Revisi Tesis Lenny Baru

UNIVERSITAS ESA UNGGUL
ANALISIS PENGARUH PENERIMAAN INSENTIF, GAYA

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, BUDAYA
ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DOKTER di
RUMAH SAKIT HKBP BALIGE
Proposal TESIS
Program Studi
Magister Administrasi Rumah Sakit
Oleh :
LENNY TIARMAIDA SIAGIAN
NIM : 20200309046
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
2022
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Kepuasan kerja adalah terpenuhi atau tidaknya keinginan terhadap pekerjaan.
Menurut Howeel dan Dipboye Dalam Munandar ( 2008 ), kepuasan kerja adalah
hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap
berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan
sikap tenga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja Dokter sikap seseorang
Dokter terhadap pekerjaannya dengan kata lain kepuasan kerja merupakan respon
afektif seseorang terhadap pekerjaan. Pandangan ini tentang kepuasan kerja adalah
bahwa individu menghitung sejauh mana pekerjaan itu menghasilkan hasil bernilai.
Diasumsikan bahwa individu memiliki sejumlah penilaian tentang berapa banyak
mereka menghargai hasil tertentu seperti gaji, promosi, atau kondisi kerja yang baik.
Setiap karyawan dalam suatu perusahaan perlu mendapatkan kepuasan dalam
bekerja yang dapat berdampak pada peningkatan kerja karyawan, seperti
affandi(2016.p.33) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi
peningkatan kinerja, sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif dalam bekerja.
Jika karyawan puas dalam pekerjaannya dia akan termotivasi dengan pekerjaannya
dia akan menghasilkan kinerja yang tinggi. kepuasan kerja merupakan kondisi yang
menyenangkan atau secara positif yang berasal dari penilaian seseorang atas
pekerjaannya atau pengalaman kerjanya(setiawan dan gozali, 2004) . kepuasan kerja
merupakan suatu perasaan positif pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari
sebuah karakteristiknya(Robbyns&Judge, 2008,p.107).
Sumber data dari instalasi Rekam Medis, ada keluhan ternyata dokter yang
merawat pasien di RSU HKBP Balige. sebagian besar tidak melengkapi data isian
rekam medis yang merupakan salah satu tanggung jawab dari seorang dokter dalam
memberi pelayanan rawat jalan maupun rawat inap, Ini merupakan salah satu
indikator bahwa para dokter belum bekerja secara optimal dan tidak mematuhi
sesuai aturan yang ada.
Kepuasan kerja dokter dipengaruhi juga oleh banyak faktor. Kepuasan kerja
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau sikap umum terhadap
perbedaan penghargaan yang diterima dan yang seharusnya diterima serta terhadap
faktor- faktor pekerjaan, penyesuaian diri, dan hubungan sosial individu diluar kerja.
Sedangkan menurut Cormick dan llgen , kepuasan kerja merupakan sikap seseorang
terhadap pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan respon afektif
seseorang terhadap pekerjaan.
Dampak atau efek ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan dikaji
diantaranya : Penurunan produktivitas kerja, Penurunan kehadiran, Keluarnya
tenaga kerja, Keluhan karyawan yang sering meningkat, Tanggung jawab yang
semakin menurun (Robbins, 1996).
Faktor – faktor yang terkait dengan kepuasan kerja adalah : Pekerjaan itu
sendiri, Atasan, Teman sekerja, Promosi, Gaji / upah (Robbins, 1998).
Penerimaan Insentif adalah penghasilan tambahan yang akan diberikan kepada
para karyawan yang dapat memberikan prestasi sesuai yang telah ditetapkan.
Insentif adalah kompensasi yang mengaitkan gaji dengan produktivitas. Para dokter
yang bekerja di RS HKBP Balige tidak menerima insentif selama mereka bekerja.
Para dokter hanya diberikan gaji atau upah atas kerja mereka selama ini. Hal ini
menyebabkan penurunan produktivitas kerja yang dapat dilihat dari turunnya
capaian BOR di RS HKBP Balige.
Sumber daya manusia yang terkait didalam pelayanan rumah sakit salah satunya
adalah dokter. Kepuasan kerja dokter adalah termasuk faktor yang menentukan
tinggi atau rendahnya capaian BOR di sebuah Rumah Sakit. Penelitian yang relevan
tentang kepuasan kerja dari Nadeak, Binur dengan judul penelitian “Analisis
kepuasan kerja dokter di rumah sakit Pondok Indah Jakarta.
Kepemimpinan yang efektif dan efisien akan terwujud apabila dijalankan
berdasarkan fungsi dan tujuan yang telah ditetapkan. Seorang pemimpin harus
berusaha menjadi bagian dari situasi kelompok atau organisasi yang dipimpinnya.
dalam mewujudkan tujuan dan fungsi kepemimpinan secara internal maka akan
berlangsung suatu aktifitas kepemimpinan secara internal maka akan berlangsung
suatu aktifitas kepemimpinan dan aktifitas tersebut akan dipilah-pilah maka akan
terlihat secara jelas kepemimpinan dengan pola masing-masing. Pemimpin sebagai
mahluk Tuhan yang mempunyai karakter yang berbeda – beda dapat menentukan
jalannya sendiri.
Konsep pemimpin berasal dari kata asing “leader” dan kepemimpinan
“leadership“. Menurut Davis dan Filley dalam Hasibuan, (2006:43)“ Kepemimpinan
adalah sesorang yang menduduki suatu posisi manajemen atau seseorang yang
melakukan suatu pekerjaan memimpin.
Pada saat apapun jika seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang
lain, maka kegiatan semacam itu telah melibatkan seseorang kedalam aktivitas
kepemimpinan. Jika kepemimpinan tersebut terjadi dalam suatu organisasi tertentu,
dan orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan
transformal adalah pemimpin yang merangsang dan menginspirasi
( meentransformasi ) pengikutnya untuk hal yang luar biasa menurut Robbins dalam
Emron Edison dkk ( 2016 : 98 ). Dengan kepemimpinan transformal , para pengikut
merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap
pemimpin, serta mereka termotivasi untuk melaksanakan lebih daripada yang
diharapkan mereka menurut Yukl dalam Emron Edison dkk ( 2016 : 98 ). Isu dari
kepemimpinan yang ada di rumah sakit HKBP Balige terdapat dua lisme
kepemimpinan yang terjadi pada saat ini, dan juga dalam kurun waktu 5 tahun
terdapat 3 kali pergantian direktur rsu HKBP Balige.
Dalam mengahadapi persaingan layanan jasa kesehatan, diperlukan strategi
manajemen yang baik dengan cara terus-menerus memperbaiki sistem internal dan
eksternal perusahaan sesuai dengan kemajuan jaman. Pelanggan yang semakin lama
semakin mempunyai kualitas permintaan yang tinggi, sangat diperlukan strategi
bisnis untuk mewujudkan keunggulan kompetitif demi terciptanya kepuasan
pelanggan sehingga dapat meraih keuntungan yang maksimal. Salah satu perusahaan
yang bergerak di bidang jasa layanan kesehatan adalah Rumah Sakit Umum HKBP
Balige, yaitu perusahaan yang bergerak di bidang jasa layanan kesehatan yang
sekaligus menjadi objek penelitian ini.
Dalam situasi persaingan jasa layanan kesehatan saat ini dimana kompetensinya
sangat ketat, peran budaya perusahaan dan pemimpin organisasi sangat penting,
dimana output dari kegiatan jasa layanan kesehatan lebih banyak berupa hasil
kerjasama seluruh anggota tim, sehingga komunikasi manajemen sangat berperan
dalam mendukung kegiatan perusahaan.
Selain mental block, seorang pemimpin transformasional seringkali juga
menghadapi kendala soal relasi interkultural yang belum tuntas dalam
organisasi .Seringkali komunikasi antar satu departemen dengan departemen lainnya
terjadi kesenjangan, dan tentu saja menyebabkan sulitnya membangun kolaborasi
kerja.
Perbedaan generasi juga menimbulkan kesenjangan yang biasanya menjadi
kendala tersendiri bagi seorang pemimpin transformasional. Kesenjangan generasi
terjadi ketika gelombang tenaga kerja generasi milenial memasuki berbagai posisis
diorganisasi , dan pada saat yang sama, generasi yang lama sebelumnya juga masih
signifikan jumlahnya. Ini sekaligus menejlaskan bahwa, kesenjangan generasi secara
hampir bersamaan juga diikuti dengan kesenjangan antara pola kerja tradisional
dengan pola kerja modern dengan berbagai instrumen digital berbasis internetnya.
Dampak dari kondisi yang ada tentunya berpengaruh langsung terhadap kualitas
dan kuantitas layanan dari Rumah Sakit HKBP Balige, hal ini dapat dilihat dari
jumlah layanan pasien yang sebagian besar mengalami penurunan sejak januari –
juli 2022.
Rumah Sakit Umum HKBP Balige dengan kualifikasi rumah sakit kelas C
terletak di atas tanah seluas 10.293 m2, berada di Jalan Gereja Nomor 17 Kota
Balige Kabupaten Toba Samosir. Rumah Sakit Umum HKBP Balige adalah RS
Umum milik Gereja Huria Kristen Batak Protestan (HKBP) dan dibawah Yayasan
Kesehatan HKBP. Kepengurusan Yayasan Keseshatan HKBP ini dibentuk sejak
tahun 2008, dimana kepengurusan pertama periode 2008 – 2013 dan diperpanjang
sampai 31 Maret 2015, lalu kemudian dilantik Kepengurusan yang baru untuk 2019-
2024. Penelitian yang relevan yaitu penelitian “Analisis pengaruh kompensasi,
motivasi dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan dan loyalitas
dokter pada RSUD dr. H. Soe wondo Kabupaten Kendal. (Tri Haryani Nur Liyana,
Sutopo Patria Jati, Dodik Tugasworo Pramukarso).
Rumah Sakit Umum HKBP Balige merupakan salah satu rumah sakit rujukan di
daerah Kabupaten Toba Samosir. Didirikan pada 1 Agustus tahun 1918 oleh
zending Mission Batak, yang terdiri dari gedung Poliklinik, Gawat Darurat, Kamar
Bedah, Ruang Bersalin, Ruang Rawat Inap, Gudang Farmasi, Dapur dan Cuci,
Asrama dan Perumahan Pegawai.
Rumah Sakit Umum HKBP Balige juga digunakan sebagai jejaring tempat
pendidikan. Untuk pengaturan Rumah Sakit sebagi tempat pendidikan, telah disusun
dan disepakati Piagam Kerjasama dengan Akademi Perawat HKBP Balige dan
pendidikan Fakultas Kedokteran Universitas HKBP Nomensen Medan.
Rumah Sakit Umum HKBP Balige sebagai salah satu lembaga teknis di daerah
Toba Samosir di bidang pelayanan kesehatan yang memiliki peran strategis dalam
meningkatkan derajat kesehatan melalui upayah pelayanan kesehatan yang diberikan
kepada masyarakat khususnya di wilah kerja Toba Samosir dan beberapa wilayah
disekitaran Toba Samosir sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya.
Sebagai institusi pemberi pelayanan kesehatan dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsinya perlu menetapkan Rencana Strategis yang akan digunakan sebagai
pedoman dalam pelaksanaan Program dan Kegiatan selama periode 2016- 2020
dengan memperhitungkan sejumlah kekuatan- kekuatan (Strengths) dan kelemahan-
kelemahan (Weaknesses) secara internal juga peluang- peluang (Opportunities) dan
ancaman-ancaman (Threats) yang mungkin akan diperhadapkan dari eksternal
sehingga dapat secara realistis mengantisipasi perkembangan masa depan.
Rencana Strategis Rumah Sakit Umum HKBP Balige tahun 2016- 2020
merupakan penjabaran visi, misi dan program RSU HKBP Balige yang akan
dilaksanakan dan diwujudkan dibawah pimpinan Direktur Rumah Sakit Umum
HKBP dan dinaungi oleh Yayasan kesehatan HKBP yang diharapkan dapat
mendukung program diakonia HKBP dan turut membantu pemerintah Kabupaten
Toba Samosir dalam peningkatan kualitas pelayanan kesehatan.
Adanya kondisi lingkungan yang dinamis, seorang pemimpin tidak harus selalu
menerapkan kepemimpinan yang bersifat otoriter tanpa harus tetap mengindahkan
kondisi dari pekerjanya. Gaya kepemimpinan transformasional, yang dapat
mengajak dan memotivasi bawahannya untuk bekerja lebih baik dan proaktif lebih
diminati dalam beberapa dekade terakhir ini. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya
tulisan ilmiah mengenai gaya kepemimpinan jenis ini. Beberapa studi tentang
kepemimpinan transformasional, menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan ini
memberikan efek positif terhadap peningkatan kinerja (Fuller et al, 1996; Judge dan
Picollo, 2004; Lowe et al, 1996; Buil et al, 2018). Terkait dengan kepemimpinan,
sebagai bagian dari organisasi kemiliteran, tentu saja personil yang diangkat sebagai
kepala rumah sakit, bukan saja dipilih berdasarkan kemampuan dan pengalamannya,
namun juga diperhitungkan masa kerja dan jenjang kepangkatan. Dalam lima tahun
terakhir, telah terjadi tiga kali pergantian kepemimpinan. Dimana selama masa
kepemimpinan masing-masing, terjadi pasang surut kinerja organisasi yang
dibuktikan dengan penurunan klaim pelayanan kesehatan ke Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial (BPJS).
Schein (1992) mengatakan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan
bagaikan dua sisi koin yang sama. Keduanya menjadi bagian yang tidak terpisahkan,
berkaitan dan saling mengisi. Budaya organisasi dapat memberikan pengaruh positif
atau negatif terhadap keberhasilan suatu organisasi. Keberhasilan seorang pemimpin
juga ditentukan oleh kepiawaiannya meneruskan doktrin dan nilai yang dianut
organisasi tersebut, menciptakan budaya organisasi baru yang merupakan hasil
adaptasi dengan perubahan lingkungan yang terjadi saat ini. Dalam bukunya yang
berjudul “Corporate Culture and Performance”, Kotter dan Heskett (2011)
mempercayai bahwa budaya organisasi memiliki kemampuan untuk meningkatkan
kinerja organisasi.
Di dalam penelitian ini, penulis ingin mengetahui lebih jauh dengan
menganalisis pengaruh penerimaan insentif, gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kepuasan kerja dokter Rumah Sakit HKBP Balige. Dengan menganalisis
hal tersebut diharapkan diperoleh gambaran tentang pengaruh penerimaan insentif,
gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dokter. Berdasarkan
hal tersebut diatas , penulis akan mengkajinya dalam bentuk penulisan tesis yang
berjudul : “ Analisis Pengaruh Penerimaan Insentif, Gaya Kepemimpinan
Transformasional , Budaya organisasi terhadap Kepuasan Kerja Dokter di
Rumah Sakit HKBP Balige“.
1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka penulis dapat mengidentifikasikan
masalah yang terjadi antara lain :
1. Keluhan dari dokter bahwa penerimaan insentif belum memenuhi standar yang
diharapkan para dokter
2. Gaya kepemimpinan transformasional di rumah sakit belum sesuai harapan para
dokter yang bekerja di rumahsakit.
3. Masih sering lempar tanggung jawab antar dokter dalam mengisi status rekam
medis pasien
4. Komunikasi dokter umum dan dokter spesialis belum maksimal
5. Dorongan untuk meningkatkan kompetensi sesama dokter masih rendah
6. Terjadi penurunan layanan pasien periode januari-juli 2022
1.3 Pembatasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah tersebut diatas, terdapat beberapa pengaruh
yang mempengaruhi kepuasan kerja dokter. Dalam penelitian ini dibatasi pada
pengaruh penerimaan insentif, gaya kepemimpinan transformasional , budaya
organisasi terhadap kepuasan kerja dokter di Rumah Sakit HKBP Balige.
1.4 Rumusan Masalah

1. Apakah terdapat pengaruh penerimaan insentif, gaya kepemimpinan
transformasional , budaya organisasi secara simultan terhadap kepuasan kerja
dokter di Rumah Sakit HKBP Balige.
2. Apakah terdapat pengaruh penerimaan insentif terhadap kepuasan kerja dokter
di Rumah Sakit HKBP Balige.
3. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
kepuasan kerja dokter di Rumah Sakit HKBP Balige.
4. Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dokter di
Rumah Sakit HKBP Balige.
1.5 Tujuan Penelitian

1. Tujuan umum
Untuk mengetahui pengaruh atau hubungan penerimaan insentif, gaya kepemimpinan
transformasional, budaya organisasi secara simultan terhadap kepuasan kerja dokter di
Rumah Sakit HKBP Balige.
2. Tujuan khusus
a. Untuk meganalisis pengaruh penerimaan insentif terhadap kepuasan
kerja dokter di Rumah Sakit HKBP Balige
b. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan
kerja dokter di Rumah Sakit HKBP Balige
c. Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
dokter di Rumah Sakit HKBP balige.
1.6 Manfaat Penelitian

Setiap penelitian diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya
maupun yang secara langsung terkait didalamnya. Adapun kegunaan penelitian ini
adalah:
1.6.1 Manfaat Teoritis
Mampu menambah pengetahuan di bidang manajemen sumber daya khususnya
mengenai kepuasan kerja.
1.6.2 Manfaat Praktis
a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu managemen RS dalam
menentukan kebijakan-kebijakan mengenai insentif, gaya kepemimpinan
transformasional, budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dokter di RSU HKBP
BALIGE.
b. Sebagai tolak ukur tentang keberhasilan pelayanan kesehatan yang sedang
dilaksanakan serta dijadikan bahan evaluasi selanjutnya.
c. Dapat menambah pengetahuan mengenai pengaruh atau hubungan penerimaan
insentif, style atau gaya kepemimpinan transformasional , budaya organisasi terhadap
kepuasan kerja dokter. di Rumah Sakit HKBP Balige
BAB II
KAJIAN TEORETIK
A. DESKRIPSI KONSEPTUAL
2.1.1 Kepuasan Kerja
2.1.2 Pengertian Kepuasan Kerja
Pengertian kepuasan kerja menurut Robbins adalah suatu sikap umum seorang
individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja,
atasan, peraturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan
sebagainya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif
terhadap pekerjaan itu, sebaliknya seorang tidak puas dengan pekerjaanya menunjukkan
sikap negatif terhadap pekerjaanya itu (Robbin, 1996).
Sedangkan sarjana lain memberikan definisi kepuasan kerja menurut adalah
kepuasan pegawai terhadap pekerjaannya antara apa yang diharapkan pegawai dari
pekerjaan/kantornya (Davis et al, 1995).
Pendapat Locke menerangkan bahwa kepuasan kerja karyawan tergantung pada
selisih antara apa yang didapatkan (expectation, needs, atau value) dengan perasaan atau
persepsi yang telah dicapai melalui pekerjaannya. Dengan demikian orang akan
merasakan puas bila tidak ada perbedaan antara sesuatu yang diharapkan dengan
persepsi atas kenyataan yang didapatkan.
Karena batas minimum yang diinginkan telah tercapai (Locke, 1969). Ahli yang
lain memberikan pendapatnya mengenai kepuasan kerja dalam konsep selisih dari
sesuatu yang seharusnya ada (harapan) dengan sesuatu yang sesungguhnya ada
(kenyataan), seseorang akan merasa puas bila kondisi kenyataan sesuai dengan harapan,
semakin sesuai dengan harapan maka semakin tinggi juga kepuasan dan juga sebaliknya
semakin jauh dari harapan semakin tidak puas (Poster, 1961)
Sedangkan menurut Wether at al, mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya, yaitu perasaan senang atau
tidak senang dalam memandang dan menjalankan pekerjaanya. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, tampak dalam sikap positif
karyawan dalam pekerjaanya dan segala sesuatu yang di hadapi di lingkungan kerjanya.
Tolak ukur kepuasan kerja yang mutlak adalah tidak ada, karena setiap individu
karyawan memiliki tingkap kepuasan yang berbeda (Wether at al, 1996).
Kondisi kepuasan atau ketidak puasan kerja selanjutnya menjadi umpan balik
yang akan mempengaruhi prestasi kerja di masa depan. Hubungan prestasi dan
kepuasan kerja menjadi suatu sistem yang berlanjut. Pengertian kepuasan kerja menurut
Brayfield dan Rothe adalah tingkat saat karyawan memiliki perasaan positif terhadap
pekerjaan yang ditawarkan perusahaan tempatnya bekerja (Brayfield and Rothe,1951).
Berdasarkan dari beberapa pendapat ahli diatas, penulis menarik kesimpulan
bahwa arti kepuasan kerja adalah perasaan senang dan tidak seseorang seorang pekerja
terhadap hasil usaha kerjanya tersebut.
2.1.3 Dimensi Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1998), ada lima dimensi yang mendorong terciptanya
kepuasan kerja, yaitu :
a) Pekerjaan itu sendiri (work itselft). Karyawan cenderung lebih menyukai
pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan
ketrampilan, kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja
secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang akan menciptakan
kebosanan, tetapi jika terlalu menantang juga akan mengakibatkan frustasi dan perasaan
gagal pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami
kesenangan dan kepuasan. Dalam hal ini, pekerjaan yang memiliki tugas yang menarik,
memberikan kesempatan untuk belajar atau mengembangkan keahlian dan kesempatan
untuk mengemban tanggung jawab.
b) Imbalan (pay). Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang adil dan sesuai dengan harapan mereka. Tentu saja, tidak semua orang mengejar
uang. Ada pula sebagian orang bersedia menerima upah yang lebih rendah untuk
bekerja pada lokasi yang diinginkan atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar
dalam bekerja, sehingga hal penting yang menghubungkan upah dan kepuasan bukanlah
jumlah mutlak yang dibayarkan, melainkan adanya keadilan. Begitu pula halnya
promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang
lebih besar dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersiapkan bahwa keputusan promosi dibuat secara adil kemungkinan besar akan
mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
c) Kondisi lingkunangan pekerjaan (working condition). Hal ini sangat penting
bagi karyawan untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan pengerjaan
tugas. Beberapa studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar
fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Disamping itu, kebanyakan karyawan lebih
menyukai bekerja dekat dengan rumah, serta fasilitas yang bersih dan relatif modern
dan dengan alat-alat yang memadai.
d) Rekan kerja (co-worker) Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, memilih rekan sekerja yang ramah dan
mendukung akan menciptakan kepuasan kerja. Perilaku atasan juga merupakan
determinan utama dari kepuasan.
e) Pengawasan (supervion). Bagaimana atasan menangani bawahannya,
fleksibelitas pengawasan dan sejauh mana perhatian serta penghargaan yang diterima.
Dari beberapa definisi tersebut, dapat disintesa bahwa kepuasan kerja yaitu suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi
karakteristik. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,
tampak dalam sikap positif karyawan dalam pekerjaanya dan segala sesuatu yang di
hadapi di lingkungan kerjanya. Penelitian ini menggunakan lima dimensi kepuasan
kerja menurut Robbin, et al (2007) yang didalamnya terdapat yaitu pekerjaan itu sendiri
(work itselft), imbalan (pay), atasan (supervision), kondisi lingkungan kerja (working
condition) dan rekan kerja (co-worker).
2.2 Gaya Kepemimpinan
a. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju
pencapaian sasaran. ( Robbins, 2006 ). Pengertian lain adalah kepemimpinan adalah
penggunaan pengaruh dalam perangkat atau situasi organisasi, yang menghasilkan
sesuatu yang bermakna dan berdampak langsung pada tujuan-tujuan yang menantang
( Ivancevich, et.al, 2008 ). Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memberikan
pengaruh yang konstruktif kepada orang lain untuk melakukan suatu usaha kooperatif
mencapai tujuan yang sudah direncanakan. Kepemimpinan ( Leadership ) dibagi tiga,
yaitu : ( 1 ) Self Leadership ; ( 2 ) Team Leadership; dan ( 3 ) Organizational
Leadership. Self leadership yang dimaksud adalah memimpin diri sendiri agar jangan
sampai gagal menjalani hidup. Team leadership diartikan sebagai memimpin orang lain.
Pemimpinnya dikenal dengan istilah team leader ( pemimpin kelompok ) yang
memahami apa yang menjadi tanggung jawab kepemimpinannya, menyelami kondisi
bawahannya, kesediaannya untuk meleburhankan diri dengan tuntutan dan konsekuensi
dari tanggung jawab yang dipikulnya, serta memiliki komitmen untuk membawa setiap
bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya hingga menghasilkan prestasi tertinggi.
Sedangkan organizational leadership dilihat dalam konteks suatu organisasi yang
dipimpin oleh organizational leader (pemimpin organisasi) yang mampu memahami
nafas bisnis perusahaan yang dipimpinnya,membangun visi dan misi pengembangan
bisnisnya,kesediaan untuk melebur dengan tuntutan dan konsekuensi tanggung jawab
sosial, serta komitmen yang tinggi untuk menjadikan perusahaan yang dipimpinnya
sebagai pembawa berkah bagi komunitas baik di tingkat lokal,nasional,maupun
internasional.
Menurut Crainer ada lebih dari 400 definisi tentang leadership (Mullins,2005).
Dari sekian banyaknya definisi tentang kepemimpinan,ada yang menyebutkan
kepemimpinan merupakan suatu kegiatan untuk mempengaruhi orang lain.
kepemimpinan merupakan suatu proses untuk mempengaruhi aktivitas kelompok.
Kepemimpinan merupakan kemampuan memperoleh kesepakatan pada tujuan bersama.
Kepemimpinan adalah suatu upaya untuk mengarahkan orang lain untuk mencapai
tujuan tertentu. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi
antara pemimpin dan pengikutnya. Walaupun cukup sulit menggeneralisir, pada
prinsipnya kepemimpinan ( Leadership ) berkenaan dengan seseorang memengaruhi
perilaku orang lain untuk suatu tujuan. Tapi bukan berarti bahwa setiap orang yang
memengaruhi orang lain untuk suatu tujuan disebut pemimpin.
b. Teori Kepemimpinan
1. Teori Karakter
Menurut Krause ( 2000 ), pemimpin yang efektif adalah orang yang
mempersatukan semua orang dalam menghadapi tantangan, menggabungkan kedalam
kesatuan-kesatuan yang erat, mengembangkan strategi untuk mengatasi tantangan, dan
berhasil melaksanakan strategi tersebut. Hasil yang paling dapat diterima adalah riset
yang bertujuan hanya untuk melakukan identifikasi terhadap karakter-karakter yang
dapat dikaitkan secara konsisten dengan kepemimpinannya. Ada suatu riset yang
menyatakan bahwa ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas,
percaya diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan terhadap pekerjaan merupakan
enam karakter yang cenderung dapat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin.
Riset lain menyatakan bahwa sifat pemantauan diri yang tinggi ( sangat luwes dalam
menyesuaikan perilaku pada situasi yang berlainan ), mempunyai kemungkinan yang
lebih besar muncul sebagai pemimpin kelompok daripada pemantauan dirinya rendah.
Secara keseluruhan Robbins ( 2003 ) berpendapat bahwa penemuan dari riset
yang ada selama setengah abad lebih mendorong untuk diambilnya kesimpulan bahwa
beberapa karakter meningkatkan kemungkinan sukses sebagai pemimpin, tetapi tidak
satupun karakter tersebut menjamin sukses.
2. Teori Perilaku
Teori terkenal yang berkaitan dengan perilaku dimulai dari penelitian pada
universitas negeri Ohio sekitar tahun 1940-an. Lebih dari 1000 dimensi independen dari
perilaku pemimpin diidentifikasi, namun pada akhirnya dapat dikelompokkan menjadi
dua kategori yang mendasar menjelaskan kebanyakan perilaku pemimpin. Mereka
menyebut dua dimensi tersebut adalah struktur prakarsa. Mereka menyebut dua dimensi
tersebut adalah struktur prakarsa ( initiating structure ) dan pertimbangan
( consideration ). Struktur prakarsa berkenaan dengan ssejauh mana seorang pemimpin
menetapkan dan menstruktur perannya dan peran bawahannya dalam kaitannya dengan
tujuan yang ingin dicapai. Sedangkan pertimbangan digambarkan sejauh mana
seseorang berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan oleh saling
percaya, menghargai gagasan bawahan, kesejahteraan, status , dan kepuasan pengikut-
pengikutnya.
Pada waktu yang hampir bersamaan dengan dilakukannya telaah mengenai
kepemimpinan pada universitas negeri Ohio , telaah kepemimpinan juga dilakukan pada
pusat riset dan survay universitas Michigan . Kelompok Michigan juga sampai pada dua
dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu : kepemimpinan berorientasi karyawan dan
berorientasi produksi. Hasil yang diperoleh dari kelompok Michigan adalah bahwa
pemimpin yang berorientasi karyawan lebih disukai dibandingkan pemimpin yang
berorientasi produksi. pemimpin yang berorientasi karyawan justru menghasilkan
produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan pemimpin yang berorientasi produksi.
Blake dan Mouton mengemukakan tingkatan manajerial berdasarkan atas tingkat
kepedulian pemimpin pada karyawan dan produksi ( Robbins, 2003 ).
3. Teori Kemungkinan
Model kemungkinan menyeluruh yang pertama dikenal adalah model
kepemimpinan yang diperkenalkan oleh Fred Fiedler. Model ini mengemukakan bahwa
kinerja kelompok yang efektif bergantung pada padanan yang sesuai antara gaya
pemimpin dan sampai sejauh mana situasi memberikan kendali dan pengaruh kepada si
pemimpin. Hasil yang dikemukakan pada model Fiedler adalah jika ada situasi dimana
suatu kelompok menuntut seorang pemimpin yang berorientasi tugas tetapi justru
pemimpinnya berorientasi hubungan, maka situasi tersebut harus dimodifikasi misalkan
dengan mengganti pemimpin yang ada sehinnga keefektifan optimum dapat tercapai.
Berdasrkan studi yang dilakukan Fiedler membandingkan gaya kepemimpinan
berorientasi tugas dan berorientasi hubungan pada delapan situasi yang berbeda.
4. Teori Situasional
Model yang berkaitan dengan teori situasional dikembangkan oleh Paul Hersey
dan Ken Blanchard. Teori ini lebih menekankan pada pengikut dibandingkan dengan
pemimpin untuk tercapainya kepemimpinan yang efektif. Hersey dan Blanchard
berpendapat bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung dari tingkat kesiapan atau
kedewasaan para pengikutnya. Jika pengikut tidak mampu dan tidak ingin melakukan
tugas, maka pemimpin perlu memberikan arahan khusus dan jelas. Jika para pengikut
tidak mampu dzn ingin, maka kepemimpinan perlu memaparkan orientasi tugas dengan
jelas untuk mengkompensasi kekurangan kemampuan para pengikutnya sehingga sesuai
dengan keinginan pemimpin. Jika para pengikut mampu dan tidak ingin, maka
pemimpin perlu menggunakan gaya yang mendukung dan partisipatif. Jika para
pengikut mampu dan ingin, maka pemimpin tidak perlu berbuat banyak. Gaya
kepemimpinan yang efektif harus diawali dengan mendiagnosa situasi sebaik-baiknya.
Diagnosa situasi berkaitan dengan kapan, tuntutan iklim organisasi, harapan,
kemampuan atasan dan bawahan. Teori situasional menyarankan bahwa perilaku
pemimpin yang efektif harus selalu memperhatikan situasi yang dihadapi serta
memperlakukan bawahan sesuai dengan kebutuhan masing-masing.
5. Teori Path-Goal ( Jalan Tujuan )

Teori jalur – tujuan pada mulanya dikembangkan oleh House ( 1971 ). Dimana
kemudian diperbaharui pada tahun 1996.Pada prinsipnya teori ini berpendapat bahwa
merupakan tugas pemimpin untuk membantu pengikutnya dalam mencapai tujuan
mereka dan untuk memberikan pengarahan dan dukungan agar dapat dipastikan tujuan
mereka sesuai dengan sasaran secara keseluruhan dari suatu kelompok atau organisasi.
Menurut teori Path-Goal , suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada
tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa
mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang ( 1 ) membuat
bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan ( 2 )
menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja
efektif ( Robbins, 2002 ). Untuk pengujian pernyataan ini, House mengenali empat
perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive-leader,
participative-leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan
Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat
fleksibel. Teori Path-Goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu
menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi
( Robbins, 2002 ).
a. Kepemimpinan direktif : disini pemimpin memberikan pedoman , yang

memungkinkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari mereka , menetapkan standar
kinerja bagi mereka, dan mengontrol perilaku etika standar kinerja tidak terpenuhi.
Pemimpin secara bijaksana memberikan penghargaan dan sanksi disiplin. Bawahan
diharap mengikuti aturan dan kebijakan yang dikeluarkan.
b. Kepemimpinan supportif : pemimpin yang sifatnya mengayomi bawahan dan
menampilkan perhatian pribadi terhadap kebutuhan, dan kesejahteraan mereka.
c. Kepemimpinan partisipatif : pemimpin yang percaya pengambilan keputusan
dalam kelompok dan berbagi informasi dengan bawahan . Dia berkonsultasi
bawahannya mengenai keputusan penting berkaitan dengan pekerjaan, tujuan tugas, dan
cara untuk menyelesaikan tujuan.
d. Kepemimpinan berorientasi prestasi : pemimpin menetapkan tujuan yang
menantang dan mendorong karyawan untuk mencapai kinerja terbaik mereka.
Pemimpin percaya bahwa karyawan cukup bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
yang menantang.
Berdasarkan teori-teori kepemimpinan yang sudah disebutkan diatas, maka

pengertian dari gaya kepemimpinan adalah kemampuan seorang pemimpin untuk
mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran serta bagaimana seorang bawahan
menerima, memahami , terpengaruh, dan memberikan penilaian terhadap
kepemimpinan atasan. Dalam hal ini kepemimpinan diukur dari empat tipe
kepemimpinan, yaitu tipe kepemimpinan direktif, suportif, partisipatif, kepemimpinan
yang berorientasi prestasi.
Dimensi kepemimpinan
Pada penelitian ini mengadopsi dimensi kepemimpinan dari Gary Yulk ( 2010) yaitu :
1. Visioner
Pola kemampuan yang ditunjukkan untuk memberi arti pada kerja atau usaha
yang perlu dilakukan bersama-sama oleh anggota organisasi dengan cara memberi
arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas.
Indikator dari dimensi visioner antara lain :
a. Pola kemampuan mengarahkan
b. Arahan visi yang jelas
2. Pembimbing
Seorang pemimpin yang mampu membimbing bawahannya dengan baik dan
bersama-sama mewujudkan tujuan organisasi .
Indikator dari dimensi pembimbing antara lain :
a. membimbing bawahan
b. mengembangkan keterampilan bawahan
3. Afiliatif ( Menggabungkan )
Pemimpin yang bisa menyatukan, mampu menciptakan dan menyelesaikan
manajemen konflik dengan baik, menciptakan keharmonisan, mampu mencairkan
ketegangan yang terjadi di lingkungan kerja.
Indikator dari dimensi afiliatif antara lain :
a. mampu menyatukan
b. menciptakan keharmonisan
4. Demokratis
Mengahargai potensi setiap individu, mau mendengarkan nasihat dan sugesti
bawahan, juga bersedia mengikuti keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-
masing.
Indikator dari dimensi demokratis antara lain :
a. menghargai potensi bawahan dalam pengambilan keputusan
b. mampu bekerjasama
5. Komunikatif
Kemampuan membangun komunikasi yang baik dalam berbagai kelompok.
Indikator dari dimensi komunikatif antara lain
a. hubungan vertikal
b. hubungan horizontal
Gaya kepemimpinan transformasional

Pengertian gaya kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang
merangsang dan menginspirasi ( mengtransformasi ) pengikutnya untuk hal yang luar
biasa menurut Robbins dalam Emron Edison dkk ( 2016 : 98 ). Dengan kepemimpinan
transformasional , para pengikut merasakan kepercayaan , kekaguman , kesetiaan dan
penghormatan terhadap pemimpin, serta mereka termotivasi untuk melaksanakan lebih
daripada yang diharapkan mereka menurut Yukl dalam Emron Edison dkk ( 2016 : 98 ).
Kepemimpinan transformasional menginspirasi pengikut mereka tidak hanya
untuk mempercayai dirinya sendiri secara pribadi, tetapi juga mempercayai potensi
mereka sendiri untuk menciptakan perubahan bessarm baik dalam diri maupun
organisasi mereka Emron Edison dkk ( 2016 : 98 )
Menurut Burns ( Safaria, 2004 : 62 ), Kepemimpinan transformasional dicirikan
sebagai pemimpin yang berfokus pada pencapaian perubahan nilai-nilai , kepercayaan,
sikap , perilaku, emosional, dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih baik
di masa depan.
Menurut Robbins dan Judge ( 2008 : 90 ), pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampaikan kepentingan
pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar
biasa pada diri para pengikutnya. Pendapat lain menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformal adlah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang manajer bila dia
ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo
organisasi mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru, O’Lery
( Martha Andy Pradana. 2013:3)
Berdasarkan berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan
membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka
mampu menggairahkan , membangkitkan , dan mengilhami para pengikut untuk
mengeluarkan upaya ekstra dalam diri pengikut demi mencapai sasaran organisasi.
Karakteristik gaya kepemimpinan transformasional

Indra haris ( 2015 ) merumuskan empat ciri yang dimiliki oleh seorang
pemimpin sehingga memiliki kualitas oleh seorang pemimpin sehingga memiliki
kualitas transformasional , antara lain :
a. Pengaruh Ideal ( Idealized influence ) yaitu perilaku yang membangkitkan
emosi dan identifikasi yang kuat dari para pengikut terhadap pemimpin.
b. Pertimbangan individual ( Individual consideration ) meliputi pemberian
dukungan dorongan ,dan pelatihan bagi para pengikut .
c. Motivasi Inspirasional ( Inspirational Motivation ) meliputi penyampaian
visi yang menarik , dengan menggunakan simol untuk memfokuskan upaya
bawahan.
d. Stimulasi Intelektual ( Intellectual stimulation ) yaitu perilaku yang
meningkatkan kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi
para pengikut untuk memandang masalah dari perspektif yang baru.
Menurut Emron Edison dkk. ( 2016:98-99 ) ada beberapa karakteristik
kepemimpinan transformasional yaitu :
a. Memiliki strategi yang jelas. Pemimpin melakukan dan memiliki rencana
perubahan besar dan terarah terhadap visi, misi dan strategi organisasi serta
dikomunikasi dengan baik kepada anggotanya.
b. Kepedulian. Pemimpin memiliki kepedulian terhadap setiap permasalahan
yang dihadapi oleh para anggota dan memotivasi serta perduli.
c. Merangsang anggota. Pemimpin merangsang dan membantu anggota untuk
tujuan – tujuan positif dan menghindari hal – hal yang tidak produktif.
d. Menjaga kekompakan tim. Pemimpin selalu menjaga kekompakan tim dan
tidak ingin terjebak dalam pemikiran anggota.
e. Menghargai perbedaan dan keyakinan. Pemimpin menghargai setiap
perbedaan pendapat untuk tujuan ke arah yang lebih baik, dan mengajak
seluruh anggotanya untuk menghormati perbedaan dan keyakinan.
Prinsip – prinsip gaya kepemimpinan transformasional
Prinsip – prinsip yang harus di ciptakan oleh seorang pemimpin
transformasional , yaitu ( Erik Rees, 2001 ) :
a. Simplifikasi , keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah
visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta
ketrampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu
saja transformasional yang dapat menjawab kemana kita akan melangkah
? menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan.
b. Motivasi, kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang
yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang
perlu kita lakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat
menciptakan suatu sinergitas didalam organisasi , berarti seharusnya dia
dapat mengoptimalkan , memotivasi dan memberi energi kepada setiap
pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang
betul – betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula
untuk terlibat dalam suatu proses kreatif baik dalam hal memberikan
usulan ataupun mengambil keputusan dalam pemecahan masalah,
sehingga hal ini pula akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri.
c. Fasilitasi, dalam perngertian kemampuan untuk secara efektif
memfasilitasi pembelajaran yang terjadi didalam organisasi secara
kelembagaan, kelompok , ataupun individual. Hal ini akan berdampak
pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang
terlibat didalamnya.
d. Mobilitasi , yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk
melengkapi dan memperkuat setiap orang yang didalamnya dalam
mencapai visi dan tujuan . pemimpin transformasional akan selalu
mengupayakan pengikut penuh dengan tanggung jawab.
e. Siap siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri
mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang
positif.
f. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat
untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu
perlu didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas , emosi, dan
fisik serta komitmen.
Pemipin transformasional adalah orang yang membantu perusahaan dan
orang lain untuk membuat peubahan positif dalam aktivitas mereka.
Perubahan itu sering kali berskala besar dan dramatis. Setelah
menetapkan arah baru yang menarik bagi perusahaan atau menciptakan
masa depan, pemimpin biasanya memilih salah satu dari enam metode
yang berada untuk melahirkan perubahan, yaitu ( Dubrin, 2005 : 143-145
)
1. Mengubah kultur organisasi . Tindakan paling luas yang dilakukan
pemimpin transformasional adalah mengubah kulturorganisasi. Ini
berarti bahwa nilai, sikap , dan bahkan atmosfer organisasi di ubah.
Perubahan paling umum adalah mengubah kultur dari kultur birokratis,
kaku dan sedikit mengambil resiko menjadi kultur dimana orang bisa
lebih bergerak dan tidak terlalu dibatasi oleh aturan da regulasi.
2. Meningkatkan kesadaran orang tentang imbalan . epmimpin
transformasional membuat anggota kelompok sadar akan arti penting
imbalan tertentu dan bagaimana cara mendapatkannya . dia mungkin
menyebutkan kebanggaan yang akan dirasakn karyawan jika perusahaan
menjadi nomor satu dibidangnya.
3. Membantu orang tidak sekedar mengejar kepentingan diri.
Pemimpin transformasional membantu anggota kelompok untuk melihat
pada gambaran yang lebih besar demi kebaikan tim dan organisasi.
Sedikit demi sedikit pemimpin membuat pekerja menyadari bahwa
tindakan mereka memberi kontribusi pada tujuan yang lebih luas
ketimbang sekedar memenuhi kepentingan diri sendiri.
4. Membantu orang mencari pemenuhan diri. Pemimpin transformasional
membantu orang lain untuk tidak sekedar berfokus pada kesuksesan
kecil-kecilan, tetapi juga pada usaha pemenuhan diri.
5. Memberi pemahaman kepada orang lain tentang keadaan urgen. Untuk
menciptakan transformasi, pemimpin mengumpulkan para manajer kritis
dan karyawan lainnya dan melibatkan mereka dalam diskusi urgensi
perubahan.
6. Mengejar kejayaan, tindakan transformasional tertinggi adalah membuat
orang lain bersemangat untuk melakukan kerja keras demi kebesaran dan
kejayaan organisasi.
2.3 Insentif
Insentif adalah tambahan tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungan- keuntungan atau upaya - upaya pemangkasan biaya. Tujuan
utama program insentif adalah mendorong dan mengimbangi produktifitas karyawan
dan efektifitas biaya. Program –program insentif terdiri dari dua jenis :
1) Program insentif individu yang memberikan kompensasi berdasarkan penjualan
- penjualan, produktivitas, atau penghematan-penghematan biaya yang dapat
dihubungkan dengan karyawan tertentu.
2) Program insentif kelompok yang mengalokasikan kompensasi kepada sebuah
kelompok karyawan ( berdasarkan departemen , divisi atau kelompok kerja ) karena
melampaui standar – standar probablitas produktivitas, atau penghematan biaya yang
sudah ditentukan sebelumnya.
Rumah sakit harus mengembangkan sistim insentif yang memadai dan dapat
ditanggung oleh penerimaan fungsionalnya. Rumah sakit juga perlu juga mencapai
kesepakatan dengan para dokter tentang pengaturan pembayaran jasanya ( jasa
medik)/remuneration yang memuaskan semua pihak yang meliputi para dokter, staf
lainnya dan pihak manajemen rumah sakit. Adanya kesepakatan antara semua pihak
akan memberi kepastian bagi manajemen dalam merencanakan anggaran dan kepastian
bagi pasien dalam memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan.
Menurut Per.MenKes. No. 66/MenKes/SK/II/1987, Jasa medis adalah pelayanan
dan kemudahan yang diberikan kepada seseorang dalam rangka observasi, diagnosa,
pengobatan, rehabilitasi medik dan pelayanan kesehatan lainnya. Jasa medis merupakan
rangsangan tersendiri dan harapan baru untuk para fungsional dalam hal ini para dokter
agar bekerja lebih senang di unitnya sendiri.
Kepuasan kerja diperoleh dari tingkat imbalan atau hasil yang diperoleh dari
pekerjaan, dibandingkan dengan apa yang diharapkan atau dinilai karyawan. Semakin
dekat perbandingan tersebut, lebih banyak yang akan diperoleh dari pekerjaan
dibandingkan dengan yang diinginkan, semakin tinggi kepuasan kerja tersebut. Teori ini
menjelaskan bahwa dapat diketahui nilai – nilai individu mengenai kerja dan hasil,
maka hal ini dapat digunakan sebagai informasi untuk memperkirakan pengaruh –
pengaruh faktor–faktor yang memepengaruhi kepuasan kerja.
Judge (1980) juga menyatakan bahwa gaji berpengaruh secara positif terhadap
kepuasan kerja. Pada dasarnya seseorang bekerja mengharapkan imbalan yang sesuai
dengan jenis pekerjaannya. Karena adanya imbalan yang sesuai dengan pekerjaannya,
maka akan timbul pula rasa gairah kerja yang semakin baik, imbalan dari kerja
bermacam - macam bentuk , tak selalu tergantung pada uang. Imbalan adalah hal - hal
yang mendorong tenaga kerja untuk bekerja lebih giat.
Menurut Cribbin dalam buku Manjemen Sumber Daya Manusia Ed 3 BPFE
1998 karangan Martoyo, upah yang baik adalah upah yang dianggap adil dan jumlahnya
memuaskan, memenuhi kebutuhan dasar ( makan, pakaian, rumah yang merupakan
kebutuhan pokok, juga kebutuhan pendidikan, kesehatan, rekreasi)
Robins (1997) menyatakan bila upah diberikan secara adil sesuai tuntutan pekerjaan,
tingkat ketrampilan individu dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar
menghasikan kepuasan pada pekerja.
Berdasarkan hasil dari sintesa penelitian sebelumnya Penerimaan Insentif adalah
penerimaan imbalan yang diberikan sebagai bentuk penghargaan diluar upah atau gaji
yang semestinya terhadap prestasi kerja yang dilakukan oleh seorang pegawai dalam hal
ini seorang dokter.
Dimensi Insentif
Menurut Flippo (1994), faktor – faktor yang mempengaruhi penetuan tingkat
gaji sebagai berikut:
a. Supply and demand ( permintaan dan penawaran )
b. Labour unions ( serikat kerja )
c. Ability to pay ( kemapuan untuk membayar )
d. Productivity ( produktivitas )
e. Goverment ( pemerintah )
Agar pegawai yang menerima gaji merasa puas, maka perlu diperhatikan prinsip
- prinsip pemberian sebagai berikut :
1. Gaji yang diberikan cukup untuk hidup pegawai dan keluarga yang menjadi
tanggungannya dengan kata lain dapat memenuhi kebutuhan pokok minimum
Pemberian gaji harus adil, artinya besar kecilnya gaji tergantung pada berat ringanya
kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada pegawai yang bersangkuatan
2. Gaji harus diberikan tepat waktunya. Gaji yang terlambat diberikan dapat
mengakibatkan kemarahan dan rasa tidak puas pegawai yang pada gilirannya akan
dapat mengurangi produktivitas pekerja.
3. Besar kecilnya gaji harus mengikuti perkembangan harga pasar. Hal ini perlu
diperhatikan, karena yang penting bagi pegawai bukan banyaknya uang tetapi
berapa banyak barang atau jasa yang dapat diperoleh dengan gajinya tersebut.
4. Sistim pembayaran gaji harus mudah dipahami dan dilaksanakan, sehingga dapat
dilakukan dalam waktu yang relatif singkat.
5. Perbedaan dalam tingkat gaji harus didasarkan evaluasi jabatan yang obyektif.
6. Struktur gaji harus ditinjau kembali dan mungkin harus diperbaiki apabila kondisi
berubah.
Edward (1999) menyatakan bahwa, perbedaan antara jumlah insentif / upah
yang diterima oleh karyawan dan insentif/upah yang juga diterima oleh orang lain
merupakan penyebab langsung kepuasan atau ketidak puasan kerja. Jika mereka merasa
bahwa jumlah keduanya setara, maka mereka merasa puas. Perbedaan dalam tingkat
penerimaan insentif/upah harus didasarkan evaluasi jenis tindakan yang obyektif.
Perasaan puas terhadap insentif/upah mempengaruhi keputusan karyawan tersebut
tentang seberapa keras dia akan bekerja
a. Insentif yang yang proposional akan memotivasi dan memuaskan karyawan
serta sebaliknya insentif yang tak proposional akan menimbulkan keluhan, penurunan
prestasi, kepuasan kerja dan menurunnya moral kerja.
b. Beberapa pedoman spesifik untuk menyusun program insentif yang efektif.
1. Pastikan bahwa upah dan ganjaran berkaitan langsung
2. Ganjaran yang tersedia haruslah bernilai bagi pegawai
3. Pengkajian metode dan prosedur yang seksama.
4. Program insentif haruslah dapat dipahami dan dapat dikalkulasikan dengan
mudah oleh para pegawai Susun standar yang efektif.
5. Jamin standar yang anda tetapkan
6. Jamin upah pokok per jam.
Pengertian insentif menurut Cascio ( 1995: 21 ) adalah variabel penghargaan

yang diberikan kepada individu dalam suatu kelompok yang diketahui berdasarkan
perbedaan dalam mencapai hasil kerja . Ini dirancang untuk memberikan rangasangan
atau memotivasi karyawan berusaha meningkatkan produktivitas kerjanya.
2.4 Pengertian Budaya Organisasi

Schein (1992) mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola asumsi dasar yang
diciptakan, ditemukan dan dikembangkan oleh kelompok tertentu pada saat orang-orang
yang bekerja dalam organisasi tersebut mengatasi masalah yang ada, terkait dengan
adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal. Pendapat dari ahli lain,
Gibson (1997) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah suatu sistem mengenai
nilai-nilai, keyakinan dan norma yang dianut dan diyakini baik oleh organisasi tersebut.
Budaya organisasi dapat meningkatkan ataupun menurunkan efektivitas suatu
organisasi.
Budaya organisasi berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya.

Budaya ini menunjukkan ciri-ciri, sifat dan karakterisitik organisasi tersebut. Kast dan
James (1990) mengemukakan bagiamana budaya organisasi mempengaruhi perilaku.
Mereka menyatakan bahwa “Organization culture is a system of shared values (what is
important) and beliefs (how thing work) that interact with a company’s people,
organization structures and control system to produce behavioural norms (the way we
do thing around here)”. Organisasi melaksanakan kegiatannya sesuai dengan nilai-nilai
yang dianutnya. Menurut Cameron dan Quinn (1999), budaya didefinisikan sebagai
nilai inti, asumsi, interpretasi dan pendekatan yang memberi karakter terhadap suatu
organisasi. Dalam bukunya tentang kerangka nilai pesaing (Competing Values
Framework), mereka mengusung empat tipe budaya yang dominan, yaitu hierarki,
pasar, klan dan adhokrasi.
Dimensi Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya Organisasi memegang peranan yang cukup penting terhadap perilaku

dan cara bertindak pekerja di dalam organisasinya. Budaya ini bukan saja merangkul
semua komponen organisasi dan mendorong pekerjanya untuk memberikan hasil kerja
yang baik namun juga menimbulkan perasaan komitmen terhadap organisasi .
Dalam penelitian, dimensi budaya organisasi yang digunakan adalah dimensi

karakteristik budaya organisasi menurut Robbins (2002) yang terdiri dari tujuh dimensi
karakteristik budaya organisasi, yaitu :
a. Inovattion and Risk taking (inovasi dan keberanian mengambil risiko), sejauh
mana organisasi memfasilitasi pekerjanya untuk berinovasi dan mengambil risiko dalam
menyelesaikan tugas-tugasnya, namun tetap dalam koridor aturan organisasi.
b. Attention to detail (perhatian terhadap detail) mengharapkan pekerja

dalam organisasi bekerja dengan cermat, terperinci dan analitik.
c. Outcome orientation (orientasi pada hasil), sejauh mana organisasi hanya

fokus pada hasil yang dicapai, bukan pada cara bagaimana hasil tersebut dicapai.
d. People orientation (orientasi pada orang), dimana keputusan pemimpin

organisasi memperhitungkan efek hasil pada pekerjanya.
e. Team orientation, sejauh mana tugas-tugas organisasi dikelolah dalam

tim-tim unit kerja.
f. Aggressiveness, cara bagaimana orang-orang yang bekerja dalam

organisasi menjadi lebih agresif dan kompetitif, bukan sekedar bersantai dan bermalas-
malasan dan tetap berada dalam koridor aturan organisasi.
g. Stability, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan pada hal

mempertahankan kelangsungannya dari pertumbuhan dan persaingan eksternal.
Dengan demikian, dari beberapa definisi mengenai budaya organisasi diatas,

dapat disintesa bahwa budaya organisasi (Robbins, 2002) merupakan pola keyakinan
dan nilai yang dianut, dianggap benar, diyakini dan dijiwai oleh orang-orang yang
berada dalam suatu organisasi. Keyakinan dan nilai inilah yang menjadi pedoman dalam
kegiatan keseharian mereka untuk menyelesaikan tugas dan masalah dalam
organisasinya. Dimensinya meliputi tujuh poin yaitu innovation and risk taking,
attention to detail, outcome orientation, people orientation, team orientation,
aggressiveness dan stability.
Tabel 2.1
Hasil Penelitian Yang Relevan
Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

No
Sumber Penelitian Penelitian Penelitian Penelitian
1. Bakti Rizki The Effect of 1. Organizatio Kuantitatif The research
Purnama, Farida Organizational nal Commitment, sample was
Elmi, Erry Commitment, 2. Perceived taken as many
Rimawa Perceived Organizational as 146
Organizational Support, employees
Support on 3. Employee including the
Millennial Engagement, millennial
Nat. Volatiles & Employee 4. Engagemen generation at
Essent. Oils, Performance t Performance PT Bank DKI
2021; 8(4): 2767- through Employee City Hall
2781 Engagement as cluster. The
an Intervening results of the
Variable (Case research
Study of the showed that: 1.
Pandemic Era at organizational
PT Bank DKI City commitment
Hall Cluster, affects
Central Jakarta) perceived
2021 organizational
support,
employee
engagement,
and employee
performance.
2.
Organizational
support has an
effect on
Tabel 2.1

No
employee
engagement and
employee
performance.
3. Employee
engagement has
an effect on
organizational
performance.
4. employee
performance
increase
employee
engagemen
2. Zain Riyadh Pengaruh 1. Coaching Kuantitatif The number of
Nashrullah , Coaching Dan 2. Komitmen respondents as
Romat Saragih Komitmen Organisasional many as 55
Organisasi 3. Kinerja people were
Terhadap Kinerja Karyawan sampled using
JIMEA | Jurnal Karyawan Pada saturated
Ilmiah MEA Kantor Dana samples.
(Manajemen, Pensiun Telkom Coaching and
Ekonomi, dan Bandung organizational
Akuntansi) Vol. 4 commitment
No. 3, 2020 2020 positive and
significant effect
on employee
performance.
3. Ady Indrawan, Predictors 1. Work Kualitatif This research
Ruth Tridianty Affecting Satisfaction instrument used
Sianipar, Hery Millennial 2. Employee a questionnaire
Pandapotan Generation Work Performance distributed to
Silitonga, Acai Satisfaction in 3. Employee 120 respondents
Sudirman, Edy Pematangsiantar Performance who worked in
Dharma City: a 4. Organizatio companies and
Tabel 2.1

No
Quantitative n Climate banks.
Available online Approach. 5. Mentoring Organization
at: 2022 6. Organizatio Climate,
https://www.rese n Justice Mentorings,
archsynergy.org/a Word
qa/ Applied Environment
Quantitative effect on work
Analysis (AQA) satisfaction, but
ISSN 2808-4640 organizarional
Volume 1 commitment and
Number 2 organizational
(2022): 01-14 justice are not
affect on work
satisfaction
4. Yosef Budiman, The Influence of Turnover Intention, Kualitatif The sample is
Pauline H. Job Stress, Job Job Stress, 103 respondents
Pattyranie Tan Satisfaction & Organizational working in
Organizational Commitment, internet
Jurnal Mantik, 5 Commitment Job Satisfaction companies, are
(4) (2022) 2438- Towards millennials.
2443 2438 Turnover Result:
Accredited “Rank Intention for significant
4”(Sinta 4), Millennials and influence
DIKTI, No. Generation Z between job
36/E/KPT/2019, Employees in stress towards
December 13th Internet job satisfaction
2019. Jurnal Companies in and
Mantik is Indonesia organizational
licensed under a 2022 commitment. In
Creative addition,
Commons organizational
Attribution- commitment has
NonCommercial significant
4.0 International influence
License (CC BY- towards
Tabel 2.1

No
NC 4.0). turnover
Published intention of
by:Institute of these group of
Computer employees.
Science (IOCS)
Jurnal Mantik
Journal
homepage:
www.iocscience.
org/ejournal/inde
x.php/mantik/ind
ex
5. Sellya Putri,“Making organizational Kualitatif A purposive
Bertina Generation Y commitment; sampling
Sjabadhyni,Marti Stay”: The perceived technique was
na Dwi Mustika Mediating Role of organizational used in this
Organizational support; turnover study with 284
Psikohumaniora: Commitment intention generation Y
Jurnal Penelitian 2018 employees.
Psikologi, Vol 3, Result: POS
No 2 (2018): positively
141–152 DOI: affected OC and
http://dx.doi.org/ negatively TO.
10.21580/pjpp.v3
i2.2513
Copyright ©
2018
Psikohumaniora:
Jurnal Penelitian
Psikologi
6. Meity Fransiska Perceived Keadilan This research
Simatupang & Organizational Organisasi, Kualitatif was conducted
Alice Salendu Support As Persepsi Dukungan on 95
Mediator Organisasi, PROCESS employees,
Jurnal Diversita, Between Kepuasan Kerja SPSS Result:
Tabel 2.1

No
5 (2) Desember Organizational Organizational
(2019) ISSN Justice and Job Justice,
2461-1263 (Print) Satisfaction Perceived
ISSN 2580-6793 Employee in PT Organizational
(Online) DOI: ABC Support effect
http://dx.doi.org/ positif on Job
10.31289/diversit 2019 Satisfaction
a.v5i2.2696
Available online
http://ojs.uma.ac.i
d/index.php/diver
sita
7 Affective Affective Kuantitatif Survey
Commitment to Commitment dilakukan
Organizations: A Organizations kepada 299
Comparative Reverse responden yang
Catrin Hechl
Study of Reverse Mentoring dibagi dalam
Mentoring Versus Traditional dua kelompok
Binus Business
Traditional Mentoring yang
Review, 8(2),
Mentoring among mendaptakan
August 2017,
Millennial mentoring
157-165
reverse dan
DOI:
2017 tradisional
10.21512/bbr.v8i
mentorring
2.3666
memiliki
2017
Affective
Commitment to
Organizations
sama baiknya.
8 1. Joshua King Safo The Mediating 1.emotional labour Kualitatif Survey
Lartey, Kwesi Role of Career 2. job attitudes dikerjakan 307
Amponsah‐ Satisfaction in the 3. perceived perawat di 6
Tawiah, Joseph Relationship organizational fasilitas
Osafo Between suppor kesehatan di
Perceived 4. Job Satisfaction Ghana dimana
Tabel 2.1

No
Organizational POS
Received: 18 July Support and Life memberikan
2018 | Satisfaction in hubungan
Revised: 10 Millennials positif dengan
March 2019 kepuasan kerja
| Accepted: 12 2018 namun tidak
March 2019 DOI: dengan
10.1002/nop2.29 komitmen
5 terhadap
organisasi.
9 Ijeoma Ukeni, Mentoring and 1. Mentoring Kualitatif Survey
Kae Reynolds Retention of 2. Retension dilakukan 51
Millennials in 3. perceived millennial
Archives of United Kingdom: organizational mentees usia
Business Experiences and support 21-36, dimana
Research, Perceptions mentoring dan
2019;7(7):102- POS
111 2019 memberikan
DOI : dampak positif
10.14738/abr.77. terhadap
6641 mencegah
responden untuk
meninggalkan
organisasi
10 Rhay-Hung Exploring the mentoring Kuantitatif Mentoring
Weng et al impact of functions, menunjukan
Weng et al. BMC mentoring job satisfaction, hubungan
Health Services functions on job organizational positif dengan
Research 2020, satisfaction and commitment kepuasan kerja
10:240 organizational dan komitmen
http://www.biom commitment of organisasional
edcentral.com/14 new staff nurses pada 306
72-6963/10/240 perawat
2020
11. Pratibha Thakur, Exploring the Job Satisfaction Kuantitatif Penelitian pada
Tabel 2.1

No
Rupali Arora Organization 396 responden
International commitment dengan
Journal of Intetion of stay melakukan
Human Capital Managerial survey dan
and Information Relationship Support pengolahan data
Technology Between dengan SPSS
Professionals Satisfaction and dan PLS SEM
Volume 13 • Intention to Stay yang bekerja di
Issue 1 Among Millennial bidang IT di
Employees: The India dimana
Moderating Role terdapat
of Managerial pengaruh positif
Support kepuasan kerja
dan komitmen
2022 organisasional
untuk karyawan
untuk tetap
bertahan dalam
organisasi.
12 Suzanna R. Effect of nurse Job satisfaction Kuantitatif Penelitian
Windon et al managers’ organizational menemukan
leadership styles commitment hubungan
Journal of on organizational supervisor positif antara
Agricultural commitment of satisfaction komitmen
Education, 60(3), nurses working at turnover intention organisasional
109-127 Taif dengan
https://doi.org/10. Governmental kepuasan kerja
5032/jae.2019.03 Hospitals in dan hubungan
109 Kingdom of Saudi negatif pada
2019 Arabia keinginan untuk
berpindah.
2019 Dimana
kepuasakan
terhadap atasan
juga
Tabel 2.1

No
mendukung
terhadap
kepuasan kerja
namun
ditemukan
hubungan
negatif terhadap
/keinginan
untuk berpindah
pada 149
responden.
13 Suxia Liu et al Occupational Job satisfaction Kualitatif Hasilnya (1)
Health and Safety Turnover intention occupational
Hindawi BioMed and Turnover Performance health and
Research Intention in the employee safety and
International Ghanaian Power Organizational turnover
Volume 2019,Industry: The Commitment ditemukan
Article IDMediating Effect hubungan
3273045, 10
of Organizational negatif (β (2)
pages Commitmen namun terdapat
https://doi.org/10. pengaruh positif
1155/2019/32730 2019 dengan
45 organizational
2019 commitment (3)
organizational
commitment
and turnover
intention
terdapat
pengaruh
negatif.
Penelitian
dilakukan pada
350 peserta
dengan
Tabel 2.1

No
menyebarkan
survey.
14 Shanshan Xu et Pediatric Nurses' Job satisfaction Kuantitatif Penelitian
al Turnover Turnover intention dilakukan pada
Intention And Its Calling perawat pediatri
Journal of Association With Perceived sejumlah 547
Pediatric Nursing Calling In China's organizational dimana hasilnya
journal Tertiary Hospitals suppor Calling
homepage: memberikan
www.pediatricnu 2020 hubungan
rsing.org. negatif pada
YJPDN-02138; kepuasan kerja
No of Pages 6 dan POS tetapi
ditemukan
hubungan
negatif dengan
keinginan untuk
berpindah
15 Yuntawati Fristin The Relationship 1.Superleader Kuantitatif The result
et al Among 2. Employee shows that
Superleader, Engagement Superleader had
International Perceived 3. Perceived both positive
Journal of Recent Organizational Organizational and significant
Technology and Support and Work Support effect on work
Engineering Performance 4.Performance performance,
(IJRTE) ISSN: Mediated By 5. Satisfaction. Superleader led
2277-3878, Work Satisfaction significantly to
Volume-8 Issue- and Employee Employee
4, November Engagement Engagement,
2019 Superleader had
2019 positive effect
but insignificant
on work
performance,
Perceived
Tabel 2.1

No
Organizational
Support had a
positive and
significant
relationship on
job satisfaction,
Perceived
Organizational
Support had
positive and
significant
effect on
Employee
Engagement,
Perceived
Organizational
Support led
positively but
insignificantly
to work
performance,
Job Satisfaction
led to Employee
Engagement
both positively
and
significantly,
Job Satisfaction
had a positive
and significant
effect as well on
work
performance.
While the
indirect
Tabel 2.1

No
relationship
between
Superleader and
Performance
mediated by
Satisfaction
based on Sobel
test showed
insignificant
effect. The
insignificant
effect of
Perceived
Organizational
Support variable
on Performance
mediated by
Satisfaction
showed
significant
result.
Moreover, the
indirect effect
between
Perceived
Organizational
Support variable
on Performance
mediated by
Employee
Engagement
also indicateed a
significant
result.
16. Widya Andinia, Relationship Psychological Kuantitatif Hasil dari
Tabel 2.1

No
Endang between contract breach penelitian
Parahyanti Perceived Perceived dengan
Organizational organizational menyebarkan
Advances inSupport and support survey kepada
Social Science, Organizational Organizational 94 karyawan
Education andAffective Commitment milenial di
Humanities Commitment: perusahaan
Research, volume Moderating Role BUMN di
229 of Psychological Jabotabek
2nd InternationalContract Breach terdapat
Conference on pengaruh, PBS
Intervention and 2018 berhubungan
Applied negatif yang
Psychology signifikan
(ICIAP 2018) dengan
komitmen
organisasional
namun POS
terdapat
pengaruh positif
dengan
komitmen
organisasional.
17 Thrivanka Perera, The Contribution Mentoring Kuantitatif Penelitian
K.A.S.K. of Mentoring on Employee dilakukan
Kariyapperuma Organizational Engagement dengan
Commitment of Organizational menyebarkan
The 17 th Millennial Commitment kuisioner
International Employees: A kepada 397
Conference on Case Study of pekerja usia
Business Knowledge milenial. Data
Management Process diolah
(ICBM) Outsourcing menggunakan
At: University of Organization PLS-SEM.
Sri 2020 Hasilnya
Tabel 2.1

No
Jayewardenepura, didapatkan
Sri Lanka mentoring
memiliki
pengaruh positif
terhadap
employee
engagement dan
komitmen
organisasional.
18 Mohammad How Does mentoring, Kuantitatif The present
Faraz Naim , Mentoring perceived study is aimed
Usha Lenkaa Contribute to Gen organization at investigating
Y Employees’ support, affective the impact of
Europe's Journal Intention to Stay? commitment, mentoring on
of Psychology An Indian intention to stay, intention to stay
ejop.psychopen.e Perspective retention of Gen Y
u | 1841-0413 employees
2017 working in
Indian IT
industry. Also,
the mediating
roles of
perceived
organization
support and
affective
commitment are
examined.
Primary data
were collected
from a sample
of 314 Gen Y
employees
(born between
1980-2000)
Tabel 2.1

No
from IT industry
in Delhi, NCR
India. Data
analysis was
carried out
using AMOS
and SPSS to test
sequential
mediation.
Findings reveal
that mentoring
has a direct
influence on
intention to stay
of Gen Y
employees and
perceived
organization
support and
affective
commitment
sequentially
mediate the
relationship
between the
two. This study
contributes to
the literature on
mentoring,
perceived
organization
support,
affective
commitment,
and intention to
Tabel 2.1

No
stay.
19 Merin Annie A Study On The Affective kuantitatif Study found
Kuriakose , Jain Relationship commitment, connection
Mathew Between Perceived between
Perceived Organizational Perceived
JETIR January Organizational Support, Organizational
2019, Volume 6, Support, Organizational Support,
Issue 1 Organizational Engagement Affective
www.jetir.org Engagement And organizational
(ISSN-2349- Affective commitment
5162) Commitment and
Among Organizational
Millennial Engagement
among 402
2019 millennial
representatives
working in the
Information
Technology
industry.
Connection and
relapse
investigations
did uncover a
positive and
noteworthy
connection
between the
three factors,
and that the
perceived
organizational
support was
found to
strongly affect
Tabel 2.1

No
employees’
affective
commitment
and
organizational
engagement.
Organizational
Engagement
was likewise
found to have
an intervening
impact on the
connection
between
perceived
organizational
support and
affective
commitment.
20 Muhammad Organizational Organizational A total of 261
Abdullah Commitment and Commitment, Kuantitatif responses
Azzam , Mugi Loyalty: A Loyalty Employee millennial
Harsono Millennial Satisfaction, generation
Generation employees on
/ Journal of Asian Perspective in each institution..
Finance, Indonesia. From the
Economics and 2021 analysis, it is
Business Vol 8 found that
No 3 (2021) employee trust
1371–1383 and satisfaction
strongly
impacted
employee
organizational
commitment,
Tabel 2.1

No
and employee
organizational
commitment
strongly
impacted
employee
loyalty, both
attitudinal and
behavioral. Test
for model
robustness was
also conducted
accordingly
within
suggestions
from the
previous
research,
resulted in quite
different
findings
especially in
continuance
commitment
variable.
Berdasarkan hasil penelitian yang relevan sebelumnya, maka dapat disimpulkan
terdapat pengaruh penerimaan insentif, gaya kepemimpinan transformasional terhadap
kepuasan kerja dokter. Perbedaan penelitian yang saya lakukan dengan penelitian
sebelumnya yaitu variabel penelitian independen saya yaitu : 1. Penerimaan insentif, 2.
Gaya kepemimpinan transformasional, sedangkan variabel dependen saya yaitu :
kepuasan kerja dokter. Metode penelitian secara kuantitatif. Juga judul penelitian saya
adalah “Analisis Pengaruh Penerimaan Insentif, Gaya Kepemimpinan
Transformasional, Budaya organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dokter di Rumah sakit
HKBP Balige”
Kerangka Teori
PENERIMAAN INSENTIF
- Definisi : Persepsi dokter terhadap
kejelasan pendapatan yang diperoleh
dari hasil jasa pelayanan dan kemudahan
yang diberikan kepada pasien dalam
rangka observasi, diag nosa,
pengobatan, rehabilitasi medic, dan
pelayanan kesehatan lainnya.
- Indikator :
1. Jasa Medis diterima tepat waktu.
2. Jasa Medis diterima secara rutinn
3. Jasa Medis dapat diperkirakan
jumlah yang diterima.
4. Ada keterbukaan tentang jasa medis.
5. Ada kejelasan perhitungan jasa
medis yang diterima.
KEPUASAAN KERJA
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DOKTER
- Definisi : suatu cara, pola, dan kemampuan tertentu - Definisi :
yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam Kepuasan kerja
bersikap, komunikasi dan berinteraksi untuk
mempengaruhi, mengarahkan orang lain atau
mencerminkan perasaan
bawahan, agar bisa melakukan suatu pekerjaan seseorang terhadap
sehingga mencapai suatu tujuan. pekerjaannya, tampak
- Indikator : dalam sikap positif
1. Kemampuan mengambil keputusan. karyawan dalam
2. Kemampuan memotivasi.
3. Kemampuan komunikasi.
pekerjaannya dan segala
4. Kemampuan mengendalikan bawahan. sesuatu yang dihadapi di
5. Tanggungjawab. lingkungan kerjanya.
6. Kemampuan mengendalikan emosional. - Indikator :
Sumber : Judge da Locke ( 1993 ) 1. Pekerjaan itu
sendiri.
Definisi :
2. Gaji
budaya organisasi (Robbins, 2002) merupakan pola
3. Pengawasan
keyakinan dan nilai yang dianut, dianggap benar, diyakini
4. Lingkungan Kerja
dan dijiwai oleh orang-orang yang berada dalam suatu
5. Teman Kerja
(Robbin, 2002)
organisasi.
Indikator :
Inovasi dan Berani Mengambil Risiko
Perhatian terhadap Detail
Orientasi terhadap Hasil
Orientasi terhadap Individu
2.4 Hubungan
Orientasi antar variabel
terhadap Tim
Agresivitas
Stabilitas
a. Hubungan penerimaan insentif terhadap kepuasan kerja dokter di RS HKBP
Balige
Insentif adalah tambahan tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Menurut Per.MenKes. No. 66/MenKes/SK/II/1987, Jasa
medis adalah pelayanan dan kemudahan yang diberikan kepada seseorang dalam rangka
observasi, diagnosa, pengobatan, rehabilitasi medik dan pelayanan kesehatan lainnya.
Jasa medis merupakan rangsangan tersendiri dan harapan baru untuk para fungsional
dalam hal ini para dokter agar bekerja lebih senang di unitnya sendiri.
Kepuasan kerja diperoleh dari tingkat imbalan atau hasil yang diperoleh dari
pekerjaan, dibandingkan dengan apa yang diharapkan atau dinilai karyawan. Semakin
dekat perbandingan tersebut, lebih banyak yang akan diperoleh dari pekerjaan
dibandingkan dengan yang diinginkan, semakin tinggi kepuasan kerja tersebut. Teori ini
menjelaskan bahwa dapat diketahui nilai – nilai individu mengenai kerja dan hasil,
maka hal ini dapat digunakan sebagai informasi untuk memperkirakan pengaruh –
pengaruh faktor–faktor yang memepengaruhi kepuasan kerja.
Judge (1980) juga menyatakan bahwa gaji berpengaruh secara positif terhadap
kepuasan kerja. Pada dasarnya seseorang bekerja mengharapkan imbalan yang sesuai
dengan jenis pekerjaannya. Karena adanya imbalan yang sesuai dengan pekerjaannya,
maka akan timbul pula rasa gairah kerja yang semakin baik, imbalan dari kerja
bermacam - macam bentuk , tak selalu tergantung pada uang. Imbalan adalah hal - hal
yang mendorong tenaga kerja untuk bekerja lebih giat.
Menurut Cribbin dalam buku Manjemen Sumber Daya Manusia Ed 3 BPFE 1998
karangan Martoyo, upah yang baik adalah upah yang dianggap adil dan jumlahnya
memuaskan, memenuhi kebutuhan dasar ( makan, pakaian, rumah yang merupakan
kebutuhan pokok, juga kebutuhan pendidikan, kesehatan, rekreasi)
Robins (1997) menyatakan bila upah diberikan secara adil sesuai tuntutan
pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar menghasikan kepuasan pada pekerja.
Berdasarkan kajian teori hasil dari sintesa penelitian yang telah dijelaskan diatas
sehingga dapat disimpulkan terdapat hipotesis sebagai berikut :
H1 : Terdapat pengaruh penerimaan Insentif terhadap kepuasan kerja dokter di

RS HKBP Baige
b. Hubungan gaya kepemimpinan Transformasional terhadap kerja dokter di RS

HKBP Balige
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin pada dasarnya dapat mempengaruhi
perilaku bawahan agar mampu melaksanakan tugas atau kegiatan dengan sebaik-
baiknya . Karyawan atau bawahan akan mampu melaksanakn tugas atau kegiatan
dengan sebaik-baiknya. Karyawan atau bawahan akan mampu mencapai kinerja secara
maksimal jika memiliki motivasi yang berasal dari dirinya sendiri maupun yang berasal
dari lingkungan kerja. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, maka seorang pemimpin
dituntut memiliki kemampuan mempengaruhi dan memberikan motivasi kepada
karyawannya agar bisa bekerja secara maksimal.
Keberhasilan perusahaan pada dassarnya ditopang oleh pemimpin yang efektif .
menurut indra kharis ( 2015, Gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe
pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan
pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa.
Kepemimpinan transformasional menginspirasi pengikut mereka tidak hanya untuk
mempercayai dirinya sendiri secara pribadi, tetapi juga mempercayai potensi mereka
sendiri untuk membayangkan dan menciptakan masa depan organisasi yang lebih baik.
Pemimpin transformasional menciptakan perubahan besar, baik dalam diri maupun
organisasi mereka.
Seorang pemimpin dalam organisasi menjadi tonggak keberhasilan dalam
pencapaian tujuan organisasi . kepemimpinan yang dijalankan ini sedikit banyak juga
berpengaruh terhadap kepuasan kerja dokter.
Kepemimpinan ini ditunjukkan dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan
dalam organisasi . gaya kepemimpinan ini juga dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Apabila karyawan tidak menyukai gaya kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin,
maka tidak menutup kemungkinan akan terjadi penurunankinerja dari para karyawan.
Pencapaian kinerja yang diharapkan karyawan seyogyanya pemimpin selalu
memperhatikan kinerja dapat dicapai secara maksimal.
Berdasarkan kajian teori dan hasil penelitian yang telah dijelaskan diatas sehingga
diturunkan hipotesis sebagai berikut :
H2 : Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan

kerja dokter di RS HKBP Balige.
C. Hubungan Budaya Organisasi terhadap kepuasan kerja dokter di RS HKBP

Balige
Budaya organisasi sebagai nilai, norma, asumsi, filsafah dan pandangan hidup
organisasi, diajarkan dan diturunkan oleh para pemimpin dalam suatu organisasi.
Budaya ini berkembang seiring dengan perubahan lingkungan yang ada tanpa
menghilangkan jati diri organisasi tersebut. Budaya organisasi yang diamini dengan
teguh, dapat meningkatkan keloyalan dan fanatisme para pengikutnya. Harapannya
adalah dengan begitu, kinerja pengikutnya yang dicerminkan dalam bentuk kedisiplinan
dalam melaksanakan tugas dan tangggung jawabnya pun dapat meningkat dan menjadi
kuat mendarah daging. Penelitian Anwar et al (2019), Ardhita et al (2020), Al-Sada et al
(2017), Pribadi & Herlena (2016), Oktaviani & Saragih (2017) dan Putriana et al (2015)
menyatakan ada pengaruh positif budaya organisasi terhadap kinerja, disiplin kerja dan
kepuasan kerja. Budaya organisasi yang kuat, diharapkan kinerja, disiplin kerja dan
kepuasan kerja yang baik. Atas dasar tersebut, maka dibuatlah hipotesa di bawah ini.
H3 : Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja di RS HKBP
balige
Kerangka Konsep
PENERIMAAN INSENTIF ( X1
1. Jasa Medis diterima tepat
waktu.
2. Jasa Medis diterima
secara rutinn
3. Jasa Medis dapat
diperkirakan jumlah
yang diterima.
4. Ada keterbukaan tentang H1
jasa medis. KEPUASAAN KERJA
5. Ada kejelasan DOKTER ( Y )
perhitungan jasa medis
yang diterima. 1. Pekerjaan itu
sendiri.
2. Gaji
3. Pengawasan
4. Lingkungan
GAYA KEPEMIMPINAN Kerja
H2
TRANSFORMASIONAL ( X2 ) 5. Teman Kerja
1. Kemampuan mengambil
keputusan.
2. Kemampuan memotivasi.
3. Kemampuan komunikasi.
4. Kemampuan mengendalikan
bawahan.
5. Tanggungjawab.
BUDAYA ORGANISASI ( X 3 )
1. Inovasi dan Berani Mengambil Risiko

2. Perhatian terhadap Detail
3. Orientasi terhadap Hasil H3
4. Orientasi terhadap Individu
5. Orientasi terhadap Tim
6. Agresivitas
7. Stabilitas
Berdasarkan kerangka teoritik maka dibuat kerangka konsep sesuai dengan
tujuan penelitian . variabel penelitian dalam penelitian ini adalah :
• Variabel independen ( bebas ) : Penerimaan Insentif
• Variabel Independen ( bebas ) : Gaya kepemimpinan transformasional
Variabel Independen ( bebas) : Budaya organisasi
• Variabel dependen ( terikat ) : Kepuasan kerja dokter.
Hipotesis penelitian
H0 : Tidak terdapat pengaruh penerimaan insentif terhadap kepuasan kerja dokter
H1 : Terdapat pengaruh penerimaan insentif terhadap kepuasan kerja dokter
H0 : Tidak Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan

kerja dokter
H1 : Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja
dokter.
H0 : Tidak terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dokter
H1 : Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dokter

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian3.1.1 Lokasi

Penelitian akan dilakukan di Rumah Sakit Umum HKBP Balige yang terletak di
Jln. Gereja no.17 kecamatan Balige, kabupaten Toba.
3.2 Waktu penelitian

Penelitian akan dilakukan pada bulan september-oktober 2022.
3.3 Metode Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan pendekatan cross
sectional untuk mengumpulkan data, penelitian akan mengujian hipotesis untuk melihat
hubungan antar variabel.
Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini meliputi tiga variabel
dependen yaitu Penerimaan Insentif (X1), gaya kepemimpinan Transformasional ( X2 ),
Budaya Organisasi ( X3) ; satu variabel independen, yaitu Kepuasan Kerja Dokter (Y);
Gambar 3.1
Konstelasi Penelitian
X 1=
Penerimaan Insentif Y=
Kepuasan Kerja Dokter
X 2 = X2X
GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
X3 =
BUDAYA ORGANISASI
Keterangan :
X1 = Penerimaan Insentif
X2 = Gaya kepemimpinan Transformasional
X3 = Budaya Organisasi
Y = Kepuasan Kerja Dokter
RX1X2X3Y = Parameter Menunjukkan hubungan besarnya pengaruh X1, X2 secara
bersama sama terhadap Y.
3.4 Populasi dan Sampel

3.4.1 Populasi Penelitian
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang
mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiono, 2016). Populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh dokter RSU HKBP Balige, dimana saat penelitian
dilakukan yaitu tahun 2022 berusia 20-60 tahun dan bekerja yang berjumlah 40 orang
terdiri dari berbagai latar belakang pendidikan yang berbeda-beda.
3.4.2 Sampel Penelitian

Sampel adalah sebagian dari populasi ( Sugiyono, 2015 ). Sampel harus sesuai
dengan syarat yang telah ditentukan untuk mencapai tujuan dan masalah penelitian yang
dikembangkan. Jumlah sampel merupakan jumlah elemen yang akan dimasukkan dalam
sampel ( Ferdinad, 2014 ). Menurut Arikunto ( 2012 :104) jika jumlah populasinya
kurang dari 100 orang, maka jumlah sampelnya diambil secara keseluruhan, tetapi jika
populasinya lebih besar dari 100 orang, maka bisa diambil 10-15% atau 20-25% dari
jumlah populasinya.
Pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan
menggunakan tehnik Total sampling / sampling jenuh. Menurut sugiyono ( 2011 ),
sampling jenuh / Total sampling adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota
populasi digunakan sebagai sampel. Sampel penelitian ini diambil dari populasi yang
memenuhi kriteria inklusi dan eksklusi. Pada penelitian ini yang diambil sampel adalah
dokter RSU HKBP Balige. Berdasarkan penelitian ini karena jumlah populasinya tidak
lebih dari 100 orang responden, maka penulis mengambil 100 % jumlah populasi yang
ada pada RSU HKBP Balige yang memenuhi kriteria yaitu sebanyak 40 orang
responden. Dengan demikian penggunaan seluruh populasi tanpa harus menarik sampel
penelitian sebagai unit observasi disebut sebagai teknik sensus.
3.4.3 Teknik Pengambilan Sampel

Dalam penelitian ini sampling yang digunakan yaitu nonprobability sampling
dengan teknik purposive sampling .Menurut Sugiyono ( 2016) purposive sampling
adalah salah satu teknik non random sampling dimana peneliti menetukan pengambilan
sampel dengan cara menetapkan ciri-ciri khusus yang sesuai dengan tujuan penelitian
sehingga diharapkan dapat menjawab permasalahan penelitian.
Tujuan teknik ini agar sampel yang diambil nantinya sesuai dengan tujuan
penelitian, dapat memecahkan permasalahan penelitian , serta dapat memberikan nilai
yang lebih representatif, karena tidak semua sampel memiliki kriteria yang sesuai
dengan fenomena yang diteliti. Oleh karena itu , penulis memilih teknik purposive
sampling yang menetapkan pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam
menentukan karakteristik responden adalah sebagai berikut, responden adalah :
1. Kriteria Inklusi
a. Dokter tetap yang bekerja pada RS HKBP Balige.
b. Dokter tidak tetap, dokter tamu/konsultan
2. Kriteria Ekslusi
a. Dokter yang tidak ada di tempat
b. dokter yang tidak bersedia
c. dokter yang sedang cuti
3.4.4 Sumber Pengumpulan Data

Dalam mengumpulkan data penelitian, peneliti mengumpulkan dari berbagai
data serta dari berbagai sumber yang berkaitan dengan penelitian . Sumber data yang
digunakan dalam penelitian ini digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi 2 jenis
yakni data primer dan data sekunder.
1. Data primer
Adalah data yang langsung diperoleh dari sumber datanya yang mempunyai hubungan
langsung dengan masalah penelitian. Dalam penelitian ini, sumber data primer diperoleh
langsung dilapangan dari jawaban responden mengenai daftar pernyataan ( kuesioner )
sesuai dengan judul penelitian.
2. Data Sekunder
Data ini diperoleh dari data-data yang ada di Rumahsakit yang berfungsi sebagai
pelengkap data primer yang dikumpulkan oleh pihak manajemen yang berbentuk
laporan-laporan yang digunakan peneliti sebagai penunjang data dalam penelitian ini.
Terdapat dua cara untuk mengumpulkan data yang akan diperlukan untuk melakukan
analisis dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
a. Penelitian lapangan ( field research)
Mengumpulkan data dengan melakukan survey lapangan yang ada hubungannya dengan
masalah yang diteliti. Jenis penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan data primer .
data yang diambil terbagi menjadi tiga metode terdiri dari :
1. Observasi
Yaitu pengumpulan data yang dilakukan dengan cara meninjau atau mengunjungi Rsu
HKBP Balige secara langsung, untuk mencatat informasi yang berkaitan dengan
masalah yang akan diteliti.
2. Wawancara
Wawancara dilakukan dengan direktur RSU HKBP Balige dan beberapa dokter. Hal ini
dilakukan dengan menggali, mengumpulkan, menemukan informasi yang dibutuhkan
atau yang berhubungan dengan penelitian.
3. Kuesioner
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik
pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner.
Menurut ( Abdillah dan Hartono,2015 ) Kuesioner adalah metode pengumpulan
data primer menggunakan item pertanyaan atau pernyataan dengan format tertentu yang
memuat informasi yang efektif dan efisien sesuai dengan tujuan penelitian. Penelitian
melakukan pengumpulan data dengan melakukan penyebaran kuesioner dengan
menngunakan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan
persepsi, seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial ( Sugiyono ).
3.4.5 Definisi Operasional

Definisi operasional adalah mendefinisikan variabel secara operasional
berdasarkan karakteristik yang diamati, memungkinkan peneliti melakukan penelitian
secara observasi dan pengukuran secara tepat terhadap suatu objek, seperti tabel
dibawah ini.
Tabel 3.2
Definisi Operational Variabel Penelitian
Definisi Definisi Cara Hasil
Variabel Dimensi Alat Ukur
Konseptual Operasional Ukur Ukur
Insentif Persepsi dokter Insentif ( X1 ): Jasa medis Kuisioner Skala Jumlah
terhadap kejelasan adalah diterima nomor 1-3 Likert 1- skor
pendapatan yang perangsang yang tepat waktu 5 dibagi
diperoleh dari hasil ditawarkan jumlah
jasa pelayanan dan kepada karyawan 1 = STS pertanyaa
kemudahan yang atau dokter untuk 2 = TS n (nilai
diberikan kepada melaksanakan 3 = KS maksimal
pasien dalam rangka kerja sesuai atau 4=S 5 dan
observasi, diag lebih tinggi dari 5 = SS nilai
nosa, pengobatan, standar yang telah minimal
rehabilitasi medic, ditetapkan. 1).
dan pelayanan (Handoko,
kesehatan lainnya 2017:176)
Jasa medis
diterima jelas Kuisioner
perhitungan nomor 4-6
nya
ada
keterbukaan Kuisioner
tentang jasa nomor 7-9
medis
Gaya Gaya Gaya
kepemimpina kepemimpinan KEPEMIMPINAN
n seorang pemimpin Transformasional
transformasio pada dasarnya ( X2 )
nal dapat Gaya
Kuisioner
mempengaruhi kepemimpinan Motivasi
nomor 10-
perilaku bawahan yang digunakan Inspirasional
14
agar mampu dalam proses
melaksanakan mengarahkan dan
tugas atau mempengaruhi
kegiatan dengan pekerjanya dalam
sebaik-baiknya usaha mencapai
tujuan organisasi. Kuisioner
Pengaruh
Menurut Burn nomor 15-
Teridealisasi
(1978) gaya 17
kepemimpinan Kuisioner
Stimulasi
jenis ini meliputi nomor 18-
Intelektual
motivasi 22
inspirasional,
pengaruh ideal,
Kuisioner
stimulasi Pertimbanga
nomor 23-
intelektual dan n Individual
27
pertimbangan
individual.
Kepuasan sesuatu yang Kepuasan Kerja Work Itself Kuisioner
kerja seharusnya ada (Y) nomor 28-
(harapan) dengan Kepuasan kerja 29
sesuatu yang mencerminkan
sesungguhnya ada perasaan seseorang
(kenyataan), terhadap
seseorang akan pekerjaannya,
merasa puas bila tampak dalam
kondisi kenyataan sikap positif
sesuai dengan karyawan dalam
harapan, semakin pekerjaanya dan
sesuai dengan segala sesuatu yang
harapan maka di hadapi di
semakin tinggi lingkungan
juga kepuasan dan kerjanya. Dimensi,
juga sebaliknya 1. work
semakin jauh dari itselft
harapan semakin 2. pay
tidak puas 3. supervis
ion Kuisioner
4. working Pay nomor 30-
conditio 31
n Kuisioner
5. co- Supervision nomor 32-
worker 33
(Robbins, 2002) Kuisioner
Working
nomor 34-
condition
35
Co-worker Kuisioner
nomor 36-
38
Budaya Budaya organisasi Menurut Robbins Inovasi dan

Organisasi sebagai nilai, (2002), budaya Berani Kuesioner
norma, asumsi, organisasi Mengambil no.39-42
filsafah dan mengacu pada Risiko
pandangan hidup suatu sistem yang
organisasi, dimaknai Perhatian Kuesioner
diajarkan dan bersama dan terhadap no.43-46
diturunkan oleh dianut oleh Detail
para pemimpin pekerja dalam
dalam suatu Kuesioner
Orientasi
organisasi. no.47-50
terhadap
Hasil
Kuesioner
Orientasi
no.51-54
terhadap
Individu
Kuesioner
Orientasi
suatu organisasi, no 55-58
terhadap
yang
Tim
membedakannya
dengan lainnya
Kuesioner
Agresivitas
no 59-62
Kuesioner
Stabilitas
no 63
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah daftar kuisioner tertutup
yaitu jawaban terhadap pertanyaan kuisioner telah ditentukan. Kuisioner tersebut
disebarkan kepada seluruh responden yaitu semua yang bekerja di RS HKBP Balige.
Pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan kuesioner yaitu
teknik pengambilan data dengan memberikan pertanyaan tertulis kepada responden
untuk dijawab sesuai dengan instruksi yang diberikan. Kuesioner ini disebarkan secara
fisik atau dalam bentuk google-form.
Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data kuantitatif, yaitu data
yang berbentuk angka atau data kualitatif yang diangkakan (scoring). Skala yang
digunakan adalah skala Likert, dinyatakan dalam angka mulai dari skala terkecil
sampai dengan yang terbesar (skala pengukuran 1–5), sebagai alternatif pilihan jawaban
untuk mengukur sikap responden.
Skala Likert merupakan skala kontinum bipolar, dimana pada ujung sebelah kiri
berupa angka rendah yang menggambarkan jawaban yang bersifat negatif, dan pada
ujung sebelah kanan berupa angka besar yang menggambarkan jawaban bersifat positif.
Skala Likert ini dirancang untuk memungkinkan responden memberikan penilaian
dalam berbagai tingkatan/rating atas setiap pernyataan penelitian. Keterangan Skala
Likert (1-5) yang digunakan adalah sebagai berikut:
1. STS : Sangat Tidak Setuju
2. TS : Tidak Setuju
3. KS : Kurang Setuju
4. S : Setuju
5. SS : Sangat Setuju
1.5 Teknik Pengumpulan Data

a. Kisi-kisi instrument
Tabel 3.3 Kisi-kisi Instrumen

No Variabel Butir
1 Penerimaan Insentif 9
2 Gaya kepemimpinan 10
3 Kepuasan kerja Dokter 12
4 Budaya Organisasi 25
b. Jenis Instrumen
Dengan Skala likert maka variabel yang diukur dijabarkan menjadi indikator
variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk
menyusun item – item instrument berupa pertanyaan maupun pernyataan.
Adapun alternatif jawaban dengan menggunakan skala likert yaitu dengan
memberikan skor pada masing –masing jawaban pernyataan alternatif seperti
dibawah ini :
No Keterangan Skor positif

1 Sangat Tidak Setuju ( STS ) 1
2 Tidak Setuju ( TS ) 2
3 Kurang Setuju ( KS ) 3
4 Setuju ( S ) 4
5 Sangat Setuju ( SS ) 5
Sumber
( Sugiyono , 2012 )
c. Pengujian validitas instrumen dan penghitungan reliabilitas

Uji Validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya kuesioner. Uji validitas
item digunakan untuk mengukur ketepatan suatu item dalam kuesioner atau skala,
apakah item-item pada kuesioner tersebut sudah tepat dalam mengukur apa yang ingin
diukur, atau bisa dilakukan penelitian langsung dengan metode korelasi person atau
metode corrected.
3.6 Teknik Analisis Data

3.6.1 Statistik deskriptif
1. Uji validitas
Uji validiats merupakan suatu alat ukur yang menunjukkan tingkat keakuratan atau
ketepatan suatu instrumen untuk mengukur apa yang hendak diukur guna menghasilkan
pengukuran yang dapat dipercaya. Instrumen yang dimaksud adalah jawaban responden
atas sejumlah pertanyaan yang tertuang dalam kuesioner yang disebarkan oleh peneliti.
Uji validitas menggunakan Pearson Product Moment Correlation , suatu variabel
diakatakan valid jika nilai r hitung > r tabel.
2. Uji reliabilitas
Uji reliabilitas adalah suatu alat ukur untuk mengetahui sejauh mana alat ukur untuk
mengetahui sejauh mana alat ukur dapat diandalkan ( dipercaya ) secara konsisten. Hasil
pengukuran dapat dipercaya apabila alat ukur memberikan hasil yang sama atau tidak
berubah-ubah sekalipun pengukuran dilakukan berulang-ulang . Uji reliabilitas
menggunakan teknik pengukuran Chronbach Alpha, hasil pengujian dapat dikatakan
reliable apabila Chronbach Alpha > 0,6.
Uji ini dianggap sebagai alat pengumpulan data dan terbebas dari measurement error.
Uji reliabilitas penting untuk mendukung uji validitas.
3. Analisis Three Box Method

Analisis Three Box Method ini bertujuan mengetahui gambaran deskriktif mengenai
responden dalam penelitian ini.terutama mengenai variabel-variabel penelitian yang di
gunakan.penelitian ini menggunakan teknik analisis indeks yang menggambarkan
responden atas item-item pertanyaan yang diajukan.teknik skoring yang digunakan
dalam penelitian ini adalah dengan skor maksimal 5 dan minimal 1,maka perhitungan
indeks jawaban responden dengan rumus berikut:
Nilai indeks =
{(%F1 x 1 ) + ( % F2 x 2 ) + ( % F3 x 3 ) + ( % F4 x 4 )} + ( %F5 X 5 ) } /5
Keterangan :
F1 : Frekuensi responden yang menjawab 1 dari skor yang digunakan dalam daftar
pertanyaan kuesioner.
pertanyaan kuesioner
Angka jawaban responden tidak dimulai nol tetapi mulai dari angka 1 untuk minimal
dan maksimal adalah 5. Total skor dengan 5 pertanyaan adalah 25. Total nilai indeks
adalah 100 dengan menggunakan kriteria 3 kotak ( Three-box Method ), maka rentang
100 ( 10 – 100 ) akan menghasilkan rentang sebesar 30 yang akan digunakan sebagai
dasar interpretasi nilai indeks. Penggunaan 3 koyak ( Three – box Method ) terbagi
sebagai berikut ( Ferdinand , 2006 ).
10,00 – 40,00 = Rendah
40,01 – 70,00 = Sedang
70,01 – 100 = Tinggi
3.6.2 Analisis Data

Sebelum data dianalisis maka hasil penyebaran kuesioner yang telah disusun dalam
bentuk tabulasi data , selanjutnya data yang telah disusun tersebut dilakukan pengujian
validitas, reliabilitas, normalitas data dan uji persyaratan asumsi klasik, untuk menjamin
kualitas data tersebut bila digunakan dalam penelitian
Dalam menganalisa pengaruh penerrimaan insentif, gaya kepemimpinan,
lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja dokter di RS HKBP Balige , metode analisa
data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan analisis Linier regresi berganda.
Menurut Sugiyono ( 2013 ) analisis model regresi yang dapat digunakan untuk
menganalisi hubungan sebab akibat antara satu variabel dengan variabel lainnya..
Analisis digunakan dengan menggunakan korelasi , regresi. Adapun pendapat dari
Ridwan dan Kuncoro ( 2014 ), model analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola
hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun
tidak langsung seperangkat variabel independen ( eksogen ) terhadap variabel dependen
( endogen ). Menurut Widardjono ( 2010 ) terdapat 4 langkah didalam analisis yaitu :
Data dikumpulkan dengan survei dimana peneliti menggunakan data primer yang
diperoleh dari kuisioner yang disebar kepada seluruh sampel penelitian di RSU HKBP
Balige Kuisioner yang dibagikan merupakan kuisioner tertutup yaitu setiap item
pernyataan disediakan pilihan jawaban berupa rating scale dengan menggunakan skala
Likert. Setelah data dikumpulkan selanjutnya data dilakukan pengolahan data.
3.7 Pengujian Hipotesis

3.7. 1 Regresi Linear Berganda
Uji hipotesis penelitian menggunakan analisis Regresi Linear Berganda yaitu
melihat pengaruh penerimaan insentif dan gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kepuasan kerja dokter. Persamaan matematis analisis Regresi Linear Berganda
dituliskan sebagai berikut :
Y=a+b1 X1+b2 X2+e
Dimana: Y = Kepuasaan Kerja Dokter
a = Konstanta
X1 = Penerimaan Insentif
X2 = Gaya Kepemimpinan Transformasional
b1,b2 = Koefisien Regresif
e = Eror
3.7.2 Uji f (Pengujian Secara Simultan)

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah semua variable independen
secara bersama-sama (simultan) dapat berpengaruh terhadap variable dependen. Cara
yang digunakan adalah dengan membandingkan nilai F hitung dengan F tabel dengan
ketentuan sebagai berikut: (Ghozali, 2016:69)
1. H0 : β = 0, berarti tidak ada pengaruh signifikan dari variable independen
terhadap variable dependen secara simultan.
2. Ha : β > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari variable independen
terhadap variable dependen secara simultan.
3.7.3 Uji t (Pengujian Secara Parsial)

Uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel
independen secara parsial terhadap variabel dependen. Uji t dilakukan dengan
membandingkan t hitung terhadap t tabel dengan ketentuan sebagai berikut:
(Ghozali, 2016:72).
1. H0 : β = 0, berarti tidak ada pengaruh signifikan dari masing-masing variable
independen terhadap variable dependen.
3. Ha : β > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variable
independen terhadap variable dependen secara simultan.
Lampiran 1
KUESIONER PENELITIAN
Dengan hormat,
Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir tesis untuk memenuhi persyaratan
gelar sarjana Strata 2 (S-2) pada program studi Magister Administrasi Rumah
Sakit Universitas Esa Unggul Jakarta, maka peneliti mengadakan penelitian
yang berjudul “ ANALISIS PENGARUH PENERIMAAN INSENTIF,
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, BUDAYA
ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DOKTER di RUMAH
SAKIT HKBP “
Saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : Lenny Tiarmaida Siagian
NIM : 20200309046
Fakultas/Program Studi : Magister Administrasi Rumah Sakit
(MARS)
Dengan ini memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner

ini. Publikasi yang akan diterbitkan hanyalah dalam bentuk statistik total dari
sekelompok individu yang menjadi responden.
Oleh karena itu jawaban yang terbaik adalah jawaban yang benar-benar
menggambarkan kondisi keadaan yang sebenarnya.
Atas kesediaan dan perhatian Bapak/Ibu/Saudara saya ucapkan terima kasih
Hormat Saya,
Lenny Tiarmaida Siagian
PERNYATAAN KESEDIAAN RESPONDEN
Setelah mendapatkan penjelasan dari peneliti mengenai maksud dan tujuan

penelitian serta saya mengerti dan memahaminya maka menyatakan bersedia
menjadi responden dalam penelitian ini.
Saksi Responden
___________________ ___________________
Peneliti
Lenny Tiarmaida Siagian

Universitas Esa Unggul
Lampiran 2
KUESIONER PENELITIAN
Petunjuk pengisian :
Bagian A:
1. Isi titik-titik dengan jawaban yang benar
2. Silangi huruf pilihan anda
Bagian B sampai dengan E:
1. Bacalah dengan baik-baik setiap pernyataan yang ada
2. Setiap pernyataan tidak ada yang salah atau benar, namun anda diminta untuk
menentukan pendapat yang menggambarkan kondisi yang anda alami/ rasakan.
3. Berilah tanda [√] pada tempat yang telah tersedia, dengan ketentuan:
STS : Anda Sangat Tidak Setuju
TS : Anda Tidak Setuju
KS : Anda Kurang Setuju
S : Anda Setuju
SS : Anda Sangat Setuju
A. Sosiodemografi
1. Umur Bapak/ Ibu/ Sdr/i: ................ Tahun
2. Jenis Kelamin:
a. Laki-Laki
b. Perempuan
3. Pendidikan:
a. S2
b. S1
c. D3
d. Lainnya .........
4. Profesi (MILITER / PNS / HONORER)
a. Dokter
b. Perawat
c. Bidan
d. Lainnya ................ (sebutkan)
5. Lama bekerja di RS ini:…………tahun
6. Unit/ instalasi tempat bekerja: ...................
Selamat Mengisi dan Terima Kasih

A. Instrumen Variabel Penerimaan Insentif (X1)
Skala
No Pernyataan 1 2 3 4 5
(STS) (TS) (KS) (S) (SS)
Jasa medis diterima tepat waktu

1 Saya tidak pernah menerima jasa medis
2 Saya tidak menerima pada waktunya jasa
medis di rumah sakit ini
3 Insentif yang saya terima selalu tidak
pada waktunya.
Jasa medis diterima jelas

perhitungannya
4 Saya tidak bisa menghitung jasa medis
setiap bulannya.
5 Saya selalu tidak dapat melihat nominal
insentif yang saya terima setiap bulannya
6. Saya tidak diberikan tanda bukti
pembayaran penerimaan insentif ketika
menerima besaran insentif.
Ada keterbukaan tentang jasa medis

7. Saya tidak dapat mengetahui dari mana
sumber dana insentif yang diberikan
8 Saya tidak dapat mengetahui kepada
semua dokter berapa jumlah insentif yang
diterima.
9. Saya tidak diijinkan bertanya apakah
insentif yang diterima bersifat transparan.
B. Instrumen Variabel Gaya Kepemimpinan Transformational (X1)

Skala
Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
Pemimpin memberikan motivasi kepada

10.
saya untuk bekerja lebih baik.
11. Pemimpin menumbuhkan rasa percaya
diri saya dalam melakukan pekerjaan.
12. Pemimpin memberikan keyakinan kepada
Skala
saya bahwa tujuan perusaan akan
tercapai.
13. Pemimpin membangkitan antusiasme
saya untuk melakukan pekerjaan.
14. Pemimpin melakukan komunikasi
tentang pekerjaan dengan jelas.
Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

15. Pemimpin merupakan Role Model
(panutan) saya dalam organisasi.
16. Pemimpin memberikan petunjuk kepada
saya bagaimana menyelesaikan suatu
pekerjaan.
17. Pemimpin menanamkan rasa bangga saya
selama bergabung bersamanya.
Pemimpin saya mendapatkan rasa hormat
hormat dari para pegawai.
Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

18. Pemimpin mendorong saya untuk
menggunakan kreativitas dalam
menyelesaikan pekerjaan.
19. Pemimpin mendorong saya untuk selalu
inovatif dalam menyelesaikan pekerjaan.
20. Pemimpin saya bersemangat untuk
mendengarkan ide/gagasan saya.
21. Pemimpin mendorong saya untuk
menyelesaikan masalah pekerjaan secara
rasional/logis.
22. Pemimpin menyelesaikan masalah dari
berbagai sudut pandang.
Individual Consideration (Perhatian Individu)

23. Pemimpin berupaya meningkatkan
pengembangan diri saya.
24. Pemimpin memperlakukan saya sebagai
individu pribadi, bukan hanya sebagai
anggota dari suatu keompok kerja.
25. Pemimpin bersedia mendengarkan
kesulitan dan keluhan yang saya alami.
Skala
26. Pemimpin memberikan nasihat yang
sangat penting bagi pengembangan diri
saya.
27. Pemimpin saya memperlakukan pegawai
sebagai individu yang masing-masing
memiliki kebutuhan, kemampuan, dan
aspirasi yang berbeda.
Kepuasan terhadap pekerjaan
28. Saya sudah merasa puas dengan

pekerjaan yang dijalani saat ini
29. Saya merasa puas dengan beban
pekerjaan yang terkadang dilimpahkan
kepada saya
Kepuasan terhadap imbalan
30. Saya sudah merasa puas dengan gaji

pokok yang diterima saat ini
31. Saya sudah merasa puas dengan

pekerjaan yang dijalani saat ini
32. Saya merasa puas dengan beban
pekerjaan yang terkadang dilimpahkan
kepada saya
Kepuasan terhadap imbalan
33. Saya sudah merasa puas dengan gaji

pokok yang diterima saat ini
34. Gaji yang saya terima saat ini sudah

memuaskan, sesuai dengan beban kerja
dan tanggung jawab yang saya emban
Kepuasan terhadap supervisi atasan

35. Atasan selama ini selalu memberikan
pengarahan kepada bawahan dalam setiap
pekerjaan
Skala
36. Komunikasi antara atasan dan bawahan
terjalin dengan baik dalam
menyelesaikan masalah-masalah
pekerjaan.
Kepuasan terhadap rekan kerja

37. Hubungan dengan rekan kerja terjalin
dengan baik
38. Bilamana dibutuhkan rekan kerja
memberikan bantuan langsung dalam
upaya untuk menyelesaikan pekerjaan
tepat pada waktunya
B. Instrumen Variabel Budaya Organisasional (X2)
Inovasi dan Berani Mengambil Risiko

39. Saya diminta oleh pimpinan untuk
memiliki inisiatif dalam mengerjakan
tugas.
40. Pimpinan mendorong saya untuk

meningkatkan kreativitas agar
pekerjaan dapat diselesaikan dengan
cepat dan aman.
41. Pimpinan mendorong saya untuk melakukan

inovasi atau gagasan baru dalam
pekerjaan.
42. Saya selalu menciptakan ide-ide yang

inovatif dalam pekerjaan.
Perhatian terhadap Detail
43. Saya selalu dituntut untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan tepat
dan cermat.
44. Saya selalu dituntut untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan akurat.
45. Pihak manajemen organisasi
memberitahukan saya untuk lebih
memperhatikan terhadap hal detail dalam
pekerjaan.
menginformasikan dengan jelas
mengenai ukuran keberhasilan dalam
pekerjaan saya.
Outcome Orientation (Orientasi terhadap Hasil)
47. Saya senantiasa bekerja dengan

menekankan pada hasil yang
optimal.
48. Saya terus mengembangkan diri

untuk mendapatkan hasil yang
optimal dalam menyelesaikan
pekerjaan.
49. Saya berusaha meningkatkan

efektivitas cara bekerja guna
memperoleh hasil yang optimal.
50. Saya selalu berfikir bagaimana

menyelesaikan pekerjaan dengan
cepat dengan hasil yang optimal.
Orientasi terhadap Individu
51. Saya berusaha mengerjakan

pekerjaan dengan sungguh-
sungguh.
52. Saya selalu mengisi jam kerja untuk

menyelesaikan pekerjaan yang
menjadi tugas saya.

memotivasi saya untuk aktif
mengambil kesempatan atau
peluang yang ada.
54. Saya merasa senang dengan
pekerjaan yang saya jalani saat
ini karena dapat memberikan
manfaat bagi organisasi.
Orientasi terhadap Tim

55. Saya lebih senang menyelesaikan
pekerjaan dengan kerjasama tim.
56. Saya berusaha menjalin kerjasama

dengan anggota satuan kerja lain
untuk meningkatkan hasil yang
terbaik bagi organisasi.
57. Saya berusaha untuk menolong

sesama anggota satuan kerja
maupun satuan kerja lainnya bila
ada yang mengalami kesulitan.
58. Saya dituntut untuk menjadi

anggota satuan kerja yang
kompak dan handal dalam
menjalankan pekerjaan untuk
mendapatkan hasil yang optimal.
Agresivitas
59. Saya dituntut untuk bekerja giat

dalam melaksanakan tugas-tugas
yang sudah menjadi tanggung
jawab saya.
60. Saya senantiasa datang tepat pada

waktunya dan disiplin waktu agar
pekerjaan terselesaikan dengan
baik.
61. Organisasi ini memiliki kesepakatan

yang jelas mengenai pedoman
pelaksanaan tugas yang benar
dan yang salah.
62. Organisasi ini memiliki peraturan
yang membimbing perilaku dan
memberitahu apa yang boleh dan
tidak boleh dilakukan oleh
karyawan berdasarkan nilai-nilai
yang berlaku di organisasi.
Stabilitas
63. saya merasa dihargai dan bukan
sebagai alat untuk memperoleh
keuntungan sehingga
terwujudnya lingkungan kerja
yang baik
Catatan : item kuisioner yang ditulis bold merupakan item yang tidak valid sehingga
dikeluarkan dari perhitungan analisis data selanjutnya

Revisi Tesis Lenny Baru

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Revisi Tesis Lenny Baru

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

ANALISIS PENGARUH PENERIMAAN INSENTIF, GAYA

1.1 Latar Belakang

1.2 Identifikasi Masalah

1.3 Pembatasan Masalah

1.4 Rumusan Masalah

1.5 Tujuan Penelitian

1.6 Manfaat Penelitian

2.1.3 Dimensi Kepuasan Kerja

5. Teori Path-Goal ( Jalan Tujuan )

a. Kepemimpinan direktif : disini pemimpin memberikan pedoman , yang

Berdasarkan teori-teori kepemimpinan yang sudah disebutkan diatas, maka

Gaya kepemimpinan transformasional

Karakteristik gaya kepemimpinan transformasional

Pengertian insentif menurut Cascio ( 1995: 21 ) adalah variabel penghargaan

2.4 Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya.

Budaya Organisasi memegang peranan yang cukup penting terhadap perilaku

Dalam penelitian, dimensi budaya organisasi yang digunakan adalah dimensi

b. Attention to detail (perhatian terhadap detail) mengharapkan pekerja

c. Outcome orientation (orientasi pada hasil), sejauh mana organisasi hanya

d. People orientation (orientasi pada orang), dimana keputusan pemimpin

e. Team orientation, sejauh mana tugas-tugas organisasi dikelolah dalam

f. Aggressiveness, cara bagaimana orang-orang yang bekerja dalam

g. Stability, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan pada hal

Dengan demikian, dari beberapa definisi mengenai budaya organisasi diatas,

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

Nama Peneliti/ Judul / Tahun Variabel Metode Hasil

H1 : Terdapat pengaruh penerimaan Insentif terhadap kepuasan kerja dokter di

b. Hubungan gaya kepemimpinan Transformasional terhadap kerja dokter di RS

H2 : Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan

C. Hubungan Budaya Organisasi terhadap kepuasan kerja dokter di RS HKBP

1. Inovasi dan Berani Mengambil Risiko

H0 : Tidak Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan

H1 : Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dokter

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian3.1.1 Lokasi

3.2 Waktu penelitian

3.3 Metode Penelitian

3.4 Populasi dan Sampel

3.4.2 Sampel Penelitian

3.4.3 Teknik Pengambilan Sampel

3.4.4 Sumber Pengumpulan Data

3.4.5 Definisi Operasional

Budaya Budaya organisasi Menurut Robbins Inovasi dan

1.5 Teknik Pengumpulan Data

Tabel 3.3 Kisi-kisi Instrumen

No Keterangan Skor positif

c. Pengujian validitas instrumen dan penghitungan reliabilitas