN (MEA)
4. Penyimpanan konvensional 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08 3 0.24 - - - - 3 0.24
5. Adanya kompetitor dengan bentuk
0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 1 0.1 3 0.3
dan/atau fungsi yang serupa
TOTAL 1
STRENGTHS
1. Peningkatan Profitability ratio 0.1 - - - - - - 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 - - - - 3 0.3
2. Pengembangan dan penerapan alat
0.13 - - - - - - 3 0.39 3 0.39 4 0.52 - - - - - - - - - - 3 0.39
pembayaran non-tunai
3. Pelayanan pengelolaan pengaduan
0.17 - - - - - - 3 0.51 3 0.51 4 0.68 3 0.51 2 0.34 1 0.17 - - - - 3 0.51
nasabah yang cekatan
4. Pendekatan intensif dengan customer
0.13 3 0.39 1 - 2 - 4 0.52 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 2 0.26 - - - - 3 0.39
dan dealer
5. Pengukuran standar layanan yang
0.1 3 0.3 3 - 1 - 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 - - - - 2 0.2
dilakukan secara rutin
WEAKNESSES
1. Diferensiasi produk yang lemah 0.08 - - - - - - 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 - - - - 2 0.16
2. Leverage ratio yang tinggi 0.13 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 0.39 3 0.39 - -
3. Limited access to international market 0.16 3 0.48 3 0.48 2 0.32 3 0.48 3 0.48 3 0.48 - - - - - - 3 0.48 3 0.48 3 0.48
TOTAL 1
total 2.66 1.99 1.89 5.71 5.81 6.27 3.99 3.83 3.18 2.24 1.91 4.95

Jika Bank Mandiri menerapkan semua strategi yang seharusnnya dibuat berdasarkan
posisiBank Mandiri pada IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy Matrix
akan ada banyak batasan di mana misalnya memerlukan biaya yang cukup besar, sumber daya
manusia yangtidak sedikit, dsb. Selain itu, dengan Bank Mandiri fokus menerapkan satu atau
beberapa strategi akan membuat dampak strategi tersebut lebih besar daripada menerapkan
banyak strategi yang dapat menyebabkan Bank Mandiri tidak fokus dalam mengeksekusi
strategi-strategi tersebut dan membuat hasilnya tidak optimal.
Oleh karena itu, QSPM dipergunakan sebagai alat analisis untuk memutuskan strategi
yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada
dengan faktor-faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga pada tabel QSPM di
atas, perbandingan dilakukan dengan beberapa strategi yang secara teori seharusnya diambil
oleh Bank Mandiri berdasarkan posisi Bank Mandiri di IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix,
dan Grand Strategy Matrix. Beberapa strategi yang dibandingkan adalah strategi integrasi
(forward integration, backward integration, dan horizontal integration), stragei intensif
(market penetration, market development, dan product development), strategi diversifikasi
(concentric diversification, horizontal diversification, dan conglomerate diversification)
Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight pada IFE dan EFE, namun
karenapenyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil adalah yang memiliki bobot
besar, sehingga nilai weight dihitung kembali, tapi tetap konsisten dengan nilai weight yang ada
pada IFE dan EFE. Dari hasil tabel QSPM di atas, dilihat nilai total menunjukkan
kemenarikan dan kesesuaian alternatif strategi untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan,
mencegah faktor eksternal dan internal. Sehingga, semakin besar nilai total suatu strategi
menunjukkan strategi tersebut semakin tepat atau cocok untuk diimplementasikan.
Dari golongan strategi integrasi, nilai forward integration paling tinggi di antara kedua
integrasi yang lainnya. Pada golongan strategi intensif, nilai product development paling tinggi
di antara kedua intensif lainnya. Pada golongan strategi diversifikasi, nilai concentric
diversification paling tinggi di antara kedua diversifikasi lainnya. Pada golongan strategi
defensif, nilai retrenchment paling tinggi daripada divestiture. Sehingga, jika Bank Mandiri
ingin menerapkan beberapa strategi di antara strategi yang ada, maka akan lebih baik untuk
menerapkan strategi, yakni forward integration,product development, horizontal
diversification, retrenchment, joint venture.

Setelah setiap golongan strategi diambil satu strategi yang paling besar nilainya,lalu
kelimastrategi yang terpilih dapat diurutkan berdasarkan nilai TAS (Total Attractive Score)..
Berikut pengurutan kelima strategi tersebut, di mana strategi dengan nilai terbesar adalah
product development sebesar 6.27. Selanjutnya joint venture dengan nilai 4.95, concentric
diversification dengan nilai 3.99, forward integration dengan nilai 2.66, dan retrenchment
dengan nilai 2.24. Maksud dari pengurutan tersebut adalah sebagai prioritas Bank Mandiri
dalam mengeksekusi strategi-strategi tersebut.
Aplikasi nyata daripada strategi-strategi yang diusulkan, dengan catatan jika sudah
pernah diimplementasikan oleh Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk melanjutkan hal
tersebut, sedangkan jika belum pernah diimplementasikan Bank Mandiri, berarti usulan berupa
untuk mengimplementasikkannya. Berikut :Product Development : Pengembangan Produk
yang dikeluarkan Bank Mandiri, lebih baik diintegrasi. Misalnya aplikasi Bank Mandiri yang
ada di smartphone. Akan lebih baik diintegrasi menjadi satu aplikasi. Karena kondisi yang
sekarang adalah beberapa aplikasi dengan kegunaan yang berbeda-beda, misalnya aplikasi
untuk mengisi e-money, aplikasi untuk mengecek e-money, aplikasi banking. Akan lebih baik
satu aplikasi mengintegrasi layanan yang beragam. Selain itu, pengembangan produk juga
seharusnya dilakukan pengembangan penggunaan produk tersebut. Jadi lebih baik Bank
Mandiri bekerja sama dengan banyak retail atau merchand sebagai bagian daripada
pengembanganproduk supaya produk tersebut dapat digunakan di banyak tempat.
1. Joint Venture : Kerja sama yang dilakukan Bank Mandiri dengan
duaperusahaan BUMN lainnya sudah baik. Akan lebih baik, joint venture dilakukan
dengan perusahaan asing di luar negeri. Seperti yang diketahui, bahwa cabang Bank
Mandiri di luar sangat sedikit, berbanding terbalik dengan cabang Bank luar negeri
yang ada di Indonesia. Hal tersebut mungkin salah satunya adalah karena regulasi yang
ketat. Sehingga akan lebih baik, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan
perusahaan di luar negeri sebagai langkah awal mendapatkan pangsa pasar luar
negeri.
2. Concentric Diversification : Bank Mandiri mengadakan beberapa tabungan yang
disesuaikan dengan kebutuhan dan kepentingan nasabah yang beraneka macam.

Dengan mengadakan Mandiri prioritas sudah memenuhi kebutuhan nasabah yang
intens dalam berbisnis. Bank Mandiri juga telah mengadakan tabungan naik haji
untuk memenuhikebutuhan nasabah yang ingin merencanakan naik haji. Mengingat jumlah

penduduk yang banyak dengan kategori umur produktif, kami mengusulkan diadakan
tabungan persiapanpernikahan yang dapat menyasar segala lapisan masyarakat.
3. Forward Integration : Dikarenakan distributor Bank Mandiri adalah kantor
cabang , ATM, dsb. , maka menyinggung juga mengenai market development, Bank
Mandiri dapat menambah jumlah kantor cabang dan ATM yang ada supaya
mempermudahnasabah dalam menggunakan layanan Bank Mandiri.
4. Retrenchment : Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset
yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset
berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat
melunasinya.
SWOT
Tabel 6.6 SWOT Matrix
Strength Weaknesses
1. Peningkatan Profitability ratio 1. Diferensiasi
2. Pengembangan dan produkyang
penerapanalat pembayaran lemah
non-tunai 2. Leverage ratio
SWOT MATRIX 3. Pelayanan yangtinggi
pengelolaan 3. Limited access
pengaduan nasabah to international
yangcekatan market
4. Pendekatan intensif dengan
customer dan dealer
5. Pengukuran standar
layananyang dilakukan
secara rutin

Opportunities SO strategy: WO strategy:
1. Penghargaan dan 1. Dengan profitability ratio 1. Diferensiasi
predikat sebagai naik, pengalokasian lebih produk yang
yang terbaik dalam baik untukpembelian lemah karena
beberapahal oleh teknologi dan perluasan sulitnya
beberapa institusi jaringan Bank Mandiri melakukan
atau organisasi untuk menjangkau calon pengembangan
mempengaruhi nasabah hingga pelosok variasiyang ada ,
pendapat dan Indonesia (S1-O4, O5) dapat ditutupi
kepercayaan publik 2. Melakukan pengembangan dengan
2. Konsumsi dan dan penerapan alat menawarkan
perkembangan pembayaran non-tunai yang penggunaan
akaninternet , unik dan lebih mudah teknologiyang
terutama social digunakan sehari-hari, lebih baik dan
media yang termasuk di dalamnya kerja kemudahan yang
cukup masif sama dengan banyak bisnis di tawarkan
usaha (termasuk e- mandiri (W1-
commerce) O2,O3,O4)
2. Limited access
to international
market
3. Tren positif supaya melanjutkan tren dapat di tutupi
penggunaan mata positifpenggunaan mata dengan
uangelektronik uang elektronik (S2- O2, penghargaan
dalam transaksi O3) internasional
(cashless payment) 3. Mengukur standar layanan yang harus diraih
4. Perkembangan secara rutin dan lebih luas Bank Mandiri
teknologi yang misalnya dengan sehingga tetap
semakincanggih memanfaatkansocial media dapat bersaing
contoh: videotron, sehingga terus dapat dengan Bank dari
RFID, NFC, dsb. memperbaiki sesuai negara lain.
5. Jumlah penduduk keinginan masyarakat yang Selain itu,pasar
Indonesia yang implikasinya adalah luar negeri tidak
besar mendapatkan penghargaan sebesar pasar
dan predikat yang baik (S5, Indonesia ,
S3 - O1,O2) sehingga hal
tersebut dapat
dimanfaatkan
untuk fokus pada
pasar Indonesia
(W3- O1,O5)
Threats ST strategy: WT strategy:
1. Kondisi 1. Dengan melakukan 1. Mengadakan dan
ekonomi pendekatanintensif dengan meningkatkan
global(dunia) customer dan dealer diferensiasi
2. Adanya ancaman dari membuat Bank Mandiri produk untuk
hacker,malware, dst. seharusnya sudah siap menarik
3. Kesepakatan antara menghadapi MEA. Karena perhatian
Negara ASEAN jikaBank Mandiri sudah masyarakat yang
dalam menguasaipasar negara memakai

melaksanakan sendiri, maka sudah aman. tabungan secara
Masyarakat Karena Indonesia konvensional
Ekonomi ASEAN menyumbang 50% PDB dan dan menggaet
(MEA) populasi penduduk Negara nasabah
4. Penyimpa ASEAN. (S4-T3) kompetitor (W1
nan 2. Dengan memberikan – T4,T5)
konvensio pelayananlebih baik 2. Menahan dan
nal daripada pesaing merupakan mempertimbangk
5. Adanya kompetitor hal yang fundamental dan an lagi masalah
dengan bentuk paling berdampak dalam peminjaman atau
dan/ataufungsi yang memenangkan persaingan hutang ke luar
serupa antarkompetitor, selain itu, negeri apalagi
dengan pendekatan intensif dengan kondisi
salah satu aplikasinya ekonomi global
adalah pengadaan promo yang tidak
dan benefit kepada nasabah menentu. Dengan
juga merupakan cara untuk tidak melakukan
memenangkan nasabah atas peminjaman
kompetitor lain , bahkan dengan pihak
menggaet calon nasabah luar negeri, maka
yang biasa menabung secara walaupun ada
konvensional (S4, S5 – T4, pergolakan
T5) ekonomi global,
tapi tidak akan
terlalu besar
3. Dengan pengaduan nasabah dampaknya
yang diproses dengan cepat, jika ada
maka ancaman dari hacker kebergantunga
ataumalware dapat segera n dengan pihak
ditelusuridan diatasi (S3-T2) luar. (W2-T1)
Dari beberapa rumusan strategi SWOT di atas, digunakan QSPM kembali sebagai alat
analisis untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan
alternatif- alternatif strategi yang ada dengan faktor-faktor internal dan eksternal secara
objektif. Sehingga pada tabel QSPM di bawah, perbandingan dilakukan terhadap beberapa
strategi yang telah dirumuskan pada Matriks SWOT di atas. Nilai weight seharusnya adalah
sama dengan nilai weightpada IFE dan EFE, namun karena penyederhanaan, faktor internal dan
eksternal yang diambil adalah yang memiliki bobot besar, sehingga nilai weight sama dengan
nilai weight pada QSPM sebelumnya, dan tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada
IFE dan EFE. Dari hasil tabelQSPM di bawah, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan
dan kesesuaian alternatif strategi untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor
eksternal dan internal. Sehingga, semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi
tersebut semakin tepat atau cocok untuk diimplementasikan.

Pada QSPM di bawah ini, kategori dibagi menjadi empat, yaitu SO strategy di mana
strategi yang menggunakan kekuatan dalam memanfaatkan peluang. Ada tiga strategi di
dalamnya yang akan dibandingkan. WO strategy di mana strategi yang meningkatkan
kelemahan yang ada dengan memanfaatkan peluang daripada faktor eksternal. Ada dua strategi
di dalamnya yang akan dibandingkan. ST strategy di mana strategi yang menggunakan
kekuatan dalam menghindari ancaman faktor eksternal. Ada tiga strategi di dalamnya yang
akan dibandingkan. Dan yang terakhir adalah WT strategy di mana strategi defensif yang
bertujuan untuk mengurangi kelemahaninternal sembari menghindari ancaman eksternal yang
ada

ARI PRASTIAWAN –
2221011038
PT Unilever Tbk
PT Unilever Tbk atau dikenal dengan Unilever merupakan perusahaan yang sudah terdaftar di
Bursa Efek Indonesia dan dikenal sebagai perusahaan multinasional yang memproduksi
berbagai kebutuhan masyarakat. PT.Unilever Tbk. Merupakan perusahaan multinasional yang
memproduksi makanan,minuman dan juga perawatan tubuh. Unilever mendapatkan urutan
ketiga dalam kategori produsen rumah tangga. Selain itu Unilever merupakan perusahaan tertua
di dunia yang menjual produknya ke lebih 190 negara. Unilever Indonesia pertama kali
didirikan pada 5 Desember 1933 dengan nama “Lever’s Zeepfabrieken N.V.” yang bertempat
di daerah Angke, Jakarta Utara. Pada 22 Juli 1980, Perusahaan berganti nama menjadi “PT
Unilever Indonesia” dengan akta No. 171 dari notaris Ny. Kartini Muljadi SH. Perubahan nama
pun kembali terjadi pada 30 Juni 1997 menjadi “PT Unilever Indonesia, Tbk.”.
Sejak 5 Desember 1933, Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan Fast
Moving Consumer Goods (FMCG) terkemuka di Indonesia yang senantiasa menemani
keseharian masyarakat melalui beragam produk. Produk Unilever sudah memiliki lebih dari
400 merek, 14 merk diantaranya mempunyai total penjualan lebih dari £1 miliar yaitu Dove,
Axe, Heartbrand, Omo, Hellmann’s, Becel, Lipton, Lux, Knorr, Rama, Magnum, Surf, Rexona,
dan Sunsilk. Unilever Indonesia pertama kali menawarkan sahamnya kepada publik pada 1981
dan terdaftar di Bursa Efek Indonesia sejak 11 Januari 1982. Saat ini, Unilever Indonesia yang
berkantor pusat di Tangerang memiliki lebih dari 40 brand dan juga 9 pabrik yang bertempat
di area industri Jababeka, Cikarang dan Rungkut, Surabaya.
Untuk dapat mempertahankan produknya di era pasca pandemic Unilever menyusun sejumlah
strategi dengan menyesuaikan harga pada beberapa produk. Dengan banyak nya produk pada
perusahaan Unilever, menyatakan hal tersebut merupakan salah satu strategi yang dapat
dilakukan oleh perseroan agar dapat menghalangi aksi down trading. Selain pada itu Unilever
mengambil strategi membuat produk baru ice cream yang harga jauh lebih murah dibandingkan
harga awal yang dimiliki ice cream sebelumnya. Lalu yang terakhir Pabrik serta produk-produk
Unilever juga telah mendapatkan sertifikasi halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI)
sehingga Unilever menekankan kepada logo halal pada produknya. Hal ini karena dengan

terjadinya pandemic beberapa tahun lalu banyak masyarakat yang yang memprioritaskan
konsumsi produk halal. PT Unilever Tbk selalu berusaha melakukan perbaikan dengan sistem
perencanaan strategi yang tepat untuk dapat melakukan peningkatan.
Unilever Indonesia merupakan perusahaan yang peduli dalam menghadapi berbagai masalah
sosial dan lingkungan seperti permasalahan kemiskinan, sumber daya lestari, nutrisi, perubahan
iklim, kesehatan, dan pengelolaan limbah . Perumusan strategi pertumbuhan korporat menjadi
hal yang penting bagi perusahaan dalam hal. Mengambil keputusan untuk menyelaraskan antara
kondisi lingkungan eksternal yang terjadi di sekitar perusahaan, dengan sumber daya, dan
kapabilitas yang dimiliki yang menjadi kompetensi inti, serta harapan dan tujuan yang ingin
dicapai perusahaan yang akan datang. Unilever bertekad untuk mengelola dan menerapkan
bisnis secara bertanggung jawab dan berkelanjutan agar dapat terus berkembang seraya
mengurangi dampak lingkungan, dan meningkatkan dampak sosial positif bagi masyarakat. The
Unilever Compass memiliki 3 fokus utama yaitu:
1) Membangun planet yang lebih lestari

2) Meningkatkan keschatan dan kesejahteraan masyarakat
3) Berkontribusi pada masyarakat yang lebih adil dan inklusif.
Berikut matriks IFE untuk PT Unilever Tbk

Faktor -Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor
Kekuatan
1 Budaya memperbaiki diri untuk 0.1 4 0,32
meningkatkan kompetensi menjadikan
budaya organisasi unilever menjadi
kuat
2 Menganekaragamkan jenis usaha 0.04 2 0,08
3 Memperluas pasar memasuki pasar 0.06 2 0,12
baru
4. Perusahaan melakukan ekspansi usaha 0.05 3 0,15
dengan menambah unit usaha baru
5 Menggunakan sistem informasi 0.08 4 0,32
manajemen costumer relationship
management

6 Menjalin kerjasama dengan sejumlah 0.05 3 0,15
pemasok utama
7 Menciptakan nilai bagi pemegang 0.03 1 0,03
saham melalui model bisnis yang
memadukan tiga elemen utama yaitu
merek, operasional dan karyawan
8 Membangun budaya kinerja yang 0.06 2 0,12
memberikan penghargaan, keterlibatan
karyawan yang akan memastikan
karyawan terlibat dalam visi Unilever
9 Terkenal untuk produk Home dan 0.05 2 0,1
Personal Care serta Foods dan Ice
Cream di Indonesia
10 Kualitas performansi dalam perusahaan 0.07 1 0,03
sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan perusahaan
Kelemahan
11 Growth omzet di Industrinya tahun 0.03 2 0,06
2007 lebih rendah.
12 Jumlah karyawan yang tambun 0.07 3 0,21
13 Birokrasi yang panjang karena 0.05 2 0,1
kebijakan sentralisasi yang
menyebabkan Unilever Indonesia tidak
bisa begitu saja memutuskan sesuatu.
14 Mayoritas produk unilever memiliki 0.06 3 0,18
entry barrier yang rendah
15 Lambatnya konsolidasi intern dalam 0.04 2 0,08
pengambilan keputusan

16 Struktur matriks yang menjadikan 0.06 3 0,18
sulitnya koordinasi kegiatan antar
departemen, komunikasi yang tidak
efektif, resolusi konflik antar supporting
departemen dengan lini
product
17 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk 0.03 3 0,09
produk tertentu
18 Komunikasi pada karyawan yang bisa 0.04 2 0,08
menerima pesan yang berbeda-beda.
19 Sulitnya koordinasi kegiatan antar 0.03 3 0,06
departemen yang mempunyai agenda
jadwal sendiri
20 Rendahnya Respon pasar terhadap 0.06 3 0,18
produk-produk tertentu
Total 1.00 2,64
Penjelasan faktor internal pada matriks IFE
• Budaya Organisasi : Memiliki hirarki organisasi yang jelas dan tangguing jawab
masing-masing tugas di pegang oleh tenaga ahli dan pakar di berbagai daerah karena
area geografi
• Fungsi Manajemen :Menjadi pedoman agar setiap orang yang merasakan akan arti
penting ntuk terus meningkatkan kompetensi agar dapat berperan dalam dimensi
pembangunan
• Pemasaran : Strategi promosi produk unilever yang efektif dengan menampilkan
model-model yangtipikal muda, berkulit putih, berambut panjang sehingga memacu
konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli produk tersebut agar dapat
mengalami sendiri hasil yang diterima di model dalam iklan tersebut.
• Keuangan : Laporan Keuangan PT Unilever berupa laporan tahunan
• SDM : Memiliki tim yang terdiri dari orang-orang berdedikasi, terampil, dan
termotivasi di segenap jajaran.
• Operasi/Produksi : Mengatur penggunaan faktor-faktor produksi yang ada dapat

diperoleh hasil sebesar-besarnya, jumlah output yang dihasilkan bertambah
besar, produktivitas meningkat, kualitas semakin baik.
• Research and Development : Pendekatan penjualan dan promosi penjualan akan
efektif dan efisien apabila dirancang dengan menerapkan pola regionalisasi atau
diterapkan di daerah-daerah atau kawasan tertentu. Unilever sudah menerapkan
pola regionalisasi karena Unilever telah memiliki pabrik-pabrik atau juga cabang
perusahaan di tiap-tiap negara
• Sistem Informasi Manajemen : Kemajuan teknologi saat ini semakin banyak

digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang ingin bisnisnya dapat dikenal di
seluruh dunia tapa harus melakukan ekspansi ke Negara lain, dan yang pasti
investasi yang dibutuhkan untuk ekspansi itu sendiri juga tentu saja memerlukan
biaya yang jumlahnya tidak sedikit, maka dari itu perusahaan cukup dengan
melakukan promosi melalui internet maka perusahaan tersebut dapat langsung
dikenalsecara luas
• Benchmarking :Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan,
merangkul perbedaan, menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-
sama untuk bisnis yang lebih. baik kinerjanya
Berikut matriks EFE untuk PT Unilever Tbk

Faktor -Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor
Peluang
1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik 0.03 3 0,09
2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di 0.05 4 0,20
wilayah pulau-pulau seperti sumatra,
bali, kalimantan, nusa tenggara ,
sulawesi dan papua
3 Kepuasan konsumen akan produk- 0.06 3 0,18
produk unilever
4. banyaknya pemain pasar nasional 0.05 3 0,15
dengan cara produksi yang rendah

5 Perkembangan teknologi yang 0.06 4 0,24
membantu Promosi
6 Pangsa Pasar PT Unilever yang cukuP 0.07 4 0,28
luas
7 Loyalitas masyarakat akan Produk- 0.08 3 0,24
Produk Pt Unilever
8 banyaknya masyarakat yang sudah 0.05 3 0,15
mengenal produk-produk pt unilever
9 banyaknya distributor pt unilever di 0.05 3 0,15
indonesia

10 Banyakan jenis-jenis produk pt unilever 0.07 4 0,28
Ancaman
11 Naiknya bahan baku dan biaya 0.09 3 0,27
kemasan
12 Penghapusan subsidi BBM 0.03 2 0,06
13 Rendahnya harga produk pesaing 0.03 4 0,12
14 maraknya pemalsuan dan penyeledupan 0.02 3 0,06
produk dari china
15 tidak stabil nya nilai tukar rupiah 0.03 3 0,09
terhadap nilai tukar asing
16 Banyaknya pesaing baru dengan 0.07 4 0,28
produk yang sejenis
17 daya beli konsumen yang menurun 0.02 3 0,06
18 birokrasi pemerintah tentang perluasan 0.05 2 0,10
perusahaan
19 Percepatan pesaing dalam memasok 0.09 4 0,36
produk ke toko
20 Promosi perusahaan pesaing lebih luas 0.08 4 0,32
Total 1.00 3,68
Penjelasan faktor eksternal pada matriks EFE
• Ekonomi :stabilitas industri seperti ekonomi, sosial, budaya dan

lingkungan yang dapat di analisis di pt unilever adalah seperti
stabilitas ekonomi yang relatif baik. pertumbuhan ekonomi yang
kuat di wilayah pulau-pulau seperti sumatra, bali, kalimantan,
nusa tenggara, sulawesi dan papua.
• Politik.: stabilitas industri di bidang politik, pemerintah yang terdapat di
unilever
• Pemerintah dan Hukum : yaitu seperti naiknya bahan baku dan
biaya kemasan, penghapusan subsidi BBM

• Teknologi :di bidang teknologi yang dapat di analisis yaitu dengan
adanya teknologi maka membantu pt unilever untuk membantu
mempromosikan produknya
• Perusahaan Pesaing : P&G. dengan banyaknya produk-produk yang
sejenis, harga pesaing jauh lebih murah dan percepatan pesaing
dalam memasok
• Perusahaan antar perusahaan yang bersaing : perusahaan P&G

• Potensi masuknya Pendatang Baru : potensi masuknya pendatang
baru menjadi ancaman untuk pt unilever seperti maraknya
pemalsuan dan penyeludupan produk dari china dan Banyaknya
produk yang sejenis
Berikut Analisa SWOT PT Unilever Tbk

Analisis SWOT merupakan sebuah alat analisis yang cukup baik, efektif, dan
efisien, program- program inovasi baru di dalam perusahaan, di samping dapat
digunakan sebagai alat pengembangan keputusan dalam organisasi atau komite
bahkan individu. Dengan menggunakan faktor- faktor strategis yang ada di PT
Unilever dapat mengetahui strategi yang di terapkan di perusahaan nantinya.
Faktor faktor Dengan menggunakan faktor- faktor strategis yang ada di PT
Unilever.
a. Kekuatan
• Budaya memperbaiki diri untuk meningkatkan kompetensi
menjadikan budaya organisasi unilever menjadi kuat.
• Menganekaragamkan jenis usaha
• Perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan menambah unit
usaha baru
• Menggunakan sistem informasi manajemen customer
relationship management
• Menjalin kerjasama dengan sejumlah pemasok utama
• Menciptakan nilai bagi pemegang saham melalui model

bisnis yang memadukan tiga elemen utama yaitu merek,
operasional dan karyawan
• Membangun budaya kinerja yang memberikan penghargaan,
keterlibatan karyawan yang akan memastikan karyawan terlibat
dalam visi Unilever
• Terkenal untuk produk Home dan Personal Care serta Foods
dan Ice Cream di Indonesia
• Kualitas performansi dalam perusahaan sesuai dengan
standar yang telah ditetapkan perusahaan
b. Peluang
• stabilitas ekonomi yang relatif baik
• pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti
sumatra, bali, kalimantan, nusa tenggara , sulawesi dan papua
• kepuasan konsumen akan produk-produk unilever
• banyaknya pemain pasar nasional dengan cara produksi yang
rendah
• perkembangan teknologi yang membantu promosi
• pangsa pasar PT Unilever yang cukup luas
• loyalitas masyarakat akan produk-produk PT unilever
• banyaknya masyarakat yang sudah mengenal produk-produk PT
unilever
• banyaknya distributor PT Unilever di indonesia
• banyaknya jenis-jenis produk PT Unilever
Dengan mengetahui kekuatan dan peluang Pt unilever sehingga dapat mengetahui

strategi yang akan di gunakan oleh PT unilever. Dengan melakukan
pengembangan potensi SDM dan pengembangan promosi sehingga dapat
memperbaiki kinerja bisnis. Faktor internal dan eksternal dapat mempengaruhi
kinerja PT Unilever. Perbaikan kinerja tersebut adalah sebagai berikut:
• melakukan berbagai macam promosi

• peningkatan kapasitas, kualitas, dan prasarana untuk mengantisipasi
permintaan di masa depan

• penetrasi dan pengembangan pasar atas produk-produk yang sudah ada
• mengutamakan tingkat kepuasan konsumen
• mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang sudah ada
• memenuhi permintaan konsumen
• memperluas pangsa pasar dengan melakukan pemasaran yang lebih
kreatif dan inovatif
• penguatan sistem manajemen SDM
• Dengan menggunakan kekuatan dan peluang perusahaan sehingga
dapat menghadapi kelemahan dan ancaman perusahaan.

Kelompok 2 - Menstra - Pak Ayi - Internal Company Reviewe - Kelompok

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kelompok 2 - Menstra - Pak Ayi - Internal Company Reviewe - Kelompok

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 i

ARI PRASTIAWAN - 2221011038

Dosen Pengampu Mata Kuliah

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 ii

1. PT. ANTAM Tbk. (Irfan Lazuardi) 1

2. PT. Serpong Bumi Damai Tbk. (Yuda Pranata) 8

3. PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.(Niken Purbsari) 18

4. PT. Telkom Indonesia Tbk. (Irfan Lazuardi) 23

5. PT. BANK Mandiri Tbk (Shofia Ainunnisa 29

6. PT. Uniliver Tbk (Ari Prastiawan) 50

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 iii

Tinjauan Makro Ekonomi

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 1

ANALISIS INTERNAL SWOT ANTAM

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 2

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 3

Internal faktor matrix (IFM)

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 4

REVIEW LAPORAN KEUANGAN PT. ANTAM Tbk.

Pendapatan dan Laba Rugi PT. ANTAM Tbk. 2017 -2022

5,000 1636 1148 1862

Pendapatan dan Laba Rugi PT. Antam Tbk.

Laporan keuangan PT Antam menunjukkan bahwa laba bersih perusahaan untuk

Perlu diperhatikan bahwa pandemi COVID-19 telah memberikan dampak yang

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 5

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 6

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 7

Bumi Serpong Damai Tbk

Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis,

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 8

Perencanaannya didasarkan pada visi komunitas berbasis kota, sehingga Anda

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 9

A. Segmentation, Targeting & Positioning

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 10

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 11

1. ISO 9001 (Certificate “"Planning and Development of Residential Estates and

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 12

1. Peningkatan jumlah penduduk dan urbanisasi yang semakin tak terkendali.

2. Kebutuhan penghuni tidak hanya sekedar rumah sebagai tempat beristirahat,

1. Adanya pesaing yang akan terus menerus berkembang.

C. Analisis Lingkungan Eksternal

Bisnis property di Indonesia dari tahun ke tahun menunjukkan

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 13

Agar suatu kota / permukiman dapat sustainable memerlukan perekonomian

Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 14

External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix)

Competitive Profile Matrix (CPM Matrix)

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 15

Adira Finance BCA Finance AEON CSI

Internal-External (IE) Matrix

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 16

Berdasaarkan IE Matrik diatas terlihat bahwa PT Bumi Serpong Damai ke

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 17

1. Indofood Sukses Makmur (INDF)

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 18

1. Kualitas SDM yang baik, membuat indfood mempunyai masa depan

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 19

4. Banyak penghargaan dan reward yang didapat oleh perusahaan, Hal

6. Memiliki divisi R&D internal sehingga tidak membutuhkan R&D

INTERNAL FACTOR COMPANY REVIEW – KEL 2 20

Laba Tahun Berjalan PT Indofood Sukes Makmur

Laba (dalam Jutaan)