Materi Pia Kel.4 (Leading) Terjemah

Machine Translated by Google
Bagian 5 Memimpin
Bab 14 Mengelola Komunikasi
Ini Karir Anda

Aku mendengarkan!
Seberapa baik Anda mendengarkan orang lain? Mendengarkan secara
aktif mengharuskan Anda untuk berkonsentrasi pada apa yang dikatakan.
Ini lebih dari sekedar mendengar kata-kata. Ini melibatkan

upaya bersama untuk memahami dan menafsirkan pesan
pembicara. Berikut beberapa wawasan yang ingin Anda
ingat dan integrasikan ke dalam upaya Anda untuk
menjadi pendengar yang lebih baik:
1. Lakukan kontak mata. Melakukan kontak mata

dengan pembicara memfokuskan perhatian Anda, mengurangi
kemungkinan Anda akan terganggu, dan menyemangati
pembicara.
2. Tunjukkan anggukan setuju dan tepat
ekspresi wajah. Anggukan setuju dan ekspresi
wajah yang sesuai, jika ditambah dengan kontak mata yang baik,
Sumber: TheModernCanvas/Shutterstock
menyampaikan kepada pembicara bahwa Anda sedang mendengarkan.
3. Perhatikan isyarat nonverbal. Terkadang, apa yang disuarakan pembicara dan
Kunci sukses dalam apa yang mereka rasakan tidak cocok. Misalnya, pembicara mungkin mulai dengan
manajemen dan karier Anda menyatakan "Ini bukan masalah besar ..." padahal sebenarnya, bahasa tubuh mereka
adalah mengetahui bagaimana menunjukkan bahwa apa yang mereka katakan adalah masalah besar. Tidak sulit untuk
menjadi pendengar yang aktif.
mengetahui seseorang sedang cemas, marah, bahagia, atau sedih berdasarkan ekspresi wajah.
4. Ajukan pertanyaan dan parafrase apa yang telah dikatakan. Pendengar
kritis menganalisis apa yang dia dengar dan mengajukan pertanyaan. Perilaku ini memberikan
klarifikasi, memastikan pemahaman, dan meyakinkan pembicara bahwa Anda
mendengarkan. Dan pendengar yang efektif menggunakan frasa seperti “Apa yang saya dengar
Anda katakan adalah…” atau “Maksud Anda…?” Parafrase adalah perangkat kontrol yang
sangat baik untuk memeriksa apakah Anda mendengarkan dengan cermat dan untuk
memverifikasi bahwa apa yang Anda dengar akurat.
5. Lakukan transisi yang mulus antara peran pembicara dan pendengar.
Pendengar yang efektif melakukan transisi dengan lancar dari pembicara ke pendengar
dan kembali ke pembicara. Dari perspektif mendengarkan, ini berarti berkonsentrasi pada
apa yang dikatakan pembicara dan berlatih tidak memikirkan apa yang akan Anda katakan
segera setelah Anda mendapatkan kesempatan.
MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!

Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan berikan umpan balik langsung.
Tujuan pembelajaran
14.1 Mendefinisikan sifat dan fungsi komunikasi.
14.2 Mendeskripsikan metode dan tantangan komunikasi interpersonal. • Kembangkan

keahlian Anda dalam mendengarkan secara efektif.
• Mengetahui cara mengatasi hambatan komunikasi.
14.3 Jelaskan bagaimana komunikasi dapat mengalir paling efektif dalam organisasi.
14.4 Jelaskan bagaimana Internet dan media sosial mempengaruhi komunikasi manajerial dan
organisasi.
14.5 Meringkas masalah komunikasi dalam organisasi saat ini.
14.6 Diskusikan bagaimana menjadi komunikator yang lebih baik.
Ahhhh… selamat datang di dunia komunikasi! Dalam "dunia" ini, para manajer harus memahami
baik pentingnya maupun kelemahan komunikasi—semua bentuk komunikasi. Komunikasi antara
manajer dan karyawan penting karena memberikan informasi yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan dalam organisasi.
Dengan demikian, tidak diragukan lagi bahwa komunikasi secara fundamental terkait dengan
kinerja manajerial.1
Sifat dan fungsi komunikasi

Southwest Airlines menskors seorang pilot yang secara tidak sengaja
LO14.1 menyiarkan kritik vulgar yang diambil pada frekuensi kontrol saluran udara dan
didengar oleh pengontrol saluran udara dan pilot lainnya.2 Di tengah kata-kata kotor pilot tentang
pramugari di pesawatnya, pengontrol saluran udara Houston menyela dan menyarankan agar
orang yang berbicara "lebih baik perhatikan apa yang Anda katakan."
Administrasi Penerbangan Federal mengirim rekaman audio ke Southwest, menyebutnya "tidak
pantas". Southwest menskors pilot veteran 12 tahun tanpa bayaran untuk waktu yang dirahasiakan
karena membuat komentar yang bertentangan dengan kebijakan karyawan dan mengirimnya ke
pelatihan kepekaan. Contoh ini menunjukkan mengapa penting bagi manajer untuk memahami
dampak komunikasi.
Kemampuan berkomunikasi secara efektif merupakan keterampilan yang harus dikuasai
oleh setiap orang yang ingin menjadi manajer yang efektif. Pentingnya komunikasi yang efektif
bagi para manajer tidak dapat terlalu ditekankan karena satu alasan khusus: Semua yang
dilakukan seorang manajer melibatkan komunikasi. Bukan beberapa hal, tapi semuanya! Seorang
manajer tidak dapat membuat keputusan tanpa informasi. Informasi itu harus dikomunikasikan. sekali a
451
452 Bagian 5 Memimpin
keputusan dibuat, komunikasi harus dilakukan lagi. Kalau tidak, tidak ada
yang akan tahu bahwa keputusan telah dibuat. Ide terbaik, saran paling
kreatif, rencana terbaik, atau desain ulang pekerjaan yang paling efektif tidak
dapat terbentuk tanpa komunikasi.
Apa itu Komunikasi?

Komunikasi adalah transfer dan pemahaman makna. Perhatikan penekanan
pada transfer makna: Jika informasi atau ide belum tersampaikan, komunikasi
belum terjadi. Pembicara yang tidak didengar atau penulis yang bahannya
tidak dibaca belum dikomunikasikan.
Lebih penting lagi, bagaimanapun, komunikasi melibatkan pemahaman

makna. Agar komunikasi berhasil, makna harus disampaikan dan dipahami.
Komunikasi dengan karyawan baru di
Surat yang ditulis dalam bahasa Spanyol yang ditujukan kepada seseorang yang tidak membaca bahasa
Columbus Company, Ltd., sebuah perusahaan
perawatan sepatu di Tokyo, berfungsi sebagai Spanyol tidak dapat dianggap komunikasi sampai diterjemahkan ke dalam bahasa yang dibaca dan dipahami
informasi, motivasi, dan sosialisasi. Selama oleh orang tersebut. Komunikasi yang sempurna, jika hal seperti itu ada, adalah ketika pikiran atau ide yang
inisiasi, karyawan baru belajar tentang produk ditransmisikan diterima dan dipahami oleh penerima persis seperti yang dibayangkan oleh pengirim.
perusahaan dan cara menggunakannya serta
berinteraksi secara sosial satu sama lain
dan anggota staf senior.
Hal lain yang perlu diingat adalah bahwa komunikasi yang baik sering keliru didefinisikan oleh komunikator
Sumber: Everett Kennedy Brown/Newscom sebagai kesepakatan dengan pesan bukannya pemahaman yang jelas tentang pesan.3 Jika seseorang tidak
setuju dengan kita, kita berasumsi bahwa orang tersebut tidak sepenuhnya memahami pesan kita. posisi.
komunikasi Dengan kata lain, banyak dari kita mendefinisikan komunikasi yang baik sebagai seseorang yang menerima
Transfer dan pemahaman makna pandangan kita. Tetapi saya dapat dengan jelas memahami apa yang Anda maksud dan tidak setuju dengan
apa yang Anda katakan.
Poin terakhir yang ingin kami sampaikan tentang komunikasi adalah bahwa komunikasi mencakup
komunikasi interpersonal komunikasi antarpribadi —komunikasi antara dua orang atau lebih—dan komunikasi organisasi, yang
Komunikasi antara dua orang atau merupakan semua pola, jaringan, dan sistem komunikasi dalam suatu organisasi. Kedua jenis ini penting bagi
lebih manajer.
Komunikasi organisasional Fungsi Komunikasi Irene Lewis, CEO SAIT

Semua pola, jaringan, dan sistem
Polytechnic, sebuah lembaga teknis yang berbasis di Calgary, Alberta, Kanada, dianugerahi Penghargaan
komunikasi dalam suatu organisasi
Excellence in Communication Leadership (EXCEL) oleh International Association of Business Communicators.
Penghargaan ini mengakui para pemimpin yang mendorong keunggulan dalam komunikasi dan berkontribusi
pada pengembangan dan dukungan komunikasi organisasi. Panitia seleksi mencatat kepemimpinan dan
komitmen Lewis terhadap komunikasi dan pengaruhnya terhadap reputasi dan pertumbuhan SAIT. “Dia terlibat
dalam berbagai macam isu dan menggunakan komunikasi dengan bijak untuk melibatkan pemangku
kepentingan yang relevan.”4
Di seluruh Politeknik SAIT dan banyak organisasi lainnya, komunikasi memiliki empat fungsi utama:
kontrol, motivasi, ekspresi emosi, dan informasi.5 Setiap fungsi sama pentingnya.
Komunikasi bertindak untuk mengontrol perilaku karyawan dalam beberapa cara. Seperti yang kita
ketahui dari Bab 10, organisasi memiliki hierarki otoritas dan pedoman formal yang diharapkan diikuti oleh
karyawan. Misalnya, ketika karyawan diminta untuk mengkomunikasikan keluhan terkait pekerjaan kepada
manajer langsung mereka, untuk mengikuti deskripsi pekerjaan mereka, atau untuk mematuhi kebijakan
perusahaan, komunikasi digunakan untuk mengontrol. Komunikasi informal juga mengontrol perilaku. Ketika
sebuah kelompok kerja menggoda anggota yang mengabaikan norma dengan bekerja terlalu keras, mereka
secara informal mengendalikan perilaku anggota tersebut.
Selanjutnya, komunikasi bertindak untuk memotivasi dengan mengklarifikasi kepada karyawan apa yang
harus dilakukan, seberapa baik mereka melakukannya, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
kinerja jika tidak sesuai standar. Saat karyawan menetapkan tujuan tertentu, bekerja menuju tujuan tersebut,
dan menerima umpan balik tentang kemajuan menuju tujuan, komunikasi diperlukan.
Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber utama interaksi sosial.
Komunikasi yang terjadi dalam kelompok merupakan mekanisme fundamental
Bab 14 Mengelola Komunikasi 453
dimana anggota berbagi frustrasi dan perasaan puas. Komunikasi, oleh karena itu, memberikan
pelepasan untuk ekspresi emosional perasaan dan untuk pemenuhan kebutuhan sosial.
Akhirnya, individu dan kelompok membutuhkan informasi untuk menyelesaikan sesuatu

dalam organisasi. Komunikasi menyediakan informasi itu. Sayangnya, terkadang ada gangguan
dalam berbagi informasi, yang menyebabkan kebingungan. Misalnya, maskapai beranggaran
rendah Ryanair secara terbuka mengumumkan bahwa mereka akan menawarkan penerbangan
trans Atlantik murah antara Eropa dan Amerika Serikat, padahal sebenarnya tidak demikian. CEO
Ryanair Michael O'Leary menyatakan "Itu adalah miskomunikasi," dan dia menyalahkan departemen
media atas kesalahan ini.6 Daripada langsung mengkomunikasikan ketidakakuratan kepada
publik, perusahaan memilih untuk menunggu beberapa hari, menciptakan kebingungan di antara
calon pelanggan. Contoh ini tidak hanya mengilustrasikan pembagian informasi yang buruk, tetapi
juga akibat dari tidak melakukan koreksi tepat waktu.
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

Tulis Itu 1!
menyelesaikan Tugas Penulisan BCOMM3: Pentingnya Komunikasi.
METODE dan tantangan komunikasi

interpersonal
Sebelum komunikasi dapat berlangsung, suatu tujuan, dinyatakan sebagai pesan pesan
LO14.2 Suatu tujuan yang ingin disampaikan
yang akan disampaikan, harus ada. Ini melewati antara sumber (pengirim) dan
penerima. Pesan diubah menjadi bentuk simbolis (disebut encoding) dan diteruskan melalui pengkodean
beberapa media (saluran) ke penerima, yang menerjemahkan ulang pesan pengirim (disebut Mengubah pesan menjadi simbol
decoding). Hasilnya adalah transfer makna dari satu orang ke orang lain.7 saluran
Media yang dilalui pesan
decoding
Metode Menerjemahkan ulang pesan pengirim
Tampilan 14-1 mengilustrasikan unsur-unsur proses komunikasi. Perhatikan bahwa seluruh proses komunikasi
Tujuh elemen yang terlibat dalam
proses rentan terhadap kebisingan—gangguan yang mengganggu pengiriman, penerimaan, atau
mentransfer makna dari satu orang ke orang lain
umpan balik pesan. Contoh kebisingan yang umum termasuk cetakan yang tidak terbaca, statis
telepon, kurangnya perhatian penerima, atau suara latar mesin atau rekan kerja. Namun, apa pun
kebisingan
yang mengganggu pemahaman dapat berupa kebisingan, dan kebisingan dapat menimbulkan
Setiap gangguan yang mengganggu pengiriman,
distorsi pada titik mana pun dalam proses komunikasi. penerimaan, atau umpan balik pesan
Sebuah surat tertulis pribadi dari seorang komandan Angkatan Darat AS di Afghanistan
kepada pasukannya meyakinkan mereka bahwa mereka "berkontribusi pada keberhasilan misi
secara keseluruhan" di sana. Kolonel David Haight, dari Tim Tempur Brigade ke-3 Divisi Gunung
ke-10, mengirimkan surat tersebut kepada masing-masing dari 3.500 pria dan wanita setelah dua
rekan prajurit mereka tewas dalam pertempuran dan para pendetanya melaporkan bahwa banyak
yang kecewa dengan perang tersebut. Dalam surat itu, Haight mengatakan penting bagi seorang
pemimpin untuk menjelaskan mengapa tugas-tugas tertentu penting untuk pencapaian misi secara
keseluruhan. Berkomunikasi dengan cara itu memastikan bahwa misi tidak hanya tercapai, tetapi
diselesaikan dengan cara yang patut diteladani.8 Inilah seorang manajer yang memahami peran
komunikasi dan cara terbaik untuk berkomunikasi dengan bawahannya.
Sedang Penerima
Pameran 14-1
Pesan
Komunikasi Interpersonal
Dekode Proses
Pengkodean
Kebisingan
Pengirim Pesan
Masukan
Anda perlu mengkomunikasikan kepada karyawan Anda kebijakan baru organisasi tentang pelecehan seksual;
Anda ingin memuji salah satu pekerja Anda atas jam ekstra yang dia berikan untuk membantu tim Anda menyelesaikan
pesanan pelanggan; Anda harus memberi tahu salah satu karyawan Anda tentang perubahan pada pekerjaannya;
atau Anda ingin mendapatkan umpan balik dari karyawan tentang anggaran yang Anda usulkan untuk tahun depan.
Dalam setiap contoh ini, bagaimana Anda akan berkomunikasi? Manajer memiliki beragam metode komunikasi
untuk dipilih dan dapat menggunakan 12 pertanyaan untuk membantu mereka mengevaluasi metode ini.9
1. Umpan Balik: Seberapa cepat penerima dapat menanggapi pesan?

2. Kapasitas kompleksitas: Dapatkah metode memproses pesan kompleks secara efektif?
3. Potensi luas: Berapa banyak pesan berbeda yang dapat ditransmisikan menggunakan ini
metode?
4. Kerahasiaan: Dapatkah komunikator yakin bahwa pesan mereka hanya diterima oleh mereka yang
dituju?
5. Kemudahan pengodean: Apakah pengirim dapat menggunakan saluran ini dengan mudah dan cepat?
6. Kemudahan decoding: Dapatkah penerima dengan mudah dan cepat memecahkan kode pesan?
7. Batasan ruang-waktu: Apakah pengirim dan penerima perlu berkomunikasi pada waktu dan ruang yang
sama?
8. Biaya: Berapa biaya untuk menggunakan metode ini?
9. Kehangatan interpersonal: Seberapa baik metode ini menyampaikan kehangatan interpersonal?
10. Formalitas: Apakah metode ini cukup formal?
11. Dapat dipindai: Apakah metode ini memungkinkan pesan untuk dengan mudah ditelusuri atau dipindai untuk
mendapatkan informasi yang relevan?
12. Waktu konsumsi: Apakah pengirim atau penerima melakukan kontrol paling besar saat pesan ditangani?
Warren Buett, CEO Berkshire Hathaway, terkenal karena kemampuannya mengomunikasikan informasi yang
kompleks kepada pemegang saham perusahaan.10 Dia menyiapkan surat kepada pemegang saham setiap tahun di
mana dia menjelaskan konsep rumit dengan cara yang sederhana.
Buett melakukannya dengan menggunakan metafora dan campuran bahasa formal dan percakapan.
Misalnya, dia berkata tentang keahlian teknis dua karyawan yang berprestasi tinggi: “Masing-masing adalah da Vinci
dari keahliannya.”11
Tampilan 14-2 memberikan perbandingan berbagai metode komunikasi. Metode mana yang akhirnya dipilih
oleh seorang manajer harus mencerminkan kebutuhan pengirim, atribut pesan, atribut saluran, dan kebutuhan
penerima. Misalnya, jika Anda perlu berkomunikasi dengan seorang karyawan tentang perubahan yang dilakukan
dalam pekerjaannya, komunikasi tatap muka akan menjadi pilihan yang lebih baik daripada memo karena Anda ingin
segera menjawab setiap pertanyaan dan kekhawatiran yang mungkin dia miliki. .
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menonton video berjudul:
Tonton Ini 1! CH2MHill: Komunikasi dan untuk menjawab pertanyaan.
komunikasi nonverbal Bagian penting dari komunikasi interpersonal adalah komunikasi nonverbal—yaitu , komunikasi yang
Komunikasi ditransmisikan tanpa kata-kata disampaikan tanpa kata-kata. Beberapa komunikasi yang paling bermakna tidak diucapkan atau ditulis. Ketika
seorang instruktur perguruan tinggi sedang mengajar di kelas, dia tidak memerlukan kata-kata untuk memberitahunya
bahwa para siswanya tidak tahu apa-apa ketika mereka mulai membaca koran di tengah-tengah kelas. Demikian
pula, ketika siswa mulai meletakkan buku, kertas, dan buku catatan mereka, pesannya jelas: Waktu kelas sudah
hampir habis. Ukuran kantor seseorang atau pakaian yang dikenakannya juga menyampaikan pesan kepada orang
lain. Di antara berbagai bentuk komunikasi nonverbal tersebut, jenis yang paling terkenal adalah bahasa tubuh dan
intonasi verbal.
bahasa tubuh Bahasa tubuh mengacu pada gerak tubuh, ekspresi wajah, dan gerakan tubuh lainnya yang menyampaikan
Gerak tubuh, konfigurasi wajah, dan gerakan makna. Orang yang cemberut “mengatakan” sesuatu yang berbeda dari orang yang tersenyum. Gerakan tangan,
tubuh lainnya yang menyampaikan makna ekspresi wajah, dan gerakan lainnya dapat mengkomunikasikan emosi atau temperamen seperti agresi, ketakutan,
rasa malu, kesombongan, kegembiraan, dan kemarahan.
Mengetahui makna dibalik gerak tubuh seseorang dan belajar bagaimana cara menampilkannya
Potensi Umpan Balik Tinggi Potensi Umpan Balik Rendah Pameran 14-2
Tatap muka Publikasi Perbandingan Komunikasi
Telepon Metode
konferensi komputer
Sumber: Berdasarkan PG
Kapasitas Kompleksitas Tinggi Kapasitas Kompleksitas Rendah Clampitt, Komunikasi untuk
Efektivitas Manajerial (Newbury Park,
Tatap muka papan pengumuman CA: Sage Publications, 1991), hal. 136.
Potensi Luasnya Tinggi Potensi Luasnya Rendah
Tatap muka Surat pos

papan pengumuman Kaset audio-video
Surel
Kerahasiaan Tinggi Kerahasiaan Rendah

Tatap muka Publikasi
Pesan suara papan pengumuman
Kaset audio-video
Telekonferensi
Kemudahan Pengodean Tinggi Kemudahan Pengodean Rendah
Tatap muka Publikasi

Telepon
Kemudahan Pengodean Waktu Tinggi Kemudahan Pengodean Waktu Rendah
Tatap muka Memo

Telepon Surat pos
Hotline Fax
Pesan suara Publikasi
Kendala Ruang Tinggi Kendala Ruang Rendah

Tatap muka Memo
Pertemuan kelompok Surat pos
Presentasi formal Fax
Publikasi
Pesan suara
Harga tinggi Biaya rendah
Pertemuan kelompok papan pengumuman

Presentasi formal
Konferensi video
Kehangatan Pribadi Tinggi Kehangatan Pribadi Rendah
Tatap muka Memo

papan pengumuman
Formalitas Tinggi Formalitas Rendah

Surat pos Tatap muka
Publikasi Telepon
Pesan suara
Pemindaian Tinggi Pemindaian Rendah

Memo Presentasi formal
Surat pos Tatap muka
Fax Telepon
Publikasi Pertemuan kelompok
papan pengumuman Kaset audio-video
Hotline
Surel
konferensi komputer
Pesan suara
Telekonferensi
Konferensi video
bahasa tubuh terbaik Anda dapat membantu Anda

PEMIMPIN membuat a secara pribadi dan profesional.12 Misalnya, penelitian
PERBEDAAN telah menunjukkan bahwa menjaga lengan Anda di sisi
Anda daripada menyilangkannya lebih mungkin untuk
Sebagai wakil presiden senior toko ritel dan online untuk mendorong berbagi informasi.13
Apple, Angela Ahrendts memegang salah satu posisi Intonasi verbal mengacu pada penekanan yang
diberikan seseorang pada kata atau frasa untuk
teratas di Apple.15 Dia mengejutkan banyak orang pada
menyampaikan makna. Untuk mengilustrasikan
tahun 2015 ketika dia melepaskan jabatannya sebagai
bagaimana intonasi dapat mengubah arti pesan,
CEO Burberry yang berbasis di London, di mana dia pertimbangkan siswa yang mengajukan pertanyaan
menghidupkan kembali lini mode yang gagal. , untuk pindah ke Apple.
kepada instruktur. Instruktur menjawab, "Apa yang Anda
Dikenal membangkitkan semangat karyawannya, Ahrendts dipekerjakan karena maksud dengan itu?" Reaksi siswa akan berbeda-beda,
kemampuan kepemimpinannya. Dia percaya bahwa kunci masa depan Apple bukan tergantung dari nada respon instruktur. Nada vokal
hanya menciptakan produk inovatif; itu melibatkan dan memberi energi kepada yang lembut dan halus menyampaikan minat dan
Sumber:
Gambar
Avelar/
Tony
AP
hampir 100.000 karyawan perusahaan. Ahrendt percaya bahwa komunikasi sangat menciptakan makna yang berbeda dari yang kasar dan
penting bagi seorang pemimpin, terutama di tempat kerja yang berfokus pada memberi penekanan kuat pada ucapan kata terakhir.
teknologi saat ini. Ketika dia bergabung dengan Apple, dia terlibat dalam "listening Sebagian besar dari kita akan melihat intonasi pertama
berasal dari seseorang yang dengan tulus tertarik untuk
tour" toko ritel Apple. Dia mengunjungi sekitar 100 toko dan hanya mendengarkan
mengklarifikasi keprihatinan siswa, sedangkan yang
kekhawatiran. Dia mengetahui bahwa pergantian manajemen telah menciptakan
kedua menunjukkan bahwa orang tersebut membenci
semangat yang rendah dan memutuskan bahwa komunikasi yang lebih baik dapat
pertanyaan tersebut.
membantu memindahkan toko ritel ke arah yang benar. Untuk meningkatkan Dan tahukah Anda bahwa intonasi verbal dapat
komunikasi dengan toko, Ahrendts membuat video mingguan yang dikirim ke memengaruhi kesuksesan karier? Misalnya, penelitian
semua karyawan retail yang menyertakan tiga pemikiran utama minggu ini untuk telah menemukan bahwa CEO pria dengan suara
berbagi tujuan dan meningkatkan semangat. Dia juga meluncurkan “Bagikan Ide bernada rendah dibandingkan dengan suara bernada
tinggi
Anda”, yang merupakan aplikasi internal yang dapat digunakan karyawan untuk berbagi saran cenderung
atau masalah.bekerja untuk perusahaan besar,
Ahrendts membaca setiap komentar yang dikirim melalui aplikasi dan memastikan menghasilkan lebih banyak uang, dan bertahan lebih
lama di posisinya.14 Haruskah Anda khawatir ? Mungkin
dia membalas dalam waktu 48 jam. Sejauh ini, kepuasan dan retensi karyawan
tidak. Beberapa ahli pidato percaya bahwa intonasi
menunjukkan bahwa strategi Ahrendts untuk meningkatkan komunikasi dan
suara dapat dipelajari.
membangun moral karyawan berhasil. Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin
Manajer perlu mengingat bahwa saat mereka
yang membuat perbedaan ini?
berkomunikasi, komponen nonverbal biasanya
membawa dampak terbesar. Bukan apa yang Anda
katakan, tapi bagaimana Anda mengatakannya.
intonasi lisan
Hambatan
Penekanan diberikan pada kata atau frasa yang
menyampaikan makna Sebuah perusahaan dengan 100 karyawan dapat mengalami kerugian sekitar $450.000 per tahun, atau
lebih, karena kesalahan email, ketidakefisienan, dan kesalahpahaman.16 Kepala eksekutif sebuah
perusahaan pemasaran di New York sedang rapat dengan klien potensial. Selama satu setengah jam rapat,
klien bermain-main dengan iPhone-nya. Melakukan apa?
Bermain game balapan, meskipun sesekali dia melirik ke atas dan bertanya.17
Di suatu tempat, entah bagaimana, komunikasi tidak seefektif yang seharusnya.
Salah satu alasannya adalah manajer menghadapi hambatan yang dapat mendistorsi proses komunikasi
interpersonal. Mari kita lihat hambatan untuk komunikasi yang efektif ini.
KOGNITIF Manajer harus akrab dengan dua hambatan kognitif komunikasi: informasi yang berlebihan dan
filtering.
informasi yang berlebihan Kelebihan informasi terjadi ketika informasi melebihi kapasitas pemrosesan kita. Misalnya, seorang
Ketika informasi melebihi kapasitas manajer pemasaran melakukan perjalanan penjualan selama seminggu ke Spanyol di mana dia tidak
pemrosesan kami
memiliki akses ke emailnya dan menghadapi 1.000 pesan saat dia kembali. Karyawan saat ini sering
mengeluhkan informasi yang berlebihan. Statistik menunjukkan bahwa 87 persen karyawan menggunakan
email dan rata-rata pengguna email bisnis mencurahkan 107 menit sehari untuk itu—sekitar 25 persen dari
hari kerja. Statistik lain menunjukkan bahwa jumlah email terkait bisnis harian yang dikirim dan diterima
meningkat pesat dari 121 dan akan berjumlah setidaknya 140 pada tahun 2019.18 Ini berarti 12 email
masuk dan 5 email keluar pada periode yang sama. Seperti yang Anda ketahui, ada juga rentetan email
pribadi, belum lagi pesan spam yang mengganggu itu. Secara keseluruhan, jumlah di seluruh dunia
pesan e-mail yang dikirim setiap hari mencapai 215 miliar.19 Tuntutan untuk mengikuti e-mail, pesan
teks, panggilan telepon, faks, rapat, dan bacaan profesional menciptakan serbuan data. Apa yang
terjadi ketika individu memiliki lebih banyak informasi daripada yang dapat mereka proses? Mereka
cenderung mengabaikan, melewatkan, melupakan, atau memilih informasi secara selektif. Atau
mereka mungkin berhenti berkomunikasi. Tantangan tidak berhenti di situ. Keseluruhan informasi
mungkin tidak tersampaikan secara akurat, sebagai akibat dari penyaringan yang disengaja.
Penyaringan adalah manipulasi informasi yang disengaja untuk membuatnya tampak lebih penyaringan
menguntungkan bagi penerima. Misalnya, ketika seseorang memberi tahu manajernya apa yang ingin Manipulasi informasi yang
disengaja untuk membuatnya tampak
didengar manajernya, informasi sedang disaring. Atau jika informasi yang dikomunikasikan melalui
lebih menguntungkan bagi penerima
tingkat organisasi diringkas oleh pengirim, itu akan disaring.
Berapa banyak penyaringan terjadi cenderung menjadi fungsi dari jumlah level vertikal dalam
organisasi dan budaya organisasi. Semakin banyak level vertikal dalam suatu organisasi, semakin
banyak peluang untuk penyaringan. Karena organisasi menggunakan pengaturan kerja yang lebih
kolaboratif dan kooperatif, penyaringan informasi mungkin menjadi lebih sedikit masalah. Selain itu,
email mengurangi filtering karena komunikasi lebih langsung. Akhirnya, budaya organisasi mendorong
atau menghambat penyaringan berdasarkan jenis perilaku yang dihargai. Semakin banyak
penghargaan organisasi yang menekankan gaya dan penampilan, semakin banyak manajer yang
termotivasi untuk menyaring komunikasi yang menguntungkan mereka. Singkatnya, salah satu
penghalang—kelebihan informasi atau penyaringan—dapat menimbulkan masalah.
Hasilnya adalah kehilangan informasi dan komunikasi yang tidak efektif.
EMOSI Bagaimana perasaan penerima mempengaruhi bagaimana dia menafsirkannya. Emosi

ekstrim kemungkinan besar menghambat komunikasi yang efektif. Dalam kasus seperti itu, kita sering
mengabaikan proses berpikir rasional dan objektif kita dan menggantikannya dengan penilaian emosional.
Ketika orang merasa terancam, mereka cenderung bereaksi dengan cara yang menghalangi
komunikasi efektif dan mengurangi kemampuan mereka untuk mencapai saling pengertian.
Mereka menjadi defensif—menyerang orang lain secara verbal, membuat pernyataan sarkastik, terlalu
menghakimi, atau mempertanyakan motif orang lain.20
SOSIAL BUDAYA Penulis/jurnalis Konservatif Ann Coulter dan penyanyi rap Nelly sama-sama
berbicara bahasa Inggris, tetapi bahasa yang digunakan masing-masing sangat berbeda. Kata-kata
memiliki arti yang berbeda bagi orang yang berbeda. Usia, pendidikan, dan latar belakang budaya
adalah tiga variabel yang lebih jelas yang memengaruhi bahasa yang digunakan seseorang dan
definisi yang dia berikan pada kata-kata.
Dalam sebuah organisasi, karyawan berasal dari latar belakang yang beragam dan memiliki pola
bicara yang berbeda. Bahkan karyawan yang bekerja untuk organisasi yang sama tetapi di
departemen yang berbeda sering kali memiliki jargon yang berbeda—terminologi khusus atau bahasa jargon
teknis yang digunakan anggota kelompok untuk berkomunikasi di antara mereka sendiri. Misalnya, Terminologi khusus atau bahasa teknis
yang digunakan anggota kelompok untuk
manajer sumber daya manusia membahas kualifikasi bona de pekerjaan (BFOQs) sebagai pertahanan
berkomunikasi di antara mereka sendiri
terhadap diskriminasi ilegal; dan manajer akunting menggunakan istilah FIFO—artinya masuk pertama,
keluar pertama—sebagai referensi untuk metode penilaian persediaan.
BUDAYA NASIONAL Karena alasan teknologi dan budaya, orang Tionghoa tidak menyukai voice
mail.21 Kecenderungan umum ini menggambarkan bagaimana perbedaan komunikasi dapat muncul
dari budaya nasional serta bahasa yang berbeda. Misalnya, mari kita bandingkan negara-negara
yang menghargai individualisme (seperti Amerika Serikat) dengan negara-negara yang menekankan
kolektivisme (seperti Jepang).22
Di negara individualistis seperti Amerika Serikat, komunikasi lebih untuk mal dan dijabarkan
dengan jelas. Manajer sangat bergantung pada laporan, memo, dan bentuk komunikasi lainnya. Di
negara kolektivis seperti Jepang, lebih banyak kontak interpersonal terjadi, dan komunikasi tatap muka
didorong. Seorang manajer Jepang secara ekstensif berkonsultasi dengan bawahannya tentang
suatu masalah terlebih dahulu dan menyusun dokumen formal kemudian untuk menguraikan
kesepakatan yang telah dibuat.
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Tugas Menulis BCOMM4: Komunikasi Multikultural.
Tulis Itu 2!
Mengatasi Hambatan Rata-rata, seseorang

harus mendengar informasi baru tujuh kali sebelum dia benar-benar memahaminya.23 Berdasarkan fakta ini
dan hambatan komunikasi yang baru saja dijelaskan, apa yang dapat dilakukan manajer untuk menjadi
komunikator yang lebih efektif?
FYI
GUNAKAN UMPAN BALIK Banyak masalah komunikasi secara langsung dikaitkan dengan kesalahpahaman
dan ketidakakuratan. Masalah-masalah ini lebih kecil kemungkinannya terjadi jika manajer mendapat umpan
balik, baik verbal maupun nonverbal.
Seorang manajer dapat mengajukan pertanyaan tentang pesan untuk menentukan apakah diterima dan
Frekuensi umpan balik memengaruhi dipahami sebagaimana dimaksud. Atau manajer dapat meminta penerima untuk menyatakan kembali pesan
kepuasan karyawan di tempat kerja: tersebut dengan kata-katanya sendiri. Jika manajer mendengar apa yang dimaksud, pemahaman dan akurasi
harus ditingkatkan. Umpan balik juga bisa lebih halus, dan komentar umum dapat memberi manajer gambaran
tentang reaksi penerima terhadap pesan.
• 80 persen karyawan
masih puas dalam 1 bulan setelah Umpan balik juga tidak harus verbal. Jika seorang manajer penjualan mengirim email informasi tentang
menerima umpan balik. laporan penjualan bulanan baru yang harus diselesaikan oleh semua perwakilan penjualan dan beberapa dari
• 71 persen karyawan mereka tidak menyerahkannya, manajer penjualan telah menerima umpan balik. Umpan balik ini menunjukkan
masih puas antara 3 dan 5 bahwa manajer penjualan perlu mengklarifikasi komunikasi awal. Demikian pula, manajer dapat mencari
bulan setelah menerima umpan balik. isyarat nonverbal untuk mengetahui apakah seseorang menerima pesan tersebut.
masih puas antara 6 dan 12 bulan
SEDERHANAKAN BAHASA Karena bahasa dapat menjadi penghalang, manajer harus mempertimbangkan
setelah menerima umpan balik. • 51
persen karyawan masih puas antara 1 dan audiens yang menjadi sasaran pesan dan menyesuaikan bahasa untuk mereka.25 Ingat, komunikasi yang
2 tahun setelah menerima umpan balik. efektif dicapai ketika pesan diterima dan dipahami. Misalnya, administrator rumah sakit harus selalu berusaha
• 42 persen karyawan masih berkomunikasi dengan jelas, istilah yang mudah dipahami, dan menggunakan bahasa yang disesuaikan
puas lebih dari 2 tahun setelah menerima dengan kelompok karyawan yang berbeda. Pesan ke staf bedah harus sengaja berbeda dari yang digunakan
umpan balik.24 dengan karyawan kantor. Jargon dapat memudahkan pemahaman jika digunakan dalam kelompok yang
mengetahui artinya, tetapi dapat menimbulkan masalah bila digunakan di luar kelompok tersebut.
MENDENGARKAN SECARA AKTIF Kami berbicara tentang mendengarkan secara aktif di awal bab ini. Kami
membahasnya lagi di sini karena ini merupakan metode penting untuk meningkatkan komunikasi.
Ketika seseorang berbicara, kita mendengar, tetapi terlalu sering kita tidak mendengarkan. Mendengarkan
adalah pencarian makna secara aktif, sedangkan mendengar adalah pasif. Dalam mendengarkan, penerima
juga berupaya keras dalam komunikasi.
Banyak dari kita adalah pendengar yang buruk. Mengapa? Karena itu sulit, dan kebanyakan dari kita
lebih suka berbicara. Faktanya, mendengarkan seringkali lebih melelahkan daripada berbicara. Tidak seperti
mendengarkan secara aktif mendengar, mendengarkan secara aktif, yaitu mendengarkan makna penuh tanpa membuat penilaian atau
Mendengarkan makna penuh tanpa membuat interpretasi yang prematur, menuntut konsentrasi total. Rata-rata orang biasanya berbicara dengan kecepatan
penilaian atau interpretasi prematur
sekitar 125 hingga 200 kata per menit. Namun, rata-rata pendengar dapat memahami hingga 400 kata per
menit.26 Perbedaan ini menyisakan banyak waktu bagi otak dan kesempatan bagi pikiran untuk mengembara.
Mendengarkan secara aktif ditingkatkan dengan mengembangkan empati dengan pengirim—yaitu,

dengan menempatkan diri Anda pada posisi pengirim. Karena pengirim berbeda dalam sikap, minat, kebutuhan,
dan harapan, empati memudahkan untuk memahami isi pesan yang sebenarnya. Pendengar yang berempati
menyimpan penilaian atas isi pesan dan dengan hati-hati mendengarkan apa yang dikatakan. Tujuannya
adalah untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk mendapatkan makna penuh dari sebuah komunikasi
tanpa mendistorsinya dengan penilaian atau interpretasi yang prematur. Perilaku khusus lain yang ditunjukkan
oleh pendengar aktif tercantum dalam Tampilan 14-3. Seperti yang Anda lihat, mendengarkan secara aktif
memerlukan upaya, tetapi ini dapat membantu membuat komunikasi jauh lebih efektif.
KENDALIKAN EMOSI Adalah naif untuk berasumsi bahwa manajer selalu berkomunikasi dengan cara yang
rasional. Kita tahu bahwa emosi dapat mengaburkan dan mendistorsi komunikasi. Seorang manajer yang
kesal atas suatu masalah lebih cenderung salah menafsirkan pesan masuk dan gagal mengomunikasikan
pesan keluarnya dengan jelas dan akurat.
Apa yang harus dilakukan? Jawaban paling sederhana adalah menenangkan diri dan mengendalikan emosi
sebelum berkomunikasi.
Pameran 14-3
Jangan Perilaku Mendengar Aktif
menyela Tunjukkan empati
Sumber: Berdasarkan JV Thill dan
CL Bovee, Keunggulan dalam
Komunikasi Bisnis, edisi ke-9. (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011), hlm.
48–49; dan SP Robbins dan PL
Parafrase apa Aktif Tunjukkan minat
Hunsaker, Pelatihan Keterampilan Interpersonal, edisi ke-5
yang telah dikatakan dengan
Pendengar (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
melakukan kontak mata
2009), hlm. 90–92.
Perlihatkan anggukan
Hindari tindakan atau
kepala yang tenang
isyarat yang
dan ekspresi wajah
mengganggu
yang sesuai
Mengajukan pertanyaan
NYATA mari
mendapatkan
Skenario:
Tod Stewart tidak percaya salah satu
pemroses pinjamannya membuat kesalahan lagi.
Tod adalah manajer departemen pemrosesan
pinjaman di bank daerah, dan departemennya
Sumber:
Passilla
Lauren
mengalami banyak kesalahan dalam enam

bulan terakhir. Dia tahu bank telah mengubah
pedoman pemrosesan pinjaman, tetapi dia
Lauren Passila
dengan jelas menjelaskan
pedoman baru tersebut pada rapat Manajer perekrutan,
departemen terakhir. Semua orang Akuntansi & Manajemen Risiko
tampaknya memperhatikan
pertemuan itu, tetapi pemroses pinjaman terus membuat kesalahan.
Bagaimana Tod dapat memastikan bahwa karyawannya
memahami arahan yang dia berikan?
Menerapkan perubahan sebagai manajer itu sulit, tetapi penting bagi Tod untuk
tetap bersikap positif terhadap timnya. Salah satu cara untuk memastikan
arahan baru dikomunikasikan secara efektif adalah dengan menggunakan
model “melatih pelatih”. Tod dapat mendorong beberapa karyawannya
yang kesulitan meluangkan waktu tambahan bersamanya untuk lebih
memahami perubahan, lalu mengajarkan apa yang mereka pelajari
kembali ke tim. Individu akan diberdayakan, tim terlibat, dan setiap orang akan
menyimpan informasi dengan lebih baik.
Komunikasi Gender—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

mymanagementlab.com dan uji pengetahuan komunikasi gender Anda . Pastikan untuk merujuk Ini Karir Anda
kembali ke pembuka bab!
PERHATIKAN Isyarat NONVERBAL Jika tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata, maka
penting untuk memastikan tindakan Anda selaras dengan dan memperkuat kata-kata yang menyertainya.
Seorang komunikator yang efektif memperhatikan isyarat nonverbalnya untuk memastikan bahwa mereka
menyampaikan pesan yang diinginkan.
RAHASIA TEMPAT KERJA Atasan yang tidak komunikatif
Banyak dari kita berfantasi tentang memiliki pekerjaan di mana bos kita membantu Anda lebih berempati dengan situasi bos Anda dan lebih
meninggalkan kita sendirian. Keluar dari akal pikiran. Kami bebas memahami mengapa dia tidak tersedia.
menyelesaikan pekerjaan kami, tanpa ada gangguan dari bos. Tapi hati-hati Jadilah proaktif: Dukung atasan Anda. Ada pepatah lama: "Bos tidak
dengan apa yang Anda inginkan! Bekerja untuk seseorang yang tidak selalu benar, tapi dia selalu menjadi bos." Jika Anda merasa kurang dihargai,
komunikatif bisa sangat membuat frustrasi. berikan manfaat dari keraguan kepada atasan Anda. Jangkau dan, tanpa
Kami menggunakan istilah "tidak komunikatif" untuk mencakup daftar menjilat, berinisiatif untuk mengakui hal-hal yang dia lakukan dengan baik
panjang perilaku yang mungkin Anda hadapi di tempat kerja. Ada bos yang dan bahwa Anda menghargai usahanya. Ada peluang bagus bahwa
absen, yang tidak pernah ada. Anda memiliki pertanyaan atau masalah tetapi penjangkauan positif Anda akan dibalas. Saat Anda membuat atasan merasa
tidak ada orang yang dapat diajak berdiskusi. Ada nyaman, hal itu meningkatkan keinginannya untuk berada di dekat Anda.
bos yang pemalu atau tertutup yang menghindari interaksi. Ada bos yang
membenci konflik atau konfrontasi dan bersembunyi dari masalah sulit. Ada Bagikan kebutuhan Anda dengan atasan Anda. Kecuali Anda
juga bos yang sepertinya selalu terlalu sibuk untuk berbicara dengan Anda. mengatakan sesuatu, kemungkinan besar bos Anda tidak akan menyadari
Dan kemudian ada bos yang tidak menanggapi tweet, email, atau pesan bahwa ada masalah. Temui atasan Anda dan bingkai percakapan Anda
telepon. Anda tahu mereka diterima, tetapi seolah-olah mereka menghilang tentang kebutuhan Anda. Bersiaplah untuk mengungkapkan jenis dukungan
begitu saja. Seperti yang Anda lihat, ada banyak cara untuk tidak komunikatif! yang Anda cari. Apakah Anda ingin mengadakan pertemuan mingguan
dengannya? Apakah Anda mencari tanggapan email yang lebih cepat?
Saran berikut dapat membantu Anda menangani, dan Jangan agresif atau memaksa. Tunjukkan bahwa Anda berempati terhadap
bekerja di sekitar, bos yang tidak komunikatif. situasinya dan tuntutan waktunya; kemudian menjadi jelas dan ringkas tentang
Tanyakan pada diri Anda: Apakah saya diasingkan? Mulailah dengan kebutuhan Anda.
menilai apakah atasan Anda tidak komunikatif dengan semua orang atau Bertindak, tetapi beri tahu atasan Anda. Jika upaya Anda untuk
apakah Anda diasingkan. Mungkin bos Anda sengaja menjauhkan diri dari meningkatkan komunikasi gagal, lanjutkan sendiri. Ambil inisiatif tetapi, yang
Anda. Pernahkah Anda melakukan sesuatu yang membuatnya kesal? Apa paling penting, pertahankan atasan Anda. Meskipun Anda mungkin tidak
dia sengaja menghindarimu? Jika Anda kesal atau kesal dengan atasan Anda, mendapatkan umpan balik apa pun, terus berikan laporan singkat dan tertulis
dia mungkin mengambilnya dan menjauhkan diri dari Anda untuk menghindari kepada atasan Anda. Jika masalah muncul di masa mendatang, Anda
konflik. Di sisi lain, jika atasan Anda memperlakukan semua karyawannya setidaknya akan membuat jejak kertas untuk mendukung bahwa Anda terus
dengan cara yang sama, anggaplah Anda tidak diasingkan. Intinya: Mulailah memberi tahu atasan Anda.
dengan menentukan apakah Anda berkontribusi terhadap masalah atau tidak.
Cari pengganti bos. Jika atasan Anda tidak ada untuk Anda,
pertimbangkan untuk mencari seseorang di sekitar organisasi Anda yang
Apakah budaya organisasi Anda mendorong perilaku atasan Anda? dapat mengisi kekosongan. Temukan orang lain yang dapat membimbing dan
Perhatikan baik-baik budaya organisasi Anda. mendukung Anda.
Apakah organisasi Anda mendorong para manajer untuk "lepas tangan?" Lindungi diri Anda: Kenali bos bos Anda. Jarang menyakitkan untuk
Dalam beberapa kasus, organisasi mempromosikan perilaku ini dengan kriteria mengembangkan hubungan dengan atasan atasan Anda. Ini bisa sesederhana
yang mereka gunakan untuk mengevaluasi manajer dan dengan apa yang sekadar berbasa-basi atau berbagi kopi di ruang makan siang. Dari perspektif
mereka berikan penghargaan. Misalnya, gaya kepemimpinan laissez-faire politik, masuk akal untuk melindungi diri sendiri dan membangun aliansi
mungkin didorong sebagai cara untuk mengembangkan manajer masa depan. dengan mereka yang berkuasa.
Mungkin saja, dalam budaya seperti itu, atasan Anda memberi Anda
kebebasan untuk mengambil tugas dan menunjukkan inisiatif dengan maksud Ubah situasi ini sesuai keinginan Anda. Terakhir, lihat sisi positifnya.
mempersiapkan Anda untuk tanggung jawab yang lebih besar. Jika sebagian Ini adalah kesempatan bagi Anda untuk melangkah, menunjukkan inisiatif
besar manajer di organisasi Anda tampaknya menunjukkan gaya yang serupa Anda, dan mengesankan orang lain dalam organisasi. Mereka yang berada di
dan tidak komunikatif, jangan mengharapkan perubahan signifikan pada posisi non-manajerial seringkali tidak mendapat kesempatan untuk
atasan Anda. menunjukkan kepemimpinan. Tetapi jika kesempatan terbuka untuk Anda,
Apakah ada alasan bagus bagi atasan Anda untuk bersikap tidak jangan biarkan kesempatan itu pergi begitu saja. Anda dapat mengisi
komunikatif? Lihatlah bos Anda secara objektif. Mungkin ada alasan bagus kekosongan dalam kepemimpinan, memperluas jangkauan Anda dalam
untuk pendekatannya yang lepas tangan. Salah satu penjelasan yang umum organisasi, memberikan kesan positif pada manajemen puncak, dan mungkin
adalah bahwa dia menghabiskan waktunya untuk “mengelola”, yaitu bekerja membuka pintu promosi.
untuk mendapatkan peningkatan sumber daya atau dukungan dari orang-orang di atas.
Sumber: Berdasarkan R. Bhattacharyya, “5 Cara Menghadapi Bos yang
Kemungkinan lain termasuk bos Anda memiliki terlalu banyak pekerjaan atau Absen,” The Economic Times online, 16 Januari 2015; dan S. Stibitz, “Get
terlalu banyak karyawan untuk diawasi. Penjelasan ini bisa What You Need From Your Hands-off Boss,” hbr.org, 12 Juni 2015.
komunikasi organisasi yang EFEKTIF

LO14.3 Penurunan ekonomi Eropa baru-baru ini membuat karyawan di mana-mana
gelisah. Jadi, ketika semua 1.300 pekerja di Aviva Investors, divisi pengelolaan
aset dari sebuah perusahaan asuransi Inggris, membuka email mereka pada suatu pagi, mereka
FYI
Sebuah survei terhadap 400 perusahaan
mengetahui bahwa email itu berwarna merah. Kecuali—itu adalah kesalahan. Hanya satu karyawan mengungkapkan:
tunanetra yang seharusnya menerima pesan itu. Dapatkah Anda membayangkan kesunyian yang
• Komunikasi yang efektif
mencengangkan di lautan itu? Seorang juru bicara perusahaan mengatakan permintaan maaf
strategi menghasilkan pengembalian
segera dikeluarkan untuk pesan email yang salah, tetapi apakah kerusakan sudah terjadi?27 47 persen kepada pemegang saham.
Mungkin Anda pernah memiliki pengalaman duduk dalam rapat karyawan dengan para manajer
• Kerugian finansial karena
ketika mereka bertanya apakah ada yang memiliki pertanyaan—hanya untuk ditanggapi dengan kesalahpahaman karyawan atau
keheningan yang memekakkan telinga.28 Komunikasi dapat menjadi hal yang menarik, terutama komunikasi yang buruk diperkirakan
dalam organisasi. Seperti yang telah kita lihat, mengelola komunikasi nyata itu penting, tetapi ini mencapai $37 miliar.29
adalah jalan dua arah. Pemahaman mengelola komunikasi nyata tidak mungkin tanpa melihat
komunikasi organisasi. Pada bagian ini, kita melihat beberapa aspek penting dari komunikasi
organisasi, termasuk komunikasi formal versus informal, pola komunikasi yang mengalir, jaringan
komunikasi formal dan informal, dan desain tempat kerja.
Komunikasi Formal Versus Informal

dalam suatu organisasi digambarkan sebagai formal atau informal. Komunikasi formal mengacu komunikasi formal
pada komunikasi yang terjadi dalam pengaturan kerja organisasi yang ditentukan. Misalnya, ketika Komunikasi yang terjadi dalam
seorang manajer meminta seorang karyawan untuk menyelesaikan suatu tugas, itulah komunikasi pengaturan kerja organisasi yang
ditentukan
formal. Contoh lain dari komunikasi formal terjadi ketika seorang karyawan mengkomunikasikan
masalah kepada manajernya.
Komunikasi informal adalah komunikasi organisasi yang tidak dibatasi oleh hierarki struktural komunikasi informal
organisasi. Saat karyawan berbicara satu sama lain di ruang makan siang, saat mereka melewati Komunikasi yang tidak ditentukan
lorong, atau saat mereka berolahraga di fasilitas kesehatan perusahaan, mereka terlibat dalam oleh hierarki struktural organisasi
komunikasi informal. Karyawan menjalin persahabatan dan berkomunikasi satu sama lain. Sistem
komunikasi informal memenuhi dua tujuan dalam organisasi: (1) Memungkinkan karyawan untuk
memuaskan kebutuhan mereka akan interaksi sosial, dan (2) dapat meningkatkan kinerja organisasi
dengan menciptakan saluran komunikasi alternatif, dan seringkali lebih cepat dan lebih efisien.
Arah Aliran Mari kita lihat

bagaimana komunikasi organisasi dapat mengalir: ke bawah, ke atas,
ke samping, atau ke samping.
KE BAWAH Setiap pagi dan seringkali beberapa kali sehari, para

manajer di fasilitas pengiriman paket UPS mengumpulkan pekerja
untuk rapat wajib yang berlangsung tepat tiga menit. Selama 180 detik
tersebut, manajer menyampaikan pengumuman perusahaan dan
memeriksa informasi lokal seperti kondisi lalu lintas atau keluhan
pelanggan. Kemudian, setiap pertemuan diakhiri dengan tip
keselamatan. Rapat tiga menit tersebut terbukti sangat sukses
sehingga banyak pekerja kantor perusahaan menggunakan ide
tersebut.30 CEO menggunakan rapat balai kota untuk berkomunikasi
dengan karyawan. Pertemuan balai kota ini adalah pertemuan publik
informal di mana eksekutif puncak menyampaikan informasi,
CEO Volkswagen Matthias Müller
membahas masalah, atau menyatukan karyawan untuk merayakan pencapaian. Misalnya, tak lama
mendemonstrasikan konsep komunikasi
setelah menjadi CEO Sprint, Marcelo Claure menjadi tuan rumah pertemuan balai kota di mana dia ke bawah saat berbicara dengan 20.000
berbicara tentang rekam jejak perusahaan kehilangan pelanggan dan rencananya untuk karyawan di pabrik produksi kantor pusat
mendapatkan pelanggan baru.31 Ini adalah contoh komunikasi ke bawah, yaitu komunikasi yang pembuat mobil di Jerman. Dalam
mengalir dari seorang manajer ke karyawan. Ini digunakan untuk membentuk, mengarahkan, pidatonya, Müller memberi tahu karyawan
tentang perkembangan baru dalam penyelidikan
mengoordinasikan, dan mengevaluasi karyawan. Saat manajer menetapkan tujuan kepada
yang sedang berlangsung atas dugaan
karyawannya, mereka menggunakan komunikasi ke bawah. Mereka juga menggunakan komunikasi manipulasi uji emisi perusahaan untuk mobil dieselnya.
ke bawah saat memberikan deskripsi pekerjaan kepada karyawan, memberi tahu mereka tentang Sumber: ODD ANDERSEN/AFP/Getty Images
pertemuan balai kota kebijakan dan prosedur organisasi, menunjukkan masalah yang memerlukan perhatian, atau
Pertemuan publik informal di mana mengevaluasi kinerjanya. Komunikasi ke bawah dapat terjadi melalui salah satu metode
informasi dapat disampaikan, masalah komunikasi yang telah kami jelaskan sebelumnya.
dapat didiskusikan, atau karyawan
dapat disatukan untuk merayakan pencapaian
KOMUNIKASI KE ATAS Manajer mengandalkan karyawan mereka untuk mendapatkan informasi.
Misalnya, laporan diberikan kepada manajer untuk memberi tahu mereka tentang kemajuan
komunikasi ke bawah menuju tujuan atau untuk melaporkan masalah apa pun. Komunikasi ke atas adalah komunikasi
Komunikasi yang mengalir ke bawah yang mengalir dari karyawan ke manajer. Itu membuat manajer sadar akan bagaimana perasaan
dari manajer ke karyawan karyawan tentang pekerjaan mereka, rekan kerja mereka, dan organisasi secara umum. Manajer
juga mengandalkan komunikasi ke atas untuk ide-ide tentang bagaimana hal-hal dapat ditingkatkan.
Beberapa contoh komunikasi ke atas termasuk laporan kinerja yang disiapkan oleh karyawan,
komunikasi ke atas
kotak saran, survei sikap karyawan, prosedur keluhan, diskusi manajer-karyawan, dan sesi
Komunikasi yang mengalir ke atas dari karyawan
ke manajer
kelompok informal di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mendiskusikan masalah dengan
manajer mereka atau perwakilan dari tingkat atas. pengelolaan.
Seberapa banyak komunikasi ke atas digunakan tergantung pada budaya organisasi.
Jika manajer telah menciptakan iklim kepercayaan dan rasa hormat dan menggunakan
pengambilan keputusan atau pemberdayaan partisipatif, komunikasi ke atas yang cukup besar
akan terjadi saat karyawan memberikan masukan untuk keputusan. Dalam lingkungan yang lebih
terstruktur dan otoriter, komunikasi ke atas masih berlangsung, tetapi terbatas.
KOMUNIKASI LATERAL Komunikasi yang terjadi di antara karyawan pada tingkat organisasi
komunikasi lateral yang sama disebut komunikasi lateral. Dalam lingkungan yang dinamis saat ini, komunikasi
Komunikasi yang terjadi di antara setiap horizontal sering dibutuhkan untuk menghemat waktu dan memfasilitasi koordinasi. Tim lintas
karyawan pada tingkat organisasi yang
fungsi, misalnya, sangat bergantung pada bentuk interaksi komunikasi ini. Namun, konflik dapat
sama
muncul jika karyawan tidak memberi tahu manajer mereka tentang keputusan yang telah mereka
buat atau tindakan yang telah mereka ambil.
komunikasi diagonal KOMUNIKASI DIAGONAL Komunikasi diagonal adalah komunikasi yang melintasi area kerja
Komunikasi yang melintasi area kerja dan dan level organisasi. Seorang analis kredit yang berkomunikasi langsung dengan manajer
tingkat organisasi
pemasaran regional tentang masalah pelanggan—perhatikan departemen yang berbeda dan
tingkat organisasi yang berbeda—menggunakan komunikasi diagonal. Karena efisiensi dan
kecepatannya, komunikasi diagonal dapat menguntungkan.
Peningkatan penggunaan e-mail memfasilitasi komunikasi diagonal. Di banyak organisasi, setiap
karyawan dapat berkomunikasi melalui email dengan karyawan lain, terlepas dari area atau level
kerja organisasi, bahkan dengan manajer tingkat atas. Di banyak organisasi, CEO telah
mengadopsi kebijakan email "kotak masuk terbuka". Misalnya, William H. Swanson, kepala
kontraktor pertahanan Raytheon Company, memperkirakan dia telah menerima dan menjawab
lebih dari 150.000 email karyawan. Dan Henry McKinnell Jr., mantan CEO Pzer, berkata bahwa
kira-kira 75 email internal yang dia terima setiap hari adalah “jalan komunikasi yang tidak saya
miliki.”32 Namun, komunikasi diagonal juga berpotensi menimbulkan masalah jika karyawan tidak
memberi tahu manajer mereka.
Jaringan Arus
komunikasi organisasi vertikal dan horizontal dapat digabungkan menjadi berbagai pola yang
jaringan komunikasi disebut jaringan komunikasi. Tampilan 14-4 mengilustrasikan tiga jaringan komunikasi umum.
Ragam pola arus komunikasi organisasi
vertikal dan horizontal
JENIS-JENIS JARINGAN KOMUNIKASI Dalam jaringan rantai , komunikasi mengalir menurut

rantai komando formal, baik ke bawah maupun ke atas.
Jaringan roda merepresentasikan komunikasi antara seorang pemimpin yang dapat diidentifikasi
dengan jelas dan kuat dengan orang lain dalam kelompok kerja atau tim. Pemimpin berfungsi
sebagai penghubung yang dilalui semua komunikasi. Akhirnya, dalam jaringan semua saluran ,
komunikasi mengalir bebas di antara semua anggota tim kerja.
Bentuk jaringan yang harus Anda gunakan bergantung pada tujuan Anda. Tampilan 14-4
juga merangkum keefektifan masing-masing jaringan menurut empat kriteria: kecepatan,
ketepatan, kemungkinan munculnya seorang pemimpin, dan pentingnya kepuasan anggota.
Satu pengamatan segera terlihat: Tidak ada jaringan tunggal yang terbaik untuk semua situasi.
Rantai Roda Semua Saluran

Pameran 14-4
Komunikasi organisasional
Jaringan
KRITERIA
Kecepatan Sedang Cepat Cepat
Ketepatan Tinggi Tinggi Sedang
Munculnya pemimpin Sedang Tinggi Tidak ada
Kepuasan anggota Sedang Rendah Tinggi
GRAPEVINE Kita tidak dapat meninggalkan diskusi kita tentang jaringan komunikasi tanpa membahas
selentingan — jaringan komunikasi organisasi informal. Selentingan aktif di hampir setiap organisasi. selentingan
Apakah itu sumber informasi yang penting? Anda bertaruh! Sebuah survei melaporkan bahwa 63 persen Jaringan komunikasi organisasi
informal
karyawan mengatakan bahwa mereka pertama kali mendengar tentang hal-hal penting melalui desas-
desus atau gosip tentang selentingan.33 Tentu saja, selentingan merupakan bagian penting dari jaringan
komunikasi
apa pun dan layak untuk dipahami.34 Bertindak sebagai filter dan juga sebagai mekanisme umpan
balik, ini menunjukkan masalah-masalah membingungkan yang dianggap penting oleh karyawan. Lebih
penting lagi, dari sudut pandang manajerial, adalah mungkin untuk menganalisis apa yang terjadi di
selentingan — informasi apa yang diteruskan, bagaimana informasi tampaknya mengalir, dan individu
apa yang tampaknya menjadi saluran informasi utama. Dengan tetap menyadari aliran dan pola tanaman
anggur, manajer dapat mengidentifikasi isu-isu yang menjadi perhatian karyawan dan pada gilirannya
menggunakan selentingan untuk menyebarkan informasi penting. Karena pokok anggur tidak dapat
dihilangkan, para manajer harus “mengelolanya” sebagai jaringan informasi yang penting.
NYATA mari
mendapatkan
Skenario:
Alexandra Pavlou memiliki masalah sensitif dan berpotensi sensitif yang perlu dia diskusikan
dengan tim penilai real estatnya. Bagaimana dia bisa mendekati diskusi ini dengan hati-hati dan belum
membahas masalah terus terang?
Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Alexandra?

Pertama-tama pertimbangkan apakah ini adalah masalah yang paling
baik ditangani dalam beberapa pertemuan empat mata atau dalam

pengaturan kelompok. Lakukan yang terbaik untuk mengantisipasi
reaksi dan pikirkan bagaimana Anda akan merespons/bereaksi
pada gilirannya. Jujurlah sejak awal dengan tim Anda bahwa
diskusi yang akan datang mungkin membuat
beberapa orang merasa tidak nyaman, tetapi jelaskan
mengapa topik tersebut penting untuk dibahas. Sumber:
Maribel
Lara
Maribel Lara
Direktur, Manajemen Akun

Desas-desus yang mengalir di selentingan juga tidak akan pernah bisa dihilangkan sama sekali.
Namun, manajer dapat meminimalkan konsekuensi negatif dari rumor. Bagaimana? Dengan
berkomunikasi secara terbuka, sepenuhnya, dan jujur dengan karyawan, terutama dalam situasi di
mana karyawan mungkin tidak menyukai keputusan manajerial yang diusulkan atau yang sebenarnya.
Komunikasi yang terbuka dan jujur memiliki manfaat positif bagi organisasi. Sebuah studi oleh Towers
Watson menyimpulkan bahwa komunikasi yang efektif “menghubungkan karyawan dengan bisnis,
memperkuat visi organisasi, mendorong peningkatan proses, memfasilitasi perubahan, dan mendorong
hasil bisnis dengan mengubah perilaku karyawan.” Untuk perusahaan dengan komunikasi yang efektif,
pengembalian total kepada pemegang saham adalah 91 persen lebih tinggi selama periode lima tahun
dibandingkan dengan perusahaan dengan komunikasi yang kurang efektif. Studi ini juga menunjukkan
bahwa perusahaan yang merupakan komunikator yang sangat efektif empat kali lebih mungkin
melaporkan tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang
berkomunikasi dengan kurang efektif.35
Cobalah! Simulasi: Komunikasi dan dapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan mengelola
komunikasi yang menua dalam organisasi.
Desain dan Komunikasi Tempat Kerja

Selain arah aliran komunikasi dan jaringan komunikasi organisasi,
faktor lain yang mempengaruhi komunikasi organisasi adalah desain
tempat kerja. Terlepas dari semua teknologi informasi dan mobilitas
karyawan terkait (yang akan kita diskusikan di bagian selanjutnya),
banyak komunikasi organisasi masih terjadi di tempat kerja. Faktanya,
sekitar 74 persen dari rata-rata minggu kerja karyawan dihabiskan di
kantor.36 Bagaimana ruang kerja kantor dirancang dan dikonfigurasi
dapat memengaruhi komunikasi yang terjadi serta memengaruhi
kinerja organisasi secara keseluruhan. Faktanya, dalam sebuah
survei terhadap pekerja Amerika, 90 persen percaya bahwa desain
dan tata letak tempat kerja yang lebih baik menghasilkan kinerja
karyawan yang lebih baik secara keseluruhan.37
Desain tempat kerja terbuka mendukung tujuan

Penelitian menunjukkan bahwa desain tempat kerja harus berhasil mendukung empat jenis
bisnis Skype untuk mendobrak hambatan
komunikasi dengan mengembangkan teknologi pekerjaan karyawan: pekerjaan terfokus, kolaborasi, pembelajaran, dan sosialisasi.38 Pekerjaan
yang inventif, dapat diandalkan, dan mudah digunakan. terfokus adalah ketika seorang karyawan perlu berkonsentrasi untuk menyelesaikan tugas. Dalam
Kantor Skype di seluruh dunia memberi kolaborasi, karyawan perlu bekerja sama untuk menyelesaikan suatu tugas. Pembelajaran adalah
karyawan lingkungan informal tempat
saat karyawan terlibat dalam pelatihan atau melakukan sesuatu yang baru dan dapat melibatkan kerja
mereka dapat dengan mudah
terfokus dan kolaborasi. Dan sosialisasi terjadi ketika karyawan secara informal berkumpul untuk
berkomunikasi, berkolaborasi, dan bersosialisasi satu sama lain.
Sumber: Amruth/Caro Fotos/SIPA/Newscom mengobrol atau bertukar pikiran. Sebuah survei menemukan bahwa ketika pekerja memiliki jenis
“oasis” atau tempat pertemuan informal terdekat, mereka memiliki komunikasi tatap muka 102 persen
lebih banyak daripada orang yang hanya memiliki akses minimal ke tempat tersebut.39 Karena
tempat kerja terbuka
Tempat kerja dengan sedikit penghalang komunikasi dapat dan memang terjadi di Untuk setiap pengaturan ini, desain tempat kerja perlu
fisik dan selungkup mengakomodasi komunikasi organisasional dan antarpribadi ini—semua arah dan semua jenis—agar
menjadi paling efektif.
FYI
Saat manajer mendesain lingkungan kerja fisik, dua elemen desain umum memiliki dampak
terbesar pada komunikasi.41 Pertama, selungkup dan penghalang yang digunakan di ruang kerja.
Banyak tempat kerja organisasi saat ini—sekitar 70 persen—merupakan tempat kerja terbuka; yaitu,
mereka menyertakan sedikit penghalang dan penutup fisik.42 Penelitian telah menunjukkan baik
kelebihan maupun kekurangan tempat kerja terbuka.43 Salah satu hal yang kita ketahui dengan pasti
• Bau badan dan mencuri ide menduduki
peringkat pertama sebagai penyakit tentang jenis pengaturan ini dan pengaruhnya terhadap komunikasi adalah jarak pandang. Orang-
kencing hewan peliharaan yang paling umum orang di bilik terbuka yang ditempatkan di sepanjang rute utama sirkulasi atau berdekatan dengan
di tempat kerja.40 atrium melaporkan hampir 60 persen lebih banyak komunikasi tatap muka dengan anggota tim
daripada mereka yang berada di lokasi dengan jarak pandang rendah. Hal lain adalah kepadatan. Lagi
orang-orang yang mengisi area kerja langsung berarti lebih banyak interaksi tatap muka terjadi. Ruang kerja
dengan kepadatan tinggi menghasilkan komunikasi anggota tim 84 persen lebih banyak daripada pengaturan
ruang kerja dengan kepadatan rendah. Jika penting bagi karyawan untuk berkomunikasi dan berkolaborasi,
manajer perlu mempertimbangkan visibilitas dan kepadatan dalam desain tempat kerja. Beberapa perusahaan
membawa konsep ini ke suite eksekutif. Misalnya, Citigroup, Inc., baru-baru ini merenovasi ruang kantor sehingga
CEO tidak memiliki pintu ke ruang kerjanya.44 Pertimbangan lain di tempat kerja terbuka mana pun adalah
memastikan adanya area di mana diskusi sensitif dapat dilakukan bila diperlukan.
Misalnya, ketika masalah personel pribadi perlu ditangani, hal itu tidak boleh terjadi di mana interupsi atau
penyadapan dapat terjadi. Terlepas dari privasi, manajer harus menyediakan ruang terpisah di mana sedikit
gangguan mungkin terjadi, terutama ketika tenggat waktu yang mendesak semakin dekat. Kajian terhadap 100
studi tentang ruang kerja terbuka mengungkapkan bahwa frekuensi interupsi dan distraksi lebih besar di beberapa
ruang kerja terbuka dibandingkan dengan ruang kerja tradisional.45
Elemen desain tempat kerja lainnya adalah ketersediaan pengaturan kerja, peralatan, dan perabotan yang
dapat disesuaikan. Karena organisasi telah beralih ke pengaturan kerja nontradisional, penyesuaian dan
penyesuaian ruang kerja karyawan telah menjadi penting dan memengaruhi komunikasi organisasi. Misalnya,
satu studi menemukan bahwa partisi yang dapat disesuaikan dikaitkan dengan privasi yang dirasakan lebih besar
dan komunikasi yang lebih baik.
Karena perusahaan mengecilkan ruang kerja untuk menghemat uang, manajer perlu memastikan bahwa
ruang kerja yang lebih kecil dan umumnya lebih terbuka bermanfaat dan berkontribusi pada pekerjaan yang
efisien dan efektif.46 Dengan menyediakan ruang kerja di mana karyawan dapat memiliki privasi dan masih
memiliki peluang untuk upaya kolaboratif, baik antarpribadi dan komunikasi organisasi dapat berkembang dan
berkontribusi pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Namun, pengelola perlu mempertimbangkan semua pro dan kontra dalam memutuskan apakah akan menciptakan
ruang terbuka.
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menonton video berjudul:
Toko Roti Rudi: Komunikasi dan untuk menjawab pertanyaan.
Tonton Ini 2!
KOMUNIKASI di Internet dan media

sosial
era LO14.4 Teknologi mengubah cara kita hidup dan bekerja. Butuh
bukti? Seorang pekerja pengetahuan rata-rata menghabiskan
28 persen dari minggunya untuk menulis, membaca, atau menjawab email.47
Juga, pertimbangkan lima contoh berikut: Koki menggunakan pendekatan
digital untuk mengatasi krisis dapur—kekacauan resep. Karyawan, manajer, ibu
rumah tangga, dan remaja Jepang menggunakan telepon Web interaktif nirkabel
untuk mengirim email, menjelajahi Web, bertukar foto, dan bermain game
komputer. Di DreamWorks Animation, sistem konferensi video yang canggih
memungkinkan animator di tiga lokasi berbeda untuk mengedit film secara
kolaboratif.
Beberapa ribu karyawan di Ford menggunakan ponsel secara eksklusif di

tempat kerja. Survei karyawan menunjukkan bahwa 93 persen dari mereka
yang disurvei menggunakan Internet di tempat kerja. Karyawan di Lockheed
Intranet Unity Lockheed Martin telah membantu
Martin Corporation dapat mengakses situs media sosial internal yang disebut Unity, yang mencakup alat-alat korporasi menjadi lebih efisien dan inovatif. Pembuat
seperti blog, wiki, le-sharing, forum diskusi, dan bookmark sosial.48 Dunia komunikasi tidak seperti dulu lagi! pesawat dan rudal
Meskipun perubahan memuji situs media sosial di seluruh perusahaan untuk

meningkatkan produktivitas dan mengarah pada
teknologi telah menjadi sumber signifikan dari ketidakpastian lingkungan yang dihadapi organisasi,
peningkatan kolaborasi dan pertukaran pengetahuan di
perubahan teknologi yang sama ini memungkinkan para manajer untuk berkoordinasi
antara 125.000 karyawannya di seluruh dunia.
Sumber: Erik S. Lesser/EPA/Newscom
upaya kerja karyawan dengan cara yang lebih efisien dan efektif. Teknologi informasi (TI) kini menyentuh
hampir setiap aspek bisnis setiap perusahaan. Implikasi untuk bagaimana, di mana, dan kapan manajer
berkomunikasi sangat mendalam.
Lingkungan Kerja 24/7 Belum lama ini sebagian
besar karyawan jarang berkomunikasi setelah jam kerja tradisional. Itu karena tidak nyaman untuk
melakukannya. TI memungkinkan untuk tetap terhubung sepanjang waktu, tujuh hari seminggu. Dan TI
telah secara radikal mengubah cara anggota organisasi berkomunikasi. Misalnya, TI telah secara
signifikan meningkatkan kemampuan manajer untuk memantau kinerja individu dan tim, memungkinkan
karyawan memiliki informasi yang lebih lengkap untuk membuat keputusan lebih cepat, dan memberi
karyawan lebih banyak kesempatan untuk berkolaborasi dan berbagi informasi. Selain itu, TI
memungkinkan orang-orang dalam organisasi untuk dapat diakses sepenuhnya, kapan pun, di mana
pun mereka berada. Karyawan tidak harus berada di meja mereka dengan komputer mereka berjalan
untuk berkomunikasi dengan orang lain dalam organisasi.
Bekerja dari Mana Saja Di Starbucks

yang berbasis di Seattle, manajer distrik menggunakan teknologi seluler yang memberi mereka lebih
banyak waktu untuk mengunjungi toko perusahaan. Seorang eksekutif perusahaan berkata, “[Manajer
distrik] ini adalah orang-orang terpenting di perusahaan. Masing-masing memiliki antara delapan [dan]
sepuluh toko yang dia layani. Dan meskipun pekerjaan utama mereka berada di luar kantor—dan di
toko-toko itu—mereka masih perlu terhubung.”49 Seperti yang ditunjukkan contoh ini, teknologi
komunikasi nirkabel memiliki kemampuan untuk meningkatkan pekerjaan bagi para manajer dan
karyawan. Akses internet semakin tersedia melalui Wi-Fi dan hotspot akses nirkabel. Dan jumlah lokasi
hotspot tersebut terus bertambah.
Dengan lebih dari 50 juta pekerja “bergerak” di Amerika Serikat, telepon pintar, komputer notebook,
perangkat komputasi seperti iPad, dan perangkat komunikasi saku lainnya telah menciptakan cara
baru bagi para manajer untuk “tetap berhubungan.” Dan jumlah pengguna komunikasi seluler terus
meningkat.50 Karyawan tidak harus berada di meja mereka untuk berkomunikasi dengan orang lain
dalam organisasi. Karena teknologi nirkabel terus meningkat, kita akan melihat lebih banyak anggota
organisasi yang menggunakannya sebagai cara untuk berkolaborasi dan berbagi informasi.
Media Sosial Seorang
wakil presiden eksekutif penjualan memberi tahu timnya yang terdiri dari 100 manajer penjualan distrik
bahwa mereka perlu membaca hasil survei mengenai tren preferensi konsumen. Dia memposting
laporan di saluran HipChat perusahaan yang dibuat untuk pertukaran informasi tentang subjek ini. Hal
ini memungkinkan seluruh tim untuk membaca laporan dan bertukar pengalaman mereka. Karyawannya
sekarang dapat membaca, mengomentari, dan bertukar artikel terkait di saluran yang sama ini, sama
seperti obrolan grup di Facebook. Pendekatan ini memberikan dua manfaat penting. Pertama, sebagian
besar karyawan mengirim dan menerima lusinan email bisnis setiap hari, dan terkadang email penting
hilang di kotak masuk yang padat. Mengabdikan saluran untuk pertukaran informasi tentang topik
tertentu dapat membantu mengelompokkan percakapan. Kedua, manajer penjualan dalam contoh ini
tidak hanya menyampaikan informasi penting, tetapi dia juga memulai percakapan yang bermanfaat di
mana karyawan dapat berbagi pengalaman dan memberikan saran untuk menciptakan keunggulan
kompetitif.
Meskipun YouTube telah menjadi alat media sosial yang populer, Monsanto menggunakan jenis
pendekatan YouTube untuk meningkatkan visibilitas beberapa proyek dan membuat argumen yang
lebih kuat untuk tanaman bioteknologi. Perusahaan mengirimkan kru kamera ke Filipina, Australia, dan
negara lain untuk mendapatkan kesaksian dari para petani yang menggunakan produk Monsanto untuk
menanam tanaman rekayasa hayati. Klip tersebut diposting di situs web perusahaan, yang sekarang
menarik lebih dari 15.000 pengunjung setiap bulan. Manajer PR yang bertanggung jawab atas proyek
tersebut berkata, "Ketika orang-orang yang terlibat menceritakan bagaimana hidup mereka telah
berubah dan Anda benar-benar melihatnya, itu lebih menarik."51 Itulah kekuatan TI di tempat kerja.
Karyawan — bekerja dalam tim atau sebagai individu — membutuhkan informasi untuk membuat keputusan dan melakuk
pekerjaan mereka. Jelas bahwa teknologi dapat secara signifikan memengaruhi cara anggota
organisasi berkomunikasi, berbagi informasi, dan melakukan pekerjaan mereka.
Menyeimbangkan Plus dan Minus Komunikasi dan

pertukaran informasi di antara anggota organisasi tidak lagi dibatasi oleh geografi atau waktu.
Upaya kerja kolaboratif di antara individu dan tim yang tersebar luas, berbagi informasi, dan integrasi
keputusan dan kerja di seluruh organisasi memiliki potensi untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas organisasi. Namun, perusahaan perlu berhati-hati agar tidak hanya mengandalkan TI
untuk kerja kolaboratif. Misalnya, terus-menerus terhubung memiliki kelemahan, seperti menghambat
kreativitas. Pakar komunikasi Maura Thomas berkata: “Kreativitas, inspirasi, dan motivasi adalah
keunggulan kompetitif Anda, tetapi itu juga merupakan sumber daya yang dapat habis yang perlu
diisi ulang.”52 Beberapa perusahaan menyadari pentingnya waktu henti. Misalnya, Vynamic,
perusahaan konsultan perawatan kesehatan, meminimalkan email setelah jam kerja dengan
menggunakan perangkat lunak yang secara otomatis menyimpan email hingga awal jam kerja. Dan
sementara manfaat ekonomi dari TI sudah jelas, para manajer tidak boleh melupakan kelemahan
psikologisnya.53 Misalnya, berapa biaya psikologis seorang karyawan yang selalu dapat diakses?
Apakah ini akan meningkatkan tekanan bagi karyawan untuk "check in" bahkan selama jam kerja
mereka? Seberapa penting bagi karyawan untuk memisahkan pekerjaan dan kehidupan pribadi
mereka? Pertanyaan-pertanyaan ini tidak datang dengan jawaban yang mudah, dan manajer harus
menghadapi masalah ini dan yang serupa.
Memilih Media yang Tepat Kami telah

meninjau berbagai media komunikasi dalam bab ini. Sekarang menjadi penting bagi para manajer
untuk memahami situasi di mana satu atau lebih media memfasilitasi komunikasi yang efektif. Media
elektronik—media sosial, email, dan pesan instan—semuanya merupakan metode yang efektif dan
efisien untuk mengomunikasikan informasi yang relatif mudah kepada satu atau lebih individu.
Misalnya, komunikasi elektronik sesuai untuk mengumumkan waktu pertemuan, lokasi, dan ikhtisar
VISI MASA DEPAN Tidak Lagi Tersesat dalam Penerjemahan Globalisasi
menciptakan banyak tantangan komunikasi bagi organisasi. di mana saja. Perangkat ini memberikan terjemahan yang lebih
Sementara banyak perusahaan internasional telah mengadopsi tepat dan benar secara gramatikal yang memungkinkan komunikasi
bahasa Inggris sebagai bahasa bisnis resmi mereka, langkah yang mudah dalam pengaturan apa pun. Teknologi semacam itu
seperti itu sering menimbulkan komplikasi bagi organisasi dan akan membuka pintu bagi bisnis internasional untuk penutur non-
berdampak negatif terhadap produktivitas karyawan.54 Meskipun Inggris. Masa depan sekarang memiliki peluang menarik bagi
Google Terjemahan membuat beberapa kemajuan dalam bisnis untuk berkembang secara global dengan lebih mudah,
komunikasi internasional, setidaknya menghilangkan kebutuhan khususnya ke pasar yang sekarang dianggap terlalu sulit dinavigasi
akan kamus saku, masa depan mesin penerjemah telah tiba dan karena hambatan bahasa.
mungkin saja mengubah cara pebisnis berkomunikasi saat mereka
bepergian. Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskannya,
Bayangkan hanya berbicara ke perangkat yang buka www.mymanagementlab.com untuk membahas pertanyaan-
menerjemahkan pesan Anda secara instan dan akurat, hampir pertanyaan berikut.
seolah-olah Anda memiliki penutur bahasa asli yang bepergian
BICARA TENTANGNYA 1: Mengapa komunikasi lintas
bersama Anda. Mesin pertama seperti itu sudah ada di pasaran.
bahasa berbeda penting untuk pasar global?
Perusahaan teknologi Logbar meluncurkan Ili, perangkat yang
dikenakan di leher Anda dan diaktifkan dengan suara.
Tidak memerlukan koneksi Internet, salah satu keterbatasan BICARA TENTANG 2: Apakah Anda merasa nyaman
Google Translate dan layanan terjemahan online lainnya, bepergian ke negara di mana Anda tidak berbicara bahasanya
membuat terjemahan tersedia kapan saja, jika Anda memiliki penerjemah seluler?
dari agenda. Namun, bertukar informasi rahasia tentang kinerja karyawan atau rahasia persaingan
perusahaan harus ditinggalkan untuk pertemuan tatap muka atau percakapan telepon. Ini juga harus
menjadi kasus untuk masalah kompleks seperti mengkomunikasikan revisi jadwal proyek. Bentuk
elektronik pertemuan tatap muka, konferensi video, dapat menyatukan kolega yang tersebar secara
geografis untuk berbagi berbagai perspektif pemangku kepentingan utama. Misalnya, membuat
strategi untuk kampanye pemasaran baru memerlukan partisipasi klien dan karyawan departemen
pemasaran untuk input kreatif dan karyawan departemen keuangan untuk nasihat anggaran.
Singkatnya, kami mempertimbangkan beberapa situasi di mana metode komunikasi tertentu lebih
baik atau lebih tepat daripada yang lain. Sekarang, penting untuk melihat beberapa masalah
komunikasi penting yang dihadapi manajer dalam organisasi.
Masalah KOMUNIKASI dalam

organisasi saat ini
LO14.5 “Makan siang pulsa.” Itulah yang digunakan para manajer
di kantor-kantor Citibank di seluruh Malaysia untuk
mengatasi masalah-masalah mendesak berupa turunnya loyalitas
pelanggan dan semangat kerja serta meningkatnya perputaran karyawan.
Dengan terhubung dengan karyawan dan mendengarkan kekhawatiran
mereka—yaitu, mengambil "denyut nadi" mereka—selama pengaturan
makan siang informal, manajer dapat membuat perubahan yang
meningkatkan loyalitas pelanggan dan moral karyawan hingga lebih dari
50 persen dan mengurangi perputaran
karyawan hingga hampir 50 persen. zero.55 Menjadi komunikator
Bagi Nestlé, perusahaan barang konsumen yang efektif dalam organisasi saat ini berarti terhubung—tidak hanya
terbesar di dunia, dengan lebih dari 2.000 merek, dengan karyawan dan pelanggan, tetapi juga dengan semua pemangku kepentingan organisasi.
menjadi komunikator yang efektif berarti terhubung
Pada bagian ini, kami memeriksa lima masalah komunikasi yang sangat penting bagi para manajer
dengan karyawan dan pelanggan.
saat ini: mengelola komunikasi dalam dunia yang terhubung secara digital, mengelola sumber daya
Nestlé telah membentuk Digital Acceleration Team
(DAT) yang berfungsi sebagai program pelatihan pengetahuan organisasi, berkomunikasi dengan pelanggan, mendapatkan masukan dari karyawan, dan berkomunikas
kepemimpinan digital bagi karyawan untuk
memantau jejaring sosial dan sebagai
Mengelola Komunikasi di Dunia yang Terhubung Secara Digital Nomor satu—di situlah email
laboratorium uji untuk mengembangkan proyek
pemasaran digital yang inovatif. menempati urutan teratas dalam masalah tempat kerja modern.56 Lars Dalgaard, pendiri dan kepala
Sumber: Gambar Denis Balibouse / Reuters eksekutif SuccessFactors, sebuah perusahaan perangkat lunak manajemen sumber daya manusia,
baru-baru ini mengirim email kepada karyawannya melarang e-mail internal selama seminggu.
Tujuannya? Membuat karyawan “mengatasi masalah satu sama lain secara autentik.”57 Dan dia
tidak sendiri. Perusahaan lain telah mencoba hal yang sama. Seperti yang telah kita bahas
sebelumnya, email dapat menguras tenaga karyawan, tetapi tidak selalu mudah bagi mereka untuk
melepaskannya, bahkan ketika mereka tahu itu dapat menjadi “intexticating.” Tapi e-mail hanyalah
salah satu tantangan komunikasi di dunia internet ini. Satu survei menemukan bahwa 20 persen
karyawan di perusahaan besar mengatakan bahwa mereka berkontribusi secara teratur ke blog,
jejaring sosial, wiki, dan layanan Web lainnya.58 Manajer kadang-kadang belajar dengan susah
payah, bahwa semua teknologi baru ini telah menciptakan tantangan komunikasi khusus. Dua yang
utama adalah (1) masalah hukum dan keamanan dan (2) kurangnya interaksi pribadi.
MASALAH HUKUM DAN KEAMANAN Chevron membayar $2,2 juta untuk menyelesaikan gugatan
pelecehan seksual yang berasal dari lelucon tidak pantas yang dikirim oleh karyawan melalui email
perusahaan. Perusahaan Inggris Norwich Union harus membayar £450.000 dalam penyelesaian di
luar pengadilan setelah seorang karyawan mengirim email yang menyatakan bahwa pesaing mereka
Asosiasi Penyedia Barat sedang mengalami kesulitan keuangan. Whole Foods Market diselidiki oleh
regulator federal dan dewannya setelah CEO John P. Mackey menggunakan nama samaran untuk
mengirim komentar di blog yang menyerang saingan perusahaan Wild Oats Markets.59
Meskipun e-mail, blog, tweet, dan bentuk komunikasi online lainnya adalah cara yang cepat dan
mudah untuk berkomunikasi, manajer perlu menyadari potensi hukum.
masalah dari penggunaan yang tidak tepat. Informasi elektronik berpotensi dapat diterima di
pengadilan. Misalnya, selama persidangan Enron, jaksa memasukkan email bukti dan dokumen
lain yang menurut mereka menunjukkan bahwa para terdakwa menipu investor. Kata seorang
pakar, “Saat ini, e-mail dan pesan instan adalah bukti elektronik yang setara dengan bukti DNA.”60
Tetapi masalah hukum bukan satu-satunya masalah—masalah keamanan juga demikian.
Misalnya, Sony Pictures Entertainment menjadi sasaran para peretas yang berhasil
memperoleh informasi sensitif tentang gaji karyawan, informasi keuangan, dan komunikasi rahasia
tentang bintang film tertentu.61 Dalam contoh lain, para peretas menyusup ke database sumber
daya manusia pemerintah federal tempat mereka memperoleh informasi. tentang izin keamanan
dan catatan perawatan kesehatan.62 Pelanggaran keamanan ini adalah pengingat bahwa jaringan
komputer tidak dapat ditembus. Komputer korporat dan sistem email harus dilindungi dari peretas
dan email spam.
Isu-isu serius ini harus diatasi jika manfaat teknologi komunikasi ingin direalisasikan.
INTERAKSI PRIBADI Ini bisa disebut media sosial, tetapi tantangan komunikasi lain yang
ditimbulkan oleh era Internet tempat kita hidup dan bekerja adalah kurangnya interaksi pribadi.63
Bahkan ketika dua orang berkomunikasi secara tatap muka, pemahaman tidak selalu tercapai.
Namun, bisa sangat menantang untuk mencapai pemahaman dan berkolaborasi dalam
menyelesaikan pekerjaan saat komunikasi berlangsung di lingkungan virtual. Sebagai tanggapan,
beberapa perusahaan telah melarang email pada hari-hari tertentu, seperti yang kita lihat
sebelumnya. Yang lain hanya mendorong karyawan untuk berkolaborasi lebih banyak secara langsung.
Namun, dalam beberapa situasi dan waktu tertentu, interaksi pribadi tidak mungkin dilakukan
secara fisik—kolega Anda bekerja di seluruh benua atau bahkan di seluruh dunia. Dalam kasus
tersebut, perangkat lunak kolaborasi waktu nyata (seperti wiki tempat kerja pribadi, blog, pengirim
pesan instan, dan jenis perangkat kelompok lainnya) mungkin merupakan pilihan komunikasi yang
lebih baik daripada mengirim email dan menunggu tanggapan.64 Daripada melawannya ,
perusahaan lain mendorong karyawan untuk memanfaatkan kekuatan jejaring sosial untuk
berkolaborasi dalam pekerjaan dan membangun koneksi yang kuat. Bentuk interaksi ini sangat
menarik bagi pekerja muda yang merasa nyaman dengan media komunikasi ini.
Beberapa perusahaan telah membuat jejaring sosial internal mereka sendiri. Misalnya, karyawan
di Starcom MediaVest Group masuk ke SMG Connected untuk menemukan profil kolega yang
menjabarkan pekerjaan mereka, membuat daftar merek yang mereka kagumi, dan menjelaskan
nilai-nilai mereka. Seorang wakil presiden perusahaan berkata, “Memberi karyawan kami cara
untuk terhubung melalui Internet di seluruh dunia masuk akal karena mereka tetap melakukannya.”65
Mengelola Sumber Daya Pengetahuan Organisasi Kara Johnson adalah pakar

material di perusahaan desain produk IDEO. Untuk mempermudah pencarian bahan yang tepat,
dia membangun pustaka sampel utama yang ditautkan ke database yang menjelaskan properti
dan proses pembuatannya.66 Apa yang dilakukan Johnson adalah mengelola pengetahuan dan
memudahkan orang lain di IDEO untuk belajar dan memanfaatkan pengetahuannya. . Itulah yang
perlu dilakukan manajer saat ini dengan sumber daya pengetahuan organisasi—mempermudah
karyawan untuk berkomunikasi dan berbagi pengetahuan sehingga mereka dapat belajar dari satu
sama lain cara melakukan pekerjaan mereka secara lebih efektif dan efisien. Salah satu cara
organisasi dapat melakukannya adalah dengan membangun basis data informasi online yang
dapat diakses karyawan. Misalnya, William Wrigley Jr. Co. meluncurkan situs web interaktif yang
memungkinkan agen penjualan mengakses data pemasaran dan informasi produk lainnya. Agen
penjualan dapat menanyai pakar perusahaan tentang produk atau mencari bank pengetahuan
online. Pada tahun pertamanya, Wrigley memperkirakan bahwa situs tersebut memangkas waktu
riset tenaga penjualan sebesar 15.000 jam, menjadikannya lebih efisien dan efektif.67
Peran Komunikasi dalam Layanan Pelanggan Anda telah berkali-kali menjadi

pelanggan; pada kenyataannya, Anda mungkin menemukan diri Anda dalam pertemuan layanan
pelanggan beberapa kali sehari. Lalu apa hubungannya dengan komunikasi? Ternyata, banyak!
Komunikasi apa yang terjadi dan bagaimana komunikasi itu terjadi
memiliki dampak signifikan pada kepuasan pelanggan dengan layanan dan kemungkinan menjadi pelanggan
tetap. Manajer dalam organisasi jasa perlu memastikan bahwa karyawan yang berinteraksi dengan pelanggan
berkomunikasi secara tepat dan efektif dengan pelanggan tersebut. Bagaimana? Dengan terlebih dahulu
mengenali tiga komponen dalam setiap proses penyampaian layanan: pelanggan, organisasi layanan, dan
penyedia layanan individual.68 Masing-masing berperan dalam berjalannya komunikasi. Jelas, manajer tidak
memiliki banyak kendali atas apa atau bagaimana pelanggan berkomunikasi, tetapi mereka dapat
mempengaruhi dua lainnya.
Sebuah organisasi dengan budaya layanan yang kuat sudah menghargai perhatian pelanggan—
mencari tahu apa kebutuhan mereka, memenuhi kebutuhan tersebut, dan menindaklanjuti untuk memastikan
bahwa kebutuhan mereka terpenuhi dengan memuaskan. Setiap kegiatan ini melibatkan komunikasi, baik
secara tatap muka, melalui telepon atau email, atau melalui saluran lainnya.
Selain itu, komunikasi adalah bagian dari strategi layanan pelanggan tertentu yang dikejar oleh organisasi.
Salah satu strategi yang digunakan oleh banyak organisasi jasa adalah personalisasi.
Misalnya, di Hotel Ritz-Carlton, pelanggan diberikan lebih dari sekadar tempat tidur dan kamar yang bersih.
Pelanggan yang pernah tinggal di suatu lokasi sebelumnya dan menyatakan bahwa barang-barang tertentu
penting bagi mereka—seperti bantal ekstra, cokelat panas, atau merek sampo tertentu—akan menemukan
barang-barang tersebut menunggu di kamar mereka pada saat kedatangan.
Database hotel memungkinkan layanan dipersonalisasi sesuai harapan pelanggan. Selain itu, seluruh
karyawan diminta untuk menyampaikan informasi terkait pemberian layanan. Misalnya, jika pramugari tidak
sengaja mendengar tamu berbicara tentang perayaan hari jadi, dia seharusnya menyampaikan informasi
tersebut sehingga sesuatu yang istimewa dapat dilakukan.69 Komunikasi memainkan peran penting dalam
strategi personalisasi pelanggan hotel.
Komunikasi juga penting bagi penyedia layanan individu atau karyawan kontak. Kualitas interaksi
antarpribadi antara pelanggan dan karyawan kontak tersebut memang memengaruhi kepuasan pelanggan,
terutama ketika pertemuan layanan tidak sesuai harapan.70 Orang di garis depan yang terlibat dengan
"pertemuan layanan penting" sering kali menjadi yang pertama mendengar tentang atau melihat kegagalan
atau kerusakan layanan. Mereka harus memutuskan bagaimana dan apa yang harus dikomunikasikan selama
kejadian ini.
Kemampuan mereka untuk mendengarkan secara aktif dan berkomunikasi dengan tepat dengan pelanggan
sangat membantu dalam menentukan apakah situasi diselesaikan untuk kepuasan pelanggan atau lepas
kendali. Di jaringan kecil hotel butik, semua karyawan dilatih tentang bahasa
tubuh sehingga mereka dapat “membaca” kebutuhan tamu.71 Masalah
komunikasi penting lainnya untuk penyedia layanan individual adalah
memastikan bahwa dia memiliki informasi yang diperlukan untuk menangani
dengan pelanggan secara efisien dan efektif. Jika penyedia layanan tidak
secara pribadi memiliki informasi tersebut, perlu dipikirkan suatu cara untuk
mendapatkan informasi tersebut dengan mudah dan cepat.72
Mendapatkan Input Karyawan Nokia

menyiapkan kotak sabun intranet yang dikenal sebagai Blog-Hub,
membukanya untuk blogger karyawan di seluruh dunia. Di sana, karyawan
mengeluh tentang majikan mereka, tetapi alih-alih menutupnya, manajer
Nokia ingin mereka "pergi".
Saudari Jenny Briones (kiri) dan Lisa De Bono
Mereka merasa bahwa pertumbuhan dan kesuksesan Nokia dapat dikaitkan dengan membiarkan karyawan
(kanan), pemilik sekaligus operator beberapa
berbicara tentang apa yang mengganggu mereka, percaya bahwa “ide akan menghasilkan” yang inovatif.73
restoran McDonald's, menghargai pendapat dan
gagasan para karyawan. Ditampilkan di sini mencari Dalam lingkungan yang penuh tantangan saat ini, perusahaan perlu mendapatkan masukan dari
umpan balik dari seorang manajer, mereka karyawannya. Pernahkah Anda bekerja di suatu tempat yang memiliki kotak saran karyawan?
percaya bahwa komunikasi berperan besar dalam Ketika seorang karyawan memiliki ide tentang cara baru dalam melakukan sesuatu—seperti mengurangi
pertumbuhan dan kesuksesan bisnis mereka
biaya, meningkatkan waktu pengiriman, dan sebagainya—gagasan itu masuk ke kotak saran, di mana ide itu
karena hal itu menimbulkan kepercayaan dan rasa
biasanya disimpan sampai seseorang memutuskan untuk mengosongkan kotak itu. Pengusaha sering
hormat di antara manajer, karyawan, dan pelanggan.
Sumber: H. Lorren Au Jr.,/ZUMApress/ bercanda tentang kotak saran, dan kartunis mengecam kesia-siaan memasukkan ide ke dalam kotak saran
Newscom karyawan. Dan sayangnya, sikap tentang kotak saran masih seperti ini
Adakan pertemuan balai kota di mana informasi dibagikan dan masukan diminta.
Pameran 14-5
Bagaimana Membiarkan Karyawan Tahu Mereka
Masalah Masukan
Berikan informasi tentang apa yang terjadi, baik dan buruk.
Berinvestasi dalam pelatihan sehingga karyawan melihat bagaimana mereka memengaruhi pengalaman pelanggan.
Analisis masalah bersama—manajer dan karyawan.
Permudah karyawan untuk memberikan masukan dengan mengatur berbagai cara bagi
mereka untuk melakukannya (online, kotak saran, kartu pracetak, dan sebagainya).
bertahan di banyak organisasi, dan seharusnya tidak. Manajer melakukan bisnis di dunia saat ini di mana Anda tidak dapat
mengabaikan informasi yang berpotensi berharga tersebut. Tampilan 14-5 mencantumkan beberapa saran untuk memberi
tahu karyawan bahwa pendapat mereka penting.
Memberi tahu karyawan bahwa pendapat mereka penting merupakan langkah pertama yang penting dalam
membangun sistem saran yang efektif. Tetapi apa yang terjadi sesudahnya juga sangat penting. Manajer harus
menjelaskan bagaimana saran ditinjau, dan umpan balik tentang kelayakan saran harus dibagikan, tidak hanya apakah
gagasan itu layak, tetapi juga mengapa saran itu layak atau tidak.74 Untuk gagasan yang layak, langkah selanjutnya yang
mengarah ke implementasi yang mungkin harus dilakukan adalah dikomunikasikan. Mendekati sistem saran dengan cara
ini akan mendorong karyawan untuk berpikir tentang bagaimana mereka dapat meningkatkan cara kerja diselesaikan,
memberikan layanan pelanggan yang lebih baik, dan mungkin berkontribusi pada hasil keuangan yang positif.
Berkomunikasi Secara Etis Sangat penting saat
ini bahwa upaya komunikasi perusahaan harus etis.

Komunikasi etis “mencakup semua informasi yang relevan, benar dalam segala hal, dan sama sekali tidak menipu.”75 komunikasi etis
Di sisi lain, komunikasi yang tidak etis sering memutarbalikkan kebenaran atau memanipulasi khalayak. Apa saja cara Komunikasi yang mencakup semua
perusahaan berkomunikasi secara tidak etis? Bisa jadi dengan menghilangkan informasi penting. Misalnya, tidak memberi informasi yang relevan, benar dalam
segala hal, dan tidak menipu sama sekali
tahu karyawan bahwa merger yang akan datang berarti beberapa dari mereka akan kehilangan pekerjaan adalah
tindakan yang tidak etis. Adalah tidak etis untuk menjiplak, yaitu “menyajikan kata-kata orang lain atau produk kreatif
lainnya sebagai milik Anda.”76 Juga merupakan komunikasi yang tidak etis untuk secara selektif salah mengutip, salah
merepresentasikan angka, mendistorsi visual, dan gagal memenuhi kebutuhan privasi atau keamanan informasi. Misalnya,
meskipun British Petroleum berusaha untuk berkomunikasi secara terbuka dan jujur tentang tumpahan minyak di Pantai
Teluk pada musim panas 2010, publik masih merasa bahwa sebagian besar komunikasi perusahaan mengandung unsur-
unsur yang tidak etis.
Jadi bagaimana manajer mendorong komunikasi etis? Salah satu caranya adalah dengan menetapkan pedoman
yang jelas untuk perilaku etis, termasuk komunikasi bisnis yang etis.77 Dalam survei global oleh International Association
of Business Communicators, 70 persen profesional komunikasi mengatakan bahwa perusahaan mereka dengan jelas
mendefinisikan apa yang dianggap sebagai perilaku etis dan tidak etis.78 Jika tidak ada pedoman yang jelas, penting
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apakah situasinya telah didefinisikan secara adil dan akurat? • Mengapa

pesan itu dikomunikasikan? • Bagaimana orang-orang yang
mungkin terpengaruh oleh pesan atau yang menerima pesan akan terpengaruh? • Apakah pesan membantu
mencapai kebaikan sebesar
mungkin sambil meminimalkan
kemungkinan
bahaya? • Apakah keputusan yang tampaknya etis sekarang ini akan tampak demikian di masa depan?
• Seberapa nyaman Anda dengan upaya komunikasi Anda? Apa pendapat orang yang Anda kagumi tentang hal itu?79
Ingatlah bahwa sebagai seorang manajer, Anda memiliki tanggung jawab untuk memikirkan pilihan
komunikasi Anda dan konsekuensi dari pilihan tersebut. Jika Anda selalu beroperasi dengan memikirkan
kedua hal ini, kemungkinan besar Anda memiliki komunikasi yang etis.
MENJADI komunikator yang lebih baik

Kebanyakan manajer akan memberi tahu Anda bahwa menjadi komunikator yang
LO14.6 efektif adalah salah satu bahan untuk mencapai karier yang sukses. Mereka benar.
Anda harus selalu mengambil kesempatan untuk meningkatkan keterampilan komunikasi Anda. Selain
keterampilan mendengarkan, yang telah kita bahas dalam pembukaan bab kami, keterampilan
komunikasi penting lainnya mencakup persuasi, berbicara, menulis, dan membaca. Mari kita lihat masing-
masing. Latihan Keterampilan (halaman 476) memberi Anda kesempatan untuk mengembangkan
beberapa keterampilan komunikasi yang penting ini.
Mempertajam Keterampilan Persuasi Anda Manajer yang

keterampilan persuasi sukses menunjukkan keterampilan persuasi yang baik. Keterampilan persuasi memungkinkan
Keterampilan yang memungkinkan seseorang seseorang mempengaruhi orang lain untuk mengubah pikiran atau perilaku mereka. Pertimbangkan
mempengaruhi orang lain untuk mengubah pikiran atau perilaku mereka
yang berikut ini. Richard Branson, pendiri konglomerat Virgin (termasuk toko Virgin Mobile dan Virgin
Mega), mempelajari nilai persuasi sejak usia dini. Saat bersekolah di sekolah berasrama, Branson
meluncurkan usaha bisnis pertamanya, membuat majalah Student . Tetapi dia menyadari bahwa dia
tidak dapat melakukannya tanpa dukungan investor. Branson berhasil mempelajari cara melakukan
promosi lima menit melalui telepon dan cukup sukses dalam hal itu: Majalah tersebut telah beroperasi
sejak 1968. Apa yang membuat promosinya berhasil? Branson berkata: “Orang bodoh mana pun bisa
membuat sesuatu menjadi rumit. Sulit untuk membuat sesuatu menjadi sederhana.”80 Selain singkatnya,
ada elemen lain untuk persuasi yang efektif. Misalnya, pakar komunikasi Mark Rodgers menunjukkan
bahwa persuasi yang efektif dimulai dengan menyatakan pentingnya mengikuti suatu tindakan dan
kemungkinan manfaatnya.81 Karakteristik lain dari pesan persuasif adalah menggunakan bahasa
deskriptif seperti metafora, humor, dan analogi.
Asah Keterampilan Berbicara Anda Saat ini, Anda

mungkin sudah banyak melakukan presentasi di kelas. Keuntungan memberikan presentasi kelas adalah
kesempatan untuk mengembangkan keterampilan berbicara. Keterampilan berbicara mengacu pada
kemampuan untuk mengkomunikasikan informasi dan ide dengan berbicara sehingga orang lain akan
mengerti. Sebuah survei mengungkapkan bahwa 70 persen karyawan yang melakukan presentasi
mengatakan bahwa keterampilan presentasi yang baik penting untuk kesuksesan karier.82 Namun,
ketidaknyamanan berbicara di depan umum menghambat beberapa karyawan. Sekitar 20 persen
responden survei mengungkapkan bahwa mereka akan menghindari melakukan presentasi bahkan jika
itu berarti “kehilangan rasa hormat.”83 Untungnya, ada sumber daya untuk membantu Anda mengatasi
ketidaknyamanan berbicara di depan umum, seperti klub Toastmaster lokal, yang memberikan
kesempatan untuk membuat presentasi formal. dan pidato dadakan di lingkungan yang mendukung.
Begitu Anda mengembangkan kepercayaan diri yang lebih besar untuk berbicara di depan orang
lain, Anda perlu memahami karakteristik berbicara yang efektif. Menghadiri presentasi profesional bisnis
keahlian berbicara yang sukses atau menontonnya secara online adalah titik awal yang baik. Anda mungkin akan
Keterampilan yang mengacu pada
memperhatikan karakteristik pembicara berikut ini pada pembicara yang efektif: keaslian, kerendahan
kemampuan mengkomunikasikan informasi dan ide
hati, keringkasan, dan pemahaman yang jelas tentang audiens.84
dalam berbicara sehingga orang lain akan mengerti
Mempertajam Keterampilan Menulis Anda

kemampuan menulis Keterampilan menulis memerlukan berkomunikasi secara efektif dalam teks yang paling sesuai untuk
Keterampilan yang memerlukan berkomunikasi audiensnya. Sebagai titik awal, inilah yang tidak boleh dilakukan:
secara efektif dalam teks yang sesuai dengan kebutuhan
audiens “AFIK, daging akan dilakukan pada 2 2morow. HTH! Saya melihat Anda sehingga Anda dan saya
bisa duduk bersama.
Ada banyak masalah dengan pesan ini. Ini berisi singkatan yang mungkin tidak dikenal orang lain,
dan ada banyak kesalahan ejaan dan tata bahasa.
Menulis dengan cara ini pasti akan merusak kredibilitas Anda dan menimbulkan pertanyaan
tentang kreativitas Anda, keterampilan organisasi, kepercayaan, pertimbangan orang lain, dan
kecerdasan.85 Ini juga menunjukkan tingkat kemalasan karena fitur pemeriksaan ejaan dan tata bahasa
tersedia di sebagian besar program pengolah kata dan e-mail. Dan catatan untuk milenial: Singkatan
dan jargon yang menjadi standar dalam SMS di antara teman dan keluarga tidak selalu diapresiasi
dalam lingkungan bisnis.
Beberapa poin tambahan: Pertama, jangan terburu-buru menekan tombol kirim atau mengirim
memo melalui pos. Seringkali, pesan email atau memo tertulis yang dibuat dengan buruk adalah hasil
dari terburu-buru. Hal yang sama berlaku untuk mengirimkan komunike saat Anda sedang kesal secara
emosional. Sisihkan pesan Anda; kemudian, tinjau dengan mata segar. Anda juga dapat meminta
kolega untuk meninjaunya. Kedua, ungkapkan informasi dan ide secara logis dan tidak bolak-balik
antar topik. Ketiga, periksa keakuratan konten. Misalnya, rapat dijadwalkan jam 3 sore, tapi jam 2 siang
salah tulis. Terakhir, baca pesan dengan hati-hati untuk memastikan bahwa kata yang tidak akurat
untuk teks con tidak masuk. Program pemeriksa ejaan dapat x salah eja tetapi bukan pemilihan kata
yang salah. Misalnya, Anda salah mengetik palungan saat hendak mengetik manager atau kebijakan
saat hendak mengetik kebijakan.
Mempertajam Keterampilan Membaca Anda Seperti

yang telah dibahas sebelumnya, karyawan menerima rata-rata 121 email kerja setiap hari, dan jumlah
itu diperkirakan akan terus meningkat. Mereka juga menerima banyak memo tertulis, laporan, dan
pernyataan kebijakan. Volume belaka saja membutuhkan keterampilan membaca yang baik. Apakah mereka?
keterampilan
Keterampilan membaca memerlukan pemahaman tentang kalimat dan paragraf tertulis dalam membaca Keterampilan yang memerlukan
dokumen terkait pekerjaan. Jika keterampilan membaca Anda tidak setara—baik dalam pemahaman pemahaman tentang kalimat dan paragraf tertulis
maupun kecepatan—jangan takut untuk mendaftar ke kelas peningkatan membaca. dalam dokumen yang berhubungan dengan pekerjaan.
Bab 14 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran
LO14.1 MENDEFINISIKAN SIFAT DAN FUNGSI KOMUNIKASI.

Komunikasi adalah transfer dan pemahaman makna. Komunikasi interpersonal adalah komunikasi
antara dua orang atau lebih. Komunikasi organisasi mencakup semua pola, jaringan, dan sistem
komunikasi dalam suatu organisasi.
Fungsi komunikasi antara lain mengendalikan perilaku karyawan, memotivasi karyawan,

memberikan pelepasan ekspresi emosi perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial, dan memberikan
informasi.
LO14.2 MENJELASKAN metode dan tantangan komunikasi

interpersonal.
Proses komunikasi mengandung tujuh unsur. Pertama, pengirim memiliki pesan.
Pesan adalah tujuan yang ingin disampaikan . Encoding mengubah pesan menjadi simbol. Saluran
adalah media yang dilalui pesan. Decoding terjadi ketika penerima menerjemahkan ulang pesan
pengirim. Akhirnya, umpan balik terjadi.
Manajer dapat mengevaluasi berbagai metode komunikasi sesuai dengan umpan balik mereka,
kapasitas kompleksitas, potensi luas, kerahasiaan, kemudahan penyandian, kemudahan decoding,
batasan ruang-waktu, biaya, kehangatan antarpribadi, formalitas, kemampuan pemindaian, dan waktu
konsumsi. Komunikasi nonverbal ditransmisikan tanpa kata-kata dan termasuk bahasa tubuh dan
intonasi verbal.
Hambatan kognitif untuk komunikasi yang efektif termasuk informasi yang berlebihan dan
penyaringan. Emosi, perbedaan sosiokultural, dan budaya nasional juga menciptakan hambatan.
Umpan balik, bahasa yang disederhanakan, mendengarkan secara aktif, membatasi emosi, dan memperhatikan
isyarat nonverbal dapat membantu mengatasi hambatan.
LO14.3 MENJELASKAN bagaimana komunikasi dapat mengalir paling efektif dalam

organisasi.
Komunikasi formal adalah komunikasi yang terjadi dalam pengaturan kerja organisasi yang ditentukan.
Komunikasi informal tidak ditentukan oleh hierarki struktural organisasi. Komunikasi dalam suatu organisasi
dapat mengalir ke bawah, ke atas, kesamping, dan diagonal.
Ketiga jaringan komunikasi tersebut meliputi rantai, di mana komunikasi mengalir sesuai dengan rantai
komando formal; roda, di mana komunikasi mengalir antara seorang pemimpin yang dapat dikenali dengan
jelas dan kuat dengan orang lain dalam tim kerja; dan semua saluran, di mana komunikasi mengalir bebas di
antara semua anggota tim kerja. Selentingan adalah jaringan komunikasi organisasi informal.
Desain tempat kerja juga memengaruhi komunikasi organisasi. Desain itu harus mendukung empat jenis
pekerjaan karyawan: pekerjaan terfokus, kolaborasi, pembelajaran, dan sosialisasi. Dalam setiap keadaan ini,
komunikasi harus diperhatikan.
JELASKAN bagaimana Internet dan media sosial memengaruhi komunikasi

LO14.4
manajerial dan organisasi.
Teknologi telah mengubah cara kita hidup dan bekerja. Ini telah menciptakan lingkungan kerja 24/7 karena
memungkinkan untuk tetap terhubung sepanjang waktu dan bekerja dari mana saja.
Media sosial memungkinkan manajer untuk berkomunikasi melalui satu saluran dan mendorong berbagi
pengalaman. Meskipun TI memungkinkan kerja kolaboratif, manajer harus berhati-hati agar tidak menggunakan
teknologi secara berlebihan dan menghambat kreativitas. Manajer juga harus memilih media yang tepat untuk
pesan yang mereka kirimkan.
RINGKASAN masalah komunikasi dalam organisasi saat ini.

LO14.5
Tantangan utama dalam berkomunikasi di dunia yang terhubung secara digital adalah masalah hukum dan
keamanan serta kurangnya interaksi pribadi.
Organisasi dapat mengelola pengetahuan dengan memudahkan karyawan untuk berkomunikasi dan
berbagi pengetahuan mereka, yang dapat membantu mereka belajar dari satu sama lain cara melakukan
pekerjaan mereka secara lebih efektif dan efisien. Salah satunya melalui database informasi online.
Berkomunikasi dengan pelanggan adalah masalah manajerial yang penting karena komunikasi apa yang
terjadi dan bagaimana hal itu terjadi dapat secara signifikan mempengaruhi kepuasan pelanggan dengan
layanan dan kemungkinan menjadi pelanggan tetap.
Penting bagi organisasi untuk mendapatkan masukan dari karyawan mereka. Informasi yang berpotensi
berharga seperti itu tidak boleh diabaikan. Manajer harus menjelaskan bagaimana saran ditinjau dan umpan
balik tentang kelayakan saran harus dibagikan.
Terakhir, upaya komunikasi perusahaan harus etis. Komunikasi etis dapat didorong melalui pedoman
yang jelas dan melalui menjawab pertanyaan yang memaksa komunikator untuk memikirkan pilihan komunikasi
yang dibuat dan konsekuensi dari pilihan tersebut.
DISKUSIKAN bagaimana menjadi komunikator yang lebih baik.

LO14.6
Anda bisa menjadi komunikator yang lebih baik dengan mengasah keterampilan mendengarkan, persuasi,
berbicara, menulis, dan membaca secara aktif.
MyManagementLab
Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.
TINJAUAN DAN PERTANYAAN DISKUSI

14-1. Mendefinisikan komunikasi, komunikasi interpersonal, dan komunikasi 14-5. Kontras komunikasi formal dan informal.
organisasi. Mengapa komunikasi yang efektif tidak identik dengan 14-6. Jelaskan aliran komunikasi, tiga umum
kesepakatan? jaringan komunikasi, dan bagaimana manajer harus menangani
14-2. Apa saja fungsi komunikasi? selentingan.
14-3. Menjelaskan komponen-komponen dalam proses komunikasi. 14-7. Bagaimana Internet dan media sosial mengubah komunikasi
organisasi?
14-4. Apa saja macam-macam metode komunikasi 14-8. Apa saja langkah spesifik yang dapat Anda ambil untuk menjadi
manajer dapat menggunakan? Kriteria apa yang dapat digunakan komunikator yang lebih baik?
manajer untuk mengevaluasi metode komunikasi tersebut?
MyManagementLab
Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan
penulisan dengan penilaian otomatis serta pertanyaan penulisan dengan penilaian bantuan berikut:
14-9. Apa hambatan untuk komunikasi yang efektif? Bagaimana hambatan tersebut dapat diatasi?
14-10. Bagaimana teknologi mempengaruhi komunikasi manajerial? Bagaimana pengaruhnya terhadap

organisasi?
MEMPERSIAPKAN UNTUK: Karir Saya
PRIBADI
PENILAIAN INVENTARIS PRIBADI PI A INVENTARIS
PENILAIAN
GAYA KOMUNIKASI
Jenis gaya komunikasi apa yang Anda gunakan? Ambil PIA ini dan pelajari lebih lanjut tentang gaya komunikasi.
DILEMA ETIKA
Empat puluh sembilan persen pekerja memilih untuk tidak terhubung dengan 14-11. Bagaimana menurutmu? Bolehkah memberikan "jendela ke kehidupan
rekan kerja di Facebook.86 Situs web pribadi Anda" kepada orang yang Anda kenal secara profesional?
jejaring sosial bisa menyenangkan. Tetap berhubungan
dengan teman lama atau bahkan keluarga adalah salah satu kesenangan 14-12. Masalah etika apa yang mungkin muncul dalam situasi seperti itu?
bergabung. Namun, apa jadinya jika rekan kerja atau bahkan atasan Anda
ingin “berteman” dengan Anda? Para ahli mengatakan bahwa Anda harus
melanjutkan dengan hati-hati.87
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Presentasi Anda

Tentang • Siapkan visual yang menarik. Hanya gunakan slide presentasi untuk
Keterampilan Manajer membuat presentasi untuk berbagai alasan. melengkapi presentasi Anda; jangan membuat visual Anda menjadi
Apakah Anda berbagi informasi tentang produk atau proses baru, mengusulkan gangguan. Tetap sederhana, jangan sertakan terlalu banyak kata pada
solusi untuk suatu masalah, melatih karyawan baru, atau menjual slide Anda atau audiens Anda akan membaca alih-alih mendengarkan
produk ke pelanggan; kemampuan Anda untuk menyampaikan presentasi Anda. Pertimbangkan untuk menggunakan grafik atau foto yang
secara efektif adalah keterampilan komunikasi yang penting. Keefektifan membantu mengilustrasikan poin
Anda sebagai pembicara akan sering memengaruhi apakah presentasi Anda. • Berlatih, berlatih, berlatih! Meskipun boleh memiliki kartu catatan,
Anda mencapai hasil yang diinginkan atau tidak. Kabar baiknya adalah Anda sebaiknya tidak membaca presentasinya. Latihlah agar Anda
dengan beberapa perencanaan dan latihan, Anda bisa menjadi presenter yang merasa nyaman dengan isinya, tetapi tidak terdengar seperti baru saja
menarik.88 menghafalnya. Pertimbangkan untuk merekam video Anda sendiri
Langkah-langkah Mempraktikkan saat berlatih sehingga Anda dapat mengidentifikasi bagian mana yang
perlu ditingkatkan. • Tenangkan saraf Anda.
Keterampilan • Kenali audiens Anda. Pertimbangkan audiens Anda
untuk presentasi. Apa yang sudah mereka ketahui tentang topik Semua orang menjadi gugup sebelum a
presentasi Anda? Apa yang perlu mereka pelajari dari presentasi? presentasi. Pastikan Anda menarik napas dalam-dalam dan berdiri tegak
Apakah mereka tertarik dengan topik Anda? serta percaya diri. Persiapan adalah penangkal terbaik untuk kegugupan.
Memahami audiens Anda dan kebutuhan mereka dapat membantu

Anda menyesuaikan pesan dan konten Anda. • • Fokus pada pengiriman Anda. Gunakan nada percaya diri dan perhatikan
Mengatur konten Anda. Mulailah dengan pembukaan yang memungkinkan untuk penggunaan "nonwords" (ah, um, atau sejenisnya). Lakukan kontak
Anda terhubung dengan audiens. Sertakan cerita atau skenario yang mata dan ajukan pertanyaan untuk melibatkan audiens.
melibatkan audiens atau gunakan beberapa data atau informasi lain Mempraktikkan
untuk membantu mereka memahami masalah yang dihadapi. Keterampilan Carilah kesempatan untuk menyampaikan presentasi.
Untuk badan presentasi, cobalah untuk tetap berpegang pada tiga atau Sukarelawan untuk memimpin presentasi kelas, membuat presentasi
empat poin utama yang Anda atur di sekitar informasi Anda. Miliki untuk organisasi tempat Anda terlibat, atau meminta kesempatan kepada
penutupan yang jelas untuk presentasi Anda yang membuat audiens atasan Anda untuk mempresentasikan. Gunakan pedoman di atas untuk
memiliki sesuatu untuk dipertimbangkan atau diingat. menyiapkan dan menyampaikan presentasi Anda. Rasa percaya diri Anda
akan tumbuh seiring bertambahnya pengalaman Anda dalam memberikan presentasi.
BEKERJA BERSAMA Latihan Tim

Manajer harus memilih media yang sesuai untuk • Anda harus melatih pekerja makanan cepat saji Anda tentang cara menggunakan a
mengkomunikasikan berbagai jenis pesan. Tinjau perbandingan panggangan baru di jalur produksi. • Salah
metode komunikasi dalam Tampilan 14-2. satu karyawan Anda telah menerima promosi. • Manajemen
Buatlah kelompok yang terdiri dari tiga atau empat siswa dan pilih media
eksekutif telah meminta Anda untuk mengkomunikasikan perampingan
yang sesuai untuk mengkomunikasikan setiap pesan berikut. Bersiaplah untuk
perusahaan. Anda harus memberi tahu karyawan yang terpengaruh serta
mempertahankan pilihan Anda. • Anda perlu memberi tahu
karyawan yang tersisa. Tiga puluh dari 200 karyawan perusahaan akan
semua karyawan tentang bahaya keselamatan di diberhentikan. • Anda perlu menanggapi pelanggan
lantai manufaktur.
yang meninggalkan valid
• Sebuah mesin penjual baru dengan pilihan makanan ringan yang sehat telah
pengaduan di salah satu situs media sosial perusahaan.
dipasang di ruang istirahat.
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Untuk satu hari, perhatikan jenis komunikasi yang Anda gunakan (lihat Exhibit 14-2 komunikasi nonverbal selalu konsisten dengan komunikasi verbal
untuk daftar berbagai jenis). yang berlangsung? Menggambarkan.
Mana yang paling sering Anda gunakan? Paling sedikit? Apakah • Mensurvei lima manajer yang berbeda untuk mendapatkan nasihat tentang menjadi
pilihan metode komunikasi Anda efektif? Mengapa atau mengapa tidak? komunikator yang baik. Letakkan informasi ini dalam format daftar berpoin dan
Bisakah mereka diperbaiki? Bagaimana? bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas. • Tingkatkan
• Untuk satu hari, lacak komunikasi nonverbal yang Anda perhatikan pada orang keterampilan berbicara lisan Anda dengan mengikuti a
lain. Jenis apa yang Anda amati? Apakah
Klub Toastmasters (www.toastmasters.org). Toastmaster
adalah organisasi nirlaba yang mengajarkan berbicara di depan umum • Mengingat bahwa email masih merupakan metode utama
melalui jaringan klub tempat Anda dapat berlatih memberikan komunikasi di sebagian besar organisasi, pidato kepada audienslah
yang memberikan umpan balik untuk membantu penting untuk berlatih menggunakan itu secara efektif. Penelitian email Anda meningkatkan
keterampilan Anda. etiket dan buat daftar "yang harus dilakukan" dan "yang tidak boleh dilakukan" untuk menggunakan email. •
setidaknya satu perusahaan yang menggunakan media sosial secara Mengidentifikasi
efektif untuk berkomunikasi dengan pelanggan dan/atau karyawan. Apa • Ada banyak aplikasi perangkat lunak di pasaran hingga aplikasi
media sosial yang digunakan perusahaan? Berlangganan membantu organisasi mengelola sumber daya pengetahuan mereka. ke umpan
media sosial perusahaan dan mencatat tentang perangkat lunak manajemen pengetahuan Riset dan membuat komunikasi media sosial mereka
setidaknya selama satu minggu. daftar berbagai aplikasi perangkat lunak yang tersedia dan kunci Pola apa yang Anda lihat? Apa fitur pesan media
sosial dari setiap produk. yang efektif berdasarkan jumlah "suka" atau "bagikan"?
Apakah Umpan Balik Kapan Saja

APLIKASI KASUS 1 Terlalu Banyak?
Didirikan oleh Jeff Bezos pada tahun 1994 (lihat Bab 8, Pemimpin Membuat Perbedaan), Amazon
adalah peritel terbesar di dunia berdasarkan nilai pasar.89 Banyak yang memuji lingkungan kerja dan
budaya organisasi untuk memotivasi karyawan menciptakan inovasi seperti Kindle dan pengiriman
drone . Seperti orang lain di sektor teknologi, Amazon dikenal dengan tempat kerja yang tidak
konvensional. Namun, tidak seperti tempat kerja gaya country-club yang "merembes", yang mencirikan
banyak perusahaan teknologi, budaya tempat kerja Amazon menekankan kerja keras dan persaingan.
Manajer di Amazon digerakkan oleh data dan berfokus pada produktivitas. Ada yang mengatakan
bahwa lingkungan bisa menjadi keras karena karyawan yang tidak lulus akan disingkirkan melalui
proses tinjauan kinerja tahunan. Persaingan didorong, dan konflik di tempat kerja sering terjadi. Budaya
Amazon diperkuat oleh 14 prinsip yang memandu perilaku karyawan. Nomor 13, “tidak setuju dan
berkomitmen,” mencerminkan keyakinan Bezos bahwa keharmonisan di tempat kerja dinilai terlalu tinggi
dan dapat menghambat kritik yang jujur. Umpan balik tentang kinerja didorong, dan banyak karyawan
Amazon mengklaim lingkungan kerja yang kompetitif membantu mereka berkembang karena mendorong
mereka melewati batas mereka.
Tidak semua orang di Amazon setuju dengan cara penyampaian umpan balik. Beberapa orang
Amazon melaporkan bahwa umpan balik terkadang sangat blak-blakan dan ditafsirkan sebagai
konfrontatif atau bahkan menyakitkan. Selain itu, terkadang manajer memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang kinerja yang tidak mereka amati secara langsung. Manajer sering menerima ulasan
tentang kinerja karyawan mereka melalui alat umpan balik online yang kontroversial. Alat Umpan Balik
Kapan Saja adalah widget di direktori perusahaan yang memungkinkan karyawan mengirim umpan balik
dengan mudah tentang rekan kerja ke manajemen. Atasan tahu siapa yang mengirim umpan balik, tetapi
dalam praktiknya mereka merahasiakan umpan balik saat dibagikan kembali kepada karyawan. Amazon
mengklaim ini hanyalah alat lain untuk mengirim umpan balik ke manajer, mirip dengan email. Namun,
beberapa mengklaim bahwa penggunaan anonim alat ini, ditambah dengan kemudahan penggunaannya,
menimbulkan masalah. Mengingat sifat kompetitif organisasi, beberapa orang Amazon mengklaim
bahwa alat tersebut sering digunakan untuk menyabotase orang lain.
Karyawan dapat mengirim umpan balik palsu atau menyesatkan melalui alat ini, dan mereka yang
menerima umpan balik tidak dapat membela diri dari umpan balik anonim.
Jeff Bezos mengklaim bahwa meskipun organisasinya kompetitif, laporan tentang perilaku
berbahaya seperti itu tidak mencerminkan Amazon yang dia kenal. Dia mencatat dalam sebuah surat
kepada pemegang saham bahwa budaya organisasi berkembang dari waktu ke waktu, dan orang
memilih sendiri ke dalam organisasi. Sementara Amazon memang melihat tingkat pergantian karyawan
yang tinggi, dalam lebih dari dua dekade sejak perusahaan didirikan, mereka telah mengumpulkan
sejumlah besar karyawan yang berkembang di lingkungan mereka yang kaya umpan balik.
PERTANYAAN PEMBAHASAN 14-13.
Bisakah seorang manajer memberikan umpan balik yang jujur kepada karyawan tanpa bersikap
konfrontatif?
14-14. Menurut Anda, apakah Alat Umpan Balik Kapan Saja merupakan alat komunikasi yang berguna untuk
organisasi? Mengapa atau mengapa tidak?
14-15. Bagaimana Amazon bisa menghilangkan kekhawatiran dengan karyawan yang menggunakan alat
untuk menyabotase karyawan lain?
14-16. Apakah Anda ingin bekerja di organisasi kompetitif seperti Amazon? Mengapa atau
mengapa tidak?
APLIKASI KASUS 2 Bencana Pengiriman
Ketika dua karyawan Domino's Pizza memfilmkan lelucon kasar di dapur restoran di Conover, North Carolina,
perusahaan tersebut tiba-tiba mengalami krisis hubungan masyarakat yang besar.90 Video tersebut akhirnya
diposting di YouTube dan situs lain dan menunjukkan Karyawan Domino melakukan tindakan tidak sehat dan
vulgar saat menyiapkan makanan, dengan karyawan lain memberikan narasi. Keesokan harinya, lebih dari satu
juta orang yang merasa jijik telah melihat video tersebut dan diskusi tentang Domino telah menyebar ke seluruh
Twitter dan Google.
Seperti yang disadari Domino dengan cepat, media sosial memiliki kekuatan untuk mengambil insiden kecil
dan mengubahnya menjadi krisis pemasaran. Seorang juru bicara perusahaan mengatakan Domino tidak tahu
bahwa video tersebut diambil dan diposting secara online. Ketika perusahaan pertama kali mengetahui tentang
video tersebut, para eksekutif memutuskan untuk tidak menanggapi secara agresif, berharap kontroversi akan
mereda. Namun, yang mereka lewatkan adalah bagaimana video ini bisa menjadi viral dengan begitu cepat. Chief
marketing officer dari perusahaan pemasaran media sosial mengatakan perusahaan membuat kesalahan ketika
mereka menganggap video negatif tidak akan menyebar karena terlalu sering terjadi—seperti yang ditemukan
Domino dalam kasus ini. Hanya dalam hitungan hari, reputasi Domino rusak. Persepsi pelanggan tentang
kualitasnya berubah dari positif menjadi negatif. Salah satu pakar merek mengatakan video yang menunjukkan
apa yang dia lakukan, bahkan jika karyawan tidak pernah berniat menjual makanan tercemar, dapat menciptakan
situasi di mana pelanggan akan berpikir dua kali untuk membeli produk tersebut.
Lalu apa yang terjadi pada kedua karyawan tersebut? Meskipun mereka memberi tahu eksekutif Domino
bahwa mereka tidak pernah benar-benar mengirimkan makanan tercemar itu, mereka dipecat dan didakwa
melakukan kejahatan. Dan Domino memposting videonya sendiri yang menampilkan manajer puncaknya
menangani insiden tersebut di YouTube tidak lama setelah itu terjadi.
PERTANYAAN DISKUSI
14-17. Selain vulgar dan menjijikkan, apa pendapat Anda tentang situasi ini dari sudut pandang mengelola
komunikasi?
14-18. Menurut Anda, mengapa para eksekutif Domino bersikap menunggu dan melihat? Mengapa
tanggapan ini menjadi masalah?
14-19. Bagaimana jenis masalah komunikasi ini dapat dicegah di tempat lain
Restoran Domino's Pizza?
14-20. Apakah kejadian seperti ini dan kemungkinan terjadi di mana saja, kapan saja, berarti semua bentuk
media sosial harus dilarang di tempat kerja? Apa implikasi kebijakan terkait teknologi
komunikasi? Membahas.
CATATAN AKHIR
1. PG Clampitt, Komunikasi untuk Efektivitas Manajerial, edisi ke-5. (Thousand Eksekutif Wanita dengan Bayaran Tertinggi Menghabiskan Jutaannya,”
Oaks, CA: Sage Publications, 2009); T. Dixon, Komunikasi, Business Insider online, www.businessinsider.com, 12 Mei 2015; A.
Organisasi, dan Kinerja (Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation, Ahrendts, "Kekuatan Energi Manusia," TedxTalk, www. tedxtalks.com, 1
1996), hal. 281; dan LE Penley, ER Alexander, I. Edward Jernigan, dan Mei 2013.
CI Henwood, “Kemampuan Komunikasi Manajer: Hubungan dengan 16. “Kesalahan E-Mail Karyawan,” Pelatihan, September 2009, hlm. 8.
Kinerja,” Jurnal Manajemen, Maret 1991, hlm. 57–76. 17. A. Williams, “Di Rapat, Pikirkan BlackBerry Anda atau
Mind Your Manners,” New York Times online, 22 Juni 2009.
18. C. Jenkin, “Email Diharapkan Meningkat menjadi 140 per Hari pada tahun 2018,”
2. S. Carey, “Pilot Southwest Grounds After Obscene Radio Rant,” Wall News Corp Australia online, www.news.com.au, 4 Mei 2014.
Street Journal, 23 Juni 2011, hal. B1; dan “Southwest Pilot 19. “Laporan Statistik Email, 2015–2019,” The Radicati Group, Inc.,
Grounded After Radio Rant,” www.wctv.tv, 23 Juni 2011. http://www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2015/02/Email-
Statistics-Report-2015-2019 - Executive-Summary.pdf, 2015,
3. CO Kursh, “Manfaat Komunikasi yang Buruk,” diakses 5 Mei 2016.
Tinjauan Psikoanalitik, Musim Panas–Musim Gugur 1971, hlm. 189–208. 20. Berlo, Proses Komunikasi, hal. 103.
4. “Irene Lewis, CEO SAIT Polytechnic, untuk Menerima Penghargaan 21. R. Buckman, “Mengapa Orang Cina Benci Menggunakan Pesan Suara,”
EXCEL 2012 IABC,” www.iabc.com/awards, 29 Juli 2012. Wall Street Journal, 1 Desember 2005, hal. B1+.
5. WG Scott dan TR Mitchell, Teori Organisasi: A 22. A. Mehrabian, "Komunikasi Tanpa Kata," Psikologi
Analisis Struktural dan Perilaku (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1976). Hari ini, September 1968, hlm. 53–55.
23. L. Haggerman, “Kepemimpinan yang Kuat dan Efisien Meminimalkan
6. N. Clark, “After Backtracking on Trans-Atlantic Flights, Ryanair Learns Masalah Karyawan,” Springfield, Missouri, Business Journal, 9–15
Its Lessons,” The New York Times online, www.nytimes.com, 20 Maret Desember 2002, hal. 23.
2015. 24. D. Sturt, “Hal Termudah yang Dapat Anda Lakukan untuk Menjadi Bos
7. DK Berlo, Proses Komunikasi (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1960), Hebat,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, 9
hlm. 30–32. November 2015.
8. G. Zoroya, “Surat Komandan Menangani Moral,” AS 25. N. Bendapudi dan V. Bendapudi, “Cara Menggunakan Bahasa
Hari ini, 16 Oktober 2009, hal. 1A+. Yang Didapatkan Karyawan,” Harvard Business Review, September
9. Clampitt, Berkomunikasi untuk Efektivitas Manajerial. 2009, hlm. 24.
10. S. Parr, “Bacalah Buku-Buku Ini Daripada Mendapatkan Gelar MBA,” 26. Lihat, misalnya, SP Robbins dan PL Hunsaker, Training in Interpersonal
Fortune online, www.fortune.com, 23 Februari 2016. Skills, edisi ke-5. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2009); M.
11. W. Buffett, “Annual Letter to Pemegang Saham 2015,” http:// Young dan JE Post, “Managing to Communicate, Communicating to
berkshirehathaway.com/letters/2015ltr.pdf, diakses 5 Mei 2016. Manage: How Leading Companies Communicate with Employees,”
Organizational Dynamics, Summer 1993, hlm. 31–43; JA DeVito, Buku
12. A. Semnani-Azad dan WL Adair, “Membaca Tubuh Komunikasi Interpersonal, edisi ke-6. (New York: HarperCollins,
Bahasa dalam Negosiasi Internasional,” Strategi+Bisnis online, 16 1992); dan AG Athos dan JJ Gabarro, Interpersonal Behavior
September 2011; S. Smith, “Tapi Apa yang Sebenarnya Kamu (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).
Katakan?”, Realsimple.com, Desember 2010, hlm. 195+; J.
Cloud, “Strike a Pose,” Waktu, 29 November 2010, hlm. 61; L. Talley, “Body
Language: Read It or Weep,” HR Magazine, Juli 2010, hlm. 64–65; 27. D. Beucke, “Aviva Memecat Semua Orang: Momen Hebat di
Wawancara dengan A. Pentland, “Dampak Komunikasi Bawah Sadar,” Motivasi Karyawan,” www.businessweek.com, 26 April 2012.
Gallup Management Journal online, 3 September 2009; D. Tannen,
“Setiap Gerakan yang Anda Lakukan,” O Magazine, Agustus 2006, hlm. 28. K. O'Sullivan, “Escape the Executive Bubble,” CFO, Januari–
175–176; A. Warfield, “Do You Speak Body Language?”, Pelatihan & Februari 2010, hlm. 27–30.
Pengembangan, April 2001, hlm. 60–61; D. Zielinski, “Body Language 29. M. Newlands, “5 Cara Terbukti untuk Meningkatkan Perusahaan Anda
Myths,” Presentations, April 2001, hlm. 36–42; dan “Isyarat Visual Komunikasi,” Forbes online, www.forbes.com, 26 Januari 2016.
Speak Loudly in Workplace,” Springfield, Missouri, News-Leader,
21 Januari 2001, hlm. 8B. 30. O. Thomas, “Rahasia Terbaik Dunia yang Disimpan Terbaik
Companies: The Three Minute Huddle,” Business 2.0, April 2006, hal. 94.
13. JR Detert dan ER Burris, “Isyarat Nonverbal Dapatkan
Employees to Open Up—or Shut Down,” Harvard Business Review 31. R. Knutson, “The Plan to Fix Sprint,” The Wall Street Journal online,
online, www.hbr.org, 11 Desember 2015. www.wsj.com, 25 Oktober 2015.
14. R. Lee Hotz, “Cara Melatih Suara Anda Menjadi Lebih Banyak 32. JS Lublin, “The 'Open Inbox,'” Wall Street Journal, 10 Oktober 2005, hlm. B1+.
Karismatik,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 1 Desember
2014. 33. Dikutip dalam “Shut Up and Listen,” Money, November 2005, hal. 27.
15. Kotak Pemimpin Membuat Perbedaan berdasarkan J. Reingold, “Apa yang 34. Lihat, misalnya, J. Smerd, “Gossip's Toll on the Workplace,”
Dilakukan Angela Ahrendts di Apple?”, Fortune online, Manajemen Tenaga Kerja online, Maret 2010; DL Wheeler, “Going After
www.fortune.com, 10 September 2015; V. Manning Schaffel, “ Gossip,” Manajemen Tenaga Kerja online, Juli 2009; D. Sagario dan L.
Memperkenalkan 50 Ibu Terkuat Tahun 2016,” Ballard, “Gosip di Tempat Kerja Dapat Mengancam Kantor Anda,”
Majalah Ibu Bekerja online, www.workingmother.com, 28 April 2016; M. Springfield News-Leader, 26 September 2005, hlm. 5B; A. Bruzzese,
Stone, “Angela Ahrendts: Bagaimana Tahun Lalu “Apa yang Harus Dilakukan Tentang Beracun
Gossip,” USA Today, www.usatoday.com, 14 Maret 2001; NB 52. M. Thomas, “Email Larut Malam Anda Menyakiti Anda
Kurland dan LH Pelled, “Menyampaikan Kata: Menuju Model Gosip dan Tim,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, 16 Maret 2015.
Kekuasaan di Tempat Kerja,”
Academy of Management Review, April 2000, hlm. 428–438; N. 53. K. Hafner, “For the Well Connected, All the World's an Office,” New
DiFonzo, P. Bordia, dan RL Rosnow, “Reining in Rumors,” York Times, 30 Maret 2000, hlm. D1+.
Dinamika Organisasi, Musim Panas 1994, hlm. 47–62; M. Noon dan R. 54. Kotak Visi Masa Depan berdasarkan T. Neeley, “Global Business
Delbridge, “Berita dari Balik Tanganku: Gosip di Organisasi,” Studi Speaks English,” Harvard Business Review online, www.hbr. org, Mei
Organisasi, vol. 14, tidak. 1, 1993, hlm. 23–26; dan JG March dan G. Sevon, 2012; A. Ross, “Hambatan Bahasa Akan Jatuh,” The Wall Street Journal
“Gossip, Information and Decision Making,” dalam Decisions and online, www.wsj.com, 29 Januari 2016; T. Wells Lynch, “Penerjemah
Organizations, ed. Wearable Baru Bertujuan untuk Menghancurkan Hambatan Bahasa, USA
JG March (Oxford: Blackwell, 1988), hlm. 429–442. Today online, www.usatoday. com, 7 Januari 2016.
35. “Rahasia Berkinerja Tinggi: Bagaimana Perusahaan dengan Kinerja Tinggi
Komunikasi Karyawan yang Efektif Membedakan Diri Sendiri, 2007/2008 55. S. Luh, “Pulse Lunches di Asian Citibanks Feed Workers'
Communication ROI Study™,” Towers Watson, Washington, DC. Moral, Turnover Pekerjaan Lebih Rendah,” Wall Street Journal, 22 Mei
2001, hal. B11.
36. Gensler, "Survei Tempat Kerja AS, 2008," www.gensler. 56. J. Rosenstein, “Perbaiki Tempat Kerja Ini,” Bloomberg
com, 11 Juli 2010. BusinessWeek, 18 Desember 2013, hlm. 84–85.
37. Ibid., hal. 11. 57. S. Shellenbager, “Backlash Against E-Mail Builds,” Wall Street Journal,
38. CC Sullivan dan B. Horwitz-Bennett, “Tempat Kerja Berkinerja Tinggi,” 29 April 2010, hal. D6.
Desain + Konstruksi Bangunan, Januari 2010, hlm. 22–26. 58. H. Green, “Pendingin Air Sekarang Ada di Web,”
BusinessWeek, 1 Oktober 2007, hlm. 78–79.
39. JB Stryker, “In Open Workplaces, Traffic and Head Count Matter,” Harvard 59. The Associated Press, “Kepala Whole Foods Minta Maaf atas Postingan,”
Business Review, Desember 2009, hlm. 24. New York Times online, www.nytimes.com, 18 Juli 2007; E. White, JS
40. Staf Online SHRM, “Saat Bekerja Bau,” Majalah HR, Juni 2012, hal. 26. Lublin, dan D. Kesmodel, “Executives Get the Blogging Bug,” Wall Street
Journal, 13 Juli 2007, hlm. B1+; C. Alldred, “UK Libel Case Slows E-Mail
41. KD Elsbach dan MG Pratt, “Lingkungan Fisik dalam Organisasi,” dalam The Delivery,” Business Insurance, 4 Agustus 1997, hlm. 51–53; dan
Academy of Management Annals, vol. 1, 2007, red. JP Walsh dan AP Brief, T. Lewin, “Chevron Settles Sexual Harassment Charges,” New York Times
hlm. 181–114. online, www.nytimes.com, 22 Februari 1995.
42. R. Feintzeig, “Studi: Kantor Terbuka Membuat Kita Semua Sakit,”
blgs.wsj.com, 25 Februari 2014. 60. J. Eckberg, “E-Mail: Pesan Adalah Bukti,” Cincinnati Enquirer,
43. H. Stuart, “Perusahaan Memikirkan Kembali Kantor Terbuka, dan Sudah www.enquirer.com, 27 Juli 2004.
Waktunya,” The Huffington Post online, www. huffingtonpost.com, 12 61. C. Kang, C. Timberg, dan E. Nakashima, “Sony's Hacked E-Mails Expose
Februari 2015. Spats, Director Calling Angelina Jolie a 'Brat,'” The Washington Post
44. C. Rexrode, “Rencana Kantor Baru Citigroup: Tanpa Kantor,” The online, www.washingtonpost. com, 11 Desember 2014.
Wall Street Journal online, www.wsj.com, 26 Desember 2015.
45. H. Stuart, “Perusahaan Memikirkan Kembali Kantor Terbuka, dan Sudah 62. J. Sciutto, “Pelanggaran Data Pemerintah OPM Mempengaruhi 21,5 Juta,”
Waktunya,” The Huffington Post online, www. huffingtonpost.com, 12 CNN online, www.cnn.com, 10 Juli 2015.
Februari 2015. 63. K. Byron, “Membawa Beban Terlalu Berat? Komunikasi dan Miskomunikasi
46. SE Needleman, "Ruang Pribadi Kantor Penuh," Emosi melalui E-Mail,” Academy of Management Review, April 2008, hlm.
Wall Street Journal, 7 Desember 2009, hal. B7. 309–327.
47. K. Komando, “Mengirim Lebih Sedikit E-mail Bisa Memungkinkan Lebih Banyak 64. J. Marquez, "Ruang Kerja Virtual Memudahkan Kolaborasi, Perdebatan Diantara
Pekerjaan yang Harus Diselesaikan,” Springfield, Missouri, News-Leader, Karyawan yang Tersebar," Manajemen Tenaga Kerja, 22 Mei 2006, hal. 38;
11 September 2012, hlm. 4B. dan M. Conlin, “E-Mail Begitu Lima Menit Lalu,” BusinessWeek, 28
48. Contoh-contoh ini diambil dari A. Dizik, “Chefs Solve a Modern Kitchen Crisis: November 2005, hlm. 111–112.
Recipe Clutter,” Wall Street Journal, 30 Juni 2011, hal. D1+; T. Henneman, 65. H. Green, “Pendingin Air Sekarang Ada di Web,”
“Di Lockheed Martin, Jejaring Sosial Memenuhi Kebutuhan Utama Tenaga BusinessWeek, 1 Oktober 2007, hlm. 78–79; E. Frauenheim, "Karyawan
Kerja Sambil Meningkatkan Efisiensi dan Menurunkan Biaya,” Manajemen Starbucks Mengukir 'Ruang' Sendiri", Manajemen Tenaga Kerja, 22
Tenaga Kerja online, Maret 2010; S. Kirsner, “Being There,” Fast Oktober 2007, hlm. 32; dan SH Wildstrom, “Harnessing Social Networks,”
Company, Januari–Februari 2006, hlm. 90–91; R. Breeden, “Lebih Banyak BusinessWeek, 23 April 2007, hal. 20.
Karyawan yang Menggunakan Web di Tempat Kerja,” Wall Street
Journal, 10 Mei 2005, hal. B4; C. Woodward, “Beberapa Kantor Hanya 66. J. Scanlon, “Woman of Substance,” Wired, Juli 2002, hal. 27.
Memilih Ponsel,” USA Today, 25 Januari 2005, hal. 1B; dan J. Rohwer, 67. H. Dolezalek, “Kolaborasi di Dunia Maya,” Pelatihan, April 2003, hlm. 33.
“Hari ini, Tokyo. Besok, Dunia,” Fortune, 18 September 2000, hlm. 140–152.
68. BA Gutek, M. Groth, dan B. Cherry, “Mencapai Kesuksesan Layanan
Melalui Hubungan dan Pertemuan yang Lebih Baik,”
49. J. Karaian, “Where Wireless Works,” CFO, Mei 2003, hlm. Eksekutif Akademi Manajemen, November 2002, hlm. 132–144.
81–83.
50. S. Srivastava, “Melakukan Lebih Banyak di Perjalanan,” Wall Street Journal, 69. RC Ford dan CP Heaton, “Pelajaran dari Keramahtamahan yang Dapat
12 Juni 2007, hal. B3. Melayani Siapapun,” Dinamika Organisasi, Musim Panas 2001, hlm. 30–47.
51. B. White, "Perusahaan Mengambil Petunjuk dari YouTube," Wall Street
Jurnal, 2 Januari 2007, hal. B3.
70. MJ Bitner, BH Booms, dan LA Mohr, “Kritis 85. BA Garner, "Quiz Yourself: Is Your Grammar Holding You Back?",
Pertemuan Layanan: Sudut Pandang Karyawan,” Journal of Harvard Business Review online, www.hbr.org, 27 Agustus 2015.
Marketing, Oktober 1994, hlm. 95–106.
71. C. Jones, “Staf Hotel 'Membaca' Kebutuhan Tamu,” USA Today, 25 86. “Ke Teman atau Tidak ke Teman?” T&D, November 2013, hal. 14.
Oktober 2011, hal. 1A. 87. AR McIlvaine, “Saat Bos Ingin Menjadi 'Teman',” www. hreonline.com,
72. SD Pugh, J. Dietz, JW Wiley, dan SM Brooks, “Mengemudi 17 Juli 2013; dan M. Villano, “The Online Divide Between Work and
Efektivitas Layanan Melalui Keterkaitan Karyawan-Pelanggan,” Play,” New York Times online, www.nytimes.com, 26 April 2009.
Eksekutif Akademi Manajemen, November 2002, hlm. 73–84.
88. C. Anderson, “How to Give a Killer Presentation,” Harvard Business
73. J. Ewing, “Nokia: Bawa Kata-kata kasar Karyawan,” Review online, www.hbr.org, Juni, 2013; S. Kessler, “Cara
BusinessWeek, 22 Juni 2009, hal. 50. Meningkatkan Keterampilan Presentasi Anda,” Majalah Inc. online,
74. ER Burris, “Skema Saran Karyawan Tidak Memiliki www.inc.com, 22 Februari 2010.
Menjadi Latihan dalam Kesia-siaan,” Harvard Business Review 89. S. Pettypiece, “Amazon Melewati Wal-Mart sebagai Pengecer
online, www.hbr.org, 26 Januari 2016. Terbesar Berdasarkan Nilai Pasar,” Bloomberg online,
75. JV Thill dan CL Bovee, Keunggulan dalam Bisnis www.bloomberg.com, 23 Juli 2015; C. Myers, “Jangan Coba Ini
Komunikasi, edisi ke-9. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Di Rumah: Mengapa Budaya Amazon Tidak Cocok untuk Bisnis
2011), hlm. 24–25. Anda,” Forbes online, www.forbes.com, 16 Agustus 2015; J.Kantor dan D.
76. Ibid. Streitfeld, “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising
77. Ibid. Workplace,” The New York Times online, www.nytimes.com, 15
78. Ibid. Agustus 2015; J. McGregor, "CEO Amazon Jeff Bezos Membagi
79. Ibid. Pikiran tentang Budaya Perusahaan, Pengambilan Keputusan dan
80. C. Gallo, “Branson, Buffett Setuju: Keterampilan Ini Adalah Tiket Anda Kegagalan," Los Angeles Times online, www.latimes.com, 10 April
To Career Success,” Forbes online, www.forbes.com, 18 Februari 2016. 2016.
90. B. Levisohn dan E. Gibson, “Pengiriman yang Tidak Diinginkan,”
81. M. Rodgers, Manfaat Persuasi. New York: Amerika BusinessWeek, 4 Mei 2009, hal. 15; S. Clifford, “Video
Asosiasi Manajemen, 2015. Lelucon di Domino's Taints Brand,” New York Times online,
82. C. Gallo, “Survei Baru: 70% Mengatakan Keterampilan Presentasi Adalah www.nytimes.com, 16 April 2009; B. Horovitz, “Mimpi Buruk Domino
Penting untuk Kesuksesan Karir,” Forbes online, www.forbes.com, Mengadakan Pelajaran untuk Para Pemasar,” USA Today, 16 April
25 September 2014. 2009, hlm. 3B; dan E. Bryson York, “Perilaku Karyawan dan Video
83. Ibid. Internet Menciptakan Bencana Humas untuk Domino's Pizza,”
84. R. Bradley, “Mengapa Berbicara di Depan Umum Terkait dengan Keberadaan Manajemen Tenaga Kerja online, 15 April 2009.
Sukses,” Huffington Post online, www.huffingtonpost.com, 12 Oktober
2015.
Bab 15 Memahami dan Mengelola

Perilaku Individu
Ini Karir Anda

Kesadaran Diri: Anda Perlu
Kenali Diri Anda Sebelum Anda Bisa
Kenali Orang Lain
Apakah Anda tahu diri Anda yang sebenarnya? Banyak dari kita
tidak. Kami bekerja keras untuk melindungi, mempertahankan,
dan meningkatkan konsep diri kami dan citra yang dimiliki orang lain
tentang kami. Tetapi jika Anda ingin memaksimalkan potensi Anda,
Anda perlu mengetahui kelemahan Anda dan juga kekuatan Anda.
Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan Anda dapat
membantu Anda mendapatkan wawasan tentang area yang ingin
Anda ubah dan tingkatkan. Dan itu dapat membantu Anda lebih
memahami bagaimana orang lain melihat Anda.
Berikut ini mengidentifikasi lima elemen kunci Anda
kepribadian. Memahami bagaimana Anda menilai ini
Sumber: Mooltfilm/Fotolia elemen sangat penting untuk kesadaran diri Anda:
Introversi versus Ekstraversi. Apakah Anda pendiam dan pendiam? Apakah Anda pemalu dalam
Kunci sukses dalam
situasi baru? Di tempat kerja, apakah Anda lebih suka ketenangan untuk konsentrasi, berhati-hati dengan
manajemen dan karir Anda
detail, banyak berpikir sebelum bertindak, dan bekerja sendiri dengan puas?
adalah mengetahui siapa diri
Jika demikian, Anda mungkin digambarkan sebagai seorang introvert. Sebaliknya, apakah Anda
Anda dan bagaimana Anda
berinteraksi dengan orang lain. supel, mudah bergaul, dan asertif? Di tempat kerja, apakah Anda lebih suka variasi dan tindakan; tidak
menyukai prosedur yang rumit; dan apakah Anda tidak sabar dengan tugas yang panjang dan lambat?
Ini menjadi ciri orang ekstravert.
Berpikir versus Merasa. Dalam mengambil keputusan, apakah Anda memberikan penekanan
pada akal dan logika? Jika demikian, preferensi Anda adalah untuk berpikir. Jika Anda mengambil
keputusan dengan menekankan nilai-nilai kemanusiaan, emosi, dan keyakinan pribadi Anda, maka
fokus Anda ada pada perasaan.
Kontrol Internal versus Kontrol Eksternal. Apakah Anda percaya bahwa Anda adalah penguasa
nasib Anda sendiri? Apakah Anda percaya bahwa Anda mengendalikan apa yang terjadi pada Anda? Jika
demikian, Anda memiliki lokus kendali internal. Jika Anda percaya bahwa apa yang terjadi pada Anda
dikendalikan oleh kekuatan luar seperti keberuntungan atau kebetulan, Anda memiliki locus of control
eksternal.
MyManagementLab®

Tujuan pembelajaran
15.1 Mengidentifikasi fokus dan tujuan perilaku individu dalam organisasi.
15.2 Jelaskan peran sikap dalam kinerja pekerjaan.
15.3 Jelaskan berbagai teori kepribadian.
• Tahu bagaimana menjadi lebih sadar diri.
15.4 Mendeskripsikan persepsi dan faktor-faktor yang mempengaruhinya.

15.5 Mendiskusikan teori belajar dan relevansinya dalam membentuk perilaku. •
Kembangkan keahlian Anda dalam membentuk perilaku.
Terorganisir versus Tidak Terorganisir. Apakah penting adalah mengetahui siapa Anda dan di mana Anda paling
Anda teliti, bertanggung jawab, dapat diandalkan, dan cocok.
konsisten? Jika demikian, maka Anda akan terorganisir. Apakah Banyak dari kita tidak memiliki pemahaman yang baik tentang siapa kita
Anda mudah terganggu, tidak dapat diandalkan, dan kesulitan adalah. Jika itu Anda, berikut adalah tiga saran tentang apa
memenuhi tenggat waktu dan komitmen? Jika demikian, maka yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkan kesadaran diri Anda:
Anda akan diklasifikasikan sebagai tidak terorganisir.
1. Cari umpan balik. Temukan individu yang Anda percayai
Terbuka untuk Perubahan versus Nyaman dengan
dan cari umpan balik jujur mereka.
yang Akrab. Terakhir, apakah Anda cenderung kreatif, ingin
2. Renungkan. Tinjau pengalaman Anda,
tahu, dan menikmati pengalaman baru? Anda akan terbuka
situasi, dan tindakan untuk lebih memahami dan belajar dari
untuk berubah. Jika Anda digambarkan lebih baik sebagai
mereka.
seseorang yang konvensional dan tidak nyaman dengan perubahan,
3. Buat jurnal. Simpan akun tertulis dan berkelanjutan
Anda akan digambarkan nyaman dengan hal-hal yang familiar.
yang menyertakan komentar tentang acara pribadi dan interaksi
Anda dengan orang lain.
Tidak ada kepribadian yang benar. Setiap sisi dari setiap Sertakan deskripsi tentang cara baik dan buruk Anda menangani
dimensi memiliki kekuatan dan kelemahan. Itu situasi.
Sebagian besar manajer peduli dengan sikap karyawan mereka dan ingin menarik dan mempertahankan
karyawan dengan sikap dan kepribadian yang tepat. Mereka menginginkan orang yang tampil dan
bekerja keras, bergaul dengan rekan kerja dan pelanggan, memiliki sikap yang baik, dan menunjukkan
perilaku kerja yang baik dengan cara lain. Tapi seperti yang mungkin sudah Anda ketahui, orang tidak
selalu berperilaku seperti karyawan "ideal" itu. Mereka bekerja melompat pada kesempatan pertama
atau mereka dapat memposting komentar kritis di blog. Orang-orang berbeda dalam perilaku mereka,
dan bahkan orang yang sama dapat berperilaku satu arah suatu hari nanti dan sama sekali berbeda
483
cara lain hari. Misalnya, pernahkah Anda melihat anggota keluarga,

teman, atau rekan kerja berperilaku sedemikian rupa sehingga membuat
Anda bertanya-tanya: Mengapa mereka melakukan itu? Dalam bab ini, kita
akan mengeksplorasi berbagai aspek perilaku individu sehingga Anda
dapat lebih memahami “mengapa mereka melakukan itu!”
FOKUS dan tujuan perilaku

organisasi
Manajer membutuhkan keterampilan orang yang baik.
LO15.1 Materi dalam bab ini dan tiga bab berikutnya banyak
mengambil bidang studi yang dikenal sebagai perilaku organisasi (OB).
Meskipun berkaitan dengan subjek perilaku — yaitu, tindakan orang —
Sebagai manajer Jimdo yang merasa
perilaku organisasi adalah studi tentang tindakan orang di tempat kerja.
nyaman, layanan hosting web di Hamburg, Jerman,
Magdalena Bethge (mengangkat tangan) dituntut
untuk menciptakan lingkungan kerja yang positif Salah satu tantangan dalam memahami perilaku organisasi adalah menangani masalah yang
yang akan meningkatkan kepuasan dan produktivitas tidak jelas. Seperti gunung es, OB memiliki dimensi kecil yang terlihat dan bagian tersembunyi yang
karyawan. Dia membantu karyawan mencapai jauh lebih besar. (Lihat Exhibit 15-1.) Apa yang kita lihat ketika kita melihat sebuah organisasi adalah
keseimbangan kehidupan kerja dan mengatur
aspek-aspeknya yang terlihat: strategi, tujuan, kebijakan dan prosedur, struktur, teknologi, hubungan
sesi umpan balik karyawan yang berkelanjutan,
otoritas formal, dan rantai komando. Namun di bawah permukaan ada elemen lain yang perlu
mentoring untuk karyawan baru, dan kumpul-kumpul kantor.
Sumber: Georg Wendt/Newscom dipahami manajer—elemen yang juga memengaruhi perilaku karyawan di tempat kerja. Seperti yang
akan kami tunjukkan, OB memberi para manajer wawasan yang cukup besar tentang aspek-aspek
perilaku organisasi yang penting namun tersembunyi ini. Misalnya, lebih dari 25.000 karyawan Market Basket,
Tindakan orang
jaringan supermarket milik keluarga di New England, mengorganisir protes dua bulan karena CEO
perilaku organisasi (OB) perusahaan, Arthur T. Demoulas, merah setelah perselisihan dengan sepupunya, Arthur S. Demou.
Studi tentang tindakan orang-orang di tempat las. Arthur T. menimbulkan loyalitas karyawan yang kuat karena dia membayar gaji lebih tinggi dari
kerja
rata-rata, mempromosikan dari dalam, dan dengan jelas mengomunikasikan ekspektasi.1 Para
karyawan begitu bersemangat dalam kemarahan mereka sehingga mereka juga mengilhami boikot
oleh pelanggan dan vendor. Hasil? Perusahaan diperkirakan telah kehilangan $70 juta setiap hari.2
Suara kolektif dari karyawan, pelanggan, dan vendor mengarah pada pemulihan Arthur T. Dan Arthur
S. menemukan jalan yang sulit tentang kekuatan elemen perilaku.
Fokus Perilaku Organisasi Berdasarkan sebagian

besar kontribusi dari para psikolog, bidang ini mencakup topik-topik seperti sikap, kepribadian,
persepsi, pembelajaran, dan motivasi. Kedua, OB berkaitan dengan perilaku kelompok, yang meliputi
norma, peran, pembentukan tim, kepemimpinan, dan konflik. Pengetahuan kita tentang kelompok
pada dasarnya berasal dari pekerjaan
Pameran 15-1
Organisasi sebagai Gunung Es
Aspek Terlihat
Strategi
Tujuan
Kebijakan dan prosedur
Struktur
Teknologi
Otoritas Formal
Rantai komando
Aspek Tersembunyi
Sikap
Persepsi
Norma Grup
Interaksi Informal
Konflik Interpersonal dan Intergroup
Bab 15 Memahami dan Mengelola Perilaku Individu 485
sosiolog dan psikolog sosial. Terakhir, OB juga melihat aspek organisasi termasuk struktur, budaya, dan
kebijakan serta praktik sumber daya manusia. Kami telah membahas aspek kelompok dan organisasi di
bab-bab sebelumnya. Dalam bab ini, kita akan melihat perilaku individu.
Tujuan Perilaku Organisasi Tujuan OB adalah untuk

menjelaskan, memprediksi, dan mempengaruhi perilaku. Manajer harus dapat menjelaskan mengapa
karyawan terlibat dalam beberapa perilaku daripada yang lain, memprediksi bagaimana karyawan akan
merespons berbagai tindakan dan keputusan, dan memengaruhi perilaku karyawan.
Perilaku karyawan apa yang secara khusus kami perhatikan untuk menjelaskan, memprediksi,
dan memengaruhi? Enam hal penting telah diidentifikasi: produktivitas karyawan, ketidakhadiran,
perputaran, perilaku kewargaan organisasi (OCB), kepuasan kerja, dan perilaku tempat kerja yang
kontraproduktif. Produktivitas karyawan merupakan ukuran kinerja dari efisiensi dan efektivitas. produktivitas karyawan
Manajer ingin mengetahui faktor apa yang akan mempengaruhi efisiensi dan efektivitas karyawan. Ukuran kinerja untuk efisiensi dan
efektivitas
Ketidakhadiran adalah ketidakhadiran untuk bekerja. Sulit untuk menyelesaikan pekerjaan jika karyawan
tidak muncul. Penelitian telah menunjukkan bahwa ketidakhadiran yang tidak terjadwal membuat ketidakhadiran
perusahaan kehilangan sekitar $84 miliar setiap tahun.3 Meskipun ketidakhadiran tidak dapat sepenuhnya Kegagalan untuk muncul untuk bekerja
dihilangkan, tingkat yang berlebihan memiliki dampak langsung dan langsung pada fungsi organisasi.
Perputaran adalah penarikan permanen secara sukarela dan tidak disengaja dari suatu organisasi. Ini pergantian
bisa menjadi masalah karena meningkatnya biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan serta gangguan Penarikan permanen secara sukarela dan tidak
sukarela dari suatu organisasi
kerja.
Dan ini merugikan perusahaan—berkisar dari 16 persen gaji pekerja tidak terampil hingga 213 persen
gaji karyawan yang sangat terlatih.4 Sama seperti ketidakhadiran, manajer tidak pernah bisa
menghilangkan perputaran, tetapi ini adalah sesuatu yang ingin mereka minimalkan, terutama di perilaku organisasi kewarganegaraan
kalangan karyawan berkinerja tinggi. Perilaku kewargaan organisasi (OCB) adalah perilaku diskresioner (OCB)
yang bukan bagian dari persyaratan pekerjaan formal karyawan tetapi mempromosikan fungsi organisasi Perilaku diskresioner yang bukan bagian dari
persyaratan kerja formal seorang karyawan,
yang efektif.5 Contoh OCB yang baik termasuk membantu orang lain dalam tim kerja seseorang, menjadi
tetapi mempromosikan fungsi organisasi
sukarelawan untuk aktivitas pekerjaan yang diperpanjang, menghindari konflik yang tidak perlu. , dan
yang efektif
membuat pernyataan konstruktif tentang kelompok kerja seseorang dan organisasi. Organisasi
membutuhkan individu yang akan melakukan lebih dari tugas pekerjaan biasa mereka, dan bukti
menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki karyawan seperti itu mengungguli mereka yang tidak.6
Namun, kelemahan OCB terjadi ketika karyawan mengalami beban kerja yang berlebihan, stres, dan
pekerjaan– konflik kehidupan keluarga.7 Kepuasan kerja mengacu pada sikap umum karyawan kepuasan kerja
terhadap pekerjaannya. Meskipun kepuasan kerja lebih merupakan sikap daripada perilaku, itu adalah Sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya
hasil yang menjadi perhatian banyak manajer karena karyawan yang puas lebih mungkin muncul untuk
bekerja, memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan bertahan dengan organisasi. Perilaku kerja perilaku kerja kontraproduktif
kontraproduktif adalah setiap perilaku karyawan yang disengaja yang berpotensi membahayakan
organisasi atau individu dalam organisasi. Perilaku kontraproduktif di tempat kerja muncul dalam Setiap perilaku karyawan yang disengaja yang
organisasi dalam empat cara: penyimpangan, agresi, perilaku antisosial, dan kekerasan.8 Perilaku berpotensi merusak organisasi atau individu
dalam organisasi
seperti itu dapat berkisar dari memainkan musik keras hanya untuk membuat rekan kerja kesal hingga
agresi verbal hingga menyabotase pekerjaan, yang semuanya dapat menimbulkan malapetaka di
organisasi mana pun. . Di bagian berikut, kita akan membahas bagaimana pemahaman tentang empat
faktor psikologis—sikap, kepribadian, persepsi, dan pembelajaran karyawan—dapat membantu kita
memprediksi dan menjelaskan perilaku karyawan ini.
SIKAP dan prestasi kerja sikap

Sikap adalah pernyataan evaluatif—menyenangkan atau tidak menyenangkan— Pernyataan evaluatif, baik menyenangkan atau
LO15.2 mengenai objek, orang, atau peristiwa. Mereka mencerminkan bagaimana perasaan tidak menyenangkan, tentang objek, orang,
atau peristiwa
seseorang tentang sesuatu. Ketika seseorang berkata, "Saya suka pekerjaan saya," dia mengungkapkan
sikap tentang pekerjaan.
komponen kognitif
Suatu sikap terdiri dari tiga komponen: kognisi, pengaruh, dan perilaku.9 Komponen kognitif dari Bagian dari sikap yang terbentuk dari
suatu sikap mengacu pada keyakinan, pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dipegang oleh keyakinan, opini, pengetahuan, atau informasi
seseorang (misalnya, keyakinan bahwa “diskriminasi itu salah” ). yang dimiliki oleh seseorang
komponen afektif Komponen afektif dari suatu sikap adalah bagian emosional atau perasaan dari suatu sikap. Menggunakan
Bagian dari sikap itu adalah bagian contoh kita, komponen ini akan dicerminkan oleh pernyataan, “Saya tidak suka Pat karena dia mendiskriminasi
emosional atau perasaan
minoritas.” Akhirnya, aect dapat menyebabkan hasil perilaku. Komponen perilaku dari sikap mengacu pada
komponen perilaku niat untuk berperilaku dengan cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. Untuk melanjutkan teladan kita,
Bagian dari sikap yang mengacu pada saya mungkin memilih untuk menghindari Pat karena perasaan saya terhadapnya. Memahami bahwa sikap
niat untuk berperilaku dengan cara tertentu terdiri dari tiga komponen membantu menunjukkan kerumitannya. Namun perlu diingat bahwa istilah sikap
terhadap seseorang atau sesuatu
biasanya hanya mengacu pada komponen afektif.
Biasanya, manajer tidak tertarik pada setiap sikap yang dimiliki karyawan. Mereka terutama tertarik pada
sikap terkait pekerjaan. Tiga yang paling banyak dikenal adalah kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan
komitmen organisasi. Konsep lain yang membangkitkan minat luas adalah keterlibatan karyawan.10
Kepuasan Kerja Seperti yang
kita ketahui dari definisi kami sebelumnya, kepuasan kerja mengacu pada sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki sikap positif terhadap
pekerjaannya. Seseorang yang tidak puas memiliki sikap negatif. Ketika orang berbicara tentang sikap
karyawan, mereka biasanya mengacu pada kepuasan kerja.
SEBERAPA PUAS KARYAWAN? Studi pekerja AS selama 30 tahun terakhir umumnya menunjukkan bahwa
mayoritas pekerja puas dengan pekerjaan mereka. Sebuah studi Dewan Konferensi pada tahun 1995
menemukan bahwa sekitar 60 persen orang Amerika puas dengan pekerjaan mereka.11 Namun, sejak saat
itu jumlahnya menurun. Pada tahun 2010, persentase usia tersebut turun ke tingkat terendah, 42,6 persen,
tetapi meningkat sedikit pada tahun 2014 menjadi 48,3 persen.12 Meskipun kepuasan kerja cenderung
meningkat seiring dengan peningkatan pendapatan, hanya 41,2 persen individu yang berpenghasilan antara
$35.000 dan $50.000 yang puas dengan pekerjaan mereka. pekerjaan, dan 61,6 persen individu yang
berpenghasilan lebih dari $125.000 merasa puas. Untuk individu yang berpenghasilan kurang dari $15.000,
sekitar 41,8 persen pekerja mengatakan bahwa mereka puas dengan pekerjaan mereka.13 Meskipun mungkin
saja gaji yang lebih tinggi menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, penjelasan alternatif untuk
perbedaan tingkat kepuasan adalah bahwa gaji yang lebih tinggi mencerminkan perbedaan tingkat kepuasan.
jenis pekerjaan. Pekerjaan dengan gaji lebih tinggi umumnya membutuhkan keterampilan yang lebih maju,
memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada pemegang pekerjaan, lebih merangsang dan
memberikan lebih banyak tantangan, dan memungkinkan lebih banyak kendali bagi pekerja. Kemungkinan
besar laporan tentang kepuasan yang lebih tinggi di antara tingkat pendapatan yang lebih tinggi mencerminkan
faktor-faktor tersebut daripada gaji itu sendiri. Bagaimana dengan tingkat kepuasan kerja di negara lain?
Sebuah survei oleh Kelly Services, sebuah agen stang, menemukan bahwa 48 persen karyawan global tidak bahagia dengan pe
FYI Resesi global kemungkinan berdampak pada tingkat kepuasan kerja global. Misalnya, sebuah studi oleh
kelompok konsultan Inggris menemukan bahwa 67 persen pekerja yang disurvei bekerja lembur tanpa dibayar.
Juga, 63 persen mengatakan majikan mereka tidak menghargai usaha ekstra mereka, dan 57 persen merasa
bahwa karyawan diperlakukan seperti komoditas yang dapat dibuang.15
benar-benar puas dengan rekan KEPUASAN DAN PRODUKTIVITAS Setelah Studi Hawthorne (dibahas dalam Modul Sejarah Manajemen),
kerja mereka.
para manajer percaya bahwa pekerja yang bahagia adalah pekerja yang produktif. Karena tidak mudah untuk
• 54 persen karyawan menentukan apakah kepuasan kerja menyebabkan produktivitas kerja atau sebaliknya, beberapa peneliti
benar-benar puas dengan
manajemen merasa bahwa keyakinan pada umumnya salah. Namun, kita dapat mengatakan dengan pasti
atasan atau atasan langsung mereka.16
bahwa korelasi antara kepuasan dan produktivitas cukup kuat.17 Selain itu, organisasi dengan karyawan
yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan lebih sedikit karyawan yang
terpuaskan.18
KEPUASAN DAN KEHILANGAN Meskipun penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang puas memiliki
tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah daripada karyawan yang tidak puas, korelasinya tidak kuat.19
Memang masuk akal jika karyawan yang tidak puas lebih cenderung tidak masuk kerja, tetapi faktor lain
memengaruhi hubungan tersebut. Misalnya, organisasi yang memberikan tunjangan cuti sakit yang bebas
mendorong semua karyawannya—termasuk mereka yang sangat puas—untuk mengambil hari "sakit". Dengan
asumsi pekerjaan Anda memiliki variasi di dalamnya, Anda dapat menemukan pekerjaan yang memuaskan
namun tetap mengambil hari "sakit" untuk menikmati akhir pekan tiga hari atau bermain golf pada hari musim
semi yang hangat jika mengambil hari seperti itu tidak menghasilkan penalti.
KEPUASAN DAN TURNOVER Penelitian tentang hubungan antara

kepuasan dan turnover jauh lebih kuat. Karyawan yang puas memiliki
tingkat perputaran yang lebih rendah, sedangkan karyawan yang tidak
puas memiliki tingkat perputaran yang lebih tinggi.20 Namun, hal-hal
seperti kondisi pasar tenaga kerja, ekspektasi tentang peluang kerja
alternatif, dan lama bekerja dengan organisasi juga memengaruhi
keputusan karyawan untuk keluar.21 Penelitian menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan kurang penting dalam memprediksi perputaran karyawan
berkinerja unggul karena organisasi biasanya melakukan apa saja untuk
mempertahankan mereka—kenaikan gaji, pujian, peningkatan peluang
promosi, dan sebagainya.22 Apa yang dapat dilakukan manajer untuk
mempromosikan pekerjaan kepuasan? Mereka bisa mulai dengan
mengidentifikasi insentif yang dihargai oleh karyawan. Misalnya, presiden
Pelanggan Restoran Italia Donatello di Tampa
Status Labs Darius Fisher menawarkan tiket festival, jam tangan Apple, dan layanan pembersihan
menghargai layanan luar biasa yang mereka terima
rumah kepada karyawan yang memenuhi target penjualan triwulanan.23 Sepintas, ini adalah hadiah
dari pelayan Gilson Fernandez, seorang karyawan
yang mahal; namun, Fisher menyadari bahwa mengganti karyawan itu mahal. Dalam jangka panjang, selama 29 tahun. Pengunjung menghargai layanan
dia yakin manfaatnya melebihi biayanya. hangat dan ramah dari staf menunggu jangka panjang
restoran yang berpengalaman. Donatello mempekerjakan
orang-orang yang positif dan kemudian melatih mereka
KEPUASAN KERJA DAN KEPUASAN PELANGGAN Apakah kepuasan kerja terkait dengan hasil
untuk memberikan layanan yang halus, penuh
pelanggan yang positif? Untuk karyawan garis depan yang sering berhubungan dengan pelanggan, perhatian, dan efisien yang menghasilkan pelanggan yang puas.
jawabannya adalah “ya”. Karyawan yang puas meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.24 Sumber: Cherie Diez/ZUMA Press/Newscom
Mengapa? Dalam organisasi jasa, retensi dan pembelotan pelanggan sangat bergantung pada cara
karyawan garis depan menghadapi pelanggan. Karyawan yang puas lebih cenderung ramah, ceria, dan
responsif, yang dihargai pelanggan.
Dan karena karyawan yang puas cenderung tidak meninggalkan pekerjaan mereka, pelanggan lebih
mungkin menemukan wajah-wajah yang dikenal dan menerima layanan yang berpengalaman. Kualitas
ini membantu membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan. Namun, hubungan itu juga tampaknya
bekerja secara terbalik. Pelanggan yang tidak puas dapat meningkatkan ketidakpuasan kerja karyawan.
Karyawan yang memiliki kontak rutin dengan pelanggan melaporkan bahwa pelanggan yang kasar,
tidak berpikir, atau menuntut secara tidak wajar berdampak buruk pada kepuasan kerja mereka.25
Sejumlah perusahaan tampaknya memahami hubungan ini. Bisnis berorientasi layanan, seperti
LLBean, Costco, dan Starbucks, terobsesi untuk menyenangkan pelanggan mereka. Mereka juga
berfokus pada membangun kepuasan karyawan—menyadari bahwa karyawan yang puas akan sangat
membantu dalam mencapai tujuan mereka untuk memiliki pelanggan yang bahagia. Perusahaan-
perusahaan ini berusaha untuk mempekerjakan karyawan yang ceria dan ramah, mereka melatih
karyawan dalam layanan pelanggan, mereka menghargai layanan pelanggan, mereka memberikan
iklim kerja yang positif, dan mereka secara teratur melacak kepuasan karyawan melalui survei sikap.
Misalnya, di pengecer sepatu Zappos (sekarang menjadi bagian dari Amazon.com), karyawan didorong
untuk "menciptakan kesenangan dan sedikit keanehan" dan diberi keleluasaan tingkat tinggi untuk
membuat pelanggan puas. Zappos bahkan menawarkan suap hingga $5.000 kepada karyawan untuk
keluar dari perusahaan setelah pelatihan jika mereka tidak senang bekerja di sana.26 Menurut Je
Bezos, “Dalam jangka panjang, seorang karyawan yang tinggal di tempat yang tidak mereka inginkan
bukanlah tidak sehat bagi karyawan atau perusahaan.”27
KEPUASAN KERJA DAN OCB Tampaknya logis untuk berasumsi bahwa kepuasan kerja harus
menjadi penentu utama OCB karyawan.28 Karyawan yang puas tampaknya lebih cenderung berbicara
positif tentang organisasi, membantu orang lain, dan melampaui ekspektasi pekerjaan normal. Penelitian
menunjukkan adanya hubungan keseluruhan yang sederhana antara kepuasan kerja dan OCB.29
Tetapi hubungan itu dipengaruhi oleh persepsi tentang keadilan.30 Pada dasarnya, jika Anda merasa
supervisor, prosedur organisasi, atau kebijakan gaji Anda tidak adil, kepuasan kerja Anda cenderung
menderita secara signifikan. Hal ini terjadi pada pekerja yang bekerja di lembaga pemerintah federal
AS di mana kepuasan gaji telah menurun 10 poin dari 56 persen selama periode lima tahun terakhir.31
Namun, ketika Anda merasa bahwa hal-hal ini adil, Anda lebih percaya pada atasan Anda. dan lebih
bersedia untuk secara sukarela terlibat dalam perilaku yang melampaui persyaratan pekerjaan formal
Anda. Faktor lain yang memengaruhi OCB individu adalah jenis perilaku kewarganegaraan yang
ditunjukkan oleh kelompok kerja seseorang. Dalam kelompok kerja dengan rendah
OCB tingkat kelompok, setiap individu dalam kelompok itu yang terlibat dalam OCB memiliki peringkat
kinerja pekerjaan yang lebih tinggi. Salah satu penjelasan yang mungkin adalah bahwa orang tersebut
mencoba mencari cara untuk “menonjol” dari kerumunan.32 Tidak peduli mengapa hal itu terjadi, intinya
adalah bahwa OCB dapat memberikan manfaat positif bagi organisasi.
KEPUASAN KERJA DAN PERILAKU KONTRAPRODUKTIF Ketika karyawan tidak puas dengan
pekerjaannya, mereka cenderung terlibat dalam perilaku kontraproduktif.33 Masalahnya berasal dari
kesulitan dalam memprediksi bagaimana mereka akan merespons.
Satu orang mungkin berhenti. Yang lain mungkin merespons dengan menggunakan waktu kerja untuk
bermain game komputer. Dan yang lain mungkin melecehkan rekan kerja secara verbal. Jika manajer
ingin mengendalikan konsekuensi ketidakpuasan kerja yang tidak diinginkan, mereka akan lebih baik
menyerang masalahnya—ketidakpuasan kerja—daripada mencoba mengendalikan respons karyawan
yang berbeda. Awal yang baik adalah memahami sumber ketidakpuasan. Misalnya, apakah karyawan
tersebut merasa diperlakukan tidak adil oleh atasannya, atau apakah dia kecewa karena kebijakan
perusahaan yang baru mengharuskan karyawan membayar seragam mereka? Atau, apakah karyawan
tersebut merasa diremehkan oleh rekan kerja yang tidak mendukungnya? Tiga sikap terkait pekerjaan
lainnya yang perlu kita perhatikan meliputi keterlibatan kerja, komitmen organisasional, dan keterlibatan
karyawan.
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menonton video
Tonton Ini 1! berjudul: Toko Roti Rudi: Kepuasan Kerja dan untuk menjawab pertanyaan.
Keterlibatan Pekerjaan dan Komitmen Organisasi Keterlibatan

pekerjaan adalah
sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi ikatan dengan

pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap kinerja
pekerjaannya penting untuk harga dirinya.34 Karyawan dengan tingkat
keterlibatan pekerjaan yang tinggi sangat mengidentifikasi dan sangat
peduli dengan jenis pekerjaan yang mereka lakukan. Sikap positif mereka
membuat mereka berkontribusi dengan cara yang positif untuk pekerjaan
mereka. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi telah ditemukan terkait
dengan absensi yang lebih sedikit, tingkat pengunduran diri yang lebih
rendah, dan keterlibatan karyawan yang lebih tinggi dengan pekerjaan
mereka.35 Komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang
karyawan mengidentifikasi diri dengan organisasi tertentu dan tujuan serta
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi
Keterlibatan karyawan tinggi di St. Jude Children's
itu.36 Sedangkan keterlibatan kerja mengidentifikasi dengan pekerjaan
Research Hospital, di mana karyawan
Anda, komitmen organisasi mengidentifikasi dengan organisasi yang mempekerjakan Anda. Penelitian
berbagi komitmen yang mendalam terhadap misi
rumah sakit untuk "menemukan obat, menunjukkan bahwa komitmen organisasional juga mengarah pada tingkat absensi dan perputaran
menyelamatkan anak-anak". Ditampilkan di sini yang lebih rendah, dan faktanya, merupakan indikator perputaran yang lebih baik daripada kepuasan
mengantarkan suguhan Halloween kepada kerja.37 Mengapa? Mungkin karena ini merupakan tanggapan yang lebih global dan tahan lama terhadap
pasien, karyawan merasa kontribusi mereka di tempat
organisasi daripada kepuasan dengan pekerjaan tertentu.38 Namun, komitmen organisasi kurang penting
kerja bermakna dan membuat perbedaan dalam kehidupan anak-anak kecil.
sebagai sikap terkait pekerjaan dibandingkan sebelumnya. Karyawan umumnya tidak tinggal dengan satu
Sumber: Rumah Sakit Penelitian Anak St. Jude/
Associated Press organisasi untuk sebagian besar karir mereka, dan hubungan yang mereka miliki dengan atasan mereka
telah banyak berubah.39 Meskipun komitmen seorang karyawan terhadap suatu organisasi mungkin tidak
sepenting dulu, penelitian tentang dukungan organisasi yang dirasakan —keyakinan umum karyawan
keterlibatan pekerjaan bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka—
Sejauh mana seorang karyawan
menunjukkan bahwa komitmen organisasi kepada karyawan dapat bermanfaat. Tingginya tingkat
mengidentifikasi dengan pekerjaannya,
dukungan organisasi yang dirasakan mengarah pada peningkatan kepuasan kerja dan perputaran yang
secara aktif berpartisipasi di dalamnya, dan
menganggap kinerja pekerjaannya penting lebih rendah.40
untuk harga diri.
Keterlibatan Karyawan Pedagang

tingkat rendah yang dipekerjakan oleh Société Générale, sebuah bank raksasa Prancis, kehilangan
miliaran dolar melalui perdagangan yang tidak jujur dan tidak ada yang melaporkan perilaku mencurigakan. Sebuah
Penyelidikan internal menemukan bukti bahwa banyak karyawan back-office gagal memberi tahu Komitmen Organisasional
supervisor mereka tentang perdagangan yang mencurigakan.41 Ketidakpedulian karyawan dapat Sejauh mana seorang karyawan
mengidentifikasi dengan organisasi tertentu
menimbulkan konsekuensi yang serius.
dan tujuan-tujuannya serta keinginan untuk
Manajer ingin karyawan mereka terhubung, puas, dan antusias dengan pekerjaan mereka. Konsep mempertahankan keanggotaan dalam organisasi itu
42
ini dikenal sebagai employee engagement. Karyawan
yang sangat terlibat bersemangat dan sangat terhubung dengan pekerjaan mereka, dan karyawan yang dukungan organisasi yang dirasakan
tidak terlibat pada dasarnya "memeriksa" dan tidak peduli.43 Mereka muncul untuk bekerja, tetapi tidak Keyakinan umum karyawan bahwa
memiliki energi atau hasrat untuk itu. Sebuah studi global terhadap lebih dari 12.000 karyawan organisasi mereka menghargai kontribusi mereka
dan peduli terhadap kesejahteraan mereka
menemukan faktor-faktor berikut sebagai kontribusi terhadap keterlibatan karyawan: rasa hormat, jenis
pekerjaan, keseimbangan kehidupan kerja, memberikan layanan yang baik kepada pelanggan, gaji
keterlibatan karyawan
pokok, orang yang bekerja dengan Anda, keuntungan, karir jangka panjang potensi, peluang belajar dan Ketika karyawan terhubung, puas
pengembangan, pekerjaan yang fleksibel, peluang promosi, dan gaji/bonus variabel.44 Sejumlah dengan, dan antusias dengan
manfaat datang pekerjaan mereka
dari memiliki karyawan yang sangat terlibat. Pertama, karyawan yang sangat terlibat memiliki
kemungkinan dua setengah kali lebih besar untuk menjadi yang berkinerja terbaik daripada rekan kerja
mereka yang kurang terlibat. Selain itu, perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki
tingkat retensi yang lebih tinggi, yang membantu menjaga biaya perekrutan dan pelatihan tetap rendah.
Dan kedua hasil ini—kinerja lebih tinggi dan biaya lebih rendah—berkontribusi pada kinerja keuangan
yang unggul.45 Manajer memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk menuai manfaat ini. Di
seluruh dunia, hanya 13 persen karyawan menggambarkan diri mereka terlibat.46 Berita ini hanya lebih
baik di Amerika Serikat di mana 32 persen karyawan terlibat.
Sikap dan Konsistensi Pernahkah Anda

memperhatikan bahwa orang mengubah apa yang mereka katakan agar tidak bertentangan dengan apa
yang mereka lakukan? Mungkin seorang teman Anda telah berulang kali mengatakan bahwa menurutnya
bergabung dengan mahasiswi adalah bagian penting dari kehidupan kampus. Tapi kemudian dia terburu-
buru dan tidak diterima. Tiba-tiba, dia mengatakan bahwa kehidupan mahasiswi tidak terlalu bagus.
Penelitian secara umum menyimpulkan bahwa orang mencari konsistensi antara sikap mereka
dan antara sikap dan perilaku mereka.47 Kecenderungan ini berarti bahwa individu juga berusaha
FYI
mendamaikan perbedaan sikap dan menyelaraskan sikap dan perilaku mereka sehingga tampak rasional
dan konsisten. Ketika menemukan ketidakkonsistenan, individu akan melakukan sesuatu untuk
membuatnya konsisten dengan mengubah sikap, mengubah perilaku, atau merasionalisasi
ketidakkonsistenan tersebut.
Misalnya, seorang perekrut kampus untuk Enterprise Rent-a-Car yang mengunjungi kampus-
• 64 persen orang dewasa yang bekerja
kampus dan menjual mahasiswa atas keuntungan Enterprise sebagai tempat kerja yang baik akan merasa organisasi mereka
mengalami ketidakkonsistenan jika dia secara pribadi percaya bahwa Enterprise memiliki kondisi kerja memperlakukan
yang buruk dan sedikit peluang untuk promosi. Perekrut ini, dari waktu ke waktu, dapat menemukan mereka dengan adil. • 25 persen orang
sikapnya terhadap Perusahaan menjadi lebih positif. Dia mungkin benar-benar meyakinkan dirinya dewasa yang bekerja merasa majikan
sendiri dengan terus mengartikulasikan manfaat bekerja untuk perusahaan. mereka terbuka dan berterus terang kepada mereka.48
Alternatif lain adalah bahwa perekrut dapat bersikap negatif secara terbuka tentang hadiah Enter dan
peluang dalam perusahaan bagi calon pelamar. Antusiasme awal yang mungkin dimiliki oleh perekrut
akan berkurang dan mungkin digantikan oleh sinisme langsung terhadap perusahaan. Akhirnya, perekrut
mungkin mengakui bahwa Perusahaan adalah tempat yang tidak diinginkan untuk bekerja, tetapi sebagai
seorang profesional, menyadari bahwa kewajibannya adalah untuk menyajikan aspek-aspek positif dari
bekerja untuk perusahaan. Dia mungkin lebih jauh merasionalisasi bahwa tidak ada tempat kerja yang
sempurna dan bahwa tugasnya adalah menyajikan gambaran yang baik tentang perusahaan, bukan
menampilkan kedua sisi.
Teori Disonansi Kognitif Bisakah kita berasumsi

dari prinsip konsistensi ini bahwa perilaku individu selalu dapat diprediksi jika kita mengetahui sikapnya
terhadap suatu subjek? Jawabannya bukanlah “ya” atau “tidak” yang sederhana. Mengapa? Teori
disonansi kognitif
disonansi kognitif. Setiap ketidaksesuaian atau
Teori disonansi kognitif berusaha menjelaskan hubungan antara sikap dan perilaku.49 Disonansi ketidakkonsistenan antara sikap atau
kognitif adalah setiap ketidakcocokan atau ketidakkonsistenan antara perilaku dan sikap
antara sikap atau antara perilaku dan sikap. Teori berpendapat bahwa ketidakkonsistenan tidak
nyaman dan individu akan mencoba untuk mengurangi ketidaknyamanan dan, dengan demikian,
disonansi.
Tentu saja, tidak ada yang bisa menghindari disonansi. Anda tahu Anda harus menggosok
gigi setiap hari tetapi jangan melakukannya. Ada ketidakkonsistenan antara sikap dan perilaku.
Bagaimana orang mengatasi disonansi kognitif? Teori tersebut mengusulkan bahwa seberapa
keras kita akan mencoba untuk mengurangi disonansi ditentukan oleh tiga hal: (1) pentingnya
faktor -faktor yang menciptakan disonansi, (2) tingkat pengaruh yang diyakini individu bahwa dia
memiliki faktor-faktor tersebut. , dan (3) imbalan yang mungkin terlibat dalam disonansi.
Jika faktor-faktor yang menciptakan disonansi relatif tidak penting, tekanan untuk mengoreksi
ketidakkonsistenan akan rendah. Namun, jika faktor-faktor tersebut penting, individu dapat
mengubah perilakunya, menyimpulkan bahwa perilaku disonan tidak terlalu penting, mengubah
sikapnya, atau mengidentifikasi faktor-faktor yang kompatibel yang lebih penting daripada faktor
disonan.
Seberapa besar pengaruh individu percaya bahwa mereka memiliki faktor juga mempengaruhi
reaksi mereka terhadap disonansi. Jika mereka menganggap disonansi adalah sesuatu yang
mereka tidak punya pilihan, mereka tidak akan menerima perubahan sikap atau merasa perlu.
Jika, misalnya, perilaku yang menghasilkan disonansi diperlukan sebagai akibat dari perintah
manajer, tekanan untuk mengurangi disonansi akan lebih kecil daripada jika perilaku tersebut
dilakukan secara sukarela. Meskipun ada disonansi, hal itu dapat dirasionalkan dan dibenarkan
dengan kebutuhan untuk mengikuti perintah manajer—yaitu, orang tersebut tidak memiliki pilihan
atau kendali.
Akhirnya, penghargaan juga mempengaruhi sejauh mana individu termotivasi untuk
mengurangi disonansi. Menggabungkan disonansi tinggi dengan imbalan tinggi cenderung
mengurangi ketidaknyamanan dengan memotivasi individu untuk percaya bahwa konsistensi itu ada.
Survei Sikap Banyak

organisasi secara teratur mensurvei karyawan mereka tentang sikap mereka.50 Tampilan 15-2
survei sikap menunjukkan contoh survei sikap yang sebenarnya. Biasanya, survei sikap memberi karyawan
Survei yang mendapatkan respons dari serangkaian pernyataan atau pertanyaan yang memunculkan bagaimana perasaan mereka
karyawan melalui pertanyaan tentang perasaan
tentang pekerjaan, kelompok kerja, penyelia, atau organisasi mereka. Idealnya, item akan
mereka tentang pekerjaan, kelompok kerja,
penyelia, atau organisasi mereka
dirancang untuk mendapatkan informasi spesifik yang diinginkan manajer.
Skor sikap dicapai dengan menjumlahkan tanggapan terhadap item kuesioner individu. Skor ini
kemudian dapat dirata-ratakan untuk kelompok kerja, departemen, divisi, atau organisasi secara
keseluruhan. Misalnya, Ford Motor Company membuat “Indeks Kepuasan Karyawan” untuk
mengukur sikap karyawan. Setiap tahun, perusahaan mengukur kepuasan karyawan dengan
pelatihan yang ditawarkan perusahaan dan kepuasan mereka dengan pengakuan yang mereka
terima karena melakukan pekerjaan dengan baik. Manajer menggunakan hasilnya untuk
mengembangkan rencana tindakan untuk perbaikan dan untuk mengevaluasi keberhasilan rencana
yang diterapkan sebelumnya.51
Mensurvei sikap karyawan secara teratur memberi manajer umpan balik yang berharga
tentang bagaimana karyawan memandang kondisi kerja mereka. Kebijakan dan praktik yang
dipandang objektif dan adil oleh manajer mungkin tidak dilihat seperti itu oleh karyawan. Penggunaan
Pameran 15-2 Berikut adalah beberapa contoh pernyataan dari survei sikap karyawan:
Contoh Survei Sikap Karyawan Saya memiliki banyak kesempatan untuk menggunakan keahlian/kemampuan saya dalam pekerjaan saya.
Manajer saya memiliki hubungan yang baik dengan kelompok kerja saya.
Organisasi saya memberi saya peluang pengembangan profesional.
Saya diberitahu apakah saya melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak.
Saya merasa aman di lingkungan kerja saya.
Organisasi saya adalah tempat yang tepat untuk bekerja.

survei sikap rutin dapat memberi tahu manajer tentang potensi

masalah dan niat karyawan sejak dini sehingga tindakan dapat PEMIMPIN membuat a
diambil untuk mencegah dampaknya.52 PERBEDAAN
Carolyn McCall telah membalikkan keadaan maskapai easyJet
Implikasi bagi Manajer Manajer harus tertarik yang berbasis di Inggris dalam beberapa tahun pertamanya sebagai
dengan sikap karyawan mereka karena mereka memengaruhi CEO.53 Beberapa orang mengatakan kesuksesannya karena dia
perilaku. Karyawan yang puas dan berkomitmen, misalnya, lebih tertarik pada orang daripada pesawat.
memiliki tingkat perputaran dan ketidakhadiran yang lebih Dengan latar belakang industri media yang berfokus pada
rendah. Jika para manajer ingin mempertahankan negara-
pemasaran, banyak yang skeptis terhadap potensi McCall sebagai
negara yang mengundurkan diri dan ketidakhadiran—terutama
CEO maskapai bertarif rendah. Ketika McCall datang ke easyJet, ada ketidakpercayaan
di antara karyawan mereka yang lebih produktif—mereka akan
terhadap manajemen, jadi salah satu prioritas pertamanya adalah memulihkan moral
ingin melakukan hal-hal yang menghasilkan sikap kerja yang
karyawan. Dia mulai dengan membatalkan inisiatif penghematan biaya yang akan
positif.
SETTNIK/
Sumber:
BERND
Alamy
memotong porsi makanan dalam penerbangan untuk kru, bersikeras bahwa meskipun
Karyawan yang puas juga tampil lebih baik di tempat maskapai harus efisien, karyawan tetap harus diperlakukan dengan baik. Satu keputusan
kerja. Jadi manajer harus fokus pada faktor-faktor yang telah itu membantu membangun loyalitas dari para kru.
terbukti kondusif untuk tingkat kepuasan kerja karyawan yang
tinggi: membuat pekerjaan menjadi menantang dan menarik, McCall mencatat keterampilan penting yang telah membantunya sukses sebagai
memberikan imbalan yang adil, menciptakan kondisi kerja yang
seorang pemimpin adalah kecerdasan emosional, menunjukkan bahwa itu membantu Anda
mendukung, dan mendorong rekan kerja yang mendukung.54
berhubungan dengan orang lain, yang penting untuk mengembangkan hubungan. Mereka
Faktor-faktor ini kemungkinan akan membantu karyawan
yang mengenalnya mengatakan dia benar-benar memahami orang dan penuh kesenangan
menjadi lebih produktif.
dan energi. Terpilih sebagai Pemimpin Paling Dikagumi di Inggris pada tahun 2015 oleh
majalah Management Today, McCall mengatakan bahwa kepemimpinan adalah tentang
Manajer juga harus mensurvei karyawan tentang sikap mengajak orang untuk ikut dengan Anda menuju visi Anda. Apa yang dapat Anda pelajari
mereka. Seperti yang dinyatakan oleh sebuah penelitian, dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
“Pengukuran yang baik atas keseluruhan sikap kerja adalah
salah satu bagian informasi paling berguna yang dapat dimiliki organisasi tentang karyawannya.”55 Terakhir, manajer
harus mengetahui
bahwa karyawan akan mencoba mengurangi disonansi.
Jika karyawan diminta untuk melakukan hal-hal yang tampak tidak konsisten bagi mereka atau yang bertentangan
dengan sikap mereka, manajer harus ingat bahwa tekanan untuk mengurangi disonansi tidak sekuat ketika karyawan
menganggap bahwa disonansi dipaksakan secara eksternal dan tidak dapat dikendalikan. Ini juga berkurang jika
hadiah cukup signifikan untuk menghilangkan disonansi. Jadi, manajer mungkin menunjuk pada kekuatan eksternal
seperti pesaing, pelanggan, atau faktor lain ketika menjelaskan kebutuhan untuk melakukan beberapa pekerjaan
yang mungkin membuat individu tersebut merasa tidak cocok. Atau manajer dapat memberikan imbalan yang
diinginkan individu.
KEPRIBADIAN
“Mari kita hadapi itu, berkencan itu membosankan. Ada saat ketika kami mengira komputer akan
LO15.3 membuat semuanya lebih baik…. Tetapi sebagian besar dari kita belajar dari pengalaman pahit
bahwa menemukan seseorang yang memiliki kecintaan yang sama terhadap lm noir dan band garasi yang tidak
terkenal bukanlah pasangan yang cocok.” seluruh proses kencan lebih baik.
Kepribadian. Kita semua punya satu. Beberapa dari kita diam dan pasif; yang lain keras dan agresif. Saat kami
mendeskripsikan orang menggunakan istilah seperti pendiam, pasif, lantang, agresif, ambisius, ekstravert, setia,
tegang, atau mudah bergaul, kami sedang mendeskripsikan kepribadian mereka. Kepribadian individu adalah
kepribadian
kombinasi unik dari pola emosi, pemikiran, dan perilaku yang mempengaruhi bagaimana seseorang bereaksi Kombinasi unik dari pola emosi, pemikiran,
terhadap situasi dan berinteraksi dengan orang lain. dan perilaku yang memengaruhi cara
Ini adalah cara alami kita dalam melakukan sesuatu dan berhubungan dengan orang lain. Kepribadian paling sering seseorang bereaksi terhadap situasi dan
berinteraksi dengan orang lain
digambarkan dalam hal sifat terukur yang ditunjukkan seseorang. Kami tertarik untuk melihat
pada kepribadian karena, seperti sikap, itu juga mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang berperilaku seperti
yang mereka lakukan.
Selama bertahun-tahun, para peneliti telah berusaha mengidentifikasi ciri-ciri yang paling menggambarkan
kepribadian. Dua pendekatan yang paling terkenal adalah Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI) dan Big Five Model.
MBTI®
Salah satu pendekatan populer untuk mengklasifikasikan ciri-ciri kepribadian adalah instrumen penilaian kepribadian
yang dikenal sebagai MBTI®. Penilaian 100 pertanyaan ini menanyakan orang-orang bagaimana mereka biasanya
bertindak atau merasa dalam situasi yang berbeda.57 Berdasarkan jawaban mereka, individu diklasifikasikan
sebagai menunjukkan preferensi dalam empat kategori: ekstraversi atau introversi (E atau I), penginderaan atau
intuisi (S atau N), berpikir atau merasakan (T atau F), dan menilai atau memahami (J atau P). Istilah-istilah ini
didefinisikan sebagai berikut: • Extraversion (E) Versus Introversion (I).
Individu yang menunjukkan preferensi untuk extraversion adalah orang yang ramah, sosial, dan asertif.
Mereka membutuhkan lingkungan kerja yang bervariasi dan berorientasi pada tindakan, yang memungkinkan
mereka bersama orang lain, dan memberi mereka beragam pengalaman. Individu yang menunjukkan preferensi
untuk introversi adalah pendiam dan pemalu. Mereka fokus pada pemahaman dan lebih memilih lingkungan
kerja yang tenang dan terkonsentrasi, yang memungkinkan mereka menyendiri, dan memberi mereka
kesempatan untuk mengeksplorasi secara mendalam serangkaian pengalaman yang terbatas. • Penginderaan
(S) Versus Intuisi (N). Tipe penginderaan praktis
dan lebih menyukai rutinitas dan keteraturan. Mereka tidak menyukai masalah baru kecuali ada cara standar
untuk menyelesaikannya, sangat membutuhkan penutupan, menunjukkan kesabaran dengan detail rutin,
dan cenderung bagus dalam pekerjaan yang tepat. Di sisi lain, tipe intuisi mengandalkan proses bawah
sadar dan melihat "gambaran besar". Mereka adalah individu yang suka memecahkan masalah baru,
tidak suka melakukan hal yang sama berulang kali, langsung mengambil kesimpulan, tidak sabar dengan detail
rutin, dan tidak suka meluangkan waktu untuk presisi.
• Berpikir (T) Versus Merasa (F). Tipe berpikir menggunakan alasan dan logika untuk menangani masalah.
Mereka tidak emosional dan tidak tertarik pada perasaan orang lain, suka menganalisis dan menyusun
sesuatu secara logis, mampu menegur orang dan memecat mereka bila perlu, mungkin tampak keras hati,
dan cenderung berhubungan baik hanya dengan tipe pemikiran lain. Tipe perasaan bergantung pada
nilai dan emosi pribadi mereka. Mereka sadar akan orang lain dan perasaan mereka, menyukai keharmonisan,
membutuhkan pujian sesekali, tidak suka mengatakan hal-hal yang tidak menyenangkan kepada orang
lain, cenderung simpatik, dan berhubungan baik dengan kebanyakan orang.
• Menilai (J) Versus Perceiving (P). Tipe penilai menginginkan kontrol dan lebih suka dunia mereka teratur dan
terstruktur. Mereka adalah perencana yang baik, tegas, memiliki tujuan, dan teliti. Mereka fokus menyelesaikan
tugas, membuat keputusan dengan cepat, dan hanya menginginkan informasi yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas. Jenis persepsi fleksibel dan spontan. Mereka ingin tahu, mudah beradaptasi, dan
toleran. Mereka fokus untuk memulai suatu tugas, menunda keputusan, dan ingin mengetahui semua tentang
tugas tersebut sebelum memulainya.
Menggabungkan preferensi ini memberikan deskripsi dari 16 tipe kepribadian, dengan setiap orang
diidentifikasi dengan salah satu item di masing-masing dari empat pasang. Pameran 15-3 merangkum dua di
antaranya. Seperti yang dapat Anda lihat dari deskripsi ini, setiap tipe kepribadian akan mendekati pekerjaan dan
hubungan secara berbeda—tidak ada yang lebih baik dari yang lain, hanya berbeda.
Lebih dari 3,5 juta orang per tahun menggunakan MBTI®. Beberapa organisasi yang telah menggunakan
MBTI® termasuk Apple, AT&T, GE, 3M, rumah sakit, lembaga pendidikan, dan bahkan Angkatan Bersenjata AS.
Tidak ada bukti kuat yang menunjukkan bahwa MBTI® adalah ukuran kepribadian yang valid, tetapi hal itu
tampaknya tidak menghalangi penggunaannya secara luas. Lebih dari 80 persen perusahaan Fortune 100
menggunakan tes kepribadian seperti MBTI® untuk membantu membangun tim kerja yang efektif.58 Misalnya, juru
bicara General Motors mengatakan
Jenis Keterangan Pameran 15-3

Contoh Kepribadian MBTI®
I–S–F–P (introversi, penginderaan, perasaan, Sensitif, baik hati, rendah hati, pemalu, dan diam-
Jenis
persepsi) diam ramah. Orang-orang seperti itu sangat tidak
menyukai perselisihan dan akan menghindarinya.
Mereka adalah pengikut yang setia dan cukup sering
bersikap santai dalam menyelesaikan sesuatu.
E–N–T–J (ekstraversi, intuisi, berpikir, menilai) Hangat, ramah, jujur, dan tegas; juga terampil
dalam segala hal yang membutuhkan penalaran
dan pembicaraan yang cerdas, tetapi terkadang
melebih-lebihkan apa yang mampu mereka lakukan.
Sumber: Berdasarkan I. Briggs-Myers, Pengantar Jenis (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1980), hlm.
7–8.
bahwa perusahaan telah menggunakan Myers-Briggs selama 30 tahun. Dan juru bicara Procter & Gamble mengatakan
bahwa ribuan stafnya “telah mendapat manfaat, dan masih mendapat manfaat” dari mengikuti tes tersebut.59
Bagaimana MBTI® dapat membantu para manajer? Para pendukung percaya bahwa penting untuk mengetahui
tipe kepribadian ini karena mereka memengaruhi cara orang berinteraksi dan memecahkan masalah. Misalnya, jika
atasan Anda adalah tipe intuisi dan Anda adalah tipe penginderaan, Anda akan mengumpulkan informasi dengan
cara yang berbeda. Tipe intuitif lebih suka reaksi usus, sedangkan sensor lebih suka fakta. Untuk bekerja dengan
baik dengan atasan Anda, Anda harus menyajikan lebih dari sekadar fakta tentang suatu situasi dan mengungkapkan
perasaan Anda tentang hal itu.
Selain itu, MBTI® telah digunakan untuk membantu manajer mencocokkan karyawan dengan jenis pekerjaan tertentu
dengan lebih baik.
NYATA mari
mendapatkan
Jennifer King sangat senang karena perusahaannya

telah memutuskan untuk menggunakan
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
untuk membantunya mengelola karyawannya.
Dia mengelola tim profesional kreatif di sebuah
biro iklan. Tim harus bekerja sama dalam berbagai Sumber:
Passilla
Lauren
proyek membuat kampanye iklan untuk klien

mereka.
Seluruh stafnya telah mengambil MBTI, dan dia
telah belajar banyak tentang Lauren Passila
karyawannya. Namun, sekarang dia Manajer perekrutan,
tidak yakin apa yang harus dilakukan dengan ini
Akuntansi & Manajemen Risiko
informasi.
Bagaimana Jennifer dapat menggunakan hasil MBTI untuk meningkatkan kinerja

stafnya?
Karena karyawan Jennifer sering diminta untuk bekerja sebagai tim, salah satu
cara terbaik untuk memanfaatkan hasil MBTI adalah menyusun profil individu untuk
membuat MBTI tim. Dari tipe tersebut, dia tidak hanya dapat mengidentifikasi dan
memanfaatkan kekuatan tim, tetapi juga potensi kesenjangan. Dengan memahami
kesenjangan tersebut, Jennifer dapat mendorong individu dengan preferensi yang
tidak dominan dalam tim untuk menyarankan solusi dan sudut pandang alternatif.
Hasilnya akan menjadi tim yang lebih produktif dan berpengetahuan luas.
Model Lima Besar Dalam

beberapa tahun terakhir, penelitian telah menunjukkan bahwa lima dimensi kepribadian
dasar mendasari semua yang lain dan mencakup sebagian besar variasi signifikan dalam
kepribadian manusia.60 Lima ciri kepribadian dalam Model Lima Besar
adalah:
1. Ekstraversi: Sejauh mana seseorang mudah bergaul, cerewet, asertif, dan

nyaman dalam hubungan dengan orang lain.
2. Agreeableness: Sejauh mana seseorang bersifat baik, kooperatif, dan percaya.
3. Conscientiousness: Sejauh mana seseorang dapat diandalkan,

bertanggung jawab, dapat diandalkan, gigih, dan berorientasi pada prestasi.
4. Kestabilan emosional: Sejauh mana seseorang tenang,
antusias, dan aman (positif) atau tegang, gugup, tertekan, dan tidak aman (negatif).
5. Keterbukaan terhadap pengalaman: Sejauh mana seseorang memiliki minat yang

luas dan imajinatif, terpesona dengan hal-hal baru, sensitif secara artistik,
dan intelektual.
Model Lima Besar menyediakan lebih dari sekadar kerangka kerja kepribadian.
Penelitian telah menunjukkan bahwa ada hubungan penting antara dimensi kepribadian
Sara Blakely, pendiri dan pemilik Spanx, mendapat skor
ini dan kinerja pekerjaan. Sebagai contoh, satu studi meneliti lima kategori pekerjaan: profesional (seperti
tinggi pada semua dimensi kepribadian Model
insinyur, arsitek, dan pengacara), polisi, manajer, wiraniaga, dan karyawan semiterampil dan terampil.61
Lima Besar. Dia mudah bergaul, menyenangkan,
teliti, stabil secara emosional, dan terbuka untuk Hasil menunjukkan bahwa ketelitian memprediksi kinerja pekerjaan untuk semua lima kelompok
pengalaman. pekerjaan. . Prediksi untuk dimensi kepribadian lainnya bergantung pada situasi dan kelompok pekerjaan.
Ciri-ciri ini telah berkontribusi pada kesuksesan Blakely Misalnya, extraversion meramalkan kinerja dalam posisi manajerial dan penjualan—pekerjaan yang
dalam meluncurkan perusahaan pakaian pembentuknya dan
memerlukan interaksi sosial yang tinggi. Keterbukaan terhadap pengalaman ditemukan penting dalam
dalam memimpin pertumbuhan pesatnya sebagai merek
global dengan perkiraan penjualan tahunan sebesar $400 juta.
memprediksi kompetensi pelatihan. Ironisnya, keamanan emosional tidak berhubungan positif dengan
Sumber: Paul Morigi/Getty Images for FORTUNE kinerja pekerjaan di pekerjaan mana pun. Studi lain yang mengamati apakah model faktor-ve dapat
memprediksi kinerja manajerial dapat ditemukan jika peringkat kinerja 360 derajat (yaitu, peringkat kinerja
dari penyelia, rekan kerja, dan bawahan) digunakan.62 Studi lain menunjukkan bahwa karyawan yang
Model Lima Besar skor lebih tinggi dalam ketelitian mengembangkan tingkat pengetahuan kerja yang lebih tinggi, mungkin
Model sifat kepribadian yang mencakup karena orang yang sangat teliti belajar lebih banyak. Faktanya, sebuah tinjauan terhadap 138 penelitian
ekstraversi, keramahan, mengungkapkan bahwa kehati-hatian sangat terkait dengan IPK.63
kesadaran, stabilitas emosi, dan keterbukaan
terhadap pengalaman
Wawasan Kepribadian Tambahan Meskipun

ciri-ciri dalam Lima Besar sangat relevan untuk memahami perilaku, ciri-ciri tersebut
bukanlah satu-satunya ciri kepribadian yang dapat menggambarkan kepribadian seseorang.
Lima sifat kepribadian lainnya adalah prediktor perilaku yang kuat dalam organisasi.
1. Lokus Kontrol. Beberapa orang percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri. Orang lain melihat
diri mereka sebagai pion, percaya bahwa apa yang terjadi pada mereka dalam hidup mereka
lokus kendali adalah karena keberuntungan atau kebetulan. Lokus kendali dalam kasus pertama bersifat
Atribut kepribadian yang mengukur sejauh internal; orang-orang ini percaya bahwa mereka mengendalikan takdir mereka sendiri. Tempat
mana orang percaya bahwa mereka
kendali dalam kasus kedua adalah eksternal; orang-orang ini percaya bahwa hidup mereka
mengendalikan nasib mereka sendiri
dikendalikan oleh kekuatan luar.64 Penelitian menunjukkan bahwa karyawan eksternal kurang
puas dengan pekerjaan mereka, lebih terasing dari lingkungan kerja, dan kurang terlibat dalam
pekerjaan mereka daripada mereka yang menilai internalitas tinggi.65 Seorang manajer mungkin
juga berharap pihak eksternal menyalahkan evaluasi kinerja yang buruk atas prasangka atasan
mereka, rekan kerja mereka, atau kejadian lain di luar kendali mereka; internal akan menjelaskan
Machiavellianisme evaluasi yang sama dalam hal tindakan mereka sendiri.
Ukuran sejauh mana orang pragmatis, 2. Machiavellianisme. Karakteristik kedua disebut Machiavellianisme
menjaga jarak emosional, dan
(Mach), dinamai Niccolo Machiavelli, yang menulis pada abad keenam belas tentang cara
percaya bahwa tujuan menghalalkan cara
mendapatkan dan memanipulasi kekuasaan. Seorang individu yang tinggi dalam Machiavellianisme
pragmatis, menjaga jarak emosional, dan percaya bahwa tujuan dapat menghalalkan cara.66 "Jika
berhasil, gunakanlah" konsisten dengan perspektif Mach yang tinggi. Apakah orang Mach tinggi menjadi
karyawan yang baik? Itu tergantung pada jenis pekerjaan dan apakah Anda mempertimbangkan faktor
etis dalam mengevaluasi kinerja. Dalam pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tawar-menawar
(seperti manajer pembelian) atau yang memiliki imbalan besar untuk unggul (seperti wiraniaga yang bekerja
berdasarkan komisi), Mach tinggi adalah produktif.
3. Harga Diri. Orang-orang berbeda dalam tingkat di mana mereka menyukai atau tidak menyukai diri mereka
sendiri, suatu sifat yang disebut harga diri. 67 Penelitian tentang harga diri (SE) menawarkan beberapa harga diri
wawasan perilaku yang menarik. Misalnya, harga diri berhubungan langsung dengan harapan untuk Tingkat suka atau tidak suka seseorang terhadap
dirinya sendiri
sukses. Mereka yang memiliki SE tinggi percaya bahwa mereka memiliki kemampuan yang mereka butuhkan
untuk sukses di tempat kerja. Individu dengan SE tinggi akan mengambil lebih banyak risiko dalam pemilihan
pekerjaan dan lebih cenderung memilih pekerjaan yang tidak konvensional daripada orang dengan SE rendah.
Temuan paling umum tentang harga diri adalah bahwa UK rendah lebih rentan terhadap pengaruh
eksternal daripada UK tinggi. SE rendah bergantung pada penerimaan evaluasi positif dari orang lain. Akibatnya,
mereka lebih cenderung mencari persetujuan dari orang lain dan lebih cenderung menyesuaikan diri dengan
keyakinan dan perilaku orang yang mereka hormati daripada orang dengan SE tinggi. Dalam posisi manajerial,
UK rendah akan cenderung peduli untuk menyenangkan orang lain dan, oleh karena itu, akan lebih kecil
kemungkinannya untuk mengambil posisi yang tidak populer dibandingkan dengan UK tinggi. Akhirnya, harga
diri juga ditemukan berhubungan dengan kepuasan kerja. Sejumlah penelitian menegaskan bahwa UK tinggi
lebih puas dengan pekerjaannya daripada UK rendah.
4. Pemantauan Diri. Pernahkah Anda memiliki pengalaman bertemu seseorang yang baru
dan merasakan hubungan alami dan langsung cocok? Pada suatu waktu atau lainnya, kita semua pernah
mengalaminya. Kemampuan alami untuk “mengklik” dengan orang lain dapat memainkan peran penting
dalam menentukan kesuksesan karier68 dan merupakan ciri kepribadian lain yang disebut pemantauan diri,
yang merujuk pada kemampuan untuk menyesuaikan perilaku dengan faktor situasional eksternal.69 pemantauan diri
Individu yang tinggi dalam pemantauan diri menunjukkan kemampuan beradaptasi yang cukup besar Sifat kepribadian yang mengukur kemampuan
dalam menyesuaikan perilaku mereka. Mereka sangat sensitif terhadap isyarat eksternal dan dapat untuk menyesuaikan perilaku dengan faktor
situasional eksternal
berperilaku berbeda dalam situasi yang berbeda. Pemantauan diri yang tinggi mampu menghadirkan
kontradiksi yang mencolok antara persona publik dan diri pribadi mereka. Pemantau diri yang rendah
tidak dapat menyesuaikan perilakunya. Mereka cenderung menampilkan watak dan sikap mereka yang
sebenarnya dalam setiap situasi, dan ada konsistensi perilaku yang tinggi antara siapa mereka dan apa
yang mereka lakukan.
Penelitian tentang pemantauan diri menunjukkan bahwa pemantau diri yang tinggi lebih memperhatikan
perilaku orang lain dan lebih fleksibel daripada pemantau diri yang rendah.70 Selain itu, manajer dengan
pemantauan diri yang tinggi cenderung lebih mobile dalam karier mereka, menerima lebih banyak promosi (baik
internal maupun lintas organisasi), dan lebih cenderung menempati posisi sentral dalam organisasi.71
Pengawasan diri yang tinggi mampu menampilkan "wajah" yang berbeda untuk audiens yang berbeda, sifat
penting bagi manajer yang harus memainkan banyak , atau bahkan bertentangan, peran.
5. Pengambilan Risiko. Orang berbeda dalam kesediaan mereka untuk mengambil risiko. Perbedaan
kecenderungan untuk mengasumsikan atau menghindari risiko telah terbukti mempengaruhi berapa lama
manajer mengambil keputusan dan berapa banyak informasi yang mereka butuhkan sebelum membuat
pilihan mereka. Misalnya, dalam satu studi di mana manajer mengerjakan latihan simulasi yang
mengharuskan mereka membuat keputusan perekrutan, manajer pengambil risiko tinggi mengambil lebih
sedikit waktu untuk membuat keputusan dan menggunakan lebih sedikit informasi dalam membuat pilihan
mereka daripada manajer pengambil risiko rendah.72 Menariknya , akurasi keputusan adalah sama untuk kedua
kelompok. Untuk memaksimalkan efektivitas organisasi, manajer harus mencoba menyelaraskan
kecenderungan pengambilan risiko karyawan dengan tuntutan pekerjaan tertentu.
Kesadaran Diri—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke mymanagementlab.com dan

uji pengetahuan kesadaran diri Anda . Pastikan untuk merujuk kembali ke pembuka bab! Ini Karir Anda
CIRI-CIRI KEPRIBADIAN LAIN Beberapa ciri kepribadian lain patut disebutkan. Di Bab 7, kami
memperkenalkan kepribadian Tipe A, yang menggambarkan seseorang yang secara terus-menerus
dan agresif berjuang untuk mencapai lebih banyak dalam waktu yang semakin singkat.73 Dalam budaya
Amerika Utara, kepribadian Tipe A sangat dihargai.
Individu tipe A tunduk pada tekanan waktu dan tenggat waktu terus-menerus dan memiliki tingkat stres
sedang hingga tinggi. Mereka menekankan kuantitas daripada kualitas dan para manajer harus
menyadari bahwa tekanan yang dipaksakan sendiri dapat bermanifestasi dalam permusuhan.74 Di sisi
lain, orang Tipe B tidak diganggu oleh keinginan untuk mencapai lebih banyak dan lebih banyak lagi.
Tipe B tidak menderita karena rasa urgensi waktu dan mampu bersantai tanpa rasa bersalah. Tidak
mengherankan, individu Tipe B cenderung kurang tepat waktu.75 Sifat
kepribadian proaktif lain yang menarik yang telah dipelajari secara ekstensif adalah kepribadian proaktif, yang
Sifat kepribadian yang menggambarkan menggambarkan orang yang mengidentifikasi peluang, menunjukkan inisiatif, mengambil tindakan, dan
individu yang lebih cenderung mengambil
bertahan hingga terjadi perubahan yang berarti. Tidak mengherankan, penelitian telah menunjukkan
tindakan untuk mempengaruhi lingkungan mereka
bahwa proaktif memiliki banyak perilaku yang diinginkan yang diinginkan organisasi.76 Misalnya,
mereka lebih cenderung dilihat sebagai pemimpin dan lebih cenderung bertindak sebagai agen
perubahan dalam organisasi; mereka lebih cenderung menantang status quo; mereka memiliki
kemampuan wirausaha; dan mereka lebih mungkin untuk mencapai kesuksesan karir.
ketangguhan Akhirnya, resesi ekonomi mendorong pemeriksaan ulang ketahanan, kemampuan individu untuk
Kemampuan individu untuk mengatasi mengatasi tantangan dan mengubahnya menjadi peluang.77 Sebuah studi oleh perusahaan konsultan
tantangan dan mengubahnya menjadi
global menunjukkan bahwa itu adalah faktor kunci dalam mempertahankan pekerjaan: Orang yang
peluang
tangguh cenderung menjadi lebih mudah beradaptasi, luwes, dan fokus pada tujuan, yang diterjemahkan
menjadi produktivitas yang lebih tinggi dan ketidakhadiran yang lebih rendah.78 Peneliti OB juga telah
melihat ketahanan dan karakteristik individu lainnya, termasuk ekasi, harapan, dan optimisme dalam
konsep yang disebut modal psikologis positif.79 Karakteristik ini ditemukan terkait dengan perasaan
sejahtera yang lebih tinggi dan stres kerja yang lebih sedikit, yang pada akhirnya memengaruhi
bagaimana dan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan di tempat kerja. Ada kabar
baik lainnya: Meskipun sebagian orang secara alami tangguh, penelitian menunjukkan bahwa “ketahanan
dapat dikembangkan, dan Anda dapat memberi orang sumber daya untuk membangun kekuatan dalam
diri mereka untuk bangkit kembali dari keterpurukan.”80
Tipe Kepribadian dalam Berbagai Budaya

Apakah kerangka kepribadian, seperti Model Lima Besar, berpindah lintas
budaya? Apakah dimensi seperti locus of control relevan di semua budaya?
Mari kita coba menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
Lima faktor kepribadian yang dipelajari dalam Big Five Model muncul di
hampir semua studi lintas budaya.81 Studi ini mencakup berbagai budaya
yang beragam seperti Cina, Israel, Jerman, Jepang, Spanyol, Nigeria,
Norwegia, Pakistan, dan Amerika Serikat. Serikat.
Perbedaan ditemukan dalam penekanan pada dimensi. Orang Cina,
misalnya, lebih sering menggunakan kategori kehati-hatian dan lebih jarang
menggunakan kategori kesesuaian daripada orang Amerika. Namun, jumlah
persetujuan yang sangat tinggi ditemukan, terutama di antara individu-individu
dari negara-negara maju. Sebagai contoh, tinjauan komprehensif terhadap
studi yang mencakup orang-orang dari Komunitas Eropa menemukan bahwa
kehati-hatian adalah prediktor kinerja yang valid di seluruh pekerjaan dan
pekerjaan.
Suster Lucky, Dicky, dan Nicky Chhetri menunjukkan
groups.82 Studi di Amerika Serikat menemukan hal yang sama.
dimensi kepribadian kesadaran dalam memulai 3
Kita tahu bahwa tidak ada tipe kepribadian yang umum di suatu negara. Anda dapat, misalnya,
Sisters Adventure Trekking Company di Nepal.
menemukan pengambil risiko tinggi dan pengambil risiko rendah di hampir semua budaya. Namun
Kegigihan dan dorongan berprestasi yang tinggi budaya suatu negara mempengaruhi karakteristik kepribadian yang dominan dari masyarakatnya.
membantu mereka tidak hanya untuk masuk ke industri Pengaruh budaya bangsa ini dapat kita lihat dengan melihat salah satu ciri kepribadian yang baru saja
yang didominasi laki-laki tetapi juga mengembangkan kita bahas: locus of control.
bisnis mereka dengan melatih perempuan lain untuk menjadi
Budaya nasional berbeda dalam hal sejauh mana orang percaya bahwa mereka mengendalikan
pemandu. Saat ini mereka menjalankan bisnis yang
berkembang pesat, dengan 150 pemandu wanita

lingkungan mereka. Misalnya, orang Amerika Utara percaya bahwa mereka dapat menguasai lingkungan
memimpin sekitar 1.000 trekker setiap tahun. mereka; masyarakat lain, seperti di negara-negara Timur Tengah, percaya bahwa kehidupan pada
Sumber: Gambar Niranjan Shrestha/AP dasarnya telah ditentukan sebelumnya. Perhatikan seberapa dekat perbedaan ini sejajar dengan konsep
NYATA mari
mendapatkan
Skenario: “Mengapa
kita tidak bisa akur saja?” tanya Bonnie sambil

duduk di kantornya. Hari ini, dia telah berurusan
dengan seorang karyawan yang datang
hampir setiap hari dengan keluhan tentang
sesuatu yang dikatakan atau dilakukan oleh
rekan kerja lainnya. Kemudian, di atas
Theodore
Peterson
Sumber:
semua itu, Bonnie harus menenangkan

perasaan sakit hati karyawan lain yang mendengar
percakapan di ruang istirahat. Dia berpikir
dalam hati, “Saya suka menjadi Theodore Peterson
seorang manajer, tetapi ada Mentor Utama/Asisten Perilaku
hari-hari ketika ketegangan emosional di tempat ini terlalu berlebihan.”
Apa yang akan Anda ceritakan kepada Bonnie tentang emosi di tempat kerja
dan cara menghadapinya?
Saya akan memberi tahu Bonnie bahwa emosi di tempat kerja akan selalu ada dan
berada di luar kendalinya. Orang akan menjadi orang. Namun, jangan biarkan emosi
di tempat kerja memengaruhi suasana hati Anda. Sayangnya sebagai seorang
manajer, terkadang Anda harus tersenyum meskipun Anda tidak ingin
melakukannya. Saya akan merekomendasikan Bonnie menemukan aktivitas
perawatan diri yang dapat dia lakukan di luar pekerjaan, atau bahwa dia
meluangkan beberapa menit selama hari kerja untuk menutup pintu di kantornya
untuk menarik napas dalam-dalam; atau untuk berlibur jika dia punya waktu
luang. Kita semua bisa merasa kewalahan tetapi yang paling penting adalah bagaimana seseorang menghadapinya.
lokus kontrol internal dan eksternal. Atas dasar karakteristik budaya khusus ini, kita harus
mengharapkan proporsi tenaga kerja internal yang lebih besar di AS dan Kanada daripada
tenaga kerja Arab Saudi atau Iran.
Seperti yang telah kita lihat di sepanjang bagian ini, ciri-ciri kepribadian memengaruhi
perilaku karyawan. Bagi para manajer global, memahami bagaimana ciri-ciri kepribadian dier
memiliki makna tambahan ketika melihatnya dari perspektif budaya nasional.
Emosi dan Kecerdasan Emosional “Mencoba menjual gaun pengantin

kepada calon pengantin yang cemas” bisa menjadi pengalaman yang cukup menegangkan bagi wiraniaga,
tentu saja. Untuk membantu karyawannya tetap "ceria", David's Bridal, rantai yang terdiri dari lebih dari 270 toko,
mengandalkan penelitian tentang emosi gembira. Sekarang, ketika “berhadapan dengan calon pengantin yang
ragu-ragu”, wiraniaga telah diajari teknik mengatasi emosi dan mengetahui cara berfokus pada “hal-hal yang
membuat mereka bahagia”.83
Kita tidak bisa meninggalkan topik kepribadian tanpa melihat aspek perilaku emosi yang
penting. Karyawan jarang memeriksa perasaan mereka di depan pintu tempat kerja, juga
tidak terpengaruh oleh hal-hal yang terjadi sepanjang hari kerja.84 Cara kita merespons
secara emosional dan cara kita mengatasi emosi biasanya merupakan fungsi dari kepribadian
kita. Emosi adalah perasaan intens yang diarahkan pada seseorang atau sesuatu. Mereka emosi
spesifik objek; artinya, emosi adalah reaksi terhadap suatu objek.85 Misalnya, ketika rekan Perasaan intens yang diarahkan pada
kerja mengkritik cara Anda berbicara dengan klien, Anda mungkin menjadi marah kepadanya. seseorang atau sesuatu
Artinya, Anda menunjukkan emosi (kemarahan) terhadap objek tertentu (rekan Anda).
Terkadang perasaan negatif bisa menjadi hal yang baik. Memiliki perasaan buruk dapat
membuat orang berpikir bahwa ada sesuatu yang salah dan memotivasi mereka untuk
“mencari informasi eksternal untuk mendukung argumen Anda, menjadi jauh lebih teliti
dalam mempertanyakan praduga Anda sendiri dan perspektif orang lain, [dan] lebih
bergantung pada tujuan. data.”86 Karena karyawan membawa komponen emosional bersama
mereka untuk bekerja setiap hari, manajer perlu memahami peran yang dimainkan emosi dalam perilaku karyawan.87
RAHASIA TEMPAT KERJA Bos yang Kasar
Tidak ada yang menginginkan bos yang kasar, tetapi terkadang kita berakhir • Mengeluh kepada Atasan: Sampaikan keluhan Anda kepada atasan di
dengan bos yang kejam. Studi memperkirakan bahwa sekitar 13 persen organisasi Anda untuk mendapatkan dukungan mereka dan “dorong usia”
pekerja AS menderita bos seperti itu. Dan perilaku ini tampaknya paling lazim atasan Anda untuk mengubah perilakunya.
di bidang-bidang seperti militer dan perawatan kesehatan. Penjelasan yang
mungkin adalah bahwa organisasi ini cenderung dicirikan oleh tuntutan kerja Manakah dari strategi di atas yang disarankan oleh para ahli?
yang tinggi, tekanan, risiko, dan biaya tinggi yang terkait dengan kegagalan— Membawa keluhan Anda ke tingkat atas dalam organisasi kemungkinan besar
semua faktor yang dapat membuat bos stres. tidak akan berhasil jika budaya mentolerir atau bahkan mendukung perilaku
Diharapkan bahwa Anda tidak akan pernah menghadapi bos yang kasar. Tapi jika kamu kasar. Iklim kerja yang tidak bersahabat memang ada! Dan mereka mendorong
lakukan, Anda pasti ingin memiliki strategi untuk menghadapinya. mereka yang memiliki kecenderungan kasar untuk bertindak.
Pertama-tama mari kita perjelas apa yang kita maksud dengan bos yang Jadi sebelum Anda mempertimbangkan untuk mengeluh kepada atasan,
kasar. Kami mendefinisikannya sebagai persepsi Anda bahwa penyelia Anda pastikan budaya Anda tidak disukai, dan bertindak melawan, manajer yang
terus-menerus menampilkan perilaku verbal atau nonverbal yang bermusuhan. melecehkan karyawannya.
Apa perilaku spesifik yang tercakup di sini? Berikut adalah beberapa contoh: Studi telah menemukan bahwa respons karyawan yang paling umum
intimidasi, meremehkan, ancaman, intimidasi, vin dictiveness, ejekan publik, terhadap pelecehan adalah menghindari kontak dengan bos dan mencari
dan ledakan kemarahan. Perhatikan dua hal tentang definisi kami. Pertama, dukungan sosial. Tidak mengherankan, konfrontasi adalah strategi yang paling
ini adalah persepsi. Terlepas dari apakah bos Anda benar-benar kasar atau jarang digunakan. Tetapi apakah ini cara yang paling efektif untuk mengatasi
tidak, jika menurut Anda memang begitu, memang begitu. Kedua, analisis pelecehan? Ternyata tidak. Menghindari dan mencari dukungan mengakibatkan
kami tidak berkaitan dengan kata-kata kasar atau penganiayaan sesekali. karyawan mengalami emosi negatif. Tingkat stres mereka meningkat karena
Tindakan yang kami khawatirkan pendekatan ini hanya meningkatkan perasaan lemah dan rasa takut yang
dengan adalah fitur reguler dari perilaku bos Anda. terus-menerus terhadap bos. Agak berlawanan dengan intuisi, penelitian
Inilah wawasan menarik yang mungkin membantu Anda mengatasinya menunjukkan bahwa menentang atasan Anda paling terkait dengan emosi
dengan lebih baik. Bos yang kasar itu strategis. Mereka memilih dan memilih positif. Ini memperkuat keinginan untuk membela diri sendiri, secara lahiriah
target mereka. Studi menemukan bahwa mereka sangat suka mengejar orang menyampaikan bahwa Anda menyadari perilaku atasan Anda, dan menunjukkan
yang mereka anggap lemah atau rentan. Anda jarang akan melihat bos bahwa menurut Anda perilaku ini tidak dapat diterima. Temuan lain yang
melecehkan anggota departemennya yang kuat atau memiliki koneksi yang berlawanan dengan intuisi adalah bahwa agresivitas pasif terbayar. Jadi,
baik. Pesannya di sini jelas: Terlepas dari tingkat kepercayaan diri Anda yang tampaknya atasan cenderung tidak mengejar karyawan jika mereka bersikap
sebenarnya, jangan memberi kesan bahwa Anda lemah atau tidak yakin pada asertif, angkat bicara, atau melakukan tindakan permusuhan ke atas. Bukti
diri sendiri. menunjukkan bahwa membela diri sendiri atau membalas cenderung tidak
Jika Anda menerima pelecehan di tempat kerja, apa yang dapat Anda membuat Anda merasa seperti korban. Jika Anda tegas dan blak-blakan, kecil
lakukan? Berikut ini beberapa opsi. kemungkinan Anda akan melihat diri Anda sebagai korban, dan itu mengirimkan
pesan kepada atasan Anda bahwa Anda memiliki tulang punggung dan tidak
• Konfrontasi: Bicara langsung dengan atasan Anda yang kasar untuk ingin dikacaukan.
membahas masalahnya.
• Sikap pasif-agresif: Secara tidak langsung ungkapkan permusuhan Anda

melalui tindakan seperti menunda-nunda, keras kepala, murung, atau
dengan sengaja melakukan upaya setengah hati untuk menyelesaikan Perlu diingat bahwa mencoba menghindari atasan Anda atau membingkai
tugas yang diminta. • Ingratiation: ulang perilaku kasarnya tidak akan menyelesaikan masalah. Itu hanya
menutupinya dan kemungkinan besar akan membuat Anda tetap merasa
Cobalah untuk memenangkan hati atasan Anda, dan buat dia untuk
seperti korban. Jika Anda berencana meninggalkan organisasi Anda dalam
“meringankan” Anda, dengan tindakan seperti melakukan kebaikan atau
waktu dekat atau berharap untuk segera mendapatkan bos baru, penghindaran
menggunakan
bisa efektif. Kalau tidak, penggunaan penghindaran atau pembingkaian ulang
sanjungan. • Mencari Dukungan dari Orang Lain: Dengan asumsi bahwa
tidak mengubah apa pun.
ada kekuatan dalam jumlah, pendekatan ini membuat orang lain mengakui
masalah Anda dan meminta mereka bertindak atas nama Anda. Sumber: Berdasarkan BJ Tepper, “Abusive Supervision in Work Organizations:
Review, Synthesis, and Research Agenda,” Journal of Management, Juni 2007,
• Penghindaran: Jauhi atasan Anda dan batasi kesempatannya untuk
hlm. 261–289; D. Yagil, H. Ben-Zur, dan I. Tamir, “Apakah Karyawan Mengatasi
melecehkan Anda. • Pembingkaian Pengawasan yang Kasar di Tempat Kerja Secara Efektif? Sebuah Studi Eksplorasi,”
Jurnal Internasional Manajemen Stres, 31 Januari 2011, hlm. 5–23; dan BJ
Ulang: Karena pelecehan adalah sebuah persepsi, cobalah untuk secara
Tepper, et al., “On the Exchange of Hostility with Supervisors: An Examination of
mental merestrukturisasi tindakan atasan Anda sedemikian rupa sehingga Self-Enhancing and Self-Defeating Perspectives,” Psikologi Personalia, Musim
tidak lagi terkesan kasar. Dingin 2015, hlm. 723–758.
VISI MASA DEPAN Meningkatnya Ketergantungan pada Kecerdasan Emosional

Entah itu yang namanya kecerdasan emosional, kecerdasan sosial, atau yang kontak terus-menerus dengan orang lain. Karyawan yang memiliki keterampilan
lainnya, kemampuan untuk memahami diri sendiri dan orang lain akan teknis yang kuat tetapi lemah dalam kecerdasan emosional akan semakin
menjadi keterampilan yang dicari organisasi saat mempekerjakan karyawan. sulit untuk mendapatkan dan mempertahankan pekerjaan.
Faktanya, dalam sebuah survei tentang keterampilan kritis untuk tenaga kerja
pada tahun 2020, kecerdasan sosial menduduki peringkat kedua dalam daftar
keterampilan yang paling penting.88 ( Sebagai informasi: Keterampilan nomor Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskannya, buka
satu adalah pembuatan akal; yaitu, mampu menentukan makna yang lebih www.mymanagementlab.com untuk membahas pertanyaan-pertanyaan
dalam atau signifikansi dari apa yang diungkapkan.) berikut.
BICARA 1: Menurut Anda mengapa kemampuan bergaul dengan orang

Kemampuan bergaul dengan orang lain—rekan kerja, rekan kerja, anggota
lain begitu penting?
tim, atasan, dan pelanggan—akan sangat penting untuk sukses di sebagian
besar pekerjaan. Sementara lebih banyak karyawan cenderung bekerja di luar BICARA TENTANG 2: Bagaimana Anda dapat mengembangkan
lokasi, masih akan ada kemampuan ini?
Ada berapa banyak emosi? Meskipun Anda mungkin dapat menyebutkan beberapa lusin, penelitian telah
mengidentifikasi enam emosi universal: kemarahan, ketakutan, kesedihan, kebahagiaan, rasa jijik, dan keterkejutan.89
Apakah emosi-emosi ini muncul di tempat kerja? Sangat! Saya marah setelah menerima penilaian kinerja yang
buruk. Saya khawatir saya akan diberhentikan sebagai akibat dari pengurangan perusahaan. Saya sedih karena
salah satu rekan kerja saya pergi untuk mengambil pekerjaan baru di kota lain. Saya senang setelah terpilih sebagai
employee of the month. Saya muak dengan cara atasan saya memperlakukan wanita di tim kami. Dan saya terkejut
saat mengetahui bahwa manajemen merencanakan restrukturisasi menyeluruh atas program pensiun perusahaan.
Orang merespons secara berbeda terhadap rangsangan pemicu emosi yang identik. Dalam beberapa kasus,
perbedaan dapat dikaitkan dengan kepribadian seseorang dan karena kemampuan orang untuk mengekspresikan
emosi berbeda-beda. Misalnya, Anda pasti mengenal orang yang hampir tidak pernah menunjukkan perasaannya.
Mereka jarang marah atau menunjukkan kemarahan. Sebaliknya, Anda mungkin juga mengenal orang-orang yang
tampaknya berada di roller coaster emosional. Ketika mereka bahagia, mereka sangat gembira. Ketika mereka
sedih, mereka sangat tertekan. Dan dua orang bisa berada dalam situasi yang persis sama—yang satu menunjukkan
kegembiraan dan kegembiraan, yang lain tetap tenang.
Namun, di lain waktu bagaimana orang merespons secara emosional adalah hasil dari tuntutan pekerjaan.
Pekerjaan membuat tuntutan yang berbeda dalam hal jenis apa dan berapa banyak emosi yang perlu ditampilkan.
Misalnya, pengontrol jalur udara, perawat UGD, dan hakim pengadilan diharapkan tenang dan terkontrol, bahkan
dalam situasi yang penuh tekanan. Di sisi lain, penyiar pidato publik di acara olahraga dan pengacara di ruang
sidang harus mampu mengubah intensitas emosional mereka sesuai kebutuhan.
Departemen Pemadam Kebakaran East Haven: Emosi dan Suasana Hati dan untuk menjawab pertanyaan.
Tonton Ini 2!
Salah satu bidang penelitian emosi dengan pemahaman yang menarik tentang kepribadian adalah kecerdasan
emosional (EI), kemampuan untuk memperhatikan dan mengelola isyarat dan informasi emosional.90 Ini terdiri dari kecerdasan emosional (EI)
lima dimensi: Kemampuan untuk memperhatikan dan
mengelola isyarat dan informasi emosional
Kesadaran diri: Kemampuan untuk menyadari apa yang Anda rasakan.

Manajemen diri: Kemampuan untuk mengelola emosi dan dorongan hati sendiri.
Motivasi diri: Kemampuan untuk bertahan dalam menghadapi kemunduran dan kegagalan.
Empati: Kemampuan untuk merasakan perasaan orang lain.
Keterampilan sosial: Kemampuan untuk menangani emosi orang lain.
EI telah terbukti berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan di semua tingkatan. Sebagai contoh, satu studi
melihat karakteristik insinyur Lucent Technologies (sekarang Alcatel Lucent) yang dinilai sebagai bintang oleh rekan-
rekan mereka. Para peneliti menyimpulkan
bahwa bintang lebih baik dalam berhubungan dengan orang lain. Artinya, EI, bukan kecerdasan akademik
yang menjadi ciri orang berkinerja tinggi. Sebuah studi tentang perekrut Angkatan Udara menghasilkan
temuan serupa. Perekrut berkinerja terbaik menunjukkan EI tingkat tinggi. Terlepas dari temuan ini, EI
telah menjadi topik kontroversial di OB.91 Pendukung mengatakan EI memiliki daya tarik intuitif dan
memprediksi perilaku penting.92 Kritikus mengatakan bahwa EI tidak jelas, tidak dapat diukur, dan memiliki
validitas yang dipertanyakan.93 Satu hal yang dapat kita simpulkan adalah bahwa EI tampaknya relevan
untuk sukses dalam pekerjaan yang menuntut interaksi sosial tingkat tinggi.
Implikasi bagi Manajer Sekitar 80 persen

perusahaan swasta AS menggunakan tes kepribadian saat merekrut dan merekrut.94 Mungkin nilai utama
dalam memahami perbedaan kepribadian terletak pada bidang ini. Manajer cenderung memiliki karyawan
yang berkinerja lebih tinggi dan lebih puas jika pertimbangan diberikan untuk mencocokkan kepribadian
dengan pekerjaan. Teori t kepribadian-pekerjaan dengan dokumentasi terbaik dikembangkan oleh psikolog
John Holland, yang mengidentifikasi enam tipe kepribadian dasar.95 Teorinya menyatakan bahwa
kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya, serta kemungkinannya untuk meninggalkan pekerjaan itu,
tergantung sejauh mana kepribadian individu cocok dengan lingkungan kerja. Tampilan 15-4
menggambarkan enam tipe, karakteristik kepribadian mereka, dan contoh pekerjaan yang cocok untuk
masing-masing tipe.
Teori Holland mengusulkan bahwa kepuasan tertinggi dan pergantian terendah ketika kepribadian
dan pekerjaan kompatibel. Individu sosial harus dalam jenis pekerjaan "orang", dan sebagainya. Poin-poin
penting dari teori ini adalah bahwa (1) perbedaan intrinsik dalam kepribadian terlihat jelas di antara individu-
individu; (2) jenis pekerjaan bervariasi; dan (3) orang-orang di lingkungan pekerjaan yang sesuai dengan
tipe kepribadian mereka harus lebih puas dan lebih kecil kemungkinannya untuk mengundurkan diri secara
sukarela daripada orang-orang di pekerjaan yang tidak sesuai.
Pameran 15-4 JENIS KARAKTERISTIK KEPRIBADIAN PEKERJAAN SAMPEL

Kepribadian Belanda–Kesesuaian Pekerjaan
Sumber: Berdasarkan JL Holland, Realistis. Lebih menyukai aktivitas Pemalu, tulus, Mekanik, operator
Membuat Pilihan Kejuruan: Teori Kepribadian fisik yang membutuhkan gigih, stabil, mesin bor, pekerja lini
Kejuruan dan Lingkungan Kerja keterampilan, kekuatan, dan koordinasi menyesuaikan diri, praktis perakitan, petani
(Odessa, FL: Sumber Penilaian Psikologis,
1997).
Penyelidikan. Lebih
Ahli biologi, ekonom,
menyukai aktivitas yang Analitis, orisinal, ingin
ahli matematika,
melibatkan pemikiran, tahu, mandiri
reporter berita
pengorganisasian, dan pemahaman
Sosial. Lebih suka kegiatan Mudah bergaul, Pekerja sosial, guru,

yang melibatkan membantu dan ramah, konselor, psikolog
mengembangkan orang lain kooperatif, pengertian klinis
Konvensional. Lebih
Sesuai,
Akuntan, manajer
efisien, praktis,
menyukai aktivitas yang diatur perusahaan, teller bank,
tidak imajinatif, petugas arsip
aturan, tertib, dan tidak ambigu tidak fleksibel
Giat. Lebih menyukai Pengacara, agen

Percaya diri,
aktivitas verbal yang menawarkan real estat, spesialis
ambisius, energik,
kesempatan untuk mempengaruhi hubungan masyarakat,
mendominasi
orang lain dan meraih kekuasaan manajer bisnis kecil
Artistik. Lebih Imajinatif,

menyukai aktivitas yang ambigu dan tidak Pelukis, musisi, penulis,
tidak sistematis yang memungkinkan teratur, idealis, dekorator interior
ekspresi kreatif emosional, tidak praktis
Selain itu, manfaat lain muncul dari pemahaman kepribadian. Dengan mengenali bahwa pendekatan orang
terhadap pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan interaksi pekerjaan berbeda, seorang manajer dapat
lebih memahami mengapa seorang karyawan tidak nyaman membuat keputusan cepat atau mengapa karyawan lain
bersikeras untuk mengumpulkan informasi sebanyak mungkin sebelum mengatasi masalah. Atau, misalnya, manajer
dapat berharap bahwa individu dengan locus of control eksternal mungkin kurang puas dengan pekerjaan mereka
daripada internal dan mungkin kurang mau menerima tanggung jawab atas tindakan mereka.
Terakhir, menjadi manajer yang sukses dan mencapai tujuan berarti bekerja sama dengan baik dengan orang
lain baik di dalam maupun di luar organisasi. Untuk bekerja sama secara efektif, Anda perlu memahami satu sama
lain. Pemahaman ini datang, setidaknya sebagian, dari apresiasi terhadap ciri-ciri kepribadian dan emosi. Selain itu,
salah satu keterampilan yang harus Anda kembangkan sebagai seorang manajer adalah belajar menyelaraskan
reaksi emosional Anda dengan situasi. Dengan kata lain, Anda harus belajar mengenali kapan “Anda harus tersenyum
dan kapan Anda harus menggonggong.”96
PERSEPSI
Mungkin Anda pernah melihat ini di posting Facebook atau di beberapa sumber online lainnya:
LO15.4 AOCRNDICG TO RSCHEEARCH AT CMABRIGDE UINERVTISY, IT DSENO'T MTAETR WAHT
OERDR THE LTTERES IN A WROD ARE, THE OLNY IPROAMTNT TIHNG ADALAH TAHT THE FRSIT DAN LSAT
LTTEER BE DI PCLAE YANG TEPAT. TIHS IS BUSEEAE THE HUAMN MNID DEOS BUKAN RAED ERVEY
LTETER OLEH ISTLEF, TAPI WROD AS A WLOHE. JIKA ANDA BISA RAED…TIHS, PSOT IT TO YUOR WLAL.
OLNY 55% DARI PLEPOE CAN.97 Apa yang Anda lakukan saat mencoba membaca ini? Jika Anda dapat memahami
pesan campur aduk ini, itulah proses persepsi yang sedang bekerja. Persepsi adalah proses dimana kita memberi
makna pada lingkungan kita dengan mengatur dan menafsirkan kesan sensorik. Penelitian tentang persepsi secara
konsisten menunjukkan bahwa individu mungkin melihat hal yang sama namun mempersepsikannya berbeda. persepsi
Seorang manajer, misalnya, dapat menafsirkan fakta bahwa asistennya secara teratur membutuhkan waktu beberapa Suatu proses di mana kita memberi makna
hari untuk membuat keputusan penting sebagai bukti bahwa asisten tersebut lamban, tidak teratur, dan takut pada lingkungan kita dengan mengatur
dan menafsirkan kesan-kesan indrawi
mengambil keputusan. Manajer lain dengan asisten yang sama mungkin menafsirkan kecenderungan yang sama
sebagai bukti bahwa asisten tersebut bijaksana, teliti, dan berhati-hati. Manajer pertama mungkin akan menilai
asistennya secara negatif; manajer kedua mungkin akan mengevaluasi orang tersebut secara positif. Intinya adalah
tidak ada dari kita yang melihat kenyataan.
Kami menafsirkan apa yang kami lihat dan menyebutnya kenyataan. Dan, tentu saja, seperti yang ditunjukkan oleh
contoh, kita berperilaku sesuai dengan persepsi kita.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi Bagaimana kita

menjelaskan fakta bahwa orang dapat mempersepsikan hal yang sama secara berbeda? Sejumlah faktor bertindak
untuk membentuk dan terkadang mendistorsi persepsi. Faktor-faktor tersebut ada pada yang mempersepsikan, pada
sasaran yang dipersepsikan, atau pada situasi di mana persepsi itu terjadi.
Ketika seseorang melihat target dan mencoba untuk menafsirkan apa yang dia lihat, karakteristik pribadi individu
akan sangat mempengaruhi interpretasi. Karakteristik pribadi ini meliputi sikap, kepribadian, motif, minat, pengalaman,
atau harapan. Misalnya, persepsi karyawan yang memakai tato berdasarkan usia. Pekerja yang lebih tua cenderung
menganggap tato di kantor sebagai tidak pantas atau tidak menyenangkan, sedangkan pekerja yang lebih muda
tidak.98 Perbedaan persepsi ini mungkin disebabkan, sebagian, karena lebih banyak anak muda yang memiliki tato
atau mengenal orang lain yang melakukannya.
Karakteristik target yang diamati juga dapat mempengaruhi apa yang dirasakan.
Orang yang keras lebih mungkin diperhatikan daripada orang yang pendiam dalam suatu kelompok, seperti halnya
individu yang sangat menarik atau tidak menarik. Hubungan target dengan latar belakangnya juga memengaruhi
persepsi, seperti halnya kecenderungan kita untuk mengelompokkan hal-hal yang dekat dan serupa. Anda dapat
mengalami kecenderungan ini dengan melihat contoh persepsi visual yang ditunjukkan pada Tampilan 15-5.
Perhatikan bagaimana apa yang Anda lihat berubah saat Anda melihat masing-masing secara berbeda.
Pameran 15-5
Apa yang kamu lihat?
Wanita tua atau wanita muda? Seorang ksatria di atas kuda?
Terakhir, konteks di mana kita melihat objek atau kejadian juga penting. Waktu di mana suatu objek
atau peristiwa terlihat dapat memengaruhi persepsi, seperti halnya lokasi, cahaya, panas, warna, dan
sejumlah faktor situasional lainnya.
FYI
• 22 persen karyawan mengatakan
Teori Atribusi Sebagian besar
penelitian tentang persepsi diarahkan pada benda mati. Manajer, bagaimanapun, peduli dengan orang-
orang. Persepsi kita tentang orang berbeda dari persepsi kita tentang benda mati karena kita membuat
kesimpulan tentang perilaku orang yang tidak kita buat tentang benda. Objek tidak memiliki keyakinan,
motif, atau niat; orang melakukannya.
bahwa mereka berencana untuk
masuk kerja terlambat atau pulang Hasilnya adalah saat kita mengamati perilaku individu, kita mencoba mengembangkan penjelasan
kerja lebih awal ketika mereka tahu mengapa mereka berperilaku dengan cara tertentu. Persepsi dan penilaian kita atas tindakan seseorang
atasan mereka akan keluar.99 secara signifikan dipengaruhi oleh asumsi yang kita buat tentang orang tersebut.
Teori atribusi dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana kita menilai orang secara berbeda
teori atribusi tergantung pada makna apa yang kita kaitkan dengan perilaku tertentu.100 Pada dasarnya, teori tersebut
Sebuah teori yang digunakan untuk menjelaskan menyatakan bahwa ketika kita mengamati perilaku seseorang, kita berusaha untuk menentukan apakah
bagaimana kita menilai orang secara berbeda itu disebabkan secara internal atau eksternal. Perilaku yang disebabkan secara internal adalah perilaku
tergantung pada makna apa yang kita kaitkan dengan perilaku tertentu
yang diyakini berada di bawah kendali pribadi individu. Perilaku yang disebabkan secara eksternal
dihasilkan dari faktor-faktor luar; yaitu, orang tersebut dipaksa untuk berperilaku oleh situasi. Penentuan
itu, bagaimanapun, tergantung pada tiga faktor: kekhasan, konsensus, dan konsistensi.
Kekhasan mengacu pada apakah individu menampilkan perilaku yang berbeda dalam situasi yang
berbeda. Apakah karyawan yang datang terlambat hari ini adalah orang yang sama yang dikeluhkan
beberapa karyawan sebagai "orang bodoh"? Yang ingin kami ketahui adalah apakah perilaku ini tidak
biasa. Jika itu tidak biasa, pengamat kemungkinan besar mengaitkan perilaku tersebut dengan kekuatan
eksternal, sesuatu yang berada di luar kendali orang tersebut. Namun, jika perilaku tersebut tidak biasa,
mungkin akan dinilai sebagai perilaku internal.
Jika setiap orang yang dihadapkan pada situasi serupa merespons dengan cara yang sama, kita
dapat mengatakan bahwa perilaku tersebut menunjukkan konsensus. Perilaku karyawan yang terlambat
akan memenuhi kriteria ini jika semua karyawan yang mengambil rute yang sama untuk bekerja juga
terlambat. Dari perspektif atribusi, jika konsensus tinggi, Anda cenderung memberikan atribusi eksternal
pada keterlambatan karyawan; yaitu, beberapa faktor luar—mungkin konstruksi jalan atau kecelakaan
lalu lintas—menyebabkan perilaku tersebut. Namun, jika karyawan lain yang datang dengan cara yang
sama untuk bekerja tepat waktu, Anda akan menyimpulkan bahwa penyebab keterlambatan perilaku itu
adalah internal.
Terakhir, seorang pengamat mencari konsistensi dalam tindakan seseorang. Apakah orang tersebut
terlibat dalam perilaku secara teratur dan konsisten? Apakah orang tersebut merespons dengan cara
yang sama dari waktu ke waktu? Datang terlambat 10 menit untuk bekerja tidak dianggap sama jika, untuk
satu karyawan, itu merupakan kasus yang tidak biasa (dia belum pernah terlambat dalam beberapa
bulan), sedangkan untuk karyawan lain, itu adalah bagian dari pola rutin (dia terlambat dua atau tiga kali
setiap minggu). Semakin konsisten suatu perilaku, semakin cenderung pengamat mengaitkannya dengan
sebab-sebab internal. Tampilan 15-6 merangkum elemen kunci dari teori atribusi.
PENGAMATAN PENAFSIRAN ATRIBUSI PENYEBAB Pameran 15-6

Teori atribusi
YA: Kekhasan rendah Atribusi internal

Apakah orang berperilaku
seperti ini dalam situasi lain? TIDAK: Kekhasan tinggi Atribusi eksternal
Apakah orang lain berperilaku YA: Konsensus tinggi Atribusi eksternal

dengan cara yang sama dalam TIDAK: Konsensus rendah Atribusi internal
situasi yang sama?
Apakah orang berperilaku YA: Konsistensi tinggi Atribusi internal

seperti ini secara konsisten? TIDAK: Konsistensi rendah Atribusi eksternal
Satu temuan menarik dari teori atribusi adalah bahwa kesalahan atau bias mendistorsi atribusi kita.
Misalnya, bukti substansial mendukung fakta bahwa ketika kita membuat penilaian tentang perilaku orang
lain, kita cenderung meremehkan pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal
atau pribadi.101 Kecenderungan ini disebut fundamental kesalahan atribusi dan dapat menjelaskan
mengapa seorang manajer penjualan dapat mengaitkan kinerja buruk perwakilan penjualannya dengan kesalahan atribusi mendasar
kemalasan daripada lini produk inovatif yang diperkenalkan oleh pesaing. Kecenderungan untuk meremehkan
pengaruh faktor eksternal dan melebih-
lebihkan pengaruh faktor internal saat
Kecenderungan lain adalah mengaitkan kesuksesan kita sendiri dengan faktor internal, seperti kemampuan
membuat penilaian tentang perilaku orang lain
atau usaha, sambil menyalahkan faktor eksternal atas kegagalan pribadi, seperti keberuntungan.
Kecenderungan ini disebut self-serving bias dan menunjukkan bahwa umpan balik yang diberikan kepada
bias mementingkan diri sendiri
karyawan dalam ulasan kinerja akan terdistorsi oleh mereka tergantung apakah itu positif atau negatif. Dalam
Kecenderungan individu untuk menghubungkan
beberapa kasus, distorsi ini bisa menjadi serius. Sebuah survei baru-baru ini menemukan bahwa karyawan kesuksesan mereka sendiri dengan faktor
dengan kecenderungan mementingkan diri sendiri 25 persen lebih cenderung menilai atasan mereka internal sambil menyalahkan kegagalan pada
kasar.102 Jelas, persepsi ini dapat merusak reputasi manajer yang tidak kasar. faktor eksternal
Apakah ini kesalahan atau bias yang mendistorsi atribusi uni

universal lintas budaya yang berbeda? Kami tidak dapat mengatakan dengan
pasti, tetapi bukti awal menunjukkan perbedaan budaya.103 Misalnya,
sebuah studi tentang manajer Korea menemukan bahwa, bertentangan
dengan bias mementingkan diri sendiri, mereka cenderung menerima
tanggung jawab atas kegagalan kelompok “karena saya bukan seorang
pemimpin yang cakap” alih-alih menghubungkannya dengan anggota
kelompok.104 Teori atribusi dikembangkan sebagian besar berdasarkan
eksperimen dengan orang Amerika dan Eropa Barat. Tetapi studi Korea
menyarankan kehati-hatian dalam membuat prediksi teori atribusi di
masyarakat non-Barat, terutama di negara-negara dengan tradisi kolektivis
yang kuat.
Jalan Pintas yang Digunakan untuk Menilai Orang Lain

Memandang dan menafsirkan perilaku orang adalah pekerjaan yang berat,
Jenderal Angkatan Udara Lori Robinson
jadi kami menggunakan jalan pintas untuk membuat tugas lebih mudah diatur. Teknik-teknik ini dapat
memberi hormat selama upacara pengukuhannya
berharga ketika memungkinkan kami membuat interpretasi yang akurat dengan cepat dan memberikan data sebagai komandan baru Komando Pertahanan
yang valid untuk membuat prediksi. Namun, mereka tidak sempurna. Mereka bisa dan memang membuat kita dalam masalah.
Dirgantara Amerika Utara dan AS
Mudah menilai orang lain jika kita menganggap mereka mirip dengan kita. Dalam kesamaan yang Komando Utara. Karier Angkatan Udara Robinson yang
diasumsikan, atau efek "seperti saya", persepsi pengamat tentang orang lain lebih dipengaruhi oleh sukses selama 34 tahun menantang stereotip gender
di militer bahwa wanita terlalu rapuh secara
karakteristik pengamat itu sendiri daripada karakteristik orang yang diamati. Misalnya, jika Anda menginginkan
emosional untuk memimpin pria dalam pertempuran
tantangan dan tanggung jawab dalam pekerjaan Anda, Anda akan berasumsi bahwa orang lain menginginkan secara efektif dan merupakan inspirasi bagi
hal yang sama. Orang yang menganggap orang lain seperti mereka, tentu saja, bisa benar, tetapi tidak selalu. wanita yang mengejar pekerjaan militer.
Sumber: Brennan Linsley / Associated Press
kesamaan yang diasumsikan Saat kita menilai seseorang berdasarkan persepsi kita tentang kelompok yang menjadi bagiannya,
Asumsi bahwa orang lain seperti diri kita menggunakan jalan pintas yang disebut stereotip. Misalnya, "Orang yang menikah adalah karyawan
sendiri
yang lebih stabil daripada orang lajang" adalah contoh stereotip. Sejauh stereotip didasarkan pada fakta,
stereotip itu dapat menghasilkan penilaian yang akurat. Namun, banyak stereotip yang tidak faktual dan mendistorsi
Menilai seseorang berdasarkan persepsi penilaian kita.105 Saat kita membentuk kesan umum tentang seseorang
tentang kelompok tempat orang itu berada
berdasarkan karakteristik tunggal, seperti kecerdasan, kemampuan bersosialisasi, atau penampilan,
efek halo kita dipengaruhi oleh efek halo . Efek ini sering terjadi ketika siswa mengevaluasi instruktur kelas mereka.
Kesan umum seseorang berdasarkan
karakteristik tunggal
Siswa dapat mengisolasi satu ciri seperti antusiasme dan membiarkan seluruh evaluasi mereka
dimiringkan oleh persepsi ciri yang satu ini. Seorang instruktur mungkin pendiam, percaya diri,
berpengetahuan luas, dan sangat berkualitas, tetapi jika gaya mengajar di kelasnya kurang antusias, dia
mungkin akan dinilai lebih rendah pada sejumlah karakteristik lainnya.
Implikasi bagi Manajer Manajer perlu

menyadari bahwa karyawan mereka bereaksi terhadap persepsi, bukan terhadap kenyataan.
Jadi, apakah penilaian seorang manajer terhadap kinerja karyawan benar-benar objektif dan tidak
memihak atau apakah tingkat upah organisasi termasuk yang tertinggi di masyarakat kurang relevan
daripada apa yang dirasakan oleh karyawan. Jika individu menganggap penilaian menjadi bias atau
tingkat upah rendah, mereka akan berperilaku seolah-olah kondisi tersebut benar-benar ada. Karyawan
mengatur dan menginterpretasikan apa yang mereka lihat, sehingga potensi distorsi persepsi selalu ada.
Pesannya jelas: Perhatikan baik-baik bagaimana karyawan memandang pekerjaan dan tindakan
manajemen mereka.
SEDANG BELAJAR
Ketika Elvis Andrus ditandatangani oleh Texas Rangers, dia sangat senang mengetahui
LO15.5 bahwa Rangers telah menandatangani shortstop lainnya — pemenang Sarung Tangan
Emas 11 kali dan sesama Venezuela Omar Vizquel (sekarang pensiun dari bisbol).
Peran Vizquel jelas: menjadi mentor bagi pemain muda berbakat. Manajer tim bisbol liga utama “secara
teratur menggabungkan veteran yang cerdas dengan pemain muda berbakat, berharap trik perdagangan
dan nasihat tentang segala hal mulai dari cara mengubah permainan ganda hingga cara menghindari
masalah di tempat hiburan malam di jalan akan hilang.” 106
Mentoring adalah contoh bagus dari konsep perilaku individu terakhir yang akan kita lihat—belajar.
Pembelajaran termasuk dalam diskusi kita tentang perilaku individu karena alasan yang jelas bahwa
hampir semua perilaku dipelajari. Jika kita ingin menjelaskan, memprediksi, dan memengaruhi perilaku,
kita perlu memahami bagaimana orang belajar.
Definisi pembelajaran para psikolog jauh lebih luas daripada pandangan orang pada umumnya
bahwa “itulah yang kita lakukan di sekolah”. Pembelajaran terjadi sepanjang waktu karena kita terus
sedang belajar belajar dari pengalaman kita. Definisi belajar yang bisa diterapkan adalah setiap perubahan perilaku
Setiap perubahan perilaku yang relatif yang relatif permanen yang terjadi sebagai hasil dari pengalaman. Dua teori belajar membantu kita
permanen yang terjadi sebagai hasil
memahami bagaimana dan mengapa perilaku individu terjadi.
dari pengalaman
Pengkondisian Operan Pengkondisian

pengkondisian operan operan berpendapat bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya. Orang belajar berperilaku untuk
Sebuah teori belajar yang mengatakan perilaku mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau untuk menghindari sesuatu yang tidak mereka inginkan.
adalah fungsi dari konsekuensinya
Perilaku operan adalah perilaku sukarela atau dipelajari, bukan perilaku reexive atau unlearned.
Kecenderungan untuk mengulangi perilaku yang dipelajari dipengaruhi oleh penguatan atau kurangnya
penguatan yang terjadi sebagai akibat dari perilaku tersebut. Penguatan memperkuat perilaku dan
meningkatkan kemungkinan bahwa itu akan diulang. Kurangnya penguatan melemahkan perilaku dan
mengurangi kemungkinan bahwa itu akan diulang.
Riset BF Skinner secara luas memperluas pengetahuan kita tentang pengkondisian operan.107
Perilaku diasumsikan ditentukan dari luar—yaitu, dipelajari—bukan dari dalam—reexive atau unlearned.
Skinner berpendapat bahwa orang kemungkinan besar akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan jika
mereka diperkuat secara positif untuk melakukannya, dan penghargaan paling efektif jika mereka segera
mengikuti respons yang diinginkan. Selain itu, perilaku yang tidak dihargai atau dihukum cenderung tidak
akan terulang.
Anda melihat contoh pengkondisian operan di mana-mana. Situasi apa pun di mana baik secara eksplisit
dinyatakan atau secara implisit disarankan bahwa penguatan (penghargaan) bergantung pada beberapa
tindakan di pihak Anda adalah contoh pengondisian operan. Instruktur Anda mengatakan bahwa jika Anda
menginginkan nilai tinggi dalam kursus ini, Anda harus melakukan tes dengan baik dengan memberikan
jawaban yang benar. Seorang wiraniaga yang bekerja berdasarkan komisi tahu bahwa menghasilkan
pendapatan yang cukup besar bergantung pada hasil penjualan yang tinggi di wilayahnya. Dan, di beberapa
perusahaan, karyawan dengan kehadiran sempurna menerima bonus. Tentu saja, hubungan antara perilaku
dan penguatan juga dapat berfungsi untuk mengajarkan individu berperilaku dengan cara yang bertentangan
dengan kepentingan terbaik organisasi. Asumsikan bos Anda memberi tahu Anda bahwa jika Anda akan
bekerja lembur selama musim sibuk tiga minggu berikutnya, Anda akan diberi kompensasi untuk itu pada
penilaian kinerja berikutnya. Kemudian, ketika waktu penilaian kinerja tiba, Anda tidak diberi penguatan positif
(seperti dipuji karena ikut serta dan membantu saat dibutuhkan). Apa yang akan Anda lakukan jika atasan
Anda meminta Anda untuk bekerja lembur? Anda mungkin akan menolak. Perilaku Anda dapat dijelaskan
dengan pengondisian operan: Jika suatu perilaku tidak diperkuat secara positif, kemungkinan perilaku tersebut
akan diulang menurun.
Pembelajaran Sosial
Sekitar 60 persen dari Radio City Rockettes telah menari di musim sebelumnya. Para veteran membantu
pendatang baru dengan “Gaya Roket”—di mana meletakkan tangan, cara memegang tangan, cara menjaga
stamina, dan sebagainya.108
Seperti yang sangat disadari oleh Rockettes, individu juga dapat belajar dengan mengamati apa yang
terjadi pada orang lain dan hanya dengan diberitahu tentang sesuatu serta melalui pengalaman langsung.
Banyak dari apa yang telah kita pelajari berasal dari mengamati orang lain (model)—orang tua, guru, teman
sebaya, aktor televisi dan film, manajer, dan sebagainya. Pandangan yang dapat kita pelajari baik melalui
pengamatan maupun pengalaman langsung ini disebut teori pembelajaran sosial. teori belajar sosial
Pengaruh orang lain merupakan inti dari sudut pandang pembelajaran sosial. Jumlah Suatu teori belajar yang mengatakan bahwa
orang dapat belajar melalui pengamatan dan
pengaruh model-model ini pada individu ditentukan oleh empat proses:
pengalaman langsung
1. Proses perhatian. Orang belajar dari model ketika mereka mengenali dan
memperhatikan fitur-fitur kritisnya. Kita paling terpengaruh oleh model yang menarik, tersedia
berulang kali, dianggap penting, atau terlihat mirip dengan kita.
2. Proses retensi. Pengaruh model akan bergantung pada seberapa baik individu tersebut mengingat
tindakan model, bahkan setelah model tersebut tidak lagi tersedia.
3. Proses reproduksi motorik. Setelah seseorang melihat perilaku baru dengan mengamati
modelnya, pengamatan harus menjadi tindakan. Proses ini kemudian menunjukkan bahwa
individu tersebut benar-benar dapat melakukan aktivitas yang dimodelkan.
4. Proses penguatan. Individu akan termotivasi untuk menunjukkan perilaku yang dimodelkan jika
insentif atau penghargaan positif diberikan. Perilaku yang diperkuat akan lebih diperhatikan,
dipelajari lebih baik, dan dilakukan lebih sering.
Membentuk: Alat Manajerial Karena pembelajaran

terjadi pada pekerjaan dan juga sebelumnya, manajer memperhatikan bagaimana mereka dapat mengajar
karyawan untuk berperilaku dengan cara yang paling menguntungkan organisasi. Dengan demikian, manajer
akan sering berusaha untuk "membentuk" individu dengan membimbing pembelajaran mereka dalam langkah-
langkah bertahap, melalui metode yang disebut membentuk perilaku. membentuk perilaku
Pertimbangkan situasi di mana perilaku karyawan secara signifikan berbeda dari yang dicari oleh Proses membimbing pembelajaran dalam
tahapan bertahap menggunakan penguatan atau
seorang manajer. Jika manajer memperkuat individu hanya ketika dia menunjukkan tanggapan yang diinginkan,
kurang penguatan
kesempatan untuk penguatan mungkin terlalu jarang terjadi. Membentuk menawarkan pendekatan logis untuk
mencapai perilaku yang diinginkan. Kami membentuk perilaku dengan memperkuat secara sistematis setiap
langkah berurutan yang menggerakkan individu lebih dekat ke perilaku yang diinginkan. Jika seorang karyawan
yang secara kronis terlambat setengah jam untuk bekerja hanya datang terlambat 20 menit, kami dapat
memperkuat peningkatannya.
Penguatan akan meningkat ketika seorang karyawan semakin dekat dengan perilaku yang diinginkan.
Empat cara untuk membentuk perilaku termasuk penguatan positif, penguatan negatif, hukuman, dan
kepunahan. Ketika suatu perilaku diikuti oleh sesuatu permohonan
Semut, seperti memuji seorang karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik, itu disebut penguatan
positif. Penguatan positif meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku yang diinginkan akan diulang. Menghargai
respons dengan menghilangkan atau menarik sesuatu yang tidak menyenangkan adalah penguatan negatif.
Seorang manajer yang berkata, "Saya tidak akan mengurangi gaji Anda jika Anda mulai bekerja tepat waktu"
sedang menggunakan penguatan negatif. Perilaku yang diinginkan (mulai bekerja tepat waktu) didorong oleh
penarikan sesuatu yang tidak menyenangkan (gaji karyawan dikurangi). Di sisi lain, hukuman menghukum perilaku
yang tidak diinginkan dan akan menghilangkannya. Menskors karyawan selama dua hari tanpa bayaran karena
terbiasa datang terlambat adalah contoh hukuman. Terakhir, menghilangkan penguatan yang mempertahankan
perilaku disebut kepunahan. Ketika suatu perilaku tidak diperkuat, secara bertahap menghilang. Dalam rapat,
manajer yang ingin mencegah karyawan untuk terus mengajukan pertanyaan yang tidak relevan atau mengganggu
dapat menghilangkan perilaku ini dengan mengabaikan karyawan tersebut saat mereka mengangkat tangan untuk
berbicara. Segera perilaku ini akan hilang.
Baik penguatan positif maupun negatif menghasilkan pembelajaran. Mereka memperkuat perilaku yang
diinginkan dan meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku yang diinginkan akan diulang.
Baik hukuman maupun pemusnahan juga menghasilkan pembelajaran, tetapi melakukannya dengan melemahkan
perilaku yang tidak diinginkan dan mengurangi frekuensinya.
Implikasi bagi Manajer Karyawan akan belajar di

tempat kerja. Satu-satunya masalah adalah apakah manajer akan mengelola pembelajaran mereka melalui imbalan
yang mereka alokasikan dan contoh yang mereka tetapkan, atau membiarkannya terjadi secara sembarangan.
Jika karyawan marjinal dihargai dengan kenaikan gaji dan promosi, mereka akan memiliki sedikit alasan untuk
mengubah perilakunya. Faktanya, karyawan produktif yang melihat kinerja marjinal dihargai mungkin mengubah
perilaku mereka.
Jika manajer menginginkan perilaku A, tetapi menghargai perilaku B, mereka tidak perlu terkejut menemukan
karyawan belajar untuk terlibat dalam perilaku B. Demikian pula, manajer harus berharap bahwa karyawan akan
memandang mereka sebagai model. Manajer yang secara konsisten terlambat bekerja, atau menghabiskan waktu
dua jam untuk makan siang, atau membantu diri mereka sendiri untuk membeli perlengkapan kantor perusahaan
untuk penggunaan pribadi harus mengharapkan karyawan untuk membaca pesan yang mereka kirimkan dan
mencontohkan perilaku mereka sesuai dengan itu.

LO15.1 MENGIDENTIFIKASI fokus dan tujuan perilaku individu dalam

organisasi.
Sama seperti gunung es, elemen organisasi yang tersembunyi (sikap, persepsi, norma, dll.) yang membuat
pemahaman perilaku individu begitu menantang.
Perilaku organisasi (OB) berfokus pada tiga bidang: perilaku individu, perilaku kelompok, dan aspek
organisasi. Tujuan OB adalah untuk menjelaskan, memprediksi, dan mempengaruhi perilaku.
Produktivitas karyawan adalah ukuran kinerja dari efisiensi dan efektivitas. Ketidakhadiran adalah kegagalan
untuk melapor untuk bekerja. Perputaran adalah penarikan permanen sukarela dan tidak disengaja dari suatu
organisasi. Perilaku kewargaan organisasi (OCB) adalah perilaku diskresioner yang bukan merupakan bagian dari
persyaratan pekerjaan formal seorang karyawan, tetapi mendorong berfungsinya organisasi secara efektif.
Kepuasan kerja adalah sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Perilaku kerja kontraproduktif adalah perilaku
karyawan yang disengaja yang berpotensi membahayakan organisasi atau individu di dalam organisasi.
JELASKAN peran yang dimainkan sikap dalam kinerja pekerjaan.

LO15.2
Komponen kognitif mengacu pada keyakinan, pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dimiliki oleh
seseorang. Komponen afektif adalah bagian emosional atau perasaan dari sikap. Komponen perilaku mengacu
pada niat untuk berperilaku dengan cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.
Kepuasan kerja mengacu pada sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Keterlibatan kerja adalah
sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan pekerjaannya, secara aktif berpartisipasi di dalamnya,
dan menganggap kinerja pekerjaannya penting untuk harga dirinya. Komitmen organisasi adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta keinginan untuk
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi itu. Keterlibatan karyawan adalah ketika karyawan
terhubung, puas, dan antusias dengan pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja secara positif memengaruhi produktivitas, menurunkan tingkat ketidakhadiran,

menurunkan tingkat turnover, mendorong kepuasan pelanggan yang positif, mendorong OCB secara moderat,
dan membantu meminimalkan perilaku di tempat kerja yang kontraproduktif.
Individu mencoba mendamaikan ketidakkonsistenan sikap dan perilaku dengan mengubah sikap mereka,
mengubah perilaku mereka, atau merasionalisasi ketidakkonsistenan tersebut. Banyak organisasi secara
teratur mensurvei karyawan mereka tentang sikap mereka.
MENJELASKAN berbagai teori kepribadian.

LO15.3
MBTI mengukur empat dimensi: interaksi sosial, preferensi untuk mengumpulkan data, preferensi untuk
pengambilan keputusan, dan gaya pengambilan keputusan. Model Lima Besar terdiri dari lima ciri kepribadian:
ekstraversi, keramahan, ketelitian, stabilitas emosi, dan keterbukaan terhadap pengalaman.
Lima ciri kepribadian yang membantu menjelaskan perilaku individu dalam organisasi adalah locus of
control, Machiavellianism, self-esteem, self-monitoring, dan pengambilan risiko.
Ciri-ciri kepribadian lainnya termasuk kepribadian Tipe A/Tipe B, kepribadian proaktif, dan ketahanan.
Bagaimana orang merespons secara emosional dan bagaimana mereka menangani emosi mereka
adalah fungsi dari kepribadian. Seseorang yang cerdas secara emosional memiliki kemampuan untuk
memperhatikan dan mengelola isyarat dan informasi emosional.
MENJELASKAN persepsi dan faktor-faktor yang mempengaruhinya.

LO15.4
Persepsi adalah bagaimana kita memberi makna pada lingkungan kita dengan mengatur dan menginterpretasikan
kesan sensorik. Karena orang berperilaku menurut persepsi mereka, manajer perlu memahaminya.
Teori atribusi bergantung pada tiga faktor. Kekhususan adalah apakah seorang individu menampilkan
perilaku yang berbeda dalam situasi yang berbeda (yaitu, apakah perilaku tersebut tidak biasa).
Konsensus adalah apakah orang lain yang menghadapi situasi serupa merespons dengan cara yang sama.
Konsistensi adalah ketika seseorang terlibat dalam perilaku secara teratur dan konsisten. Apakah ketiga faktor
ini tinggi atau rendah membantu manajer menentukan apakah perilaku karyawan dikaitkan dengan penyebab
eksternal atau internal.
Kesalahan atribusi mendasar adalah kecenderungan untuk meremehkan pengaruh faktor eksternal dan
melebih-lebihkan pengaruh faktor internal. Bias mementingkan diri sendiri adalah kecenderungan untuk
mengaitkan kesuksesan kita sendiri dengan faktor internal dan menyalahkan faktor eksternal atas kegagalan
pribadi.
Tiga jalan pintas yang digunakan dalam menilai orang lain diasumsikan kesamaan, stereotip, dan efek
halo.
MEMBAHAS teori belajar dan relevansinya dalam membentuk perilaku.

LO15.5
Pengkondisian operan berpendapat bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya. Manajer dapat
menggunakannya untuk menjelaskan, memprediksi, dan memengaruhi perilaku.
Teori belajar sosial mengatakan bahwa individu belajar dengan mengamati apa yang terjadi
orang lain dan dengan mengalami langsung sesuatu.
Manajer dapat membentuk perilaku dengan menggunakan penguatan positif (memperkuat perilaku yang
diinginkan dengan memberikan sesuatu yang menyenangkan), penguatan negatif (memperkuat respons yang
diinginkan dengan menarik sesuatu yang tidak menyenangkan), hukuman (menghilangkan perilaku yang tidak
diinginkan dengan menerapkan hukuman), atau pemusnahan (tidak memperkuat perilaku untuk menghilangkannya).
MyManagementLab
Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon
ini .

15-1. Apakah pentingnya pengetahuan OB berbeda 15-6. Menjelaskan pengertian persepsi
berdasarkan level manajer dalam organisasi? Jika demikian, dapat membantu manajer lebih memahami perilaku individu.
bagaimana? Jika tidak, mengapa tidak? Jadilah spesifik. Sebutkan tiga jalan pintas yang digunakan dalam menilai
orang lain.
15-2. Jelaskan mengapa konsep organisasi sebagai gunung es itu
penting. 15-7. Jelaskan elemen kunci dari teori atribusi.
Diskusikan kesalahan atribusi mendasar dan bias melayani
15-3. Tentukan enam perilaku karyawan yang penting.
diri sendiri.
15-4. Jelaskan tiga komponen sikap dan jelaskan empat sikap terkait
pekerjaan. 15-8. Jelaskan pengkondisian operan dan bagaimana manajer dapat
membentuk perilaku.
15-5. Bandingkan MBTI dan Model Lima Besar.
Jelaskan lima sifat kepribadian lain yang membantu
menjelaskan perilaku individu dalam organisasi.
MyManagementLab
15-9. Jelaskan fokus dan tujuan OB.
15-10. Jelaskan tantangan yang dihadapi manajer dalam mengelola perbedaan generasi
dan perilaku negatif di tempat kerja.
PRIBADI
PENILAIAN
Penilaian Kecerdasan Emosi

Seberapa cerdas Anda secara emosional? PIA ini akan membantu Anda menilai tingkat kecerdasan emosional Anda.
DILEMA ETIKA
Manajer departemen Bill Ashworth meninjau lusinan resume Sarah Bidwell, Marcus Green, dan Robert Smith. Setelah
karena dia perlu mengisi posisi asisten manajer departemen mewawancarai Sarah dan Marcus, Bill tahu bahwa keputusan
yang terbuka. Berdasarkan ulasannya, Bill memutuskan untuk perekrutan akan sulit karena baik Sarah maupun Marcus bekerja
mewawancarai tiga kandidat dengan urutan sebagai berikut: dengan sangat baik. Selama wawancara Robert, Bill
mengenalinya dari pertandingan sepak bola anak-anak mereka dan ingat bahwa 15-11. Masalah etis apa yang mungkin muncul bagi Bill dalam mempekerjakan
Bill menawarkan diri untuk membantu tim. Setelah Robert keluar dari kantor, Robert?
Bill merasa kinerja Robert cukup memadai. Belakangan hari itu, Bill 15-12. Bagaimana Bill mendekati keputusan perekrutan?
menawarkan pekerjaan itu kepada Robert.
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Perilaku Pembentukan Anda
Tentang Ketrampilan • Terapkan strategi yang tepat. Setelah strategi telah dikembangkan, perlu
Dalam lingkungan kerja yang dinamis saat ini, pembelajaran terus diimplementasikan. Pada langkah ini terjadi intervensi.
berlangsung. Namun pembelajaran ini tidak boleh dilakukan sendiri-sendiri atau
tanpa bimbingan apapun. Sebagian besar karyawan perlu diperlihatkan apa yang • Mengukur perubahan yang terjadi. Intervensi
diharapkan dari mereka di tempat kerja. Sebagai seorang manajer, Anda harus harus menghasilkan hasil yang diinginkan dalam perilaku kinerja.
mengajari karyawan Anda perilaku yang paling penting bagi kesuksesan Evaluasi berapa kali perilaku yang diidentifikasi sekarang terjadi. Bandingkan
mereka dan organisasi. ini dengan evaluasi dasar pada langkah 2.
Langkah-Langkah Mempraktikkan • Perkuat perilaku yang diinginkan. Jika ada intervensi
Keterampilan • Mengidentifikasi perilaku-perilaku kritis yang memiliki arti penting berhasil dan perilaku baru menghasilkan hasil yang diinginkan,
berdampak pada kinerja seorang karyawan. Tidak semua yang pertahankan perilaku ini melalui mekanisme penguatan.
dilakukan karyawan di tempat kerja sama pentingnya dalam hal hasil kinerja.
Beberapa perilaku kritis mungkin, pada kenyataannya, bertanggung jawab Mempraktikkan
atas sebagian besar hasil seseorang. Perilaku berdampak tinggi ini perlu Keterampilan a. Bayangkan asisten Anda ideal dalam segala hal tetapi
diidentifikasi. satu—dia putus asa menerima pesan telepon untuk Anda saat Anda tidak
• Menetapkan garis dasar kinerja. Garis dasar diperoleh dengan menentukan berada di kantor. Anda sering berada dalam sesi pelatihan dan panggilan
berapa kali perilaku yang teridentifikasi terjadi di bawah kondisi tersebut adalah prospek penjualan yang ingin Anda tindak lanjuti, jadi Anda
pekerjaan karyawan saat ini. telah mengidentifikasi menerima pesan yang akurat sebagai perilaku
berdampak tinggi untuk asisten Anda. B. Fokus pada
• Menganalisis faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kinerja dan langkah 3 dan 4, dan pikirkan cara untuk membentuk perilaku Anda sebagai
konsekuensinya. Sejumlah faktor, seperti norma-norma kelompok, asisten. Identifikasi beberapa faktor yang mungkin berkontribusi pada
mungkin berkontribusi terhadap kinerja awal. Identifikasi faktor-faktor ini dan kegagalannya menerima pesan—ini dapat berkisar dari beban kerja yang
pengaruhnya terhadap kinerja. berat hingga pemahaman yang buruk tentang pentingnya tugas (Anda
dapat mengesampingkan pembangkangan).
Kemudian kembangkan strategi pembentukan dengan menentukan apa
• Mengembangkan strategi membentuk. Perubahan yang mungkin terjadi
yang dapat Anda ubah—teknologi yang tersedia, tugas itu sendiri, struktur
akan memerlukan perubahan beberapa elemen kinerja— struktur,
pekerjaan, atau elemen kinerja lainnya. C. Sekarang rencanakan intervensi
proses, teknologi, kelompok, atau tugas. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
Anda dan lakukan pertemuan singkat dengan asisten Anda di mana Anda
memperkuat perilaku yang diinginkan dan melemahkan perilaku yang
menjelaskan perubahan yang Anda harapkan.
tidak diinginkan.
Rekrut seorang teman untuk membantu Anda memainkan peran intervensi Anda.
Apakah Anda pikir Anda akan berhasil dalam situasi nyata?

Sebagai tim kepemimpinan dari pabrik berukuran sedang, Anda merasa seperti dengan manfaat yang Anda tawarkan kepada karyawan Anda. Dalam
terganggu dengan turunnya jumlah produksi pekerja garis depan Anda. Anda kelompok yang terdiri dari tiga atau empat siswa, kembangkan survei sikap
telah membuat banyak perubahan dalam beberapa tahun terakhir dengan yang dapat Anda berikan kepada karyawan Anda. Sertakan setidaknya 10
teknologi dan proses juga pertanyaan dalam survei Anda.

• Tuliskan tiga sikap yang Anda miliki. Identifikasi bersiaplah untuk mendiskusikan ini di kelas. Jika Anda adalah manajer di
komponen kognitif, afektif, dan perilaku dari sikap tersebut. tempat kerja ini, bagaimana Anda menangani perilaku ini? • Jika
Anda belum pernah mengikuti tes kecocokan kepribadian atau karier, hubungi
• Survei 15 karyawan (di tempat kerja Anda atau di beberapa pusat tes sekolah Anda untuk mengetahui apakah Anda dapat mengikutinya.
kantor kampus). Pastikan untuk mendapatkan izin sebelum melakukan survei Setelah Anda mendapatkan hasil Anda, evaluasi apa artinya bagi pilihan
anonim ini. Tanyakan kepada mereka perilaku kasar atau negatif apa yang karier Anda. Sudahkah Anda memilih karier yang “cocok” dengan
mereka lihat di tempat kerja. Menyusun temuan Anda dalam laporan dan kepribadian Anda? Apa implikasinya?
• Apakah Anda pernah mendengar tentang "aturan pelayan"? Banyak berhasil? Evaluasi. Apa yang dapat Anda lakukan secara berbeda jika
pebisnis berpikir bahwa cara Anda memperlakukan pekerja jasa Anda mencoba mengubah perilaku seseorang? • Cari dua
menunjukkan banyak hal tentang karakter dan sikap Anda. Menurut perusahaan yang telah diakui untuk mereka
Anda apa artinya ini? Apakah Anda setuju dengan ide ini? Mengapa atau upaya keterlibatan karyawan. Bandingkan berbagai strategi yang digunakan
mengapa tidak? Bagaimana Anda akan dievaluasi pada setiap perusahaan untuk membangun dan melibatkan tenaga kerja
"aturan pelayan"? • Suka atau tidak suka, kita masing-masing terus membentuk mereka. Apakah ada yang sama? Berbeda? Menurut Anda mengapa
perilaku orang-orang di sekitar kita. Selama satu minggu, pantau setiap perusahaan berhasil dengan keterlibatan karyawan?
berapa kali Anda menggunakan penguatan positif, penguatan • Apa tingkat kecerdasan emosional Anda? Kunjungi www. mindtools.com,
negatif, hukuman, atau pemusnahan untuk membentuk perilaku. Di akhir cari "kecerdasan emosional" dan pilih "Seberapa Cerdas Emosional
minggu, mana yang paling sering Anda gunakan? Apa yang Anda coba Anda?" untuk mengambil penilaian diri singkat.
lakukan; yaitu, perilaku apa yang ingin Anda bentuk? Apakah upaya
Anda
APLIKASI KASUS 1 Tempat yang Bagus untuk Bekerja
Pernahkah Anda mendengar tentang SAS Institute, Inc.?109 Mungkin, mungkin saja, Anda telah menggunakan
perangkat lunak analitik versi berbasis sekolah di kelas penelitian. SAS (awalnya disebut Sistem Analisis
Statistik) berbasis di Cary, Carolina Utara, dan perangkat lunak analitik dan intelijen bisnisnya digunakan oleh
perusahaan dan pelanggan lain untuk menganalisis operasi dan memperkirakan tren. Selama 19 tahun, SAS
masuk dalam daftar Fortune's Best Companies to Work For, paling sering masuk 10 besar. Satu hal yang
membedakan SAS adalah budayanya yang sangat ramah terhadap karyawan.
Kehidupan yang baik bagi karyawan dimulai lebih dari 26 tahun yang lalu dengan M&M gratis setiap
hari Rabu. Sekarang manisan menjadi lebih manis. Saat ini, hampir 13.000 karyawan SAS menikmati
tunjangan seperti perawatan kesehatan gratis di tempat, penitipan anak Montessori bersubsidi, waktu sakit
tanpa batas, pijat di tempat, perkemahan musim panas untuk anak-anak karyawan, pusat kebugaran dan
rekreasi yang sangat besar, pembersihan mobil, air mancur soda, dan makanan ringan di setiap ruang istirahat, dan lain-lain.
Kode berpakaian SAS adalah… yah, tidak ada kode berpakaian. "Santai adalah postur tidak resmi di sini dan
kenyamanan moto." Yang pasti, manfaat ini membantu menjadikan SAS tempat yang diinginkan untuk bekerja.
Tetapi komitmen perusahaan kepada karyawan melampaui tunjangan yang bagus. Bahkan dalam kemerosotan
ekonomi, SAS menolak untuk memberhentikan karyawan dan bahkan memperpanjang tunjangannya. Seperti
yang dikatakan oleh wakil presiden sumber daya manusia SAS, "Sukses berkelanjutan SAS membuktikan
keyakinan inti kami: Karyawan yang bahagia dan sehat lebih produktif."
Massa pemrogram yang menghasilkan produk perusahaan dibayar dengan upah yang kompetitif, tetapi
tidak ditawari opsi saham. SAS adalah perusahaan swasta, jadi tidak ada stok. Namun, tunjangan luar biasa
membantu SAS menjaga omset sangat rendah: tingkat 3,6 persen dibandingkan norma industri lebih dari 15
persen. Pada instrumen survei yang digunakan untuk menentukan Perusahaan Terbaik tersebut, salah satu
karyawan SAS menulis bahwa menurutnya, karyawan tetap bekerja di SAS karena perusahaan menghormati
dan peduli terhadap mereka. CEO dan salah satu pendiri perusahaan Jim Goodnight akan mengatakan tidak
ada salahnya memperlakukan orang-orang Anda dengan baik. Dan itu berhasil untuk perusahaannya. Pada
tahun 2013, SAS menjual lebih dari $3 miliar perangkat lunaknya yang canggih, dan tidak pernah mengalami
kerugian pendapatan selama setahun.
PERTANYAAN DISKUSI
15-13. Apa kesan Anda tentang budaya ramah karyawan ini? Apakah ini akan berhasil di organisasi lain?
Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang diperlukan untuk membuatnya berhasil?
15-14. Bagaimana pemahaman tentang perilaku organisasi dapat membantu CEO Jim Goodnight
memimpin perusahaannya? Jadilah spesifik. Bagaimana dengan supervisor perusahaan lini
pertama? Sekali lagi, lebih spesifik.
15-15. Menurut Anda, apa yang berkontribusi terhadap rendahnya perputaran SAS? Mengapa
omset rendah bagus untuk perusahaan?
15-16. Lihat kembali pernyataan yang dibuat oleh karyawan SAS pada survei Perusahaan Terbaik. Apa
yang memberitahu Anda tentang pentingnya memahami perilaku individu?
APLIKASI KASUS 2 Menempatkan Pelanggan Kedua
Virgin Group telah berhasil dengan rencana sederhana–jangan utamakan pelanggan.110 Perusahaan induk multinasional
yang memiliki bisnis mulai dari maskapai penerbangan hingga perusahaan media mengikuti strategi pendiri Sir Richard
Branson sebagai gantinya–utamakan karyawan.
Virgin dimulai sebagai bisnis rekaman pesanan melalui pos pada tahun 1970, dengan pembukaan lokasi ritel
pertamanya setahun kemudian, dan segera setelah itu menambahkan label rekaman. Branson yang berjiwa wirausaha
mengejutkan mitra bisnisnya sekitar 10 tahun kemudian ketika dia mengumumkan bahwa dia ingin berekspansi ke
industri penerbangan. Dari sana, perusahaan terus berkembang, dengan saat ini lebih dari 60 perusahaan di bawah
merek Virgin mempekerjakan lebih dari 71.000 karyawan di 35 negara.
Branson menggambarkan dirinya sebagai customer-centric, tetapi tahu bahwa kesuksesan bisnisnya bergantung
pada orang-orang yang dipekerjakan untuk menjalankan berbagai hal. Perusahaan bekerja untuk menciptakan budaya
yang sehat dan bahagia di mana karyawan dapat berkembang. Aturan umum mereka adalah memperlakukan staf
sebagaimana Anda ingin diperlakukan. Perusahaan tahu bahwa satu ukuran tidak cocok untuk semua, dan mereka
menawarkan berbagai sumber daya kepada staf mereka yang beragam untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendukung.
Perusahaan menawarkan pilihan kerja yang fleksibel, termasuk pilihan untuk bekerja dari rumah. Karyawan
memiliki cuti tak terbatas dan akses ke banyak program untuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan. Intinya
adalah mereka memperlakukan karyawan mereka seperti orang dewasa. Akibatnya, karyawan umumnya lebih produktif
karena memiliki keseimbangan yang sehat antara pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Bagaimana ini membantu
pelanggan? Perusahaan tahu bahwa satu karyawan yang tidak puas dapat menciptakan pengalaman buruk bagi banyak
pelanggan, sedangkan karyawan yang bahagia akan memberikan layanan dengan senyuman.
Bagaimana mereka tahu jika karyawan terlibat dan bahagia? Sederhananya, mereka bertanya.
Richard Branson memberi contoh, meluangkan waktu selama penerbangan di Virgin Airlines untuk berjalan-jalan dan
berbicara dengan staf. Dia juga dikenal secara pribadi memanggil individu yang mengambil inisiatif untuk membuat
pengalaman pelanggan yang baik menjadi lebih baik dan mengumpulkan umpan balik dari mereka. Secara lebih formal,
Virgin melakukan survei keterlibatan karyawan tahunan untuk memantau kepuasan kerja di seluruh perusahaan.
Apa kesan Anda tentang budaya "mengutamakan karyawan"? Apakah ini akan berhasil di organisasi lain? Mengapa
atau mengapa tidak? Apa yang diperlukan untuk membuatnya bekerja?
15-18. Mengapa karyawan yang puas memberikan layanan pelanggan yang lebih baik?
15-19. Menurut Anda, pertanyaan seperti apa yang ditanyakan Virgin dalam survei keterlibatan karyawan tahunan
mereka? Pertanyaan apa yang menurut Anda harus mereka sertakan?
15-20. Mengapa penting bagi Virgin untuk menawarkan berbagai sumber daya untuk membuat
lingkungan kerja yang mendukung?
CATATAN AKHIR
1. “Ribuan Karyawan Berunjuk Rasa di Belakang Pasar Terguling 3. W. Hamilton, “Ketidakhadiran Menghabiskan Bisnis AS $84 Miliar
Basket CEO,” Free Enterprise online, www.freeenterprise.com, 16 Oktober Setahun, Laporan Mengatakan,” The Los Angeles Times online, www.
2014. latimes.com, 8 Mei 2013.
2. “Penjualan Keranjang Pasar ke Mantan Bos Mengakhiri Sengketa Pahit,” 4. J. Kantor, “Biaya Perputaran Tinggi Lebih Dari Yang Anda Pikirkan,”
BBC online, www.bbc.com, 28 Agustus 2014. Huffington Post online, www.huffingtonpost.com, 11 Februari 2016.
5. KH Dekas, TN Bauer, B. Welle, J. Kurkoski, dan S. 11. P. Korkki, “Dengan Pekerjaan Sedikit, Kebanyakan Pekerja Tidak Puas,”
Sullivan, “Organizational Citizenship Behavior, Version 2.0: A New York Times online, www.nytimes.com, 10 Januari 2010.
Review and Qualitative Investigation of OCBs for Knowledge 12. B. Cheng, M. Kan, G. Levanon, dan RL Ray, “Pekerjaan
Worker at Google and Beyond,” Academy of Management Satisfaction: 2015 Edition: A Lot More Job—A Little More Satisfaction,”
Perspective, Agustus 2013, hlm. 219–237; DW www.conference-board.org, September 2015; L.
Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome Weber, “Pekerja AS Tidak Dapat Mendapat Kepuasan (Pekerjaan),”
(Lexington, MA: Lexington Books, 1988), hal. 4. The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 18 Juni 2014.
Lihat juga JL Lavell, DE Rupp, dan J. Brockner, “Mengambil Pendekatan 13. B. Cheng, M. Kan, G. Levanon, dan RL Ray, “Kepuasan Kerja: Edisi 2015:
Multifoci untuk Studi Keadilan, Pertukaran Sosial, dan Perilaku Lebih Banyak Pekerjaan—Kepuasan Lebih Sedikit.”
Kewarganegaraan: Model Kesamaan Sasaran,” 14. A. Harjani, “Hampir Separuh Karyawan Global Tidak Bahagia dalam
Jurnal Manajemen, Desember 2007, hlm. 841–866; dan JA LePine, Pekerjaan: Survei,” cnbc.com, 17 September 2013.
A. Erez, dan DE Johnson, “The Nature and Dimensionality of 15. “Berlebihan,” The Economist, www.economist.com, Mei
Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review and Meta- 20, 2010.
Analysis,” Journal of Applied Psychology, Februari 2002, hlm. 52–65. 16. J. McCarthy, “Kepuasan Orang Amerika dengan Aspek Pekerjaan Meningkat
dari tahun 2005,” Gallup online, www.gallup.com, 28 Agustus 2015.
6. R. Ilies, BA Scott, dan TA Judge, “The Interactive Effects of Personal 17. Hakim TA, CJ Thoresen, JE Bono, dan GK Patton, “Hubungan
Traits and Experienced States on Intraindividual Patterns of Citizenship Kepuasan Kerja-Kinerja Kerja: Tinjauan Kualitatif dan Kuantitatif,”
Behavior,” Academy of Management Journal, Juni 2006, hlm. 561–575; Buletin Psikologis, Mei 2001, hlm. 376–407.
P. Cardona, BS Lawrence, dan PM Bentler, "Pengaruh Hubungan
Pertukaran Sosial dan Kerja terhadap Perilaku Kewarganegaraan 18. JK Harter, FL Schmidt, dan TL Hayes, “Hubungan Tingkat Unit Bisnis
Organisasi," Manajemen Kelompok & Organisasi, April 2004, Antara Kepuasan Karyawan, Keterlibatan Karyawan, dan Hasil Bisnis:
hlm. 219–247; MC Bolino dan WH Turnley, “Going the Extra Mile: Analisis Meta,”
Menumbuhkan dan Mengelola Perilaku Kewarganegaraan Karyawan,” Jurnal Psikologi Terapan, April 2002, hlm. 268–279; AM Ryan, MJ
Academy of Management Executive, Agustus 2003, hlm. 60–73; MC Schmit, dan R. Johnson, "Sikap dan Efektivitas: Memeriksa Hubungan
Bolino, WH Turnley, dan JJ Bloodgood, “Perilaku Kewarganegaraan di Tingkat Organisasi," Psikologi Personalia, Musim Dingin 1996,
dan Penciptaan Modal Sosial dalam Organisasi,” Academy of hlm. 853–882; dan C. Ostroff, "Hubungan Antara Kepuasan, Sikap, dan
Management Review, Oktober 2002, hlm. 505–522; dan PM Podsakoff, Kinerja: Analisis Tingkat Organisasi," Jurnal Psikologi Terapan, Desember
SB MacKenzie, JB Paine, dan DG Bachrach, "Perilaku 1992, hlm. 963–974.
Kewarganegaraan Organisasi: Tinjauan Kritis Literatur Teoritis dan
Empiris dan Saran untuk Penelitian Masa Depan," Jurnal Manajemen, 19. EA Locke, “Sifat dan Penyebab Kepuasan Kerja,” dalam Handbook of
vol. 26, tidak. 3, 2000, hlm. 543–548. Industrial and Organizational Psychology, ed. MD Dunnette
(Chicago: Rand McNally, 1976), hal.
1331; SL McShane, “Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta-
7. MC Bolino dan WH Turnley, “Biaya Pribadi Analytic Re-Examination,” Jurnal Ilmu Administrasi Kanada, Juni
Perilaku Kewarganegaraan: Hubungan Antara Inisiatif Individu dan 1984, hlm. 61–77; RD Hackett dan RM Guion, “A Reevaluation of the
Peran yang Berlebihan, Stres Pekerjaan, dan Konflik Pekerjaan- Absenteeism Job Satisfaction Relationship,” Perilaku Organisasi
Keluarga,” Jurnal Psikologi Terapan, Juli 2005, hlm. 740–748. dan Proses Keputusan Manusia, Juni 1985, hlm. 340–381; KD
8. Definisi ini diadaptasi dari RW Griffin dan YP Lopez, “Bad Behavior in
Organizations: A Review and Tipology for Future Research,” Journal Scott dan GS Taylor, “An Examination of Conflicting Findings on
of Management, Desember 2005, hlm. 988–1005. the Relationship Between Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta-
9. SJ Breckler, "Validasi Empiris Pengaruh, Perilaku, dan Kognisi sebagai Analysis,” Academy of Management Journal, September 1985, hlm.
Komponen Sikap yang Berbeda," Jurnal Kepribadian dan Psikologi 599–612; RD Hackett, “Sikap Kerja dan Ketidakhadiran Karyawan:
Sosial, Mei 1984, hlm. 1191–1205; dan SL Crites Jr., LR Fabrigar, dan Sintesis Sastra,” makalah yang dipresentasikan pada Pertemuan
RE Petty, “Measuring the Affective and Cognitive Properties of Attitudes: Akademi Manajemen Nasional 1988, Agustus 1988, Anaheim, CA; dan R.
Conceptual and Methodological Issues,” Buletin Kepribadian dan Psikologi
Sosial, Desember 1994, hlm. 619–634. Steel dan JR Rentsch, "Pengaruh Strategi Kumulasi pada Prediksi
Absensi Jangka Panjang," Academy of Management Journal, Desember
10. DR May, RL Gilson, dan LM Harter, “The 1995, hlm. 1616–1634.
Kondisi Psikologis Kebermaknaan, Keselamatan dan Ketersediaan 20. PW Hom dan RW Griffeth, Turnover Pegawai
dan Keterlibatan Roh Manusia di Tempat Kerja,” Journal of (Cincinnati, OH: Barat Daya, 1995); RW Griffith, PW
Occupational and Organizational Psychology, Maret 2004, hlm. Hom, dan S. Gaertner, “A Meta-Analysis of Antecedent and
11–37; RT Keller, “Keterlibatan Pekerjaan dan Komitmen Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and
Organisasi sebagai Prediktor Longitudinal Kinerja Research Implications for the Next Millennium,”
Pekerjaan: Studi Ilmuwan dan Insinyur,” Jurnal Psikologi Terapan, Jurnal Manajemen, vol. 26, tidak. 3, 2000, hal. 479; dan PW
Agustus 1997, hlm. 539–545; W. Kahn, “Kondisi Psikologis Hom dan AJ Kinicki, “Toward a Greater Understanding of How
Keterlibatan dan Pelepasan Pribadi di Tempat Kerja,” Dissatisfaction Drives Employee Turnover,” Academy of Management
Academy of Management Journal, Desember 1990, hlm. 692–794; Journal, Oktober 2001, hlm. 975–987.
dan PP Brooke Jr., DW Russell, dan JL Price, “Validasi Diskriminan atas 21. Lihat, misalnya, JM Carsten dan PE Spector,
Ukuran Kepuasan Kerja, Keterlibatan Kerja, dan Komitmen Organisasi,” “Pengangguran, Kepuasan Kerja, dan Perputaran Karyawan: Tes Meta-
Jurnal Psikologi Terapan, Mei 1988, hlm. 139–145. Analitik Model Muchinsky,” Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 1987,
hlm. 374–381; dan CL Hulin, M. Roznowski, dan D. Hachiya,
“Alternatif
Peluang dan Keputusan Penarikan: Perbedaan Empiris dan Teoretis “Integrating Attachment Style, Vigor at Work, and Extra-Role Performance,”
dan Integrasi,” Buletin Psikologis, Juli 1985, hlm. 233–250. Journal of Organizational Behavior, April 2011, hlm. 464–484; NP
Podsakoff, PJ Podsakoff, SW Whiting, dan P. Hisra, "Pengaruh Perilaku
22. TA Wright dan DG Bonett, "Kepuasan Kerja dan Kesejahteraan Kewarganegaraan Organisasi terhadap Keputusan Seleksi dalam
Psikologis sebagai Prediktor Nonaditif Pergantian Tempat Kerja," Wawancara Kerja," Jurnal Psikologi Terapan, Maret 2011, hlm. 310–326;
Jurnal Manajemen, April 2007, hlm. 141–160; dan DG Spencer dan RM JA LePine, A.
Steers, “Kinerja sebagai Moderator Hubungan Kepuasan Kerja-Pergantian Erez, dan DE Johnson, “Sifat dan Dimensi Perilaku Kewarganegaraan
Kerja,” Organisasi: Tinjauan Kritis dan Analisis Meta”; P. Podsakoff, SB
Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 1981, hlm. 511–514. Mackenzie, JB Paine, dan DG Bachrach, "Perilaku Kewarganegaraan
23. D. Fisher, “Bagaimana Meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan Dapat Organisasi: Tinjauan Kritis Literatur Teoritis dan Empiris dan Saran
Mengurangi Perputaran,” Forbes online, www.forbes.com, 11 Februari 2016. untuk Penelitian Masa Depan," Jurnal Manajemen, Mei 2000, hlm. 513–
24. Lihat, misalnya, M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian, dan A. 563; TS Bateman dan DW Organ, "Kepuasan Kerja dan Prajurit yang Baik:
Kinicki, "Konfigurasi Iklim Organisasi: Hubungan dengan Sikap Kolektif, Hubungan Antara Pengaruh dan 'Kewarganegaraan' Karyawan", Jurnal
Kepuasan Pelanggan, dan Kinerja Keuangan," Jurnal Psikologi Terapan, Akademi Manajemen, Desember 1983, hlm. 587–595.
Mei 2009, hlm.
618–634; SP Brown dan SK Lam, "A Meta-analysis of Relationships
Menghubungkan Kepuasan Karyawan dengan Tanggapan 29. BJ Hoffman, CA Blair, JP Maeriac, dan DJ Woehr,
Pelanggan," Journal of Retailing, vol. 84, 2008, hlm. 243–255; X. Luo “Memperluas Domain Kriteria? Tinjauan Kuantitatif Sastra OCB,” Journal
dan C. Homburg, “Hasil Kepuasan Pelanggan yang Diabaikan,” Jurnal of Applied Psychology, vol. 92, tidak. 2, 2007, hlm. 555–566; JA LePine, A.
Pemasaran, April 2007, hlm. 133–149; PB Barger dan AA Grandey, Erez, dan DE Johnson, "Sifat dan Dimensi Perilaku Kewarganegaraan
“Layanan dengan Senyuman dan Kepuasan Perjumpaan: Penularan Organisasi: Tinjauan Kritis dan Analisis Meta"; dan DW
Emosional dan Mekanisme Penilaian,” Jurnal Akademi Manajemen,
Desember 2006, hlm. 1229–1238; C. Homburg dan RM Stock, Organ dan K. Ryan, "A Meta-Analytic Review of Attitudinal and
“Hubungan Antara Kepuasan Kerja Penjual dan Kepuasan Dispositional Predictors of Organizational Citizenship Behavior,"
Pelanggan dalam Konteks Bisnis-ke-Bisnis: Analisis Dyadic,” Jurnal Psikologi Personalia, Musim Dingin 1995, hlm. 775–802.
Akademi Ilmu Pemasaran, Musim Semi 2004, hlm. 144–158; JK 30. NA Fassina, DA Jones, dan KL Uggerslev, “Relationship Clean-Up Time:
Harter, FL Schmidt, dan TL Menggunakan Analisis Meta dan Analisis Jalur untuk Memperjelas
Hubungan Antara Kepuasan Kerja, Persepsi Keadilan, dan Perilaku
Hayes, "Hubungan Tingkat Unit Bisnis Antara Kepuasan Karyawan, Kewarganegaraan,” Jurnal Manajemen, April 2008, hlm . 161–188; MA
Keterlibatan Karyawan, dan Hasil Bisnis: Analisis Meta," Jurnal Psikologi Konovsky dan DW Organ, "Penentu Disposisional dan Kontekstual dari
Terapan, April 2002, hlm. Perilaku Kewarganegaraan Organisasi," Jurnal Perilaku Organisasi, Mei
268–279; J. Griffeth “Apakah Karyawan yang Puas Memuaskan Pelanggan? 1996, hlm. 253–266; RH Moorman, “Hubungan Antara Keadilan Organisasi
Dukungan-Layanan Staf Moral dan Kepuasan Antara Administrator dan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi: Apakah Persepsi Keadilan
Sekolah Umum, Siswa, dan Orang Tua,” Jurnal Psikologi Sosial Mempengaruhi Kewarganegaraan Karyawan?”
Terapan, Agustus 2001, hlm. 1627–1658; DJ
Koys, "Pengaruh Kepuasan Karyawan, Perilaku Kewarganegaraan Jurnal Psikologi Terapan, Desember 1991, hlm. 845–855; dan J. Fahr,
Organisasi, dan Perputaran terhadap Efektivitas Organisasi: PM Podsakoff, dan DW Organ, "Akuntansi Perilaku Kewarganegaraan
Tingkat Unit, Studi Longitudinal," Psikologi Personalia, Musim Semi Organisasi: Keadilan Pemimpin dan Ruang Lingkup Tugas Versus
2001, hlm. 101–114; E. Naumann dan DW Jackson Jr., “Sekali Kepuasan," Jurnal Manajemen, Desember 1990, hlm. 705–722.
Lagi: Bagaimana Anda Memuaskan Pelanggan?”, Business
Horizons, Mei–Juni 1999, hlm. 71–76; WW Tornow dan JW Wiley, 31. M. Trottman, “Slip Kepuasan Kerja Pekerja Federal,” The Wall Street
"Kualitas Layanan dan Praktik Manajemen: Tinjauan Sikap Journal online, www.wsj.com, 24 Oktober 2014.
Karyawan, Kepuasan Pelanggan, dan Konsekuensi Intinya," 32. WH Bommer, EC Dierdorff, dan RS Rubin, “Apakah
Prevalensi Mitigasi Relevansi? The Moderating Effect of Group-Level
Perencanaan Sumber Daya Manusia, vol. 4, tidak. 2, 1991, hlm. OCB on Employee Performance,” Academy of Management Journal,
105–116; dan B. Schneider dan DE Bowen, “Persepsi Karyawan dan Desember 2007, hlm. 1481–1494.
Pelanggan tentang Layanan di Bank: Replikasi dan Perluasan,” 33. M. Mount, R. Ilies, dan E. Johnson, “Hubungan dari
Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 1985, hlm. 423–433. Ciri-ciri Kepribadian dan Perilaku Kerja Kontraproduktif: Efek Mediasi
25. MJ Bitner, BH Blooms, dan LA Mohr, “Kritis Kepuasan Kerja,” Psikologi Personalia, vol. 59, 2006, hlm. 359–
Pertemuan Layanan: Sudut Pandang Karyawan,” Journal of Marketing, 622.
Oktober 1994, hlm. 95–106. 34. Lihat, misalnya, S. Rabinowitz dan DT Hall, “Organizational
26. RE Silverman, “Di Zappos, Beberapa Karyawan Menemukan Tawaran untuk Research in Job Involvement,” Psychological Bulletin, Maret 1977, hlm.
Pulang Terlalu Baik untuk Ditolak,” The Wall Street Journal online, 265–288; GJ Blau, “A Multiple Study Investigation of the
www.wsj.com, 7 Mei 2015; M. O'Brien, “Zappos Tahu Cara Dimensionality of Job Involvement,” Journal of Vocational Behavior,
Menendangnya,” Fortune, 2 Februari 2009, hlm. 55–60. Agustus 1985, hlm. 19–36; dan NA Jans, “Faktor Organisasi dan
27. RE Silverman, “Di Zappos, Beberapa Karyawan Menemukan Tawaran untuk Keterlibatan Kerja,” Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia,
Pergi Terlalu Bagus untuk Ditolak.” Juni 1985, hlm. 382–396.
28. Lihat TM Glomb, DP Bhave, AG Miner, dan M. Wall, “Doing Good,
Feel Good: Meneliti Peran Organizational Citizenship Behaviors 35. DA Harrison, DA Newman, dan PL Roth, “Seberapa Penting Sikap Kerja?:
in Changing Mood,” Perbandingan Meta-Analitik Hasil Perilaku Integratif dan Urutan Waktu,”
Psikologi Personalia, Musim Semi 2011, hlm. 191–223; LM Jurnal Akademi Manajemen, April 2006, hlm. 305–325;
Little, DL Nelson, JC Wallace, dan PD Johnson,
GJ Blau, “Keterlibatan Pekerjaan dan Komitmen Organisasi sebagai Ulasan, September 2007, hlm. 313–325; MC Christian dan JE
Prediktor Interaktif Keterlambatan dan Ketidakhadiran,” Jurnal Slaughter, “Work Engagement: A Meta-Analytic Review and
Manajemen, Musim Dingin 1986, hlm. 577–584; dan K. Boal Directions for Research in an Emerging Area,”
dan R. Cidambi, makalah “Attitudinal Correlates of Prosiding AOM, Agustus 2007, hlm. 1–6; CH Thomas, “Skala
Turnover and Absenteeism: A Meta-Analysis,” yang dipresentasikan pada Pengukuran Baru untuk Keterlibatan Karyawan: Pengembangan
pertemuan American Psychological Association, 1984, Toronto, Kanada. Skala, Uji Coba, dan Replikasi,” Prosiding AOM, Agustus 2007,
36. GJ Blau dan K. Boal, “Konseptualisasi Bagaimana Pekerjaan hlm. 1–6; AM Saks, “Anteseden dan Konsekuensi Keterlibatan
Keterlibatan dan Komitmen Organisasional Mempengaruhi Karyawan,” Jurnal Psikologi Manajerial, vol. 21, tidak. 7, 2006, hlm.
Turnover dan Absenteeism,” Academy of Management Review, 600–619; dan A. Parsley, “Peta Jalan untuk Keterlibatan Karyawan,”
April 1987, p. 290.
37. Lihat, misalnya, PW Hom, R. Katerberg, dan CL Hulin, “Pemeriksaan Layanan Manajemen, Musim Semi 2006, hlm. 10–11.
Komparatif Tiga Pendekatan untuk Prediksi Pergantian,” Jurnal 43. A. Adkins, “Keterlibatan Karyawan di AS Stagnan pada 2015,”
Psikologi Terapan, Juni 1979, hlm. 280–290; RT Mowday, LW Porter, Gallup online, www.gallup.com, 13 Januari 2016.
dan RM 44. J. Katz, “The Engagement Dance,” Industry Week, April 2008,
Steers, Keterkaitan Organisasi Karyawan: Psikologi Komitmen, P. 24.
Ketidakhadiran, dan Perputaran (New York: Academic Press, 45. “Mendorong Keterlibatan Karyawan dalam Tenaga Kerja Global,”
1982); H. Angle dan J. Perry, “Komitmen Organisasi: Pengaruh Individu Watson Wyatt Worldwide, 2007–2008, hal. 2.
dan Organisasi,” 46. A. Mann dan J. Harter, “The Worldwide Employee Engagement Crisis,”
Work and Occupations, Mei 1983, hlm. 123–145; dan JL Gallup online, www.gallup.com, 7 Januari 2016.
Pierce dan RB Dunham, “Komitmen Organisasi: Kecenderungan 47. AJ Elliott dan PG Devine, “Tentang Sifat Motivasi Disonansi Kognitif:
Pra-Pekerjaan dan Pengalaman Kerja Awal,” Disonansi sebagai Ketidaknyamanan Psikologis,” Jurnal
Jurnal Manajemen, Musim Semi 1987, hlm. 163–178. Kepribadian dan Psikologi Sosial, September 1994, hlm. 382–394.
38. LW Porter, RM Steers, RT Mowday, dan V. Boulian, "Komitmen
Organisasi, Kepuasan Kerja, dan Perputaran Diantara Teknisi 48. “Ketidakpercayaan Karyawan Meluas di Tenaga Kerja AS,” American
Psikiatri," Jurnal Psikologi Terapan, Oktober 1974, hlm. 603–609. Psychological Association, www.apa.org, 23 April 2014.
49. L. Festinger, Teori Disonansi Kognitif (Stanford, CA: Stanford University
39. DM Rousseau, “Perilaku Organisasi di Baru Press, 1957); dan C. Crossen, “Cognitive Dissonance Became a
Era Organisasi,” dalam Tinjauan Tahunan Psikologi, vol. 48, red. JT Milestone in 1950s Psychology,” Wall Street Journal, 4 Desember
Spence, JM Darley, dan DJ Foss (Palo Alto, CA: Ulasan Tahunan, 2006, hal. B1.
1997), hal. 523. 50. Lihat, misalnya, SV Falletta, “Organizational Intelligence Surveys,”
40. P. Eder dan R. Eisenberger, "Persepsi Dukungan Organisasi: Mengurangi T&D, Juni 2008, hlm. 52–58; R. Fralicx, P. Foley, H. Friedman,
Pengaruh Negatif Perilaku Penarikan Rekan Kerja," Jurnal P. Gilberg, DP McCauley, dan LF Parra, “Sudut Pandang: Menggunakan
Manajemen, Februari 2008, hlm. 55–68; R. Eisenberger, F. Survei Karyawan untuk Mendorong Keputusan Bisnis,”
Stinglhamber, C. Vandenberghe, IL Konsultasi Sumber Daya Manusia Mercer, 1 Juli 2004; L. Simpson,
Sucharski, dan L. Rhoades, "Dukungan Supervisor yang Dirasakan: “Apa yang Terjadi di Perusahaan Anda? Jika Anda Tidak Bertanya,
Kontribusi untuk Dukungan Organisasi yang Dirasakan dan Anda Tidak Akan Pernah Tahu,” Pelatihan, Juni 2002, hlm. 30–34;
Retensi Karyawan," Jurnal Psikologi Terapan, Juni 2002, hlm. dan B. Fishel, “A New Perspective: How to Get the Real Story from
565–573; L. Rhoades dan R. Eisenberger, “Perceived Organizational Attitude Surveys,” Pelatihan, Februari 1998, hlm. 91–94.
Support: A Review of the Literature,” Journal of Applied Psychology, 51. “Laporan Keberlanjutan 2014/15,” Ford Motor Company, www.
Agustus 2002, hlm. 698–714; JL Kraimer dan SJ Wayne, "Pemeriksaan corporate.ford.com, 2015.
Dukungan Organisasi yang Dirasakan sebagai Konstruksi Multidimensi 52. Lihat J. Welch dan S. Welch, “Jajak Pendapat Karyawan: Suara yang Mendukung,”
dalam Konteks Penugasan Ekspatriat," Jurnal Manajemen, vol. 30, BusinessWeek, 28 Januari 2008, hal. 90; E. White, “Bagaimana
tidak. 2, 2004, hlm. 209–237; JW Bishop, KD Scott, JG Goldsby, dan Survei Pekerja Dapat Membayar,” Wall Street Journal, 18 Juni 2007,
R. Cropanzano, “A Construct Validity Study of Commitment and hal. B3; A. Kover, “Dan Survei Mengatakan…,”
Perceived Support Variables,” Group & Organization Management, R. Fralicx, P. Foley, H. Friedman, P. Gilberg, DP McCauley, dan LF
April 2005, hlm. 153–180; dan J.AM. Coyle Shapiro dan N. Parra, “Sudut Pandang: Menggunakan Survei Karyawan untuk
Conway, "Hubungan Pertukaran: Meneliti Kontrak Psikologis Mendorong Keputusan Bisnis”; dan S. Shellenbarger, “Perusahaan
dan Persepsi Dukungan Organisasi," Menemukan Sangat Membayar Bersikap Baik kepada Karyawan,”
Wall Street Journal, 22 Juli 1998, hlm. B1.
Jurnal Psikologi Terapan, Juli 2005, hlm. 774–781. 53. P. Hollinger, “Carolyn McCall: Terbang Tinggi di EasyJet,” The
41. J. Marquez, “Disengaged Employees Can Spell Trouble at Any Financial Times online, www.ft.com, 21 November 2014; L.
Company,” Workforce Management, www.workforce. com, 13 Mei Roderick, “CEO EasyJet Carolyn McCall tentang Bagaimana Pemasar
2008. Dapat Melonjak,” Marketing Week online, www.marketingweek.com, 9
42. J. Smythe, “Melibatkan Karyawan untuk Mendorong Kinerja,” Maret 2016; M. Gwyther, “Mengapa Heathrow Mendapat Dukungan
Communication World, Mei–Juni 2008, hlm. 20–22; AB dari Pelanggan Terbesar Gatwick,” Management Today online,
Bakker dan WB Schaufeli, “Perilaku Organisasi yang Positif: www.managementtoday.co.uk, 1 Juli 2015; R. Burn-Callander, "'Pemimpin
Karyawan Terlibat dalam Organisasi yang Berkembang,” Paling Dikagumi' Carolyn McCall EasyJet di Inggris,"
Jurnal Perilaku Organisasi, Februari 2008, hlm. 147–154; The Telegraph online, www.telgraph.co.uk, 2 Desember 2015.
U. Aggarwal, S. Datta, dan S. Bhargava, “Hubungan Antara 54. L. Saari dan Hakim TA, “Sikap Karyawan dan Pekerjaan
Praktik Sumber Daya Manusia, Kontrak Psikologis, dan Kepuasan,” Manajemen Sumber Daya Manusia, Musim Dingin 2004,
Keterlibatan Karyawan— Implikasi untuk Mengelola Bakat,” hlm. 395–407; dan Hakim TA dan Gereja AH, "Kepuasan Kerja:
Manajemen IIMB Penelitian dan Praktek," di Industri dan
Psikologi Organisasi: Menghubungkan Teori dengan Praktek, ed. 62. ADALAH. Oh dan CM Berry, “Model Lima Faktor dari
CL Cooper dan EA Locke (Oxford, Inggris: Blackwell, 2000). Personality and Managerial Performance: Validity Gain Through
55. Harrison, Newman, dan Roth, “Seberapa Penting Sikap Kerja?” the Use 360 Degree Performance Ratings,” Journal of Applied
hlm. 320–321. Psychology, November 2009, hlm. 1498–1513.
56. A. Tugend, “Dibutakan oleh Sains dalam Game Kencan Online,” 63. AE Poropat, “A Meta-Analysis of the Five-Factor Model of Personality
New York Times online, www.nytimes.com, 18 Juli 2009; dan and Academic Performance,” Psychological Bulletin, vol. 135,
Catherine Arnst, “Mencintai Lebih Baik Melalui Kimia?” tidak. 2, 2009, hlm. 322–338.
Bloomberg BusinessWeek, 23 Oktober 2010. 64. JB Rotter, “Harapan Umum untuk Internal
57. I. Briggs-Myers, Pengantar Jenis (Palo Alto, CA: Versus Kontrol Penguatan Eksternal, ” Monografi Psikologis 80,
Konsultasi Psikolog Press, 1980); WL Gardner dan MJ Martinko, no. 609, 1966.
“Menggunakan Indikator Tipe Myers-Briggs untuk Mempelajari 65. Lihat, misalnya, DW Organ dan CN Greene, “Role Ambiguity,
Manajer: Kajian Literatur dan Agenda Riset,” Locus of Control, and Work Satisfaction,”
Jurnal Manajemen, vol. 22, tidak. 1, 1996, hlm. 45–83; dan NL Jurnal Psikologi Terapan, Februari 1974, hlm. 101–102; dan TR
Quenk, Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment Mitchell, CM Smyser, dan SE Weed, “Locus of Control: Supervision
(New York: Wiley, 2000). and Work Satisfaction,” Academy of Management Journal, September
58. E. Bajic, “Bagaimana MBTI Dapat Membantu Anda Membangun Lebih Kuat 1975, hlm. 623–631.
Company,” Forbes online, www.forbes.com, 28 September 2015. 66. S. Weinberg, “Machiavelli Kecil yang Miskin, Disalahpahami,” USA
59. M. Ahmed, “Is Myers-Briggs Up to the Job?,” Financial Times Today, 13 Juni 2011, hlm. 2B; SR Kessler, PE Spector, WC
online, www.ft.com, 11 Februari 2016. Borman, CE Nelson, AC Bandelli, dan LJ Penney, “Memeriksa Kembali
60. RD Meyer, RS Dalal, dan S. Bonaccio, "Investigasi Meta-Analitik ke Machiavelli: Model Machiavellianisme Tiga Dimensi di Tempat
dalam Efek Pemoderasi Kekuatan Situasional pada Hubungan Kerja,” Jurnal Psikologi Sosial Terapan, Agustus 2010, hlm . 1868–
Kesadaran-Kinerja," 1896; W. Amelia, “Anatomy of a Classic: Machiavelli's Daring Gift,”
Jurnal Perilaku Organisasi, November 2009, hlm. Wall Street Journal, 30–31 Agustus 2008, hal. W10; RG
1077–1102; CG DeYoung, LC Quilty, dan JB Peterson, “Antara Vleeming, “Machiavellianism: A Preliminary Review,” Psychological
Aspek dan Domain: 10 Aspek Lima Besar,” Reports, Februari 1979, hlm. 295–310; dan SA Snook, “Love and
Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, November 2007, hlm. Fear and the Modern Boss,” Harvard Business Review, Januari 2008,
880–896; Hakim TA, D. Heller, dan MK Mount, "Model Lima Faktor hlm. 16–17.
Kepribadian dan Kepuasan Kerja: Analisis Meta," Jurnal Psikologi
Terapan, Juni 2002, hlm. 67. Lihat J. Brockner, Self-Esteem at Work: Research, Theory, and
530–541; GM Hurtz dan JJ Donovan, “Kepribadian dan Prestasi Practice (Lexington, MA: Lexington Books, 1988), bab 1–4; dan N.
Kerja: Tinjauan Kembali Lima Besar,” Jurnal Psikologi Terapan, Branden, Harga Diri di Tempat Kerja (San Francisco: Jossey-Bass,
Desember 2000, hlm. 869–879; MK Gunung, MR 1998).
Barrick, dan JP Strauss, “Validity of Observer Ratings of the Big Five 68. "Studi Sosial," Bloomberg BusinessWeek, 14-20 Juni 2010,
Personality Factors,” Journal of Applied Psychology, April 1996, hlm. 72–73.
hlm. 272–280; OP John, "Taksonomi Lima Faktor Besar: Dimensi 69. Lihat M. Snyder, Penampilan Publik/ Realitas Pribadi: The
Kepribadian dalam Bahasa Alami dan dalam Kuesioner," dalam Psikologi Pemantauan Diri (New York: WH Freeman, 1987); dan
Handbook of Personality Theory and Research, ed. LA Pervin DV Day, DJ Schleicher, AL Unckless, dan NJ Hiller, "Self-
(New York: Guilford Press, 1990), hlm. 66–100; dan JM Digman, Monitoring Personality at Work: A Meta Analytic Investigation of
“Struktur Kepribadian: Munculnya Model Lima Faktor,” dalam Construct Validity," Journal of Applied Psychology, April 2002,
Tinjauan Tahunan Psikologi, vol. 41, red. MR Rosenweig dan LW hlm. 390–401.
Porter (Palo Alto, CA: Tinjauan Tahunan, 1990), hlm. 417–440. 70. Snyder, Penampilan Publik/ Realitas Pribadi; dan JM
Jenkins, “Self-Monitoring and Turnover: The Impact of Personality
61. MR Barrick dan MK Mount, "Lima Besar Dimensi Kepribadian dan on Intent to Leave,” Journal of Organizational Behavior, Januari
Kinerja Pekerjaan: Analisis Meta," 1993, hlm. 83–90.
Psikologi Personalia, vol. 44, 1991, hlm. 1–26; AJ Vinchur, JS 71. M. Kilduff dan Hari DV, “Apakah Bunglon Maju? The Effects of Self-
Schippmann, FS Switzer III, dan PL Roth, “A Meta-Analytic Monitoring on Managerial Careers,” Academy of Management Journal,
Review of Predictors of Job Performance for Salespeople,” Journal Agustus 1994, hlm. 1047–1060; dan A. Mehra, M. Kilduff, dan DJ
of Applied Psychology, Agustus 1998, hlm. Brass, “The Social Networks of High and Low Self-Monitors: Implikasi
586–597; GM Hurtz dan JJ Donovan, “Personality and Job untuk Kinerja Tempat Kerja,” Triwulanan Ilmu Administrasi, Maret
Performance Revisited,” Journal of Applied Psychology, Desember 2001, hlm. 121–146.
2000, hlm. 869–879; Hakim TA dan JE Bono, “Hubungan Sifat
Evaluasi Diri Inti—Harga Diri, Kemanjuran Diri Umum, Lokus Kontrol, 72. N. Kogan dan MA Wallach, "Pengambilan Risiko Kelompok
dan Stabilitas Emosional—dengan Kepuasan Kerja dan Prestasi sebagai Fungsi Kecemasan dan Pertahanan Anggota,"
Kerja: Analisis Meta,” Jurnal Psikologi Terapan , Februari 2001, Journal of Personality, Maret 1967, hlm. 50–63; dan JM
hlm. 80–92; Hakim TA, D. Heller, dan MK Mount, "Model Lima Howell dan CA Higgins, "Juara Inovasi Teknologi," Triwulan Ilmu
Faktor Kepribadian dan Kepuasan Kerja: Analisis Meta"; dan DM Administrasi, Juni 1990, hlm. 317–341.
Higgins, JB Peterson, RO Pihl, dan AGM Lee, “Kemampuan
Kognitif Prefrontal, Kecerdasan, Kepribadian Lima Besar, 73. M. Friedman dan RH Rosenman, Perilaku Tipe A dan Hati Anda
dan Prediksi Kinerja Akademik dan Tempat Kerja Tingkat Lanjut,” (New York: Alfred A. Knopf, 1974).
Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, Agustus 2007, hlm . 74. S. Reddy, “Kami Tahu Mengapa Anda Selalu Terlambat,” The Wall
298– 319. Street Journal online, www.wsj.com, 3 Februari 2015.
75. Ibid.
76. SK Parker dan CG Collins, “Mengambil Stok: Mengintegrasikan dan Psikologi, Februari 1997, hlm. 30–43. Catatan: Studi ini mencakup
Membedakan Berbagai Perilaku Proaktif,” Jurnal Manajemen, Mei 15 negara asli komunitas Eropa dan tidak menyertakan negara-negara
2010, hlm. 633–662; JD Kammeyer Mueller dan CR Wanberg, yang telah bergabung sejak saat itu.
“Membuka Bungkus Proses Entri Organisasi: Mengurai Berbagai Anteseden 83. J. Zaslow, “Happiness Inc.,” Wall Street Journal, 18–19 Maret 2006,
dan Jalur Penyesuaiannya,” Jurnal Psikologi Terapan, Oktober 2003, hlm. hlm. P1+.
779–794; SE Seibert, ML Kraimer, dan JM Crant, “Apa yang 84. NP Rothbard dan SL Wilk, “Bangun di Sisi Kanan atau Salah Tempat
Dilakukan Orang Proaktif? Model Longitudinal Tidur: Suasana Awal Hari Kerja, Acara Kerja, Pengaruh Karyawan,
yang Menghubungkan Kepribadian Proaktif dan Kesuksesan Karir,” dan Kinerja,” Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2011, hlm . 959–
Psikologi Personalia, Musim Dingin 2001, hlm. 845–874; JM Crant, “Perilaku 980.
Proaktif dalam Organisasi,” Jurnal Manajemen, vol. 26, tidak. 85. NH Frijda, “Moods, Emotion Episodes, and Emotions,” dalam M. Lewis dan
3, 2000, hlm. 435–462; JM Crant dan TS Bateman, JM Havilland (eds.), Handbook of Emotions (New York: Guilford Press,
“Kepemimpinan Karismatik Dilihat dari Atas: Dampak Kepribadian 1993), hlm. 381–403.
Proaktif,” Jurnal Perilaku Organisasi, Februari 2000, hlm. 63–75; SE 86. A. North, “The Power of Bad Feelings,” The New York Times online,
Seibert, JM Crant, dan ML www.nytimes.com, 21 Oktober 2014.
87. TY. Kim, Kabel DM, SP. Kim, dan J. Wang, "Kompetensi Emosional dan
Performa Kerja: Efek Mediasi Proaktivitas dan Efek Moderasi Otonomi
Kraimer, “Kepribadian Proaktif dan Kesuksesan Karir,” Jurnal Psikologi Kerja,"
Terapan, Juni 1999, hlm. 416–427; RC Becherer dan JG Maurer, “Disposisi Jurnal Perilaku Organisasi, Oktober 2009, hlm. 983–1000; JM
Kepribadian Proaktif dan Perilaku Kewirausahaan Di Antara Presiden Diefendorff dan GJ Greguras, "Kontekstualisasi Aturan Tampilan
Perusahaan Kecil,” Emosional: Meneliti Peran Target dan Emosi Diskrit dalam Membentuk
Jurnal Manajemen Bisnis Kecil, Januari 1999, hlm. 28–36; dan TS Persepsi Aturan Tampilan,"
Bateman dan JM Crant, “The Proactive Component of Organizational Jurnal Manajemen, Agustus 2009, hlm. 880–898; J. Gooty, M. Gavin, dan
Behavior: A Measure and Correlates,” Journal of Organizational NM Ashkanasy, “Emotions Research in OB: The Challenges That Lie
Behavior, Maret 1993, hlm. 103–118. Ahead,” Journal of Organizational Behavior, Agustus 2009, hlm. 833–
838; NM Ashkanasy dan CS Daus, “Emotion in the Workplace: The
77. “Kunci Ketahanan untuk Menjaga Pekerjaan Anda, Penemuan Penelitian New Challenge for Managers,” Academy of Management Executive,
Accenture,” Accenture.com, 5 Maret 2010; JD Margolis dan PG Stoltz, Februari 2002, hlm. 76–86; dan NM Ashkanasy, CEJ Härtel, dan CS Daus,
“How to Bounce Back from Adversity,” Harvard Business Review, Januari– “Keanekaragaman dan Emosi: Perbatasan Baru dalam Penelitian
Februari, 2010, hlm. 86–92; dan A. Ollier-Malaterre, “Kontribusi Perilaku Organisasi,” Jurnal Manajemen, vol. 28, tidak. 3, 2002, hlm.
Inisiatif Ketahanan Kerja-Kehidupan terhadap Hubungan Individu/ 307–338.
Organisasi,”
Hubungan Manusia, Januari 2010, hlm. 41–62. 88. “Keterampilan Penting untuk Tenaga Kerja 2020,” T&D, September 2011,
78. L. Landro, “Mengapa Ketahanan Baik untuk Kesehatan dan Karir P. 19.
Anda,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 15 Februari 89. HM Weiss dan R. Cropanzano, "Affective Events Theory," dalam Research
2016. in Organizational Behavior, vol. 18, BM Staw dan LL Cummings
79. JB Avey, F. Luthans, RM Smith, dan NF Palmer, (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), hlm. 20–22.
“Dampak Modal Psikologis Positif terhadap Kesejahteraan Karyawan
Sepanjang Waktu,” Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja, Januari 2010, hlm. 90. Bagian ini didasarkan pada D. Goleman, Emotional Intelligence (New
17–28; dan JB Avey, F. Luthans, dan SM Jensen, “Psychological York: Bantam, 1995); M. Davies, L. Stankov, dan RD Roberts,
Capital: A Positive Resource for Combating Employee Stress and “Emotional Intelligence: In Search of an Elusive Construct,”
Turnover,” Manajemen Sumber Daya Manusia, September–Oktober 2009, Journal of Personality and Social Psychology, Oktober 1998, hlm.
hlm. 677–693. 989–1015; D. Goleman, Bekerja dengan Kecerdasan Emosional
80. L. Landro, “Mengapa Ketahanan Baik untuk Kesehatan Anda dan (New York: Bantam, 1999); R. Bar-On dan JDA Parker, eds. Buku
Karier." Pegangan Kecerdasan Emosional: Teori, Pengembangan, Penilaian,
81. Lihat misalnya GWM Ip dan MH Bond, “Budaya, dan Penerapan di Rumah, Sekolah, dan di Tempat Kerja (San
Nilai, dan Konsep Diri Spontan,” Jurnal Psikologi Asia, vol. 1, 1995, hlm. Francisco: Jossey-Bass, 2000); dan PJ Jordan, NM
30–36; JE Williams, JL Saiz, DL FormyDuval, ML Munick, EE Fogle, A.
Adom, A. Haque, F. Neto, dan J. Yu, “Variasi Lintas Budaya dalam Ashkanasy, dan CEJ Härtel, “Emotional Intelligence as a Moderator of
Pentingnya Karakteristik Psikologis: Studi Negara Tujuh Tahun, ” Emotional and Behavioral Reactions to Job Insecurity,” Academy of
International Journal of Psychology, Oktober 1995, hlm. 529–550; V. Management Review, Juli 2002, hlm. 361–372.
Benet dan NG Walker, "The Big Seven Factor Model of Personality
Description: Bukti untuk Generalisasi Lintas Budaya dalam Sampel 91. F. Walter, MS Cole, dan RH Humphrey, “Kecerdasan Emosional?
Spanyol," Sine Qua Non Kepemimpinan atau Folderol?,”
Perspektif Akademi Manajemen, Februari 2011, hlm. 45–59.
Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Oktober 1995, hlm. 701–718;
RR McCrae dan PT Costa Jr., “Personality Trait Structure as a Human 92. EJ O'Boyle Jr., RH Humphrey, JM Pollack, TH
Universal,” American Psychologist, 1997, hlm. 509–516; Hawver, dan PA Story, "Hubungan Antara Kecerdasan Emosional dan
dan MJ Schmit, JA Prestasi Kerja: Analisis Meta,"
Kihm, dan C. Robie, "Pengembangan Ukuran Global Kepribadian," Jurnal Perilaku Organisasi online, Juni 2010; RD
Psikologi Personalia, Musim Semi 2000, hlm. 153–193. Shaffer dan MA Shaffer, “Kemampuan Kecerdasan Emosional,
82. JF Salgado, "Model Lima Faktor Kepribadian dan Prestasi Kerja di Kepribadian, dan Kinerja di Tempat Kerja,” Makalah Konferensi
Komunitas Eropa," Journal of Applied Terbaik Academy of Management—HR, Agustus 2005;
KS Law, C. Wong, dan LJ Song, “The Construct and Criterion 103. Lihat, misalnya, GR Semin, “A Gloss on Attribution
Validity of Emotional Intelligence and Its Potential Theory,” British Journal of Social and Clinical Psychology, Utility for Management Studies,” Journal
of Applied November 1980, hlm. 291– 330; dan MW Morris dan K. Peng, “Culture and Cause: American and Chinese Attributions for Psychology, Agustus
Emosional: Peristiwa Sosial dan Fisik Meta-Analitik," Jurnal Kepribadian 2004, hlm. 483–496; DL Van Rooy dan C. Viswesvaran, "Kecerdasan
dan Investigasi Sosial tentang Validitas Prediktif dan Net Nomologis, "
Psikologi, Desember 1994, hlm. 949–971.
Perilaku Kejuruan, Agustus 2004, hlm. 71–95; PJ 104. S. Nam, “Atribusi Budaya dan Manajerial untuk Jurnal Kelompok
Jordan, NM Ashkanasy, dan CEJ Härtel, “Kasus Kecerdasan Emosional Performance,” disertasi doktoral yang tidak dipublikasikan; University
dalam Penelitian Organisasi,” Academy of Oregon. Dikutip dalam RM Steers, SJ Bischoff, dan LH of Management Review, April 2003, hlm. 195–197;
HA Higgins, “Penelitian Manajemen Lintas Budaya,” Jurnal Elfenbein dan N.
Ambady, “Memprediksi Penyelidikan Manajemen Hasil Tempat Kerja, Desember 1992, hlm. 325–326. from the Ability to Eavesdrop on
Feelings,” Journal of Applied 105. Lihat, misalnya, ST Fiske, “Social Cognition and Social Psychology, Oktober 2002, hlm. 963–971; dan C. Cherniss,
“The Perception,” Annual Review of Psychology, 1993, hlm. 155– Business Case for Emotional Intelligence,” Consortium for 194; GN Powell dan Y.
Kido, “Stereotipe Manajerial dalam Penelitian Kecerdasan Emosional dalam Organisasi, www. Ekonomi Global: Studi Banding Jepang dan
eiconsortium.org, 1999.
Perspektif Mahasiswa Bisnis Amerika,” Psikologis 93. FJ Landy,
“Beberapa Laporan Terkait Isu Sejarah dan Ilmiah, Februari 1994, hlm. 219–226; dan JL Hilton and to Research on Emotional Intelligence,” Journal of W. von
Hippel, “Stereotypes,” dalam Annual Review of Organizational Behavior, Juni 2005, hlm. 411–424; EA Locke, Psikologi, vol. 47, red. JT Spence,
JM Darley, dan DJ
“Mengapa Kecerdasan Emosional Merupakan Konsep yang Tidak Valid,” Jurnal Foss (Palo Alto, CA: Annual Reviews Inc., 1996), tentang
Perilaku Organisasi, Juni 2005, hlm. 425–431; JM hlm. 237–271.
Conte, “A Review and Critique of Emotional Intelligence 106. P. White, “Baseball Elders Teach Lessons of the Game,” USA Measures,” Journal of
Organizational Behavior, Juni 2005, hlm. 433–440; T. Becker, Hari ini, 14 April 2009, hal. 1C+.
"Apakah Kecerdasan Emosional Konsep yang Layak?" Academy of 107. BF Skinner, Kontinjensi Penguatan (East Norwalk, CT: Appleton-Century-
Management Review, April 2003, hlm. 192–195; dan M. Davies, L. Crofts, 1971).
Stankov, dan RD Roberts, “Emotional Intelligence: In Search of an 108. A. Applebaum, “Linear Thinking,” Fast Company, Desember 2004, hal. 35.
Elusive Construct,”
Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Oktober 1998, hlm. 989–1015. 109. “SAS Institute Review,” www.glassdoor.com/reviews/, 16 Mei
2014; A. Brenoff, “8 Alasan Mengapa Karyawan Tidak Ingin
94. L. Weber, “Tes Kepribadian Hari Ini Meningkatkan Standar Pekerjaan Meninggalkan Perusahaan Luar Biasa Ini,” www.
Pencari,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 14 April 2015. huffingtonpost.com, 18 November 2013; MC Crowley, “Bagaimana
SAS Menjadi Tempat Kerja Terbaik di Dunia,” www. fastcompany.com/,
95. JL Holland, Membuat Pilihan Kejuruan: Sebuah Teori 22 Januari 2013; “SAS Peringkat No. 2 di Daftar Keberuntungan 2014 .
Personalitas Kejuruan dan Lingkungan Kerja (Odessa, FL: Psychological Pelanggan yang Puas Merupakan Hasil dari Budaya Tempat Kerja yang
Assessment Resources, 1997). Memenangkan Penghargaan,” Siaran Pers SAS, www.sas. com/, 16
96. A. O'Connell, “Tersenyumlah, Jangan Menggonggong di Masa Sulit,” Januari 2014; R. Karlgaard, “CEO Mana yang Paling Menyenangkan?”,
Harvard Business Review, November 2009, hlm. 27; dan GA Van Kleef Forbes.com, 8 Februari 2012, hal. 57; M. Moskowitz dan R.
et al., “Sentimen Membakar atau Perhitungan Dingin? Pengaruh Levering, “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja,” Fortune, 6 Februari
Tampilan Emosional Pemimpin pada Kinerja Tim Tergantung pada 2012, hlm. 117+; R.
Motivasi Epistemik Pengikut,” Jurnal Academy of Management, Juni Karlgaard, “Jim Goodnight King of Analytics,” Forbes, 22 Agustus
2009, hlm. 562–580. 2011, hal. 28; D. Bracken, “SAS Kembali Memuncaki Daftar
97. Hak Cipta © 2012 oleh Matt Davis, Universitas Cambridge. Keberuntungan Tempat Kerja Terbaik,” www.newsobserver. com, 20
Dicetak ulang dengan izin. Januari 2011; DA Kaplan, “PERUSAHAAN TERBAIK UNTUK BEKERJA,”
98. T. Priestley, “Bagaimana Teknologi Mengubah Persepsi Tato di Fortune, 8 Februari 2010, hlm. 56–64; R. Leung, “Mengerjakan
Tempat Kerja,” Forbes online, www.wsj.com, 10 Desember 2015. Kehidupan yang Baik,” Enam Puluh Menit, www. cbsnews.com/
2100-18560_162-550102.html, 11 Februari 2009; dan J. Schu,
99. J. Yang dan S. Ward, “Ketidakhadiran yang Direncanakan,” USA “Bahkan di Masa Sulit, SAS Menjaga Budayanya Utuh,” Tenaga
Today, 23 April 2014, hlm. 1B. Kerja, Oktober 2001, hal. 21.
100. Lihat, misalnya, MJ Martinko (ed.), Attribution Theory: An Organizational 110. O. Raymond, “Richard Branson: Perusahaan Harus Mengutamakan
Perspective (Delray Beach, FL: St. Lucie Press, 1995); dan HH Kelley, Karyawan,” Majalah Inc. online, www.inc.com, 28 Oktober 2014;
“Atribusi dalam Interaksi Sosial,” dalam E. Jones et al. (eds.), Attribution: C. Gallo, “How Southwest and Virgin American Win by
Perceiving the Causes of Behavior (Morristown, NJ: General Learning Mendahulukan Orang Sebelum Untung,” Forbes online,
Press, 1972). www.forbes.com, 10 September 2016; M. Fling dan E. Vinberg
101. Lihat AG Miller dan T. Lawson, “The Effect of an Hearn, “6 Companies That Get Employee Engagement and What
Opsi Informasi tentang Kesalahan Atribusi Mendasar,” Buletin They Do Right,” Chartered Management Institute,
Kepribadian dan Psikologi Sosial, Juni 1989, hlm. 194–204. www.managers.org.uk, 11 Desember 2015; O. Thomas, “Mengapa
Virgin Media Memprioritaskan Keterlibatan Karyawan,” Workplace
102. P. Harvey, “Karyawan yang Berhak & Melayani Sendiri Lebih Savings and Benefit online, www. wsandb.co.uk, 15 April 2014;
Mungkin Menuduh Atasan Melakukan Pelanggaran,” Forbes www.virgin.com.
online, www. forbes.com, 9 Desember 2015.
Bab 16 Memotivasi Karyawan
Ini Karir Anda

Apa yang memotivasimu?
Apa yang penting bagi Anda atau menggairahkan Anda dalam suatu pekerjaan?
Beberapa mengatakan "uang." Orang lain mungkin mengatakan "pekerjaan
yang menantang" atau "rekan kerja yang menyenangkan". Jika Anda
memiliki landasan yang kuat dan pemahaman tentang apa yang memotivasi
Anda, itu dapat membantu Anda membuat pilihan karier dan pekerjaan
yang cerdas.
Berikut ini adalah daftar 12 faktor yang mungkin

masukkan ke dalam keputusan Anda dalam memilih pekerjaan.
Baca daftarnya. Kemudian urutkan item-item tersebut berdasarkan
tingkat kepentingannya, dengan 1 sebagai tingkat kepentingan

tertinggi dan 12 sebagai tingkat kepentingan terendah.
Sumber: Artplay711/iStock/Getty
________Gaji tinggi
Kunci sukses dalam
________Kondisi kerja yang baik ________Rekan
manajemen dan karier Anda
kerja yang ramah dan suportif ________Jam kerja fleksibel
adalah mengetahui apa
________Peluang untuk pertumbuhan dan
yang memotivasi ANDA.
tantangan baru ________Bos yang perhatian ________Inklusi dalam
keputusan yang memengaruhi Anda
________Perlakuan yang adil dan merata ________Keamanan
pekerjaan ________Potensi promosi
________Manfaat luar biasa
(waktu liburan, kontribusi pensiun, dll.)
________Kebebasan dan Kemerdekaan
Sekarang, bandingkan daftar Anda dengan orang lain di kelas Anda. Seberapa mirip preferensi
Anda? Jarang ada daftar yang persis sama. Ini memberi tahu kita bahwa orang berbeda dalam hal
apa yang mereka hargai. Kedua, gunakan hasil ini untuk lebih memahami apa yang Anda cari dalam
suatu pekerjaan.
MyManagementLab®

Tujuan pembelajaran
16.1 Definisikan motivasi.
16.2 Bandingkan dan bedakan teori awal motivasi.

16.3 Bandingkan dan bedakan teori motivasi kontemporer.
• Kembangkan keahlian Anda dalam memotivasi karyawan.

16.4 Diskusikan isu-isu terkini dalam motivasi.
• Tahu bagaimana mengidentifikasi apa yang memotivasi Anda.
Manajer yang sukses perlu memahami bahwa apa yang memotivasi mereka secara pribadi mungkin
memiliki sedikit atau tidak berpengaruh pada orang lain. Hanya karena Anda termotivasi dengan menjadi
bagian dari tim kerja yang kohesif, jangan menganggap semua orang begitu. Atau hanya karena Anda
termotivasi oleh pekerjaan Anda tidak berarti semua orang demikian. Manajer efektif yang membuat
karyawan melakukan upaya maksimal mengetahui bagaimana dan mengapa karyawan tersebut termotivasi
dan menyesuaikan praktik motivasi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka.
APA itu motivasi?

University of Michigan bekerja ekstra dengan menyediakan kapal sarjana bagi siswa
LO16.1 yang telah menunjukkan kinerja akademik yang luar biasa atau yang tidak memiliki
sarana keuangan untuk membayar uang sekolah. Untuk mendanai beasiswa ini, penggalangan dana
universitas meminta kontribusi alumni, yang terkadang tidak nyaman. Untuk membantu meringankan
ketidaknyamanan ini, Michigan mencoba sebuah eksperimen di mana satu kelompok penggalang dana
bertemu dengan seorang penerima beasiswa yang berbagi perbedaan positif yang dibuat oleh beasiswa
dalam hidupnya. Kelompok penggalang dana lainnya tidak bertemu dengan penerima beasiswa. Intervensi
ditemukan memiliki dampak dramatis pada keberhasilan penggalangan dana. Kelompok berbagi pengalaman
menghabiskan waktu dua kali lebih banyak untuk menelepon, dan mereka meningkatkan pemberian alumni
sebesar 400 persen!1 Mendengar secara langsung tentang dampak beasiswa memudahkan penggalang
dana untuk meminta uang karena mereka dapat menjelaskan bagaimana kontribusi alumni telah membuat
perbedaan .
Pernahkah Anda berpikir bahwa siswa yang bersyukur dapat membantu memotivasi karyawan?
Pernahkah Anda berpikir tentang bagaimana memotivasi seseorang? Ini adalah topik penting dalam
manajemen, dan para peneliti telah lama tertarik dengannya.2 Semua manajer harus mampu memotivasi
karyawannya, yang pertama-tama membutuhkan pemahaman tentang apa itu motivasi. Mari kita mulai
dengan menunjukkan apa yang bukan motivasi. Mengapa? Karena banyak orang salah memandang
motivasi sebagai ciri pribadi; yaitu, mereka mengira beberapa orang termotivasi dan yang lainnya tidak.
Pengetahuan kita tentang motivasi memberi tahu kita bahwa kita tidak bisa
519
label orang seperti itu karena individu berbeda dalam dorongan motivasi dan motivasi mereka secara keseluruhan
bervariasi dari situasi ke situasi. Misalnya, Anda mungkin lebih termotivasi di beberapa kelas daripada kelas lainnya.
motivasi Motivasi mengacu pada proses di mana upaya seseorang diberi energi, diarahkan, dan dipertahankan untuk
Proses dimana upaya seseorang diberi energi, mencapai suatu tujuan.3 Definisi ini memiliki tiga elemen kunci: energi, arah, dan ketekunan.4
diarahkan, dan dipertahankan untuk
mencapai suatu tujuan
Elemen energi adalah ukuran intensitas, dorongan, dan kekuatan. Orang yang termotivasi berusaha keras dan
bekerja keras. Namun, kualitas upaya harus diperhatikan serta intensitasnya. Tingkat upaya yang tinggi tidak serta
merta mengarah pada kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali jika upaya tersebut disalurkan ke arah yang
menguntungkan organisasi.
Upaya yang diarahkan dan konsisten dengan tujuan organisasi adalah jenis upaya yang kita inginkan dari karyawan.
Akhirnya, motivasi mencakup dimensi ketekunan . Kami ingin para karyawan terus berupaya untuk mencapai tujuan
tersebut.
Memotivasi kinerja karyawan tingkat tinggi merupakan perhatian organisasi yang penting, dan manajer terus
mencari jawaban. Misalnya, Jajak Pendapat Gallup menemukan sebagian besar karyawan AS—sekitar 68 persen—
tidak terlibat.5 Seperti yang dinyatakan oleh para peneliti, "Karyawan ini pada dasarnya telah 'memeriksa'. Mereka
berjalan dalam tidur sepanjang hari kerja mereka, mencurahkan waktu, tetapi bukan energi atau semangat, ke dalam
pekerjaan mereka.”6 Jumlahnya secara global bahkan lebih meresahkan—sekitar
87 persen tidak bersemangat dengan pekerjaan mereka.7 Maka tidak heran jika
kedua manajer dan akademisi ingin memahami dan menjelaskan motivasi
karyawan.
AWAL teori motivasi

Kita mulai dengan melihat empat teori motivasi awal: hierarki
LO16.2 kebutuhan Maslow, Teori X dan Y McGregor , teori dua faktor
Herzberg, dan teori tiga kebutuhan McClelland. Meskipun penjelasan motivasi
yang lebih valid telah dikembangkan, teori-teori awal ini penting karena mewakili
fondasi dari mana teori-teori motivasi kontemporer dikembangkan.
Motivator untuk karyawan pabrik Procter &

Gamble di Urlati, Romania, termasuk memenuhi
beroperasi dan karena banyak manajer yang berlatih masih menggunakannya.
kebutuhan mereka yang lebih rendah akan gaji,
pekerjaan yang aman, tunjangan, dan keamanan
Teori Hierarki Kebutuhan Maslow Memiliki mobil untuk pergi bekerja
kerja. Menurut teori hierarki kebutuhan Maslow,
setelah kebutuhan ini terpenuhi, manajer dapat
merupakan kebutuhan bagi banyak pekerja. Ketika dua karyawan penting Vurv Technology di Jacksonville, Florida,
memotivasi mereka dengan membentuk kelompok mengalami kesulitan untuk bekerja, pemilik Derek Mercer memutuskan untuk membeli dua mobil bekas yang murah
kerja dan memberi mereka kesempatan untuk para karyawan. Salah satu karyawan yang mendapatkan salah satu mobil mengatakan itu bukan mobil yang
bersosialisasi untuk memenuhi kebutuhan mereka akan persahabatan dan rasa memiliki.
paling bagus atau tercantik, tetapi dia merasa lega mengetahui bahwa dia memiliki cara yang dapat diandalkan untuk
Sumber: Aga Luczakowska/Bloomberg/Getty Images
pergi bekerja. Jadi, ketika perusahaan membutuhkannya untuk bekerja keras, dia bersedia melakukannya.8 Derek
Mercer memahami kebutuhan karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi. Teori motivasi pertama yang akan
hirarki kebutuhan Teori kita lihat membahas kebutuhan karyawan.
Teori Maslow bahwa kebutuhan manusia
—fisiologis, keamanan, sosial, harga diri,
Teori motivasi yang paling terkenal mungkin adalah teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow.
dan aktualisasi diri—membentuk semacam
9 Maslow adalah seorang psikolog yang mengusulkan bahwa di dalam setiap orang terdapat
hierarki
hierarki lima kebutuhan:
Kebutuhan fisiologis
1. Kebutuhan Fisiologis: Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat tinggal, seks, dan kebutuhan
Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman,
tempat tinggal, kepuasan seksual, dan kebutuhan fisik lainnya.
fisik lainnya 2. Kebutuhan rasa aman: Kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan
emosional serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi.
kebutuhan keamanan
Kebutuhan seseorang akan keamanan 3. Kebutuhan sosial: Kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan
dan perlindungan dari bahaya fisik dan persahabatan.
emosional 4. Kebutuhan penghargaan: Kebutuhan seseorang akan faktor penghargaan internal seperti diri sendiri
rasa hormat, otonomi, dan prestasi dan faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan
perhatian.
Bab 16 Memotivasi Karyawan 521
Pameran 16-1
Hirarki Kebutuhan Maslow
Diri sendiri
Aktualisasi Sumber: AH Maslow, RD Frager, dan J.

Fadiman, Motivasi dan Kepribadian, Edisi
Menghargai ke-3, © 1987. Dicetak ulang dan
direproduksi secara elektronik dengan izin
Sosial dari Pearson Education, Inc., Upper Saddle
River, NJ.
Keamanan
Fisiologis
5. Kebutuhan aktualisasi diri: kebutuhan seseorang akan pertumbuhan, pencapaian potensi diri, kebutuhan sosial
dan pemenuhan diri; dorongan untuk menjadi apa yang mampu dilakukan seseorang. Kebutuhan seseorang akan kasih
sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan
persahabatan
Maslow berpendapat bahwa setiap tingkat dalam hierarki kebutuhan harus dipuaskan secara substansial
sebelum kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Seorang individu menaikkan hierarki kebutuhan dari satu kebutuhan harga diri
tingkat ke tingkat berikutnya. (Lihat Tampilan 16-1.) Selain itu, Maslow memisahkan lima kebutuhan menjadi tingkat Kebutuhan seseorang akan faktor internal
yang lebih tinggi dan lebih rendah. Kebutuhan fisiologis dan keamanan dianggap sebagai kebutuhan tingkat seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, dan
faktor eksternal seperti status, pengakuan, dan
rendah; kebutuhan sosial, harga diri, dan aktualisasi diri dianggap kebutuhan urutan yang lebih tinggi. Kebutuhan
perhatian.
tingkat rendah sebagian besar dipuaskan secara eksternal sementara kebutuhan tingkat tinggi dipuaskan secara
internal. kebutuhan aktualisasi diri
Bagaimana teori Maslow menjelaskan motivasi? Manajer menggunakan hirarki Maslow untuk memotivasi Kebutuhan seseorang untuk menjadi apa yang
karyawan melakukan hal-hal untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Tetapi teori ini juga mengatakan bahwa begitu dia mampu menjadi
suatu kebutuhan secara substansial terpuaskan, seseorang tidak lagi termotivasi untuk memuaskan kebutuhan
tersebut. Oleh karena itu, untuk memotivasi seseorang, Anda perlu memahami pada tingkat kebutuhan apa orang
tersebut berada dalam hierarki dan fokus pada pemenuhan kebutuhan pada atau di atas tingkat tersebut.
Teori kebutuhan Maslow dikenal luas selama tahun 1960-an dan 1970-an, terutama di antara para manajer
yang berpraktik, mungkin karena secara intuitif logis dan mudah dipahami. Tapi Maslow tidak memberikan dukungan
empiris untuk teorinya, dan beberapa penelitian yang berusaha memvalidasinya tidak bisa.10
Teori X dan Teori Y McGregor Andy Grove, salah satu pendiri

Intel Corporation dan sekarang menjadi penasihat senior perusahaan, dikenal terbuka dengan karyawannya.
Namun, ia juga dikenal karena kecenderungannya untuk berteriak. CEO Intel saat ini, Paul Otellini, berkata, “Saat
Andy membentakmu, itu bukan karena dia tidak peduli padamu. Dia meneriaki Anda karena dia ingin Anda bekerja
lebih baik.”11 Meskipun manajer seperti Andy Grove ingin karyawan mereka bekerja lebih baik, pendekatan itu
mungkin bukan cara terbaik untuk memotivasi karyawan, seperti yang dikemukakan oleh Teori X dan Teori Y
McGregor.
Douglas McGregor terkenal karena mengusulkan dua asumsi tentang sifat manusia: Teori X dan Teori Y.12
Sederhananya, Teori X adalah pandangan negatif terhadap orang yang menganggap pekerja memiliki sedikit Teori X
ambisi, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab, dan perlu dikendalikan secara ketat untuk Asumsi bahwa karyawan tidak suka bekerja,
bekerja secara efektif. Teori Y adalah pandangan positif yang menganggap karyawan menikmati pekerjaan, malas, menghindari tanggung jawab, dan harus
dipaksa untuk berprestasi
mencari dan menerima tanggung jawab, dan menjalankan pengarahan diri sendiri. McGregor percaya bahwa
asumsi Teori Y harus memandu praktik manajemen dan mengusulkan bahwa partisipasi dalam pengambilan
Teori Y
keputusan, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang, dan hubungan kelompok yang baik akan Asumsi bahwa karyawan itu kreatif,
memaksimalkan motivasi karyawan. Misalnya, Walmart memberi pekerja peran penting dalam pengambilan menikmati pekerjaan, mencari tanggung jawab,
keputusan. Rekan toko dapat memberikan masukan tentang apa yang dijual secara lokal. Perusahaan dan dapat menjalankan pengarahan diri sendiri
mengandalkan penilaian karyawan karena mereka berinteraksi dengan pelanggan. CEO Walmart AS menyatakan:
“Tidak ada yang lebih saya sukai daripada mendengar tentang pekerjaan [rekan Anda], ide-ide Anda, harapan dan
impian Anda, dan frustrasi, dan mendengarkan bagaimana kami dapat membuat hidup Anda lebih mudah.”13
Jelas, ini adalah contoh Walmart yang mempraktikkan filosofi manajemen Teori Y.
Pameran 16-2 Motivator Faktor Kebersihan

Teori Dua Faktor Herzberg
• Pencapaian • Pengawasan
Sumber: Berdasarkan F. Herzberg, B. • Pengakuan • Kebijakan perusahaan
Mausner, dan BB Snyderman, Motivasi • Bekerja sendiri • Hubungan dengan
Kerja (New York: John Wiley, 1959). • Tanggung jawab Pengawas
• Kemajuan • Kondisi kerja
• Pertumbuhan • Gaji
• Hubungan dengan Teman Sebaya
• Kehidupan pribadi
• Hubungan dengan
Bawahan
• Status
• Keamanan
sangat puas Netral Sangat Tidak Puas
FYI
Sayangnya, tidak ada bukti yang menegaskan bahwa asumsi-asumsi tersebut valid atau menjadi manajer
Teori Y adalah satu-satunya cara untuk memotivasi karyawan. Misalnya, Jen Hsun Huang, pendiri Nvidia
Corporation, produsen microchip yang inovatif dan sukses, dikenal menggunakan pelukan yang menenangkan
dan cinta yang kuat dalam memotivasi karyawan. Dia juga memiliki sedikit toleransi untuk mengacau. Dalam satu
pertemuan, dia konon meneriaki tim proyek karena kecenderungannya untuk mengulangi kesalahan. "Apakah
• Apa yang memotivasi karyawan?
Sebuah survei menunjukkan urutan kamu payah?" dia bertanya kepada karyawan yang tercengang. “Karena kalau kamu payah, bangunlah dan
kepentingan berikut:15 katakan kamu payah.”14 Pesannya, yang disampaikan dengan gaya Teori X klasik, adalah jika kamu butuh
bantuan, mintalah.
96 persen Gaji 95
Ini adalah pendekatan yang keras, tetapi dalam kasus ini, ini berhasil karena karyawan tahu bahwa mereka harus
persen Keamanan
kerja 92 persen Atasan/manajer saya mengakui kesalahan mereka dan mencari cara untuk mengatasinya.
91 persen 91 Pelatihan Teori Dua Faktor Herzberg Teori dua faktor Frederick
persen Umpan balik
kinerja Herzberg (juga disebut teori motivasi-kebersihan) mengusulkan bahwa faktor intrinsik berhubungan dengan
89 persen 87 Kepemimpinan
kepuasan kerja, sedangkan faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.16 Herzberg ingin
persen Liburan / cuti mengetahui kapan orang merasa sangat baik ( puas) atau buruk (tidak puas) tentang pekerjaan mereka. (Temuan
berbayar ini ditunjukkan pada Tampilan 16-2.) Dia menyimpulkan bahwa jawaban yang diberikan orang ketika mereka
85 persen merasa baik tentang pekerjaan mereka secara signifikan berbeda dari jawaban yang mereka berikan ketika
Kemajuan karir
mereka merasa buruk. Karakteristik tertentu secara konsisten terkait dengan kepuasan kerja (faktor di sisi kiri
81 persen Terlibat
pameran), dan lainnya dengan ketidakpuasan kerja (faktor di sisi kanan). Ketika orang merasa nyaman dengan
dalam keputusan
pekerjaannya, mereka cenderung mengutip faktor intrinsik yang muncul dari pekerjaan itu sendiri seperti prestasi,
75 persen Budaya
perusahaan pengakuan, dan tanggung jawab. Di sisi lain, ketika mereka tidak puas, mereka cenderung mengutip faktor
ekstrinsik yang muncul dari konteks pekerjaan seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan,
hubungan interpersonal, dan kondisi kerja.
Selain itu, Herzberg percaya bahwa data menunjukkan lawan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan,
seperti yang diyakini secara tradisional. Menghilangkan karakteristik yang tidak memuaskan dari suatu pekerjaan
teori dua faktor (motivasi– teori tidak serta merta membuat pekerjaan itu lebih memuaskan (atau memotivasi). Seperti yang ditunjukkan dalam
kebersihan) Tampilan 16-3, Herzberg mengusulkan bahwa ada dua kontinum: Kebalikan dari "kepuasan" adalah "tidak ada
Teori motivasi bahwa faktor intrinsik kepuasan", dan kebalikan dari "ketidakpuasan" adalah "tidak ada ketidakpuasan".
berhubungan dengan kepuasan kerja dan
motivasi, sedangkan faktor ekstrinsik
Sekali lagi, Herzberg percaya bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja
dari faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, manajer yang berusaha menghilangkan
faktor-faktor yang menciptakan ketidakpuasan kerja dapat mencegah ketidakpuasan orang tetapi tidak harus
memotivasi mereka. Faktor ekstrinsik yang menciptakan ketidakpuasan kerja disebut faktor kebersihan. Ketika
faktor kebersihan faktor-faktor ini memadai, orang tidak akan merasa kecewa, tetapi mereka juga tidak akan merasa puas (atau
Faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, termotivasi). Untuk memotivasi orang, Herzberg menyarankan untuk menekankan motivator, faktor intrinsik yang
tetapi tidak memotivasi
berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri.
Teori Herzberg menikmati popularitas yang luas dari pertengahan 1960-an hingga awal 1980-an, terlepas
motivator
Faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan kerja dari kritik terhadap prosedur dan metodologinya. Meskipun beberapa kritikus mengatakan teorinya terlalu
dan motivasi sederhana, hal itu telah mempengaruhi bagaimana kita merancang pekerjaan saat ini, terutama dalam hal
pengayaan pekerjaan, yang akan kita bahas nanti di bab ini.
PANDANGAN TRADISIONAL
Pameran 16-3
Kontras Pandangan Kepuasan–
Puas Tidak puas Ketidakpuasan
Motivator PANDANGAN HERZBERG Faktor Kebersihan
Kepuasan Tidak Ada Kepuasan Tidak Ada Ketidakpuasan Ketidakpuasan
Tonton Ini 1!
berjudul: Toko Roti Rudi: Motivasi dan untuk menjawab pertanyaan.
Teori Tiga Kebutuhan David

McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan teori tiga kebutuhan, yang mengatakan bahwa tiga teori tiga kebutuhan
kebutuhan yang diperoleh (bukan bawaan) merupakan motif utama dalam bekerja.17 Ketiganya adalah Teori motivasi yang mengatakan bahwa
kebutuhan untuk berprestasi (nAch), dorongan untuk berhasil dan unggul dalam kaitannya dengan tiga kebutuhan yang diperoleh (bukan bawaan)
—pencapaian, kekuasaan, dan keterasingan—
seperangkat standar; kebutuhan akan kekuasaan (nPow), kebutuhan untuk membuat orang lain
merupakan motif utama dalam pekerjaan.
berperilaku dengan cara yang tidak akan mereka lakukan sebaliknya; dan kebutuhan berafiliasi (nAff),
keinginan untuk menjalin hubungan interpersonal yang bersahabat dan dekat. Dari ketiga kebutuhan kebutuhan untuk berprestasi (nAch)
Dorongan untuk sukses dan unggul
tersebut, kebutuhan berprestasilah yang paling banyak diteliti.
hubungannya dengan seperangkat standar
Orang-orang dengan kebutuhan berprestasi yang tinggi lebih berjuang untuk pencapaian pribadi
daripada jebakan dan imbalan kesuksesan. Mereka memiliki keinginan untuk melakukan sesuatu dengan kebutuhan akan kekuatan (nPow)
Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku
lebih baik atau lebih efisien daripada yang pernah dilakukan sebelumnya.18 Mereka lebih memilih
sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
pekerjaan di mana mereka dapat mengambil tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi atas berperilaku sebaliknya
masalah, di mana mereka dapat menerima umpan balik yang cepat dan tidak ambigu tentang kinerja
kebutuhan afiliasi (nAff)
mereka untuk mengetahui apakah mereka meningkat, dan di mana mereka dapat menetapkan tujuan yang cukup menantang.
Keinginan untuk hubungan interpersonal
Orang yang berprestasi tinggi menghindari apa yang mereka anggap sebagai tugas yang sangat mudah
yang ramah dan dekat
atau sangat sulit. Selain itu, kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi tidak serta merta menjadi manajer
yang baik, terutama di organisasi besar. Itu karena orang yang berprestasi tinggi fokus pada pencapaian
mereka sendiri , sementara manajer yang baik menekankan membantu orang lain mencapai tujuan
mereka.19 McClelland menunjukkan bahwa karyawan dapat dilatih untuk merangsang kebutuhan
pencapaian mereka dengan berada dalam situasi di mana mereka memiliki tanggung jawab pribadi,
umpan balik, dan risiko sedang. 20 Memang, manajer yang baik membuat perbedaan. Sebuah survei
menunjukkan bahwa 67 persen karyawan yang manajernya membantu mereka tumbuh dan berkembang
sangat terlibat.21
Dua kebutuhan lainnya dalam teori ini belum diteliti secara ekstensif seperti kebutuhan untuk
berprestasi. Namun, kita tahu bahwa manajer terbaik cenderung memiliki kebutuhan yang tinggi akan
kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan akan aliansi.22
Ketiga kebutuhan tersebut dapat diukur dengan menggunakan tes proyektif (dikenal dengan
Thematic Apperception Test atau TAT), dimana responden bereaksi terhadap sekumpulan gambar.
Setiap gambar diperlihatkan secara singkat kepada seseorang yang menulis cerita berdasarkan gambar
tersebut. (Lihat Tampilan 16-4 untuk beberapa contoh.) Penerjemah terlatih kemudian menentukan tingkat
nAch, nPow, dan nA individu dari cerita yang ditulis.
Tugas Penulisan MGMT 14: Teori Motivasi.
Tulislah!
Pameran 16-4
Gambar TAT
Sumber Foto: Bill Aron/PhotoEdit
Teori motivasi KONTEMPORER

Teori-teori yang kita lihat di bagian ini mewakili penjelasan motivasi karyawan saat ini.
LO16.3 Meskipun teori-teori ini mungkin tidak begitu dikenal seperti yang baru saja kita bahas,
mereka didukung oleh penelitian. Pendekatan motivasi kontemporer ini mencakup teori penetapan tujuan,
teori penguatan, teori desain pekerjaan, teori ekuitas, teori harapan, dan keterlibatan tinggi. praktik kerja.
Teori Penetapan Sasaran Di divisi

penelitian Wyeth, para ilmuwan diberikan kuota produk baru yang menantang dalam upaya untuk
memberikan efisiensi yang lebih besar pada proses inovasi, dan bonus mereka bergantung pada
pencapaian sasaran tersebut.24 Sebelum tugas besar atau presentasi proyek kelas utama, telah seorang
guru pernah mendorong Anda untuk "Lakukan saja yang terbaik"? Apa maksud pernyataan samar itu?
Apakah kinerja Anda dalam proyek kelas akan lebih tinggi jika guru tersebut mengatakan bahwa Anda
perlu mendapat skor 93 persen untuk mempertahankan nilai A Anda di kelas? Penelitian tentang teori
penetapan tujuan mengatasi masalah ini, dan temuannya, seperti yang akan Anda lihat, sangat
mengesankan dalam hal pengaruh kekhususan tujuan, tantangan, dan umpan balik terhadap kinerja.25
Penelitian memberikan
teori penetapan tujuan dukungan substansial untuk teori penetapan tujuan, yang mengatakan bahwa sasaran khusus
Proposisi bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja dan sasaran yang sulit, jika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada
meningkatkan kinerja dan tujuan yang
sasaran yang mudah. Apa yang dikatakan teori penetapan tujuan kepada kita?
sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja
Pertama, bekerja menuju tujuan adalah sumber utama motivasi kerja. Studi tentang penetapan tujuan
yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah
telah menunjukkan bahwa tujuan yang spesifik dan menantang adalah kekuatan motivasi yang unggul.26
Tujuan tersebut menghasilkan keluaran yang lebih tinggi daripada tujuan umum "melakukan yang terbaik."
Kekhususan tujuan itu sendiri bertindak sebagai stimulus internal. Misalnya, ketika seorang perwakilan
penjualan berkomitmen untuk melakukan delapan panggilan penjualan setiap hari, niat ini memberinya
tujuan khusus yang ingin dicapai.
Bukan kontradiksi bahwa teori penetapan tujuan mengatakan bahwa motivasi dimaksimalkan oleh
tujuan yang sulit , sedangkan motivasi pencapaian (dari teori tiga kebutuhan) dirangsang oleh tujuan yang
cukup menantang.27 Pertama, teori penetapan tujuan berhubungan dengan orang pada umumnya,
sedangkan kesimpulan tentang motivasi berprestasi didasarkan pada orang
yang memiliki nAch tinggi. Mengingat bahwa tidak lebih dari

10 hingga 20 persen orang Amerika Utara berprestasi tinggi
PEMIMPIN membuat a
(proporsi yang kemungkinan lebih rendah di negara PERBEDAAN
terbelakang), tujuan yang sulit masih direkomendasikan
untuk sebagian besar karyawan. Kedua, kesimpulan teori Bagaimana jika sekelompok orang yang Anda butuhkan
penetapan tujuan berlaku bagi mereka yang menerima dan untuk memimpin dan memotivasi tidak benar-benar bekerja
berkomitmen pada tujuan. Sasaran yang sulit akan
untuk perusahaan Anda? Itulah tantangan yang dihadapi
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi hanya jika sasaran itu
Susan Wojcicki, CEO YouTube milik Google sejak 2014.28
diterima.
Tidak
asing dengan dunia teknologi sebelum memimpin di YouTube,

Selanjutnya, akankah karyawan berusaha lebih keras
jika mereka memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam Wojcicki sebenarnya adalah karyawan ke-16 yang dipekerjakan di
penetapan tujuan? Tidak selalu. Dalam beberapa kasus, Google (sebenarnya, beberapa bulan pertama operasi Google keluar dari garasinya).
peserta yang secara aktif menetapkan tujuan menghasilkan Perannya di YouTube unik karena dia perlu memotivasi karyawan dan mereka yang
kinerja yang unggul; dalam kasus lain, individu melakukan
Sumber:
WENN
Alamy
Ltd/
menyediakan konten di YouTube, yang dikenal sebagai "kreator". Wojcicki menyebut

yang terbaik ketika manajer mereka menetapkan tujuan. pencipta sebagai "darah kehidupan YouTube", memahami bahwa mereka adalah talenta
Namun, partisipasi mungkin lebih baik untuk menetapkan
perusahaan. Banyak pembuat konten bergantung pada penghidupan mereka melalui
tujuan ketika karyawan mungkin menolak menerima
YouTube, menghasilkan pendapatan dari iklan yang ditayangkan sebelum video mereka.
tantangan yang sulit.29
Terakhir, kami tahu bahwa orang-orang akan bekerja
Sebelum Wojcicki, pencipta memiliki hubungan yang bergejolak dengan manajemen,
lebih baik jika mereka mendapatkan umpan balik tentang
seberapa baik kemajuan mereka menuju tujuan mereka menggambarkan mereka sebagai orang yang sombong dan tertutup dari pencipta.
karena umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan Wojcicki menjadikan pencipta sebagai prioritasnya, menghabiskan waktu selama bulan
antara apa yang telah mereka lakukan dan apa yang ingin pertamanya dalam pertemuan kerja dengan mereka hanya untuk mendengarkan dan
mereka lakukan. Tetapi semua umpan balik tidak sama mencatat. Dia berusaha untuk melibatkan pencipta dengan bekerja untuk memahami
efektifnya. Umpan balik yang dihasilkan sendiri—di mana kebutuhan dan tujuan mereka. Sebagai tanggapan, dia telah menerapkan strategi yang
seorang karyawan memantau kemajuannya sendiri—telah membantu memotivasi pembuat konten untuk memposting konten mereka di YouTube.
terbukti menjadi motivator yang lebih kuat daripada umpan
Misalnya, perusahaan sekarang menawarkan YouTube Spaces yang merupakan ruang
balik yang datang dari orang lain.30
produksi dan pendidikan gratis yang berlokasi di enam kota besar.
Tiga kemungkinan lain selain umpan balik
Kreator tetap menggunakan YouTube karena Wojnicki mendengarkan dan telah
mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja: komitmen tujuan,
membantu menciptakan peluang bagi mereka untuk mengejar hasratnya. Apa yang
kemandirian yang memadai, dan budaya bangsa.
dapat Anda pelajari dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan suatu

individu berkomitmen pada tujuan. Komitmen kemungkinan besar terjadi ketika tujuan diumumkan, ketika individu
memiliki lokus kendali internal, dan ketika tujuan ditetapkan sendiri dan bukan ditugaskan.31
Berikutnya, self-efficacy mengacu pada keyakinan individu bahwa dia mampu melakukan suatu tugas.32 Efikasi Diri
Semakin tinggi self-ecacy Anda, semakin percaya diri Anda pada kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu
Keyakinan individu bahwa ia mampu
melakukan suatu tugas
tugas. Jadi, dalam situasi sulit, kami menemukan bahwa orang dengan kepercayaan diri rendah cenderung
mengurangi upaya mereka atau menyerah sama sekali, sedangkan orang dengan kepercayaan diri tinggi akan
berusaha lebih keras untuk menguasai tantangan tersebut.33 Selain itu, individu dengan kepercayaan diri tinggi
ecacy tampaknya merespon umpan balik negatif dengan peningkatan upaya dan motivasi, sedangkan mereka
dengan self ecacy rendah cenderung mengurangi upaya mereka ketika diberi umpan balik negatif. Akhirnya, nilai
teori penetapan tujuan tergantung
pada budaya nasional. Ini beradaptasi dengan baik di negara-negara Amerika Utara karena ide utamanya
selaras dengan budaya tersebut. Diasumsikan bahwa bawahan akan cukup mandiri (bukan skor tinggi pada jarak
kekuasaan), bahwa orang akan mencari tujuan yang menantang (rendah dalam penghindaran ketidakpastian),
dan bahwa kinerja dianggap penting oleh manajer dan bawahan (tinggi dalam ketegasan). Jangan berharap
penetapan tujuan mengarah pada kinerja karyawan yang lebih tinggi di negara-negara yang karakteristik budayanya
tidak seperti ini.
Tampilan 16-5 merangkum hubungan antara tujuan, motivasi, dan kinerja. Kesimpulan keseluruhan kami
adalah bahwa niat untuk bekerja menuju tujuan yang keras dan spesifik merupakan kekuatan motivasi yang kuat.
Di bawah kondisi yang tepat, ini dapat menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Namun, tidak ada bukti yang
menunjukkan bahwa tujuan tersebut terkait dengan peningkatan kepuasan kerja.35
Pameran 16-5
Teori Penetapan Tujuan • Tujuan Umum •
Individu Memiliki Internal
Lokus Kontrol
• Tujuan yang Ditetapkan Sendiri
Self-Ecacy
Berkomitmen Dihasilkan sendiri

untuk Mencapai Umpan balik aktif
Motivasi Kemajuan Performa Lebih Tinggi
Sasaran (niat untuk bekerja Plus
menuju tujuan) Pencapaian Tujuan
Diterima
• Spesifik •
Sulit Nasional
Budaya
Partisipasi dalam
Pengaturan
Reinforcement Theory Reinforcement

teori penguatan theory mengatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya. Konsekuensi yang segera mengikuti
Teori bahwa perilaku adalah fungsi dari suatu perilaku dan meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku itu akan diulang disebut penguat.
konsekuensinya
Teori penguatan mengabaikan faktor-faktor seperti tujuan, harapan, dan kebutuhan.

penguat
Sebaliknya, itu hanya berfokus pada apa yang terjadi pada seseorang ketika dia melakukan sesuatu.
Konsekuensi yang segera mengikuti suatu
Misalnya, Walmart meningkatkan program bonusnya untuk karyawan per jam. Karyawan yang memberikan
perilaku, yang meningkatkan kemungkinan
bahwa perilaku itu akan diulangi layanan pelanggan yang luar biasa mendapatkan bonus uang tunai. Dan semua karyawan toko penuh dan
paruh waktu Walmart setiap jam berhak atas bonus tahunan "My$hare", yang dialokasikan pada kinerja toko
dan didistribusikan setiap tiga bulan sehingga pekerja diberi penghargaan lebih sering.36 Maksud perusahaan:
menjaga agar tenaga kerja tetap termotivasi untuk memenuhi tujuan dengan memberi mereka penghargaan
ketika mereka melakukannya, sehingga memperkuat perilaku.
Dalam Bab 15 kami menunjukkan bagaimana manajer menggunakan penguat untuk membentuk
perilaku, tetapi konsep ini juga dipercaya secara luas untuk menjelaskan motivasi. Menurut BF Skinner, orang
kemungkinan besar akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan jika mereka diberi imbalan karena melakukannya.
Imbalan ini paling efektif jika segera mengikuti perilaku yang diinginkan; dan perilaku yang tidak dihargai,
atau dihukum, kecil kemungkinannya untuk diulangi.37
Menggunakan teori penguatan, manajer dapat memengaruhi perilaku karyawan dengan menggunakan
penguatan positif untuk tindakan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Dan manajer harus
mengabaikan, bukan menghukum, perilaku yang tidak diinginkan. Meskipun hukuman menghilangkan
perilaku yang tidak diinginkan lebih cepat daripada tanpa penguatan, efeknya seringkali bersifat sementara
dan mungkin memiliki efek samping yang tidak menyenangkan, termasuk perilaku disfungsional seperti
konflik tempat kerja, ketidakhadiran, dan perputaran. Meskipun penguatan merupakan pengaruh penting
pada perilaku kerja, itu bukan satu-satunya penjelasan untuk perbedaan motivasi karyawan.38
FYI
Merancang Pekerjaan yang Memotivasi Bukan
hal yang aneh untuk menemukan pekerja lantai toko di fasilitas Cordis LLC San German, Puerto Rico, yang
berinteraksi langsung dengan pelanggan, terutama jika karyawan tersebut memiliki keterampilan atau
pengetahuan khusus yang dapat membantu memberikan solusi untuk masalah pelanggan.40 Salah satu
• 52 persen karyawan mengatakan eksekutif perusahaan mengatakan, “Salesman kami sering mendorong hal ini dalam situasi tertentu karena
bahwa manajer mereka tidak mereka tidak selalu memiliki semua jawaban. Jika dengan melakukan ini, kami dapat melayani pelanggan
tertarik dengan pengembangan
dengan lebih baik, maka kami melakukannya.” Seperti yang diperlihatkan contoh ini, tugas yang dilakukan
profesional mereka.39
karyawan dalam pekerjaannya sering kali ditentukan oleh berbagai faktor, seperti menyediakan apa yang
dibutuhkan pelanggan—saat mereka membutuhkannya.
Karena manajer ingin memotivasi individu dalam pekerjaannya, kita perlu mencari cara untuk merancang
pekerjaan yang memotivasi. Jika Anda mencermati apa itu organisasi dan cara kerjanya, Anda akan
menemukan bahwa organisasi itu terdiri dari ribuan tugas. Tugas-tugas ini, pada gilirannya,
dikumpulkan ke dalam pekerjaan. Kami menggunakan istilah desain pekerjaan untuk merujuk pada cara tugas desain pekerjaan
Cara tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan yang

digabungkan untuk membentuk pekerjaan yang lengkap. Pekerjaan yang dilakukan orang dalam suatu organisasi tidak
lengkap
boleh berkembang secara kebetulan. Manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja dan penuh pertimbangan
untuk mencerminkan tuntutan lingkungan yang berubah; teknologi organisasi; dan keterampilan, kemampuan, dan
preferensi karyawan.41 Ketika pekerjaan dirancang seperti itu, karyawan termotivasi untuk bekerja keras. Mari kita lihat
beberapa cara manajer dapat merancang pekerjaan yang memotivasi.42
PEMBESARAN PEKERJAAN Seperti yang kita lihat di Modul Sejarah Manajemen, desain pekerjaan secara historis
adalah membuat pekerjaan menjadi lebih kecil dan lebih terspesialisasi. Sulit untuk memotivasi karyawan ketika pekerjaan
seperti ini. Upaya awal untuk mengatasi kelemahan spesialisasi pekerjaan melibatkan perluasan pekerjaan secara
horizontal melalui peningkatan cakupan pekerjaan —jumlah tugas yang berbeda yang diperlukan dalam suatu pekerjaan lingkup pekerjaan
Jumlah tugas yang berbeda yang diperlukan dalam suatu

dan frekuensi pengulangan tugas-tugas ini. Misalnya, pekerjaan seorang ahli kesehatan gigi dapat diperbesar sehingga
pekerjaan dan frekuensi pengulangan tugas tersebut
selain membersihkan gigi, dia juga menarik file pasien, merapikannya kembali setelah selesai, dan membersihkan serta
menyimpan instrumen. Jenis opsi desain pekerjaan ini disebut perluasan pekerjaan.
pembesaran pekerjaan
Sebagian besar upaya perluasan pekerjaan yang hanya berfokus pada peningkatan jumlah tugas tampaknya tidak Ekspansi horizontal pekerjaan dengan meningkatkan ruang
lingkup pekerjaan
berhasil. Seperti yang dikatakan seorang karyawan yang mengalami desain ulang pekerjaan seperti itu, “Sebelumnya,
saya memiliki satu pekerjaan yang buruk. Sekarang, berkat perluasan pekerjaan, saya memiliki tiga pekerjaan yang buruk!”
Namun, penelitian telah menunjukkan bahwa aktivitas perluasan pengetahuan (memperluas ruang lingkup pengetahuan
yang digunakan dalam suatu pekerjaan) mengarah pada kepuasan kerja yang lebih tinggi, peningkatan layanan pelanggan,
dan kesalahan yang lebih sedikit.43
PENGAYAAN PEKERJAAN Pendekatan lain untuk desain pekerjaan adalah perluasan pekerjaan secara vertikal dengan
menambahkan perencanaan dan evaluasi tanggung jawab— pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan meningkatkan pengayaan pekerjaan
kedalaman pekerjaan, yang merupakan tingkat kendali yang dimiliki karyawan atas pekerjaan mereka. Dengan kata lain, Ekspansi vertikal pekerjaan dengan menambahkan tanggung jawab
perencanaan dan evaluasi

karyawan diberdayakan untuk memikul beberapa tugas yang biasanya dilakukan oleh manajer mereka. Dengan demikian,
pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja melakukan seluruh aktivitas dengan kebebasan, kemandirian, dan
kedalaman pekerjaan
tanggung jawab yang meningkat. Selain itu, pekerja mendapatkan umpan balik sehingga mereka dapat menilai dan
Tingkat kontrol yang dimiliki karyawan atas pekerjaan mereka
mengoreksi kinerja mereka sendiri. Misalnya, jika ahli kesehatan gigi kita memiliki pekerjaan yang diperkaya, dia dapat,
selain membersihkan gigi, menjadwalkan pertemuan (perencanaan) dan menindaklanjuti klien (evaluasi). Meskipun
pengayaan pekerjaan dapat meningkatkan kualitas kerja, motivasi, dan kepuasan karyawan, bukti penelitian telah
meyakinkan tentang kegunaannya.44
MODEL KARAKTERISTIK PEKERJAAN Meskipun banyak organisasi menerapkan

program perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan dan mengalami hasil yang
beragam, tidak ada pendekatan yang memberikan kerangka kerja yang efektif bagi
manajer untuk merancang pekerjaan yang memotivasi. Tetapi model karakteristik
pekerjaan (JCM) melakukannya.45 Ini mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan inti,
hubungan antar mereka, dan dampaknya terhadap produktivitas, motivasi, dan
kepuasan karyawan. Lima dimensi pekerjaan inti ini adalah:
1. Keanekaragaman keterampilan, sejauh mana suatu pekerjaan

memerlukan berbagai aktivitas sehingga seorang karyawan dapat
menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda. Pekerjaan bermakna yang membantu orang pulih dari
2. Identitas tugas, sejauh mana suatu pekerjaan menuntut penyelesaian secara keseluruhan dan masalah fisik yang disebabkan oleh penyakit, cedera,
atau penuaan memberikan motivasi dan kepuasan
karya yang dapat diidentifikasi.
kerja yang besar kepada fisioterapis Diane Leng.
3. Signifikansi tugas, sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak yang substansial pada
Ditampilkan di sini bekerja dengan seorang pasien
hidup atau pekerjaan orang lain. muda, Leng memiliki pekerjaan yang mendapat skor tinggi
4. Otonomi, sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan yang substansial, dalam keterampilan dan variasi tugas ditambah signifikansi
kemandirian, dan keleluasaan individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan menentukan prosedur yang tugas. Dia menerapkan pengetahuan dan
keterampilannya dalam mengidentifikasi kebutuhan
akan digunakan dalam melaksanakannya.
pasien, mengatur dan melakukan sesi terapi,
5. Umpan balik, sejauh mana melakukan aktivitas kerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan menghasilkan individu
menulis laporan, berkonsultasi dengan dokter dan
memperoleh informasi langsung dan jelas tentang keefektifan kinerjanya. perawat, serta mendidik pasien tentang olahraga dan gerakan.
Sumber: Gambar Jonathan Hordle / AP

Pameran 16-6 Pekerjaan Inti Kritis Pribadi dan

Model Karakteristik Pekerjaan Ukuran Kondisi Psikologis Hasil Kerja
Ragam Keahlian Internal Tinggi

Sumber: “Model Karakteristik Pekerjaan,” dari Kebermaknaan Motivasi kerja
Work Redesign, oleh JR Hackman & GR pekerjaan yang
Identitas tugas
Oldham. Hak Cipta © 1980 oleh Addison dialami
Wesley (sebuah divisi dari Pearson). Dicetak Kualitas tinggi
Signifikansi Tugas
ulang dengan izin. Prestasi kerja
Tanggung jawab yang

Otonomi berpengalaman atas hasil pekerjaan Kepuasan Tinggi
dengan Pekerjaan
Pengetahuan tentang hasil Absensi dan Turnover

Masukan
aktual dari aktivitas kerja Rendah
Str ength dari empl y ee

Hai Growt h Need
model karakteristik pekerjaan (JCM)

JCM ditunjukkan pada Exhibit 16-6. Perhatikan bagaimana tiga dimensi pertama—variasi keterampilan, identitas
Kerangka kerja untuk menganalisis dan tugas, dan signifikansi tugas—bergabung untuk menciptakan pekerjaan yang bermakna. Dengan kata lain, jika ketiga
merancang pekerjaan yang mengidentifikasi karakteristik ini ada dalam suatu pekerjaan, kita dapat memperkirakan bahwa orang tersebut akan menganggap
lima dimensi utama pekerjaan inti, pekerjaannya penting, berharga, dan bermanfaat. Perhatikan juga bahwa pekerjaan yang memiliki otonomi memberi
keterkaitannya, dan dampaknya terhadap hasil
pemegang pekerjaan perasaan tanggung jawab pribadi atas hasil dan bahwa jika pekerjaan memberikan umpan balik,
variasi keterampilan karyawan akan mengetahui seberapa efektif kinerjanya.
Sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan JCM menunjukkan bahwa karyawan cenderung termotivasi ketika mereka belajar (pengetahuan tentang hasil
berbagai aktivitas sehingga seorang karyawan melalui umpan balik) bahwa mereka secara pribadi (mengalami tanggung jawab melalui otonomi pekerjaan) melakukan
dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan
dengan baik tugas yang mereka pedulikan (mengalami kebermaknaan melalui variasi keterampilan, identitas tugas,
bakat yang berbeda
atau signifikansi tugas).46 Semakin banyak pekerjaan dirancang di sekitar ketiga elemen ini, semakin besar motivasi,
identitas tugas kinerja, dan kepuasan karyawan serta semakin rendah ketidakhadiran dan kemungkinan mengundurkan diri. Seperti
Sejauh mana suatu pekerjaan menuntut yang ditunjukkan model, hubungan antara dimensi pekerjaan dan hasil dimoderatori oleh kekuatan kebutuhan
penyelesaian suatu bagian pekerjaan yang utuh
pertumbuhan individu (keinginan seseorang untuk harga diri dan aktualisasi diri). Individu dengan kebutuhan
dan dapat diidentifikasi
pertumbuhan tinggi lebih mungkin daripada individu dengan kebutuhan pertumbuhan rendah untuk mengalami
signifikansi tugas keadaan psikologis kritis dan merespons secara positif ketika pekerjaan mereka mencakup dimensi inti. Perbedaan ini
Sejauh mana pekerjaan memiliki
dapat menjelaskan hasil yang beragam dengan pengayaan pekerjaan: Individu dengan kebutuhan pertumbuhan rendah
dampak besar pada kehidupan atau pekerjaan
tidak mungkin mencapai kinerja atau kepuasan tinggi dengan pengayaan pekerjaan mereka.
orang lain
otonomi
Sejauh mana suatu pekerjaan memberikan
JCM memberikan panduan khusus kepada manajer untuk desain pekerjaan. Saran ini menentukan jenis
kebebasan, kemandirian, dan keleluasaan yang
perubahan yang paling mungkin mengarah pada perbaikan dalam lima dimensi pekerjaan inti. Anda akan melihat
substansial kepada individu dalam menjadwalkan
pekerjaan dan menentukan prosedur yang akan bahwa dua saran menggabungkan perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan, meskipun saran lainnya melibatkan
digunakan dalam melaksanakannya lebih dari sekadar perluasan pekerjaan secara vertikal dan horizontal.
masukan 1. Gabungkan tugas. Susun kembali tugas-tugas yang terfragmentasi untuk membentuk modul kerja baru yang
Sejauh mana pelaksanaan aktivitas kerja yang lebih besar (perluasan pekerjaan) untuk meningkatkan variasi keterampilan dan identitas tugas.
dituntut oleh suatu pekerjaan menghasilkan
2. Ciptakan unit kerja yang alami. Rancang tugas yang membentuk keseluruhan yang dapat diidentifikasi dan
individu memperoleh informasi langsung dan
jelas tentang keefektifan kinerjanya. bermakna untuk meningkatkan "kepemilikan" karyawan atas pekerjaan tersebut. Dorong karyawan untuk
melihat pekerjaan mereka bermakna dan penting daripada tidak relevan dan membosankan.
3. Bangun hubungan klien (eksternal atau internal). Kapan pun memungkinkan, bangun hubungan langsung antara
pekerja dan klien mereka untuk meningkatkan variasi keterampilan, otonomi, dan umpan balik.
4. Perluas pekerjaan secara vertikal. Ekspansi vertikal memberi karyawan tanggung jawab dan
kontrol yang sebelumnya disediakan untuk manajer, yang dapat meningkatkan otonomi karyawan.
5. Buka saluran umpan balik. Umpan balik langsung memberi tahu karyawan seberapa baik mereka melakukan
pekerjaan mereka dan apakah kinerja mereka meningkat atau tidak.
Penelitian tentang JCM telah menyediakan basis pengetahuan yang kaya untuk memahami bagaimana desain
pekerjaan memengaruhi motivasi karyawan; namun, penelitian tersebut tidak secara langsung menentukan pekerjaan
yang memotivasi. Apa saja pekerjaan yang orang anggap lebih atau kurang bermakna?
Survei pekerja yang bekerja di lebih dari 450 pekerjaan memberikan beberapa wawasan.
Sekitar 374.000 pekerja ditanyai pertanyaan: “Apakah pekerjaan Anda membuat dunia menjadi tempat yang lebih
baik?”47 Lebih dari 95 persen anggota kependetaan, ahli bedah, dan administrator pendidikan (seperti kepala
sekolah) merasa bahwa mereka membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik. Sebaliknya, kurang dari 25
persen pengawas permainan dan petugas parkir merasa bahwa mereka membuat dunia menjadi tempat yang
lebih baik.
Penelitian tentang JCM terus berlanjut. Misalnya, satu studi baru-baru ini mengamati penggunaan upaya
desain ulang pekerjaan untuk mengubah karakteristik pekerjaan dan meningkatkan kesejahteraan karyawan.48
Studi lain meneliti kepemilikan psikologis—yaitu, perasaan pribadi tentang “kepunyaan saya” atau “kepunyaan
kita”—dan perannya dalam JCM.49
MERANCANG ULANG PENDEKATAN DESAIN KERJA50 Meskipun JCM telah terbukti bermanfaat, namun
mungkin tidak sepenuhnya sesuai untuk pekerjaan saat ini yang lebih berorientasi pada layanan dan pengetahuan.
Sifat dari pekerjaan ini juga telah mengubah tugas yang dilakukan karyawan dalam pekerjaan tersebut. Dua
sudut pandang yang muncul pada desain pekerjaan menyebabkan pemikiran ulang tentang JCM dan pendekatan
standar lainnya. Mari kita lihat masing-masing perspektif.
Perspektif pertama, perspektif relasional desain kerja, berfokus pada bagaimana tugas dan pekerjaan perspektif relasional desain kerja
orang semakin didasarkan pada hubungan sosial. Dalam pekerjaan saat ini, karyawan lebih banyak berinteraksi Sebuah pendekatan desain pekerjaan yang
berfokus pada bagaimana tugas dan
dan saling ketergantungan dengan rekan kerja dan orang lain baik di dalam maupun di luar organisasi. Dalam
pekerjaan orang semakin didasarkan pada hubungan sosial
melakukan pekerjaan mereka, karyawan semakin bergantung pada orang-orang di sekitar mereka untuk
mendapatkan informasi, nasihat, dan bantuan. Jadi apa artinya merancang pekerjaan yang memotivasi? Ini
berarti bahwa manajer perlu melihat komponen penting dari hubungan karyawan tersebut seperti akses ke dan
tingkat dukungan sosial dalam suatu organisasi, jenis interaksi di luar organisasi, jumlah saling ketergantungan
tugas, dan umpan balik interpersonal.
Mari kita lihat contoh perspektif relasional dari desain kerja. Pernahkah Anda menelepon saluran bantuan
perusahaan perangkat lunak? Bukankah harapan Anda bahwa pakar produk akan memberikan jawaban langsung
dan petunjuk langkah demi langkah untuk mengatasi masalah tersebut? Tentu saja, kita semua melakukannya!
Microsoft memahami harapan pelanggan.
Manajer membantu meningkatkan pengalaman layanan pelanggan dengan menghubungkan pengembang
perangkat lunak dengan pelanggan. Dalam contoh ini, tujuan manajer adalah membuat pengembang menulis
perangkat lunak yang memenuhi spesifikasi teknis dan mudah digunakan.
Perspektif kedua, perspektif desain kerja proaktif, mengatakan bahwa karyawan mengambil inisiatif perspektif proaktif dari desain kerja
untuk mengubah cara kerja mereka dilakukan. Mereka jauh lebih terlibat dalam keputusan dan tindakan yang Pendekatan desain pekerjaan di mana
karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah
memengaruhi pekerjaan mereka. Faktor desain pekerjaan yang penting menurut perspektif ini termasuk otonomi
cara kerja mereka dilakukan
(yang merupakan bagian dari JCM), jumlah ambiguitas dan akuntabilitas, kompleksitas pekerjaan, tingkat stresor,
dan konteks sosial atau hubungan. Masing-masing telah terbukti mempengaruhi perilaku proaktif karyawan.
Misalnya, peneliti mengamati petugas kebersihan di rumah sakit mengambil inisiatif untuk membuat pekerjaan
mereka sendiri. Menurut salah satu peneliti, “para petugas kebersihan memiliki banyak ruangan yang harus
mereka bersihkan dalam waktu yang sangat singkat sehingga mereka memiliki sedikit keleluasaan dalam jumlah
tugas yang harus mereka selesaikan. . . . [Untuk] membuatnya lebih bermakna bagi diri mereka sendiri, mereka
akan melakukan semua jenis hal kecil untuk membantu pasien dan keluarga pasien mereka.”51 Salah satu
aliran penelitian yang relevan dengan desain kerja proaktif adalah praktik kerja keterlibatan tinggi, yang
dirancang untuk memperoleh masukan atau keterlibatan yang lebih besar dari para pekerja.52 Tingkat proaktif
pekerja diyakini meningkat ketika para pekerja menjadi lebih terlibat dalam keputusan yang memengaruhi praktik kerja dengan keterlibatan tinggi
pekerjaan mereka. Istilah lain untuk pendekatan ini, yang telah kita bahas sebelumnya di Bab 10, adalah Praktik kerja yang dirancang untuk memperoleh masukan
atau keterlibatan yang lebih besar dari pekerja
pemberdayaan karyawan.
(Anda akan menemukan lebih banyak informasi tentang pemberdayaan karyawan di Bab 17.)
Teori Ekuitas Apakah

Anda pernah bertanya-tanya nilai apa yang dibuat oleh orang yang duduk di sebelah Anda di kelas pada ujian
atau tugas kelas utama? Kebanyakan dari kita melakukannya! Sebagai manusia, kita cenderung membandingkan
diri kita dengan orang lain. Jika seseorang menawari Anda $60.000 setahun untuk pekerjaan pertama Anda
setelah lulus dari perguruan tinggi, Anda mungkin akan langsung menerima tawaran tersebut dan melapor untuk
bekerja dengan antusias, siap menangani apa pun yang perlu dilakukan, dan tentunya puas dengan gaji Anda.
Namun, bagaimana reaksi Anda, jika Anda menemukan satu bulan dalam pekerjaan itu seorang rekan kerja — baru-baru ini
Pameran 16-7 Perbandingan Rasio Persepsi Penilaian Karyawan

Teori Ekuitas
Hasil A Hasil B
Ketidaksetaraan (underrewarded)
Input A Input B
Hasil A Hasil B
Ekuitas
Input A Input B
Hasil A Hasil B
Ketidaksetaraan (penghargaan berlebihan)
Input A Input B
lulus, usia Anda, dengan nilai yang sebanding dari sekolah yang sebanding, dan dengan pengalaman kerja
yang sebanding—mendapatkan $65.000 setahun? Anda mungkin akan marah! Meskipun secara absolut,
$60.000 adalah jumlah uang yang banyak untuk dihasilkan oleh seorang lulusan baru (dan Anda tahu itu!),
tiba-tiba bukan itu masalahnya. Sekarang Anda melihat masalahnya sebagai apa yang Anda yakini adil—
apa yang adil. Istilah ekuitas terkait dengan konsep keadilan dan perlakuan yang setara dibandingkan
dengan orang lain yang berperilaku serupa. Bukti menunjukkan bahwa karyawan membandingkan diri
mereka sendiri dengan orang lain dan bahwa ketidaksetaraan memengaruhi seberapa banyak upaya yang
teori ekuitas dilakukan karyawan.53 Teori ekuitas, yang dikembangkan oleh J. Stacey Adams, mengusulkan agar
Teori bahwa seorang karyawan membandingkan karyawan membandingkan apa yang mereka dapatkan dari suatu pekerjaan (hasil) dalam kaitannya dengan
rasio input-outcome pekerjaannya dengan orang
apa yang mereka masukkan ke dalam pekerjaan. itu (input), dan kemudian mereka membandingkan rasio
lain yang relevan dan kemudian mengoreksi
input-outcome mereka dengan rasio input-outcome dari orang lain yang relevan (Gambar 16-7). Jika seorang
setiap ketidakadilan.
karyawan menganggap rasionya adil dibandingkan dengan orang lain yang relevan, tidak ada masalah.
Namun, jika rasionya tidak seimbang, dia memandang dirinya kurang dihargai atau terlalu dihargai. Ketika
ketidaksetaraan terjadi, karyawan berusaha untuk melakukan sesuatu tentang hal itu.54 Hasilnya mungkin
berupa produktivitas yang lebih rendah atau lebih tinggi, peningkatan atau penurunan kualitas output,
peningkatan ketidakhadiran, atau pengunduran diri secara sukarela. Dalam beberapa kasus, karyawan
mengungkapkan ketidaksetaraan gaji kepada publik daripada menurunkan masukan mereka. Misalnya, aktor
Robin Wright yang membintangi serial Netix House of Cards melakukan hal ini. Setelah menyadari bahwa
gajinya jauh lebih rendah daripada rekan prianya untuk peran yang sama-sama berpengaruh, Wright
menuntut bayaran yang lebih tinggi: “Anda lebih baik membayar saya atau saya akan go public.”55 Usahanya dibayar o (no pun
referensi Referensi — orang lain, sistem, atau diri individu membandingkan diri mereka sendiri untuk menilai
Orang, sistem, atau diri yang ekuitas—merupakan variabel penting dalam teori ekuitas.56 Masing-masing dari ketiga kategori referensi itu
dibandingkan dengan individu untuk penting. Kategori "orang" mencakup individu lain dengan pekerjaan serupa di organisasi yang sama tetapi
menilai ekuitas
juga mencakup teman, tetangga, atau rekan profesional. Berdasarkan apa yang mereka dengar di tempat
keadilan distributif kerja atau baca di surat kabar atau jurnal perdagangan, karyawan membandingkan gaji mereka dengan gaji
Keadilan yang dirasakan dari jumlah orang lain. Kategori "sistem" mencakup kebijakan, prosedur, dan alokasi gaji organisasi. Kategori “diri
dan alokasi imbalan di antara individu
sendiri” mengacu pada rasio input-outcome yang unik bagi individu. Itu mencerminkan pengalaman dan
keadilan prosedural kontak pribadi masa lalu dan dipengaruhi oleh kriteria seperti pekerjaan masa lalu atau komitmen keluarga.
Kewajaran yang dirasakan dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi imbalan
Awalnya, teori ekuitas berfokus pada keadilan distributif, keadilan yang dirasakan dari jumlah dan
alokasi imbalan di antara individu. Penelitian yang lebih baru berfokus pada melihat masalah keadilan
prosedural, keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan.
FYI Penelitian ini menunjukkan bahwa keadilan distributif memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap kepuasan
karyawan daripada keadilan prosedural, sedangkan keadilan prosedural cenderung mempengaruhi komitmen
organisasi karyawan, kepercayaan pada atasannya, dan niat untuk berhenti.57 Apa implikasinya bagi
manajer ? Mereka harus mempertimbangkan untuk berbagi informasi secara terbuka tentang bagaimana
• Seorang wanita akan mendapatkan $430.480

keputusan alokasi dibuat, mengikuti prosedur yang konsisten dan tidak memihak, dan terlibat dalam praktik
kurang dari rekan prianya serupa untuk meningkatkan persepsi keadilan prosedural. Dengan meningkatkan persepsi keadilan
selama 40 tahun karir.58 prosedural, karyawan cenderung memandang bos mereka dan organisasi sebagai hal yang positif meskipun
mereka tidak puas dengan gaji, promosi, dan hasil pribadi lainnya.
RAHASIA TEMPAT KERJA Perasaan tentang Gaji yang Tidak Adil

Bagi banyak karyawan, tidak ada yang dapat bertindak sebagai demotivator selain keras Anda ingin mendorong? Di beberapa organisasi, budaya membuat orang
mengetahui bahwa seseorang di organisasi mereka dibayar lebih tinggi daripada enggan membandingkan gaji atau menantang struktur gaji. Dan bersiaplah untuk
mereka untuk pekerjaan yang sama atau serupa. Bergantung pada kepekaan menemukan bahwa kekhawatiran Anda diabaikan. Banyak manajer takut bahwa
ekuitas Anda, suatu hari nanti Anda mungkin merasa marah dan frustrasi karena menaikkan gaji seseorang karena dia mengeluh akan membuka banjir permintaan
Anda yakin bahwa Anda tidak mendapatkan kompensasi yang adil. untuk evaluasi ulang gaji.
Mari kita mulai dengan fakta bahwa kita tidak semua sama-sama sensitif Jika Anda memutuskan untuk mengejar masalah tersebut, Anda memerlukan
terhadap ekuitas. Sensitivitas ekuitas (ES) adalah istilah yang dikembangkan dari strategi. Mulailah dengan memutuskan kepada siapa Anda akan membuat kasus
teori ekuitas. ES mengakui bahwa tidak semua individu memiliki kepekaan yang Anda. Jangan menganggap bos Anda memiliki kebijaksanaan sendiri untuk
setara terhadap kesetaraan. Oleh karena itu, ES adalah sifat kepribadian yang menyesuaikan gaji Anda. Struktur pembayaran, terutama di organisasi besar,
didasarkan pada rasio input-to-outcome yang disukai individu. Untuk tujuan kami, dirancang dan dipantau dengan hati-hati. Meskipun atasan Anda mungkin memiliki
kami akan fokus pada individu yang percaya bahwa mereka kurang dihargai relatif pendapat dalam merekomendasikan kenaikan gaji, keputusan akhir biasanya
terhadap orang lain. terletak pada departemen sumber daya manusia. Jadi, Anda harus mempertimbangkan
Jika Anda tidak peka terhadap ekuitas dan Anda pikir Anda dibayar rendah, Anda apakah Anda ingin menyampaikan kasus Anda kepada atasan langsung Anda,
mungkin ingin melepaskannya. Seperti yang akan kami tunjukkan, ada risiko ketika manajer sumber daya manusia, atau keduanya.
Anda mencoba memperbaiki apa yang Anda anggap sebagai upah yang tidak adil.
Terkadang strategi terbaik adalah tidak melakukan apa-apa. Pastikan bahwa Anda Waktu diperhitungkan! Artinya, ada saat-saat yang lebih baik untuk membuat
benar-benar ingin mengejar masalah tersebut sebelum Anda bertindak. kasus Anda. Waktu alaminya adalah dengan evaluasi kinerja Anda. Evaluasi yang
Jika Anda merasa dibayar secara tidak adil, Anda harus mulai dengan kuat memperkuat tangan Anda dalam meminta penyesuaian, terutama jika didukung
bertanya pada diri sendiri: Apa bukti saya? Beberapa organisasi mengumumkan dengan bukti yang menunjukkan bahwa Anda dibayar rendah. Dan bukti apa yang
gaji karyawan. Tapi itu bukan norma. membuat kasus Anda dan membantu atasan Anda untuk mendapatkan persetujuan
Khusus untuk pekerjaan kerah putih, organisasi biasanya tidak ingin karyawan dari atasannya? Jika Anda memiliki data objektif yang menunjukkan bahwa orang
mengetahui apa yang dibuat orang lain. Faktanya, di beberapa organisasi, ada lain di organisasi atau komunitas Anda dibayar lebih dari Anda untuk pekerjaan
kebijakan yang menyatakan bahwa karyawan tidak boleh berbagi informasi gaji satu yang sama atau serupa, tunjukkan faktanya. Selain itu, uraikan kontribusi Anda.
sama lain. Mengapa organisasi melakukan ini? Jawaban yang jelas adalah bahwa Referensikan secara khusus pencapaian masa lalu Anda dan apa yang Anda
mereka tidak ingin karyawan membuat perbandingan dan mengharapkan manajemen harapkan untuk berkontribusi di masa depan. Idealnya, Anda akan memiliki bukti
membenarkan setiap ketidakadilan yang dirasakan. nyata untuk membuat kasus Anda, seperti seberapa banyak Anda membawa
organisasi dalam penjualan atau seberapa banyak Anda menabung melalui
Hal di atas menunjukkan bahwa Anda perlu melakukan penelitian sebelum peningkatan produktivitas. Jika pekerjaan Anda tidak mendukung fakta tersebut,
Anda ingin menyatakan bahwa Anda dibayar rendah. Meskipun secara historis sulit dukung kasus Anda dengan komentar positif tentang pencapaian Anda dari
untuk mendapatkan data yang akurat untuk membandingkan gaji, Internet telah pelanggan, pemasok, atau rekan kerja.
mengubahnya. Situs gaji seperti Glassdoor dan PayScale.com menyediakan data
komparatif untuk banyak pekerjaan dan di pasar yang berbeda.
Dua pertanyaan untuk dipertimbangkan: Apa dasar Anda untuk menyimpulkan Kami menyimpulkan dengan beberapa hal yang tidak boleh Anda lakukan.
bahwa Anda dibayar rendah, dan adakah penjelasan logis mengapa Anda mungkin (1) Jangan melampaui kepala atasan Anda—misalnya, berbicara dengan manajer
dibayar lebih rendah daripada orang lain dalam pekerjaan yang sama atau serupa? sumber daya manusia Anda—tanpa terlebih dahulu mendapatkan persetujuan
Perlu diingat bahwa ada banyak alasan untuk membenarkan perbedaan gaji— atasan Anda. Tidak ada manajer yang ingin merasa bahwa Anda berada di bawah
pendidikan, keterampilan, lamanya waktu dengan organisasi, pengalaman yang kekuasaannya. (2) Jangan membicarakan kompensasi Anda dengan rekan kerja.
relevan, peringkat kinerja yang berbeda, lokasi, dan biaya hidup. Ada alasan, Bayar adalah subjek yang sensitif. Sebaiknya jangan berbagi informasi gaji. Gunakan
misalnya, bahwa dua penaksir asuransi yang bekerja untuk Liberty Mutual mungkin sumber lain, selain rekan kerja, untuk mendapatkan data pembanding. (3) Jangan
dibayar berbeda jika yang satu bekerja di New York City dan yang lain di luar membuat perbandingan dengan orang tertentu di departemen atau organisasi Anda.
Birmingham, Alabama. Di Amerika Serikat, gender bukanlah pembenaran untuk Ini tidak mungkin memenangkan dukungan dari atasan atau kolega Anda.
membayar wanita lebih rendah daripada pria untuk melakukan pekerjaan yang
sama. Equal Pay Act secara khusus melarang perbedaan upah berdasarkan jenis (4) Jangan berpikiran negatif. Mengeluh atau membuat ancaman jarang menghasilkan
kelamin. Juga, ingatlah bahwa sebagian besar organisasi memiliki kisaran gaji hasil yang positif. Dan mengatakan bahwa Anda belum pernah mendapat kenaikan
untuk pekerjaan tertentu dan orang-orang memiliki keahlian yang berbeda dalam gaji selama bertahun-tahun atau bahwa Anda melakukan pekerjaan dua kali lebih
bernegosiasi. Beberapa perbedaan gaji mungkin disebabkan oleh gaji awal awal banyak dari orang lain juga cenderung terbukti tidak produktif.
yang dinegosiasikan pada waktu yang berbeda dan dalam kondisi yang berbeda.
Sumber: Berdasarkan EW Miles, JD Hatfield, dan RC Husman, “The Equity
Sensitive Construct: Implikasi Potensial terhadap Kinerja Pekerja,”
Jurnal Manajemen, Desember 1989, hlm. 581–588; R. Rueff, “Kiat tentang Cara
Mendekati Dugaan Ketidaksetaraan Pembayaran,” blog Glassdoor, 11 Maret
Jika Anda yakin gaji Anda tidak adil dan memiliki bukti untuk mendukung 2009; A. Doyle, “Apa yang Dapat Anda Lakukan Ketika Rekan Kerja Anda Dibayar
Lebih Banyak Uang?”, Career Tool Belt, 15 Juni 2015; dan “Cara Meminta Kenaikan,”
klaim Anda, tanyakan pada diri sendiri seberapa besar risiko yang bersedia Anda
Forbes.com, 5 November 2015.
ambil. Apakah layak mengejar ini, dan jika ya, bagaimana caranya
Pameran 16-8 A B C
Individu Individu Organisasi Individu
Model Harapan Eort Pertunjukan Hadiah Sasaran
A = Keterkaitan Eort–kinerja
B = Keterkaitan kinerja-imbalan
C = Daya tarik hadiah
Teori Harapan Penjelasan

paling komprehensif tentang bagaimana karyawan termotivasi adalah
59
teori harapan Victor Vroom.
Meskipun teori tersebut memiliki kritik,60 sebagian besar bukti
penelitian
mendukungnya.61 Teori harapan menyatakan bahwa seorang
individu cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan
harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil tertentu dan
pada daya tarik hasil tersebut untuk individu. Ini mencakup tiga
variabel atau hubungan (lihat Tampilan 16-8):
1. Hubungan harapan atau upaya-kinerja adalah

kemungkinan yang dirasakan oleh individu bahwa
mengerahkan sejumlah usaha tertentu akan mengarah pada
tingkat kinerja tertentu.
Perusahaan permen Just Born—pembuat merek Peeps
2. Perantaraan atau keterkaitan kinerja-imbalan adalah sejauh
dan Mike dan Ike—menggunakan teori harapan dalam mana individu percaya bahwa tampil di tingkat tertentu sangat penting dalam mencapai
memotivasi karyawan untuk mencapai sasaran hasil yang diinginkan.
penjualan tahunan. Anggota tim penjualan yang
3. Valensi atau daya tarik imbalan adalah kepentingan yang ditempatkan individu pada
ditampilkan di sini mengharapkan upaya mereka akan
potensi hasil atau imbalan yang dapat dicapai dalam pekerjaan. Valence mempertimbangkan
menghasilkan kemenangan perjalanan yang semua biayanya ditanggung ke Hawaii.
Tetapi mereka gagal memenuhi tujuan mereka dan malah
tujuan dan kebutuhan individu.
mendapatkan jaket dan topi pengebom serta perjalanan
Penjelasan tentang motivasi ini mungkin terdengar rumit, tetapi sebenarnya tidak.
ke Fargo, North Dakota.
Sumber: Foto AP/Ann Arbor Miller
Ini dapat diringkas dalam pertanyaan: Seberapa keras saya harus bekerja untuk mencapai tingkat
kinerja tertentu, dan dapatkah saya benar-benar mencapai tingkat tersebut? Imbalan apa yang
akan saya dapatkan dengan kinerja pada tingkat kinerja itu? Seberapa menarik hadiahnya bagi
saya, dan apakah itu membantu saya mencapai tujuan pribadi saya sendiri? Apakah Anda
termotivasi untuk melakukan upaya (yaitu, untuk bekerja keras) pada waktu tertentu tergantung
pada tujuan Anda dan persepsi Anda tentang apakah tingkat kinerja tertentu diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Mari kita lihat sebuah contoh. Penulis kedua Anda memiliki seorang
siswa bertahun-tahun yang lalu yang bekerja untuk IBM sebagai perwakilan penjualan. "Hadiah"
pekerjaan favoritnya adalah membawa jet perusahaan IBM ke Springeld, Missouri, untuk
menjemput pelanggan terbaiknya dan dia serta mengajak mereka untuk bermain golf akhir pekan
di beberapa lokasi yang menyenangkan. Namun untuk mendapatkan "imbalan" tertentu itu, dia
harus mencapai tingkat kinerja tertentu, yang melibatkan melebihi target penjualannya dengan
persentase tertentu. Seberapa keras dia bersedia bekerja (yaitu, seberapa termotivasi dia untuk
berusaha) bergantung pada tingkat kinerja yang harus dipenuhi dan kemungkinan bahwa jika dia
mencapai tingkat kinerja itu, dia akan menerima imbalan itu. Karena dia menghargai penghargaan
itu, dia selalu bekerja keras untuk melampaui target penjualannya. Dan hubungan kinerja-
imbalannya jelas karena kerja keras dan pencapaian kinerjanya selalu dihargai oleh perusahaan
dengan imbalan yang dia hargai (akses ke jet korporat).
Kunci teori harapan adalah memahami tujuan individu dan usia hubungan antara upaya teori harapan
dan kinerja, antara kinerja dan penghargaan, dan terakhir, antara penghargaan dan kepuasan Teori bahwa seorang individu cenderung
bertindak dengan cara tertentu
tujuan individu. Ini menekankan payos, atau hadiah.
berdasarkan harapan bahwa tindakan tersebut
Akibatnya, kita harus percaya bahwa penghargaan yang ditawarkan organisasi sejalan dengan
akan diikuti oleh suatu hasil tertentu
apa yang diinginkan individu. Teori harapan mengakui bahwa tidak ada prinsip universal yang dan pada daya tarik hasil tersebut bagi orang lain.
menjelaskan apa yang memotivasi individu dan dengan demikian menekankan bahwa manajer individu
memahami mengapa karyawan melihat hasil tertentu sebagai menarik atau tidak menarik.
Bagaimanapun, kami ingin memberi penghargaan kepada individu dengan hal-hal yang mereka
hargai secara positif. Juga, teori harapan menekankan perilaku yang diharapkan. Apakah
karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka akan dievaluasi?
Akhirnya, teori ini berkaitan dengan persepsi. Realitas tidak relevan. Persepsi individu tentang
kinerja, penghargaan, dan hasil tujuan—bukan hasil itu sendiri—akan menentukan motivasinya
(tingkat upaya).
Mengintegrasikan Teori Motivasi Kontemporer Banyak ide yang mendasari

teori motivasi kontemporer bersifat saling melengkapi, dan Anda akan lebih memahami
bagaimana memotivasi orang jika Anda melihat bagaimana teori-teori tersebut bekerja sama.62
Tampilan 16-9 menyajikan model yang mengintegrasikan banyak hal. yang kita ketahui
tentang motivasi. Fondasi dasarnya adalah model ekspektasi. Mari kita kerjakan modelnya,
mulai dari kiri.
Kotak eort individu memiliki panah yang mengarah ke dalamnya. Panah ini mengalir dari
tujuan individu. Konsisten dengan teori penetapan tujuan, tautan tujuan-eort ini dimaksudkan
Pameran 16-9
nAch Mengintegrasikan Teori Motivasi
tinggi
Kontemporer
Ekuitas
Pertunjukan Perbandingan
Evaluasi OA: B HAI
Kriteria
B
SAYA
SAYA
Pekerjaan
Pekerjaan
Desain
Kemampuan Desain
Individu Individu Organisasi Individu

Eort Pertunjukan Hadiah Sasaran
Objektif
Pertunjukan Dominan
Evaluasi Kebutuhan
Sistem
Bantuan
Sasaran
Langsung
Perilaku
untuk mengilustrasikan bahwa tujuan mengarahkan perilaku. Teori harapan memprediksi bahwa
seorang karyawan akan mengerahkan upaya tingkat tinggi jika dia merasakan hubungan yang kuat
antara upaya dan kinerja, kinerja dan imbalan, serta imbalan dan kepuasan tujuan pribadi. Masing-
masing hubungan ini pada gilirannya dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu.
Anda dapat melihat dari model bahwa tingkat kinerja individu tidak hanya ditentukan oleh tingkat
upaya individu tetapi juga oleh kemampuan individu untuk melakukan dan apakah organisasi
memiliki sistem evaluasi kinerja yang adil dan objektif.
Hubungan kinerja-imbalan akan kuat jika individu mempersepsikan bahwa kinerja (daripada
senioritas, favorit pribadi, atau beberapa kriteria lainnya) adalah apa yang dihargai. Tautan terakhir
dalam teori harapan adalah hubungan imbalan-tujuan. Teori kebutuhan tradisional ikut bermain
pada titik ini. Motivasi akan tinggi jika imbalan yang diterima individu atas kinerjanya yang tinggi
memuaskan kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan individualnya.
Melihat lebih dekat pada model juga menunjukkan bahwa itu mempertimbangkan teori
kebutuhan pencapaian, penguatan, kesetaraan, dan JCM. Orang yang berprestasi tinggi tidak
termotivasi oleh penilaian organisasi atas kinerjanya atau penghargaan organisasi; karenanya
lompatan dari upaya ke sasaran individu bagi mereka yang memiliki nAch tinggi. Ingatlah bahwa
orang berprestasi tinggi didorong secara internal selama pekerjaan yang mereka lakukan memberi
mereka tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko sedang. Mereka tidak peduli dengan
hubungan usaha-kinerja, kinerja-imbalan, atau imbalan-sasaran.
Teori penguatan terlihat dalam model dengan mengakui bahwa penghargaan organisasi
memperkuat kinerja individu. Jika manajer telah merancang sistem penghargaan yang dilihat oleh
karyawan sebagai "membayar" untuk kinerja yang baik, penghargaan tersebut akan memperkuat
dan mendorong kinerja yang baik secara berkelanjutan. Imbalan juga memainkan peran penting
dalam teori ekuitas. Individu akan membandingkan imbalan (hasil) yang mereka terima dari input
atau upaya yang mereka lakukan dengan rasio input-outcome dari orang lain yang relevan. Jika
ada ketidaksetaraan, biaya yang dikeluarkan mungkin terpengaruh.
Terakhir, JCM terlihat dalam model integratif ini. Karakteristik tugas (desain pekerjaan)
memengaruhi motivasi kerja di dua tempat. Pertama, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima
dimensi pekerjaan cenderung menghasilkan kinerja pekerjaan aktual yang lebih tinggi karena
motivasi individu akan dirangsang oleh pekerjaan itu sendiri; yaitu, mereka akan meningkatkan
keterkaitan antara upaya dan kinerja. Kedua, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi
pekerjaan juga meningkatkan kendali karyawan atas elemen kunci dalam pekerjaannya. Oleh
karena itu, pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik tugas serupa
membantu memenuhi tujuan individu karyawan yang menginginkan kendali lebih besar atas pekerjaan mereka.
NYATA mari
mendapatkan
Skenario: Sam
Grisham adalah manajer pabrik di
produsen perlengkapan kamar mandi.
Saat bisnis sedang ramai, karyawan harus
bekerja lembur untuk memenuhi permintaan pelanggan.
Selain beberapa orang, dia mengalami Valencia
Sumber:
Oscar
kesulitan membuat karyawan bekerja lembur.

“Aku praktis harus mengemis sukarelawan.”
Apa saran Anda untuk Sam?
Sebagai manajer pabrik, saya akan Oscar Valencia
merotasi lembur untuk semua karyawan. Manajer manufaktur
Selama masa sibuk, semua orang harus ikut
campur. Saya juga menyarankan untuk menerapkan lembur wajib bagi
karyawan sesuai senioritas agar tetap adil.
Simulasi: Motivasi dan dapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan untuk mengetahui cara Cobalah!
memotivasi karyawan.
Masalah saat ini dalam motivasi

Setelah gereja Vincent Stevens menjalankan percobaan di mana 10 anggota masing-
LO16.4
masing diberi $100 untuk membantu komunitas mereka, beberapa menggunakannya
sebagai modal awal untuk mengumpulkan ribuan lagi. Sebagai mitra di perusahaan akuntansi Bellevue,
Washington, dia bertanya-tanya apa yang akan terjadi jika dia mencoba hal yang sama dengan
karyawannya. Untuk mengetahuinya, perusahaannya meluncurkan Peduli, Melayani, dan Memberi—sebuah
program yang memungkinkan karyawan mengajukan hibah hingga $500 untuk mendanai proyek layanan
masyarakat. Dengan memberdayakan karyawan untuk menggunakan uang awal seperti yang mereka lihat,
mereka termotivasi untuk memanfaatkannya dengan sebaik-baiknya. Manfaat lainnya adalah peningkatan moral karyawan.63
Memahami dan memprediksi motivasi karyawan adalah salah satu bidang yang paling populer dalam
penelitian manajemen. Kami telah memperkenalkan Anda pada beberapa teori motivasi.
Namun, bahkan teori motivasi karyawan kontemporer dipengaruhi oleh beberapa masalah tempat kerja yang
signifikan — mengelola tantangan lintas budaya, memotivasi kelompok pekerja yang unik, dan merancang
program penghargaan yang sesuai.
Mengelola Tantangan Motivasi Lintas Budaya Sejumlah karyawan

di pembuat bir
terbesar di Denmark, Carlsberg A/S, keluar dari pekerjaan mereka sebagai
protes setelah perusahaan memperketat peraturan tentang minuman di tempat
kerja dan menghapus pendingin bir dari tempat kerja.64 Nah, itu tantangan
motivasi yang tidak Anda lakukan tidak sering terlihat di tempat kerja AS!
Dalam lingkungan bisnis global saat ini, manajer tidak dapat secara
otomatis berasumsi bahwa program motivasi yang berhasil di satu lokasi
geografis akan berhasil di lokasi lain. Kebanyakan teori motivasi terkini
dikembangkan di Amerika Serikat oleh orang Amerika dan tentang orang
Amerika.65 Mungkin karakteristik pro Amerika yang paling terang-terangan
dalam teori ini adalah penekanan yang kuat pada individualisme dan prestasi. Motivasi para karyawan yang bekerja di
fasilitas penelitian dan pengembangan di
Misalnya, teori penetapan tujuan dan harapan menekankan pencapaian tujuan serta pemikiran rasional dan
pabrik Daihatsu Motor dekat Jakarta,
individual.
Indonesia, dipengaruhi oleh budaya
Mari kita lihat teori-teori motivasi untuk melihat tingkat transferabilitas lintas budaya mereka. nasional mereka. Indonesia memiliki budaya
Hierarki kebutuhan Maslow berpendapat bahwa orang-orang mulai pada tingkat fisiologis dan kemudian kolektivis yang kuat, di mana karyawan kurang
bergerak secara bertahap ke atas hierarki secara berurutan. Hierarki ini, jika ada penerapannya, sejalan termotivasi dengan menerima pujian individu
karena budaya mereka lebih menekankan pada
dengan budaya Amerika. Di negara-negara seperti Jepang, Yunani, dan Meksiko, di mana karakteristik
harmoni, rasa memiliki, dan konsensus.
penghindaran ketidakpastian kuat, kebutuhan keamanan akan menjadi lapisan dasar hierarki kebutuhan.
Sumber: Kyodo/Newscom
Negara-negara yang mendapat skor tinggi dalam karakteristik pengasuhan—Denmark, Swedia, Norwegia,
Belanda, dan Finlandia—akan memiliki kebutuhan sosial sebagai tingkat dasar mereka.66 Kami
memperkirakan, misalnya, bahwa kerja kelompok akan lebih memotivasi ketika budaya negara tersebut
mendapat skor tinggi pada kriteria pengasuhan.
Konsep motivasi lain yang jelas memiliki bias Amerika adalah kebutuhan berprestasi. Pandangan bahwa
kebutuhan pencapaian yang tinggi bertindak sebagai motivator internal mengandaikan dua karakteristik
budaya — kemauan untuk menerima tingkat risiko sedang (yang tidak termasuk negara dengan karakteristik
penghindaran ketidakpastian yang kuat) dan perhatian terhadap kinerja (yang berlaku hampir secara tunggal
untuk negara dengan kuat mencapai karakteristik ment). Kombinasi ini ditemukan di negara-negara seperti
Amerika Serikat, Kanada, dan Inggris Raya.67 Sebaliknya, karakteristik ini relatif tidak ada di negara-negara
seperti Cile dan Portugal.
Teori ekuitas memiliki pengikut yang relatif kuat di Amerika Serikat, yang tidak mengherankan
mengingat bahwa sistem imbalan gaya AS didasarkan pada asumsi bahwa pekerja sangat sensitif terhadap
kesetaraan dalam alokasi imbalan. Di Amerika Serikat, ekuitas dimaksudkan untuk menghubungkan gaji
dengan kinerja. Namun, bukti terbaru menunjukkan bahwa dalam budaya kolektivis, terutama di negara-
negara bekas sosialis Eropa Tengah dan Timur, karyawan mengharapkan penghargaan untuk
mencerminkan kebutuhan individu serta kinerja mereka.68 Selain itu, konsisten dengan warisan komunisme
dan ekonomi terencana terpusat, karyawan menunjukkan sikap “berhak” yang lebih besar—yaitu, mereka
mengharapkan hasil yang lebih besar daripada masukan mereka.69 Temuan ini menunjukkan bahwa
praktik pembayaran gaya AS mungkin perlu diubah di beberapa negara agar dianggap adil oleh karyawan.
Studi penelitian lain terhadap lebih dari 50.000 karyawan di seluruh dunia menguji dua karakteristik
budaya dari kerangka kerja GLOBE—individualisme dan maskulinitas—(lihat Bab 4 untuk pembahasan
tentang karakteristik ini) dalam kaitannya dengan motivasi.70 Para peneliti menemukan bahwa dalam
budaya individualistik seperti itu seperti Amerika Serikat dan Kanada, inisiatif individu, kebebasan individu,
dan prestasi individu sangat dihargai. Namun, dalam budaya yang lebih kolektif seperti Iran, Peru, dan
Cina, karyawan mungkin kurang tertarik untuk menerima pujian individu tetapi lebih menekankan pada
harmoni, rasa memiliki, dan konsensus. Mereka juga menemukan bahwa dalam budaya maskulin
(pencapaian/tegas) seperti Jepang dan Slovakia, fokusnya adalah kesuksesan materi. Lingkungan kerja
tersebut dirancang untuk mendorong karyawan dengan keras dan kemudian memberi penghargaan kepada
karyawan berkinerja terbaik dengan penghasilan tinggi. Namun, dalam budaya (pengasuhan) yang lebih
feminin seperti Swedia dan Belanda, kesenjangan upah yang lebih kecil di antara karyawan adalah hal
biasa, dan karyawan cenderung memiliki manfaat kualitas hidup yang luas.
Terlepas dari perbedaan motivasi lintas budaya ini, beberapa konsistensi lintas budaya terlihat jelas.
Dalam studi baru-baru ini terhadap karyawan di 13 negara, motivator teratas termasuk (peringkat dari
nomor satu ke bawah) diperlakukan dengan hormat, keseimbangan kehidupan kerja, jenis pekerjaan yang
dilakukan, kualitas orang yang bekerja dengannya, dan kualitas organisasi. kepemimpinan (terikat), gaji
pokok, bekerja di lingkungan di mana pelayanan yang baik dapat diberikan kepada orang lain, potensi karir
jangka panjang, pengaturan kerja yang fleksibel, peluang dan manfaat pembelajaran dan pengembangan
(terikat), peluang promosi, dan pembayaran insentif atau bonus. 71 Dan penelitian lain menunjukkan bahwa
keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting bagi hampir semua pekerja, terlepas dari
budaya nasional mereka. Misalnya, karyawan di Belgia, Inggris, Israel, dan Amerika Serikat menempatkan
“pekerjaan yang menarik” sebagai nomor satu di antara 11 tujuan kerja. Itu peringkat kedua atau ketiga di
Jepang, Belanda, dan Jerman.72 Demikian pula, dalam sebuah penelitian yang membandingkan hasil
preferensi pekerjaan di antara mahasiswa pascasarjana di Amerika Serikat, Kanada, Australia, dan
Singapura, pertumbuhan, prestasi, dan tanggung jawab dinilai tiga teratas dan memiliki peringkat yang
identik.73 Kedua penelitian tersebut menyarankan beberapa universalitas terhadap pentingnya faktor
intrinsik yang diidentifikasi oleh Herzberg dalam teori dua faktornya.
Studi terbaru lainnya yang meneliti tren motivasi di tempat kerja di Jepang juga menunjukkan bahwa model
Herzberg dapat diterapkan pada karyawan Jepang.74
Memotivasi Kelompok Pekerja Unik Di Deloitte, karyawan

diperbolehkan untuk "dial up" atau "dial down" tanggung jawab pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan
pribadi dan profesional mereka.75 Program perusahaan yang disebut Penyesuaian Karir Massal telah
sukses besar dengan karyawannya! Dalam 12 bulan pertama setelah diluncurkan, kepuasan karyawan
dengan “karir/kehidupan secara keseluruhan” meningkat sebesar 25 persen. Selain itu, jumlah karyawan
berkinerja tinggi yang tinggal bersama Deloitte juga meningkat.
Memotivasi karyawan tidak pernah mudah! Karyawan datang ke organisasi dengan kebutuhan,
kepribadian, keterampilan, kemampuan, minat, dan bakat yang berbeda. Mereka memiliki harapan yang
berbeda dari majikan mereka dan pandangan yang berbeda tentang apa yang menurut mereka berhak
diharapkan oleh majikan mereka dari mereka. Dan mereka sangat bervariasi dalam apa yang mereka
inginkan dari pekerjaan mereka. Misalnya, beberapa karyawan mendapatkan lebih banyak kepuasan dari
minat dan tujuan pribadi mereka dan hanya menginginkan gaji mingguan—tidak lebih. Mereka tidak tertarik
untuk membuat pekerjaan mereka lebih menantang atau menarik atau untuk “memenangkan” kontes penampilan. Yang lain
mendapatkan banyak kepuasan dalam pekerjaan mereka dan termotivasi untuk mengerahkan upaya tingkat
tinggi. Mengingat perbedaan-perbedaan ini, bagaimana para manajer dapat melakukan pekerjaan yang efektif
dalam memotivasi kelompok-kelompok karyawan unik yang ditemukan dalam angkatan kerja saat ini? Satu hal
adalah memahami persyaratan motivasi dari kelompok-kelompok ini, termasuk karyawan yang beragam,
profesional, pekerja tidak tetap, dan karyawan berupah minimum berketerampilan rendah.
MEMOTIVASI TENAGA KERJA YANG BERAGAM Untuk memaksimalkan motivasi di kalangan tenaga kerja
saat ini, para manajer perlu berpikir dalam hal fleksibilitas. Misalnya, penelitian memberi tahu kita bahwa laki-
laki lebih mementingkan otonomi dalam pekerjaan mereka daripada perempuan. Sebaliknya, kesempatan untuk
belajar, jam kerja yang nyaman dan fleksibel, serta hubungan interpersonal yang baik lebih penting bagi
wanita.76 Memiliki kesempatan untuk mandiri dan mendapatkan pengalaman yang berbeda penting bagi
karyawan Gen Y, sedangkan pekerja yang lebih tua mungkin lebih tertarik pada peluang kerja yang sangat
terstruktur.77 Manajer perlu menyadari bahwa apa yang memotivasi seorang ibu tunggal dengan dua anak
tanggungan yang bekerja penuh waktu untuk menghidupi keluarganya mungkin sangat berbeda dari kebutuhan
seorang karyawan paruh waktu atau karyawan yang lebih tua. yang bekerja hanya untuk menambah pendapatan
pensiunnya. Beragam penghargaan diperlukan untuk memotivasi karyawan dengan kebutuhan yang beragam
tersebut. Misalnya, banyak organisasi telah mengembangkan pengaturan kerja yang fleksibel—seperti minggu
kerja yang dipadatkan, waktu lembur, dan pembagian pekerjaan, yang telah kita bahas di Bab 11—yang
mengakui kebutuhan yang berbeda. Alternatif pekerjaan lain yang juga sudah kita bahas sebelumnya adalah
telecommuting. Namun, perlu diingat bahwa tidak semua karyawan menganut gagasan telecommuting.
Beberapa pekerja menyukai interaksi informal di tempat kerja yang memuaskan kebutuhan sosial mereka dan
merupakan sumber ide baru.
Apakah pengaturan kerja fleksibel memotivasi karyawan? Meskipun pengaturan seperti itu mungkin
tampak sangat memotivasi, baik hubungan positif maupun negatif telah ditemukan. Sebagai contoh, sebuah
studi baru-baru ini yang mengamati dampak telecommuting pada kepuasan kerja menemukan bahwa kepuasan
kerja pada awalnya meningkat seiring dengan meningkatnya telecommuting, tetapi karena jumlah jam yang
dihabiskan untuk telecommuting meningkat, kepuasan kerja mulai menurun, sedikit menurun. , dan kemudian
distabilkan.78
Motivasi Diri—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke mymanagementlab.com

dan uji pengetahuan motivasi diri Anda . Pastikan untuk merujuk kembali ke pembuka bab! Ini Karir Anda
VISI MASA DEPAN Hadiah Individual

Organisasi secara historis berasumsi bahwa "satu ukuran cocok untuk keanggotaan klub, dan opsi bekerja dari rumah. Di masa depan, sebagian
semua" ketika harus mengalokasikan hadiah. Manajer biasanya berasumsi besar organisasi akan menyusun paket hadiah individu dengan cara yang
bahwa setiap orang menginginkan lebih banyak uang dan lebih banyak akan memaksimalkan motivasi karyawan.
waktu liburan. Tetapi karena organisasi menjadi kurang birokratis dan lebih
mampu membedakan penghargaan, manajer akan didorong untuk
membedakan penghargaan di antara karyawan dan juga karyawan individu Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskannya, buka
dari waktu ke waktu. www.mymanagementlab.com untuk membahas pertanyaan-pertanyaan
berikut.
Organisasi mengontrol sejumlah besar penghargaan potensial yang
mungkin menarik bagi karyawan. Daftar sebagian akan mencakup BICARA TENTANG 1: Apa aspek positif dari memiliki penghargaan
kenaikan gaji pokok, bonus, minggu kerja yang dipersingkat, liburan individual? (Pikirkan dalam hal karyawan dan manajer.)
panjang, cuti panjang berbayar, jam kerja fleksibel, pekerjaan paruh
waktu, jaminan keamanan kerja, peningkatan kontribusi pensiun,
penggantian biaya kuliah, hari libur pribadi, bantuan dalam membeli BICARA TENTANG 2: Apa saja aspek negatif dari penghargaan
rumah, penghargaan pengakuan, dibayar individual? (Sekali lagi, pikirkan tentang karyawan dan manajer.)
MEMOTIVASI PARA PROFESIONAL Berbeda dengan generasi yang lalu,

tipikal karyawan saat ini lebih cenderung menjadi profesional dengan gelar
sarjana daripada pekerja pabrik kerah biru. Perhatian khusus apa yang harus
diperhatikan oleh manajer ketika mencoba memotivasi tim insinyur di Intel's
India Development Center, perancang perangkat lunak di SAS Institute di
North Carolina, atau sekelompok konsultan di Accenture di Singapura?
Profesional berbeda dari nonprofesional.79 Mereka memiliki komitmen

yang kuat dan jangka panjang untuk bidang keahlian mereka. Untuk tetap up to
date, mereka perlu memperbarui pengetahuan mereka secara teratur, dan
karena komitmen mereka terhadap profesi mereka, mereka jarang menetapkan
minggu kerja mereka dari jam 8 pagi sampai jam 5 sore, lima hari seminggu.
Apa yang memotivasi para profesional? Uang dan promosi biasanya

Manajer situs web persewaan rumah Airbnb rendah dalam daftar prioritas mereka. Mengapa? Mereka cenderung dibayar
memotivasi karyawan muda perusahaan di kantor dengan baik dan menikmati apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, tantangan pekerjaan cenderung berperingkat tinggi.
pusatnya di San Francisco dengan lingkungan kerja Mereka suka mengatasi masalah dan mencari solusi. Hadiah utama mereka adalah pekerjaan itu sendiri.
terbuka dan kolaboratif yang mendorong kerja sama tim
Profesional juga menghargai dukungan. Mereka ingin orang lain berpikir bahwa apa yang mereka kerjakan itu
dan rasa kebersamaan serta merangsang inovasi.
penting. Itu mungkin berlaku untuk semua karyawan, tetapi profesional cenderung berfokus pada pekerjaan
Karyawan memiliki kebebasan untuk bekerja di mana
pun mereka mau dan menikmati fasilitas seperti mereka sebagai minat hidup utama mereka, sedangkan nonprofesional biasanya memiliki minat lain di luar
kafetaria, ruang tidur siang, perpustakaan, kelas pekerjaan yang dapat mengimbangi kebutuhan yang tidak terpenuhi dalam pekerjaan.
yoga, makan siang organik, dan $2.000 setiap tahun
untuk perjalanan pribadi.
MEMOTIVASI PEKERJA KONTINGEN Kita telah membahas di Bab 11 peningkatan jumlah pekerja sementara
Sumber: Airbnb, San Fransisco. AMERIKA SERIKAT.
Inte/ ZUMA Press/ Newscom
yang dipekerjakan oleh organisasi. Tidak ada solusi sederhana untuk memotivasi karyawan ini. Untuk
sekelompok kecil individu yang lebih memilih kebebasan status sementara mereka, kurangnya stabilitas mungkin
tidak menjadi masalah. Selain itu, kelangkaan tempo mungkin lebih disukai oleh dokter, insinyur, akuntan, atau
perencana keuangan bergaji tinggi yang tidak menginginkan tuntutan pekerjaan penuh waktu. Tetapi orang-
orang ini adalah pengecualian. Sebagian besar, karyawan sementara bukanlah pilihan sementara.
Apa yang akan memotivasi karyawan sementara yang tidak disengaja? Jawaban yang jelas adalah
kesempatan untuk menjadi karyawan tetap. Dalam kasus di mana karyawan permanen dipilih dari kumpulan
temp, temp akan sering bekerja keras dengan harapan menjadi permanen. Jawaban yang kurang jelas adalah
kesempatan untuk pelatihan. Kemampuan karyawan sementara untuk menemukan pekerjaan baru sangat
bergantung pada keahliannya. Jika seorang karyawan melihat bahwa pekerjaan yang dia lakukan dapat
membantu mengembangkan keterampilan yang dapat dipasarkan, maka motivasi akan meningkat. Dari sudut
pandang ekuitas, ketika pekerja sementara bekerja bersama dengan karyawan tetap yang berpenghasilan lebih
dan juga mendapatkan keuntungan karena melakukan pekerjaan yang sama, kinerja pekerja sementara
kemungkinan besar akan menurun. Memisahkan karyawan seperti itu atau mungkin meminimalkan saling
ketergantungan di antara mereka dapat membantu manajer mengatasi potensi masalah.80
Bagaimana isu-isu ini memengaruhi kepuasan kerja pekerja sementara? Penelitian menunjukkan bahwa
perbedaan dalam kepuasan kerja antara pekerja sementara dan permanen tidak signifikan sampai kita
mempertimbangkan pengaturan kerja kontingen tertentu—pekerja sementara versus kontraktor independen.81
Pekerja temporer kurang puas dibandingkan pekerja tetap. Perbedaan ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa
sebagian besar pekerja sementara tidak menerima tunjangan seperti cuti yang dibayar dan dibayar dengan upah
yang lebih rendah daripada yang diterima oleh pekerja permanen dengan keterampilan yang sebanding.
Sebaliknya, kontraktor independen sama puasnya dengan pekerja tetap. Ini mungkin terjadi karena organisasi
lebih cenderung mengakui pentingnya kontribusi kontraktor independen karena mereka kebanyakan adalah
individu yang sangat terampil. Misalnya, konsultan manajemen berpendidikan tinggi dan memiliki rekam jejak
keberhasilan yang terbukti.
MEMOTIVASI KARYAWAN BERKETERAMPILAN RENDAH DAN BERUPAH MINIMUM Misalnya, di posisi

manajerial pertama Anda setelah lulus, Anda bertanggung jawab untuk mengelola kelompok kerja karyawan
berketerampilan rendah dengan upah minimum. Menawarkan lebih banyak gaji kepada karyawan ini untuk
tingkat kinerja yang tinggi adalah mustahil: Perusahaan Anda tidak dapat membelinya. Selain itu, para karyawan
ini memiliki pendidikan dan keterampilan yang terbatas. Apa pilihan motivasi Anda saat ini?
Salah satu jebakan yang sering membuat kita jatuh adalah berpikir bahwa orang hanya termotivasi oleh uang.
Meskipun uang penting sebagai motivator, itu bukan satu-satunya imbalan yang dicari orang dan dapat digunakan
manajer. Dalam memotivasi karyawan berupah minimum, manajer mungkin melihat program pengakuan karyawan.
Banyak manajer juga mengakui kekuatan pujian, meskipun "tepukan di punggung" ini harus tulus dan diberikan
untuk alasan yang benar. Manajer inventif dapat menghasilkan penghargaan kreatif yang sesuai dengan minat
karyawan. Misalnya, satu perusahaan angkutan truk menghadiahkan kotak bir kepada pemuat truk yang
menunjukkan kinerja yang baik.82
Merancang Program Imbalan yang Sesuai Blue Cross of California, salah satu
perusahaan asuransi kesehatan terbesar di negara ini, memberikan bonus kepada dokter yang melayani anggota
organisasi pemeliharaan kesehatannya berdasarkan kepuasan pasien dan standar kualitas lainnya. Pengemudi
FedEx termotivasi oleh sistem pembayaran yang memberikan penghargaan kepada mereka atas ketepatan waktu
dan seberapa banyak yang mereka hasilkan.83 Program penghargaan karyawan memainkan peran yang kuat
dalam memotivasi perilaku karyawan yang sesuai.
MANAJEMEN BUKU TERBUKA Dalam waktu 24 jam setelah para manajer Divisi Tugas Berat Perusahaan
Remanufaktur Springeld (SRC) berkumpul untuk membahas dokumen keuangan berhalaman banyak, setiap
karyawan pabrik akan melihat informasi yang sama.
Jika karyawan dapat memenuhi tujuan pengiriman, mereka semua akan berbagi bonus akhir tahun yang besar.84
Banyak organisasi dengan berbagai ukuran melibatkan karyawan mereka dalam pengambilan keputusan di tempat
kerja dengan membuka laporan keuangan (“buku”). Mereka membagikan informasi itu sehingga karyawan akan
termotivasi untuk membuat keputusan yang lebih baik tentang pekerjaan mereka dan lebih mampu memahami
implikasi dari apa yang mereka lakukan, bagaimana mereka melakukannya, dan dampak akhir pada laba. Dalam
banyak kasus, karyawan mulai berpikir seperti pemilik daripada pekerja sewaan.85 Pendekatan ini disebut
manajemen buku terbuka, dan sejumlah organisasi menggunakannya.86 Misalnya, di A Yard & a Half Landscaping, manajemen buku terbuka
pendiri Eileen Michaels berpendapat rapat bulanan untuk membagikan laporan keuntungan dan kerugian perusahaan Pendekatan motivasi di mana
baris demi baris dengan karyawannya. Karyawan kemudian menggunakan informasi ini untuk menilai cara laporan keuangan organisasi ("buku")
dibagi dengan semua karyawan
memangkas pengeluaran dan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efisien.87 Tujuan manajemen buku terbuka
adalah membuat karyawan berpikir seperti pemilik dengan melihat
dampak keputusan mereka terhadap hasil keuangan. Karena banyak karyawan tidak memiliki pengetahuan
atau latar belakang untuk memahami keuangan, mereka harus diajari cara membaca dan memahami laporan
keuangan organisasi. Namun, begitu karyawan memiliki pengetahuan ini, manajer perlu secara teratur membagikan
angka-angka tersebut kepada mereka. Dengan membagikan informasi ini, karyawan mulai melihat hubungan antara
upaya mereka, tingkat kinerja, dan hasil operasional.
PROGRAM PENGENALAN KARYAWAN Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi dan program pengakuan karyawan
mengungkapkan minat, persetujuan, dan penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik.88 Bentuknya Perhatian pribadi dan mengungkapkan minat,
persetujuan, dan penghargaan untuk pekerjaan yang
bisa bermacam-macam. Misalnya, Kelly Services memperkenalkan versi baru dari sistem insentif berbasis poin
dilakukan dengan baik
untuk meningkatkan produktivitas dan retensi di antara karyawannya dengan lebih baik. Program yang disebut Kelly
Kudos ini memberi karyawan lebih banyak pilihan penghargaan dan memungkinkan mereka mengumpulkan poin
dalam jangka waktu yang lebih lama. Bekerja. Peserta menghasilkan pendapatan dan jam kerja tiga kali lebih
banyak daripada karyawan yang tidak menerima poin.89 Nichols Foods, produsen Inggris, memiliki program
penghargaan yang komprehensif. Lorong utama di departemen produksi digantung dengan "papan pamer" di
mana pencapaian tim karyawan dicatat. Penghargaan bulanan diberikan kepada orang-orang yang telah
dinominasikan oleh rekan kerja untuk upaya luar biasa dalam pekerjaan. Dan pemenang penghargaan bulanan
berhak mendapatkan pengakuan lebih lanjut pada pertemuan di lokasi untuk semua karyawan.90 Di Wayfair.com,
penjual perabot rumah tangga, dinding penghargaan menyediakan ruang di mana setiap orang di perusahaan dapat
menulis tentang orang lain di perusahaan dan berikan orang itu hadiah dolar. Itu digunakan untuk mengenali orang
atas sesuatu yang mereka lakukan untuk pelanggan atau pencapaian lain.91 Kebanyakan manajer, bagaimanapun,
menggunakan pendekatan yang jauh lebih informal. Misalnya, saat Julia Stewart menjadi presiden restoran
Applebee (saat ini dia adalah presiden dan CEO DineEquity, yang
termasuk IHOP International dan Applebee's Restaurants), dia sering meninggalkan catatan tersegel di kursi
karyawan setelah semua orang pulang.92 Catatan ini menjelaskan betapa pentingnya menurut Stewart
pekerjaan orang tersebut atau seberapa besar dia menghargai penyelesaian sebuah proyek. Stewart juga
sangat bergantung pada pesan suara yang ditinggalkan setelah jam kerja untuk memberi tahu karyawan
betapa dia menghargai pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
Dan pengakuan tidak harus datang hanya dari manajer. Sekitar 35 persen perusahaan mendorong rekan
kerja untuk menghargai rekan kerja atas upaya kerja yang luar biasa.93 Misalnya, manajer di Yum! Brands
Inc. (induk rantai makanan Taco Bell, KFC, dan Pizza Hut yang berbasis di Kentucky) sedang mencari cara
untuk mengurangi perputaran karyawan. Mereka menemukan program layanan pelanggan yang sukses yang
melibatkan pengenalan rekan di restoran KFC di Australia. Pekerja di sana secara spontan menghadiahi
sesama pekerja dengan "kartu Champs, singkatan dari atribut seperti kebersihan, keramahtamahan, dan
akurasi". Yum menerapkan program ini di restoran lain di seluruh dunia dan menghargai pengakuan rekan
kerja dengan mengurangi perputaran karyawan per jam dari 181 persen menjadi 109 persen.94
Sebuah survei organisasi baru-baru ini menemukan bahwa 89 persen memiliki beberapa jenis program
FYI untuk mengakui prestasi pekerja.95 Survei lain menemukan bahwa 12 persen karyawan mengatakan bahwa
mereka sering menerima penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik; 7 persen karyawan
mengatakan bahwa perusahaan mereka sangat baik dalam menunjukkan penghargaan atas pekerjaan yang
hebat.96 Dan apakah menurut karyawan program ini penting? Anda bertaruh! Dalam sebuah survei yang
Perusahaan yang memiliki setidaknya dilakukan beberapa tahun yang lalu, sejumlah besar karyawan ditanyai apa yang mereka anggap sebagai
satu program pengakuan melakukan hal
motivator tempat kerja yang paling kuat. Tanggapan mereka? Pengakuan, pengakuan, dan lebih banyak pengakuan!97
berikut:
Konsisten dengan teori penguatan, memberi penghargaan pada perilaku dengan pengakuan segera
• 87 persen perusahaan setelah perilaku tersebut cenderung mendorong pengulangannya. Dan pengakuan dapat mengambil banyak
mengenali lama layanan. bentuk. Anda dapat secara pribadi memberi selamat kepada karyawan secara pribadi untuk pekerjaan yang baik.
• 76 persen perusahaan Anda dapat mengirim catatan tulisan tangan atau pesan email yang mengakui sesuatu yang positif yang telah
mengenali kinerja di atas dan dilakukan karyawan tersebut. Untuk karyawan yang sangat membutuhkan penerimaan sosial, Anda dapat
di luar. mengakui prestasi secara terbuka. Untuk meningkatkan kekompakan dan motivasi kelompok, Anda dapat
• 51 persen perusahaan merayakan kesuksesan tim. Misalnya, Anda dapat melakukan sesuatu yang sederhana seperti mengadakan
mengenali perilaku tertentu. pesta piza untuk merayakan pencapaian tim. Selama resesi ekonomi, para manajer menjadi sangat kreatif
• 48 persen perusahaan dalam menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka dihargai.99 Misalnya, karyawan di satu perusahaan
menggunakan pengakuan harus membawa pulang sayuran segar dari kebun sayur perusahaan. Di tempat lain, para manajer
peer-to-peer. • 34 persen memperlakukan karyawan yang benar-benar berusaha keras dalam sebuah proyek untuk jamuan makan
perusahaan mengakui pensiun.98 khusus atau tiket bioskop. Selain itu, manajer dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa apa pun peran
mereka, kontribusi mereka penting. Beberapa dari hal-hal ini mungkin tampak sederhana, tetapi dapat sangat
membantu dalam menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka dihargai.
Tonton Ini 2!
Joie de Vivre Hospitality: Employee Motivation dan untuk menjawab pertanyaan.
PAY-FOR-KINERJA Berikut statistik survei yang mungkin mengejutkan Anda: 40 persen karyawan tidak
melihat hubungan yang jelas antara kinerja dan gaji.100 Jadi perusahaan tempat karyawan ini bekerja dibayar
untuk apa? Mereka jelas tidak mengkomunikasikan harapan kinerja dengan jelas.101 Program pembayaran
program pembayaran untuk kinerja untuk kinerja adalah rencana kompensasi variabel yang membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran
Rencana kompensasi variabel kinerja.102 Rencana pembayaran potongan-potongan, rencana insentif upah, pembagian keuntungan, dan
yang membayar karyawan berdasarkan lump- jumlah bonus adalah contoh. Apa yang membedakan bentuk pembayaran ini dari rencana kompensasi
beberapa ukuran kinerja
yang lebih tradisional adalah bahwa alih-alih membayar seseorang untuk waktu kerja, pembayaran disesuaikan
untuk mencerminkan beberapa ukuran kinerja. Ukuran kinerja ini dapat mencakup hal-hal seperti produktivitas
individu, produktivitas tim atau kelompok kerja, produktivitas departemen, atau kinerja keuntungan organisasi
secara keseluruhan.
Bayar-untuk-kinerja mungkin paling cocok dengan teori harapan. Individu harus merasakan hubungan
yang kuat antara kinerja mereka dan imbalan yang mereka terima agar motivasi dimaksimalkan. Jika
penghargaan dialokasikan hanya pada faktor nonkinerja—seperti senioritas, jabatan, atau kenaikan gaji
secara menyeluruh—maka karyawan cenderung mengurangi upaya mereka. Dari perspektif motivasi,
membuat beberapa atau
NYATA mari
mendapatkan
Skenario:
Rekanan di Footwear Unlimited dibayar dengan upah
minimum, tetapi dapat meningkatkan gaji mereka
dengan komisi atas penjualan yang mereka
dapatkan. Hasilnya, para karyawan bekerja keras
untuk menyapa pelanggan dan membantu mereka
menemukan ukuran sepatu yang tepat. Namun,
Christy Jefferson, manajer toko, prihatin dengan O'Rourke
Sumber:
Matt
rencana komisi saat ini yang membuat karyawan

enggan bekerja sebagai tim. Dia memperhatikan
bahwa beberapa rekanan tidak mau membantu
orang lain karena hanya satu rekanan yang akan Matt O'Rourke
menerima komisi untuk penjualan. Selain itu, rekanan Insinyur Rantai Pasokan
tampaknya mengabaikan beberapa tugas di sekitar
toko seperti meluruskan pajangan.
Haruskah Christy mempertimbangkan pendekatan yang berbeda untuk membayar kinerja?

Jangan menerima lingkungan yang menghambat kerja sama tim; tim yang kuat
merupakan faktor kunci dalam mencapai hasil bisnis. Daripada menghargai
penjualan individu, Christy harus mempertimbangkan untuk memodifikasi rencana
pembayaran untuk kinerja untuk menggabungkan tujuan tim. Bonus dapat dibayarkan
kepada tim untuk mencapai hasil kritis seperti jumlah total penjualan untuk jangka waktu
tertentu atau hadiah non-moneter untuk meluruskan toko.
Tim yang kuat dan budaya perusahaan sepadan dengan perubahan pendekatan.
semua gaji karyawan yang tergantung pada beberapa ukuran kinerja memfokuskan perhatian dan
upayanya terhadap ukuran itu, kemudian memperkuat kelanjutan upaya tersebut dengan hadiah.
Jika kinerja tim atau organisasi karyawan menurun, begitu pula hadiahnya. Dengan demikian, ada
insentif untuk menjaga upaya dan motivasi yang kuat.
Program bayar-untuk-kinerja sangat populer. Sekitar 94 persen pemberi kerja memiliki beberapa
bentuk rencana pembayaran variabel.103 Rencana pembayaran untuk kinerja yang umum memberi
penghargaan kepada karyawan atas penyelesaian proyek atau keuntungan perusahaan. Jenis
paket pembayaran ini juga telah dicoba di negara lain, seperti Kanada dan Jepang. Sekitar 30
persen perusahaan Kanada dan 22 persen perusahaan Jepang memiliki rencana pembayaran
untuk kinerja di seluruh perusahaan.104 Di Jepang, sebagian besar perusahaan memberi
penghargaan kepada karyawan berdasarkan usia, tetapi banyak perusahaan memikirkan kembali
praktik ini. Misalnya, Toyota sedang mempertimbangkan untuk mengganti sistem upah berbasis
senioritas dengan sistem berbasis kinerja. Pendekatan tradisional telah menghasilkan kesenjangan
gaji antara karyawan yang lebih muda dan lebih tua, sehingga sulit untuk menarik talenta yang
lebih muda.105 Gaji berbasis kinerja juga sesuai dengan misi efisiensi Toyota dan peningkatan
kualitas mobilnya secara terus-menerus. Perusahaan Jepang lainnya termasuk Hitachi, Panasonic, dan Sony mengikutinya.106
Apakah program bayar-untuk-kinerja berhasil? Juri masih keluar. Sebagian besar, penelitian
tampaknya menunjukkan bahwa mereka melakukannya. Misalnya, satu studi menemukan
perusahaan yang menggunakan program bayar untuk kinerja tampil lebih baik secara finansial
daripada yang tidak.107 Studi lain menunjukkan program bayar untuk kinerja dengan insentif
berbasis hasil memiliki dampak positif pada penjualan, kepuasan pelanggan, dan keuntungan.108
Dalam organisasi yang menggunakan tim kerja, manajer harus mempertimbangkan insentif kinerja
berbasis kelompok yang akan memperkuat upaya dan komitmen tim. Namun, yang lain mengatakan
bahwa menghubungkan gaji dengan kinerja tidak berhasil.109 Jadi, jika sebuah bisnis memutuskan
ingin menggunakan program bayar-untuk-kinerja, manajer perlu memastikan bahwa mereka spesifik
tentang hubungan antara gaji individu dan kinerjanya. tingkat kinerja yang sesuai yang diharapkan.
Karyawan harus memahami dengan jelas bagaimana kinerja—kinerja mereka dan organisasi—
diterjemahkan menjadi dolar pada gaji mereka.110
DEFINISI motivasi.
LO16.1
Motivasi adalah proses dimana upaya seseorang diberi energi, diarahkan, dan dipertahankan untuk mencapai suatu
tujuan.
Elemen energi adalah ukuran intensitas, dorongan, atau kekuatan. Tingkat upaya yang tinggi perlu diarahkan
dengan cara yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Karyawan harus gigih berusaha untuk mencapai
tujuan tersebut.
LO16.2 MEMBANDINGKAN dan membedakan teori awal motivasi.

Dalam hierarki Maslow, individu naik ke atas hierarki lima kebutuhan (fisiologis, keamanan, sosial, harga diri, dan
aktualisasi diri) karena kebutuhan secara substansial terpuaskan. Kebutuhan yang sudah terpuaskan secara
substansial tidak lagi memotivasi.
Seorang manajer Teori X percaya bahwa orang tidak suka bekerja atau tidak mau mencari tanggung jawab
sehingga mereka harus diancam dan dipaksa untuk bekerja. Seorang manajer Teori Y menganggap orang suka
bekerja dan mencari tanggung jawab, sehingga mereka akan melatih motivasi diri dan pengarahan diri sendiri.
Teori Herzberg mengusulkan bahwa faktor intrinsik yang terkait dengan kepuasan kerja adalah apa yang
memotivasi orang. Faktor ekstrinsik yang terkait dengan ketidakpuasan kerja hanya membuat orang tidak puas.
Teori tiga kebutuhan mengusulkan tiga kebutuhan yang diperoleh yang merupakan motif utama dalam
kerja: kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk aliansi, dan kebutuhan untuk kekuasaan.
LO16.3 BANDINGKAN dan kontraskan teori-teori motivasi kontemporer.

Teori penetapan tujuan mengatakan bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja, dan tujuan yang sulit, jika diterima,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah. Poin penting dalam teori penetapan tujuan
termasuk niat untuk bekerja menuju tujuan sebagai sumber utama motivasi kerja; tujuan keras khusus yang
menghasilkan tingkat keluaran yang lebih tinggi daripada tujuan umum; partisipasi dalam menetapkan tujuan lebih
disukai daripada menetapkan tujuan, tetapi tidak selalu; umpan balik yang memandu dan memotivasi perilaku,
terutama umpan balik yang dibuat sendiri; dan kontinjensi yang memengaruhi penetapan tujuan—komitmen tujuan,
kemandirian, dan budaya nasional. Teori penguatan mengatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya.
Untuk memotivasi, gunakan penguat positif untuk memperkuat perilaku yang diinginkan. Abaikan perilaku yang tidak
diinginkan daripada menghukumnya.
Pembesaran pekerjaan melibatkan perluasan cakupan pekerjaan secara horizontal dengan menambahkan
lebih banyak tugas atau meningkatkan berapa kali tugas diselesaikan. Pengayaan pekerjaan secara vertikal
memperluas kedalaman pekerjaan dengan memberi karyawan lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka. Model
tics karakteristik pekerjaan mengatakan lima dimensi pekerjaan inti (variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi, dan umpan balik) digunakan untuk merancang pekerjaan yang memotivasi. Pendekatan desain
pekerjaan lain yang diusulkan melihat aspek relasional dan aspek proaktif pekerjaan.
Teori ekuitas berfokus pada bagaimana karyawan membandingkan rasio input-outcome mereka dengan rasio
orang lain yang relevan. Persepsi ketidakadilan akan menyebabkan karyawan melakukan sesuatu tentang hal itu.
Keadilan prosedural memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap kepuasan karyawan daripada keadilan distributif.
Teori harapan mengatakan bahwa seorang individu cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan
harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil yang diinginkan. Harapan adalah keterkaitan usaha-kinerja
(berapa banyak usaha yang saya perlukan untuk mencapai tingkat kinerja tertentu?); instrumentalitas adalah
hubungan kinerja-imbalan (mencapai tingkat kinerja tertentu akan memberi saya imbalan khusus); dan valensi adalah
daya tarik hadiah (apakah itu hadiah yang saya inginkan?).
LO16.4 DISKUSIKAN isu-isu terkini dalam motivasi.

Manajer harus mengatasi tiga masalah motivasi saat ini: mengelola tantangan lintas budaya, memotivasi
kelompok pekerja yang unik, dan merancang program penghargaan yang sesuai.
Sebagian besar teori motivasi dikembangkan di Amerika Serikat dan memiliki bias Amerika Utara.
Beberapa teori (hierarki kebutuhan Maslow, kebutuhan pencapaian, dan teori ekuitas) tidak bekerja dengan
baik untuk budaya lain. Namun, keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting bagi semua
pekerja, dan faktor motivator (intrinsik) Herzberg mungkin bersifat universal.
Manajer menghadapi tantangan dalam memotivasi kelompok pekerja yang unik. Tenaga kerja yang
beragam mencari fleksibilitas. Profesional menginginkan tantangan dan dukungan pekerjaan dan termotivasi
oleh pekerjaan itu sendiri. Pekerja kontingen menginginkan kesempatan untuk menjadi permanen atau
menerima pelatihan keterampilan. Program pengakuan dan penghargaan yang tulus atas pekerjaan yang
dilakukan dapat digunakan untuk memotivasi pekerja berketerampilan rendah dan berupah minimum.
Manajemen buku terbuka adalah ketika laporan keuangan (buku) dibagikan dengan karyawan yang
telah diajari apa artinya. Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi, persetujuan, dan
penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Program pembayaran untuk kinerja adalah
rencana kompensasi variabel yang membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja.
MyManagementLab
Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon
ini .

16-1. Apa itu motivasi? Jelaskan tiga elemen kunci 16-5. Jelaskan tiga keterkaitan utama dalam teori harapan
motivasi. dan perannya dalam motivasi.
16-2. Jelaskan masing-masing dari empat teori awal motivasi. 16-6. Tantangan apa yang dihadapi manajer dalam memotivasi
tenaga kerja saat ini?
16-3. Bagaimana penetapan tujuan, penguatan, dan pemerataan 16-7. Jelaskan manajemen buku terbuka, karyawan
teori menjelaskan motivasi karyawan? pengakuan, dan program pembayaran untuk kinerja.
16-4. Apa perbedaan pendekatan desain pekerjaan terhadap 16-8. Bisakah seseorang terlalu termotivasi? Membahas.
motivasi?
MyManagementLab
16-9. Tantangan ekonomi dan lintas budaya apa yang dihadapi manajer ketika memotivasi
karyawan?
16-10. Sebagian besar dari kita harus bekerja untuk mencari nafkah, dan pekerjaan adalah bagian sentral dari
kehidupan kita. Jadi mengapa manajer harus begitu khawatir tentang masalah motivasi karyawan?
PRIBADI
PENILAIAN
Indikator Motivasi Kerja

Seberapa termotivasikah Anda? Gunakan PIA ini untuk menilai tingkat motivasi kerja Anda sendiri.
DILEMA ETIKA
Pendukung manajemen buku terbuka menunjukkan keuntungan memiliki akses ke rincian keuangan perusahaan tetapi juga ke ulasan kinerja
membuat karyawan berpikir seperti pemilik dan termotivasi untuk membuat staf dan informasi gaji individu.111 16-11. Bagaimana menurutmu? Apa pro
keputusan yang lebih baik tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan dan kontra dari
mereka begitu mereka melihat bagaimana keputusan mereka berdampak pendekatan seperti itu?
pada hasil keuangan. Namun, apakah ada yang namanya "terlalu banyak
16-12. Masalah etika potensial apa yang Anda lihat di sini? Bagaimana manajer
keterbukaan?" Di beberapa perusahaan, karyawan tidak hanya
mengatasi masalah etika ini?
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Memotivasi Karyawan Anda

Tentang dan kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan dan
Keterampilan Karena panduan motivasi yang sederhana dan pengambilan keputusan.
mencakup semuanya tidak tersedia, saran berikut mengacu • Hubungkan penghargaan dengan kinerja. Anda perlu membuat imbalan
pada esensi dari apa yang kita ketahui tentang memotivasi karyawan. bergantung pada kinerja. Faktor penghargaan selain kinerja hanya akan
Langkah-Langkah Mempraktikkan memperkuat pentingnya faktor-faktor lain tersebut. Imbalan utama seperti
Keterampilan • Mengenali perbedaan individu. Hampir semua kenaikan gaji dan promosi harus diberikan untuk pencapaian tujuan
teori motivasi kontemporer mengakui bahwa karyawan tidak khusus karyawan. • Periksa sistem untuk ekuitas. Karyawan harus
homogen. Mereka memiliki kebutuhan yang berbeda. Mereka juga memahami bahwa imbalan atau
berbeda dalam hal sikap, kepribadian, dan variabel individu penting lainnya. hasil sama dengan masukan yang diberikan.
• Mencocokkan orang dengan pekerjaan. Banyak bukti menunjukkan Pada tingkat yang disederhanakan, pengalaman, kemampuan, usaha,
manfaat motivasi dari mencocokkan orang dengan pekerjaan dengan hati-hati. dan masukan lain yang jelas harus menjelaskan perbedaan gaji, tanggung
Orang yang tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk tampil dengan jawab, dan hasil jelas lainnya. • Jangan abaikan uang.
sukses akan berada pada posisi yang kurang menguntungkan. Sangat mudah untuk terjebak
• Gunakan tujuan. Anda harus memastikan bahwa karyawan memiliki sasaran menetapkan tujuan, menciptakan pekerjaan yang menarik, dan
yang keras dan spesifik serta umpan balik tentang seberapa baik kinerja memberikan peluang partisipasi sehingga Anda lupa bahwa uang adalah alasan
mereka dalam mengejar sasaran tersebut. Dalam banyak kasus, tujuan ini utama kebanyakan orang bekerja. Dengan demikian, alokasi kenaikan
harus ditetapkan secara partisipatif. upah berbasis kinerja, bonus kerja borongan, rencana kepemilikan saham
karyawan, dan insentif pembayaran lainnya penting dalam menentukan motivasi
• Pastikan tujuan dianggap dapat dicapai. Terlepas dari
karyawan.
apakah tujuan benar-benar dapat dicapai, karyawan yang melihat tujuan
sebagai tidak dapat dicapai akan mengurangi usaha mereka. Oleh
karena itu, pastikan bahwa karyawan merasa yakin bahwa peningkatan Mempraktikkan
upaya dapat mengarah pada pencapaian tujuan kinerja. • Keterampilan Buat rencana motivasi untuk setiap kelompok
karyawan yang tercantum di bawah ini. Sertakan gagasan
Individualisasikan hadiah. Karena karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda,
tentang jenis penghargaan atau insentif apa yang sesuai untuk setiap kelompok.
apa yang bertindak sebagai penguat bagi seseorang mungkin tidak
A. Pekerja makanan cepat
demikian bagi yang lain. Gunakan pengetahuan Anda tentang
saji b. Insinyur pengembangan perangkat lunak
perbedaan karyawan untuk mengindividualisasikan imbalan yang Anda
c. Guru SMA d. Pekerja lokasi
kendalikan. Beberapa imbalan yang lebih jelas yang dapat Anda alokasikan
konstruksi
termasuk gaji, promosi, otonomi,

Apa yang memotivasi Anda untuk bekerja keras? Pertimbangkan Apa yang dapat dilakukan oleh manajemen atau pemimpin organisasi secara
pekerjaan yang pernah Anda pegang di masa lalu atau organisasi berbeda? Masuk ke dalam kelompok yang terdiri dari tiga atau empat siswa dan
tempat Anda terlibat. Bagaimana dengan pekerjaan atau pekerjaan bagikan refleksi Anda. Identifikasi beberapa tema umum tentang motivator
dengan organisasi yang memotivasi? Atau, jika Anda tidak termotivasi, apa yang hilang?
yang efektif dan bersiaplah untuk berbagi ide Anda dengan kelas.

• Kebiasaan yang baik untuk dilakukan jika Anda belum melakukannya adalah asosiasi, pembaca meteran perusahaan utilitas, dan kasir kasir di toko
penetapan tujuan. Tetapkan tujuan untuk diri Anda sendiri menggunakan saran diskon. Dalam laporan tertulis, jelaskan untuk setiap pekerjaan setidaknya
dari teori penetapan tujuan. Tuliskan ini dan simpan di buku catatan. Lacak dua tindakan spesifik yang akan Anda ambil untuk masing-masing dari
kemajuan Anda untuk mencapai tujuan ini. lima dimensi pekerjaan inti.
• Lakukan pemikiran serius tentang apa yang Anda inginkan dari pekerjaan Anda
• Jelaskan tugas yang telah Anda lakukan baru-baru ini yang Anda lakukan setelah lulus. Dengan menggunakan pembukaan bab Ini Karier Anda, buatlah
mengerahkan upaya tingkat tinggi. Jelaskan perilaku Anda, dengan daftar tentang apa yang penting bagi Anda. Pikirkan tentang bagaimana
menggunakan tiga pendekatan motivasi yang dijelaskan dalam bab ini. Anda akan mengetahui apakah pekerjaan tertentu akan membantu Anda
mendapatkan hal-hal itu. •
• Perhatikan saat-saat ketika Anda sangat termotivasi Temukan tiga contoh pengakuan karyawan yang berbeda
dan saat-saat ketika Anda tidak termotivasi. Tuliskan deskripsi dari hal- program dari organisasi yang Anda kenal atau dari artikel yang Anda
hal tersebut. Apa yang menyebabkan perbedaan dalam tingkat motivasi temukan. Tulis laporan yang menjelaskan contoh Anda dan evaluasi
Anda? • Wawancarai tiga manajer pendapat Anda tentang berbagai pendekatan.
tentang bagaimana mereka memotivasi karyawan mereka. Apa yang mereka

temukan yang bekerja paling baik? • Pernahkah Anda berpartisipasi dalam pertunjukan berbayar
Tulis temuan Anda dalam laporan dan bersiaplah untuk program? Jika tidak, tanyakan kepada teman Anda dan temukan seseorang
mempresentasikannya di kelas. yang telah berpartisipasi dalam program semacam itu. Pertimbangkan
• Dengan menggunakan model karakteristik pekerjaan, rancang ulang program Anda atau teman Anda. Apakah itu efektif dalam memotivasi karyawan?
pekerjaan berikut agar lebih memotivasi: penjualan toko ritel Mengapa atau mengapa tidak? Bagaimana program dapat ditingkatkan?
Gairah untuk Alam Terbuka dan untuk

APLIKASI KASUS 1 Orang-Orang
Di kantor pusatnya di Ventura, California, ruang kantor Patagonia lebih terasa seperti pondok taman
nasional daripada kantor utama pengecer senilai $750 juta.112 Kantor ini memiliki tangga cemara
Douglas dan potret El Capitan Yosemite. Kafe perusahaan menyajikan makanan dan minuman
organik. Terdapat ruang penitipan anak bayi dan balita untuk anak karyawan. Berjalan kaki satu
blok yang mudah dari Samudra Pasifik, papan selancar karyawan berbaris di kafetaria, siap setiap
saat untuk menangkap ombak. (Laporan ombak saat ini dicatat di papan tulis di lobi.) Setelah
berselancar atau jogging atau bersepeda, karyawan dapat menyegarkan diri di kamar mandi di
toilet. Dan tidak ada yang memiliki kantor pribadi. Jika seorang karyawan tidak ingin diganggu, dia
memakai headphone. Visi tor terlihat dari pakaian bisnis yang mereka kenakan. Perusahaan
mendorong perayaan untuk meningkatkan moral karyawan. Misalnya, di toko Reno, "Patroli
Menyenangkan" mengadakan pesta sepanjang tahun.
Patagonia telah lama dikenal sebagai tempat kerja yang bagus untuk para ibu. Dan itu juga
mendapatkan reputasi untuk karyawan yang setia, sesuatu yang diperjuangkan oleh banyak
pengecer. Perputaran gabungan sukarela dan tidak sukarela di toko ritelnya sekitar 25 persen,
sementara di kantor pusat hanya 7 persen. (Rata-rata industri untuk ritel adalah sekitar 44 persen.)
CEO Patagonia, Casey Sheahan, mengatakan bahwa budaya perusahaan, kebiasaan, dan cara
berbisnis sangat berarti bagi karyawan, dan mereka tahu bahwa “apa yang mereka lakukan setiap
hari berkontribusi pada tingkat yang lebih tinggi. tujuan—melindungi dan melestarikan area yang
sebagian besar dari mereka suka menghabiskan waktu.” Manajer dilatih untuk menentukan harapan,
mengkomunikasikan tenggat waktu, dan kemudian membiarkan karyawan mencari cara terbaik
untuk memenuhinya.
Didirikan oleh Yvon Chouinard (profilnya sebagai Pemimpin Membuat Perbedaan dapat
ditemukan di halaman 178), hasrat pertama dan terkuat Patagonia adalah untuk alam bebas dan
lingkungan. Dan itu menarik karyawan yang juga bersemangat tentang hal-hal itu.
Tetapi para eksekutif Patagonia menyadari bahwa mereka adalah bisnis yang pertama dan
terutama, dan meskipun mereka berkomitmen untuk melakukan hal yang benar, perusahaan harus
tetap menguntungkan agar dapat terus melakukan hal-hal yang mereka sukai. Tapi itu tampaknya
tidak menjadi masalah sejak resesi di awal 1990-an, ketika perusahaan harus melakukan satu-
satunya PHK besar-besaran dalam sejarahnya.
PERTANYAAN DISKUSI
16-13. Seperti apa rasanya bekerja di Patagonia? (Petunjuk: Buka situs web Patagonia dan
temukan bagian tentang pekerjaan.) Apa penilaian Anda terhadap lingkungan kerja
perusahaan?
16-14. Dengan menggunakan apa yang telah Anda pelajari dari mempelajari berbagai teori
motivasi, apa yang diceritakan oleh situasi Patagonia tentang motivasi karyawan?
16-15. Menurut Anda, apa tantangan terbesar Patagonia dalam membuat karyawan
tetap termotivasi?
16-16. Jika Anda mengelola tim karyawan Patagonia di toko ritel, caranya
apakah Anda akan membuat mereka tetap termotivasi?
APLIKASI KASUS 2 Praktik Terbaik di Best Buy
Apakah tempat kerja tradisional lebih menghargai jam kerja yang panjang daripada jam kerja yang efisien?
Bukankah lebih masuk akal untuk memiliki tempat kerja di mana karyawan dapat bekerja bagaimanapun
dan kapan pun mereka mau selama mereka melakukan pekerjaan mereka? Nah, itulah pendekatan yang
Best Buy coba.113 Dan eksperimen tempat kerja yang radikal ini, yang jelas memiliki banyak implikasi
terhadap motivasi karyawan, merupakan perjalanan yang menarik dan mencerahkan bagi perusahaan.
Pada tahun 2002, CEO saat itu Brad Anderson memperkenalkan program yang dibuat dengan hati-
hati yang disebut ROWE—Lingkungan Kerja Hanya Hasil. ROWE adalah inspirasi dari dua manajer HRM
di Best Buy, Cali Ressler dan Jody Thompson. Keduanya telah diminta untuk menerapkan program kerja
fleksibel di kantor pusat perusahaan di Minnesota dan mengembangkannya untuk diterapkan di seluruh
perusahaan. Meskipun program kerja yang fleksibel tersebut memiliki beberapa keberhasilan yang
mencengangkan, termasuk tingkat keterlibatan dan produktivitas karyawan yang tinggi, ada satu masalah
penting. Mereka yang terlibat dalam program dianggap "tidak bekerja". Dan itu adalah reaksi umum dari
para manajer yang tidak benar-benar memandang karyawan yang bekerja fleksibel sebagai benar-benar
melakukan pekerjaan karena mereka tidak muncul di tempat kerja selama jam-jam "tradisional". Kedua
wanita itu mulai mengubah kesan itu dengan membuat program di mana karyawan akan dievaluasi
berdasarkan apa yang mereka capai—“Hanya hasil” mereka—bukan berdasarkan jumlah jam yang mereka
habiskan untuk bekerja.
Hal pertama yang harus dipahami tentang ROWE adalah bahwa ini bukan tentang jadwal.
Sebaliknya, ini tentang mengubah budaya kerja suatu organisasi, yang jauh lebih sulit daripada mengubah
jadwal. Dengan restu dan dukungan Anderson, mereka memulai perjalanan ini untuk merombak tempat
kerja korporat perusahaan.
Langkah pertama dalam menerapkan ROWE adalah audit budaya di kantor pusat perusahaan, yang
membantu mereka menetapkan garis dasar tentang persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja mereka.
Setelah empat bulan, audit diulangi. Selama waktu ini, para eksekutif Best Buy dididik tentang ROWE dan
tentang apa itu semua. Jelas, penting untuk memiliki komitmen mereka terhadap program. Fase kedua
melibatkan penjelasan filosofi ROWE kepada semua karyawan korporat dan manajer pelatihan tentang
cara mempertahankan kendali di tempat kerja ROWE. Pada fase ketiga, tim unit kerja bebas memikirkan
bagaimana mengimplementasikan perubahan. Setiap tim menemukan cara yang berbeda untuk menjaga
agar fleksibilitas tidak berubah menjadi kekacauan. Misalnya, tim humas mendapatkan pager untuk
memastikan seseorang selalu tersedia dalam keadaan darurat.
Beberapa karyawan di departemen keuangan menggunakan perangkat lunak yang mengubah pesan suara
menjadi file email yang dapat diakses dari mana saja, sehingga memudahkan mereka untuk bekerja di
rumah. Empat bulan setelah ROWE diterapkan, Ressler dan Thompson menindaklanjuti dengan
pemeriksaan budaya lainnya untuk melihat bagaimana keadaan setiap orang.
Jadi, hasil apa yang Best Buy lihat dengan eksperimen ini? Produktivitas melonjak 41 persen, dan
pergantian sukarela turun menjadi 8 persen dari 12 persen. Mereka juga menemukan bahwa ketika
keterlibatan karyawan dengan pekerjaan mereka meningkat, rata-rata penjualan tahunan meningkat 2
persen. Dan karyawan mengatakan kebebasan mengubah hidup mereka. ROWE mengurangi konflik kerja-
keluarga dan meningkatkan kendali karyawan atas jadwal mereka.
Karyawan ROWE tidak “menghitung” berapa jam mereka bekerja tetapi justru fokus menyelesaikan
pekerjaan mereka, berapa pun jam yang dibutuhkan. Bagi mereka, pekerjaan menjadi “sesuatu yang Anda
lakukan—bukan tempat yang Anda tuju”.
Terlepas dari aspek positif dari program tersebut, CEO Best Buy saat ini, Hubert Joly, memutuskan
untuk menghilangkan lingkungan kerja fleksibel yang terkait dengan ROWE. Sekarang alih-alih dapat
bekerja kapan pun dan di mana pun mereka memilih, sebagian besar staf perusahaan akan diminta untuk
bekerja secara tradisional selama 40 jam seminggu di kantor. Dan Ressler dan Thompson? Yah, mereka
sekarang memiliki praktik konsultasi SDM mereka sendiri, yang mempromosikan ide ROWE ke perusahaan
lain.
PERTANYAAN DISKUSI
16-17. Jelaskan unsur-unsur ROWE. Menurut Anda apa keuntungan dan kerugian dari program semacam itu?
16-18. Dengan menggunakan satu atau lebih teori motivasi dari bab ini, jelaskan alasannya
berpikir ROWE bekerja.
16-19. Apa yang mungkin menjadi tantangan bagi manajer dalam memotivasi karyawan dalam program
seperti ini?
16-20. Apakah ini terdengar seperti sesuatu yang membuat Anda nyaman? Mengapa atau mengapa
bukan?
16-21. Apa interpretasi Anda terhadap pernyataan bahwa “Pekerjaan adalah sesuatu yang Anda lakukan––
bukan tempat yang Anda tuju”? Apa kamu setuju? Mengapa atau mengapa tidak?
CATATAN AKHIR
1. V. Loder, “Bagaimana Pemimpin Hebat Memotivasi Tim Mereka,” Forbes www.hbr.org, 26 November 2014; Balai DT dan KE
online, www.forbes.com, 25 Februari 2015; A. Grant, “How Customers Nongaim, “Pemeriksaan Hierarki Kebutuhan Maslow dalam Pengaturan
Can Rally Your Troops,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, Organisasi,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Februari
Juni 2011. 1968, hlm. 12–35; EE
2. A. Carmeli, B. Ben-Hador, DA Waldman, dan DE Lawler III dan JL Suttle, “A Causal Correlational Test of the Need
Rupp, “Bagaimana Pemimpin Menumbuhkan Modal Sosial dan Hierarchy Concept,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, April
Memelihara Semangat Karyawan: Implikasinya terhadap Prestasi Kerja,” 1972, hlm. 265–287; RM Creech, “Employee Motivation,” Management
Jurnal Psikologi Terapan, November 2009, hlm. 1533–1561. Quarterly, Summer 1995, hlm. 33–39; J. Rowan, “Maslow Amended,”
3. RM Steers, RT Mowday, dan DL Shapiro, “Teori Motivasi Kerja Masa Jurnal Psikologi Humanistik, Musim Dingin 1998, hlm. 81–92; J. Rowan,
Depan,” Academy of Management Review, Juli 2004, hlm. 379–387. "Ascent and Descent in Maslow's Theory," Journal of
Humanistic Psychology, Summer 1999, hlm. 125–133; dan ML Ambrose
4. C. Fritz, C. Fu Lam, dan GM Spreitzer, “Itu Si Kecil dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi di tahun
Hal Yang Penting: Pemeriksaan Manajemen Energi Pekerja Pengetahuan, 1990-an.”
Perspektif Akademi Manajemen, Agustus 2011, hlm. 28–39; A. Carmeli,
B. Ben-Hador, DA 11. E. McGirt, “Intel Mempertaruhkan Semuanya . . . Lagi,” Fast
Waldman, dan DE Rupp, “Bagaimana Pemimpin Menumbuhkan Modal Company, November 2009, hlm. 88+.
Sosial dan Memelihara Semangat Karyawan: Implikasi untuk Kinerja 12. D. McGregor, Sisi Kemanusiaan Perusahaan (New York:
Pekerjaan,” Jurnal Psikologi Terapan, November 2009, hlm. 1553–1561; McGraw-Hill, 1960). Untuk deskripsi terbaru dari Teori X dan Y, lihat edisi
dan N. Ellemers, D. De Gilder, dan SA Haslam, “Motivating beranotasi dengan komentar dari The Human Side of Enterprise
Individuals and Groups at Work: A Social Identity Perspective on (McGraw-Hill, 2006); dan G. Heil, W. Bennis, dan DC Stephens, Douglas
Leadership and Group Performance,” Academy of Management McGregor, Revisited: Managing the Human Side of Enterprise (New York:
Review, Juli 2004, hlm. 459–478. Wiley, 2000).
5. A. Mann dan J. Harter, “The Worldwide Employee Engagement 13. P. Wahba, “One Way Walmart Memotivasi Pekerja: Kurang
Crisis,” Gallup online, www.gallup.com, 7 Januari 2016. Celine Dion di Sistem PA,” Fortune online, www.fortune. com, 3 Juni 2015.
6. J. Krueger dan E. Killham, "Di Tempat Kerja, Merasa Baik, " 14. JM O'Brien, “The Next Intel,” Wired, Juli 2002, hlm. 100–107.
Gallup Management Journal, http://gmj.gallup.com, 8 Desember 2005.
15. “Apa yang Memotivasi Karyawan?” T&D, Oktober 2013, hal. 16.
7. A. Mann dan J. Harter, “Krisis Keterlibatan Karyawan di Seluruh 16. F. Herzberg, B. Mausner, dan B. Snyderman, Motivasi Kerja (New York:
Dunia.” John Wiley, 1959); F. Herzberg, Pilihan Manajerial: Menjadi Efektif
8. M. Meece, “Menggunakan Sentuhan Manusia untuk Memecahkan atau Menjadi Manusia, rev. ed.
Masalah di Tempat Kerja,” New York Times online, 3 April 2008. (Salt Lake City: Olympus, 1982); RM Creech, “Motivasi Karyawan”; dan
9. A. Maslow, Motivasi dan Kepribadian (New York: McGraw Hill, 1954); A. ML Ambrose dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian
Maslow, DC Stephens, dan G. Heil, Maslow tentang Manajemen (New Motivasi di tahun 1990-an.”
York: John Wiley & Sons, 1998); ML Ambrose dan CT Kulik, 17. DC McClelland, Masyarakat Berprestasi (New York: Van
“Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi di Tahun 1990-an,” Nostrand Reinhold, 1961); JW Atkinson dan JO Raynor, Motivasi dan
Journal of Management, vol. 25, tidak. 3, 1999, hlm. 231–292; dan Prestasi (Washington, DC: Winston, 1974); DC McClelland, Kekuatan:
“Dialogue,” Academy of Management Review, Oktober 2000, hlm. 696–701. Pengalaman Batin (New York: Irvington, 1975); dan MJ Stahl, Motivasi
Manajerial dan Teknis: Assessing Needs for Achievement, Power,
10. Lihat, misalnya, S. Fowler, “What Maslow's Hierarchy and Affiliation (New York: Praeger, 1986).
Tidak Akan Memberitahu Anda Tentang Motivasi, " Harvard Business Review,
18. McClelland, Masyarakat Berprestasi. CEO Meluncurkan Aplikasi yang Didesain Ulang, Ruang Kreator Tambahan,”
19. McClelland, Kekuasaan; DC McClelland dan DH Burnham, “Power Majalah Entrepreneur online, www.entrepreneur.com, 24 Juli 2015;
Is the Great Motivator,” Harvard Business Review, Maret–April L. Kroll, "Wanita Buatan Sendiri Terkaya di Amerika,"
1976, hlm. 100–110. Forbes online, www.forbes.com, 27 Mei 2015.
20. D. Miron dan DC McClelland, “Dampak dari 29. JA Wagner III, "Pengaruh Partisipasi terhadap Kinerja dan Kepuasan:
Pelatihan Motivasi Berprestasi pada Usaha Kecil,” Pertimbangan Ulang Penelitian dan Bukti,"
Tinjauan Manajemen California, Musim Panas 1979, hlm. 13–28. Academy of Management Review, April 1994, hlm.
21. J. Harter dan A. Adkins, “What Great Managers Do to 312–330; J. George-Falvey, "Pengaruh Kompleksitas Tugas dan
Libatkan Karyawan,” Harvard Business Review online, www. Tahap Pembelajaran pada Hubungan Antara Partisipasi dalam
hbr.org, 2 April 2015. Penetapan Tujuan dan Kinerja Tugas," Academy of
22. "McClelland: Pengacara Kekuasaan," Internasional Management Proceedings on Disk, 1996; TD Ludwig dan ES
Management, Juli 1975, hlm. 27–29. Geller, “Penetapan Sasaran dan Respons Generalisasi yang
23. RM Steers, RT Mowday, dan DL Shapiro, “Teori Motivasi Kerja Ditugaskan Versus Partisipatif: Mengelola Kontrol Cedera Di Antara
Masa Depan”; EA Locke dan GP Latham, “Apa yang Harus Kita Pengantar Pizza Profesional,” Jurnal Psikologi Terapan, April 1997,
Lakukan Tentang Teori Motivasi? Enam Rekomendasi hlm. 253–261; dan SG Harkins dan MD Lowe, "Pengaruh Tujuan
untuk Abad Kedua Puluh Satu,” Academy of Management yang Ditetapkan Sendiri pada Kinerja Tugas," Jurnal Psikologi Sosial
Review, Juli 2004, hlm. 388–403; dan ML Terapan, Januari 2000, hlm. 1–40.
Ambrose dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian 30. JM Ivancevich dan JT McMahon, “Pengaruh Penetapan Tujuan,
Motivasi pada 1990-an.” Umpan Balik Eksternal, dan Umpan Balik yang Dihasilkan Sendiri
24. A. Barrett, “Cracking the Whip at Wyeth,” BusinessWeek, 6 pada Variabel Hasil: Eksperimen Lapangan,” Jurnal Akademi
Februari 2006, hlm. 70–71. Manajemen, Juni 1982, hlm. 359–372; dan EA
25. GP Latham dan EA Locke, “Sains dan Etika: Apa Locke, "Motivasi Melalui Penetapan Sasaran Sadar."
Haruskah Dihitung sebagai Bukti Terhadap Penggunaan Penetapan Sasaran?” 31. JR Hollenbeck, CR Williams, dan HJ Klein, “An
Perspektif Akademi Manajemen, Agustus 2009, hlm. 88–91; ML Pemeriksaan Empiris Anteseden Komitmen untuk Tujuan Sulit,”
Ambrose dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Jurnal Psikologi Terapan, Februari 1989, hlm. 18–23; lihat juga JC
Motivasi di Tahun 1990-an.” Wofford, VL Goodwin, dan S. Premack, “Meta-Analysis of the
26. JC Naylor dan DR Ilgen, "Penetapan Tujuan: Sebuah Analisis Antecedents of Personal Goal Level and of the Antecedents and
Teoritis dari Teknik Motivasi," dalam Penelitian Perilaku Consequences of Goal Commitment,” Journal of Management,
Organisasi, vol. 6, ed. Staw BM dan LL September 1992, hlm. 595–615 ; Tubbs, “Komitmen sebagai
Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1984), hlm. 95–140; AR Moderator Hubungan Tujuan-Kinerja”; JW Smither, M. London, dan
Pell, “Energize Your People,” Managers Magazine, Desember RR Reilly, “Apakah Performa Meningkat Mengikuti Umpan Balik
1992, hlm. 28–29; EA Locke, “Facts and Fallacies About Goal Multisumber? Model Teoritis, Meta-Analisis, dan Tinjauan
Theory: Reply to Deci,” Psychological Science, Januari 1993, hlm. Temuan Empiris,” Psikologi Personalia, Musim Semi 2005, hlm. 171–
63–64; ME Tubbs, “Komitmen sebagai Moderator Hubungan 203.
Tujuan-Kinerja: Kasus untuk Definisi Konstruksi yang Lebih
Jelas,” Jurnal Psikologi Terapan, Februari 1993, hlm. 86–97; MP 32. Y. Gong, JC. Huang, dan JL. Farh, “Orientasi Pembelajaran
Collingwood, “Mengapa Anda Tidak Menggunakan Riset?” Karyawan, Kepemimpinan Transformasional, dan Kreativitas
Keputusan Manajemen, Mei 1993, hlm. 48–54; ME Tubbs, DM Karyawan: Peran Mediasi Kemanjuran Diri Karyawan,”
Boehne, dan JS Dahl, “Harapan, Valensi, dan Fungsi Jurnal Akademi Manajemen, Agustus 2009, hlm. 765–778; ME Gist,
Kekuatan Motivasi dalam Penelitian Penetapan Sasaran: Tes "Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human
Empiris,” Jurnal Psikologi Terapan, Juni 1993, hlm. 361–373; EA Resource Management," Academy of Management Review, Juli
Locke, "Motivasi Melalui Penetapan Sasaran Sadar," Psikologi Terapan 1987, hlm. 472–485; dan A. Bandura, Self-Efficacy: Latihan Kontrol
dan Pencegahan, vol. 5, 1996, hlm. 117–124; ML Ambrose dan (New York: Freeman, 1997).
CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi di Tahun
1990-an”; EA Locke dan GP Latham, “Membangun Teori Penetapan 33. EA Locke, E. Frederick, C. Lee, dan P. Bobko, “Pengaruh
Sasaran dan Motivasi Tugas yang Praktis Berguna: Kemanjuran Diri, Sasaran, dan Strategi Tugas pada Kinerja Tugas, ”
Pengembaraan 35 Tahun,” Psikolog Amerika, September Jurnal Psikologi Terapan, Mei 1984, hlm. 241–251; ME Gist
2002, hlm. 705–717; Y. Fried dan LH Slowik, “Enriching Goal- dan TR Mitchell, “Efikasi Diri: Analisis Teoritis tentang Penentu
Setting Theory with Time: An Integrated Approach,” Academy of dan Kelenturannya,” Academy of Management Review, April 1992,
Management Review, Juli 2004, hlm. 404–422; dan GP Latham, hlm. 183–211; AD Stajkovic dan F. Luthans,
“The Motivational Benefits of Goal-Setting,” Academy of Management “Efikasi Diri dan Kinerja Terkait Pekerjaan: Analisis Meta,”
Executive, November 2004, hlm. 126–129. Buletin Psikologis, September 1998, hlm. 240–261; dan A. Bandura,
“Kembangkan Efikasi Diri untuk Efektivitas Pribadi dan
Organisasi,” dalam Handbook of Principles of Organizational Behavior,
27. JB Miner, Teori Perilaku Organisasi (Hinsdale, IL: Dryden Press, 1980), ed.
hal. 65. E. Locke (Malden, MA: Blackwell, 2004), hlm. 120–136.
28. Leader Making a Difference box berdasarkan M. Tabaka, “12 34. A. Bandura dan D. Cervone, "Keterlibatan Diferensial dalam
Fakta Mengejutkan Tentang CEO YouTube Susan Wojcicki, Inc. Pengaruh Self-Reaktif dalam Motivasi Berbasis Kognitif,"
Majalah online, www.inc.com, 14 September 2015; N. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, Agustus
LaPorte, “Rebooting YouTube,” Fast Company Magazine, 1986, hlm. 92–113; dan R. Ilies dan TA Judge, “Goal Regulation
www.fastcompany.com, 4 Agustus 2014; G.Weiss, “YouTube Cross Time: The Effects of Feedback and
Mempengaruhi,” Jurnal Psikologi Terapan, Mei 2005, hlm. 45. JR Hackman dan GR Oldham, “Pengembangan Survei Diagnostik
453–467. Pekerjaan,” Jurnal Psikologi Terapan, April 1975, hlm. 159–170; dan
35. Lihat JC Anderson dan CA O'Reilly, “Efek dari an JR Hackman dan GR Oldham, “Motivasi Melalui Desain Kerja: Uji
Organizational Control System on Managerial Satisfaction and Teori,”
Performance,” Hubungan Manusia, Juni 1981, hlm. 491–501; dan JP Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Agustus 1976, hlm. 250–
Meyer, B. Schacht-Cole, dan IR Gellatly, "Pemeriksaan Mekanisme 279.
Kognitif dengan Tujuan yang Ditugaskan Mempengaruhi Kinerja Tugas 46. JR Hackman, “Work Design,” dalam Improving Life at Work, ed. R.
dan Reaksi terhadap Kinerja," Jurnal Psikologi Sosial Terapan, vol. 18, Hackman dan JL Suttle (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977),
tidak. 5, 1988, hlm. 390–408. hal. 129; dan ML Ambrose dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru:
Penelitian Motivasi di tahun 1990-an.”
36. K. Maher dan K. Hudson, “Wal-Mart untuk Mempermanis Bonus 47. J. Smith, “18 Pekerjaan Bermakna yang Membayar dengan Sangat Baik,”
Plans for Staff,” Wall Street Journal, 22 Maret 2007, hal. A11; dan Reuters, Business Insider online, www.businessinsider.com, 1 April 2016; “Daftar
"Pekerja Wal-Mart Mendapatkan Rencana Bonus Baru," Lengkap Pekerjaan Paling Bermakna dan Kurang Bermakna—
CNNMoney.com, 22 Maret 2007. Skala Gaji,” www. payscale.com, diakses 26 Mei 2016.
37. BF Skinner, Sains dan Perilaku Manusia (New York: Free Press, 1953); 48. DJ Holman, CM Axtell, CA Sprigg, P. Totterdell, dan
dan Skinner, Beyond Freedom and Dignity (New York: Knopf, 1972). TD Wall, “Peran Mediasi Karakteristik Pekerjaan dalam Intervensi Desain
Ulang Pekerjaan: Eksperimen Semu yang Kebetulan,”
38. Data yang sama, misalnya, dapat ditafsirkan dengan baik Jurnal Perilaku Organisasi, Januari 2010, hlm. 84–105.
istilah penetapan tujuan atau penguatan, seperti yang ditunjukkan dalam 49. JL Pierce, I. Jussila, dan A. Cummings, "Kepemilikan Psikologis Dalam
EA Locke, “Latham vs. Komaki: A Tale of Two Paradigms,” Journal of Konteks Desain Pekerjaan: Revisi Model Karakteristik Pekerjaan,"
Applied Psychology, Februari 1980, hlm. 16–23. Lihat juga MO Ambrose Jurnal Perilaku Organisasi, Mei 2009, hlm. 477–496.
dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi di Tahun
1990-an.” 50. AM Grant dan SK Parker, “Redesigning Work Design
39. “Beberapa Manajer Mendapat Pujian karena Membantu Mengembangkan Karyawan,” Teori: Kebangkitan Perspektif Relasional dan Proaktif.”
T&D, Agustus 2012, hal. 22. 51. V. Giang, “Mengapa Perusahaan Inovatif Seperti Google Membiarkan
40. J. Katz, “Cozy Up to Customers,” Industry Week, 12 Januari 2010, hlm. 16. Karyawan Membuat Pekerjaan Mereka Sendiri,” Fast Company online,
www.fastcompany.com, 29 April 2016.
41. Lihat, misalnya, AM Grant dan SK Parker, “Redesigning Work Design 52. J. Camps dan R. Luna-Arocas, “Pekerjaan dengan Keterlibatan Tinggi
Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives,” dalam The Praktek dan Kinerja Perusahaan,” Jurnal Internasional Manajemen
Academy of Management Annals, ed. JP Sumber Daya Manusia, Mei 2009, hlm. 1056–1077; Butt MM, RJ
Walsh dan AP Brief (Hillsdale, NJ: Psychology Press, 2009), hlm. 317–375; Vandenberg, DM DeJoy, BS
RW Griffin, "Menuju Teori Terintegrasi Desain Tugas," dalam Penelitian Schaffer, dan MG Wilson, "Reaksi Individu terhadap Praktek
Perilaku Organisasi, vol. 9, red. LL Cummings dan BM Staw (Greenwich, Kerja Keterlibatan Tinggi: Menyelidiki Peran Pemberdayaan dan
CT: JAI Press, 1987), hlm. 79–120; dan M. Campion, “Pendekatan Persepsi Dukungan Organisasi,"
Interdisipliner terhadap Desain Pekerjaan: Replikasi Konstruktif dengan Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja, April 2009, hlm.
Ekstensi,” Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 1988, hlm. 467–481. 122–136; P. Boxall dan K. Macky, "Penelitian dan Teori tentang Sistem
Kerja Berkinerja Tinggi: Memajukan Aliran Keterlibatan Tinggi,"
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, vol. 19, tidak. 1, 2009, hlm. 3–
42. N. Tasler, "Bantu Orang Terbaik Anda Melakukan Pekerjaan Lebih Baik," 23; RD Mohr dan C. Zoghi, “Desain Kerja Keterlibatan Tinggi dan
BusinessWeek online, www.bloomberg.com/businessweek, 26 Maret Kepuasan Kerja,”
2010; S. Caudron, “Penghapusan Pekerjaan Amerika,” Tinjauan Hubungan Industri dan Perburuhan, April 2008, hlm. 275–296;
Pekan Industri, 5 September 1994, hlm. 31–36; W. Bridges, “The End dan CD Zatzick dan RD Iverson, “Manajemen Keterlibatan Tinggi dan
of the Job,” Fortune, 19 September 1994, hlm. 62–74; dan KH Pengurangan Tenaga Kerja: Keunggulan atau Kerugian
Hammonds, K. Kelly, dan K. Thurston, “Rethinking Work,” BusinessWeek, Kompetitif?”, Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2006, hlm. 999–
12 Oktober 1994, hlm. 75–87. 1015.
53. JS Adams, “Inequity in Social Exchanges,” dalam Advances in
43. MA Campion dan CL McClelland, "Tindak Lanjut dan Perpanjangan Psikologi Sosial Eksperimental, vol. 2, ed. L. Berkowitz (New York: Academic
Biaya dan Manfaat Interdisipliner dari Pekerjaan yang Diperbesar," Press, 1965), hlm. 267–300; ML Ambrose dan CT Kulik, “Teman Lama,
Jurnal Psikologi Terapan, Juni 1993, hlm. 339–351; dan ML Ambrose Wajah Baru: Penelitian Motivasi di Tahun 1990-an”; dan T. Menon
dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi di dan L. Thompson, “Envy at Work,” Harvard Business Review, April
tahun 1990-an.” 2010, hlm. 74–79.
44. Lihat, misalnya, JR Hackman dan GR Oldham, Work Redesign (Reading,
MA: Addison-Wesley, 1980); Penambang, Teori Perilaku Organisasi, 54. Lihat, misalnya, PS Goodman dan A. Friedman, “An
hlm. 231–266; RW Examination of Adams' Theory of Inequity,” Ilmu Administrasi Triwulanan,
Griffin, “Pengaruh Desain Ulang Pekerjaan pada Persepsi, Sikap, dan September 1971, hlm. 271–288; TN
Perilaku Karyawan: Investigasi Jangka Panjang,” Carrell, “Penilaian Bidang Longitudinal terhadap Persepsi Karyawan
Jurnal Akademi Manajemen, Juni 1991, hlm. 425–435; JL Cotton, tentang Perlakuan yang Adil,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia,
Keterlibatan Karyawan (Newbury Park, CA: Sage, 1993), hlm. 141–172; dan Februari 1978, hlm. 108–118; E. Walster, GW Walster, dan WG
ML Ambrose dan CT Kulik, “Teman Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi Scott, Ekuitas: Teori dan Penelitian (Boston: Allyn & Bacon, 1978); RG Lord
di tahun 1990-an.” dan JA
Hohenfeld, "Penilaian Lapangan Longitudinal Efek Ekuitas pada Kinerja Kriteria Terkait Pekerjaan: Analisis Meta,” Jurnal Psikologi Terapan,
Pemain Bisbol Liga Utama," Oktober 1996, hlm. 575–586; dan ML Ambrose dan CT Kulik, “Teman
Jurnal Psikologi Terapan, Februari 1979, hlm. 19–26; Lama, Wajah Baru: Penelitian Motivasi di tahun 1990-an.”
JE Dittrich dan MR Carrell, “Persepsi Ekuitas Organisasi, Kepuasan
Kerja Karyawan, dan Tingkat Absen dan Pergantian 62. Lihat, misalnya, M. Siegall, "The Simplistic Five: An Integrative
Departemen,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Agustus 1979, Framework for Teaching Motivation," The Organizational
hlm. 29–40; dan J. Greenberg, “Cognitive Reevaluation of Outcomes Behavior Teaching Review, vol. 12, tidak. 4, 1987–1988, hlm.
in Response to Underpayment Inequity,” Academy of Management 141–43.
Journal, Maret 1989, hlm. 174–184. 63. I. Mount, “Membangun Komunitas—dan Loyalitas Staf,”
CNNMoney.com, 5 Juni 2009.
55. R. Tulshyan, “Permintaan Robin Wright untuk Gaji yang Setara Harus 64. JW Miller dan D. Kesmodel, “Drinking on the Job Comes to a Head at
Menjadi Panggilan Bangun untuk Pemimpin Bisnis di Mana Saja,” Carlsberg,” Wall Street Journal, 10–11 April 2010, hlm. A1+; dan
Forbes online, www.forbes.com, 18 Mei 2016. Associated Press, “Carlsberg Workers Balk at Loss of On-the-Job
56. PS Goodman, “Pemeriksaan Rujukan yang Digunakan dalam Beer,” Wall Street Journal, 9 April 2010, hal. B2.
Evaluasi Gaji,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia,
Oktober 1974, hlm. 170–195; S. Ronen, “Equity Perception in 65. NJ Adler dengan A. Gundersen, International Dimensions of
Multiple Comparisons: A Field Study,” Human Relations, April 1986, Organizational Behavior, edisi ke-5. (Cincinnati, OH: South
hlm. 333–346; RW Scholl, EA Cooper, dan JF McKenna, “Pemilihan Western College Publishing, 2008).
Rujukan dalam Menentukan Persepsi Ekuitas: Efek Diferensial pada 66. G. Hofstede, "Motivasi, Kepemimpinan, dan Organisasi: Apakah Teori
Hasil Perilaku dan Sikap,” Psikologi Personalia, Musim Semi 1987, Amerika Berlaku di Luar Negeri?" Dinamika Organisasi, Musim Panas
hlm. 113–127; dan CT Kulik dan ML Ambrose, “Personal and 1980, hal. 55.
Situational Determinants of Referent Choice,” Academy of Management 67. Ibid.
Review, April 1992, hlm. 212–237. 68. JK Giacobbe-Miller, DJ Miller, dan VI Victorov, “A
Perbandingan Keputusan Alokasi Pembayaran Rusia dan AS,
57. Lihat, misalnya, RC Dailey dan DJ Kirk, “Distributive Keputusan Keadilan Distributif dan Produktivitas Dalam Kondisi
dan Keadilan Prosedural sebagai Anteseden Ketidakpuasan Kerja dan Pembayaran yang Berbeda,” Psikologi Personalia, Musim Semi 1998,
Niat untuk Pergantian,” Hubungan Manusia, Maret 1992, hlm. hlm. 137–163.
305–316; DB McFarlin dan PD Sweeney, “Distributive and Procedural 69. SL Mueller dan LD Clarke, “Konteks Ekonomi-Politik dan Sensitivitas
Justice as Predictors of Satisfaction with Personal and terhadap Kesetaraan: Perbedaan Antara Amerika Serikat dan
Organizational Outcomes,” Academy of Management Journal, Ekonomi Transisi Eropa Tengah dan Timur,” Academy of Management
Agustus 1992, hlm. 626–637; MA Journal, Juni 1998, hlm. 319–329.
Konovsky, "Memahami Keadilan Prosedural dan Dampaknya pada
Organisasi Bisnis," Jurnal Manajemen, vol. 26, tidak. 3, 2000, hlm. 70. SD Sidle, “Membangun Tenaga Kerja Global yang Berkomitmen:
489–511; JA Colquitt, “Apakah Keadilan Satu Berinteraksi dengan Apakah Yang Diinginkan Karyawan Bergantung pada Budaya?”,
Keadilan Banyak? Reaksi terhadap Keadilan Prosedural dalam Perspektif Akademi Manajemen, Februari 2009, hlm. 79–80; dan GA
Tim,” Journal of Applied Psychology, Agustus 2004, hlm. 633–646; J. Gelade, P. Dobson, dan K. Auer, “Individualisme, Maskulinitas, dan
Brockner, “Mengapa Sulit Menjadi Adil,” Harvard Business Review, Sumber Komitmen Organisasi,” Jurnal Psikologi Lintas Budaya, vol.
Maret 2006, hlm. 122–129; dan BM Wiesenfeld, WB Swann Jr., J. 39, tidak. 5, 2008, hlm. 599–617.
Brockner, dan CA Bartel, “Is More Fairness Always Preferred: 71. P. Brotherton, “Loyalitas Karyawan Menurun di Seluruh Dunia; Rasa
Self-Esteem Moderates Reactions to Procedural Justice,” Academy of Hormat, Keseimbangan Kehidupan-Kerja Adalah Top Engagers,”
Management Journal, Oktober 2007, hlm. 1235–1253. T&D, Februari 2012, hlm. 24.
72. I. Harpaz, "Pentingnya Sasaran Kerja: Perspektif Internasional," Jurnal
58. M. McGrath, “Mengapa Menjadi Seorang Wanita Dapat Merugikan Studi Bisnis Internasional, Kuartal Pertama 1990, hlm. 75–93.
Anda Lebih Dari $400.000,” Forbes online,
www.forbes.com, 5 April 2016. 73. GE Popp, HJ Davis, dan TT Herbert, “An International Study of Intrinsic
59. VH Vroom, Kerja dan Motivasi (New York: John Wiley, Motivation Composition,” Management International Review, Januari
1964). 1986, hlm. 28–35.
60. Lihat, misalnya, HG Heneman III dan DP Schwab, 74. RW Brislin, B. MacNab, R. Worthley, F. Kabigting Jr.,
“Evaluasi Penelitian tentang Prediksi Teori Harapan Kinerja Karyawan,” dan B. Zukis, “Evolving Perceptions of Japanese Workplace Motivation:
Buletin Psikologis, Juli 1972, hlm. 1–9; dan L. Reinharth dan M. An Employee-Manager Comparison,”
Wahba, “Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation, Jurnal Internasional Manajemen Lintas Budaya, April 2005, hlm. 87–
Effort Expenditure, and Job Performance,” Academy of 104.
Management Journal, September 1975, hlm. 502–537. 75. JT Marquez, “Karir yang Dibuat Khusus,” Manajemen
Tenaga Kerja Online, Januari 2010.
61. Lihat, misalnya, VH Vroom, “Organizational Choice: A Study of Pre- 76. JR Billings dan DL Sharpe, “Factors Influencing Flextime Usage Among
and Postdecision Processes,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Worked Married Women,” Minat Konsumen Tahunan, 1999,
Manusia, April 1966, hlm. 212–225; LW Porter dan EE Lawler III, hlm. 89–94; dan I. Harpaz, “Pentingnya Sasaran Kerja:
Sikap dan Kinerja Manajerial (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1968); Perspektif Internasional,”
W. Jurnal Studi Bisnis Internasional, Kuartal Pertama 1990, hlm. 75–93.
Van Eerde dan H. Thierry, “Model Harapan Vroom dan
77. N. Ramachandran, “New Paths at Work,” US News & World Report, 89. C. Huff, "Pengakuan yang Beresonansi," Manajemen Tenaga
20 Maret 2006, hal. 47; S. Armor, “Generasi Y: Mereka Tiba di Kerja Online, 1 April 2008.
Tempat Kerja dengan Sikap Baru,” USA Today, 6 November 2005, 90. D. Drickhamer, “Pemenang Tanaman Terbaik: Nichols Foods Ltd.,”
hlm. B1+; dan R. Kanfer dan PL Ackerman, “Aging, Adult Development, Pekan Industri, 1 Oktober 2001, hlm. 17–19.
and Work Motivation,” Academy of Management Review, Juli 2004, 91. A. Bryant, “Tembok Kehormatan yang Dibangun oleh Kolega
hlm. 440–458. Anda,” New York Times online, 30 Juni 2012.
78. TD Golden dan JF Veiga, “Dampak Jangkauan 92. M. Littman, “Bos Terbaik Menceritakan Semua,” Wanita Pekerja,
Telecommuting on Job Satisfaction: Resolving Inconsistent Findings,” Oktober 2000, hal. 54; dan Hoover online, www.hoovers.com, 20 Juni
Journal of Management, April 2005, hlm. 301–318. 2003.
79. Lihat, misalnya, M. Alpert, “The Care and Feeding of 93. E. White, “Pujian dari Teman-Teman Sangat Bermanfaat,” Wall Street
Insinyur,” Fortune, 21 September 1992, hlm. 86–95; G. Poole, “How to Journal, 19 Desember 2005.
Manage Your Nerds,” Forbes ASAP, Desember 1994, hlm. 132–136; TJ 94. Ibid.
Allen dan R. Katz, “Mengelola Teknis Profesional dan Organisasi: 95. “Tren Pengakuan Karyawan,” Workspan, Juli 2015.
Meningkatkan dan Mempertahankan Kinerja Organisasi, Tim Proyek, dan 96. K. Piombino, “Infografis: Hanya 12% Pekerja yang Sering
Kontributor Individu,” Tinjauan Manajemen Sloan, Musim Panas 2002, Mendapatkan Penghargaan,” www.hrcommunication.com, 4
hlm. Januari 2013.
S4–S5; dan SR Barley dan G. Kunda, “Contracting: A New Form of 97. Dikutip dalam S. Caudron, “20 Cara Teratas untuk Memotivasi
Professional Practice,” Academy of Management Perspectives, Karyawan,” Pekan Industri, 3 April 1995, hlm. 15–16. Lihat juga B.
Februari 2006, hlm. 45–66. Nelson, “Try Praise,” Inc., September 1996, hal. 115; dan J.
80. JP Broschak dan A. Davis-Blake, “Mixing Standard Work Wiscombe, “Rewards Get Results,” Workforce, April 2002, hlm. 42–48.
dan Kesepakatan Tidak Standar: Konsekuensi Heterogenitas dalam
Pengaturan Ketenagakerjaan,” Academy of Management Journal, 98. "Tren Pengakuan Karyawan," Laporan oleh
April 2006, hlm. 371–393; ML Kraimer, SJ Wayne, RC Liden, dan RT WorldatWork, Mei 2015.
Sparrowe, "Peran Keamanan Kerja dalam Memahami Hubungan 99. R. Flandez, “Kebun Sayuran Membantu Moral Tumbuh,” Wall Street
Antara Persepsi Karyawan tentang Pekerja Sementara dan Kinerja Journal online, www.wsj.com, 18 Agustus 2009; “Alternatif Kenaikan
Karyawan," Jurnal Psikologi Terapan, Maret 2005, hlm. 389– Gaji = Karyawan yang Termotivasi,” Pelatihan, Juli/Agustus 2009, hal.
398 ; dan CE Connelly dan DG Gallagher, "Emerging Trends in 11; D. Koeppel, “Strange Brew: Bir dan Demokrasi Kantor,”
Contingent Work Research," Journal of Management, November CNNMoney.com, 9 Juni 2009; dan B. Brim dan T. Simon, “Strengths
2004, hlm. 959–983. on the Factory Floor,” The Gallup Management Journal online, http://
gmj.gallup.com, 10 Maret 2009.
81. CL Wilkin, "Saya Tidak Dapat Mendapat Kepuasan Kerja: Analisis Meta
Membandingkan Pekerja Tetap dan Kontingen," Jurnal Perilaku 100. VM Barret, “Fight the Jerks,” Forbes, 2 Juli 2007, hlm. 52–54.
Organisasi, vol. 34, 2013, hlm. 47–64.
82. V. Lipman, “Manajer Terbaik,” Forbes online, www.forbes. com, 13 101. E. White, "Yang Terbaik vs. Yang Lain," Wall Street Journal,
Februari 2016. 30 Januari 2006, hlm. B1+.
83. C. Haddad, “FedEx: Gaining on the Ground,” BusinessWeek, 16 Desember 102. RK Abbott, “Flex Berbasis Kinerja: Alat untuk Mengelola Biaya
2002, hlm. 126–128; dan L. Landro, “Untuk Membuat Dokter Menjadi Kompensasi Total,” Tinjauan Kompensasi dan Manfaat, Maret–
Lebih Baik, Rencana Kesehatan Cobalah Bonus Tunai,” Wall Street April 1993, hlm. 18–21; JR
Journal, 17 September 2004, hlm. A1+. Schuster dan PK Zingheim, “The New Variable Pay: Key Design
84. KE Culp, "Lapangan Bermain Meluas untuk Game Hebat Stack," Issues,” Tinjauan Kompensasi dan Manfaat, Maret–April 1993, hlm. 27–
Springfield, Missouri, News-Leader, 9 Januari 2005, hlm. 1A+. 34; CR Williams dan LP Livingstone, “Another Look at the Relationship
85. B. Fotsch dan J. Case, “Memperkenalkan Blog Tentang Perusahaan yang Between Performance and Voluntary Turnover,” Academy of
Melibatkan Karyawannya dengan Membuka Buku,” Forbes online, Management Journal, April 1994, hlm. 269–298; AM Dickinson
www.forbes.com, 20 Juli 2015. dan KL Gillette, “Perbandingan Pengaruh Dua Sistem Insentif
86. D. Meinert, “An Open Book,” Majalah HR, April 2013, hlm. Moneter Individu pada Produktivitas: Insentif Upah Per Potong
43–46; K. Berman dan J. Knight, “Apa yang Tidak Diketahui Karyawan versus Gaji Dasar Plus,” Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi,
Anda Akan Menyakiti Anda,” Wall Street Journal, 27 Februari 2012, hlm. Musim Semi 1994, hlm. 3–82; dan CB Cadsby, F. Song, dan F.
R4; J. Case, “The Open-Book Revolution,” Inc., Juni 1995, hlm. Tapon, “Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: An
26–50; JP Schuster, J. Carpenter, dan MP Kane, The Power of Open- Experimental Investigation,” Academy of Management Journal,
Book Management (New York: John Wiley, 1996); J. Case, “Opening the April 2007, hlm. 387–405.
Books,” Harvard Business Review, Maret–April 1997, hlm. 118–127;
dan D. Drickhamer, “Open Books to Elevate Performance,” Industry
Week, November 2002, hal. 16. 103. “Praktek Pembayaran Insentif: Perusahaan Swasta,”
87. D. Fenn, “Show Me the Money: How Four Companies Profit from Open WorldatWork, Februari 2016.
Book Management,” CBS News online, www. cbsnews.com, 22 104. “Lebih dari 20 Persen Perusahaan Jepang Menggunakan Sistem
September 2010. Pembayaran Berdasarkan Kinerja,” Manpower Argus, Mei 1998, hal.
88. P. Lencioni, “Cara Tanpa Biaya untuk Memotivasi,” BusinessWeek, 5 7; dan E. Beauchesne, “Bonus Bayaran Tingkatkan Produktivitas,
Oktober 2009, hlm. 84; dan F. Luthans dan AD Stajkovic, “Berikan Pertunjukan Studi,” Vancouver Sun, 13 September 2002, hal. D5.
Pengakuan untuk Peningkatan Kinerja,” dalam Prinsip Perilaku 105. C. Trudell dan Y. Hagiwara, “Toyota Plans Overhaul to Seniority-
Organisasi, ed. EA Locke (Oxford, Inggris: Blackwell, 2000), hlm. Based Pay,” Bloomberg Business online, www. bloomberg.com,
166–180. 26 Januari 2015.
106. K. Inagaki, “Japan Inc Menghindari Pembayaran Senioritas Demi Who Are Passionate,” www.workforce.com, 4 November 2011;
Pembayaran Berbasis Merit,” The Financial Times online, M. Hanel, “Berselancar di Patagonia,” Bloomberg BusinessWeek,
www.ft.com, 27 Januari 2015. 5–11 September 2011, hlm. 88–89; J. Wang, “Patagonia, dari
107. H. Rheem, "Program Manajemen Kinerja," Harvard Bawah ke Atas,” Pengusaha, Juni 2010, hlm. 26–32; dan J. Laabs,
Tinjauan Bisnis, September–Oktober 1996, hlm. 8–9; G. “Mencampur Bisnis dengan Kesenangan,”
Sprinkle, "Pengaruh Kontrak Insentif pada Pembelajaran dan Kinerja," Tenaga Kerja, Maret 2000, hlm. 80–85.
Tinjauan Akuntansi, Juli 2000, hlm. 299–326; dan “Do Incentive 113. M. Valcour, “Akhir dari 'Hanya Hasil' di Best Buy Itu Buruk
Awards Work?”, HRFocus, Oktober 2000, hlm. 1–3. Berita,” http://blogs.hbr.org/2013/03/goodbye-to-flexible-work at-be/,
8 Maret 2013; C. Ressler, “Selamat Datang di Masa Lalu: Best Buy
108. RD Banker, SY Lee, G. Potter, dan D. Srinivasan, Merangkul Praktik Manajemen Abad Terakhir,” http:// info.gorowe.com/
“Analisis Kontekstual Dampak Kinerja pada Kompensasi Insentif blog/bid/327538/Welcome-to-the-Past-Best Buy-Embraces-Last-
Berbasis Hasil,” Jurnal Academy of Management, Agustus 1996, Century-Management-Practices, 5 Maret 2013; M. Nisen, “Para
hlm. 920–948. Pembuat Program Kerja Fleksibel Best Buy Sangat Marah Karena
109. BS Frey dan M. Osterloh, “Berhenti Mengetik Bayar ke Dihapus,” www. businessinsider.com, 5 Maret 2013; S. Miller,
Performance,” Harvard Business Review, Januari–Februari 2012, “Studi: Jadwal yang Fleksibel Mengurangi Konflik, Perputaran yang
hlm. 51–52. Lebih Rendah,” www.shrm.org, 13 April 2011; KM Butler, “Kita Dapat
110. T. Alasan, “Mengapa Rencana Bonus Gagal,” CFO, Januari 2003, Mendayung Menuju Lingkungan Kerja yang Lebih Baik,”
hal. 53; dan “Apakah Bayar Untuk Kinerja Berhasil?”, The EBN.BenefitNews.com, 1 April 2011, hlm. 8; P. Moen, EL Kelly, dan
McKinsey Quarterly, no. 4, 2002, diakses di situs web Forbes, R. Hill, “Apakah Meningkatkan Kontrol Waktu Kerja dan Fleksibilitas
www.forbes.com. Mengurangi Omset? Eksperimen yang Terjadi Secara Alami,”
111. L. Weber dan RE Silverman, “Pekerja Berbagi Rahasia Gajinya,” Wall Masalah Sosial, Februari 2011, hlm. 69–98; M. Conlin, “Is Optimism
Street Journal, 17 April 2013, hlm. B1+; RE Silverman, a Competitive Advantage?”, BusinessWeek, 24 & 31 Agustus
“Psst. . . Inilah yang Dibayar Rekan Kerja Anda,” Wall Street 2009, hlm. 52–53; “Peran Baru,” Pelatihan, Juni 2009, hlm. 4; C.
Journal, 30 Januari 2013, hal. B6; dan RE Silverman, “My Ressler dan J. Thompson, Mengapa Pekerjaan Itu
Colleague, My Paymaster,” Wall Street Journal, 4 April 2012, hlm. B1+. Menyebalkan dan Bagaimana Memperbaikinya (New York: Penguin
Group, 2008); J. Marquez, “Mengubah Budaya Perusahaan, Bukan
112. “CEO & Presiden Patagonia Casey Sheahan Talks Business, Hanya Jadwalnya, Akan Membayar,” Manajemen Tenaga
Conservation & Compassion,” offyonder.com, 13 Februari 2012; A. Kerja Online, 17 November 2008; S. Brown, “Hasil Harus Penting,
Fisher, “How Patagonia Keeps Employee Turnover 'Freakishly Low,'” Bukan Hanya Bekerja Lembur,” USA Today, 16 Juni 2008, hlm. 4B;
Fortune online, www.fortune.com, 9 Juni 2016; T. Henneman, dan J. Thottam, “Reworking Work,” Time, 25 Juli 2005, hlm. 50–55.
“Patagonia Mengisi Daftar Gaji dengan Orang
Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif
Ini Karir Anda

Saya Seorang Pemimpin: Sekarang Apa?
Anda telah dipromosikan ke posisi pengawasan.

Atau Anda diminta untuk mengepalai gugus tugas sementara.
Atau tim Anda meminta Anda untuk memimpin mereka
dalam proyek baru. Apa sekarang?
Kadang-kadang selama karir kerja Anda, Anda
mungkin akan diminta untuk melangkah dan mengambil
posisi kepemimpinan. Sebagai seorang pemimpin, Anda
pasti menginginkan tim yang termotivasi, berkomitmen,
terlibat, dan siap memberikan yang terbaik. Berikut adalah
beberapa saran untuk membantu Anda berhasil membuat
transisi menjadi pemimpin yang efektif:
1. Nilailah situasi kepemimpinan dengan

melihat ketiga variabel ini: (a) Nilailah kemampuan individu
anggota kelompok Anda. Bagaimana
Sumber: Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
kompeten dan mampu adalah setiap anggota? Apa
masing-masing bawa ke tim/grup? (b) Nilai kemauan dan motivasi anggota kelompok Anda.
Kunci sukses dalam
Seberapa termotivasi para anggota terhadap tujuan kelompok? (c) Tentukan seberapa besar
manajemen dan karir Anda
kekuatan yang Anda miliki untuk memberi penghargaan atau menghukum anggota kelompok.
adalah mengetahui
Semua hal dianggap sama, ada baiknya memiliki pengaruh terhadap faktor-faktor seperti
bagaimana melangkah ke
perekrutan, pemecatan, disiplin, dan kenaikan gaji. Menilai ketiga variabel ini akan memberi Anda
posisi kepemimpinan.
wawasan penting tentang jenis gaya kepemimpinan apa yang paling efektif dalam situasi baru
Anda.
2. Bangun kepercayaan. Kepercayaan sangat penting. Orang cenderung tidak
mengikuti orang yang tidak mereka percayai. Mulailah mendapatkan kepercayaan anggota tim
Anda dengan mengatakan yang sebenarnya dan menepati janji Anda. (Lihat bab ini untuk informasi
lebih lanjut tentang cara membangun kepercayaan.)
3. Konsisten. Tetapkan prioritas yang jelas dan ikuti secara konsisten dan setiap hari.
Jika karyawan melihat Anda mengubah arah atau berperilaku secara acak, mereka akan kehilangan
kepercayaan pada kemampuan Anda untuk memimpin mereka.
4. Libatkan anggota tim Anda. Pemimpin berhasil ketika mereka memiliki
pembelian dan komitmen orang-orang mereka. Bersikaplah hati-hati dalam membangun
hubungan. Mengharapkan anggota tim Anda terbuka untuk memimpin mereka
MyManagementLab®

Tujuan pembelajaran
17.1 Mendefinisikan pemimpin dan kepemimpinan.
17.2 Bandingkan dan bedakan teori awal kepemimpinan.
17.3 Jelaskan tiga teori kontingensi utama kepemimpinan. • Kembangkan keahlian Anda
dalam memilih gaya kepemimpinan yang efektif.
17.4 Jelaskan pandangan kontemporer tentang kepemimpinan. •
Ketahui cara mempersiapkan transisi yang efektif ke posisi kepemimpinan.
17.5 Diskusikan isu-isu abad dua puluh satu yang mempengaruhi kepemimpinan.
hanya karena kredensial atau pengalaman Anda tidak realistis. Bicaralah 6. Beradaptasi. Memimpin orang lain bukanlah skenario satu
dengan mereka tentang visi, tujuan, dan tugas Anda. Beri tahu mereka bahwa ukuran untuk semua. Sesuaikan pendekatan kepemimpinan Anda dengan
Anda memikirkan kepentingan organisasi dan kepentingan mereka. situasi yang dibutuhkan.
Terkadang Anda harus lebih langsung; terkadang lebih menarik. Ini adalah
5. Jangan menjauhkan diri Anda dari orang-orang yang Anda keterampilan yang akan terus Anda kembangkan saat Anda dihadapkan
pimpin. Menjadi sombong atau menjaga jarak dapat membuat anggota tim dengan memimpin individu yang berbeda dalam situasi yang berbeda.
Anda menjauh. Mereka perlu tahu bahwa Anda ada untuk mereka dan ingin
melihat mereka sukses.
Jika seseorang meminta Anda untuk menyebutkan nama pemimpin yang hebat, siapa yang akan Anda sebutkan?
Banyak orang menunjuk mendiang Steve Jobs dari Apple sebagai pemimpin yang hebat. Dan dia benar-benar
memberikan contoh menarik tentang "apa" dan "bagaimana" kepemimpinan. Pendekatan dan gaya kepemimpinannya
bukanlah seperti yang Anda baca di sebagian besar buku tentang kepemimpinan. Dan bagaimana dia memimpin
Apple mungkin tidak akan berhasil dalam semua situasi, jika ada yang lain. Tetapi kepemimpinan diperlukan di semua
organisasi. Mengapa? Karena para pemimpin dalam organisasilah yang membuat sesuatu terjadi.
SIAPA pemimpin itu dan apa itu kepemimpinan?

Mari kita mulai dengan mengklarifikasi siapa pemimpin itu dan apa itu kepemimpinan. Definisi
LO17.1 kami tentang seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan
pemimpin
Seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan
yang memiliki otoritas manajerial. Kepemimpinan adalah suatu proses memimpin suatu kelompok dan mempengaruhi
yang memiliki kewenangan manajerial
kelompok itu untuk mencapai tujuannya. Itu yang dilakukan para pemimpin.
Apakah semua manajer adalah pemimpin? Karena memimpin adalah salah satu dari empat fungsi manajemen,
kepemimpinan
ya, idealnya semua manajer harus menjadi pemimpin. Jadi, kita akan mempelajari pemimpin dan kepemimpinan dari Sebuah proses mempengaruhi kelompok untuk
perspektif manajerial.1 Namun, meskipun kita melihat mencapai tujuan
555
ini dari perspektif manajerial, kami menyadari bahwa kelompok sering memiliki pemimpin informal yang muncul.
Meskipun para pemimpin informal ini mungkin dapat mempengaruhi orang lain, mereka belum menjadi fokus
penelitian kepemimpinan dan bukan jenis pemimpin yang kita pelajari dalam bab ini.
Pemimpin dan kepemimpinan, seperti motivasi, adalah topik perilaku organisasi yang banyak diteliti.
Sebagian besar penelitian itu ditujukan untuk menjawab pertanyaan: Apa itu pemimpin yang efektif? Kita akan
memulai studi kita tentang kepemimpinan dengan melihat beberapa teori kepemimpinan awal yang mencoba
menjawab pertanyaan tersebut.
teori kepemimpinan AWAL

Orang-orang tertarik pada kepemimpinan sejak mereka mulai berkumpul dalam kelompok
LO17.2 untuk mencapai tujuan. Namun, baru pada awal abad ke-20 para peneliti benar-benar mulai
mempelajari kapal kepemimpinan. Teori kepemimpinan awal ini berfokus pada pemimpin (teori sifat
kepemimpinan) dan bagaimana pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori perilaku
kepemimpinan).
Ciri-Ciri Kepemimpinan Para

peneliti di Universitas Florida dan Carolina Utara melaporkan bahwa pria yang lebih tinggi, dibandingkan dengan
pria yang lebih pendek, cenderung memiliki tingkat penghargaan sosial yang lebih tinggi, menjadi pemimpin
yang sukses, menghasilkan lebih banyak uang, dan memiliki kesuksesan karier yang lebih besar.2 Apa yang
dipelajari oleh sebuah penelitian ? tinggi ada hubungannya dengan teori sifat kepemimpinan? Nah, itu juga yang
coba dilakukan oleh teori sifat kepemimpinan—mengidentifikasi sifat-sifat tertentu yang dimiliki semua pemimpin.
Penelitian kepemimpinan pada tahun 1920-an dan 1930-an berfokus pada mengisolasi ciri-ciri pemimpin—
yaitu, karakteristik—yang akan membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Beberapa sifat yang dipelajari
meliputi perawakan fisik, penampilan, kelas sosial, kestabilan emosi, kelancaran bicara, dan kemampuan
bersosialisasi. Terlepas dari upaya terbaik para peneliti, terbukti tidak mungkin untuk mengidentifikasi seperangkat
sifat yang akan selalu membedakan seorang pemimpin (orang) dari non-pemimpin. Mungkin agak optimis untuk
berpikir bahwa seperangkat sifat yang konsisten dan unik akan berlaku secara universal untuk semua pemimpin
yang efektif, tidak peduli apakah mereka bertanggung jawab atas Mary Kay Cosmetics, Moscow Ballet, negara
Prancis, cabang perguruan tinggi lokal. dari Alpha Chi Omega, Ted's Malibu Surf Shop, atau Universitas Oxford.
Namun, upaya selanjutnya untuk mengidentifikasi ciri-ciri yang secara konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan
(proses memimpin, bukan orangnya) lebih berhasil. Delapan ciri yang ditunjukkan terkait dengan kepemimpinan
yang efektif dijelaskan secara singkat dalam Tampilan 17-1.3
Para peneliti akhirnya mengakui bahwa ciri-ciri saja tidak cukup untuk mengidentifikasi pemimpin yang
FYI efektif karena penjelasan yang hanya didasarkan pada ciri-ciri mengabaikan interaksi pemimpin dan anggota
kelompoknya serta faktor situasional. Memiliki sifat-sifat yang sesuai hanya membuat seseorang lebih mungkin
menjadi pemimpin yang efektif. Oleh karena itu, penelitian kepemimpinan dari akhir 1940-an hingga pertengahan
1960-an berkonsentrasi pada gaya perilaku yang disukai para pemimpin. Para peneliti bertanya-tanya apakah
• 79 persen eksekutif senior mengatakan sesuatu yang unik dalam apa yang dilakukan pemimpin yang efektif—dengan kata lain, dalam perilaku mereka
bahwa menunjukkan kepercayaan diri —adalah kuncinya.
dan "keanggunan di bawah tekanan"
berkontribusi pada kehadiran
eksekutif wanita. • 76 persen eksekutif
Perilaku Kepemimpinan Carter Murray,
senior mengatakan
karakteristik ini berkontribusi pada eksekutif pria biro iklan FCB, pernah berkata kepada seorang kolega, “Lihat, menurut saya Anda luar biasa, sangat
CEO
kehadiran.4 berbakat, dan Anda dapat melakukan lebih dari yang Anda pikirkan dalam mimpi terliar Anda. Dan saya tidak
akan mengatur Anda untuk melakukan itu. Anda akan menentukannya sendiri.”5 Sebaliknya, Martha Stewart,
pendiri media Martha Stewart Living Omni, dikenal karena pendekatan kepemimpinannya yang menuntut.
Dilaporkan bahwa dia mengelola karyawan secara mikro dan memperlakukan mereka sebagai komoditas.6
(Kami berbicara lebih banyak tentang berurusan dengan bos yang mengelola mikro di fitur Workplace Confidential
di halaman 570.) Kedua pemimpin ini, seperti yang Anda lihat, berperilaku dalam dua cara yang sangat berbeda.
Apa yang kita ketahui tentang perilaku pemimpin dan bagaimana hal itu dapat membantu kita dalam memahami
apa itu pemimpin yang efektif?
Bab 17 Menjadi Pemimpin yang Efektif 557
Pameran 17-1
Delapan Sifat Terkait dengan
1. Berkendara. Pemimpin menunjukkan tingkat upaya yang tinggi. Mereka memiliki keinginan yang relatif tinggi Kepemimpinan
untuk berprestasi, mereka ambisius, mereka memiliki banyak energi, mereka gigih tanpa lelah dalam
aktivitasnya, dan mereka menunjukkan inisiatif.
Sumber: Berdasarkan SA Kirkpatrick dan
2. Keinginan untuk memimpin. Pemimpin memiliki keinginan yang kuat untuk mempengaruhi dan memimpin orang EA Locke, “Kepemimpinan: Apakah Sifat
lain. Mereka menunjukkan kesediaan untuk mengambil tanggung jawab. Benar-Benar Penting?” Academy of
Management Executive, Mei 1991, hlm. 48–60; TA
3. Kejujuran dan integritas. Pemimpin membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dengan jujur atau tidak Hakim, JE Bono, R. Ilies, dan MW
menipu dan dengan menunjukkan konsistensi yang tinggi antara perkataan dan perbuatan. Gerhardt, "Kepribadian dan Kepemimpinan:
Tinjauan Kualitatif dan Kuantitatif,"
4. Percaya diri. Pengikut mencari pemimpin untuk tidak adanya keraguan diri. Oleh karena itu, pemimpin perlu Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 2002,
menunjukkan kepercayaan diri untuk meyakinkan pengikut tentang kebenaran tujuan dan keputusan mereka. hlm. 765–780; dan RL Schaumberg dan FJ
Flynn, “Kegelisahan Terletak di Kepala yang
Mengenakan Mahkota: Kaitan Antara
5. Kecerdasan. Pemimpin harus cukup cerdas untuk mengumpulkan, mensintesis, dan menginterpretasikan Kecenderungan Bersalah dan
sejumlah besar informasi, dan mereka harus mampu menciptakan visi, memecahkan masalah, dan Kepemimpinan,” Jurnal Kepribadian dan
membuat keputusan yang benar. Psikologi Sosial, Agustus 2012, hlm. 327–342.
6. Pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan. Pemimpin yang efektif memiliki tingkat pengetahuan yang
tinggi tentang perusahaan, industri, dan hal-hal teknis. Pengetahuan yang mendalam memungkinkan para
pemimpin untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik dan memahami implikasi dari keputusan
tersebut.
7. Ekstraversi. Pemimpin adalah orang yang energik dan bersemangat. Mereka mudah bergaul, tegas,
dan jarang diam atau menarik diri.
8. Kecenderungan bersalah. Kecenderungan bersalah berhubungan positif dengan kepemimpinan

efektivitas karena menghasilkan rasa tanggung jawab yang kuat untuk orang lain.
Peneliti berharap bahwa pendekatan teori perilaku akan memberikan jawaban yang lebih pasti tentang sifat kepemimpinan teori perilaku
daripada teori sifat. 7 Empat studi perilaku pemimpin utama dirangkum dalam Tampilan 17-2. Teori kepemimpinan yang mengidentifikasi
perilaku yang membedakan pemimpin yang
efektif dari pemimpin yang tidak efektif
STUDI UNIVERSITAS IOWA Studi University of Iowa mengeksplorasi tiga gaya kepemimpinan untuk menemukan mana yang paling
efektif.8 Gaya otokratis menggambarkan seorang pemimpin yang mendikte metode kerja, membuat keputusan sepihak, dan gaya otokratis
membatasi partisipasi karyawan. Gaya demokratis menggambarkan seorang pemimpin yang melibatkan karyawan dalam pengambilan Seorang pemimpin yang mendikte metode
kerja, membuat keputusan sepihak, dan
keputusan, mendelegasikan wewenang, dan menggunakan umpan balik sebagai kesempatan untuk melatih karyawan. Akhirnya,
membatasi partisipasi karyawan
pemimpin gaya laissez-faire membiarkan kelompok membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa pun yang
dilihatnya. Hasil para peneliti tampaknya menunjukkan bahwa gaya demokrasi memberikan kontribusi baik kuantitas maupun kualitas gaya demokrasi
kerja. Apakah jawaban atas pertanyaan tentang gaya kepemimpinan yang paling efektif telah ditemukan? Sayangnya, itu tidak Seorang pemimpin yang melibatkan karyawan
sesederhana itu. Studi selanjutnya tentang gaya otokratis dan demokratis menunjukkan hasil yang beragam. Misalnya, gaya demokratis dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan
wewenang, dan menggunakan umpan balik sebagai
terkadang menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada gaya otokratis, tetapi di lain waktu tidak. Namun, hasil yang lebih
kesempatan untuk melatih karyawan
konsisten ditemukan ketika ukuran kepuasan karyawan digunakan. Anggota kelompok lebih puas di bawah pemimpin yang demokratis
daripada di bawah pemimpin yang otokratis.9 Sekarang para pemimpin mengalami dilema! Haruskah mereka fokus pada pencapaian gaya laissez-faire
kinerja yang lebih tinggi atau pada pencapaian kepuasan anggota yang lebih tinggi? Pengakuan tentang sifat ganda dari perilaku Seorang pemimpin yang membiarkan kelompok
membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan

seorang pemimpin—yaitu, fokus pada tugas dan fokus pada orang—juga merupakan karakteristik kunci dari studi perilaku lainnya.
dengan cara apa pun yang dianggapnya sesuai
STUDI NEGARA OHIO Studi Ohio State mengidentifikasi dua dimensi penting dari perilaku pemimpin.10 Dimulai dengan daftar lebih
dari 1.000 dimensi perilaku, para peneliti akhirnya mempersempitnya menjadi hanya dua yang menyumbang sebagian besar perilaku
kepemimpinan yang dijelaskan oleh anggota kelompok. Yang pertama disebut struktur inisiasi, yang mengacu pada sejauh mana
seorang pemimpin menetapkan perannya dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan. Itu termasuk perilaku yang melibatkan
upaya untuk mengatur pekerjaan, hubungan kerja, dan tujuan. Misalnya, contoh pekerjaan manajer layanan medis dan kesehatan memulai struktur
yang khas memulai perilaku struktur. Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS, manajer layanan medis dan kesehatan “merencanakan, Sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan
mengimplementasikan, dan mengelola program dan layanan di fasilitas perawatan kesehatan atau medis, termasuk administrasi
perannya dan peran anggota kelompok
dalam mencapai tujuan
personalia, pelatihan, dan koordinasi
Pameran 17-2 Dimensi Perilaku Kesimpulan

Teori Perilaku Kepemimpinan
Universitas Gaya demokratis: melibatkan Gaya kepemimpinan demokratis adalah
Iowa bawahan, mendelegasikan yang paling efektif, meskipun penelitian
wewenang, dan mendorong partisipasi selanjutnya menunjukkan hasil yang
beragam.
Gaya otokratis: mendikte metode kerja,

memusatkan pengambilan keputusan,
dan membatasi partisipasi
Gaya laissez-faire: memberikan

kebebasan kelompok untuk
mengambil keputusan dan menyelesaikan pekerjaan
Negara Bagian Ohio Pertimbangan: Pemimpin tinggi-tinggi (tinggi
mempertimbangkan ide dan dalam pertimbangan dan tinggi
perasaan pengikut dalam struktur inisiasi) mencapai
kinerja dan kepuasan bawahan yang
tinggi, tetapi tidak dalam semua situasi.
Memulai struktur: menyusun pekerjaan

dan hubungan kerja untuk memenuhi
tujuan pekerjaan
Universitas Berorientasi karyawan: Pemimpin yang berorientasi karyawan

Michigan menekankan hubungan interpersonal dikaitkan dengan produktivitas
dan memperhatikan kebutuhan kelompok yang tinggi dan kepuasan
karyawan kerja yang lebih tinggi.
Berorientasi produksi:
menekankan aspek teknis
atau tugas pekerjaan
Manajerial Kepedulian terhadap orang: Pemimpin tampil paling baik dengan

Kotak mengukur kepedulian pemimpin gaya 9,9 (kepedulian tinggi pada
terhadap bawahan pada skala 1 produksi dan perhatian tinggi pada
sampai 9 (rendah ke tinggi) orang).
Kepedulian terhadap produksi:

mengukur kepedulian pemimpin untuk
menyelesaikan pekerjaan pada skala 1
sampai 9 (rendah ke tinggi)
pertimbangan staf medis, keperawatan, dan pabrik fisik.”11 Yang kedua disebut pertimbangan, yang didefinisikan
Sejauh mana seorang pemimpin memiliki pekerjaan
sebagai sejauh mana seorang pemimpin memiliki hubungan kerja yang ditandai dengan saling
hubungan yang ditandai dengan rasa saling
percaya dan menghormati gagasan dan perasaan anggota kelompok. Seorang pemimpin yang
percaya dan menghormati gagasan dan perasaan
memiliki pertimbangan tinggi membantu anggota kelompok dengan masalah pribadi, ramah dan
anggota kelompok
mudah didekati, dan memperlakukan semua anggota kelompok secara setara. Dia menunjukkan
kepedulian terhadap (memperhatikan) kenyamanan, kesejahteraan, status, dan kepuasan pengikutnya.
Seorang peneliti menggambarkan pertimbangan pemimpin seperti ini: “Praktik sehari-hari yang
mengutamakan kesejahteraan orang lain memiliki efek gabungan dan timbal balik dalam hubungan,
dalam persahabatan, dalam cara kita memperlakukan klien dan kolega kita.”12 Penelitian
pemimpin tinggi-tinggi menemukan bahwa pemimpin yang tinggi baik dalam struktur inisiasi maupun pertimbangan
Seorang pemimpin yang tinggi dalam memulai
( pemimpin tinggi-tinggi) terkadang mencapai kinerja tugas kelompok yang tinggi dan kepuasan
struktur dan perilaku pertimbangan
anggota kelompok yang tinggi, tetapi tidak selalu.
UNIVERSITAS STUDI MICHIGAN Studi kepemimpinan yang dilakukan di Universitas Michigan

pada waktu yang hampir bersamaan dengan yang dilakukan di Ohio State juga berharap untuk
mengidentifikasi karakteristik perilaku pemimpin yang terkait dengan efektivitas kinerja. Kelompok
Michigan juga muncul dengan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yang mereka beri label
berorientasi karyawan dan berorientasi produksi.13 Pemimpin yang berorientasi karyawan
digambarkan sebagai menekankan hubungan interpersonal. Itu
pemimpin yang berorientasi pada produksi , sebaliknya, cenderung

menekankan aspek tugas pekerjaan. Berbeda dengan penelitian lain, para
peneliti Michigan menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi
karyawan mampu mendapatkan produktivitas kelompok yang tinggi dan
kepuasan anggota kelompok yang tinggi.
GRID MANAGERIAL Dimensi perilaku dari studi kepemimpinan awal ini

memberikan dasar untuk pengembangan grid dua dimensi untuk menilai
gaya kepemimpinan. Kisi manajerial ini menggunakan dimensi perilaku
"kepedulian terhadap orang" (bagian vertikal dari kisi) dan "kepedulian
terhadap produksi" (bagian horizontal dari kisi) dan mengevaluasi
penggunaan perilaku ini oleh pemimpin, memeringkatnya pada skala dari 1
(rendah) hingga 9 (tinggi).14 Meskipun kisi-kisi tersebut memiliki 81 kategori
potensial di mana gaya perilaku seorang pemimpin mungkin termasuk,
hanya lima gaya yang disebutkan: manajemen yang miskin (1,1, atau Oprah Winfrey, pendiri Oprah Winfrey Network, adalah
perhatian rendah pada produksi, perhatian rendah pada orang). ), manajemen tugas (9,1, atau perhatian seorang pemimpin yang berorientasi pada karyawan.
tinggi pada produksi, perhatian rendah pada orang), manajemen jalan tengah (5,5, atau perhatian sedang Perilakunya yang welas asih dan mengasuh terhadap
bawahan membantu mereka mewujudkan potensi penuh
pada produksi, perhatian sedang pada orang), manajemen klub negara (1,9, atau perhatian rendah pada
mereka, menginspirasi mereka untuk sukses, dan
produksi, perhatian tinggi pada orang), dan manajemen tim (9,9, atau perhatian tinggi pada produksi, menghasilkan loyalitas dan kepuasan kerja mereka.
perhatian tinggi pada orang). Dari lima gaya ini, para peneliti menyimpulkan bahwa para manajer bekerja Merawat karyawannya telah berkontribusi pada
paling baik ketika menggunakan gaya 9,9. Sayangnya, grid tersebut tidak memberikan jawaban atas kesuksesan Oprah sebagai pengusaha dan
pemimpin bisnis.
pertanyaan tentang apa yang membuat seorang manajer menjadi pemimpin yang efektif; itu hanya
Sumber: Gambar Greg Allen/AP
menyediakan kerangka kerja untuk mengkonseptualisasikan gaya kepemimpinan. Nyatanya, sedikit bukti
substantif yang mendukung kesimpulan bahwa gaya 9,9 paling efektif dalam semua situasi.15 Peneliti jaringan manajerial
kepemimpinan menemukan bahwa memprediksi keberhasilan kepemimpinan melibatkan sesuatu yang Kisi dua dimensi untuk menilai gaya
lebih kompleks daripada mengisolasi kepemimpinan
beberapa sifat pemimpin atau perilaku yang disukai.
Mereka mulai melihat pengaruh situasional; khususnya, gaya kepemimpinan mana yang mungkin cocok
dalam situasi yang berbeda dan seperti apa situasi yang berbeda ini.
berjudul: Memimpin dan menjawab pertanyaan.
Awas! 1
Teori KONTINGENSI kepemimpinan

“Dunia korporat dipenuhi dengan kisah para pemimpin yang gagal mencapai kehebatan
LO17.3 karena mereka gagal memahami konteks tempat mereka bekerja.”16 Di bagian ini, kami
mengkaji tiga teori kemungkinan—Fiedler, Hersey-Blanchard, dan jalur-tujuan. Masing-masing melihat
gaya kepemimpinan yang menentukan dan situasi dan upaya untuk menjawab kemungkinan jika-maka
(yaitu, jika ini adalah konteks atau situasinya, maka ini adalah gaya kepemimpinan terbaik untuk digunakan).
Model Fiedler Model kontingensi
komprehensif pertama untuk kepemimpinan dikembangkan oleh Fred Fiedler.17 Model kontingensi
Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kecocokan gaya pemimpin Model kontingensi Fiedler
dan jumlah kontrol dan pengaruh dalam situasi. Model ini didasarkan pada premis bahwa gaya Sebuah teori kepemimpinan yang
mengusulkan bahwa kinerja kelompok yang
kepemimpinan tertentu akan paling efektif dalam berbagai jenis situasi. Kuncinya adalah (1) menentukan
efektif tergantung pada kecocokan yang tepat
gaya kepemimpinan tersebut dan jenis situasi yang berbeda dan kemudian (2) mengidentifikasi kombinasi antara gaya pemimpin dan sejauh mana
gaya dan situasi yang tepat. situasi memungkinkan pemimpin untuk mengontrol
dan mempengaruhi.
Fiedler mengusulkan bahwa faktor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan dasar individu, baik berorientasi tugas atau berorientasi hubungan. Untuk mengukur seorang pemimpin
kuesioner rekan kerja yang paling tidak gaya, Fiedler mengembangkan kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC). Kuesioner ini
disukai (LPC). berisi 18 pasang kata sifat yang kontras—misalnya, menyenangkan-tidak menyenangkan, dingin-hangat,
Kuesioner yang mengukur apakah seorang pemimpin
membosankan-menarik, atau ramah-tidak ramah. Responden diminta untuk memikirkan semua rekan kerja
berorientasi pada tugas atau hubungan
yang pernah mereka miliki dan menggambarkan satu orang yang paling tidak mereka sukai untuk bekerja
dengannya dengan memberi peringkat pada skala 1 sampai 8 untuk masing-masing dari 18 set kata sifat
(angka 8 selalu menggambarkan kata sifat positif dari pasangan dan 1 selalu menggambarkan kata sifat
negatif dari pasangan).
Jika pemimpin mendeskripsikan rekan kerja yang paling tidak disukai dalam istilah yang relatif positif
(dengan kata lain, skor LPC "tinggi"—skor 64 atau lebih), maka responden terutama tertarik pada hubungan
pribadi yang baik dengan rekan kerja dan gayanya adalah digambarkan sebagai berorientasi hubungan.
Sebaliknya, jika Anda melihat rekan kerja yang paling tidak disukai dalam istilah yang relatif tidak
menyenangkan (skor LPC rendah—skor 57 atau lebih rendah), Anda terutama tertarik pada produktivitas
dan menyelesaikan pekerjaan; dengan demikian, gaya Anda akan diberi label berorientasi tugas. Fiedler
memang mengakui bahwa sejumlah kecil orang mungkin berada di antara dua ekstrem ini dan tidak memiliki
gaya kepemimpinan yang kaku. Satu poin penting lainnya adalah bahwa Fiedler berasumsi bahwa gaya
kepemimpinan seseorang adalah tetap terlepas dari situasinya. Dengan kata lain, jika Anda seorang
pemimpin yang berorientasi pada hubungan, Anda akan selalu menjadi satu, dan hal yang sama berlaku
untuk berorientasi pada tugas.
Setelah gaya kepemimpinan seseorang dinilai melalui LPC, saatnya mengevaluasi situasi untuk
menyesuaikan pemimpin dengan situasi. Riset Fiedler mengungkap tiga dimensi kemungkinan yang
mendefinisikan faktor-faktor situasional kunci dalam efektivitas pemimpin.
hubungan pemimpin-anggota • Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat
Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang karyawan miliki untuk pemimpin mereka; dinilai baik atau buruk. • Struktur
menggambarkan tingkat kepercayaan, kepercayaan,
tugas: sejauh mana tugas pekerjaan diformalkan dan
dan rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap
pemimpin mereka
tersusun; dinilai sebagai tinggi atau rendah. •
Kekuasaan posisi: tingkat pengaruh seorang pemimpin terhadap aktivitas seperti perekrutan, pemecatan,
struktur tugas disiplin, promosi, dan kenaikan gaji; dinilai kuat atau lemah.
Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang
menggambarkan sejauh mana penugasan
Setiap situasi kepemimpinan dievaluasi berdasarkan ketiga variabel kontingensi ini, yang bila
pekerjaan diformalkan dan terstruktur
digabungkan, menghasilkan delapan kemungkinan situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan
bagi pemimpin. (Lihat bagian bawah grafik di Tampilan 17-3.)
kekuatan posisi Situasi I, II, dan III tergolong sangat menguntungkan bagi pemimpin. Situasi IV, V, dan VI cukup
Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang menguntungkan bagi pemimpin. Dan situasi VII dan VIII digambarkan sangat tidak menguntungkan bagi
menggambarkan tingkat pengaruh seorang pemimpin.
pemimpin terhadap aktivitas seperti perekrutan,
Setelah Fiedler menggambarkan variabel pemimpin dan variabel situasional, dia memiliki semua yang
pemecatan, disiplin, promosi, dan kenaikan gaji
dia butuhkan untuk menentukan kemungkinan khusus untuk efektivitas kepemimpinan. Untuk melakukannya,
dia mempelajari 1.200 kelompok di mana dia membandingkan gaya kepemimpinan berorientasi hubungan
versus berorientasi tugas di masing-masing dari delapan kategori situasional. Dia menyimpulkan bahwa
pemimpin yang berorientasi pada tugas bekerja lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan
dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan. (Lihat bagian atas Tampilan 17-3, di mana kinerja
ditampilkan pada sumbu vertikal dan situasi yang menguntungkan ditunjukkan pada sumbu horizontal.) Di
sisi lain, pemimpin yang berorientasi pada hubungan bekerja lebih baik dalam situasi yang cukup menguntungkan.
Karena Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan individu sebagai sesuatu yang tetap, hanya ada
dua cara yang dapat meningkatkan efektivitas pemimpin. Pertama, Anda bisa mendatangkan pemimpin baru
yang gayanya lebih sesuai dengan situasi. Misalnya, jika situasi kelompok sangat tidak menguntungkan
tetapi dipimpin oleh seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan, kinerja kelompok dapat
ditingkatkan dengan mengganti orang tersebut dengan pemimpin yang berorientasi pada tugas. Alternatif
kedua adalah mengubah situasi menjadi t pemimpin. Ini dapat dilakukan dengan merestrukturisasi tugas;
dengan menambah atau mengurangi kekuasaan yang dimiliki pemimpin atas faktor-faktor seperti kenaikan
gaji, promosi, dan tindakan disipliner; atau dengan meningkatkan hubungan pemimpin-anggota.
Penelitian yang menguji validitas keseluruhan model Fiedler telah menunjukkan banyak bukti untuk
mendukung model tersebut.18 Namun, teorinya bukan tanpa kritik. Kritik utama adalah bahwa mungkin tidak
realistis untuk berasumsi bahwa seseorang tidak dapat mengubah gaya kepemimpinannya sesuai situasi.
Pemimpin yang efektif dapat, dan memang, mengubah gaya mereka.
Pameran 17-3
Model Fiedler
Bagus
Tugas
Berorientasi
Pertunjukan
Hubungan
Berorientasi
Miskin
Favorableness Situasi: Sangat Menguntungkan Sedang Sangat Tidak Menguntungkan
Kategori SAYA II AKU AKU AKU IV V VI VII VIII

Pemimpin–Anggota Bagus Bagus Bagus Bagus Miskin Miskin Miskin Miskin
Hubungan
Struktur Tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Kekuatan Posisi Kuat lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Lain adalah bahwa LPC tidak terlalu praktis. Akhirnya, variabel situasi sulit
untuk dinilai.19 Terlepas dari kekurangannya, model Fiedler menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan yang efektif diperlukan untuk mencerminkan faktor
situasional.
Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard Paul

Hersey dan Ken Blanchard
mengembangkan teori kepemimpinan yang telah mendapatkan pengikut yang
kuat di kalangan spesialis pengembangan manajemen.20 Model ini, yang
disebut teori kepemimpinan situasional (SLT), adalah teori kemungkinan
yang berfokus pada kesiapan pengikut. Sebelum kita melanjutkan, ada dua hal
yang perlu diklarifikasi: mengapa teori kepemimpinan berfokus pada hal-hal
berikut dan apa yang dimaksud dengan istilah kesiapan.
Penekanan pada pengikut dalam efektivitas kepemimpinan Dengan tingkat kesiapan pengikut yang tinggi, para
desainer ini mengerjakan ide tas baru di Timbuk2
mencerminkan kenyataan bahwa pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin. Terlepas dari apa yang
Design, sebuah perusahaan yang menciptakan dan
dilakukan pemimpin, keefektifan kelompok bergantung pada tindakan para pengikut.
membuat tas dengan logo perusahaan untuk karyawan
Dimensi penting ini telah diabaikan atau kurang ditekankan dalam sebagian besar teori kepemimpinan. Dan baru dan tenaga penjualan di Twitter, Google, dan
kesiapan, seperti yang didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, mengacu pada sejauh mana orang memiliki perusahaan teknologi lainnya. Kreatif dan
kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu. bertanggung jawab, mereka mau dan mampu
menyelesaikan tugas mereka di bawah
SLT menggunakan dua dimensi kepemimpinan yang sama yang diidentifikasi oleh Fiedler: perilaku tugas
kepemimpinan yang memberi mereka kebebasan
dan hubungan. Namun, Hersey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing-
untuk membuat dan melaksanakan keputusan,
masing sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkannya menjadi empat gaya kepemimpinan hubungan yang konsisten dengan teori situasional Hersey dan Blanchar
khusus yang dijelaskan sebagai berikut: Sumber: David Paul Morris/Getty Images
• Menceritakan (tugas tinggi–hubungan rendah): Pemimpin mendefinisikan peran dan memberi tahu orang apa,
teori kepemimpinan situasional (SLT)
bagaimana, kapan, dan di mana melakukan berbagai tugas. Sebuah teori kontingensi kepemimpinan yang
• Menjual (tugas tinggi–hubungan tinggi): Pemimpin memberikan arahan dan berfokus pada kesiapan pengikut
perilaku suportif.
kesiapan
• Berpartisipasi (hubungan tugas rendah-tinggi): Pemimpin dan pengikut berbagi
Sejauh mana orang memiliki kemampuan dan
pengambilan keputusan; peran utama pemimpin adalah memfasilitasi dan berkomunikasi. • kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu
Mendelegasikan (tugas rendah–hubungan rendah): Pemimpin memberikan sedikit arahan atau dukungan.
FYI
Komponen terakhir dalam model ini adalah empat tahap kesiapan pengikut: • R1: Orang tidak mampu dan
tidak mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan sesuatu. Pengikut tidak kompeten atau percaya
diri.
• R2: Orang tidak mampu tetapi mau melakukan tugas pekerjaan yang diperlukan. Pengikut adalah
Persentase pemimpin yang termotivasi tetapi tidak memiliki keterampilan yang sesuai.
menganggap diri mereka sangat efektif • R3: Orang mampu tetapi tidak mau melakukan apa yang diinginkan pemimpin. Pengikut adalah
berbeda menurut keahliannya:
kompeten, tetapi tidak ingin melakukan sesuatu. • R4: Orang
• 74 persen dalam berkomunikasi dan mampu dan mau melakukan apa yang diminta dari mereka.
berinteraksi dengan orang lain. •
SLT pada dasarnya memandang hubungan pemimpin-pengikut seperti hubungan orang tua dan anak. Sama seperti
67 persen dalam membangun konsensus
dan komitmen. orang tua perlu melepaskan kendali ketika seorang anak menjadi lebih dewasa dan bertanggung jawab, demikian juga para
pemimpin. Saat pengikut mencapai tingkat kesiapan yang lebih tinggi, pemimpin merespons tidak hanya dengan mengurangi
• 56 persen dalam mendorong kreativitas
kendali atas aktivitas mereka, tetapi juga dengan mengurangi perilaku hubungan. SLT mengatakan jika bawahan berada di
dan inovasi karyawan. • 39
R1 (tidak mampu dan tidak mau melakukan tugas), pemimpin perlu menggunakan gaya jitu dan memberikan arahan yang
persen dalam komunikasi
antarbudaya. jelas dan spesifik; jika pengikut berada di R2 (tidak mampu dan mau), pemimpin perlu menggunakan gaya penjualan dan
menampilkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan pengikut dan orientasi hubungan yang
• 34 persen dalam memimpin lintas
negara dan budaya.22 tinggi untuk membuat pengikut "membeli" keinginan pemimpin; jika pengikut berada di R3 (mampu dan tidak mau),
pemimpin perlu menggunakan gaya berpartisipasi untuk mendapatkan dukungan mereka; dan jika karyawan berada di R4
( mampu dan mau), pemimpin tidak perlu berbuat banyak dan harus menggunakan gaya pendelegasian.
teori jalan-tujuan
Sebuah teori kepemimpinan yang
mengatakan tugas pemimpin adalah
membantu pengikut dalam mencapai tujuan SLT memiliki daya tarik intuitif. Ini mengakui pentingnya pengikut dan membangun logika bahwa pemimpin dapat
mereka dan memberikan arahan atau dukungan
mengimbangi keterbatasan kemampuan dan motivasi pengikut mereka. Namun, upaya penelitian untuk menguji dan
yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan
mendukung teori umumnya mengecewakan.21 Penjelasan yang mungkin termasuk ketidakkonsistenan internal dalam
mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi.
model serta masalah dengan metodologi penelitian. Terlepas dari daya tarik dan popularitasnya yang luas, kita harus
berhati-hati tentang dukungan SLT yang antusias.
Model Jalur-Tujuan Pendekatan
lain untuk memahami kepemimpinan adalah teori jalur-tujuan, yang menyatakan bahwa tugas
pemimpin adalah membantu pengikut dalam mencapai tujuan mereka dan memberikan arahan
atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan mereka sesuai dengan tujuan
kelompok atau kelompok. organisasi.
Dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-tujuan mengambil elemen kunci dari teori harapan
motivasi.23 Istilah jalur-tujuan berasal dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif menghilangkan
hambatan dan jebakan sehingga pengikut memiliki jalur yang lebih jelas untuk membantu mereka
keluar dari dimana mereka berada untuk pencapaian tujuan kerja mereka.
House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan:
• Pemimpin pengarah: Memberi tahu bawahan apa yang diharapkan dari mereka, menjadwalkan
pekerjaan yang harus diselesaikan, dan memberikan panduan khusus tentang cara
menyelesaikan tugas.
• Pemimpin yang suportif: Menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikut dan apa adanya
ramah. •
Bono (waving), pemimpin U2, vokalis, dan penulis lirik,
Pemimpin partisipatif: Berkonsultasi dengan anggota kelompok dan menggunakan saran mereka sebelum
menggunakan pendekatan suportif dan partisipatif dari teori
jalan-tujuan. Dia menyertakan anggota band dalam
membuat keputusan. • Pemimpin
pengambilan keputusan, percaya bahwa masukan mereka yang berorientasi prestasi: Menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan pengikut melakukannya
diperlukan untuk mencapai keunggulan. Dan dia tampil di level tertinggi mereka.
mendukung mereka dengan mengungkapkan penghargaannya
atas bakat mereka dalam memberikan kontribusi bagi Berbeda dengan pandangan Fiedler bahwa seorang pemimpin tidak dapat mengubah perilakunya, House berasumsi
kesuksesan U2 dan dalam mencapai tujuan band untuk bahwa para pemimpin itu fleksibel dan dapat menampilkan salah satu atau semua gaya kepemimpinan ini tergantung pada
meningkatkan dunia melalui musik dan pengaruhnya.
situasinya.
Seperti yang diilustrasikan oleh Exhibit 17-4, teori jalur-tujuan mengusulkan dua variabel situasional atau kontingensi
Sumber: Gregg DeGuire/WireImage/Getty
Gambar-gambar
yang memoderasi hubungan perilaku-hasil kepemimpinan: mereka yang ada di lingkungan .
Pameran 17-4
Lingkungan
Model Jalur-Tujuan
Faktor Kontingensi
• Struktur Tugas •
Sistem Wewenang Formal •
Kelompok Kerja
Perilaku Pemimpin Hasil
• Direktif • • Kinerja • Kepuasan

Mendukung •
Partisipatif •
Berorientasi Prestasi
Bawahan
Faktor Kontingensi
• Lokus Kendali
• Pengalaman
• Persepsi Kemampuan
unsur-unsur yang berada di luar kendali pengikut (faktor-faktor termasuk struktur tugas, untuk sistem
otoritas mal, dan kelompok kerja) dan yang merupakan bagian dari karakteristik pribadi pengikut ( termasuk
locus of control, pengalaman, dan persepsi kemampuan) .
Faktor lingkungan menentukan jenis perilaku pemimpin yang diperlukan jika hasil bawahan ingin
dimaksimalkan; karakteristik pribadi pengikut menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin
ditafsirkan. Teori tersebut mengusulkan bahwa perilaku seorang pemimpin tidak akan efektif jika berlebihan
dengan apa yang disediakan oleh struktur lingkungan atau tidak sesuai dengan karakteristik pengikut.
Misalnya, beberapa prediksi dari teori jalan-tujuan adalah:
• Kepemimpinan direktif mengarah pada kepuasan yang lebih besar ketika tugas-tugas bersifat
ambigu atau penuh tekanan daripada ketika tugas-tugas itu sangat terstruktur dan ditata dengan
baik. Pengikut tidak yakin apa yang harus dilakukan, jadi pemimpin perlu memberi
mereka arahan. • Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi
saat bawahan melakukan tugas terstruktur. Dalam situasi ini, pemimpin hanya perlu mendukung
pengikutnya, bukan memberi tahu mereka apa yang harus
dilakukan. • Kepemimpinan direktif cenderung dianggap berlebihan di antara bawahan dengan
kemampuan yang dirasakan tinggi atau dengan pengalaman yang cukup. Pengikut ini cukup
mampu, jadi mereka tidak membutuhkan seorang pemimpin untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
• Semakin jelas dan birokratis hubungan otoritas formal, semakin banyak pemimpin harus menunjukkan
perilaku mendukung dan mengurangi perilaku direktif.
Situasi organisasi telah menyediakan struktur sejauh apa yang diharapkan dari para pengikut,
sehingga peran pemimpin hanyalah mendukung.
• Kepemimpinan direktif akan mengarah pada kepuasan karyawan yang lebih tinggi bila ada
konflik substantif dalam kelompok kerja. Dalam situasi ini, para pengikut membutuhkan seorang
pemimpin yang akan memimpin.
• Bawahan dengan locus of control internal akan lebih puas dengan a
gaya partisipatif. Karena para pengikut ini percaya bahwa mereka mengendalikan apa yang terjadi pada mereka, mereka
lebih memilih untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
• Bawahan dengan locus of control eksternal akan lebih puas dengan a
gaya direktif. Pengikut ini percaya bahwa apa yang terjadi pada mereka adalah hasil dari lingkungan
eksternal, jadi mereka lebih suka pemimpin yang memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
• Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan harapan bawahan bahwa usaha
akan mengarah pada kinerja yang tinggi ketika tugas terstruktur secara ambigu. Dengan menetapkan
tujuan yang menantang, pengikut tahu apa harapannya.
Menguji teori jalur-tujuan tidaklah mudah. Tinjauan penelitian menunjukkan dukungan campuran.24
Untuk meringkas model, bagaimanapun, kinerja karyawan dan
kepuasan cenderung dipengaruhi secara positif ketika pemimpin memilih gaya kepemimpinan yang
mengkompensasi kekurangan baik karyawan atau lingkungan kerja.
Namun, jika pemimpin menghabiskan waktu untuk menjelaskan tugas-tugas yang sudah jelas atau ketika
karyawan memiliki kemampuan dan pengalaman untuk menanganinya tanpa campur tangan, karyawan
cenderung melihat perilaku direktif seperti itu berlebihan atau bahkan menghina.
Cobalah! Simulasi: Kepemimpinan dan dapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan memimpin dalam
organisasi.
Pandangan KONTEMPORER tentang kepemimpinan

Apa pandangan terbaru tentang kepemimpinan? Kami ingin melihat empat dari
teori pertukaran pemimpin-anggota
LO17.4 pandangan ini: teori pertukaran pemimpin-anggota, transformasional-trans
(LMX)
kepemimpinan aksi, kepemimpinan karismatik-visioner, dan kepemimpinan tim.
Teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa para
pemimpin menciptakan in-group dan out-group dan
mereka yang berada di dalam kelompok akan memiliki Teori Pertukaran Pemimpin–Anggota (LMX) Pernahkah Anda berada
peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih
dalam suatu kelompok di mana pemimpinnya memiliki “favorit” yang membentuk kelompoknya? Jika
sedikit, dan kepuasan kerja yang lebih besar.
demikian, itulah premis di balik teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX).25 Teori pertukaran pemimpin-
anggota (LMX) mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan in-group dan out-group, dan mereka yang
berada dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, lebih sedikit. perputaran, dan
kepuasan kerja yang lebih besar.
FYI
• 92 persen eksekutif memandang pilih
Teori LMX menunjukkan bahwa sejak awal hubungan antara seorang pemimpin dan pengikut tertentu,
seorang pemimpin secara implisit akan mengkategorikan pengikut sebagai "masuk" atau sebagai "keluar".
Hubungan itu cenderung tetap stabil dari waktu ke waktu. Para pemimpin juga mendorong LMX dengan
memberi penghargaan kepada para karyawan yang ingin mereka jalin hubungan lebih dekat dan
menghukum mereka yang tidak mau berhubungan.27 Agar hubungan LMX tetap utuh, baik pemimpin
kasih pada siapa yang mendapatkan
maupun pengikut harus "berinvestasi" dalam hubungan tersebut.
promosi pekerjaan.26
Tidak jelas bagaimana seorang pemimpin memilih siapa yang termasuk dalam setiap kategori, tetapi
bukti menunjukkan bahwa anggota dalam kelompok memiliki kesamaan demografis, sikap, kepribadian,
dan bahkan gender dengan pemimpin atau mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada
anggota kelompok luar. 28 Pemimpin yang memilih, tetapi karakteristik pengikut yang menentukan
keputusan.
Penelitian tentang LMX umumnya mendukung. Tampaknya para pemimpin memang membedakan
di antara para pengikut; bahwa perbedaan ini tidak acak; dan pengikut dengan status dalam kelompok
akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, terlibat dalam perilaku membantu atau “kewarganegaraan”
yang lebih banyak di tempat kerja, dan melaporkan kepuasan yang lebih besar dengan atasan mereka.29
Studi LMX baru-baru ini menemukan bahwa pemimpin yang membangun hubungan yang mendukung
dengan sub kunci mengkoordinasikan dengan memberikan dukungan emosional dan jenis dukungan
lainnya menghasilkan komitmen organisasi di pihak karyawan ini, yang mengarah pada peningkatan kinerja
karyawan.30 Hal ini mungkin tidak mengherankan karena para pemimpin menginvestasikan waktu dan
sumber daya lainnya pada mereka yang mereka harapkan untuk bekerja. terbaik.
Kepemimpinan Transformasional-Transaksional Banyak teori kepemimpinan

pemimpin transaksional awal memandang pemimpin sebagai pemimpin transaksional; yaitu, pemimpin yang memimpin terutama
Pemimpin yang memimpin terutama dengan dengan menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi). Pemimpin transaksional memandu atau
menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi)
memotivasi pengikut untuk bekerja menuju tujuan yang telah ditetapkan dengan bertukar penghargaan
pemimpin transformasional untuk produktivitas mereka.31 Namun tipe pemimpin lain— pemimpin transformasional —merangsang
Pemimpin yang merangsang dan menginspirasi dan menginspirasi (mengubah) pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa. Contohnya termasuk Jim
(mengubah) pengikut untuk mencapai
Goodnight dari SAS Institute dan Denise Morrison dari Campbell Soup Company. Mereka memperhatikan
hasil yang luar biasa
keprihatinan dan kebutuhan pengembangan pengikut individu; mereka mengubah kesadaran pengikut
tentang masalah dengan membantu pengikut tersebut melihat masalah lama dengan cara baru; dan mereka
mampu menggairahkan, membangkitkan, dan menginspirasi pengikut untuk mengerahkan upaya ekstra
untuk mencapai tujuan kelompok.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional

tidak boleh dipandang sebagai pendekatan yang
PEMIMPIN membuat a
berlawanan untuk menyelesaikan sesuatu.33 Kepemimpinan PERBEDAAN
transformasional berkembang dari kepemimpinan
transaksional. Kepemimpinan transformasional menghasilkan Selama beberapa tahun terakhir, Klinik Cleveland telah
tingkat upaya dan kinerja karyawan yang melampaui apa mengalami pertumbuhan yang luar biasa di bawah kepemimpinan
yang akan terjadi dengan pendekatan transaksional saja. 32
Dr. Delos “Toby” Cosgrove.
Organisasi perawatan kesehatan nirlaba sekarang memiliki
Selain itu, kepemimpinan transformasional lebih dari
karisma karena pemimpin transformasional mencoba hampir 50.000 karyawan dan lokasi di seluruh dunia termasuk
Ohio, Florida, Nevada, Ontario, dan Abu Dhabi. Sejak Cosgrove
untuk menanamkan kemampuan pengikutnya untuk
mempertanyakan tidak hanya pandangan mapan tetapi naik jabatan sebagai CEO, organisasi tersebut telah berkembang hampir dua kali lipat,
juga pandangan yang dipegang oleh pemimpin.34 Bukti mengalami peningkatan kepuasan pasien, dan peningkatan hasil klinis secara
yang mendukung keunggulan kepemimpinan keseluruhan.
transformasional atas kepemimpinan transaksional sangat Cosgrove bergabung dengan Klinik Cleveland sebagai ahli bedah pada tahun
banyak. menakjubkan. Misalnya, studi yang mengamati 1975 dan menjadi CEO pada tahun 2004. Memperoleh Bintang Perunggu sebagai ahli
manajer dalam pengaturan yang berbeda, termasuk militer
Newscom
Hickman/
Sumber:
Roadell
Press/
Zuma
bedah dalam Perang Vietnam, Cosgrove jelas berada di puncak profesinya, telah
dan bisnis, menemukan bahwa pemimpin transformasi
melakukan 22.000 operasi selama karirnya dan menerbitkan lebih dari 450 artikel. Dia
dievaluasi sebagai lebih efektif, berkinerja lebih tinggi,
mengakui, bagaimanapun, bahwa sementara pengetahuan dan keahlian teknis itu
lebih dapat dipromosikan daripada rekan transaksional
penting, pemimpin yang efektif harus memiliki karakteristik lain seperti kejujuran,
mereka, dan lebih sensitif secara interpersonal.35 Selain
itu , bukti menunjukkan bahwa kepemimpinan kerendahan hati, keterampilan mendengarkan, dan menghormati orang lain.
transformasional berkorelasi kuat dengan tingkat turnover

yang lebih rendah dan tingkat produktivitas yang lebih Cosgrove percaya bahwa para pemimpin harus menciptakan tempat kerja yang
tinggi, kepuasan karyawan, kreativitas, pencapaian tujuan, mendorong pembelajaran berkelanjutan. Dia memberi contoh untuk pembelajaran
kesejahteraan pengikut, dan kewirausahaan korporat, seumur hidup dengan terus tumbuh secara pribadi sebagai seorang pemimpin. Saat
terutama di perusahaan baru.36 berbicara dengan beberapa mahasiswa kedokteran tak lama setelah menjabat sebagai
CEO, dia menyadari bahwa dia perlu lebih berempati terhadap pasien dan pengalaman mereka.
Sebagai hasilnya, dia memprakarsai Pasien Pertama, upaya seluruh sistem untuk
melihat perawatan dari sudut pandang pasien, memprioritaskan tidak hanya merawat
tubuh fisik pasien, tetapi juga pikiran dan jiwa pasien. Apa yang dapat Anda pelajari
Kepemimpinan Karismatik-Visioner Je
dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
Bezos, pendiri dan
CEO Amazon.com, adalah orang yang memancarkan
energi, antusiasme, dan dorongan.37 Dia suka bersenang-senang (tawanya yang melegenda digambarkan
seperti seonggok angsa Kanada di atas nitro oksida), tetapi dia telah mengejar visinya untuk Amazon dengan
intensitas serius dan telah menunjukkan kemampuan untuk menginspirasi karyawannya melalui naik turunnya
perusahaan yang berkembang pesat. Bezos adalah apa yang kami sebut sebagai pemimpin karismatik—
yaitu , pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan tindakannya memengaruhi orang untuk pemimpin karismatik
berperilaku dengan cara tertentu. Pemimpin yang antusias dan percaya diri
yang kepribadian dan tindakannya memengaruhi
Beberapa penulis telah berusaha untuk mengidentifikasi karakteristik pribadi dari pemimpin karismatik.38
orang untuk berperilaku dengan cara tertentu
Analisis yang paling komprehensif mengidentifikasi lima karakteristik tersebut: mereka memiliki visi, kemampuan
untuk mengartikulasikan visi tersebut, kemauan untuk mengambil risiko untuk mencapai visi tersebut, kepekaan
terhadap keduanya. kendala lingkungan dan kebutuhan pengikut, serta perilaku yang tidak biasa.39 Misalnya,
Kat Cole, presiden grup FOCUS Brands, adalah contoh pemimpin yang karismatik. Ketika ditanya tentang
kepemimpinannya, Cole berkata bahwa “Kepemimpinan adalah percaya pada masa depan, diri sendiri, orang
lain, dan tujuan yang lebih tinggi. Ini tentang membangun budaya, keberanian, dan keyakinan melalui tindakan
dan kata-kata Anda serta membangun tim yang bekerja untuk mencapai tujuan bersama.”40
Semakin banyak bukti menunjukkan korelasi yang mengesankan antara kepemimpinan karismatik dan
kinerja tinggi dan kepuasan di antara para pengikut.41 Meskipun satu penelitian menemukan bahwa CEO
karismatik tidak berdampak pada kinerja organisasi berikutnya, karisma masih diyakini sebagai kualitas
kepemimpinan yang diinginkan.42
Jika karisma diinginkan, dapatkah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? Atau apakah pemimpin
karismatik lahir dengan kualitasnya? Meskipun sejumlah kecil ahli masih berpikir bahwa karisma tidak dapat
dipelajari, sebagian besar percaya bahwa individu dapat dilatih
menunjukkan perilaku karismatik.43 Sebagai contoh, para peneliti telah berhasil mengajar mahasiswa
sarjana untuk “menjadi” karismatik. Bagaimana? Mereka diajari untuk mengartikulasikan tujuan yang jauh
jangkauannya, mengomunikasikan harapan kinerja yang tinggi, menunjukkan kepercayaan pada
kemampuan bawahan untuk memenuhi harapan tersebut, dan berempati dengan kebutuhan bawahan
mereka; mereka belajar memproyeksikan kehadiran yang kuat, percaya diri, dan dinamis; dan mereka
berlatih menggunakan nada suara yang menawan dan memikat.
Para peneliti juga melatih pemimpin siswa untuk menggunakan perilaku nonverbal yang karismatik,
termasuk bersandar ke arah pengikut saat berkomunikasi, menjaga kontak mata langsung, dan memiliki
postur tubuh yang rileks serta ekspresi wajah yang hidup. Dalam kelompok dengan pemimpin karismatik
yang "terlatih", anggota memiliki kinerja tugas yang lebih tinggi, penyesuaian tugas yang lebih tinggi, dan
penyesuaian yang lebih baik terhadap pemimpin dan kelompok daripada anggota kelompok yang bekerja
dalam kelompok yang dipimpin oleh pemimpin nonkarismatik.
FYI
• Peningkatan peringkat
Satu hal terakhir yang harus kita katakan tentang kepemimpinan karismatik adalah bahwa tidak
selalu diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi. Ini mungkin paling tepat ketika
tugas pengikut memiliki tujuan ideologis atau ketika lingkungan melibatkan tekanan dan ketidakpastian
tingkat tinggi.45 Perbedaan ini dapat menjelaskan mengapa, ketika pemimpin karismatik muncul, lebih
cenderung berada di bidang politik, agama, atau masa perang, atau ketika sebuah perusahaan bisnis
kepemimpinan sebesar 60 sedang memulai atau menghadapi krisis kelangsungan hidup. Misalnya, Martin Luther King Jr.
persen adalah apa yang dilihat para menggunakan karismanya untuk mewujudkan kesetaraan sosial melalui cara-cara tanpa kekerasan, dan
eksekutif setelah mereka dilatih
Steve Jobs mencapai loyalitas dan komitmen yang tak tergoyahkan dari staf teknis Apple pada awal 1980-
dalam taktik karismatik.44
an dengan mengartikulasikan visi komputer pribadi yang secara dramatis akan mengubah cara orang.
hidup.
kepemimpinan visioner Meskipun istilah visi sering dikaitkan dengan kepemimpinan karismatik, kepemimpinan visioner
Kemampuan untuk menciptakan dan berbeda; itu adalah kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang
mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik yang meningkatkan situasi saat ini.46 Visi ini, jika dipilih dan diterapkan
realistis, kredibel, dan menarik yang
dengan benar, sangat memberi energi sehingga “secara langsung memulai masa depan dengan
memperbaiki situasi saat ini
memanggil keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk mewujudkannya.”47 Visi organisasi harus
menawarkan
citra yang jelas dan menarik yang menyentuh emosi orang dan menginspirasi antusiasme untuk
mengejar tujuan organisasi.
Itu harus mampu menghasilkan kemungkinan yang inspirasional dan unik dan menawarkan cara baru
dalam melakukan hal-hal yang jelas lebih baik bagi organisasi dan anggotanya.
Visi yang diartikulasikan dengan jelas dan memiliki citra yang kuat mudah dipahami dan diterima. Misalnya,
Michael Dell (Dell Computer) menciptakan visi bisnis yang menjual dan mengirimkan PC khusus langsung
ke pelanggan dalam waktu kurang dari seminggu. Visi mendiang Mary Kay Ash tentang perempuan
sebagai pengusaha yang menjual produk yang meningkatkan citra diri mereka memberikan dorongan
bagi perusahaan kosmetiknya, Mary Kay Cosmetics. Dan Elon Musk, pendiri dan CEO SpaceX, memiliki
visi yang tidak duniawi — untuk menjajah Mars: “Jika semuanya berjalan sesuai rencana, kita harus dapat
meluncurkan orang pada tahun 2024, dengan kedatangan pada tahun 2025.”48
Kepemimpinan Otentik Setelah 35

tahun di Xerox, CEO Ursula Burns mengakui, “Saya masih belajar.” Dan Frank Blake, mantan CEO Home
Depot, bertanggung jawab atas pelanggaran peretas terhadap sistem komputer perusahaan yang
menyebabkan pencurian 56 juta nomor kartu kredit.
Pencurian ini terjadi tepat sebelum Blake pensiun, dan dia dapat dengan mudah meninggalkan krisis
untuk ditangani oleh CEO baru. Baik Burns maupun Blake mewakili model pemimpin otentik yang luar
biasa karena mereka menunjukkan kerendahan hati dan bertanggung jawab. Pemimpin otentik juga
dikenal karena kerendahan hati mereka. Para peneliti menyimpulkan bahwa “Orang yang rendah hati
lebih pendiam, lebih banyak di latar belakang, tetapi mereka memimpin dengan cara yang berbeda,
dengan memberdayakan karyawan mereka, yang mengalir ke bawah.”49
kepemimpinan otentik Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin. Pemimpin sejati
Pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan itu
mereka yakini, dan bertindak berdasarkan nilai
secara terbuka dan terus terang.50 Misalnya, Raymond Davis, CEO Umpqua Bank, berkata, “Saya selalu
dan keyakinan itu secara terbuka dan terus terang
memberi tahu karyawan kami bahwa mereka berhak atas mendapatkan jawaban atas setiap pertanyaan
yang mereka miliki. . . . Itu tidak berarti mereka akan menyukai jawabannya. . . .”51
Kepemimpinan Etis Tak lama

setelah menjadi CEO General Motors, Mary Barra menghadapi pilihan yang menentukan karakter:
Haruskah dia bertanggung jawab atas pemasangan sakelar pengapian yang rusak di jutaan
kendaraan meskipun dia bukan CEO pada saat itu? Barra memilih untuk mengambil jalan raya:
“Saya ingin memulai dengan mengatakan betapa menyesalnya secara pribadi dan betapa
menyesalnya General Motors atas apa yang telah terjadi.”52 Dia kemudian menunjuk Je Boyer
sebagai wakil presiden keselamatan global. Barra berkata bahwa “Jika ada rintangan di jalannya, Je
memiliki wewenang untuk membersihkannya. Jika dia membutuhkan sumber daya tambahan, dia
akan mendapatkannya.”53 Mary Barra adalah contoh pemimpin etis karena dia menempatkan
keselamatan publik di atas keuntungan. Dia meminta pertanggungjawaban karyawan yang bersalah,
dan dia berdiri di belakang karyawannya dengan menciptakan budaya di mana mereka merasa
bahwa mereka dapat dan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik.
Kepemimpinan Tim Karena

kepemimpinan semakin banyak terjadi dalam konteks tim dan semakin
banyak organisasi yang menggunakan tim kerja, peran pemimpin
dalam membimbing anggota tim menjadi semakin penting. Peran
pemimpin tim berbeda dari peran kepemimpinan tradisional, seperti
yang ditemukan oleh JD Bry ant, supervisor di pabrik Forest Lane
Texas Instruments di Dallas. Suatu hari dia dengan senang hati
mengawasi staf yang terdiri dari 15 perakit papan sirkuit. Keesokan
harinya, dia diberi tahu bahwa perusahaan akan menggunakan tim
karyawan dan dia akan menjadi “fasilitator”. Dia berkata, "Saya
seharusnya mengajari tim semua yang saya ketahui dan kemudian
membiarkan mereka membuat keputusan sendiri." Bingung dengan
peran barunya, dia mengakui, “Tidak ada rencana yang jelas tentang
apa yang harus saya lakukan.”54 Apa yang terlibat dalam menjadi
pemimpin tim? Janay Everett (kiri) adalah pemimpin tim lapangan
pemasaran untuk Whole Foods Market, sebuah
perusahaan yang diorganisir di sekitar tim karyawan.
Banyak pemimpin tidak diperlengkapi untuk menangani perubahan ke tim karyawan. Seperti
Pekerjaannya membutuhkan keterampilan
yang dicatat oleh seorang konsultan, “Bahkan manajer yang paling cakap pun mengalami kesulitan membangun dan menjaga hubungan baik
dalam melakukan transisi karena semua jenis perintah-dan-kontrol yang mereka anjurkan untuk dengan pemimpin toko, pemimpin tim departemen,
dilakukan sebelumnya tidak lagi sesuai. Tidak ada alasan untuk memiliki keahlian atau pemahaman dan anggota tim di beberapa lokasi berbeda. Dia
berkolaborasi dan berkomunikasi dengan
tentang hal ini.”55 Konsultan yang sama ini memperkirakan bahwa “mungkin 15 persen manajer
kepemimpinan toko dalam mengembangkan rencana
adalah pemimpin tim alami; 15 persen lainnya tidak akan pernah bisa memimpin tim karena
pemasaran yang mencapai tujuan penjualan dan pertumbuhan khusus
bertentangan dengan kepribadian mereka—yaitu, mereka tidak dapat menyublimkan gaya dominan Sumber: Zuma Press Inc./Alamy
mereka demi kebaikan tim. Lalu ada kelompok besar di tengah: Kepemimpinan tim tidak datang
secara alami kepada mereka, tetapi mereka dapat
mempelajarinya.”56 Tantangan bagi banyak manajer adalah belajar bagaimana menjadi
pemimpin tim yang efektif. Mereka harus mempelajari keterampilan seperti berbagi informasi dengan
sabar, dan mampu memercayai orang lain dan melepaskan otoritas. Misalnya, Raphaël Gorgé,
ketua dan CEO Groupe Gorgé, sebuah perusahaan teknologi tinggi Prancis, menganut praktik
berikut: “Penting untuk memiliki kepercayaan diri sebagai seorang manajer. Saya mengelilingi diri
saya dengan orang-orang berkualitas tinggi yang jauh lebih baik dari saya dalam peran mereka
masing-masing. Saya percaya dalam menyusun tim terbaik dan menciptakan ekosistem di mana
individu dapat berjuang.”57 Dan pemimpin tim yang efektif telah menguasai tindakan penyeimbangan
yang sulit untuk mengetahui kapan harus meninggalkan tim mereka sendiri dan kapan harus terlibat.
Misalnya, Jane Rosenthal, pendiri Festival Film Tribeca, menggambarkan gaya kepemimpinannya
sebagai berikut: “Saya tidak ikut campur sampai ada masalah besar, dan kemudian saya benar-
benar terjun langsung. Selama saya percaya bahwa setiap orang melakukan apa yang seharusnya
mereka lakukan, itu bagus.”58 Apakah gaya kepemimpinan ini menghasilkan hasil yang berbeda?
Tidak selalu. Misalnya, pemimpin tim baru mungkin mencoba mempertahankan terlalu banyak
kendali pada saat anggota tim membutuhkan lebih banyak otonomi, atau mereka mungkin
meninggalkan tim
mereka pada saat tim membutuhkan dukungan dan bantuan . tim menemukan tanggung jawab
bersama tertentu dari semua pemimpin. Pemimpin ini
Pameran 17-5
Hubungan dengan
Peran Kepemimpinan Tim Pelatih Luar
Daerah pemilihan
Pemimpin tim
Peran
Konflik
Pemecah masalah
Pengelola
tanggung jawab termasuk melatih, memfasilitasi, menangani masalah disipliner, meninjau kinerja tim
dan individu, pelatihan, dan komunikasi.60 Namun, cara yang lebih bermakna untuk menggambarkan
pekerjaan pemimpin tim adalah dengan berfokus pada dua prioritas: (1) mengelola batas eksternal
tim dan (2) memfasilitasi proses tim.61 Prioritas ini memerlukan empat peran kepemimpinan khusus,
yang ditunjukkan dalam Tampilan 17-5.
Jika profesor Anda telah menugaskan ini, buka www.mymanagementlab.com untuk menonton
Awas! 2 video berjudul: Herman Miller: Motivasi, Kepemimpinan & Kerja Tim dan untuk menjawab pertanyaan.
NYATA mari
mendapatkan
Skenario:
Brianna Porter berjuang dengan perannya
sebagai pemimpin tim di sebuah organisasi
nirlaba yang menyediakan program
dukungan untuk remaja berisiko di Sumber:
Krosber
Kevin
komunitasnya. Dia baru-baru ini dipromosikan

untuk memimpin tim penggalang dana yang
menjangkau bisnis lokal dan individu kaya untuk
mengamankan pendanaan yang membuat Kevin Krosber
organisasi tetap berjalan. Dia awalnya
Direktur Operasional
mengambil pendekatan "lepas tangan" dan
mendorong stafnya untuk membuat keputusan sendiri tentang siapa yang menjadi target
donasi. Tapi sekarang donasi menurun dan dia tahu dia perlu campur tangan.
Nasihat apa yang dapat Anda berikan kepada Brianna tentang cara mendukung timnya?
Mengetahui apa yang ingin Anda capai mungkin tampak jelas bagi Anda, tetapi yang
lebih penting adalah tim Anda memiliki visi yang sama. Anda tidak akan bekerja untuk
mencapai tujuan yang sama jika tim Anda tidak memahami cara mencapai tujuan
tersebut. Berusahalah untuk terlibat, bertemu dengan staf Anda, dan berikan arahan
yang jelas tentang bagaimana menjadi sukses sehingga tim Anda dapat percaya diri
dengan kemampuan mereka untuk melakukan apa yang diharapkan dari mereka.
Jika Anda mengharapkan tim Anda bekerja keras untuk menghasilkan hasil yang berkualitas, Anda harus memimpin
dengan memberi contoh untuk menunjukkan kepada mereka bahwa hal itu dapat dilakukan.
Masalah KEPEMIMPINAN di abad kedua puluh satu

Tidak mudah menjadi chief information ocer (CIO) saat ini. Orang yang bertanggung jawab untuk
LO17.5 mengelola aktivitas teknologi informasi perusahaan akan menemukan bahwa tugas tersebut memiliki
banyak tekanan eksternal dan internal. Teknologi terus berubah dengan cepat—hampir setiap hari, tampaknya. Biaya
bisnis terus meningkat. Rob Carter, CIO FedEx, berada di kursi panas menghadapi tantangan seperti itu.62 Dia bertanggung
jawab atas semua komputer dan sistem komunikasi yang menyediakan dukungan sepanjang waktu dan di seluruh dunia
untuk produk dan layanan FedEx. Jika ada yang tidak beres, Anda tahu siapa yang mengambil panasnya. Namun, Carter
telah menjadi pemimpin yang efektif dalam lingkungan yang tampaknya kacau ini.
Memimpin secara efektif dalam lingkungan saat ini cenderung melibatkan keadaan yang menantang bagi banyak
pemimpin. Selain itu, para pemimpin abad ke-21 memang menghadapi beberapa masalah kepemimpinan yang penting. Di
bagian ini, kita melihat isu-isu ini, yang mencakup pengelolaan kekuasaan, pengembangan kepercayaan, pemberdayaan
karyawan, memimpin lintas budaya, dan menjadi pemimpin yang efektif.
Mengelola Kekuasaan Dari mana
para pemimpin mendapatkan kekuasaan mereka—yakni, hak dan kapasitas mereka untuk memengaruhi tindakan atau
keputusan kerja? Lima sumber kekuatan pemimpin telah diidentifikasi: sah, koersif, penghargaan, ahli, dan referensi.63
Kekuasaan dan otoritas yang sah adalah sama. Kekuasaan yang sah mewakili kekuatan yang dimiliki seorang kekuasaan yang sah
pemimpin sebagai akibat dari posisinya dalam organisasi. Meskipun orang-orang dalam posisi otoritas juga cenderung Kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai
memiliki kekuasaan untuk memberi penghargaan dan koersif, kekuasaan yang sah lebih luas daripada kekuasaan untuk akibat dari posisinya dalam organisasi
memaksa dan memberi penghargaan.

Kekuasaan koersif adalah kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum atau mengendalikan. kekuasaan memaksa
Pengikut bereaksi terhadap kekuatan ini karena takut akan hasil negatif yang mungkin terjadi jika mereka tidak mematuhinya. Kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum
atau mengontrol
Manajer biasanya memiliki kekuatan koersif, seperti kemampuan untuk menskors atau menurunkan karyawan atau
menugaskan mereka pekerjaan yang mereka anggap tidak menyenangkan atau tidak diinginkan.
Reward power adalah kekuatan untuk memberikan reward yang positif. Hadiah dapat berupa apa saja yang dihargai kekuatan imbalan
seseorang, seperti uang, penilaian kinerja yang menguntungkan, promosi, penugasan kerja yang menarik, kolega yang Kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin untuk memberikan
penghargaan yang positif

ramah, dan shift kerja atau wilayah penjualan yang disukai.
Kekuasaan ahli adalah kekuasaan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan khusus, atau pengetahuan. Jika tenaga ahli
seorang karyawan memiliki keterampilan, pengetahuan, atau keahlian yang sangat penting bagi sebuah kelompok kerja, Kekuasaan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan
kekuatan keahlian orang tersebut akan meningkat. khusus, atau pengetahuan
Akhirnya, kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang muncul karena sumber daya yang diinginkan seseorang atau kekuatan referensi
sifat-sifat pribadi. Jika saya mengagumi Anda dan ingin berhubungan dengan Anda, Anda dapat menguasai saya karena Kekuasaan yang muncul karena sumber daya atau sifat
saya ingin menyenangkan Anda. Kekuatan rujukan berkembang dari kekaguman terhadap orang lain dan keinginan untuk pribadi yang diinginkan seseorang
menjadi seperti orang itu.

Kebanyakan pemimpin yang efektif bergantung pada beberapa bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi
perilaku dan kinerja para pengikutnya. Misalnya, komandan salah satu kapal selam canggih Australia, HMAS Sheean,
menggunakan berbagai jenis kekuatan dalam mengelola awak dan perlengkapannya. Dia memberi perintah kepada anak
buah kapal (sah), memuji mereka (hadiah), dan mendisiplinkan mereka yang melakukan pelanggaran (koersif). Sebagai
pemimpin yang efektif, ia juga berusaha untuk memiliki expert power (berdasarkan keahlian dan pengetahuannya) dan
referent power (berdasarkan kekagumannya) untuk mempengaruhi anak buahnya.
RAHASIA TEMPAT KERJA Bos Manajemen Mikro

Micromanaging telah digambarkan sebagai "mungkin keluhan paling umum tentang percaya diri dengan kemampuan Anda. Jadi, jika Anda atau bos Anda masih baru,
bos." Apa sebenarnya microman aging itu, dan apa yang dapat Anda lakukan jika Anda mungkin ingin meluangkan waktu.
ternyata Anda bekerja untuk seorang micromanager? Kondisi yang berubah. Langkah terakhir sebelum Anda mengambil tindakan
apa pun adalah menilai apakah kondisi telah berubah.
Bos micromanaging adalah seseorang yang ingin mengontrol setiap detail, Jika perilaku manajemen mikro bos Anda merupakan perubahan dari perilakunya di
hingga detail terkecil, dari pekerjaan Anda. masa lalu, pertimbangkan apakah hal itu dapat dibenarkan dengan mengubah
Bagi Anda, ini bisa sangat membuat frustrasi, stres, dan menurunkan semangat. kondisi. Apakah organisasi Anda mengalami PHK? Apakah ada reorganisasi besar
Apa saja tanda-tanda bahwa bos Anda mungkin membuat Anda menua? Dia yang terjadi? Apakah bos Anda diberi proyek tambahan dengan tenggat waktu yang
memeriksa kemajuan Anda beberapa kali sehari; meminta pembaruan yang sering; mendesak? Apakah bos Anda punya bos baru? Salah satu dari jenis kondisi ini
memberi tahu Anda cara menyelesaikan tugas; terobsesi dengan detail yang tidak dapat meningkatkan stres dan mengarahkan atasan Anda ke manajemen mikro.
berarti; atau menjadi jengkel jika Anda membuat keputusan tanpa berkonsultasi
terlebih dahulu dengannya. Tetapi hanya karena atasan Anda memantau pekerjaan Jika kondisi yang menimbulkan stres bersifat sementara, perilaku pengawasannya
Anda tidak berarti dia adalah seorang micromanager. Setiap manajer memiliki yang kuat mungkin hanya bersifat jangka pendek.
tanggung jawab untuk mengendalikan aktivitas yang menjadi tanggung jawabnya. Bicaralah dengan atasan Anda. Jika Anda sampai pada kesimpulan bahwa
Dan manajer yang baik berorientasi pada detail. Perbedaannya adalah bahwa perilaku atasan Anda tidak bersifat sementara dan hal itu menimbulkan kesulitan
manajer mikro terobsesi dengan detail, melupakan prioritas, dan bersikap seolah- bagi Anda untuk melakukan pekerjaan Anda dengan benar, Anda dan atasan Anda
olah mereka tidak mempercayai Anda. Sebaliknya, manajer yang baik memahami perlu berbicara.
nilai pendelegasian. Sayangnya, Anda mungkin tidak selalu memiliki salah satunya. Sangat mungkin bos Anda tidak menyadari bahwa ada masalah. Dengan
suara yang tidak konfrontatif, jelaskan secara khusus bagaimana kekeliruannya
memengaruhi pekerjaan Anda, menciptakan stres, dan mempersulit Anda untuk
Ada daftar panjang alasan mengapa atasan Anda mengatur Anda secara bekerja dengan kemampuan penuh. Anda ingin menunjukkan kepadanya bahwa
mikro. Daftar itu mencakup ketidakamanan, kurangnya kepercayaan pada orang lain, Anda dapat mengendalikan segala sesuatunya dan bahwa Anda tahu apa
penghindaran risiko, atau kurangnya kepercayaan pada kemampuan Anda. Selain harapannya.
itu, alasan lain mungkin karena terlalu sedikit yang harus dilakukan, mengira dia Selalu perbarui bos Anda. Selain berbicara dengan atasan Anda, Anda ingin
sedang membantu, atau hanya menjadi orang yang suka mengontrol. meredakan kekhawatiran yang mungkin dia miliki bahwa pekerjaannya tidak
dilakukan dengan benar atau dia mungkin tidak dapat menjawab pertanyaan tentang
Penilaian diri. Jika Anda merasa bos Anda membuat Anda menua, tempat kemajuan pekerjaan Anda. Ini paling baik dicapai dengan memperbaruinya secara
untuk memulai adalah dengan penilaian diri. Tanyakan pada diri Anda: "Apakah ini teratur tentang status pekerjaan Anda. Tidak ada bos yang menyukai kejutan,
saya?" Apakah ada alasan atasan Anda mungkin merasa perlu untuk mengatur terutama yang mungkin berdampak negatif pada keterampilan manajemennya. Ini
secara mikro? Misalnya, apakah Anda datang terlambat untuk bekerja? Apakah paling baik dicapai dengan secara proaktif memberikan pembaruan kepada bos
Anda melewatkan beberapa tenggat waktu? Apakah Anda terganggu di tempat kerja Anda sebelum diminta.
akhir-akhir ini? Pernahkah Anda membuat kesalahan yang berdampak negatif pada
atasan Anda? Mulailah penilaian Anda dengan memastikan bahwa perilaku atasan Perkuat perilaku positif atasan Anda. Saat bos Anda meninggalkan Anda
Anda tidak rasional dan masuk akal. sendirian, beri tahu dia bahwa Anda menghargai pendekatannya yang lepas tangan.
Berterimakasihlah padanya karena mempercayai Anda. Dengan memperkuat
Baru untuk pekerjaan itu. Pertanyaan selanjutnya adalah apakah Anda atau kepercayaannya secara positif, Anda meningkatkan kemungkinan dia akan
atasan Anda baru bekerja? Jika Anda baru, atasan Anda mungkin hanya memantau menunjukkan lebih banyak perilaku itu. Seiring waktu, jika digabungkan dengan
pekerjaan Anda untuk sementara sampai dia yakin dengan kemampuan Anda dan pembaruan rutin dan kinerja solid Anda, kemungkinan besar Anda akan melihat
Anda membuktikan diri. Jika bos Anda baru, baik di posisinya saat ini atau di posisi penurunan perilaku pengelolaan mikro.
manajerial pertamanya, Anda akan ingin memberinya kelonggaran saat dia
menyesuaikan diri.
Sumber: Berdasarkan RD White, “The Micromanagement Disease: Symp
toms, Diagnosis, and Cure,” Public Personnel Management, Spring 2010, hlm.
Manajemen mikro tidak jarang terjadi di antara manajer baru yang, dengan sedikit 71-76; G. Campbell, "Menghadapi Atasan Manajemen Mikro," Manajemen
pengalaman, takut akan pendelegasian dan dimintai pertanggungjawaban atas Keperawatan, September 2010, hal. 56; Amy Gallo, “Berhenti Menjadi
hasilnya. Dan manajer berpengalaman, dalam posisi baru, mungkin terlalu Microman usia,” hbr.org, September 2011; dan P. Ganeshan-Singh, “7 Cara
Bertahan Hidup Bekerja untuk Bos Manajemen Mikro,” payscale.com, 29 Oktober 2014.
mengontrol sampai mereka benar-benar menguasainya
Mengembangkan
Kepercayaan Jika Anda melihat kembali kotak Leader Making a Dierence di setiap bab, Anda akan melihat
sekelompok pemimpin luar biasa yang tidak hanya unggul dalam memimpin organisasi mereka tetapi juga
memiliki hubungan saling percaya yang kuat dengan karyawan mereka. Dalam lingkungan yang tidak
FYI
pasti saat ini, pertimbangan penting bagi para pemimpin adalah membangun kepercayaan dan kredibilitas,
yang keduanya bisa sangat rapuh. Sebelum kita membahas cara-cara pemimpin membangun kepercayaan
dan kredibilitas, kita harus tahu apa itu kepercayaan dan kredibilitas dan mengapa itu begitu penting.
Komponen utama kredibilitas adalah kejujuran. Survei menunjukkan bahwa kejujuran secara • 60 persen orang mempercayai a
konsisten dipilih sebagai karakteristik nomor satu dari pemimpin yang dikagumi. “Kejujuran sangat lebih asing dari bos mereka.64
penting untuk kepemimpinan. Jika orang akan mengikuti seseorang dengan sukarela, apakah itu ke
medan perang atau ke ruang rapat, pertama-tama mereka ingin meyakinkan diri sendiri bahwa orang
tersebut layak dipercaya.”65 Selain jujur, pemimpin yang kredibel adalah kompeten dan menginspirasi.
Mereka secara pribadi mampu mengomunikasikan keyakinan dan antusiasme mereka secara efektif.
Dengan demikian, pengikut menilai kredibilitas pemimpin dalam hal kejujuran, kompetensi, dan kredibilitas
kemampuannya untuk menginspirasi. Sejauh mana para pengikut memandang seseorang
sebagai orang yang jujur, kompeten, dan mampu
Kepercayaan terkait erat dengan konsep kredibilitas, dan faktanya, istilah tersebut sering
menginspirasi
digunakan secara bergantian. Kepercayaan diartikan sebagai keyakinan terhadap integritas, karakter,
dan kemampuan seorang pemimpin. Pengikut yang mempercayai seorang pemimpin bersedia menjadi memercayai
rentan terhadap tindakan pemimpin karena mereka yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak Keyakinan akan integritas, karakter, dan kemampuan
akan disalahgunakan.66 Penelitian telah mengidentifikasi lima dimensi yang membentuk konsep kepercayaan:67
seorang pemimpin
• Integritas: kejujuran dan kebenaran •

Kompetensi: pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal •
Konsistensi: keandalan, prediktabilitas, dan pertimbangan yang baik dalam menangani situasi •
Loyalitas: kesediaan untuk melindungi seseorang, secara fisik dan emosional •
Keterbukaan: kesediaan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas
Dari lima dimensi ini, integritas tampaknya menjadi yang paling kritis ketika seseorang menilai
orang lain dapat dipercaya.68 Baik integritas maupun kompetensi terlihat dalam pembahasan kita
sebelumnya tentang sifat kepemimpinan yang secara konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan.
Perubahan tempat kerja telah memperkuat mengapa kualitas kepemimpinan seperti itu penting.
NYATA mari
mendapatkan
Skenario: Adhita
Chopra bingung. Tiga bulan lalu, dia ditugaskan
untuk memimpin tim desainer aplikasi ponsel,
dan meskipun belum ada yang keluar dan
mengatakan apa pun secara langsung, dia
Sumber:
Ramos
Matt
merasa timnya tidak mempercayainya. Mereka

telah menahan informasi dan hanya
berkomunikasi secara selektif ketika ditanya
pertanyaan. Dan mereka terus-menerus Matt Ramos
mempertanyakan tujuan dan strategi tim bahkan Direktur Pemasaran

tindakan dan keputusan Adhita. Bagaimana dia bisa membangun kepercayaan dengan timnya?
Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Adhita?
Kepercayaan di tempat kerja selalu menjadi topik yang rumit. Saya pernah melihat
situasi serupa terungkap sekali sebelumnya. Jika Adhita merasakan hal ini, namun
belum mendengarnya secara langsung, mungkin dia benar. Mendapatkan kepercayaan di
tempat kerja bermuara pada tiga hal: menjadi ahli dalam apa yang Anda lakukan,
bersemangat dengan pekerjaan Anda dan orang-orang di sekitar Anda, dan memiliki
kemampuan untuk mendengarkan dan menindaklanjuti. Adhita harus memastikan dia
menghasilkan karya terbaik dan mengatur pertemuan satu lawan satu mingguan
dengan tim. Kerja keras dan mendengarkan dengan cermat akan membuat Adhita melalui ini.
Pameran 17-6
Membangun kepercayaan Berlatih keterbukaan. Tunjukkan konsistensi.
Adil. Penuhi janjimu.

BANGUNAN
MEMERCAYAI
Ucapkan perasaanmu. Pertahankan kondensat.
Katakan yang sebenarnya. Tunjukkan kompetensi.
Misalnya, kecenderungan ke arah tim kerja pemberdayaan dan swakelola telah mengurangi banyak
mekanisme kontrol tradisional yang digunakan untuk memantau karyawan. Jika tim kerja bebas
menjadwalkan pekerjaannya sendiri, mengevaluasi kinerjanya sendiri, dan bahkan membuat keputusan
perekrutannya sendiri, kepercayaan menjadi penting. Karyawan harus memercayai manajer untuk
memperlakukan mereka dengan adil, dan manajer harus memercayai karyawan untuk dengan sungguh-
sungguh memenuhi tanggung jawab mereka.
Selain itu, para pemimpin harus semakin memimpin orang lain yang mungkin tidak berada dalam
kelompok kerja langsung mereka atau bahkan terpisah secara fisik—anggota tim lintas fungsi atau virtual,
individu yang bekerja untuk pemasok atau pelanggan, dan mungkin bahkan orang yang mewakili organisasi
lain. melalui aliansi strategis. Situasi ini tidak memungkinkan para pemimpin untuk mundur dari posisi
formal mereka untuk mendapatkan pengaruh. Banyak dari hubungan ini, pada kenyataannya, adalah
hubungan yang erat dan erat, sehingga kemampuan untuk dengan cepat mengembangkan kepercayaan
dan mempertahankan kepercayaan tersebut sangat penting untuk keberhasilan hubungan tersebut.
Mengapa penting agar pengikut memercayai pemimpin mereka? Penelitian telah menunjukkan bahwa
kepercayaan dalam kepemimpinan secara signifikan terkait dengan hasil pekerjaan yang positif termasuk
kinerja pekerjaan, perilaku anggota organisasi, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi.69 Mengingat
pentingnya kepercayaan untuk kepemimpinan yang efektif, bagaimana pemimpin dapat membangun
kepercayaan? Tampilan 17-6 mencantumkan beberapa saran. (Juga, lihat latihan Membangun Keterampilan
Anda di Bab 6.)70 Sekarang,
lebih dari sebelumnya, efektivitas manajerial dan kepemimpinan bergantung pada kemampuan untuk
mendapatkan kepercayaan dari pengikut.71 Perampingan, tantangan keuangan, dan peningkatan
penggunaan karyawan sementara telah merusak kepercayaan karyawan
terhadap pemimpin mereka dan menggoyahkan kepercayaan investor,
pemasok, dan pelanggan. Para pemimpin saat ini dihadapkan pada
tantangan untuk membangun kembali dan memulihkan kepercayaan
dengan karyawan dan pemangku kepentingan organisasi penting lainnya.
Memberdayakan Karyawan Karyawan di

fasilitas DuPont di Uberaba, Brasil, menanam pohon untuk memperingati
ulang tahun ke-10 situs tersebut.
Meskipun mereka memiliki beberapa hal untuk dirayakan, salah satu yang
paling penting adalah fakta bahwa sejak produksi dimulai, fasilitas tersebut
tidak memiliki insiden lingkungan dan tidak ada pelanggaran keselamatan
yang tercatat. Alasan utama pencapaian ini adalah penerapan STOP
(Safety Training Observation Program) oleh perusahaan—sebuah program
di mana karyawan yang diberdayakan bertanggung jawab untuk saling
Pemberdayaan karyawan adalah bagian dari budaya yang
berorientasi pada orang di WL Gore & Associates. mengamati, memperbaiki prosedur yang tidak tepat, dan mendorong prosedur yang aman.72 Seperti
Perusahaan mendorong individu dan tim kerja untuk yang telah kami jelaskan di bagian lain tempat di seluruh teks, manajer semakin
mengambil kepemilikan dalam pekerjaan mereka dengan memimpin dengan memberdayakan karyawan mereka. Seperti yang telah kami katakan sebelumnya,
menggunakan bakat dan kemampuan mereka dalam
pemberdayaan melibatkan peningkatan kebijaksanaan para pekerja dalam pengambilan keputusan. Jutaan
menemukan cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu
karyawan individu dan tim karyawan membuat keputusan operasional utama yang secara langsung
dan mencapai tujuan perusahaan. Karyawan yang
diberdayakan merasa bahwa mereka dipercaya, dihormati,
memengaruhi pekerjaan mereka. Mereka mengembangkan anggaran, menjadwalkan beban kerja,
dan dihargai sebagai kontributor bagi kesuksesan perusahaan mereka.mengendalikan inventaris, memecahkan masalah kualitas, dan terlibat dalam aktivitas serupa yang sampai
Sumber: Gambar WL Gore/AP
baru-baru ini dipandang secara eksklusif sebagai bagian dari pekerjaan manajer.73 Misalnya, di The
Container Store, setiap karyawan yang mendapat permintaan pelanggan memiliki izin untuk mengurusnya.
Garret Boone, ketua emeritus, berkata, “Setiap orang yang kami pekerjakan, kami pekerjakan sebagai
pemimpin. Siapa saja di toko kami dapat mengambil tindakan yang mungkin Anda anggap sebagai
tindakan manajer.”74
Salah satu alasan lebih banyak perusahaan memberdayakan karyawan adalah kebutuhan akan
keputusan cepat oleh orang-orang yang paling tahu tentang masalah—sering kali mereka yang berada
di bawah. tingkat organisasi. Jika organisasi ingin berhasil bersaing dalam ekonomi global yang dinamis,
karyawan harus mampu membuat keputusan dan menerapkan perubahan dengan cepat. Alasan lain
adalah perampingan organisasi membuat banyak manajer memiliki rentang kendali yang lebih besar.
Untuk mengatasi tuntutan pekerjaan yang meningkat, manajer harus memberdayakan orang-orang
mereka. Meskipun pemberdayaan bukanlah jawaban universal, hal itu dapat bermanfaat ketika karyawan
memiliki pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman untuk melakukan pekerjaannya secara kompeten.
Memimpin Lintas Budaya “Di Amerika

Serikat, para pemimpin diharapkan terlihat hebat, terdengar hebat, dan menginspirasi. Di negara lain—
tidak begitu banyak.”75 Dalam ekonomi global ini, bagaimana para manajer dapat menjelaskan
perbedaan lintas budaya saat mereka memimpin?
Satu kesimpulan umum yang muncul dari penelitian kepemimpinan adalah bahwa pemimpin yang
efektif tidak menggunakan satu gaya. Mereka menyesuaikan gaya mereka dengan situasi. Meskipun
tidak disebutkan secara eksplisit, budaya nasional tentunya merupakan variabel situasional yang
penting dalam menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling efektif. Apa yang berhasil di Amerika
Serikat, misalnya, sepertinya tidak efektif di Denmark. Lars Sørensen, CEO perusahaan farmasi Novo
Nordisk, mengetahui dari pengalaman bahwa kepemimpinan efektif bersifat kontekstual. Di Denmark,
dia memimpin dengan konsensus pada semua keputusan.
Ketika dia memimpin tim AS-nya, dia melakukan pendekatan top-down yang agresif.76
Budaya nasional mempengaruhi gaya kepemimpinan karena mempengaruhi bagaimana pengikut
akan merespon. Pemimpin tidak bisa (dan tidak seharusnya) memilih gaya mereka secara acak. Mereka
dibatasi oleh kondisi budaya yang diharapkan oleh pengikut mereka. Tampilan 17-7 memberikan
beberapa temuan dari contoh studi kepemimpinan lintas budaya terpilih.
Pameran 17-7
• Pemimpin Korea diharapkan bersikap paternalistik terhadap karyawan. • Para pemimpin Kepemimpinan Lintas Budaya
Arab yang menunjukkan kebaikan atau kemurahan hati tanpa diminta akan dianggap lemah oleh orang
Arab lainnya.
• Para pemimpin China diharapkan tetap positif saat menghadapi serangan. • Para
pemimpin Eropa diharapkan lebih berorientasi pada tindakan. • Para pemimpin
Jepang diharapkan rendah hati dan sering berbicara. • Para pemimpin Amerika Latin tidak
boleh merasa ditolak ketika orang lain bersikap formal. • Pemimpin Skandinavia dan Belanda yang
memilih individu dengan pujian publik
cenderung mempermalukan, bukan memberi energi, individu-individu itu.
• Para pemimpin yang efektif di Malaysia diharapkan menunjukkan kasih sayang saat menggunakan
lebih otokratis daripada gaya partisipatif.
• Pemimpin Jerman yang efektif ditandai dengan orientasi kinerja yang tinggi,
welas asih rendah, perlindungan diri rendah, orientasi tim rendah, otonomi tinggi, dan partisipasi tinggi.
• Para pemimpin yang efektif di Afrika Sub-Sahara membangun hubungan yang mendalam dan dekat
kerja tim.
Sumber: Berdasarkan “Kepemimpinan Lintas Budaya,” Harvard Business Review, www.hbr.org, Mei 2015;
JC Kennedy, “Kepemimpinan di Malaysia: Nilai Tradisional, Pandangan Internasional,” Academy of Management
Executive, Agustus 2002, hlm. 15–17; FC Brodbeck, M. Frese, dan M. Javidan, “Kepemimpinan Dibuat di Jerman:
Rendah dalam Welas Asih, Tinggi dalam Kinerja,” Academy of Management Executives, Februari 2002, hlm. 16–29;
MF Peterson dan JG Hunt, “International Perspectives on International Leadership,” Leadership Quarterly, Musim
Gugur 1997, hlm. 203–231; RJ House dan RN Aditya, “Studi Ilmiah Sosial tentang Kepemimpinan: Quo Vadis?”
Jurnal Manajemen, vol. 23, tidak. 3, 1997, hal. 463; dan RJ House, “Leadership in the Twenty-First Century,”
dalam The Changing Nature of Work, ed. A Howard (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), hal. 442.
VISI MASA DEPAN Kepemimpinan yang Fleksibel Ketika
organisasi menjadi lebih datar (yaitu, lebih sedikit tingkat kondisi, fokus pada tugas yang paling penting dan menunjukkan
hierarki) dan lebih terhubung secara global dan teknologi, sikap percaya diri ketika orang lain mungkin panik atau bingung
model kepemimpinan lama akan menjadi ketinggalan zaman.apa yang harus dilakukan; dan (3) menjadi pemimpin yang
Meskipun ketiga elemen kepemimpinan—pemimpin, pengikut, dan mendengarkan, mendorong partisipasi, mengakui bahwa kebutuhan
situasi—akan tetap menjadi bagian dari persamaan kepemimpinan orang lain sama pentingnya dengan kebutuhan Anda, mendorong
secara keseluruhan, bagaimana ketiga elemen ini berinteraksi agar usia dan mendukung kolaborasi dalam mencapai tujuan bersama
berhasil mencapai misi dan tujuan tim berubah. Para pemimpin —yaitu, pemimpin yang mengutamakan orang. Lagi pula, tanpa
yang sukses di tempat kerja masa depan harus lebih seperti orang, pemimpin bukanlah apa-apa.
bunglon, beradaptasi dengan lingkungan yang kompleks dan
dinamis. Dalam keadaan seperti ini, pemimpin dapat melakukan Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskannya,
tiga hal: (1) berbagi tanggung jawab dan akuntabilitas dengan buka www.mymanagementlab.com untuk membahas pertanyaan-
memberdayakan karyawan; menyadari bahwa "memimpin" dapat pertanyaan berikut.
datang dari mana saja dan di mana saja dan bahwa terkadang
BICARA TENTANG 1: Mengapa model kepemimpinan lama
pendekatan terbaik adalah keluar dari jalan dan membiarkan orang
menjadi usang?
lain mengambil alih; (2) tetap tenang dan fokus di tengah kecepatan
dan ketidakpastian; ketika menghadapi seperti itu BICARA 2: Tanpa orang, pemimpin bukanlah apa-apa. Apa
artinya ini?
Karena sebagian besar teori kepemimpinan dikembangkan di Amerika Serikat, mereka memiliki
bias Amerika. Mereka menekankan tanggung jawab pengikut daripada hak; menganggap pemuasan
diri daripada komitmen terhadap tugas atau motivasi altruistik; menganggap sentralitas pekerjaan
dan orientasi nilai demokrasi; dan menekankan rasionalitas daripada spiritualitas, agama, atau
takhayul.77 Namun, program penelitian GLOBE, yang pertama kali kami perkenalkan di Bab 4,
adalah studi kepemimpinan lintas budaya yang paling luas dan komprehensif yang pernah dilakukan.
Studi GLOBE menemukan bahwa kepemimpinan memiliki beberapa aspek universal. Secara
khusus, sejumlah elemen kepemimpinan transformasi tampaknya terkait dengan kepemimpinan
yang efektif terlepas dari di negara mana pemimpin itu berada.78 Elemen-elemen ini meliputi visi,
pandangan ke depan, memberikan dorongan, kepercayaan, dinamisme, kepositifan, dan proaktif.
Hasilnya mengarahkan dua anggota tim GLOBE untuk menyimpulkan bahwa “pemimpin bisnis
yang efektif di negara mana pun diharapkan oleh bawahannya untuk memberikan visi yang kuat
dan proaktif untuk memandu perusahaan ke masa depan, keterampilan motivasi yang kuat untuk
merangsang semua karyawan untuk memenuhi visi tersebut. , dan keterampilan perencanaan yang
sangat baik untuk membantu dalam mengimplementasikan visi.”79 Beberapa orang berpendapat
bahwa daya tarik universal dari karakteristik pemimpin transformasional ini disebabkan oleh tekanan
terhadap teknologi umum dan praktik manajemen sebagai hasil dari daya saing global dan
pengaruh multinasional.
Transisi Kepemimpinan—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

Ini Karir Anda mymanagementlab.com dan uji pengetahuan transisi kepemimpinan Anda . Pastikan untuk
merujuk kembali ke pembuka bab!
Menjadi Pemimpin yang Efektif Organisasi

membutuhkan pemimpin yang efektif. Dua hal yang berhubungan dengan menjadi pemimpin yang
efektif adalah pelatihan pemimpin dan menyadari bahwa terkadang menjadi pemimpin yang efektif
berarti tidak memimpin. Mari kita lihat masalah ini.
PELATIHAN PEMIMPIN Organisasi di seluruh dunia menghabiskan

miliaran dolar, yen, dan euro untuk pelatihan dan pengembangan
kepemimpinan. Di Amerika Serikat saja, diperkirakan bahwa perusahaan
membelanjakan $70,6 miliar per tahun untuk pelatihan dan
pengembangan mal.80 Usaha ini memiliki banyak bentuk—mulai dari
$50.000 program kepemimpinan yang ditawarkan oleh universitas
seperti Harvard dan organisasi seperti GE hingga pengalaman berlayar.
di Outward Bound School. Meskipun banyak uang yang dihabiskan
untuk pelatihan pemimpin dapat memberikan manfaat yang meragukan,
tinjauan kami menunjukkan bahwa manajer dapat melakukan beberapa
hal untuk mendapatkan hasil maksimal dari pelatihan tersebut.81
Namun, ada beberapa konsensus tentang karakteristik pelatihan
kepemimpinan yang efektif. Salah satunya adalah kontekstualisasi
(memastikan bahwa pembelajaran diatur dalam strategi dan budaya
organisasi), dan yang lainnya adalah personalisasi (memungkinkan
Program kepemimpinan eksekutif global di Ford
peserta untuk mencari pembelajaran terkait dengan aspirasi Motor Company mengembangkan pemimpin
mereka).82 Pertama, mari kita kenali yang sudah jelas. Beberapa orang tidak memiliki apa yang yang efektif seperti Mark Fields, karyawan Ford
diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin. Periode. Misalnya, bukti menunjukkan bahwa pelatihan selama 25 tahun yang memimpin perusahaan
sebagai CEO dan presiden. Ford menawarkan
kepemimpinan lebih mungkin berhasil dengan individu yang memiliki monitor diri yang tinggi daripada
berbagai program pengembangan kepemimpinan
dengan monitor diri yang rendah. Individu semacam itu memiliki fleksibilitas untuk mengubah perilaku
untuk karyawan di semua tingkatan yang berfokus pada
mereka sesuai kebutuhan situasi yang berbeda. Selain itu, organisasi mungkin menemukan bahwa pengembangan keunggulan fungsional dan teknis,
individu dengan tingkat sifat yang lebih tinggi yang disebut motivasi untuk memimpin lebih mudah pengambilan risiko, pengambilan keputusan,
menerima peluang pengelolaan perubahan, dan pemikiran kewirausahaan.

Sumber: Paul Warner, Kontributor/Getty Images
pengembangan kepemimpinan.84 Hal-hal apa yang dapat dipelajari individu yang mungkin terkait
Entertainment/Getty Images
dengan menjadi pemimpin yang lebih efektif? Mungkin agak optimis untuk berpikir bahwa "penciptaan
visi" dapat diajarkan, tetapi keterampilan implementasi dapat diajarkan. Orang dapat dilatih untuk
FYI
mengembangkan “pemahaman tentang tema konten yang penting untuk visi yang efektif.”85 Kita juga
dapat mengajarkan keterampilan seperti membangun kepercayaan dan pendampingan. Dan para
pemimpin dapat diajari keterampilan analisis situasional. Mereka dapat belajar bagaimana
mengevaluasi situasi, bagaimana memodifikasi situasi untuk membuatnya lebih baik dengan gaya
mereka, dan bagaimana menilai perilaku pemimpin mana yang mungkin paling efektif dalam situasi tertentu.
Persentase wanita dalam posisi
kepemimpinan berbeda-beda di setiap negara:
PENGGANTI KEPEMIMPINAN Terlepas dari keyakinan bahwa beberapa gaya kepemimpinan akan • 45 persen di Rusia. • 39
selalu efektif terlepas dari situasinya, kepemimpinan mungkin tidak selalu penting! Penelitian persen di Filipina dan Lituania.
menunjukkan bahwa, dalam beberapa situasi, perilaku apa pun yang ditunjukkan oleh seorang
pemimpin tidak relevan. Dengan kata lain, variabel individu, pekerjaan, dan organisasi tertentu dapat • 37 persen di Estonia. • 16
bertindak sebagai "pengganti kepemimpinan", meniadakan pengaruh pemimpin.86 Misalnya,
persen di India. • 15
persen di Jerman. • 7 persen
karakteristik pengikut seperti pengalaman, pelatihan, orientasi profesional, atau kebutuhan akan
kemandirian dapat menetralkan efek kepemimpinan. Karakteristik ini dapat menggantikan kebutuhan di Jepang.83
karyawan akan dukungan atau kemampuan pemimpin untuk menciptakan struktur dan mengurangi
ambiguitas tugas. Demikian pula, pekerjaan yang secara inheren tidak ambigu dan rutin atau secara
intrinsik memuaskan dapat memberikan lebih sedikit tuntutan pada pemimpin. Akhirnya, karakteristik
organisasi seperti tujuan formal yang eksplisit, aturan dan prosedur yang kaku, atau kelompok kerja
yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan formal.
DEFINISI pemimpin dan kepemimpinan.

LO17.1
Seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritas manajerial.
Kepemimpinan adalah suatu proses memimpin suatu kelompok dan mempengaruhi kelompok tersebut untuk mencapai tujuannya.
Manajer harus menjadi pemimpin karena memimpin adalah salah satu dari empat fungsi manajemen.
LO17.2 MEMBANDINGKAN dan membedakan teori awal kepemimpinan.

Upaya awal untuk menentukan ciri-ciri pemimpin tidak berhasil, meskipun upaya selanjutnya menemukan delapan ciri yang
terkait dengan kepemimpinan.
Studi University of Iowa mengeksplorasi tiga gaya kepemimpinan. Satu-satunya kesimpulan adalah bahwa anggota
kelompok lebih puas di bawah pemimpin demokratis daripada di bawah pemimpin otokratis. Studi Ohio State mengidentifikasi
dua dimensi perilaku pemimpin—memulai struktur dan pertimbangan. Seorang pemimpin yang tinggi dalam kedua dimensi
tersebut terkadang mencapai kinerja tugas kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi, tetapi tidak
selalu. Studi University of Michigan mengamati pemimpin yang berorientasi pada karyawan dan pemimpin yang berorientasi
pada produksi. Mereka menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi karyawan bisa mendapatkan produktivitas
kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi. Grid manajerial melihat kepedulian pemimpin terhadap
produksi dan kepedulian terhadap orang-orang dan mengidentifikasi lima gaya pemimpin. Meskipun disarankan bahwa
seorang pemimpin yang memiliki perhatian tinggi terhadap produksi dan perhatian tinggi terhadap orang adalah yang
terbaik, tidak ada bukti substantif untuk kesimpulan tersebut.
Seperti yang ditunjukkan oleh studi perilaku, perilaku seorang pemimpin memiliki sifat ganda: fokus pada tugas dan
fokus pada orang.
JELASKAN tiga teori kontingensi utama kepemimpinan.

LO17.3
Model Fiedler berusaha menentukan gaya terbaik untuk digunakan dalam situasi tertentu.
Dia mengukur gaya pemimpin—berorientasi hubungan atau berorientasi tugas—menggunakan kuesioner rekan kerja
yang paling tidak disukai. Fiedler juga menganggap gaya pemimpin itu tetap. Dia mengukur tiga dimensi kemungkinan:
hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Model ini menunjukkan bahwa pemimpin yang
berorientasi pada tugas bekerja paling baik dalam situasi yang sangat menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan,
dan pemimpin yang berorientasi pada hubungan bekerja paling baik dalam situasi yang cukup menguntungkan.
Teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada kesiapan pengikut. Mereka mengidentifikasi
empat gaya kepemimpinan: mengatakan (tugas tinggi-hubungan rendah), penjualan (tugas tinggi-hubungan tinggi),
berpartisipasi (tugas rendah-hubungan tinggi), dan mendelegasikan (tugas rendah-hubungan rendah). Mereka juga
mengidentifikasi empat tahap kesiapan: mampu dan tidak mau (menggunakan gaya bercerita), tidak mampu tetapi mau
(menggunakan gaya menjual), mampu tetapi tidak mau (menggunakan gaya partisipatif), dan mampu dan mau
(menggunakan gaya mendelegasikan).
Model jalur-tujuan yang dikembangkan oleh Robert House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan: direktif,
mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada pencapaian. Dia berasumsi bahwa seorang pemimpin dapat dan harus
dapat menggunakan salah satu dari gaya ini. Dua variabel kontingensi situasional ditemukan di lingkungan dan pengikut.
Intinya, model jalan-tujuan mengatakan bahwa seorang pemimpin harus memberikan arahan dan dukungan sesuai
kebutuhan; yaitu, menyusun jalan sehingga para pengikut dapat mencapai tujuan.
MENJELASKAN pandangan kontemporer tentang kepemimpinan.

LO17.4
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan luar
dan mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih sedikit,
dan kepuasan kerja yang lebih besar.
Seorang pemimpin transaksional bertukar penghargaan untuk produktivitas di mana sebuah transformasi
pemimpin nasional merangsang dan menginspirasi pengikut untuk mencapai tujuan.
Pemimpin karismatik adalah pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan tindakannya memengaruhi
orang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Orang bisa belajar menjadi karismatik. Seorang pemimpin visioner mampu
menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik.
Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin. Pemimpin etis menciptakan budaya di
mana karyawan merasa bahwa mereka dapat dan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik.
Seorang pemimpin tim memiliki dua prioritas: mengelola batas eksternal tim dan memfasilitasi proses tim. Empat peran
pemimpin terlibat: penghubung dengan konstituen eksternal, pemecah masalah, manajer konflik, dan pelatih.
DISKUSIKAN isu-isu abad dua puluh satu yang memengaruhi kepemimpinan.

LO17.5
Lima sumber kekuatan pemimpin adalah legitimasi (otoritas atau posisi), koersif (menghukum atau mengendalikan),
penghargaan (memberikan imbalan positif), ahli (keahlian khusus, keterampilan, atau pengetahuan), dan rujukan (sumber
daya atau sifat yang diinginkan).
Para pemimpin saat ini menghadapi masalah mengelola kekuasaan, mengembangkan kepercayaan, memberdayakan
karyawan, memimpin lintas budaya, dan menjadi pemimpin yang efektif.
MyManagementLab
Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

17-1. Apa yang dikatakan masing-masing dari empat teori tentang perilaku 17-6. Sebutkan lima sumber kekuatan seorang pemimpin?
kepemimpinan tentang kepemimpinan?
17-7. Menurut Anda, apakah sebagian besar manajer dalam kehidupan nyata menggunakan a
17-2. Jelaskan model kontingensi kepemimpinan Fiedler. pendekatan kontingensi untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan
17-3. Bagaimana masing-masing teori kepemimpinan situasional dan teori jalan- mereka? Menjelaskan.
tujuan menjelaskan kepemimpinan? 17-8. Mengapa kepercayaan antara pemimpin dan karyawan itu penting?
17-4. Apa itu teori pertukaran pemimpin-anggota, dan apa yang dikatakannya Bagaimana cara seorang pemimpin membangun kepercayaan?
tentang kepemimpinan?
17-5. Bedakan antara transaksional dan

pemimpin transformasional dan antara pemimpin karismatik dan visioner.
MyManagementLab
Jika profesor Anda telah menugaskannya, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan penulisan dengan
penilaian otomatis serta pertanyaan penulisan dengan penilaian bantuan berikut:
17-9. Mendefinisikan pemimpin dan kepemimpinan dan menjelaskan mengapa manajer harus menjadi pemimpin.
17-10. Masalah apa yang dihadapi para pemimpin saat ini?

PRIBADI
PENILAIAN
Inventarisasi Gaya Kepemimpinan
Apa gaya kepemimpinan Anda? Ambil PIA ini dan cari tahu!
DILEMA ETIKA
Pernah nonton acara Undercover Boss? Ini menampilkan "bos" mulai dari Waste Management dan White Castle hingga NASCAR
perusahaan yang bekerja menyamar di perusahaannya sendiri untuk dan Family Dollar telah berpartisipasi.
mengetahui bagaimana organisasi itu benar-benar bekerja. Biasanya, 17-11. Bagaimana menurutmu? Apakah etis bagi seorang pemimpin untuk pergi
eksekutif bekerja menyamar selama seminggu, dan kemudian karyawan menyamar di organisasinya? Mengapa atau mengapa tidak?
yang bekerja dengan pemimpin dipanggil ke kantor pusat perusahaan
17-12. Masalah etika apa yang bisa muncul? Bagaimana manajer dapat
dan diberi penghargaan atau hukuman atas tindakan mereka. Atasan
menangani masalah tersebut?
dari organisasi
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Memilih Gaya Kepemimpinan yang Efektif

Tentang menjawab pertanyaan anggota, bekerja untuk membangun
Keterampilan Pemimpin yang efektif terampil dalam membantu kelompok landasan kepercayaan dan keterbukaan, memodelkan perilaku yang
yang mereka pimpin menjadi sukses saat kelompok melewati berbagai Anda harapkan dari anggota tim, dan mengklarifikasi tujuan,
prosedur, dan ekspektasi tim.
tahap perkembangan. Tidak ada gaya kepemimpinan yang secara konsisten efektif.
Faktor situasional, termasuk karakteristik pengikut, harus dipertimbangkan • Jika tim Anda sedang dalam tahap menyerbu, Anda ingin melakukan pameran
dalam pemilihan gaya kepemimpinan yang efektif. Faktor situasional perilaku pemimpin tertentu. Perilaku ini termasuk mengidentifikasi
utama yang menentukan keefektifan kepemimpinan meliputi tahap sumber konflik dan mengadopsi peran mediator, mendorong
pengembangan kelompok, struktur tugas, kekuatan posisi, hubungan filosofi menang-menang, menyatakan kembali visi tim dan nilai inti
pemimpin-anggota, kelompok kerja, karakteristik karyawan, budaya dan tujuan, mendorong diskusi terbuka, mendorong analisis
organisasi, dan budaya nasional. proses tim untuk mengidentifikasi cara memperbaiki, meningkatkan
kohesi dan komitmen tim, dan memberikan pengakuan kepada
Langkah-Langkah Mempraktikkan anggota tim individu serta tim.
Keterampilan Anda dapat memilih gaya kepemimpinan yang efektif jika
Anda menggunakan enam • Jika tim Anda dalam tahap norming, Anda ingin melakukan pameran
saran berikut. • Tentukan tahap di mana kelompok atau tim Anda berada perilaku pemimpin tertentu. Perilaku ini termasuk mengklarifikasi
operasi: membentuk, menyerbu, norming, atau melakukan. tujuan dan harapan tim, memberikan umpan balik kinerja kepada
Karena setiap tahap tim melibatkan masalah dan perilaku yang anggota tim individu dan tim, mendorong tim untuk
spesifik dan berbeda, penting untuk mengetahui di tahap mana mengartikulasikan visi untuk masa depan, dan menemukan cara untuk
tim Anda berada. Pembentukan adalah tahap pertama mengkomunikasikan visi tim secara terbuka dan terbuka.
pengembangan kelompok, di mana orang bergabung dengan kelompok
dan kemudian membantu menentukan tujuan, struktur, dan kepemimpinan •kelompok.
Jika tim Anda sedang dalam tahap performa, Anda ingin
Storming adalah tahap kedua, ditandai dengan konflik intragroup. menunjukkan perilaku pemimpin tertentu. Perilaku ini
Norming adalah tahap ketiga, ditandai dengan hubungan yang erat dan termasuk memberikan umpan balik kinerja yang teratur dan
kekompakan. Pertunjukan adalah tahap keempat, ketika kelompok berkelanjutan, mendorong inovasi dan perilaku inovatif,
berfungsi penuh. • Jika tim Anda sedang dalam mendorong tim untuk memanfaatkan kekuatannya, merayakan
tahap pembentukan, Anda ingin menunjukkan perilaku pemimpin pencapaian (besar dan kecil), dan memberikan dukungan apa pun
tertentu. Ini termasuk memastikan bahwa semua anggota tim yang dibutuhkan tim untuk terus melakukan pekerjaannya.
diperkenalkan satu sama lain,
• Pantau kelompok untuk perubahan perilaku dan sesuaikan gaya untuk dipamerkan? Berikan beberapa contoh spesifik dari jenis perilaku
kepemimpinan Anda. Karena grup bukanlah entitas statis, ia akan mengalami kepemimpinan yang dia gunakan. Mengevaluasi gaya kepemimpinan.
periode naik dan turun. Apakah itu sesuai untuk grup? Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang
Anda harus menyesuaikan gaya kepemimpinan Anda dengan kebutuhan akan Anda lakukan secara berbeda?
situasi. Jika grup tampaknya membutuhkan lebih banyak arahan dari Anda, Mengapa?
berikan itu. Jika tampaknya berfungsi sendiri pada tingkat tinggi, berikan 2. Amati tim olahraga (baik perguruan tinggi atau profesional) yang Anda anggap
dukungan apa pun yang diperlukan agar tetap berfungsi pada tingkat itu. sangat sukses dan yang Anda anggap tidak sukses. Gaya
kepemimpinan apa yang tampaknya digunakan dalam situasi
Mempraktikkan tim ini? Berikan beberapa contoh spesifik dari jenis perilaku
Keterampilan Saran-saran berikut adalah kegiatan yang dapat kepemimpinan yang Anda amati. Bagaimana Anda mengevaluasi gaya
Anda lakukan untuk melatih perilaku dalam memilih gaya kepemimpinan? Apakah itu sesuai untuk tim? Mengapa atau mengapa
kepemimpinan yang efektif. tidak? Sejauh mana menurut Anda gaya kepemimpinan memengaruhi
1. Pikirkan grup atau tim yang Anda ikuti saat ini hasil tim?
milik atau di mana Anda telah menjadi bagiannya. Jenis gaya

kepemimpinan apa yang muncul dari pemimpin kelompok ini

Setelah membaca tentang sifat dan perilaku kepemimpinan yang berbeda, atau empat siswa lain untuk melakukan brainstorming strategi untuk
buatlah daftar hal-hal yang menurut Anda dimiliki oleh seorang pemimpin mengembangkan kemampuan kepemimpinan Anda. Apa saja langkah yang dapat
yang baik. Mempertimbangkan kemampuan kepemimpinan Anda sendiri, Anda ambil (terutama saat masih kuliah) untuk mengembangkan diri Anda
keterampilan atau sifat apa yang perlu Anda kembangkan untuk menjadi sebagai seorang pemimpin? Setelah diskusi Anda, setiap siswa harus menulis
pemimpin yang lebih baik? Setelah Anda memiliki daftar, berkumpullah dengan tiga orang
rencana pengembangan kepemimpinan pribadi singkat.

• Pikirkan berbagai organisasi tempat Anda berada. • Berikut adalah daftar keterampilan kepemimpinan. Pilih dua dan kembangkan
Perhatikan berbagai gaya kepemimpinan yang digunakan oleh para pemimpin latihan yang akan membantu mengembangkan atau meningkatkan keterampilan
di organisasi-organisasi ini. Tulis makalah yang menjelaskan gaya tersebut: membangun komunitas karyawan; membangun tim; melatih dan
memimpin individu ini (tanpa nama, harap) dan evaluasi gaya yang memotivasi orang lain; berkomunikasi dengan dampak, kepercayaan diri,
digunakan. dan energi; memimpin dengan memberi contoh; memimpin perubahan;
• Tuliskan tiga orang yang Anda anggap sebagai pemimpin yang efektif. membuat keputusan; memberikan arah dan fokus; dan menghargai keragaman.
Buatlah daftar berpoin dari karakteristik yang ditunjukkan oleh • Pilih salah satu topik di bagian
orang-orang ini yang menurut Anda menjadikan mereka pemimpin yang tentang masalah kepemimpinan di abad kedua puluh satu. Lakukan penelitian
efektif. tambahan tentang topik tersebut, dan masukkan temuan Anda ke dalam
• Pikirkan saat-saat Anda harus memimpin. Menggambarkan daftar berpoin yang siap Anda bagikan di kelas. Pastikan untuk mengutip Anda
gaya kepemimpinan pribadi Anda sendiri. Apa yang dapat Anda lakukan untuk
sumber.
meningkatkan gaya kepemimpinan Anda? Munculkan rencana aksi langkah-
langkah yang dapat Anda ambil. Masukkan semua informasi ini ke dalam • Wawancarai tiga manajer tentang apa yang menurut mereka diperlukan untuk
makalah singkat. menjadi pemimpin yang baik. Tulis temuan Anda dalam laporan dan
• Para manajer mengatakan bahwa semakin mereka harus menggunakan bersiaplah untuk mempresentasikannya di kelas. •
pengaruh untuk menyelesaikan sesuatu. Lakukan penelitian tentang Cobalah keterampilan kepemimpinan Anda! Relawan untuk posisi kepemimpinan
seni persuasi. Buatlah daftar berpoin saran yang Anda temukan tentang cara dengan organisasi tempat Anda terlibat.
meningkatkan keterampilan Anda dalam memengaruhi orang lain.
APLIKASI KASUS 1 Growing Leaders
Seberapa pentingkah pemimpin yang unggul bagi organisasi? Jika Anda bertanya kepada CEO 3M yang baru saja pensiun, George
Buckley, dia akan mengatakan sangat penting.87 Tetapi dia juga akan mengatakan bahwa pemimpin yang hebat tidak muncul
begitu saja. Perusahaan harus menumbuhkan pemimpin yang memiliki keterampilan dan kemampuan untuk membantunya bertahan
dan berkembang. Dan seperti tim bisbol yang sukses dengan statistik kinerja yang kuat yang memiliki rencana pengembangan
pemain, 3M memiliki sistem pertaniannya sendiri—kecuali sistem pertaniannya dirancang untuk mengembangkan pemimpin
perusahaan.
Program pengembangan kepemimpinan 3M sangat efektif sehingga telah menjadi salah satu dari "20 Perusahaan Teratas
untuk Kepemimpinan" dalam tiga dari empat tahun terakhir dan peringkat sebagai salah satu dari 25 perusahaan teratas untuk
pengembangan bakat kepemimpinan menurut Hay Consulting Group dan majalah Fortune . Tentang apakah program kepemimpinan
3M? Sekitar 10 tahun yang lalu, mantan CEO perusahaan (Jim McNerney, yang sekarang menjadi CEO Boeing) dan tim puncaknya
menghabiskan 18 bulan untuk mengembangkan model kepemimpinan baru bagi perusahaan.
Setelah banyak sesi curah pendapat dan banyak perdebatan sengit, kelompok tersebut akhirnya menyepakati enam “atribut
kepemimpinan” yang mereka yakini penting bagi perusahaan untuk menjadi ahli dalam melaksanakan strategi dan bertanggung
jawab. Keenam atribut tersebut termasuk kemampuan untuk “memetakan arah; memberi energi dan menginspirasi orang lain;
menunjukkan etika, integritas, dan kepatuhan; memberikan hasil; tingkatkan standar; dan berinovasi dengan akal.”
Dan di bawah bimbingan Buckley dan dilanjutkan di bawah kepemimpinan CEO yang baru diangkat, Inge Thulin, perusahaan
melanjutkan dan memperkuat pencapaian keunggulan kepemimpinannya dengan enam atribut ini.
Ketika ditanya tentang pandangannya tentang kepemimpinan, Buckley mengatakan bahwa dia yakin bahwa pemimpin
berbeda dengan manajer. Dia yakin kunci untuk mengembangkan pemimpin adalah berfokus pada hal-hal yang dapat dikembangkan
—seperti pemikiran strategis. Buckley juga yakin bahwa para pemimpin tidak boleh dipromosikan ke atas dan melalui organisasi
terlalu cepat. Mereka membutuhkan waktu untuk mengalami kegagalan dan apa yang diperlukan untuk membangun kembali.
Akhirnya, ketika ditanya tentang gaya kepemimpinannya sendiri, Buckley berkata bahwa dia yakin cara terbaik baginya untuk
sukses sebagai seorang pemimpin adalah dengan mengelilingi dirinya dengan orang-orang yang lebih baik darinya. Tetapi
melakukan itu membutuhkan kepercayaan diri emosional yang tinggi, atribut yang sangat penting untuk menjadi seorang pemimpin
yang hebat. Ketika Anda memiliki orang yang bekerja untuk Anda yang sangat baik dalam apa yang mereka lakukan, Anda
menghormati mereka. Ketika Anda menghormati mereka, Anda membangun kepercayaan. Jenis pendekatan kepemimpinan
tersebut bekerja dengan baik untuk Buckley, seperti yang diilustrasikan oleh peringkat nomor 18 3M dalam daftar perusahaan global
yang paling dikagumi Fortune untuk tahun 2012.
PERTANYAAN PEMBAHASAN 17-13. Apa
pendapat Anda tentang pernyataan Buckley bahwa pemimpin dan manajer

berbeda? Apa kamu setuju? Mengapa atau mengapa tidak?
17-14. Model/teori/masalah kepemimpinan apa yang Anda lihat dalam kasus ini? Daftar dan
menggambarkan.
17-15. Ambil masing-masing dari enam atribut kepemimpinan yang menurut perusahaan penting.
Jelaskan apa yang menurut Anda melibatkan masing-masing. Kemudian diskusikan bagaimana atribut tersebut dapat
dikembangkan dan diukur.
17-16. Apa yang kasus ini ajarkan kepada Anda tentang kepemimpinan?
Pengembangan Kepemimpinan
APLIKASI KASUS 2 di L'Oréal
Jean Paul Agon, presiden dan CEO L'Oréal, bergabung dengan perusahaan tepat setelah lulus universitas pada tahun
1978 dan terus berkembang sebagai pemimpin selama hampir 40 tahun bersama perusahaan.88 Berkantor pusat di
Prancis dengan lebih dari 80.000 karyawan di sekitar dunia, L'Oréal adalah perusahaan kosmetik terbesar di dunia. Saat
ini, manajemen L'Oréal masih percaya bahwa pengembangan kepemimpinan dimulai dari awal karir Anda dan terus
berlanjut sepanjang itu.
Setiap tahun hampir 650 lulusan universitas baru bergabung dengan salah satu program pelatihan manajemen
L'Oréal. Format setiap program berbeda-beda berdasarkan lokasi geografis, dengan peserta pelatihan menghabiskan
waktu antara 6 dan 18 bulan untuk mengambil misi yang berbeda di seluruh organisasi untuk mempelajari bisnis. Setiap
peserta memiliki rencana pengembangan pribadi yang mencakup pembelajaran tentang organisasi, memahami model
bisnis yang digunakan oleh berbagai merek, dan mengembangkan hubungan di seluruh organisasi. Program
membenamkan peserta ke dalam budaya organisasi dan peserta belajar tentang apa yang diperlukan untuk berhasil di
lingkungan kerja. Sebagian besar peserta pelatihan juga terhubung dengan seorang mentor untuk menjawab pertanyaan
dan memberikan bimbingan.
Kontributor signifikan bagi kesuksesan L'Oréal secara keseluruhan adalah kesadaran lintas budaya dari para
manajer yang sering memimpin tim yang beragam untuk mengembangkan produk yang disesuaikan untuk wilayah
berbeda di dunia. Sementara beberapa pemimpin ini direkrut secara eksternal, banyak yang dikembangkan melalui
program pelatihan manajemen internasional khusus yang mencakup rotasi 12 bulan melalui Paris, New York, Singapura,
dan Rio. Program ini mencari lulusan yang penasaran dan mampu beradaptasi dengan budaya lain dari sekolah bisnis
internasional, mengetahui keahlian ini penting untuk membantu menyesuaikan merek internasional ke pasar lokal.
Melakukan bisnis secara global juga memerlukan kepemimpinan etis, yang merupakan komponen penting dari
pengembangan kepemimpinan perusahaan. L'Oréal telah diakui atas upaya mereka di bidang etika. Pada tahun 2016,
Inisiatif Etika & Kepatuhan mengakui inovasi L'Oréal dalam kepemimpinan etis. Perusahaan ini juga dinobatkan sebagai
salah satu Perusahaan Paling Etis di Dunia oleh Ethisphere.
Upaya pengembangan kepemimpinan L'Oréal tidak berhenti pada lulusan baru. Padahal, para manajer di semua
level organisasi memiliki kesempatan untuk lebih mengembangkan kemampuan kepemimpinannya melalui berbagai
program. Program-program ini terutama didasarkan pada pembinaan pemimpin dan ditawarkan dengan keyakinan
bahwa investasi pada pemimpin berjalan lebih jauh karena para pemimpin tersebut kemudian mengembangkan tim
mereka sendiri. Manajer di seluruh organisasi bertanggung jawab atas pengembangan karyawan mereka. Mereka yang
gagal dalam mengembangkan tim mereka sendiri, bahkan jika mereka memenuhi hasil bisnis, akan kehilangan imbalan
kinerja. Semua ini menekankan poin penting ini: Kepemimpinan penting di L'Oréal.
Mengapa menurut Anda L'Oréal berinvestasi begitu banyak dalam pengembangan kepemimpinan?
17-18. Peran apa yang dimainkan seorang mentor dalam pengembangan kepemimpinan?
17-19. Mengapa kesadaran lintas budaya penting bagi para pemimpin di perusahaan seperti
L'Oréal?
17-20. Apakah menurut Anda program pelatihan manajemen akan menjadi cara yang baik untuk memulai a
karir dengan perusahaan? Mengapa atau mengapa tidak?
CATATAN AKHIR
1. Sebagian besar penelitian kepemimpinan berfokus pada tindakan dan Hubungan dengan Efektivitas Pemimpin: Analisis Meta,” dalam F. Hoy
tanggung jawab manajer dan mengekstrapolasi hasilnya kepada para (ed.), Prosiding Konferensi Akademi Manajemen Tahunan ke-48,
pemimpin dan kepemimpinan pada umumnya. Anaheim, California, 1988, hlm. 201–205.
2. J. Pinsker, “Keuntungan Finansial Menjadi Tinggi,” The Atlantic online,
www.theatlantic.com, 18 Mei 2015; Hakim TA dan Kabel DM, "Pengaruh 11. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Manajer Layanan Medis dan Kesehatan,”
Ketinggian Fisik pada Kesuksesan dan Penghasilan di Tempat Kerja: Buku Pegangan Outlook Pekerjaan, 2016-17 Ed.
Tes Pendahuluan Model Teoritis," Jurnal Psikologi Terapan, vol. 12. “Mengapa Pemimpin yang Berempati Adalah Pemimpin Terbaik,” www.
89, tidak. 3, 2004, hlm. 428–441. success.com, 21 April 2014.
13. R. Kahn dan D. Katz, “Praktik Kepemimpinan dalam Hubungannya
3. Lihat RL Schaumberg dan FJ Flynn, “Kegelisahan Terletak di Kepala dengan Produktivitas dan Moral,” dalam Group Dynamics: Research and
yang Mengenakan Mahkota: Kaitan Antara Kecenderungan Theory, 2d ed., ed. D. Cartwright dan A. Zander (Elmsford, NY: Row,
Bersalah dan Kepemimpinan,” Jurnal Kepribadian dan Psikologi Paterson, 1960).
Sosial, Agustus 2012, hlm. 327–342; DS DeRue, JD Nahrgang, N. 14. RR Blake dan JS Mouton, The Managerial Grid III (Houston: Gulf
Wellman, dan SE Humphrey, “Teori Sifat dan Perilaku Kepemimpinan: Publishing, 1984).
Sebuah Integrasi dan Tes Meta-Analitik Validitas Relatif Mereka,” Psikologi 15. LL Larson, JG Hunt, dan RN Osborn, “The Great Hi-Hi Leader
Personalia, Musim Semi 2011, hlm. 7–52; Hakim TA, JE Bono, R. Ilies, Behavior Myth: A Lesson from Occam's Razor,” Academy of
dan MW Gerhardt, “Kepribadian dan Kepemimpinan: Tinjauan Kualitatif Management Journal, Desember 1976, hlm. 628–641; dan PC Nystrom,
dan Kuantitatif,” Jurnal Psikologi Terapan, Agustus 2002, hlm. 765–780; “Managers and the Hi-Hi Leader Myth,” Academy of Management
dan SA Kirkpatrick dan EA Locke, "Kepemimpinan: Apakah Sifat Penting?" Journal, Juni 1978, hlm. 325–331.
Eksekutif Akademi Manajemen, Mei 1991, hlm. 48–60.
16. WG Bennis, “Tujuh Zaman Pemimpin,” Harvard
Tinjauan Bisnis, Januari 2004, hal. 52.
4. R. Working, “Executive Qualitys Different by Gender, Study Finds,” 17. FE Fiedler, Teori Efektivitas Kepemimpinan (New York:
www.hrcommunication.com, 8 Maret 2013. McGraw-Hill, 1967).
5. A. Bryant, “Carter Murray Memberi Orang Berbakat Ruang untuk Mekar,” 18. R. Ayman, MM Chemers, dan F. Fiedler, "Model Kontingensi Efektivitas
The New York Times online, www.nytimes.com, 13 Mei 2016. Kepemimpinan: Tingkat Analisisnya,"
Leadership Quarterly, Summer 1995, hlm. 147–167; CA
6. N. Nayab, “Kajian Perusahaan yang Otokratis Schriesheim, BJ Tepper, dan LA Tetrault, "Skor Rekan Kerja yang Paling
Kepemimpinan,” Manajemen Proyek Bright Hub, online, www. Tidak Disukai, Kontrol Situasional, dan Efektivitas Kepemimpinan:
brighthubpm.com, 29 Juli 2015. Analisis Meta dari Prediksi Kinerja Model Kontinjensi," Jurnal
7. DS DeRue, JD Nahrgang, N. Wellman, dan SE Psikologi Terapan, Agustus 1994, hlm. 561–573 ; dan LH Peters, DD
Humphrey, "Teori Sifat dan Perilaku Kepemimpinan: Sebuah Integrasi Hartke, dan JT Pholmann, “Fiedler's Contingency Theory of Leadership:
dan Tes Meta-Analitik dari Validitas Relatifnya." An Application of the Meta-Analysis Procedures of Schmidt and
Hunter,” Psychological Bulletin, Maret 1985, hlm. 274–285.
8. K. Lewin dan R. Lippitt, "Sebuah Pendekatan Eksperimental untuk
Studi Otokrasi dan Demokrasi: Sebuah Catatan Pendahuluan,"
Sosiometri, vol. 1, 1938, hlm. 292–300; K. Lewin, "Teori Lapangan 19. Lihat EH Schein, Psikologi Organisasi, edisi ke-3. (Upper Saddle River,
dan Eksperimen dalam Psikologi Sosial: Konsep dan Metode," NJ: Prentice Hall, 1980), hlm. 116–117; dan B. Kabanoff, “A Critique
American Journal of Sociology, vol. 44, 1939, hlm. 868–896; K. of Leader Match and Its Implications for Leadership Research,”
Lewin, L. Lippitt, dan RK Personal Psychology, Winter 1981, hlm. 749–764.
White, "Pola Perilaku Agresif dalam Iklim Sosial yang Diciptakan secara
Eksperimental," Jurnal Psikologi Sosial, vol. 10, 1939, hlm. 271–301; 20. P. Hersey dan K. Blanchard, “Jadi Anda Ingin Mengetahui Gaya
dan L. Lippitt, "Sebuah Studi Eksperimental tentang Pengaruh Kepemimpinan Anda?”, Jurnal Pelatihan dan Pengembangan,
Suasana Kelompok Demokratis dan Otoritarian," Studi Universitas Iowa Februari 1974, hlm. 1–15; dan P. Hersey dan KH Blanchard, Manajemen
dalam Kesejahteraan Anak, vol. 16, 1940, hlm. 43–95. Perilaku Organisasi: Sumber Daya Manusia Terkemuka, edisi ke-8.
(Tebing Englewood, NJ: Prentice Hall, 2001).
9. BM Bass, Buku Pegangan Kepemimpinan Stogdill (New York: 21. Lihat, misalnya, EG Ralph, “Developing Managers'
Free Press, 1981), hlm. 289–299. Efektivitas: Model dengan Potensi,” Jurnal Penyelidikan Manajemen, Juni
10. RM Stogdill and AE Coons, eds., Perilaku Pemimpin: Deskripsi dan 2004, hlm. 152–163; CL Graeff, "Evolusi Teori Kepemimpinan
Pengukurannya, Monografi Penelitian no. Situasional: Tinjauan Kritis," Kepemimpinan Triwulanan, vol. 8, tidak. 2,
88 (Columbus: Ohio State University, Biro Riset Bisnis, 1951). Untuk 1997, hlm. 153–170; dan CF Fernandez dan RP Vecchio, "Teori
tinjauan literatur terbaru dari penelitian Ohio State, lihat S. Kerr, CA Kepemimpinan Situasional Ditinjau Kembali: Ujian Perspektif Lintas-
Schriesheim, CJ Murphy, dan RM Stogdill, “Toward a Pekerjaan," Leadership Quarterly, vol. 8, tidak. 1, 1997, hlm. 67–84.
Contingency Theory of Leadership Based on the Pertimbangan dan
Inisiasi Struktur Literatur,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, 22. Pemimpin Siap-Sekarang: 25 Temuan untuk Memenuhi Tantangan
Agustus 1974 , hlm. 62–82; dan BM Bisnis Masa Depan,” The Conference Board and
Development Dimensions International, www.ddiworld.org, 2014.
Fisher, “Pertimbangan dan Memulai Struktur dan Mereka
23. RJ House, “Teori Jalur-Tujuan dari Efektivitas Pemimpin,” Pengembangan Kepemimpinan, ed. SE Murphy dan RE Riggio
Triwulanan Ilmu Administrasi, September 1971, hlm. (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2003), hlm. 129–147; R.
321–338; RJ House dan TR Mitchell, “Teori Jalan-Tujuan Vecchio dan DM Brazil, “Kepemimpinan dan Kemiripan Jenis
Kepemimpinan,” Jurnal Bisnis Kontemporer, Musim Gugur 1974, Kelamin: Perbandingan dalam Pengaturan Militer,” Psikologi
hal. 86; dan RJ House, “Teori Kepemimpinan Jalan-Tujuan: Personalia, vol. 60, 2007, hlm. 303–335; dan VL
Pelajaran, Peninggalan, dan Teori yang Diformulasi Ulang,” Goodwin, WM Bowler, dan JL Whittington, "Perspektif Jejaring
Leadership Quarterly, Musim Gugur 1996, hlm. 323–352. Sosial tentang Hubungan LMX: Menghitung Nilai Instrumental
24. ML Dixon dan LK Hart, “Dampak Gaya Kepemimpinan Jalur- Jaringan Pemimpin dan Pengikut,"
Tujuan pada Efektivitas Kelompok Kerja dan Niat Pergantian,” Jurnal Manajemen, Agustus 2009, hlm. 954–980.
Jurnal Isu Manajerial, Musim Semi 2010, hlm. 52–69; JC Wofford 29. Lihat, misalnya, CR Gerstner dan DV Day, “Meta Analytic
dan LZ Liska, “Teori Jalan-Tujuan Kepemimpinan: Analisis Meta,” Review of Leader–Member Exchange Theory: Correlates
Jurnal Manajemen, Musim Dingin 1993, hlm. 857–876; dan A. and Construct Issues,” Journal of Applied Psychology,
Sagie dan M. Koslowsky, "Sikap dan Perilaku Organisasi sebagai Desember 1997, hlm. 827–844; R. Ilies, JD
Fungsi Partisipasi dalam Keputusan Perubahan Strategis dan Nahrgang, dan FP Morgeson, “Pertukaran Pemimpin–Anggota
Taktis: Penerapan Teori Jalur-Tujuan," dan Perilaku Kewarganegaraan: Sebuah Meta-analisis,”
Jurnal Psikologi Terapan, Januari 2007, hlm. 269–277; Z.
Jurnal Perilaku Organisasi, Januari 1994, hlm. 37–47. Chen, W. Lam, dan JA Zhong, "Pertukaran Pemimpin–Anggota
dan Kinerja Anggota: Pandangan Baru pada Perilaku Mencari
25. RM Dienesch dan RC Liden, "Model Kepemimpinan Pertukaran Umpan Balik Negatif Tingkat Individu dan Budaya
Pemimpin-Anggota: Kritik dan Pengembangan Lebih Lanjut," Pemberdayaan Tingkat Tim," Jurnal Psikologi Terapan,
Academy of Management Review, Juli 1986, hlm. 618–634; Januari 2007 , hlm .202–212; dan Z. Zhang, M. Wang, dan J.
GB Graen dan M. Uhl-Bien, “Pendekatan Berbasis Shi, “Kesesuaian Pemimpin-Pengikut dalam Kepribadian Proaktif
Hubungan terhadap Kepemimpinan: Pengembangan Teori dan Hasil Kerja: Peran Mediasi Pertukaran Pemimpin-Anggota,”
Pertukaran Pemimpin–Anggota (LMX) Kepemimpinan Academy of Management Journal, Februari 2012, hlm. 111–130.
selama 25 Tahun: Menerapkan Perspektif Multi-Domain,” Leadership
Quarterly, Summer 1995, hlm . 219 –247; RC Liden, RT 30. R. Eisenberger, G. Karagonlar, F. Stinglhamber, P. Neves, T.
Sparrowe, dan SJ Wayne, "Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota: Becker, M. Gonzalez-Morales, dan M. Steiger-Mueller,
Masa Lalu dan Potensi Masa Depan," dalam Penelitian Personalia “Pertukaran Pemimpin-Anggota dan Komitmen Organisasi
dan Manajemen Sumber Daya Manusia, vol. 15, red. GR Ferris Afektif: Kontribusi Pengawas Organisasi Perwujudan,
(Greenwich, CT: JAI Press, 1997), hlm. 47–119; dan CP " Journal of Applied Psychology, vol. 95, 2010, hlm. 1085–1103.
Schriesheim, SL Castro, X. Zhou, dan FJ Yammarino, “The
Folly of Theorizing 'A' but Testing 'B': A Selective Level-of- 31. BM Bass dan RE Riggio, Kepemimpinan Transformasional, edisi
Analysis Review of the Field and a Detailed Leader– Member ke-2. (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2006),
Exchange Illustration,” Leadership Quarterly , Musim Dingin 2001, hal. 3.
hlm. 515–551. 32. Kotak Pemimpin Membuat Perbedaan berdasarkan M. Crowley,
26. P. Drexler, “The Upside of Favoritism,” Wall Street Journal, 8–9 “Bagaimana Ahli Bedah Jantung Kelas Dunia Menemukan Satu
Juni 2013, hal. C3. Sifat Kepemimpinan Banyak Bisnis yang Hilang,” Majalah Fast
27. RC Liden dan G. Graen, “Generalisasi dari Company online, www.fastcompany.com, 14 Agustus 2014; Z.
Vertical Dyad Linkage Model of Leadership,” Academy of Budryk, “Toby Cosgrove dari Cleveland Clinic tentang
Management Journal, September 1980, hlm. 451–465; RC Keterampilan dan Sifat Penting untuk Pemimpin Layanan Kesehatan,”
Liden, SJ Wayne, dan D. Stilwell, “Sebuah Studi Longitudinal Fierce Healthcare online, www. sengithealthcare.com, 23
tentang Perkembangan Awal Pertukaran Pemimpin– Maret 2016; A.Boissy dan T. Gilligan, Komunikasikan Cara Klinik Cleveland ,”
Anggota,” Journal of Applied Psychology, Agustus 1993, hlm. McGraw Hill, New York, 2016. www.clevelandclinic.org.
662–674; SJ Wayne, LJ Shore, WH Bommer, dan LE Tetrick, 33. BM Bass, “Kepemimpinan: Baik, Lebih Baik, Terbaik,” Dinamika
“The Role of Fair Treatment and Rewards in Perceptions of Organisasi, Musim Dingin 1985, hlm. 26–40; dan J. Seltzer dan BM
Organizational Support and Leader– Member Exchange,” Bass, "Kepemimpinan Transformasional: Melampaui Inisiasi dan
Journal of Applied Psychology, Juni 2002, hlm. 590–598; dan SS Pertimbangan," Jurnal Manajemen, Desember 1990, hlm. 693–
Masterson, K. Lewis, dan BM Goldman, “Integrating Justice 703.
and Social Exchange: The Differing Effects of Fair Procedures and 34. BJ Avolio dan BM Bass, “Kepemimpinan Transformasional,
Treatment on Work Relationships,” Academy of Management Karisma, dan Selanjutnya.” Makalah kerja, Sekolah
Journal, Agustus 2000, hlm. 738–748. Manajemen, Universitas Negeri New York, Binghamton, 1985,
hal. 14.
28. D. Duchon, SG Green, dan TD Taber, “Vertical Dyad Linkage: A 35. BJ Hoffman, BH Bynum, RF Piccolo, dan
Longitudinal Assessment of Antecedents, Measures, and AW Sutton, “Kesesuaian Nilai Orang-Organisasi: Bagaimana
Consequences,” Journal of Applied Psychology, Februari Pemimpin Transformasional Mempengaruhi Efektivitas
1986, hlm. 56–60; RC Liden, SJ Wayne, dan D. Stilwell, Kelompok Kerja,” Jurnal Akademi Manajemen, Agustus 2011,
“Sebuah Studi Longitudinal tentang Perkembangan Awal hlm. 779–796; G. Wang, In-Sue Oh, SH Courtright, dan AE Colbert,
Pertukaran Pemimpin–Anggota”; M. Uhl-Bien, “Relationship “Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja di Seluruh
Development as a Key Ingredient for Leadership Kriteria dan Level: Tinjauan Analitik Meta dari Penelitian
Development,” in Future of 25 Tahun,” Kelompok &
Manajemen Organisasi, 36, no. 2, 2011, hlm. 223–270; M. Tims, 38. F. Walter dan H. Bruch, "Model Peristiwa Afektif dari Perilaku
AB Bakker, dan D. Xanthopoulou, “Apakah Pemimpin Kepemimpinan Karismatik: Tinjauan, Integrasi Teoretis, dan
Transformasional Meningkatkan Keterlibatan Kerja Harian Agenda Penelitian," Jurnal Manajemen, Desember 2009, hlm. 1428–
Pengikutnya?”, The Leadership Quarterly, Februari 2011, hlm. 121– 1452; A. Pentland, “Kita Dapat Mengukur Kekuatan Karisma,”
131; SJ Peterson dan FO Walumbwa, “CEO Positive Psychological Harvard Business Review, Januari–Februari 2010, hlm. 34–35; JM
Traits, Transformational Leadership, and Firm Performance in Crant dan TS
High-Technology Start-up and Didirikan Firms,” Journal of Bateman, “Kepemimpinan Karismatik Dilihat dari Atas: Dampak
Management, April 2009, hlm. 348–368 ; RS Rubin, DC Munz, dan Kepribadian Proaktif,” Jurnal Perilaku Organisasi, Februari 2000,
WH Bommer, “Memimpin dari Dalam: Pengaruh Pengenalan hlm. 63–75; G.Yukl dan JM
Emosi dan Kepribadian pada Perilaku Kepemimpinan Howell, "Pengaruh Organisasi dan Kontekstual pada Kemunculan
Transformasional,” Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2005, hlm. dan Efektivitas Kepemimpinan Karismatik,"
845–858; Hakim TA dan JE Bono, "Model Kepribadian dan Leadership Quarterly, Musim Panas 1999, hlm. 257–283; dan JA
Kepemimpinan Transformasional Lima Faktor," Jurnal Psikologi Conger dan RN Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic
Terapan, Oktober 2000, hlm. 751–765; BM Bass dan BJ Avolio, Leadership,” dalam JA Conger, RN Kanungo et al., Charismatic
“Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond,” Journal Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), hlm. 78–97.
of European Industrial Training, Januari 1990, hal. 23; dan JJ
Hater dan BM Bass, "Evaluasi Supervisor dan Persepsi Bawahan 39. JA Conger dan RN Kanungo, Kepemimpinan Karismatik dalam
tentang Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional," Organisasi (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998).
Jurnal Psikologi Terapan, November 1988, hlm. 695–702. 40. M. Sena, “9 Tindakan Kepemimpinan yang Paling Menginspirasi,”
Fortune online, www.fortune.com, 26 Maret 2015.
41. F. Walter dan H. Bruch, "Model Peristiwa Afektif Perilaku
Kepemimpinan Karismatik: Tinjauan, Investigasi Teoretis, dan
36. Y. Ling, Z. Simsek, MH Lubatkin, dan JF Veiga, "Peran Agenda Penelitian," Jurnal Manajemen, Desember 2009,
Kepemimpinan Transformasional dalam Mempromosikan hlm. 1428–1452; KS
Kewirausahaan Perusahaan: Memeriksa Antarmuka CEO-TMT," Groves, “Menghubungkan Keterampilan Pemimpin, Sikap
Academy of Management Journal, Juni 2008, hlm. 557–576; AE Pengikut, dan Variabel Kontekstual melalui Model Terintegrasi
Colbert, AL Kristof-Brown, BH Kepemimpinan Karismatik,” Jurnal Manajemen, April 2005, hlm.
Bradley, dan MR Barrick, "CEO Transformational Leadership: 255–277; JJ Sosik, “The Role of Personal Values in the Charismatic
The Role of Goal Importance Congruence in Top Management Leadership of Corporate Managers: A Model and Preliminary Field
Teams," Academy of Management Journal, Februari 2008, hlm. 81–96; Study,” Leadership Quarterly, April 2005, hlm. 221–244; AHB deHoogh,
RF Piccolo dan JA Colquitt, “Transformational Leadership and Job DN den Hartog, PL Koopman, H. Thierry, PT van den Berg, JG
Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” van der Weide, dan CPM Wilderom, “Motif Pemimpin, Kepemimpinan
Academy of Management Journal, April 2006, hlm. 327–340; O. Karismatik, dan Sikap Kerja Bawahan di Sektor Keuntungan
Epitropaki dan R. Martin, "Dari Ideal ke Nyata: Studi Longitudinal Peran dan Sukarela,”
Teori Kepemimpinan Implisit pada Pertukaran Pemimpin–Anggota
dan Hasil Karyawan," Jurnal Psikologi Terapan, Juli 2005, hlm. Leadership Quarterly, Februari 2005, hlm. 17–38; JM
659–676; JE Bono dan TA Judge, “Self-Concordance at Work: Howell dan B. Shamir, "Peran Pengikut dalam Proses
Toward Understanding the Motivational Effects of Transformational Kepemimpinan Karismatik: Hubungan dan Konsekuensinya,"
Leaders,” Academy of Management Journal, Oktober 2003, Academy of Management Review, Januari 2005, hlm. 96–112; J. Paul,
hlm. 554–571; T. Dvir, D. Eden, BJ Avolio, dan B. Shamir, “Dampak DL Costley, JP Howell, PW
Kepemimpinan Transformasional terhadap Pengembangan dan Dorfman, dan D. Trafimow, "Pengaruh Kepemimpinan Karismatik
Kinerja Pengikut: Eksperimen Lapangan,” terhadap Aksesibilitas Konsep Diri Pengikut,"
Jurnal Psikologi Sosial Terapan, September 2001, hlm. 1821–
1844; JA Conger, RN Kanungo, dan ST
Jurnal Akademi Manajemen, Agustus 2002, hlm. 735–744; N. Menon, "Kepemimpinan Karismatik dan Efek Pengikut,"
Sivasubramaniam, WD Murry, BJ Avolio, dan DI Jung, “Model Jurnal Perilaku Organisasi, vol. 21, 2000, hlm.
Longitudinal Pengaruh Kepemimpinan Tim dan Potensi Kelompok 747–767; RW Rowden, “Hubungan Antara Perilaku
terhadap Kinerja Kelompok,” Kepemimpinan Karismatik dan Komitmen Organisasi,” Jurnal
Manajemen Kelompok dan Organisasi, Maret 2002, hal. Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi, Januari 2000, hlm.
66–96; JM Howell dan BJ Avolio, "Kepemimpinan Transformasional, 30–35; GP Shea dan CM
Kepemimpinan Transaksional, Tempat Kendali, dan Howell, "Kepemimpinan Karismatik dan Umpan Balik Tugas:
Dukungan untuk Inovasi: Prediktor Kunci Kinerja Unit Bisnis Sebuah Studi Laboratorium tentang Efeknya pada Self-Efficacy,"
Konsolidasi," Jurnal Psikologi Terapan, Desember 1993, hlm. Leadership Quarterly, Musim Gugur 1999, hlm. 375–396; SA
891–911 ; RT Kirkpatrick dan EA Locke, “Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Keller, “Transformational Leadership and the Performance of Research dari Tiga Komponen Kepemimpinan Karismatik Inti terhadap
and Development Project Groups,” Journal of Management, Kinerja dan Sikap,” Jurnal Psikologi Terapan, Februari 1996,
September 1992, hlm. 489–501; dan Bass dan Avolio, hlm. 36–51; DA Waldman, BM Bass, dan FJ Yammarino, “Adding
“Mengembangkan Kepemimpinan Transformasional.” to Contingent Reward Behavior: The Augmenting Effect of Charismatic
37. F. Vogelstein, “Amazon Perkasa,” Fortune, 26 Mei 2003, hlm. Leadership,” Group & Organization Studies, Desember
60–74.
1990, hlm. 381–394; dan RJ House, J. Woycke, dan EM Fodor, 57. N. Lankarani, “Keputusan Berani Memerlukan Analisis yang Keren,” The
“Pemimpin Karismatik dan Nonkarismatik: Perbedaan Perilaku dan New York Times online, www.nytimes.com, 24 April 2016.
Efektivitas,” dalam Conger dan Kanungo, Kepemimpinan Karismatik, 58. A. Bryant, “Jane Rosenthal: Terus Membujuk Percikan
hlm. 103–104. in Others,” The New York Times online, www.nytimees.com, 20 Mei
42. BR Agle, NJ Nagarajan, JA Sonnenfeld, dan 2016.
D. Srinivasan, “Apakah Karisma CEO Penting? Analisis Empiris 59. SB Sitkin dan JR Hackman, “Mengembangkan Tim
Hubungan antara Kinerja Organisasi, Ketidakpastian Lingkungan, Kepemimpinan: Wawancara dengan Pelatih Mike Krzyzewski,”
dan Persepsi Tim Manajemen Puncak tentang Karisma CEO, Akademi Pembelajaran dan Pendidikan Manajemen, September 2011,
” hlm. 494–501; dan N. Steckler dan N. Fondas, “Membangun
Jurnal Akademi Manajemen, Februari 2006, hlm. 161–174. Efektivitas Pemimpin Tim: Alat Diagnostik,”
Dinamika Organisasi, Musim Dingin 1995, hal. 20.
43. J. Antonakis, M. Fenley, dan S. Liechti, “Learning Charisma,” 60. RS Wellins, WC Byham, dan GR Dixon, Inside Teams (San Francisco:
Harvard Business Review, Juni 2012, hlm. 127–130; J. Jossey-Bass, 1994), hlm. 318.
Antonakis, M. Fenley, dan S. Liechti, “Dapatkah Karisma 61. Steckler dan Fondas, “Membangun Efektivitas Pemimpin Tim,”
Diajarkan? Tes Dua Intervensi, ” P. 21.
Akademi Pembelajaran & Pendidikan Manajemen, September 2011, hlm. 62. P. High, “Rob Carter dari FedEx tentang Apa yang Dibutuhkan untuk Menjadi a
374–396; R. Birchfield, “Creating Charismatic Leaders,” Management, CEO Tingkat Dewan,” www.forbes.com, 10 Maret 2014; dan G. Colvin,
Juni 2000, hlm. 30–31; S. Caudron, “Growing Charisma,” Industry Week, “The FedEx Edge,” Fortune, 3 April 2006, hlm. 77–84.
4 Mei 1998, hlm. 54–55; dan JA Conger dan RN Kanungo,
“Melatih Kepemimpinan Karismatik: Tugas Berisiko dan Kritis,” dalam 63. Lihat JRP French Jr. and B. Raven, “The Bases of Social Power,”
Conger dan Kanungo, Kepemimpinan Karismatik, hlm. 309–323. dalam Group Dynamics: Research and Theory, ed.
D. Cartwright dan AF Zander (New York: Harper & Row, 1960),
hlm. 607–623; PM Podsakoff dan CA
44. J. Antonakis dkk., “Belajar Karisma.” Schriesheim, “Field Studies of French and Raven's Bases of Power:
45. JG Hunt, KB Boal, dan GE Dodge, “The Effects of Visionary and Critique, Reanalysis, and Suggestions for Future Research,” Buletin
Crisis-Responsive Charisma on Followers: An Experimental Psikologis, Mei 1985, hlm. 387–411; RK Shukla, "Pengaruh Basis
Examination,” Leadership Quarterly, Fall 1999, hlm. 423–448; RJ Kekuasaan dalam Pengambilan Keputusan Organisasi: Model
House dan RN Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Kontinjensi," Ilmu Keputusan, Juli 1982, hlm. 450–470; DE Frost dan AJ
Quo Vadis?,” Journal of Management, vol. 23, tidak. 3, 1997, hlm. 316– Stahelski, “The Systematic Measurement of French and Raven's Bases
323; dan RJ of Social Power in Workgroups,” Journal of Applied Social Psychology,
House, "Teori Kepemimpinan Karismatik 1976." Di JG April 1988, hlm. 375–389; dan TR Hinkin dan CA Schriesheim,
Hunt & LL Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (hlm. 189– “Development and Application of New Scales to Measure the French
207). Carbondale, IL: Universitas Illinois Selatan, 1977. and Raven (1959) Bases of Social Power,” Journal of Applied
Psychology, Agustus 1989, hlm. 561–567.
46. Definisi ini didasarkan pada M. Sashkin, “The Visionary Leader,”
dalam Conger dan Kanungo et al., Charismatic Leadership,
hlm. 124–125; B. Nanus, Kepemimpinan Visioner (San Francisco: 64. D. Sturt dan T. Nordstrom, “5 Sifat Pemimpin Terburuk dan Cara
Jossey-Bass, 1992), hal. 8; NH Snyder dan M. Graves, “Kepemimpinan Menghindarinya,” Forbes online, www.forbes.com, 28 April 2016.
dan Visi,” Business Horizons, Januari–Februari 1994, hal. 1; dan JR
Lucas, “Anatomy of a Vision Statement,” Management Review, Februari 65. JM Kouzes dan BZ Posner, Kredibilitas: Bagaimana Pemimpin
1998, hlm. 22–26. Dapatkan dan Kalah, dan Mengapa Orang Menuntutnya (San Francisco:
Jossey-Bass, 1993), hal. 14.
47. B. Nanus, Kepemimpinan Visioner (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), 66. Berdasarkan FD Schoorman, RC Mayer, dan JH Davis, “An Integrative
hal. 8. Model of Organizational Trust: Past, Present, and Future,”
48 B. Stelter, “Musk: SpaceX Bisa Membawa Manusia ke Mars dalam 9 Academy of Management Review, April 2007, hlm. 344–354; GM
Tahun,” CNN Money online, www.money.cnn.com, 2 Juni 2016. Spreitzer dan AK Mishra, “Menyerahkan Kendali Tanpa Kehilangan
Kendali,” Manajemen Grup & Organisasi, Juni 1999, hlm. 155–187;
49. L. Merrill, “Study Finds Humble Bosses Are Best,” USA Today online, RC
www.usatoday.com, 30 Juli 2014. Mayer, JH Davis, dan FD Schoorman, “An Integrative Model of
50. SP Robbins dan TA Judge, Organizational Behavior, edisi ke-17. (Boston: Organizational Trust,” Academy of Management Review, Juli 1995,
Pearson Education, Inc., 2017) hal. 712; dan LT Hosmer, "Kepercayaan: Tautan Penghubung Antara
51. P. Economy, “Top 10 Skills Every Great Leader Needs to Succeed,” Teori Organisasi dan Etika Filosofis," Academy of Management
Inc online, www.inc.com, 29 Desember 2014. Review, April 1995, hal. 393.
52. G. Loftus, “Warisan Kepemimpinan Mary Barra,” Forbes online,
www.fortune.com, 19 Maret 2014. 67. PL Schindler dan CC Thomas, “Struktur
53. Ibid. Kepercayaan Interpersonal di Tempat Kerja,” Laporan Psikologis,
54. S. Caminiti, “Yang Perlu Diketahui Pemimpin Tim,” Fortune, Oktober 1993, hlm. 563–573.
20 Februari 1995, hlm. 93–100. 68. HH Tan dan CSF Tan, “Menuju Diferensiasi
55. Ibid. P. 93. Kepercayaan pada Pengawas dan Kepercayaan pada Organisasi,”
56. Ibid. P. 100. Monograf Genetika, Sosial, dan Psikologi Umum, Mei 2000, hlm. 241–260.
69. HH Brower, SW Lester, MA Korsgaard, dan BR WA Rudolph, “Navigating the Journey to

Dineen, “Pandangan Lebih Dekat pada Kepercayaan Antara Manajer Empowerment,” Organizational Dynamics, Spring 1995, hlm. 19–32.
dan Bawahan: Memahami Pengaruh Kepercayaan dan Dipercaya
pada Hasil Bawahan,” Jurnal Manajemen, April 2009, hlm. 327–347; 74. TA Stewart, “Hanya Berpikir: Tidak Perlu Izin,” Fortune, 8 Januari 2001,
RC Mayer dan MB Gavin, “Percaya pada Manajemen dan Kinerja: hlm. 190–192.
Siapa yang Mengurus Toko Sementara Karyawan Mengawasi Bos?” 75. M. Elliott, “Siapa yang Membutuhkan Karisma?” Time, 20 Juli 2009,
hlm. 35–38.
Jurnal Akademi Manajemen, Oktober 2005, hlm. 874–888; dan KT 76. A. Ignatius dan D. McGinn, “Novo Nordisk CEO Lars Sørensen on
Dirks dan DL Ferrin, "Percaya pada Kepemimpinan: Temuan dan What Propelled Him to the Top,” Harvard Business Review,
Implikasi Meta-Analitik untuk Penelitian dan Praktek," Jurnal Psikologi November 2015.
Terapan, Agustus 2002, hlm. 611–628. 77. House, “Kepemimpinan di Abad Dua Puluh Satu,” hal. 443; MF
Peterson dan JG Hunt, “International Perspectives on International
70. Lihat, misalnya, Dirks dan Ferrin, “Percaya pada Kepemimpinan: Leadership,” Leadership Quarterly, Musim Gugur 1997, hlm. 203–
Temuan dan Implikasi Meta-Analitik untuk Penelitian dan Praktek”; 231; dan JR Schermerhorn dan MH Bond, “Kepemimpinan Lintas
JK Butler Jr., “Toward Understanding and Measuring Conditions Budaya dalam Kolektivisme dan Pengaturan Jarak Kekuasaan Tinggi,”
of Trust: Evolution of a Conditions of Trust Inventory,” Journal of Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, vol. 18, tidak.
Management, September 1991, hlm. 643–663; dan F. Bartolome, “Tidak 4/5, 1997, hlm. 187–193.
Ada Yang Mempercayai Bos Sepenuhnya—Sekarang Apa?” 78. RJ House, PJ Hanges, SA Ruiz-Quintanilla, PW
Harvard Business Review, Maret– April 1989, hlm. 135–142. Dorfman et al., “Teori Kepemimpinan Implisit yang Spesifik
Budaya dan Lintas Budaya yang Dapat Digeneralisasikan:
71. PH Kim, KT Dirks, dan CD Cooper, “The Repair Apakah Atribut Kepemimpinan Karismatik/Transformasional
of Trust: A Dynamic Bilateral Perspective and Multilevel Diakui Secara Universal?”, Leadership Quarterly, Summer 1999, hlm.
Conceptualization,” Academy of Management Review, Juli 2009, 219–256; dan DE Carl dan M. Javidan, makalah “Universalitas
hlm. 401–422; R. Zemke, “Krisis Keyakinan,” Kepemimpinan Karismatik: Studi Multi-Bangsa,” yang dipresentasikan
Pelatihan, Juni 2004, hlm. 22–30; JA Byrne, “Restoring Trust in di National Academy of Management Conference, Washington,
Corporate America,” BusinessWeek, 24 Juni 2002, hlm. 30–35; S. DC, Agustus 2001.
Armor, “Motto Baru Karyawan: Jangan Percaya Siapa Pun,” USA Today, 79. DE Carl dan M. Javidan, “Universalitas Karismatik
5 Februari 2002, hal. 1B; J. Scott, “Once Bitten, Twice Shy: A World of Leadership: A Multi-Nation Study,” makalah yang dipresentasikan
Eroding Trust,” New York Times, April 21, 2002, hlm. WK5; J. pada National Academy of Management Conference, Washington, DC,
Brockner, PA Siegel, JP Daly, T. Tyler, dan C. Martin, “When Trust Agustus 2001.
Matters: The Moderating Effect of Outcome Favorability,” Ilmu 80. Laporan Industri Pelatihan 2015, Pelatihan, November/
Administrasi Triwulanan, September 1997, hal. 558; dan J. Brockner, Desember 2015, hlm. 20–33.
PA Siegel, JP 81. Lihat, misalnya, DS DeRue dan N. Wellman,
Daly, T. Tyler, dan C. Martin, “When Trust Matters: The Moderating “Mengembangkan Pemimpin melalui Pengalaman: Peran
Effect of Outcome Favorability,” Ilmu Administrasi Triwulanan, Tantangan Perkembangan, Organisasi Pembelajaran, dan
September 1997, hal. 558. Ketersediaan Umpan Balik,” Jurnal Psikologi Terapan, Juli 2009, hlm.
72. T. Vinas, “DuPont: Safety Starts at the Top,” Industry Week, Juli 2002, 859–875; AA Vicere, “Executive Education: The Leading Edge,”
hal. 55. Dinamika Organisasi, Musim Gugur 1996, hlm. 67–81; J. Barling,
73. A. Srivastava, KM Bartol, dan EA Locke, T. Weber, dan EK Kelloway, "Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan
"Memberdayakan Kepemimpinan dalam Tim Manajemen: Efek pada Transformasional terhadap Hasil Sikap dan Keuangan:
Berbagi Pengetahuan, Kemanjuran, dan Kinerja," Eksperimen Lapangan,"
Jurnal Akademi Manajemen, Desember 2006, hlm. 1239– Jurnal Psikologi Terapan, Desember 1996, hlm. 827–832; dan Hari
1251; PK Mills dan GR Ungson, “Reassessing the Limits of Structural DV, “Pengembangan Kepemimpinan: Tinjauan dalam Konteks,”
Empowerment: Organizational Constitution and Trust as Controls,” Leadership Quarterly, Musim Dingin 2000, hlm. 581–613.
Academy of Management Review, Januari 2003, hlm. 143–
153; WA Rudolph dan M. Sashkin, “Can Organizational 82. G. Petriglieri, “Bagaimana Benar-benar Menyesuaikan Kepemimpinan
Empowerment Work in Multinational Setting?”, Academy of Pengembangan,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, 18
Management Executive, Februari 2002, hlm. 102–115; C. Gomez dan Februari 2016.
B. Rosen, “Hubungan Pemimpin–Anggota Antara Kepercayaan 83. D. Medland, “Realitas Gender Masa Kini dalam Statistik, atau Membuat
Manajerial dan Pemberdayaan Karyawan,” Kepemimpinan Menarik bagi Wanita,” Forbes online, www.forbes. com,
7 Maret 2016.
Manajemen Kelompok & Organisasi, Maret 2001, hlm. 84. KY Chan dan F. Drasgow, “Menuju Teori
53–69; C. Robert dan TM Probst, “Pemberdayaan dan Peningkatan Perbedaan Individu dan Kepemimpinan: Memahami Motivasi untuk
Berkesinambungan di Amerika Serikat, Meksiko, Polandia, dan Memimpin,” Jurnal Psikologi Terapan, Juni 2001, hlm. 481–498.
India,” Jurnal Psikologi Terapan, Oktober 2000, hlm. 643–658; RC
Herrenkohl, GT Judson, dan JA Heffner, “Mendefinisikan dan 85. M. Sashkin, “Pemimpin Visioner,” dalam Karismatik
Mengukur Pemberdayaan Karyawan,” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, Kepemimpinan, ed. JA Conger, RN Kanungo dkk. (San Francisco:
September 1999, hal. 373; RC Ford dan MD Fottler, “Empowerment: Jossey-Bass, 1988), hal. 150.
A Matter of Degree,” Academy of Management Executive, Agustus 86. S. Kerr dan JM Jermier, “Pengganti Kepemimpinan: Arti dan Pengukuran
1995, hlm. 21–31; Dan Mereka,” Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Desember 1978,
hlm. 375–403;
JP Howell, PW Dorfman, dan S. Kerr, "Kepemimpinan dan Perusahaan yang Dikagumi,” Fortune, 22 Maret 2010, hlm.
Pengganti Kepemimpinan," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 22, 121+; “Hasil Terpilih dari Perusahaan Terbaik untuk Survei
no. 1, 1986, hlm. 29–46; JP Howell, DE Bowen, PW Dorfman, S. Kepemimpinan,” Bloomberg BusinessWeek online, 16 Februari
Kerr, dan PM Podsakoff, “Pengganti Kepemimpinan: Alternatif 2010; J. Kerr dan R. Albright, “Menemukan dan Memupuk Finishers,”
Efektif untuk Kepemimpinan yang Tidak Efektif,” Keunggulan Kepemimpinan, Juli 2009, hlm. 20; D. Jones, "CEO
Dinamika Organisasi, Musim Panas 1990, hlm. 21–38; dan 3M Menekankan Pentingnya Pemimpin," USA Today, 18 Mei
PM Podsakoff, BP Niehoff, SB MacKenzie, dan ML 2009, hal. 4B; G. Colvin, “World's Most Admired Companies
Williams, “Apakah Pengganti Kepemimpinan Benar-benar 2009,” Fortune, 16 Maret 2009, hlm. 75+; dan MC Mankins dan
Pengganti Kepemimpinan? Pemeriksaan Empiris Model R. Steele, “Turning Great Strategy into Great
Kepemimpinan Situasional Kerr dan Jermier,” Perilaku Organisasi Performance,” Harvard Business Review, Juli–Agustus 2005,
dan Proses Keputusan Manusia, Februari 1993, hlm. 1–44. hlm. 64–72.
88. J. Faragher, “Dapatkan Pemimpin yang Layak Anda Dapatkan,” Orang
87. S. Adams, “Perusahaan Terbaik Dunia untuk Kepemimpinan,” Management, Oktober 2014, hlm. 22–26; T. Team, “The Secret
Forbes.com, 2 Mei 2012; JR Hagerty dan JS Lublin, “3M Taps 33- Sauce for Success in The Aggressive Beauty Business,” Forbes
Year Veteran and Operating Chief as CEO,” Wall Street online, www.forbes.com, 13 April 2015; H. Hong dan Y. Doz,
Journal, 9 Februari 2012, hal. B3; RM Murphy, “Bagaimana “L'Oreal Masters Multiculturalism,” Harvard Business Review
Perusahaan Hebat Mempelai Bakat?”, management.fortune. online, www.hbr.org, Juni 2013; “ECI Honors Top Ethics
cnn.com, 3 November 2011; JR Hagerty dan B. Officer L'Oréal untuk Kepemimpinan dalam Etika Perusahaan,”
Tita, “3M Works on Succession Plan,” Wall Street Journal, 21 ECI Connector online, http://connects.ethics.org, 21 Januari 2016;
Desember 2010, hal. B2; A. Bernasek, “Terbanyak di Dunia www.ethiphere.com, www.loreal.com.

Materi Pia Kel.4 (Leading) Terjemah

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Materi Pia Kel.4 (Leading) Terjemah

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi

Ini Karir Anda

Seberapa baik Anda mendengarkan orang lain? Mendengarkan secara

aktif mengharuskan Anda untuk berkonsentrasi pada apa yang dikatakan.

Ini lebih dari sekedar mendengar kata-kata. Ini melibatkan

1. Lakukan kontak mata. Melakukan kontak mata

Tingkatkan Nilai Anda!

14.2 Mendeskripsikan metode dan tantangan komunikasi interpersonal. • Kembangkan

Sifat dan fungsi komunikasi

452 Bagian 5 Memimpin

Apa itu Komunikasi?

Lebih penting lagi, bagaimanapun, komunikasi melibatkan pemahaman

Komunikasi organisasional Fungsi Komunikasi Irene Lewis, CEO SAIT

Bab 14 Mengelola Komunikasi 453

Akhirnya, individu dan kelompok membutuhkan informasi untuk menyelesaikan sesuatu

Jika profesor Anda telah menugaskan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

METODE dan tantangan komunikasi

454 Bagian 5 Memimpin

1. Umpan Balik: Seberapa cepat penerima dapat menanggapi pesan?

Bab 14 Mengelola Komunikasi 455

Potensi Luasnya Tinggi Potensi Luasnya Rendah

Tatap muka Surat pos

Kerahasiaan Tinggi Kerahasiaan Rendah

Kemudahan Pengodean Tinggi Kemudahan Pengodean Rendah

Tatap muka Publikasi

Kemudahan Pengodean Waktu Tinggi Kemudahan Pengodean Waktu Rendah

Tatap muka Memo

Kendala Ruang Tinggi Kendala Ruang Rendah

Harga tinggi Biaya rendah

Pertemuan kelompok papan pengumuman

Kehangatan Pribadi Tinggi Kehangatan Pribadi Rendah

Tatap muka Memo

Formalitas Tinggi Formalitas Rendah

Pemindaian Tinggi Pemindaian Rendah

456 Bagian 5 Memimpin

bahasa tubuh terbaik Anda dapat membantu Anda

Bab 14 Mengelola Komunikasi 457

EMOSI Bagaimana perasaan penerima mempengaruhi bagaimana dia menafsirkannya. Emosi

458 Bagian 5 Memimpin

Mengatasi Hambatan Rata-rata, seseorang

Mendengarkan secara aktif ditingkatkan dengan mengembangkan empati dengan pengirim—yaitu,

Bab 14 Mengelola Komunikasi 459

mengalami banyak kesalahan dalam enam

Komunikasi Gender—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

460 Bagian 5 Memimpin

RAHASIA TEMPAT KERJA Atasan yang tidak komunikatif

Bab 14 Mengelola Komunikasi 461

komunikasi organisasi yang EFEKTIF

Komunikasi Formal Versus Informal

Arah Aliran Mari kita lihat

KE BAWAH Setiap pagi dan seringkali beberapa kali sehari, para

462 Bagian 5 Memimpin

JENIS-JENIS JARINGAN KOMUNIKASI Dalam jaringan rantai , komunikasi mengalir menurut

Bab 14 Mengelola Komunikasi 463

Rantai Roda Semua Saluran

Kepuasan anggota Sedang Rendah Tinggi

Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Alexandra?

baik ditangani dalam beberapa pertemuan empat mata atau dalam

Direktur, Manajemen Akun

464 Bagian 5 Memimpin

Desain dan Komunikasi Tempat Kerja

Desain tempat kerja terbuka mendukung tujuan

Bab 14 Mengelola Komunikasi 465