BAB 14

KUALITAS PELAYANAN

14.1 Perkenalan

Sebagian besar materi dalam buku ini berlaku untuk operasi jasa dan manufaktur, sebagian
kecil secara eksplisit dan eksklusif berfokus pada manufaktur; bagian ini membahas hal-hal
spesifik yang mengatur lingkungan layanan selain dari yang lain. Aspek unik dari layanan
sudah terlihat:
 Layanan sering dibuat dan disampaikan pada waktu yang sama (resepsionis hotel,
misalnya, membuat dan memberikan layanan check-in pada waktu yang sama). Ini
berarti bahwa opsi untuk 'memeriksa kualitas' adalah sangat terbatas.
 Layanan secara inheren mencakup elemen manusia.
Artinya dalam kaitannya dengan pendekatan kualitas layanan akan dibahas dalam bab ini.

14.2 Dimensi Kualitas Layanan

Ada banyak pendekatan untuk memberikan kualitas layanan, tetapi semuanya dimulai dari
pemahaman tentang apa saja elemen utamanya kualitas layanan.

Gambar 14.1 The Five Dimensions of Service Quality (Zeithaml, Parasuraman and Berry 2009)
Kelima elemen menciptakan pngan holistik dari setiap lingkungan layanan; pertama
harus aspek berwujud lingkungan terlihat benar. Perhatikan bahwa 'hak' tidak selalu berarti
harus diangkat secara mewah dalam semua kasus; makanan cepat saji outlet perlu terlihat
bersih dan efisien, sementara tidak menyiratkan kepada pelanggan bahwa banyak uang
telah dihabiskan tentang kemewahan yang berlebihan. Sebaliknya, seorang konsultan
manajemen mungkin merasa berguna untuk mengenakan pakaian desainer dan mengemudi
sebuah mobil kelas atas - klien ingin tahu bahwa mereka mempekerjakan seseorang yang
melakukan pekerjaannya dengan baik
Kedua, organisasi perlu 'melakukan apa yang tertulis di kaleng' dalam hal memenuhi
janji dan harapan pelanggan. Jika fast food tidak cepat, atau tidak dapat diterima dari segi
kualitas maka sisanya tidak akan menjadi masalah
Ketiga, organisasi yang responsif akan berusaha menyesuaikan layanan untuk
pelanggan, dan merespons secara efektif dan dengan cepat ke persyaratan tertentu. Orang
mungkin mengira iklan Burger King " mendapatkannya" menekankan fleksibilitasnya dan
daya tanggap. Begitu pula dengan layanan gigi yang dapat menampung pasien gawat
darurat dengan cepat, atau perusahaan asuransi yang dapat dengan cepat memberikan
kutipan tentang risiko yang tidak biasa atau dalam keadaan yang tidak biasa tanpa hukuman
yang berat akan terlihat sebagai responsif.
Keempat, jaminan akan menjadi kepercayaan yang diilhami oleh staf melalui sikap,
pakaian, dan pertunjukan mereka pengetahuan. Layanan pramutamu di hotel kelas atas
mungkin akan menjadi contoh positif yang paling jelas dari hal ini Contoh yang sangat
kontras mungkin tersedia di toko komputer besar di mana pengetahuan staf sering kali
kurang. Saya ingat pada suatu kesempatan meminta bantuan mengenai kemampuan produk
tertentu, hanya untuk memiliki anggota staf mengambil kartu tampilan dan
membacakannya untuk saya secara keseluruhan! Mungkin juga dicatat pada saat ini bahwa
agresif tampilan pengetahuan superior yang dirancang untuk membuat pelanggan merasa
bingung dan diremehkan juga tidak memberikan jaminan
Bagian terakhir dan paling menantang dari teka-teki ini adalah empati. Empati adalah
kemampuan untuk menempatkan diri di tempat pelanggan. Layanan empati membuat
pelanggan benar-benar merasa di tengah layanan dan diperhatikan. Jelas tempat untuk
empati mungkin di direktur pemakaman; itu perlu untuk menangkap isyarat dari yang
berduka dalam hal jenis layanan dan produk paling cocok untuk mereka, pada saat mereka
tidak mungkin ingin berdiskusi panjang lebar pilihan peti mati, atau bunga, dll. Mungkin
kurang jelas, seorang penjual mobil dapat meningkatkan pengalaman pelanggan (dan
kinerja jangka panjang) dengan mengenali dan menanggapi preferensi pelanggan, daripada
mencoba untuk 'menjual' dan buat mereka membeli mobil paling mahal dan opsi yang bisa
mereka bujuk. Empati seringkali merupakan konsep yang kabur, tetapi pelanggan tahu
kapan mereka mengalaminya, dan akan mencarinya berulang kali.
Perlu dicatat bahwa dimensi model telah dikritik (misalnya Buttle, 1996; Lages dan
Fernandes, 2005) dalam hal kelengkapan dan keterkaitan langsung dengan proses
pengambilan keputusan pelanggan, tetapi modelnya membuat intuitif sense dan, seperti
yang dicatat Nyeck, dkk 2002, ini mungkin masih merupakan upaya paling lengkap untuk
membuat konsep dan mengukur layanan kualitas, dan memungkinkan perbandingan di
berbagai industri jasa.

14.3 Mengukur Kualitas Layanan

Perhatian utama dari hampir setiap perusahaan adalah bagaimana caranya agar dapat
memberikan pelayanan dengan kualitas yang terbaik. Kualitas dari sebuah pelayanan bisa
menjadi faktor utama pada saat para pelanggan ingin memutuskan perusahaan mana yang
akan mereka pilih untuk memenuhi kebutuhan mereka. Para pelanggan biasanya
mempunyai harapan-harapan tertentu dalam hal tingkat kepuasan yang ingin mereka
peroleh dari perusahaan yang mereka gunakan. Perusahaan yang selalu bisa memenuhi
harapan pelanggan akan menikmati kelancaran dalam kegiatan usahanya dan memiliki
pelanggan yang setia. Namun tidak akan mudah untuk meningkatkan kualitas pelayanan
jika tidak mempunyai masukan dari para pelanggan
1. Adakan Survey
Cara yang bisa dianggap paling mudah dan langsung untuk mendapatkan umpan
balik dari para pelanggan adalah dengan bertanya. Salah satu cara mudah untuk
melakukannya yaitu melalui survei—dengan mengajukan sederetan pertanyaan
tentang pengalaman mereka. Survei dengan mengajukan pertanyaan pilihan sangat
berguna bagi perusahaan sebab jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini bisa dengan
mudah dihitung, sehingga mudah juga untuk membuat kesimpulan dari data yang
diperoleh dalam bentuk grafik, diagram pencar, dan sebagainya.
 - Survei biasanya dilakukan setelah pelanggan menikmati pelayanan (misalnya
setelah makan malam atau pada saat mereka bersiap-siap meninggalkan hotel.)
mungkin perlu mengadakan survei juga tentang penyelesaian transaksi, seperti
pelayanan tagihan setelah makan, pembuatan kuitansi pembelian barang dari
toko, dan lain-lain.
- Buatlah survei yang singkat dan menyenangkan—hampir tidak ada orang yang
mau mengisi survei yang panjang dan terlalu rinci. Orang-orang akan lebih
suka mengisi survei yang singkat dan tepat sasaran.

2. Tindak lanjuti pelanggan setelah memberikan pelayanan

Cara lain yang biasa dilakukan agar sebuah perusahaan bisa mendapatkan umpan
balik dari para pelanggannya adalah dengan menghubungi mereka setelah
pelayanan diberikan. Hal ini biasanya dilakukan dengan memanfaatkan informasi
kontak yang diberikan oleh pelanggan sebagai bagian dari prosedur sebelum
mendapatkan pelayanan—misalnya, bisa berpartisipasi dengan mengisi formulir
umpan balik ini jika menerima telpon dari perusahaan TV kabel sebagai tindak
lanjut setelah pemasangan pesawat penerima saluran. Pemakaian formulir umpan
balik ini akan sangat baik sebab bisa memberikan kesempatan bagi pelanggan untuk
menggunakan pelayanan perusahaan sebelum meminta pendapat mereka.
Sayangnya, salah satu kekurangan dari cara mendapatkan umpan balik seperti ini
adalah munculnya sikap yang kurang baik atau kebosanan. Misalnya, jika ada
keluarga yang menerima telpon untuk diminta memberikan umpan balik pada saat
mereka sedang makan malam, ini akan membuat mereka memng perusahaan secara
negatif. Cara untuk mengatasi hal ini adalah dengan tidak menghubungi pelanggan
secara langsung, misalnya melalui email, media sosial, dan sarana komunikasi
elektronik lainnya. Bagaimanapun juga, sarana elektronik terbukti bisa memberikan
data yang lebih baik dari berbagai kelompok secara demografis daripada survei
melalui telpon.

3. Lakukan uji kegunaan.

 Di sisi lain, uji kegunaan bisa mendapatkan umpan balik dari pelanggan pada
saat mereka menggunakan produk atau pelayanan . Dalam uji kegunaan ini,
beberapa orang peserta secara khusus akan diberikan sampel produk atau pelayanan
dari perusahaan sementara ada beberapa pengamat yang akan memperhatikan dan
mencatat. Para peserta biasanya akan diminta untuk melakukan tugas atau
mengatasi masalah tertentu menggunakan produk atau pelayanan —jika mereka
tidak bisa menyelesaikannya, ini bisa menjadi adanya masalah pada rancangan
produk atau pelayanan yang berikan.
- Uji kegunaan bisa menjadi sumber data yang sangat berharga dalam
memperbaiki produk atau pelayanan. Contohnya, jika sedang melakukan
pengujian kualitas platform baru untuk menulis dengan program Cloud tetapi
mengetahui bahwa para peserta mengalami kesulitan untuk mengubah ukuran
hurufnya, perlu memperbaikinya dengan memberikan pilihan yang lebih
mudah dipahami pada saat meluncurkan produk .

4. Pantaulah perusahaan anda di media sosial.

Saat ini, apa yang disebut "dari mulut ke mulut" tidak hanya dilakukan melalui
percakapan satu sama lain—adanya media sosial dalam sepuluh tahun terakhir ini
membuat orang-orang lebih mudah mendiskusikan apa yang mereka suka atau tidak
suka secara daring. Perhatikan dengan sungguh-sungguh tanggapan yang diberikan
tentang perusahaan melalui media sosial—meskipun standar dalam komunikasi
daring biasanya sangat tinggi, orang-orang biasanya akan lebih jujur jika
memberikan komentar secara daring sebab mereka tidak perlu mencantumkan nama
seperti jika mereka melakukannya secara pribadi.
- Jika perusahaan belum mempunyai akun di situs media sosial (seperti
Facebook, Instagram, or Twitter), buatlah segera. Cara ini tidak hanya berguna
untuk mulai memantau "jejak" perusahaan di media sosial, tetapi juga bisa
menjadi sarana untuk mempromosikan perusahaan dan memberi tahu para
pelanggan jika ada kegiatan di kemudian hari.
- Salah satu situs yang sangat baik untuk gunakan adalah Instagram. Instagram
bisa berpengaruh besar pada perusahaan karena situs ini memuat banyak sekali
 tinjauan dan kesaksian yang dipergunakan secara luas—berdasarkan penelitian
yang baru saja dilakukan, beberapa perusahaan kecil melaporkan bahwa
adanya Instagram membuat mereka bisa mencapai kenaikan pendapatan

14.4 Kesenjangan Kualitas Layanan

Gap dapat diartikan sebagai sebuah kesenjangan. Kesenjangan dari Gap dapat
berkaitan dengan berbagai hal seperti konsumen, manajemen, pelayanan dan sebagainya.
Zeithaml, Parasuraman dan Berry (1990) mengatakan bahwa ada lima kesenjangan yang
ada yaitu Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4 dan Gap 5. Kesenjangan atau Gap tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Gap 1
Kesenjangan yang terjadi pada Gap 1 ini adalah kesenjangan yang terjadi karena
adanya persepsi manajemen tentang harapan konsumen dengan harapan konsumen
dimana manajemen tidak mengetahui atau kurang memahami apa yang sebenarnya
diharapkan oleh konsumen.
2. Gap 2
Merupakan kesenjangan yang terjadi antara kualitas layanan yang ditetapkan oleh
manajemen dengan kualitas layanan yang diharapkan oleh konsumen.
3. Gap 3
Gap 3 adalah kesenjangan yang terjadi antara pelaksanaan layanan dengan standar
kualitas layanan yang ditetapkan dimana seringkali pelaksanaan layanan belum
dapat memenuhi spesifikasi atau standar kualitas layanan yang ditetapkan.
4. Gap 4
Kesenjangan yang terjadi pada Gap 4 adalah terjadinya kesenjangan antara
pelaksanaan layanan dengan komunikasi eksternal dimana penyebab dari
kesenjangan ini adalah pelayanan yang tidak sesuai dengan janji yang
dikomunikasikan.
5. Gap 5
Gap 5 menunjukkan kesenjangan yang terjadi dengan persepsi yang dialami oleh
konsumen dengan harapan yang dimiliki oleh konsumen.
 Nilai dari Gap menunjukkan nilai kualitas layanan atau servqual yang diberikan. Nilai
servicequality (servqual) didapatkan dari pemberian penilaian pada masing-masing bagian,
baik bagian harapan dan bagian kepuasan yang didapatkan oleh konsumen melalui
pembagian kuesioner. Pengolahan data dilakukan setelah penyebaran kuesioner untuk
mengetahui nilai kesenjangannya. Nilai yang didapatkan berasal dari nilai harapan
dikurangi dengan nilai kepuasan. Penghitungan nilai memiliki tiga buah kemungkinan
yaitu:

1. Apabila hasil penghitungan positif, maka harapan konsumen telah terpenuhi.

Semaikin besar angka positifnya maka semakin baik kualitas pelayanannya.
2. Apabila hasil dari penghitungan adalah nol, maka kepuasan konsumen sudah
terpenuhi.
3. Apabila hasil dari penghitungan negatif, maka pemberi jasa layanan masih belum
mampu memenuhi permintaan konsumen.

Berdasarkan Gap-Gap di atas, dapat dilihat bahwa Gap 1, Gap 2, Gap 3 dan Gap 4
merupakan Gap yang dilihat dari sudut pandang penyedia jasa. Gap 5 merupakan sudut
pandang yang dilihat berdasarkan pelanggan.

14.5 Memberikan Kualitas Layanan

14.5.1 Sistem dan Proses
Model SERVQUAL menunjukkan perbedaan antara manufaktur dan layanan dari
perspektif Manajemen Kualitas, menunjukkan kompleksitas tambahan dalam menangani
elemen manusia dalam interaksi pelanggan. Model 'Gap', bagaimanapun, mengarahkan
kami ke pendekatan yang sangat mirip dalam hal pengorganisasian untuk memberikan nilai
kepada pelanggan:
 Buat sistem untuk menangkap harapan pelanggan: Penting untuk memahami
dengan jelas apa itu pelanggan membutuhkan dari layanan. Pemahaman ini perlu
sering disegarkan sebagai milik mereka persyaratan berkembang.
 Terjemahkan ekspektasi menjadi spesifikasi: 'Suara Pelanggan' perlu
diterjemahkan menjadi jelas pemahaman tentang apa yang perlu dicapai layanan.
Sehingga 'check-out cepat' di supermarket bisa diterjemahkan menjadi 'menunggu
 tidak lebih dari 4 menit di antrean check-out'. Ini juga perlu diterapkan untuk lebih
emosional komponen, seperti kebutuhan untuk merasa penting saat makan di
restoran.
 Merancang dan mengoperasikan proses untuk memenuhi spesifikasi:
Pemahaman yang jelas tentang str yang perlu terpenuhi perlu dipadukan dengan
pengembangan proses yang mampu mewujudkannya.
 Kembangkan perilaku yang sesuai dalam staf: Proses penting untuk persyaratan
yang lebih langsung ('Performa Diucapkan' Kano) tetapi nuansa layanan ditentukan
oleh orang-orang yang menyampaikannya, dan bagaimana mereka berperilaku
('Kualitas Dasar' atau 'Kualitas Kegembiraan'). Ini akan dibahas lebih rinci dalam
16.4.2 tetapi pemilihan, pelatihan dan dukungan staf akan menjadi penting di sini.
 Mengukur kinerja dan mengambil tindakan untuk meningkatkan: Kami perlu
memahami seberapa baik kami melakukannya dari perspektif pelanggan, dan aspek
tertentu dari layanan yang membutuhkan perhatian kami. Di sinilah celahnya
analisis dapat bermanfaat.

Gambar 14.3 Challenge Analysis Matrix (Adapted from Capon and Mills, 2002)

Matriks analisis tantangan (Capon dan Mills, 2002) adalah salah satu cara untuk
memprioritaskan area untuk perbaikan. Intinya, ini adalah amodel empat kuadran di mana
sumbu penting bagi pelanggan dari dimensi tertentu (vertikal) dan kinerja, seperti yang
didefinisikan oleh E –P (horizontal). Item penting dengan kinerja yang baik adalah area
untuk mempertahankan str; area dengan tingkat kepentingan tinggi dengan kinerja yang
buruk menunjukkan kebutuhan untuk diperbaiki, dengan penekanan sekunder pada
kepentingan yang lebih rendah item yang kinerjanya buruk. Area dengan kinerja tinggi
yang merupakan prioritas pelanggan rendah dapat mewakili suatu area di mana upaya atau
pengeluaran mungkin berguna untuk dialihkan ke bidang prioritas yang lebih tinggi.
Contohnya ditunjukkan pada gambar 14.4
Dalam contoh tersebut kita dapat melihat bahwa hal terpenting bagi pelanggan
adalah kelan dan daya tanggap sementara tangibles tidak terlalu penting. Pola ini mungkin,
mungkin, mencerminkan pelanggan maskapai penerbangan hemat. Sumbu minor dari
setiap elips menyadari bahwa akan ada berbagai opini di antara pelanggan bahkan dalam
kelompok yang relatif homogen. Sumbu utama elips mewakili kisaran harapan terhadap
kesenjangan kinerja yang dilaporkan oleh pelanggan; sejak baik ekspektasi maupun
pengalaman akan berbeda untuk setiap pelanggan. Masuk akal untuk mengasumsikan
bahwa akan ada jangkauan yang lebih luas variasi sepanjang sumbu ini.

Gambar 14.4 Challenge Analysis Matrix example

Dalam contoh ini, terlihat bahwa kinerja tangibles mendekati harapan meskipun tidak
dianggap penting basis pelanggan. Ini mungkin menunjukkan bahwa sejumlah uang atau
usaha mungkin disimpan di area ini tanpa merugikan yang berarti berpengaruh pada nilai
pelanggan. Ini terutama benar jika usaha atau uang dapat diarahkan kembali ke sikap
tanggap (mungkin atas prioritas untuk perbaikan karena kinerja yang buruk meskipun
peringkat kepentingannya sedikit lebih rendah) atau kelan. Empati bukan prioritas tinggi
untuk perbaikan, tetapi jika intervensi murah tersedia untuk meningkatkan kinerja, ini akan
masuk akal. Kepastian tampaknya berada di zona 'pertahankan'.
14.5.2 Orang-orang
Pendekatan untuk memberikan nilai kualitas layanan dapat dilihat serupa dengan
pendekatan untuk memberikan kualitas manufaktur nilai, seperti disebutkan di atas.
Namun, ada elemen tambahan yang signifikan dalam penyampaian aktivitas layanan yaitu
elemen manusia. Analisis kesenjangan sedikit membosankan dan reduktif untuk
menunjukkan bagaimana kita menginspirasi kepercayaan, atau menyenangkan kita
pelanggan dengan interaksi kita.
Salah satu cara untuk melihat hal ini ditunjukkan oleh Jan Carlzon (1987) yang
menciptakan istilah 'momen kebenaran'. Carlzon, siapa adalah Kepala Eksekutif SAS
Swedish Airlines dari tahun 1981 hingga 1994 dan memimpin transformasi fokus bisnis
dan kinerja (Customerthink, 2006) menyarankan bahwa setiap kali pelanggan memiliki
kontak dengan organisasi telepon, tatap muka atau, saat ini, di web - ada peluang untuk
membuat kesan. Jika pelanggan Harapan terlampaui maka tercipta kesan positif, jika
customer merasa harapannya belum terpenuhi kemudian kesan negatif diberikan. Carlzon
menganjurkan pengelolaan aktif seperti 'momen' dalam kerangka memahami pelanggan
(Customerthink, 2006). Pengelolaan 'momen kebenaran' menyiratkan sejumlah hal yaitu
tentang menciptakan lingkungan bagi karyawan untuk memberikan nilai pelanggan:
 Ciptakan obsesi dengan pelanggan: Ini melibatkan fokus strategis pada pelanggan
dengan keterlibatan konstan untuk memahami kebutuhan dan tingkat kepuasan
mereka serta merancang proses untuk menanggapi hal ini. Ini perlu diperkuat oleh
perilaku manajemen dalam memfokuskan pertemuan pada hasil pelanggan.
 Pilih untuk, dan kembangkan keterampilan empati: Staf harus dapat
menempatkan diri mereka di tempat pelanggan dapat merespons dengan cepat dan
efektif pada 'momen kebenaran'
 Memberdayakan staf untuk menanggapi kebutuhan pelanggan: Staf harus
bebas memutuskan tanggapan apa yang tepat situasi tertentu. Manajer perlu tunduk
pada naluri dan keahlian staf lini depan dalam melakukan apa yang ada hak untuk
pelanggan, dan memungkinkan mereka mengakses sumber daya yang sesuai untuk
disampaikan. Prinsip utamanya adalah:
 a. Kecepatan - Solusi yang tertunda menimbulkan gangguan dan perasaan
bahwa masalah tersebut tidak dianggap sebagai prioritas
b. Proaktif - tawarkan, jangan menunggu untuk ditanya, pelanggan
membutuhkan lebih banyak lagi untuk puas jika mereka harus memintanya.
Tanggapan proaktif menghasilkan efek positif yang jauh lebih kuat, dan
menunjukkan bahwa cukup peduli untuk memperhatikan bahwa mereka
membutuhkan sesuatu daripada menunggu untuk diberi tahu. Tren terbaru
dalam 'layanan pelanggan' adalah bertanya pelanggan 'apa yang mereka
butuhkan untuk membuat mereka bahagia' atas suatu masalah; ini mungkin
dirancang untuk memastikan bahwa tanggapan yang tepat, tetapi memiliki
efek menempatkan penekanan kembali pada pelanggan dan meningkatkan
mereka menekankan. Jika diterapkan tanpa dipikir, hal itu bahkan dapat
terlihat pasif agresif bagi pelanggan. Jika pendekatan ini diambil perlu untuk
mempertimbangkan terlebih dahulu bagaimana menanggapinya jika merasa
permintaan pelanggan tidak masuk akal; meminta apa yang diperlukan untuk
memperbaiki sesuatu dan kemudian menolak untuk melakukan apa yang
minta sebagai tanggapan dengan jelas menciptakan masalah.
 Umpan balik dan perbaikan sistemik: Dorong staf untuk mencari umpan balik
dari pelanggan dan untuk memastikan ini menjangkau orang yang tepat di
organisasi. Selalu berusaha untuk mengungkap akar penyebab masalah, sementara
itu penting untuk memperbaiki masalah untuk orang di depan , lebih penting lagi
untuk memastikan masalah tidak muncul lagi. Memberi tahu orang-orang yang
mengalami masalah bagaimana akan memastikan hal itu tidak terjadi lagi juga
bagus cara membangun jaminan dan membuat mereka merasa penting.

Meskipun pendekatan Carlzon memiliki elemen sistematisasi, ini lebih banyak tentang
tanggapan empati kepada pelanggan dan memberdayakan garis depan untuk melakukan apa
yang diperlukan untuk meningkatkan nilai pelanggan. Seperti disebutkan sebelumnya,
sistem dan proses diperlukan untuk mencapai kualitas, tetapi itu sendiri tidak cukup; tanpa
individu mengambil tanggung jawab dan berperilaku tepat efek dari proses yang baik akan
terbatas. Pendekatan ini juga memungkinkan untuk lebih siap melebihi harapan pelanggan
daripada hanya meminimalkan kesenjangan.

14.6 Ringkasan dan Signifikansi

Kualitas layanan memiliki banyak kesamaan dengan kualitas manufaktur, terutama
dalam hal pelaksanaannya. Penekanan pada elemen manusia jauh lebih signifikan,
bagaimanapun, dan membutuhkan proses berpikir terintegrasi untuk memberikan hasil yang
maksimal Nilai pelanggan