Problem Solving & Decision Making –

SRZ Consulting & Training Rev. 2

Seni Raftsan Zani, S.T., M.M.

 Mari Lebih Dekat Dengan
PT. SINERGI RUANG ZAMAN

PT. Sinergi Ruang Zaman adalah perusahaan swasta yang

berdiri sejak Desember 2020, yang beralamat di Jl. Banda,
Gedung Graha Pos Indonesia Lantai 2 Blok C, Kota Bandung
(40115).
Layanan utama perusahaan adalah konsultasi bidang industri,
pelatihan di berbagai bidang dan sertifikasi personil.

Visi Misi

Turut serta dalam peningkatan • Berkomitmen memberikan

kualitas sumber daya manusia,
menjadi pilihan utama dalam
upaya peningkatan efisiensi dan
efektivitas penerapan sistem
manajemen serta rekayasa pada
kegiatan industri di Indonesia,
dengan memberikan pelayanan
yang optimal.
layanan konsultasi dan pelatihan
dengan harga terjangkau, bahasa
yang mudah dimengerti serta
aplikatif.
• Berkomitmen untuk memberikan
layanan sertifikasi individu yang
tepercaya
• Berkomitmen mendukung
pelanggan dalam mencapai
sukses bisnisnya
 TRAINER’S BACKGROUND
Pendidikan
• S1 – Teknik Metalurgi, Universitas Jenderal Achmad Yani,
2010.
• S2 – Magister Management, Universitas Widyatama, 2016

Riwayat Pekerjaan
• PT. SPV Maju Bersama, 2010 – 2011
• PT. Karya Deli Steelindo, 2011 – 2012
• PT. ASSAB Steel Indonesia, 2012 – 2014
• PT. Dirgantara Indonesia, 2014 – 2021
• PT. Sinergi Ruang Zaman, 2020 - Sekarang

Penguasaan

• Quality Management System

• Special Processes
• Problem Solving
Seni Raftsan Zani, S.T., M.M • Performance Management
• Soft Skills Development, dll
 PERATURAN PELATIHAN DARING

1. Peserta diharapkan mengikuti proses pembelajaran secara fokus, nyaman, kondusif, dan saling menghargai

2. Peserta diharapkan menyalakan video kamera selama pelaksanaan pelatihan, sehingga proses pembelajaran
menjadi lebih interaktif

3. Peserta diharapkan untuk mematikan microphone (mute) selama trainer sedang menjelaskan materi

4. Peserta dapat memberikan tanda raise hand terlebih dahulu apabila hendak mengajukan pertanyaan secara
lisan

5. Peserta pelatihan diharapkan berpartisipasi secara aktif pada seluruh kegiatan pembelajaran (khususnya pada
simulasi praktik)

6. Tanya jawab akan diberikan di tengah dan menjelang akhir sesi kelas

7. Peserta diharapkan mengajukan pertanyaan terkait silabus materi yang telah terbahas/ disampaikan oleh
trainer
 TARGET PELATIHAN (LEARNING OBJECTIVES)

1. Peserta mengenal persyaratan mengenai tindakan perbaikan

2. Peserta lebih memahami tentang komponen dalam Tindakan penyelesaian masalah

3. Peserta mengetahui manfaat dari penguasaan Root Cause Analysis

4. Peserta mendapat wawasan tentang pentingnya suatu kriteria yang ditetapkan

dalam pengambilan keputusan

5. Peserta mengenal 8 Disciplines Method

 Yang InshaAllah akan dibahas

1. Pengenalan Quality Mangement System

(ISO 9001:2015) Klausa 10.2 Sebagai Tinjauan
Referensi Non Conforming & Corrective Action

2. Definisi dan Manfaat Problem Solving

3. Komponen dalam Penyelesaian Masalah

4. Root Causes Analysis using 5 Why’s

5. Kriteria Pengambilan Keputusan Tindakan

Perbaikan

6. Pengenalan Metodelogi 8 Disciplines

sebagai Sebuah Dokumentasi (form) Alternatif
 1. Pengenalan Quality Mangement
System (ISO 9001:2015) Klausa 10.2
1
Sebagai Tinjauan Referensi Non Conforming & Corrective
Action

7
10.2.1 Bila ketidaksesuaian terjadi, termasuk yang timbul
dari keluhan, organisasi harus:

a) bereaksi terhadap ketidaksesuaian dan, jika berlaku:

1) melakukan tindakan untuk mengontrol dan memperbaikinya

2) berurusan dengan konsekuensinya

b) mengevaluasi kebutuhan tindakan untuk menghilangkan

penyebab ketidaksesuaian, agar tidak terulang atau terjadi
di tempat lain, dengan:
1) meninjau dan menganalisis ketidaksesuaian
2) menentukan penyebab ketidaksesuaian
3) menentukan apakah ketidaksesuaian serupa ada, atau berpotensi terjadi

c) menerapkan tindakan yang dibutuhkan

8
10.2.1 Bila ketidaksesuaian terjadi, termasuk yang timbul
dari keluhan, organisasi harus:

d) meninjau efektifitas tindakan korektif

yang diambil

e) memperbarui risiko dan peluang yang

ditentukan selama perencanaan, jika perlu

f) membuat perubahan pada SMM, jika

perlu

Tindakan korektif harus sesuai dengan

dampak dari ketidaksesuaian yang dihadapi.

9
10.2.2 Organisasi harus menyimpan informasi
terdokumentasi sebagai bukti:

a) kondisi
ketidaksesuaian dan
tindakan yang
dilakukan selanjutnya

b) hasil tindakan
perbaikan

10
2. Definisi & Manfaat
Penyelesaian Masalah
 Definisi

Tindakan Penyelesaian Masalah

Adalah proses penerapan tindakan

perbaikan untuk mencegah masalah
terulang kembali, berdasarkan akar
penyebab terjadinya permasalahan

12
 Manfaat Penyelesaian Masalah

Memberi Kita alat perbaikan

berkelanjutan yang kuat

Membantu penerimaan dari

respon Tindakan perbaikan Anda
• Mempersingkat waktu siklus untuk
akreditasi
• Mempercepat proses persetujuan

13
Semakin sering

Maka Semakin banyak

kerugian yang
diderita
Non conformance (NCR)

Non conformance adalah

“kegagalan untuk
memenuhi persyaratan
yang ditentukan”.

15
 PLOR (CRITERIA)

Untuk membantu mengingat detail info yang

diperlukan dalam menulis NCR, ingat akronim “PLOR”

P • Problem
L • Location
O • Objective
R
• Reference

16
 Persyaratan Untuk Produk Dan Jasa

Persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan

Persyaratan tidak dinyatakan oleh pelanggan, tetapi

diperlukan untuk penggunaan yang ditentukan atau
yang dimaksudkan, bila diketahui

Persyaratan yang ditentukan oleh organisasi

Persyaratan perundangan dan regulasi yang berlaku

untuk produk dan jasa;
 Requirement / Persyaratan

Diantara persyaratan tersebut adalah:

Customer Prosedur / Kontrak / Gambar Teknik

Standar Industri
Specification Instruksi Internal Purchase Order (Drawing)

18
3. Komponen
Penyelesaian Masalah
 Persyaratan Tindakan Perbaikan

Problem
Containment Analysis Solution Assessment
definition
Hentikan terjadinya
ketidaksesuaian Preventive actions of the
Bentuk tim
root cause Follow-up of implementasi
tindakan perbaikan
Menilai kerusakan /
dampaknya (apa? berapa
banyak? seberapa sering?)
Fokus pada perubahan /
Identifikasi masalah Metode “5-Why“
modifikasi system
Sebutkan semua efeknya
(cegah & tentukan berapa Penilaian efektivitas
banyak yang “lolos”) tindakan perbaikan dalam
Jangan fokus pada pencegahan terulang
Kumpulkan dan verifikasi kembalinya
kesalahan individu /
Notifikasi sesuai keperluan data ketidaksesuaian
pribadi

20
 Containment Action
Hentikan terjadinya ketidaksesuaian

Menilai kerusakan / dampaknya (apa? berapa banyak? seberapa

sering?)

Sebutkan semua efeknya (cegah & tentukan berapa banyak yang

“lolos”), apakah pelanggan internal / eksternal terpengaruh
masalah.

Notifikasi sesuai keperluan

Verifikasi efisiensi containment action dilakukan untuk memastikan

perlindungan terhadap pelanggan telah memadai dan efektif.

21
Containment Action

Padamkan api
Bersihkan luka Inspeksi ulang
dengan APAR

Hubungi Repair /
Recall product
pelanggan Rework

Job stop Evakuasi Label Merah

Cek Record
terkait

22
 Problem Definition

Create a Team

Hindari penugasan pada personil yang tidak sesuai.

Tim yang berisikan pemilik masalah serta stakeholder

lainnya harus dilibatkan.

Besar kemungkinan tim yang dibentuk adalah tim

multifungsi.

Jumlah anggota tim tergantung kompleksitas masalah

23
 Problem Definition
Describe the Problem
Tahap ini adalah melakukan investigasi, yaitu penyelidikan terhadap faktor
atau penyebab permasalahan

Analisa Kondisi yang Ada (Anakonda), metode ini dilakukan dengan cara
penyelidikan dan analisa secara lebih teliti. Tujuannya adalah:
• Menemukan penyebab langsung dari permasalahan yang sebenarnya.
• Mendapatkan fakta dan data tentang adanya penyimpangan atau kondisi yang tidak baik,
yang berhubungan dengan akar permasalahan.

Gambarkan masalah dengan jelas. Jangan menggunakan asumsi sebagai

fakta tanpa data.

Ingat bahwa tujuan kita bukan untuk memberikan penilaian dan kita harus
hindari sikap “saling tuding”, baik secara mental maupun secara verbal.

Jika Kita tidak bisa menjelaskannya secara sederhana, maka Kita tidak
mengerti masalahnya

24
 Problem Definition
Flow chart
Describe the Problem
Check sheet
Question Answer
Histogram
What?
Who? Pareto Diagram
Where
When? Cause & Effect
Why?
Scatter diagram
How?
How Many? Control charts
 Problem Definition
Describe the Problem
QUESTION KETERANGAN

What? Apa masalahnya (termasuk data dan bukti), pada produk / jasa yang mana? Teliti semua
elemen untuk menggambarkan masalah.
Who? Siapa yang bersangkutan / terkena dampak masalah: Siapa yang melaporkan masalah?
Siapa yang meluruskan masalah? Siapa yang mempengaruhi masalah?
Where Dimana masalah terjadi? Dimana masalah terlihat? Darimana masalah berasal?
When? Kapan masalah terjadi (Waktu, Tanggal, Tahapan produk / siklus proses, lamanya)
Why? Mengapa masalah terjadi? Mengapa masalah tidak terdeteksi sebelumnya?
How? Bagaimana kita tahu bahwa kita mempunyai masalah? Bagaimana masalah diperbaiki?
Bagaimana efek dari masalah yang diukur? Bagaimana masalah terdeteksi?
How Many? Berapa banyak produk yang terdampak?
 Aktivitas Genba

Pergi ke tempat terjadinya masalah

Selidiki diproses mana masalah itu terjadi

Selidiki kronologis terjadinya masalah,

sehingga kapan dan bagaimana terjadinya
masalah itu dipahami dengan baik
Kumpulkan fakta, data tentang kondisi-
kondisi kurang baik dan penyimpangan yang
terjadi
 Problem Definition
Mengumpulkan dan Verikasi Data

Diantaranya:
• Lokasi
• Nama Personil Personil Infrastruktur
• Tanggal dan Waktu
• Spesifikasi
• Kondisi operasi & lingkungan
• Peralatan
• Bukti fisik
• Recent Changes
• Training
• Kasus lainnya, dll.
JDQR Peralatan

28
 Problem Definition
Mengumpulkan dan Verikasi Data

Cari tahu “siapa”, “apa”, “kapan”, “di mana”, “kenapa” dan “bagaimana” dari
situasi yang ada. Baik itu positif maupun negatif, semua informasi harus faktual
dan bukan asumsi.

Sebisa mungkin kita menahan diri dari memberi penilaian, kita hanya
mengumpulkan semua data dan fakta.

Setelah semuanya terkumpul, fakta-fakta tersebut adalah “gejala” atau “sebab-

sebab” yang jika dipelajari dan diolah dapat membawa kita pada penyelesaian
masalah.

Selanjutnya kita dapat memprioritaskan gejala masalah.

29
Yang perlu digaris bawahi yaitu tindakan
mengidentifikasi masalah lebih utama dari
tindakan perbaikan itu sendiri, sehingga
kita harus benar dalam mengidentifikasi
sebuah masalah dan meyakini hal tersebut
merupakan masalah yang benar.
Jangan sampai sesuatu yang bukan
menjadi masalah, kita nilai sebagai suatu
masalah, solusi yang tepat bagi masalah
yang keliru lebih berbahaya daripada
solusi yang keliru bagi masalah yang
benar.
30
 Root Cause Analysis

Root Cause Analysis adalah proses yang digunakan untuk menentukan

alasan mendasar terjadinya suatu masalah.

Setelah akar penyebab masalah teridentifikasi, sumber (akar penyebab)

masalah tersebut kemudian dapat diperbaiki. Identifikasi sumber masalah
menghilangkan semua hambatan lain yang diciptakan oleh masalah.

Menentukan akar penyebab masalah meminimalisir penggunaan waktu,

uang, dan frustrasi yang tidak perlu. Ada banyak metode yang digunakan
untuk menentukan akar penyebab masalah.

Tidak ada metode yang benar atau salah. Meskipun, beberapa metode
dapat mencapai akar penyebab lebih cepat daripada yang lain.

31
 Root Cause Analysis

No. Why? Because ...

1 Why 1

2 Why 2

3 Why 3
4 Why 4

5 Why 5
 Solution

Preventive actions of the

root cause

Fokus pada perubahan /

modifikasi system

Jangan fokus pada

kesalahan individu / pribadi

33
 Solution

No. Action Responsible Deadline Progress

 Assessment

Follow-up seluruh tindakan perbaikan yang

telah dilaksanakan

Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan, harus

ditentukan apakah tindakan perbaikan yang
diambil efektif?
• Tentukan kriteria dan frekuensi evaluasi
• Evaluasi
• Tutup, atau kembali pada tahapan proses sebelumnya
 Assessment

Assessment
No. Action / Problem Plan Verification Plan Verification
Date Date Date Date
4. Root Causes Analysis
Using 5 Why’s
 Root Cause Analysis (RCA)

Direct • Masalah yang terlihat yang mengakibatkan Tindakan korektif

Cause masalah
untuk penyebab
langsung atau
berkontribusi
Contributing • Penyebab yang berkontribusi
pada suatu masalah tetapi biasanya tidak
Cause(s) dengan sendirinya tidak akan
menyebabkan masalah tersebut. efektif dan tidak
mencegah
• Alasan mendasar untuk
masalah tersebut. Jika
terulang
Root Cause diperbaiki akan
mencegah terulang
kembalinya
kembali masalah
tersebut.
masalah

38
 Identify the Root Cause using 5 Why’s

Memberikan pendekatan terstruktur untuk tindakan

perbaikan

Dapat menjadi dasar untuk perbaikan berkesinambungan

yang luas dan preventive action plan

Penyebab dari setiap pertanyaan “why - why” membentuk

rangkaian yang mengarah pada akar penyebab utama

Jawaban dari Why pertama adalah penyebab langsung

39
 Identify the Root Cause using 5 Why’s
Setiap tahapan why memiliki penyebab masalahnya sendiri.
Dan penyebab diantara masing-masing why adalah penyebab
permasalahan yang terkontribusi. Kontribusi antara Why 1, Why
2, Why 3 dst., dapat dimasukkan untuk memperjelas proses
analisis.

Mungkin tidak ada penyebab masalah yang berkontribusi, tetapi

selalu ada akar penyebab utama yang dianggap terbaik dan
terlogis sebagai tempat berhenti bertanya ”why?”

Tempat ini adalah tempat di mana terus bertanya “why?” tidak

menambah nilai untuk pencegahan pengulangan
ketidaksesuaian, pengurangan variabilitas, atau penghematan
biaya

Lima (why) adalah aturan praktis yang baik tetapi mungkin

membutuhkan waktu lebih sedikit atau lebih banyak daripada
itu

40

No. Why?
1 Terjadi keterlambatan Delivery
Produk ke Customer
2 Kenapa terjadi kerusakan pada
mesin di area produksi hingga 1
pekan
3 Kenapa suku cadang mesin tidak
tersedian di gudang?
4 Kenapa tidak melakukan pengadaan
suku cadang sebelumnya?
5 Kenapa kerusakan dan kebutuhan
suku cadang tidak terpediksi?
Contoh 1 - Penggunaan 5 Whys
Because ...
Sebelumnya terjadi kerusakan mesin di area produksi
yang menyebabkan job stop selama 1 pekan.
Karena tidak tersedia suku cadang di Gudang
Karena belum melakukan pembelian suku cadang ke
OEM.
Karena kerusakan mesin tidak terprediksi, sehingga tidak
ada permintaan pengadaan suku cadang dari tim
maintenance
Selama ini hanya ada corrective maintenance, belum ada
prosedur mengenai preventive & predictive maintenance
41
 Contoh 1 – Penggunaan 5 Whys
Terlambat delivery(Why?)
Event
Mesin rusak, perbaikan 1 pekan (Why?)
Direct Cause

Suku cadang tidak tersedia di Gudang (Why?)

Contributing Causes

Belum melakukan pembelian ke OEM (Why?) Contributing

Causes

Kerusakan dan kebutuhan suku cadang tidak terpediksi sebelumnya Contributing

(Why?) Causes

Selama ini perbaikan bersifat corrective maintenance, belum ada Root

prosedur mengenai preventive & predictive maintenance Cause

42
 Contoh 2 – Penggunaan 5 Whys
Contoh lain (jika terjadi):

Terdapat ketidaksesuaian barang yang

diterima pelanggan– Pekerja tidak dilatih dan / atau tidak
terkualifikasi - Mengapa tidak dilatih?
Mengapa tidak sesuai?
Pertanyaannya:
Jika menyatakan Jika menyatakan
Pertanyaannya: Mengapa
bahwa bahwa pelatihan
Apa alasan operator yang
“seseorang tidak tidak dilakukan,
sistemik dari tidak
tahu” maka maka hanya
kurangnya terkualifikasi
tidak dapat menyatakan
pengetahuan? melakukan
diterima kembali masalah
pekerjaan?

43
 Contoh 3 – Penggunaan 5 Whys

Saya terlambat (Why?) Event

Mobil saya tidak mau hidup(Why?) Direct Cause

Accu lemah (mati) (Why?)

Lampu kabin menyala sepanjang malam (Why?)

Contributing
Pintu dibiarkan terbuka (Why?) Causes

Anak-anak telah bermain di dalam mobil (Why?)

Pintu tidak terkunci (Why?)

Remot gagal mengunci Root Cause

44
 Tanggapan Umum yang Tidak Dapat Diterima

• Operator tidak mengikuti

Human error : prosedur

Restating the
• Menulis ulang NCR
finding :

Skimming the • Menggunakan penyebab

surface: langsung atau kontribusi
45
5. Kriteria Pengambilan Keputusan

Tindakan Perbaikan
Developing Permanent Corrective Actions

Identifikasi tindakan perbaikan untuk

menghilangkan akar penyebab.

Selalu respon setiap penyebab permasalahan

(Tidak hanya penyebab yang berimbas langsung )

Jangan menggunakan asumsi sebagai fakta tanpa

data.

Tidak ada solusi yang mutlak benar.

47
Solusi harus dirumuskan
dalam bentuk “dengan
cara apa kita dapat .....?”
misalnya, “dengan cara apa kita dapat meningkatkan penjualan?”
atau “dengan cara apa kita meningkatkan kompetensi karyawan?”.
 Temukan Ide

Dilakukan baik secara individu maupun kelompok (brainstorming).

Dalam fase ini pola pikir yang digunakan adalah lampu hijau, sedangkan
mekanisme berpikir evaluatif (lampu merah) tidak diizinkan.

Untuk memastikan semua anggota berani terlibat dalam aktivitas

sumbang saran, maka sebaiknya sebelum berbicara, seluruh anggota harus
menulis ide nya masing-masing. Dengan demikian peserta dapat
mengkonsentrasikan diri pada kuantitas terlebih dahulu dan belum untuk
kualitas.

Proses tersebut memungkinkan terjadinya kelancaran aliran ide, tanpa

terjadinya saling serang atau saling menjatuhkan antara sesama peserta.

49
 Temukan Solusi

Setelah ide-ide terkumpul dari

seluruh peserta, baru kita diharuskan
menggunakan proses berpikir lampu
merah.

Untuk selanjutnya dilakukan

identifikasi terhadap ide-ide yang
“terbaik” dan “yang paling lain
daripada yang lain”.

Dengan banyaknya ide yang muncul,

proses pengambilan keputusan perlu
dilengkapi dengan sejumlah kriteria
yang dipersyaratkan.

50
 Temukan Solusi

Dengan adanya sejumlah kriteria maka keputusan

dapat diambil secara objektif.

Mengelompokkan tindakan menurut prioritas.

Kriteria dapat dirumuskan dibagi menjadi dua

jenis, yaitu kriteria mutlak atau kriteria “absolut”
dan kriteria desirable atau kriteria “kalau bisa”.

Dalam menentukan solusi perbaikan dan dalam

memperioritaskannya dapat juga sesuai halaman
selanjutnya
 Bandingkan Alternatif Berikut
• Seberapa besar masalah itu bisa dieliminir, mampukah hal ini
Effectiveness menuntaskan masalah? .

Budget • Biaya sesuai dengan anggaran perusahaan

• Apakah rencana perbaikan dapat dilakukan, diterapkan dan mudah

Feasibility untuk dioperasikan?

Employee • Departemen dan personel yang terkena masalah harus dilibatkan

Involvement

Focus on Systems • Solusi harus difokuskan pada masalah sistemik.

Contingency • Semua solusi dikembangkan dengan harapan pasti berhasil. Elemen-

elemen penting dari solusi harus memiliki rencana cadangan untuk
Planning mencegah kegagalan seluruh solusi.

52
 Developing Permanent Corrective Actions

No. Action Effectiveness Cost Time Total Priority

 Developing Permanent Corrective Actions

No. Action Effectiveness Cost Time Total Priority

1 Action 1 2 3 2 12 2
2 Action 2 1 4 4 16 3
3 Action 3 4 5 3 60 5
4 Action 4 5 2 5 50 4
5 Action 5 3 1 1 3 1
LATIHAN
 Contoh Kasus

Pada hari Senin 1 Agustus 2022, terdapat keluhan pelanggan

di Rumah Makan Sinergi Cabang Kota Karawang.
Keluhan tersebut diakibatkan Ikan Gurame Goreng yang
diterima oleh pelanggan tidak sesuai gambar atau deskripsi
produk yang seharusnya berwarna kuning keemasan,
namun diterima oleh pelanggan tersebut dengan kondisi
gosong dan meninggalkan rasa pahit di lidah.

56
 Data yang Tersedia

RM. Sinergi memiliki beberapa cabang di beberapa kota, salah satunya di Kota Karawang.

Pada periode Juni - Juli 2022 perusahaan banyak merekrut karyawan untuk memenuhi kebutuhan guna
menghadapi era pasca pandemi. Sebelumnya Rumah Makan di masa pandemi banyak melakukan efisiensi
terhadap karyawan agar dapat bertahan.
Karyawan baru tersebut banyak ditempatkan di berbagai bidang termasuk juru masak dan pramusaji,
untuk selanjutnya ditempatkan di berbagai cabang Rumah Makan salah satunya cabang Kota Karawang.

Setelah ditelusuri keluhan pelanggan seputar makanan goreng yang gosong bukan kali ini saja terjadi,
namun beberapa kali serta di cabang-cabang lainnya.

Setelah ditelusuri kembali diketahui bahwa belum ada persyaratan kompetensi tertentu ketika merekrut
dan penempatan karyawan. Hal tersebut disinyalir menjadi salah satu penyebab karyawan menghasilkan
makanan (ikan goreng) yang tidak sesuai kriteria (gosong).

57
6. Pengenalan Metodelogi 8 Disciplines

Sebagai Sebuah Format Problem Solving

 METODELOGI 8D
METODE PENYELESAIAN MASALAH
LANGKAH DEMI LANGKAH
untuk menemukan akar penyebab masalah
TINDAKAN PERBAIKAN
dan memastikan bahwa

DAN PENCEGAHAN yang dilakukan

menghilangkan masalah dan mencegah terjadinya
akan
kembali MASALAH yang sama.

59
 METODELOGI 8D

D3 – Interim
D2 – Describe the
D1 – Create a Team Containment
Problem
Action

D5 – Developing D6 – Implementing
D4 – Identify the
Permanent Permanent
Root Cause
Corrective Actions Corrective Actions

D7 – Preventive D8 – Congratulate
Measures the team

60
 D1 – Create a Team

No Nama Departemen Fungsi dalam Tim 8D

Note: Lihat bagian Problem Definition; Create a Team

61
 D2 – Describe the Problem
Question Answer
What?
Who?
Where
When?
Why?
How?
How Many?

Note: Lihat bagian Problem Definition; Describe the Problem

 D3 – Interim Containment Action

No. Action Responsible Deadline Progress

Note: Lihat bagian Containment Action

 D4 – Identify the Root Cause

No. Why? Because ...

1 Why 1
2 Why 2
3 Why 3
4 Why 4
5 Why 5

Note: Lihat bagian Root Cause Analysis

 D5 – Developing Permanent Corrective Actions

No. Action Efficiency Cost Time Total Priority

Note: Lihat bagian Solution & Developing Permanent Corrective Action

 D6 – Implementing Permanent Corrective Actions

No. Action Responsible Deadline Progress

Note: Lihat bagian Solution & Developing Permanent Corrective Action

 D7 – Preventive Measures

Assessment
No. Action / Problem Plan Verification Plan Verification
Date Date Date Date

Note: Lihat bagian Assessment

D8 – Congratulate the team

Menetapkan perpaduan 8D

Menjamin pengakuan atas usaha tim

oleh tim lain dan para manager.

Berbagi pelajaran dan pengalaman.

68
ADA PERTANYAAN?
 Layanan Lain dari PT. Sinergi Ruang Zaman

Jasa Pelatihan Jasa Konsultasi

Konsultasi, dokumentasi,
audit internal / assessment,
Public & Dedicated (Offline & Online) Training dan tindakan perbaikan serta
pendampingan untuk
Sistem Manajemen Mutu, Sistem Manajemen Lingkungan, Sistem
Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja, Supply Chain
berbagai macam
Management, Food Safety Management, Pendidikan Komputer dsb. implementasi Sistem
Program Pengembangan Kompetensi untuk Individu maupun Tim
Manajemen
(Soft & Life Skills)

Dan masih banyak lagi

TERIMA KASIH