A.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja (performance measurement atau biasa disebut juga evaluasi
kinerja—performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan
mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan perusahaan serta
menentukan apakah kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya
sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana dan tujuan perusahaan.
Kinerja dievaluasi berdasarkan berbagai tingkat dalam perusahaan: manajemen puncak,
manajemen menengah, serta karyawan produksi dan karyawan penjualan. Pada
pengerjaannya, kinerja dari seorang supervisor produksi pada tingkat operasi dievaluasi oleh
manajer pabrik, yang pada gilirannya manajer pabrik tersebut dievaluasi oleh eksekutif pada
tingkat manajemen. Begitu pula tenaga-tenaga penjualan dievaluasi oleh manajer penjualan
yang kemudian dievaluasi oleh manajemen penjualan pada tingkat yang lebih tinggi.
Pengukuran kinerja strategis (strategic performance measurement) adalah sistem
akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevalusi manajer SBU.
Pengukuran ini digunakan pada saat tanggung jawab dapat didelegasikan secara efektif
kepada manajer SBU dan terdapat ukuran yang cukup untuk mengevaluasi kinerja manajer
tersebut. Sebelum mendesain sistem pengukuran kinerja strategis, para manajer puncak
menentukan kapan pendelegasian tanggung jawab yang disebut sebagai desentralisasi
diinginkan.

A. Desentralisasi
Perusahaan dikatakan terdesentralisasi (decentralized) jika perusahaan tersebut telah
memilih untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU.
Sebaliknya, perusahaan yang tersentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan
pada tingkat manajemen puncak. Sebagai contoh, pada perusahaan ritel dengan banyak toko,
semua keputusan penetepan harga, pembelian produk, dan keputusan periklanan dibuat pada
manajemen puncak, yaitu pada umumnya oleh eksekutif pemasaran dan eksekutif operasi
tingkat puncak. Sebaliknya, perusahaan ritel yang terdesentralisasi memperkenankan manajer-
manajer toko lokalnya untuk memutuskan produk yang akan dibeli serta jenis dan jumlah
periklanan yang akan digunakan.
Manfaat strategis dari pendekatan sentralisasi adalah bahwa manajemen puncak
mempertahankan pengendalian atas fungsi-fungsi bisnis yang penting, sehingga dapat
memastikan tingkat kinerja yang diinginkan tercapai. Selain itu dengan keterlibatan manajemen
puncak dalam sebagian besar pengambilan keputusan, keahlian manajemen puncak dapat
dimanfaatkan secara efektif dan aktivitas-aktivitas dari berbagai unit yang berbeda dalam
perusahaan dapat dikoordinasikan dengan efektif.
B. Konsep Balanced Scorecard: Mengukur Kinerja Jumlah Unit Bisnis
Konsep balanced scorecard (BSC) menciptakan pengukuran untuk empat perspektif
strategis, yaitu:
1. Perspektif keuangan, BSC tetap pada perspektif keuangan sejak pengukuran keuangan
bernilai dalam meringkas pembacaan pengukuran ekonomi atas konsekuensi tindakan yang
telah ditempuh. Pengukuran kinerja keuangan mengindikasikan apakah strategi
perusahaan, implementasi, dan pelaksanaan berkontribusi terhadap perbaikan bottom-line.
2. Perspektif pelanggan. Pada perspektif pelanggan dalam BSC, manajer mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dan mengukur kinerja unit
bisnis pada segmen yang telah ditargetkan. Perspektif pelanggan meliputi beberapa inti
atau bagian pengukuran kesuksesan outcome dari strategi yang diformulasikan dan
diimplementasikan dengan baik. Inti pengukuran outcome meliputi kepuasan pelanggan,
retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan jenis pasar yang
ada pada segmen yang ditargetkan.
3. Perspektif proses bisnis internal. Pada perspektif proses bisnis internal, para eksekutif
mengidentifikasi proses internal kritikal dimana organisasi harus unggul. Proses bisnis
kritikal memungkinkan unit bisnis untuk memberikan nilai proposisi yang akan menarik dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar yang ditargetkan, serta memuaskan
harapan shareholder terhadap tingkat pengembalian keuangan yang paling baik.
Pengukuran proses bisnis internal fokus pada proses internal yang akan mempunyai
dampak besar pada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
mengidentifikasi infrastruktur organisasi yang harus dibangun untuk menciptakan perbaikan
dan pertumbuhan jangka panjang.

C. Ukuran Kinerja Strategis dan Balance Scorecard

Pusat biaya, pendapatan, dan laba merupakan metode yang banyak digunakan untuk
mencapai pengukuran kinerja strategis. Dalam praktik, karakteristik umum dari SBU-SBU ini
adalah bahwa ketiganya menggunakan sedikit informasi nonkeuangan atau bahkan tidak
menggunakannya. Meskipun demikian, evaluasi kinerja strategis yang lengkap perlu
memperhatikan semua faktor penting keberhasilan (critical success factors-CSF) usaha,
termasuk banyak faktor.pendekatan nonkeuangan yang berguna untuk mengevaluasi kinerja
strategis yang lengkap adalah dengan memasukkan faktor-faktor keuangan maupun
nonkeuangan untuk SBU yang menggunakan BSC.
Pusat biaya, pendapatan, dan laba berfokus pada dimensi keuangan. Konsep utama
dari BSC adalah bahwa tidak ada suatu ukuran yang dapat secara tepat mengevaluasi
 kemajuan SBU dalam mencapai kemajuan strategis. Namun, berbagai ukuran biasanya
dikelompokkan menjadi empat perspektif penting yang memberikan evaluasi menyeluruh yang
diinginkan atas kinerja SBU. Selain itu, dengan memperhatikan CSF perusahaan, BSC secara
efektif menyelesaikan proses evaluasi/pengukuran kinerja dengan strategi perusahaan.

D. Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja

Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta
strategi pada evaluasi kinerja, yaitu:
1. BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari waktu ke
waktu daripada kinerja SBU relatif terhadap SBU lain. Alasannya adalah bahwa ukuran
scorecard untuk satu unit mungkin tidak sesuai untuk yang lain dan oleh karena itu, sulit
untuk dibandingkan.
2. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis
dan juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi. Untuk
mengikat secara efektif kinerja dengan tujuan strategis, BSC harus terikat dengan
manajemen kompensasi.
3. Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link antara langkah-langkah yang
dianggap meningkatkan kinerja seluruh BSC. Tanpa validasi, perusahaan tidak bisa yakin
bahwa perhatian terhadap ukuran-ukuran akan menghasilkan hasil yang diinginkan.
4. Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan strategis di scorecard tersebut.
5. Banyak perusahaan telah menginstal sistem computer yang disebut Enterprise Resouce
Planning Systems (ERPs). Mereka menyediakan dasar sistem informasi yang menyimpan
informasi rinci untuk BSC.
6. Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sistem kendali,
banyak informasi nonkeuangan yang digunakan dalam BSC tidak tunduk pada audit.
7. Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yang teratur biasanya setiap triwulan atau
setiap tahun cocok dengan persiapan perusahaan dari informasi keuangan triwulanan dan
tahunan.
8. Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU dikembangkan
secara internal, dengan menggunakan sistem informasi yang berkembang dengan baik.
E. Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced Scorecard: 6 Langkah untuk
Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Nonfinansial
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif, Ittner
dan Larcker menyarankan enam langkah, yaitu :
1. Mengembangkan model biasa untuk menunjukkan hubungan dari ukuran ke kinerja dan
hasil yang diinginkan.
 2. Mengumpulkan data untuk mengetahui siapa yang memelihara data nonfinansial dalam
perusahaan dengan tujuan meningkatkan konsistensi, akurasi, dan aksesibilitasi data untuk
pengambilan keputusan.
3. Mengubah data jadi informasi dengan menggunakan analisis regresi dan alat statistik
lainnya, termasuk peramalan dan alat analisis lainnya, untuk menguji validitas model yang
dikembangkan.
4. Secara terus menerus menyempurnakan model dengan pemantauan kejadian internal dan
eksternal dengan membangun kembali model secara tepat waktu.
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan. Memiliki kepercayaan diri dalam model untuk
mengikuti arah.
6. Menilai hasil. Terus menerus menilai efektivitas model dari tindakan yang diambil dalam
langkah lima untuk memperoleh hasil yang diinginkan, apakah model tersebut berhasil.
Fokus utama sistem pengendalian manajemen adalah pengukuran kinerja strategis.
Tujuan manajemen puncak dalam menggunakan pengukuran kinerja strategis adalah
memotivasi manajer agar memberikan usahanya semaksimal mungkin, untuk mengarahkan
mereka agar membuat keputusan yang sejalan dengan tujuan manajemen puncak, dan
memberikan dasar bagi penentuan kompensasi yang adil bagi manajer-manajer tersebut.
Pengukuran harus difokuskan pada strategi tunggal dan dihubungkan, konsisten dan
saling menguatkan. Beberapa pengukuran generik disajikan dalam tabel di bawah ini.
Perspective Generic Measurements
Financial Return of Capital Employed, Economic value added, Sales growth, Cash flow
Customer Customer satisfaction, retention, acquisition, profitability, market share
Internal Includes measurements along the internal value chain for:
business Innovation - measures of how well the company identifies the customers’ future
process needs.
Operations - measures of quality, cycle time, and costs.
Post sales service - measures for warranty, repair and treatment of defects and
returns.
Learning and Includes measurements for:
growth People - employee retention, training, skills, morale.
Systems - measure of availability of critical real time information needed for front
line employees.

F. Pengukuran Kinerja Keuangan

Pengendalian merujuk pada alat dan metode yang digunakan organisasi untuk menjaga
jalan ke arah pencapaian tujuan. Proses pengendalian biasanya melibatkan pengaturan target
kinerja, pengukuran kinerja, perbandingan kinerja dengan target, memperhitungkan perbedaan
(varians) antara pengukuran kinerja dengan target, dan pengambilan tindakan jika dibutuhkan
dalam respon terhadap varians.
1. Pengendalian organisasi menggunakan pengukuran profit
 Profit biasanya digunakan untuk mengukur kinerja pada perusahaan bisnis. Dengan
mengevaluasi kinerja unit desentralisasi dengan pengukuran profit, manajer senior berharap
untuk mempromosikan kesesuaian tujuan unit desentralisasi dan perusahaan dengan perhatian
utamanya pada profitabilitas. Untuk tujuan ini, pusat laba merupakan unit dimana manajer
mempunyai autoritas membuat keputusan atas sumber daya penawaran dan pilihan pasar.
Banyak manajer pusat laba dievaluasi tidak hanya pada profit tapi juga pada tingkat laba yang
dihubungkan dengan pusat investasi.
Transfer pricing adalah alat organisasi yang digunakan untuk mengkordinir aktivitas unit
organisasi. Tujuan penggunaan pengukuran kinerja ini adalah untuk menggerakkan unit divisi,
penetapan kepentingan individu, dan bereaksi pada sinyal lokal (biaya sendiri, harga, dan
kesempatan pasar) menuju ke arah perilaku yang terbaik untuk organisasi.
2. Pengukuran produktivitas
Pengukuran produktivitas yang menggunakan pengukuran kinerja keuangan yang paling
sering digunakan dalam mengukur pengendalian keuangan. Tujuannya adalah untuk
mengevaluasi efisiensi organisasi dengan menggunakan beberapa faktor produksi (input) untuk
menciptakan hasil (output) dimana organiasi dianggap bernilai. Terdapat beberapa pengukuran
produktivitas keuangan yang penting dalam menaksir efisiensi dimana organisasi
menggunakan berbagai faktor produksi, yaitu:
a. Return on Investment (ROI), yaitu mengukur kemampuan untuk menghasilkan return
(output) dari tingkat investasi (output).
b. Material Yield, yaitu rasio yang menunjukkan perbandingan antara bahan dasar pada
produk akhir dengan bahan dasar input. Pada rasio ini, biaya bahan mencerminkan standar
penggunaan bahan (jumlah standar dikalikan dengan jumlah biaya standar) untuk jumlah
output yang diproduksi.
c. Labor Yield, yaitu pengukuran produktivitas tenaga kerja.
d. Equipment Yield, yaitu pengukuran produktivitas peralatan.

G. Pengukuran Kinerja Keuangan: Return on Investment dan Economic Value Added

1. Laba atas Investasi (Return on Investment-ROI)
Pada kebanyakan pusat laba desentralisasi (unit bisnis strategis), manajer umum
mempunyai autoritas tidak hanya membuat keputusan produksi pada produk mix, penentuan
harga, hubungan dengan pelanggan, dan metode produksi tetapi juga menentukan tingkat dan
jenis asset yang digunakan dalam unit. Untuk unit seperti ini, pengukuran keuangan digunakan
untuk mengevaluasi manajerial dan kinerja unit bisnis seharusnya berhubungan dengan jumlah
laba pada tingkat asset yang digunakan. Dengan mengukur unit laba relatif untuk asset yang
 digunakan, manajer perusahaan dapat menaksir apakah laba akan menghasilkan return yang
memadai pada modal yang diinvestasikan dalam unit.
Ukuran yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja keuangan pusat investasi
jangka pendek adalah menggunakan ROI yang didefinisikan sebagai ukuran keuntungan yang
dibagi oleh ukuran modal dalam unit bisnis. Dalam menghitung ROI untuk pusat investasi
didefinisikan secara khusus sebagai laba operasional divisi. Jumlah investasi sering ditentukan
oleh aset dari unit bisnis.
ROI=ROS × AT
ROI adalah hasil dari dua komponen, yaitu ROS dan AT. Laba atas penjualan ( Return
on Sales-ROS) atau keuntungan perusahaan per dolar penjualan, yang mengukur kemampuan
manajer untuk mengendalikan biaya-biaya dan menaikkan penerimaan untuk meningkatkan
profitabilitas. Perputaran asset (Asset Turnover-AT) adalah jumlah penjualan dolar yang
didapat per dolar investasi, yang mengukur kemampuan manajer untuk meningkatkan
penjualan dari tingkat investasi yang diberikan. Secara bersama-sama, kedua komponen ROI
tersebut memberikan gambaran lengkap tentang kinerja manajer dan mempertinggi
kemampuan manajemen puncak untuk mengevaluasi dan membandingkan unit-unit yang ada
dalam perusahaan.
2. Pendapatan Residual dan Nilai Tambah Ekonomi (Economic Value Added)
Pendapatan residual adalah jumlah dolar sama dengan pendapatan unit bisnis dikurangi
beban untuk tingkat investasi di setiap unit. Pendapatan residual diinterpretasikan sebagai
pendapatan yang diperoleh setelah unit membayar beban untuk kebutuhan dana yang
dinvestasikan ke dalam setiap unit. Sedangkan nilai tambah ekonomi adalah pendapatan unit
bisnis setelah pajak dan setelah mengurangi biaya modal. Dalam bentuk sederhananya, EVA
dapat didefinisikan sebagai keuntungan dikurangi beban yang dihubungkan atas penggunaan
aset (modal) selama periode tersebut.

H. Proses Bisnis Internal

Proses bisnis yang biasa mencakup :
1. Proses operasional, yaitu aktivitas sehari-hari yang mneghasilkan hasil dari perusahaan dan
mengantarnya kepada pelanggan.
2. Proses manajemen pelanggan, yaitu aktivitas yang berfokus pada memperbanyak
pelanggan dan memperdalam hubungan dengan pelanggan.
3. Proses inovasi, yaitu aktivitas yang menghasilkan proses baru, jasa, dan produk.
4. Proses sosial, yaitu aktivitas yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan
pertanggung jawaban masyarakat, dan juga tanggung jawab yang sah baik tingkat lokal dan
nasional.
 Proses operasional mencakup semua aktivitas, seperti :
1. Pemerolehan bahan baku mentah dari pemasok.
2. Hasil produksi, yaitu jasa atau produk dan pengiriman produk atau jasa kepada para
pelanggan.

I. Keuntungan-keuntungan Ukuran Nonfinansial Kinerja Proses Bisnis

Pengukuran finansial dan nonfinansial berguna dalam hal membangun manajemen
akuntansi menyeluruh dan sistem kendali. Sebagai tambahan, kedua macam ukuran tersebut
bisa disatukan dengan sistem manajemen strategis perusahaan, seperti BSC. Bisa dikatakan
bahwa kedua kelompok ukuran tersebut saling melengkapi satu sama lain. Ukuran kinerja
nonfinansial mempunyai keuntungan sebagai berikut :
1. Ukuran seperti itu sering kali mudah untuk diukur dan dimengerti oleh personel
pengoperasian. Hal ini adalah keuntungan yang penting ketika membangun sistem kendali
operasional yang efektif.
2. Perhatian langsung mereka terhadap proses dasar bisnis dan karena itu memusatkan
perhatian dalam bidang masalah tepat yang memerlukan perhatian.
3. Ukuran kinerja nonfinansial dapat menjadi indikator yang berguna bagi kinerja finansial
mendatang. Oleh karena itu, ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagi penggerak kinerja
finansial mendatang.

J. Pengukuran Pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan Kinerja Karyawan

1. Perspektif Pelanggan
a. Jenis dan pangsa pasar. Pangsa pasar mencerminkan proporsi bisnis yang diberikan
pasar dimana unit penjualan bisnis dapat diukur dalam angka pelanggan, jumlah dolar
yang dihabiskan, atau unit volume yang terjual. Pengukuran ini, khususnya untuk
segmen pelanggan yang ditargetkan, yang mengungkapkan bagaimana perusahaan
menembus keinginan pasar.
b. Retensi pelanggan dan loyalitas dapat diukur dengan laju unit bisnis yang memelihara
atau memperbaiki kelangsungan hubungan dengan pelanggan.
c. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan laju unit bisnis beraksi atau memenangkan
bisnis dan pelanggan baru.
d. Kepuasan pelanggan. Antara retensi pelanggan dengan akuisisi pelanggan mengukur
outcome, yang mengindikasiksn perusahaan telah sukses dalam menemukan
kebutuhan pelanggan. Pengukuran kepuasan pelanggan memberikan indikator atas
outcome, ini adalah umpan balik yang mengukur bagaimana perusahaan bekerja
dengan baik sesuai keberadaan pelanggan.
 2. Perspektif internal bisnis: Operasi dan Proses Inovasi
a. Pengukuran waktu proses. Nilai proposisi yang sedang dikirim pada pelanggan yang
ditargetkan sering meliputi waktu respons yang pendek sebagai atribut kinerja kritikal
yang diukur sebagai waktu yang dilalui ketika mulai menempatkan pesanan sampai
waktu pelanggan menerima produk atau jasa yang diinginkan.
b. Pengukuran kualitas proses merupakan pengukuran bagian pusat segala program
kualitas.
c. Pengukuran biaya proses merupakan pengendalian yang menggunakan sumber daya
dan aktivitas dari beberapa pusat pertanggungjawaban seperti proses pemenuhan
pesanan, pembelian, dan perencanaan produksi.
3. Kemampuan karyawan
Kemampuan karyawan dapat diukur dengan mengukur kepuasan, retensi, dan
produktivitasnya. Beberapa pengukuran generik disajikan dalam tabel di bawah ini.
Perspective Generic Measurements
Customer Includes Market and Account Share, Customer retention, Customer Acquisition, Customer
Perspective Satisfaction, Customer Profitability, Beyond the Core: Meeting Customer’s Expectations
include: Time, Quality, and Price
Internal Includes operational excellence: Time, Quality, and Cost Measurement
business Proses Time Measurement - measures of how well the company offering short and reliable
process: lead time to customers
Proses Quality Measurement - measures of quality initiatives and quality program.
Proses Cost Measurement - measures for cost of quality and supplier relationship.
Innovation Measures measure Product Development
Employee Includes measurements for:
Capabilitas Employee satisfaction - measures employee morale and overall job satisfaction.
Employee retention - measures retain employee by percentage of key staff turnover.
Employee productivity - measures output produced employee by revenue per employee.

K. Investasi untuk Pengembangan Kapabilitas Teknologi Mendatang

Analisis-analisis terakhir dalam beberapa bidang bisnis, telah mengidentifikasi investasi-
investasi yang mengarah kepada 5 tipe kapabilitas organisasi, yaitu:
1. Integrasi eksernal akan mengarahkan pada kualitas.
Integrasi eksternal merupakan kemampuan untuk menghubungkan pemahaman/keinginan
konsumen dengan detail dari desain sistem produksi untuk membentuk dan meningkatkan
kualitas dari hasil produk. Dalam melakukannya, perusahaan harus mengerti kesan/kritik
konsumen terhadap produknya dan menyampaikannya kepada enginer untuk dapat
mendesain sebuah produk yang diharapkan oleh konsumen.
2. Integrasi internal akan mengarahkan pada kecepatan dan efisiensi
Integrasi internal biasa muncul ketika hubungan antar departemen dan fungsi-fungsi
didalamnya sangat erat. Tingginya tingkat integrasi internal memungkinkan perusahaan
 untuk mempercepat waktu pengiriman ke pasar (time-to-market) dan secara signifikan
mengurangi biaya pada proses pengembangan produk.
3. Fleksibilitas akan mengarahkan pada responsifitas dan variasi
Fleksibilitas memungkinkan sebuah perusahaan untuk merubah produk atau karakteristik
prosesnya dengan cepat dan dengan biaya yang rendah. Fleksibilitas juga memungkinkan
perusahaan dalam merespon dengan cepat perubahan-perubahan dalam permintaan dan
selera konsumen, kondisi pasar dan strategi para pesaing.
4. Eksperimental akan mengarahkan pada perbaikan berkelanjutan
Perbaikan berkelanjutan atau biasa disebut dengan istilah kaizen, mensyaratkan sebuah
perusahaan untuk secara konstan terlibat dalam kegiatan eksperimental dan pembelajaran.
Proses ini juga mensyaratkan adanya operator ahli untuk mengatur investigasi sistematis
dalam proses dengan menggunakan metode ilmiah dan analisis statistik.
5. “Kanibalisasi” akan mengarahkan inovasi yang radikal
 Referensi
Blocher, Edward J., Chen, Kung H., dan Lin, Thomas W. 1999. Cost Management: A Strategic
Emphasis. McGraw-Hill. USA.

Kaplan, Robert S. dan Atkinson, Anthony A. 1998. Advanced Management Accounting.

Prentice Hall Inc. New Jersey.