MANAJEMEN PEMASARAN JASA

CHAPTER 2: CONSUMER BEHAVIOR IN A SERVICE CONTEXT

Dosen Pengampu: Dr. Sumadi, M.Si.

Disusun Oleh :

Irba’ Muhlas S (17911087)

Mezi Aris Apronny (17911067)

Kholida Hanum ()

Zikra M ()

Kevin S ()

Wisnu Eko Ariwibowo (

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

YOGYAKARTA

2019
 CHAPTER 2
CONSUMER BEHAVIOR IN A SERVICES CONTEXT

The Three-Stage Model of Service Consumption

Memahami perilaku pelanggan adalah inti dari pemasaran. Kita harus memahami bagaimana
orang membuat keputusan tentang membeli dan menggunakan layanan dan apa menentukan kepuasan
mereka setelah konsumsi. Tanpa pemahaman ini, tidak ada organisasi yang dapat berharap untuk
menciptakan dan memberikan layanan yang akan menghasilkan kepuasan pelanggan.
A. Pre-purchase Stage (tahap prepurchase)

Tahap prapembelian dimulai dengan rangsangan kebutuhan kesadaran calon pelanggan akan suatu
kebutuhan dan berlanjut melalui pencarian informasi dan evaluasi alternatif untuk menentukan apakah
akan membeli layanan tertentu atau tidak.

1. Need awareness (butuh kesadaran)

Keputusan untuk membeli atau menggunakan layanan dipicu oleh kebutuhan atau kebutuhan
orang yang mengacau. Kesadaran akan kebutuhan akan mendorong pencarian informasi dan
evaluasi alternatif sebelum keputusan tercapai. Kebutuhan dapat dipicu oleh:
a) Pikiran bawah sadar (mis., Identitas dan aspirasi pribadi).
b) Kondisi fisik (mis., Kebutuhan lapar Susan Munro mengantarnya ke Burger King).
c) Sumber eksternal (mis., Kegiatan pemasaran firma jasa) (lihat Gambar 2.3).

Ketika kebutuhan diakui, orang cenderung termotivasi untuk mengambil tindakan untuk
mengatasinya. Dalam kisah Susan Munro, kebutuhannya untuk jasa penata rambut dipicu dengan
mengingat wawancara kerja dia dijadwalkan untuk akhir minggu. Dia ingin melihat dia nya
terbaik untuk wawancara. Di negara maju, konsumen sekarang memiliki kebutuhan yang lebih
besar daripada sebelumnya untuk dibelanjakan pada liburan yang lebih rumit, hiburan, dan
pengalaman layanan lainnya

2. Information search
Setelah kebutuhan atau masalah dikenali, pelanggan termotivasi untuk mencari solusi
untuk memenuhi kebutuhan. Solusi alternatif mungkin melibatkan memutuskan antara berbagai
pendekatan untuk mengatasi masalah yang sama, seperti mempekerjakan perusahaan lansekap
untuk menebang pohon sekarat di halaman Anda sebagai lawan menyewa gergaji mesin dan
melakukannya sendiri. Atau memilih antara pergi ke bioskop, menyewa video atau DVD, atau
mengunduh film berdasarkan permintaan dari perusahaan layanan kabel Anda. Dan tentu saja,
selalu ada alternatif untuk tidak melakukan apa pun di Setidaknya untuk saat ini.

2
3. Evaluating alternatives
a) Service attributes
Atribut pencarian adalah karakteristik nyata pelanggan dapat mengevaluasi
sebelum membeli. Gaya, warna, tekstur, rasa, dan suara adalah contoh fitur seperti yang
memungkinkan calon konsumen untuk mencoba, rasa, atau “test drive” produk sebelum
membeli. Atribut-atribut yang nyata membantu pelanggan memahami dan mengevaluasi
apa yang akan mereka mendapatkan imbalan uang mereka dan mengurangi rasa
ketidakpastian atau risiko yang terkait dengan pembelian. Pakaian, furniture, mobil,
peralatan elektronik, dan makanan adalah salah satu produk manufaktur tinggi dalam
atribut pencarian. atribut pencarian ditemukan di banyak layanan, juga. Misalnya, Anda
dapat menilai banyak atribut
sebelum mengunjungi restoran tertentu, termasuk jenis makanan, lokasi, jenis restoran
(misalnya, mendefinisikan makan, santai, ramah keluarga, dll), dan harga. Atau Anda
dapat meminta untuk melihat alternatif kamar di sebuah hotel,
b) Perceived risk
Ketika mengevaluasi layanan yang bersaing, pelanggan mencoba untuk menilai
kemungkinan kinerja setiap layanan pada atribut layanan yang penting bagi mereka dan
memilih layanan yang diharapkan dapat memenuhi kebutuhan mereka. Karena tingginya
proporsi pengalaman dan kepercayaan atribut, pelanggan mungkin khawatir tentang
risiko melakukan pembelian yang kemudian membuktikan mengecewakan. Jika Anda
membeli yang baik fisik yang tidak memuaskan, anda biasanya dapat kembali atau
menggantinya. Pilihan ini tidak tersedia dengan layanan. Susan Munro tidak mencoba
mewarnai rambutnya sebelum dan pasti bagaimana hal itu akan berubah. Oleh karena itu,
ketika penata rambut menyarankan dia mencerahkan warna rambutnya, Susan khawatir
dan karena itu menolak.
c) Service expectations
Harapan terbentuk selama proses pencarian dan pengambilan keputusan, dan
mereka sangat dibentuk oleh pencari informasi dan evaluasi atribut. Jika Anda tidak
memiliki pengalaman sebelumnya yang relevan, Anda mungkin mendasarkan harapan
prepurchase Anda pada kata-of-mulut komentar, berita, atau upaya pemasaran
perusahaan sendiri. Harapan bahkan bisa menjadi situasi khusus.

3
 4. Purchase decision
Setelah konsumen mengevaluasi kemungkinan alternatif, misalnya, membandingkan
kinerja atribut penting dari penawaran layanan yang bersaing; menilai risiko yang dirasakan
terkait dengan setiap penawaran; dan mengembangkan yang diinginkan, memadai, dan prediksi
tingkat layanan yang diprediksi mereka siap untuk memilih opsi yang mereka inginkan suka yang
terbaik.
Banyak keputusan pembelian untuk layanan yang sering dibeli cukup sederhana dan bisa
dibuat dengan cepat, tanpa terlalu banyak berpikir risiko yang dirasakan rendah, alternatifnya
jelas, dan, karena telah digunakan sebelumnya, karakteristiknya mudah dipahami. Jika konsumen
sudah memiliki pemasok favorit, ia mungkin akan memilihnya lagi dengan tidak adanya alasan
kuat untuk melakukan sebaliknya.
Namun dalam banyak kasus, keputusan pembelian melibatkan pertukaran. Harga
seringkali adalah faktor utama. Misalnya, apakah perlu membayar lebih untuk layanan yang lebih
cepat, seperti dalam memilih antara taksi dan bus? Atau untuk mobil sewaan yang lebih besar
yang akan memberi anggota keluarga lebih banyak kamar di perjalanan liburan panjang? Untuk
keputusan yang lebih kompleks, pengorbanan dapat melibatkan beberapa atribut: Dalam memilih
maskapai, kenyamanan jadwal, keandalan, kursi kenyamanan, perhatian awak kabin, dan
ketersediaan makanan mungkin berbeda-beda di antaranyaoperator yang berbeda, bahkan dengan
harga yang sama.
Setelah keputusan dibuat, konsumen siap untuk pindah ke pertemuan layanan
tahap. langkah selanjutnya ini dapat terjadi segera, seperti dalam memutuskan untuk memasuki
makanan cepat saji restoran, atau mungkin terlebih dahulu melibatkan pemesanan di muka,
seperti yang biasanya terjadi pada pengambilan penerbangan atau menghadiri pertunjukan teater
langsung.

B. Service Encounter Stage

Setelah membuat keputusan pembelian, pelanggan beralih ke inti dari pengalaman layanan yaitu
tahap layanan , yang biasanya mencakup serangkaian kontak dengan memilih layanan perusahaan. tahap
ini sering dimulai dengan menempatkan pesanan, meminta reservasi, atau bahkan mengirimkan aplikasi
(menganggap proses mendapatkan pinjaman, mencari asuransi, atau masuk ke perguruan tinggi atau
sekolah pascasarjana). kontak dapat berupa pertukaran pribadi antara pelanggan dan karyawan layanan
atau interaksi impersonal dengan mesin atau website. Selama pelayanan, banyak pelanggan mulai
mengevaluasi kualitas layanan mereka menerima dan memutuskan apakah memenuhi harapan mereka.

4
Jasa kontak tinggi biasanya memasok array yang lebih besar dari petunjuk untuk kualitas pelayanan dari
jasa kontak rendah.

1. Service Encounters Are “Moments of Truth”

kerangka kerja untuk lebih memahami perilaku konsumen selama pengalaman layanan
pertemuan. Pertama, “momen kebenaran” metafora menunjukkan pentingnya efektif mengelola
media kontak. Sebuah kerangka kedua, model tinggi / rendah kontak layanan, membantu kita
untuk lebih memahami tingkat dan sifat titik kontak. Sebuah konsep ketiga, model servuction,
berfokus pada berbagai jenis interaksi yang bersama-sama menciptakan pengalaman layanan
pelanggan.
2. Service Encounters Range from High Contact to Low Contact
Jasa melibatkan berbagai tingkat kontak dengan operasi layanan. Beberapa pertemuan ini bisa
sangat singkat dan dapat terdiri dari beberapa langkah, seperti ketika pelanggan menghubungi
pusat kontak pelanggan. orang lain mungkin memperpanjang selama jangka waktu yang lebih
lama dan melibatkan beberapa interaksi dari berbagai tingkat kompleksitas. Misalnya, kunjungan
ke taman mungkin berlangsung sepanjang hari.
a) High-contact Services
Menggunakan layanan kontak tinggi memerlukan interaksi seluruh pelayanan antara
pelanggan dan organisasi. paparan pelanggan ke penyedia layanan mengambil sifat fisik dan
nyata. Ketika pelanggan mengunjungi fasilitas di mana layanan ini disampaikan, mereka
memasuki layanan “pabrik”-sesuatu yang jarang terjadi dalam lingkungan manufaktur.
b) Low-contact Services
Banyak layanan high-kontak dan menengah-kontak yang berubah menjadi layanan
lowcontact sebagai pelanggan melakukan lebih self service yaitu melakukan asuransi dan
transaksi perbankan mereka melalui surat, telepon dan internet; atau membeli sejumlah
layanan berbasis informasi dengan mengunjungi website daripada fasilitas bata-dan-mortir.
Jika Anda seperti banyak orang, Anda mungkin bergantian antara tinggi-kontak dan delivery
channel-kontak rendah dalam penggunaan layanan perbankan ritel.
3. The Servuction System
peneliti Perancis Pierre Eiglier dan Eric Langeard adalah yang pertama untuk konsep bisnis
layanan sebagai suatu sistem yang terintegrasi pemasaran, operasi, dan pelanggan. Mereka
menciptakan istilah Sistem servuction ( menggabungkan layanan persyaratan dan produksi) untuk
menggambarkan bagian dari lingkungan fisik organisasi jasa yang dapat dilihat dan dialami oleh
pelanggan.

5
 a) Technical core
Tempat input diproses dan elemen-elemen layanan produk dibuat. Inti teknis ini biasanya ada
di tahap belakang dan tidak terlihat kepada pelanggan (mis., pikirkan soal kitching di
restoran). Seperti di teater, the komponen yang terlihat dapat disebut "front-stage" atau "front
office," sedangkan yang tidak terlihat komponen dapat disebut "back-stage" atau "back
office." 15 Apa yang terjadi back-stage biasanya tidak menarik bagi pelanggan. namun, jika
apa yang terjadi di belakang panggung mempengaruhi kualitas kegiatan tahap depan,
pelanggan akan perhatikan. Sebagai contoh, jika dapur salah membaca pesanan, pengunjung
akan kesal.
b) Service delivery system
Sistem pengiriman layanan tempat “perakitan” final berlangsung dan produk dikirim ke
pelanggan. Subsistem ini mencakup bagian yang terlihat dari layanan sistem operasi
bangunan, peralatan, dan personel dan mungkin lainnya pelanggan. Menggunakan analogi
teater, kantor depan yang terlihat seperti teater hidup tempat kami menggelar pengalaman
layanan bagi pelanggan kami.

Proporsi operasi layanan keseluruhan yang terlihat oleh pelanggan bervariasi sesuai ke
tingkat kontak pelanggan. Karena layanan kontak tinggi langsung melibatkan fisik orang
pelanggan, komponen yang terlihat dari seluruh operasi layanan cenderung substansial, dan
banyak interaksi atau momen kebenaran harus dikelola. Sebaliknya, layanan kontak rendah
biasanya memiliki sebagian besar sistem operasi layanan back stage dengan elemen tahap depan
terbatas pada kontak surat dan telekomunikasi. Di sini, pelanggan biasanya tidak melihat "pabrik"
di mana pekerjaan dilakukan, membuat desain dan pengelolaan fasilitas seperti itu jauh lebih
mudah. Misalnya, pelanggan kartu kredit mungkin tidak perlu mengunjungi bank fisik mereka
hanya berbicara dengan penyedia layanan di telepon jika ada masalah, dan ada sangat sedikit
yang tersisa dari pertunjukan "teater".

4. Theater as Metaphor for Service Delivery: An Integrative Perspective

a) Service facilities
fasilitas pelayanan. Bayangkan fasilitas pelayanan sebagai mengandung tahap di mana drama
terungkap. kadang-kadang perubahan pengaturan dari satu tindakan yang lain (misalnya,
ketika penumpang pesawat bergerak dari pintu masuk ke terminal ke stasiun check-in dan
kemudian ke gerbang asrama dan akhirnya langkah dalam pesawat). Beberapa tahapan harus
minimal “alat peraga,” seperti taksi misalnya. sebaliknya, tahap lain memiliki lebih rumit

6
 “alat peraga,” seperti resor hotel yang memiliki arsitektur yang rumit, desain interior, dan
lansekap.
b) Personnel
personil depan panggung seperti anggota gips, bermain peran sebagai faktor dalam sebuah
drama, dan didukung oleh tim produksi kembali tahap. dalam beberapa kasus, tenaga
pelayanan diharapkan untuk memakai kostum khusus ketika di atas panggung (seperti
seragam fantastis sering dipakai oleh penjaga pintu hotel, atau yang coklat lebih mendasar
dikenakan oleh driver UPS), dimana pilihan desain seragam dan warna adalah hati-hati
terintegrasi dengan elemen desain perusahaan lainnya.
5. Role and Script Theories
Model servuction bersifat statis dan menggambarkan pertemuan layanan tunggal, atau momen
kebenaran. Namun, proses layanan biasanya terdiri dari serangkaian pertemuan, seperti
pertemuan Anda pengalaman dengan perjalanan maskapai, dari membuat reservasi hingga check-
in, menerima penerbangan, dan mengambil tas Anda pada saat kedatangan.
a) role theory
jika kami melihat pengiriman layanan dari perspektif teater, maka kedua karyawan dan
pelanggan memerankan bagian mereka dalam kinerja sesuai dengan peran yang telah
ditentukan. Stephen Grove dan Ray Fisk mendefinisikan peran sebagai “seperangkat pola
perilaku yang dipelajari pengalaman dan komunikasi, yang harus dilakukan oleh individu
dalam interaksi sosial tertentu untuk mencapai efektivitas maksimum dalam pencapaian
tujuan.
b) script theory
sama seperti skrip film, skrip layanan menentukan urutan perilaku bahwa karyawan dan
pelanggan diharapkan untuk belajar dan mengikuti selama pemberian layanan. Karyawan
menerima pelatihan formal; pelanggan mempelajari skrip melalui pengalaman, komunikasi
dengan orang lain, dan merancang komunikasi dan pendidikan
c) role and script theory complement each other
teori peran dan teori skrip mengatur perilaku konsumen dan karyawan selama pertemuan.
pikirkan, misalnya, peran profesor dan mahasiswa di kelas yang pernah Anda ikuti. Apa
peran profesor? biasanya, ini untuk memberikan kuliah yang terstruktur dengan baik, dengan
fokus pada topik-topik utama yang ditugaskan untuk hari itu, buat mereka menarik, dan
libatkan para siswa dalam diskusi.

7
C. Post-encounter Stage

Pada tahap pasca konsumsi konsumsi layanan, pelanggan mengevaluasi layanan kinerja yang
mereka alami dan membandingkannya dengan harapan mereka sebelumnya. ayo mengeksplorasi lebih
detail bagaimana evaluasi kepuasan terbentuk.

1. Customer Satisfaction with Service Experiences

kepuasan adalah penilaian seperti sikap setelah pengalaman konsumsi. paling penelitian
menegaskan bahwa konfirmasi atau diskonfirmasi dari harapan pra-konsumsi adalah penentu
penting dari kepuasan.
2. Service Expectations
dari mana datangnya harapan layanan dalam model kepuasan kami? selama proses pengambilan
keputusan, pelanggan menilai atribut dan risiko yang terkait dengan layanan persembahan. dalam
prosesnya, mereka mengembangkan harapan tentang bagaimana layanan yang mereka pilih akan
melakukan (misalnya tingkat layanan kami yang diprediksi, diinginkan, dan memadai seperti
yang dibahas dalam bagian pengambilan keputusan konsumen).
3. Are Expectations Always the Right Comparison Standard?
membandingkan kinerja dengan harapan berfungsi baik di pasar yang cukup kompetitif di mana
pelanggan memiliki pengetahuan yang cukup untuk memilih layanan yang memenuhi kebutuhan
mereka kebutuhan dan keinginan. Kemudian, ketika harapan terpenuhi, pelanggan puas.
4. Customer Delight
temuan dari proyek penelitian oleh Richard Oliver, Roland Rust, dan Sajeev Varki menyarankan
bahwa kesenangan pelanggan adalah fungsi dari tiga komponen: (1) sangat tinggi tingkat kinerja,
(2) gairah (mis., kejutan, kegembiraan), dan (3) pengaruh positif (misalnya kesenangan,
kegembiraan, atau kebahagiaan) .sebaliknya, kepuasan tinggi saja merupakan fungsi dari
ekspektasi positif yang tidak dikonfirmasi (lebih baik dari yang diharapkan) dan pengaruh positif.
begitu, mencapai kesenangan membutuhkan fokus pada apa yang saat ini tidak terduga oleh
pelanggan. Ini lebih dari sekadar menghindari masalah — strategi “tanpa cacat”.
5. Links between Customer Satisfaction and Corporate Performance
mengapa kepuasan begitu penting bagi manajer layanan? ada bukti meyakinkan tentang
hubungan strategis antara tingkat kepuasan pelanggan dengan layanan perusahaan dan kinerja
keseluruhan perusahaan itu. Peneliti dari University of Michigan menemukan itu rata-rata, setiap
peningkatan 1 persen dalam kepuasan pelanggan dikaitkan dengan a 2,37 persen peningkatan laba
atas investasi perusahaan (ROI) .30 Dan, analisis perusahaan skor pada ACSI menunjukkan
bahwa, rata-rata, di antara perusahaan publik, 5 persen perubahan dalam skor ACSI dikaitkan

8
 dengan perubahan nilai pasar sebesar 19 persen ekuitas umum. dengan kata lain, dengan
menciptakan nilai lebih bagi pelanggan, sebagaimana diukur dengan meningkatnya kepuasan,
perusahaan menciptakan nilai lebih bagi pemiliknya.

KESIMPULAN

Model tiga-tahap layanan konsumsi-prepurchase, layanan pertemuan, dan postencounter-

membantu kita untuk memahami bagaimana individu mengenali kebutuhan mereka yaitu mencari solusi
alternatif; alamat dirasakan risiko; memilih, menggunakan, dan pengalaman layanan tertentu dan
akhirnya, mengevaluasi pengalaman layanan mereka menghasilkan hasil kepuasan pelanggan. Berbagai
model kami menjelajahi untuk masing-masing tahap saling melengkapi dan bersama-sama memberikan
pemahaman yang kaya dan mendalam dari perilaku konsumen dalam konteks pelayanan. Dalam semua
jenis layanan, perilaku mengelola pelanggan dalam tiga tahap konsumsi layanan secara efektif merupakan
pusat menciptakan pelanggan puas yang akan bersedia untuk masuk ke dalam hubungan jangka panjang
dengan penyedia layanan.

9
 CHAPTER 3

POSITIONING SERVICES IN COMPETITIVE MARKETS

apa yang diperlukan untuk memposisikan layanan secara efektif?

Strategi positioning adalah menciptakan, mengkomunikasikan dan mempertahankan nilai
khusus yang berbeda yang dihargai olleh pelanggan yang ditarget perusahaan untuk
mengembangkan hubungan jangka panjang. Positioning yang sukses membutuhkan manajer
untuk memahami preferensi pelanggan target mereka, konsepsi nilai mereka, dan karakteristik
penawaran pesaing mereka. Atribut harga dan produk adalah dua dari 4 P dari mai keting yang
paling sering dikaitkan dengan strategi penentuan posisi. Akan tetapi, untuk layanan, penentuan
posisi sering juga terkait dengan Ps lain dari bauran pemasaran layanan, termasuk proses layanan
(mis., Kenyamanan, kemudahan penggunaan), sistem distribusi, jadwal layanan, lokasi,
lingkungan layanan, dan personel layanan.

Seiring meningkatnya persaingan di sektor jasa, semakin penting bagi organisasi jasa
untuk membedakan produk mereka dengan cara yang bermakna bagi pelanggan. Ini terutama
berlaku untuk banyak industri jasa matang (mis., Perbankan, asuransi, keramahtamahan, dan
pendidikan) di mana, agar perusahaan dapat tumbuh, ia harus mengambil bagian dari para
pesaingnya atau berekspansi ke pasar baru. Namun, tanyakan kepada sekelompok manajer dari
berbagai bisnis jasa bagaimana mereka bersaing, dan kemungkinan besar bahwa banyak orang
akan mengatakan secara sederhana, "layanan." Tekan mereka sedikit lebih jauh, dan mereka
dapat menambahkan kata-kata dan frasa seperti "nilai uang," "kualitas layanan" "orang-orang
kita," atau "kenyamanan." Tidak satu pun dari hal ini yang sangat membantu bagi spesialis
pemasaran yang berusaha mengembangkan proposisi nilai yang berarti dan model bisnis yang
layak untuk produk layanan yang akan memungkinkannya bersaing secara menguntungkan di
pasar.

manajer perlu berpikir secara sistematis tentang semua aspek dari penawaran layanan dan
menekankan keunggulan kompetitif pada atribut-atribut yang akan dinilai oleh pelanggan di
segmen target mereka. Mencapai keunggulan kompetitif biasanya membutuhkan perusahaan
untuk fokus, yang akan kita bahas selanjutnya.

10
FOKUS SEBAGAI UPAYA MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF

Dalam istilah pemasaran, fokus berarti menyediakan bauran produk yang relatif sempit
untuk segmen pasar tertentu, sekelompok yang memiliki karkateristik, kebutuhan, perilaku
pembelian, atau pola konsumsi yang sama. Tingkat fokus perusahaan dapat digambarkan dalam
dua dimensi: fokus pasar dan fokus layanan. Fokus pasar adalah sejauh mana perusahaan
melayani sedikit atau banyak pasar, sementara fokus layanan menggambarkan sejauh mana
perusahaan menawarkan sedikit atau banyak layanan. Dua dimensi ini menentukan empat
strategi fokus dasar yang ditunjukkan pada Gambar dibawwah ini, Keempat strategi fokus
adalah:

Cakupan Penawaran Jasa

Luas sempit

fokus pasar fokus penuh (fokus pasar, dan

sedikit Cth: rentokil initial jasa)
(perusahaan layanan b2b) cth: salon muslimah
Jumlah
Pasar
yang
Dilayani
tidak fokus (semuanya untuk
fokus jasa
banyak semua orang)
cth: kopi starbuck
cth: departemen store

Berfokus penuh. Organisasi yang sepenuhnya fokus menyediakan berbagai layanan

terbatas (mungkin hanya produk inti tunggal) untuk segmen pasar yang sempit dan spesifik.
Memadukan keahlian yang diakui dalam ceruk yang terdefinisi dengan baik dapat memberikan
perlindungan terhadap calon pesaing dan memungkinkan perusahaan membebankan harga
premium. Contoh dari perusahaan yang sepenuhnya fokus adalah Shouldice Hospital,
ditampilkan dalam Kasus 10. Rumah sakit hanya melakukan satu operasi (hernia) pada pasien

11
yang sehat (biasanya pria berusia 40-an sampai 60-an). Karena fokus mereka, operasi dan
kualitas layanan mereka sangat baik.

Fokus pasar. Perusahaan yang berfokus pada pasar berkonsentrasi pada segmen pasar
yang sempit, tetapi memiliki beragam layanan. Contoh Rentokil Initial, penyedia layanan bisnis-
ke-bisnis. Rentokil telah mendapat keuntungan dari tren yang berkembang dalam alih daya
layanan terkait dengan pemeliharaan fasilitas, yang memungkinkannya untuk mengembangkan
berbagai layanan bagi kliennya.

Berfokus pada layanan. Perusahaan yang berfokus pada layanan menawarkan rentang
layanan yang sempit hingga market yang cukup luas. Namun, ketika segmen baru ditambahkan,
perusahaan perlu mengembangkan pengetahuan dan keterampilan dalam melayani setiap
segmen. kedai kopi Starbucks mengikuti kebijakan ini, melayani basis pelanggan yang luas
dengan dengan produk yang terstandarisasi.

Tidak fokus. Akhirnya, banyak penyedia layanan masuk ke dalam kategori tidak fokus
karena mereka mencoba melayani pasar yang luas dan menyediakan berbagai layanan. Bahaya
dengan strategi ini adalah bahwa perusahaan-perusahaan yang tidak fokus sering kali adalah
"jacks of all trade and masters of none". Secara umum, itu bukan ide yang baik, meskipun
utilitas publik dan lembaga pemerintah mungkin diwajibkan untuk melakukannya. Beberapa
department store mengikuti strategi ini, dan hasilnya telah berjuang melawan pesaing yang lebih
fokus (mis., Hipermarket dan toko khusus).

Disarankan bahwa perusahaan memiliki semacam fokus, baik pada segmen pasar atau
layanan. Perusahaan tidak boleh menggunakan strategi yang tidak fokus karena ini hanya akan
melemahkan upaya mereka dan menyebabkan mereka menyebarkan sumber daya mereka terlalu
tipis ketika mereka mencoba melakukan banyak hal pada saat yang bersamaan. Lalu bagaimana
seharusnya perusahaan memilih mana dari tiga alternatif "fokus" strategi untuk mengejar?
Setiap strategi memiliki peluang (seperti yang dibahas di atas), tetapi juga risiko. Risiko terbesar
dari strategi yang sepenuhnya terfokus adalah bahwa pasar mungkin terlalu kecil untuk
mendapatkan volume bisnis yang dibutuhkan untuk kesuksesan finansial. Risiko lain dari
strategi yang sepenuhnya terfokus termasuk bahaya bahwa permintaan untuk layanan dapat
menurun karena produk-produk alternatif, teknologi baru yang ditawarkan oleh penyedia lain,
atau bahwa pembeli di segmen yang dipilih dapat dipengaruhi oleh penurunan ekonomi.

12
 Akhirnya, menawarkan lini produk yang luas untuk segmen target yang didefinisikan
secara sempit (yaitu, strategi yang berfokus pada pasar) sering terlihat menarik, karena
menawarkan potensi penjualan beberapa layanan pembeli tunggal. Namun, sebelum memilih
strategi yang berfokus pada pasar, manajer perlu memastikan bahwa perusahaan mereka
memiliki kemampuan operasional untuk melakukan pekerjaan luar biasa dalam memberikan
setiap layanan berbeda yang dipilih. Mereka juga perlu memahami praktik dan preferensi
pembelian.

DASAR SEGMENTASI PASAR UNTUK STRATEGI FOKUS

Segmentasi adalah salah satu konsepsi terpenting dalam pemasaran. Perusahaan jasa
sangat bervariasi dalam kemampuan mereka untuk melayani berbagai jenis pelanggan. Oleh
karena itu, daripada mencoba untuk bersaing di seluruh pasar, mungkin melawan pesaing yang
unggul, masing-masing perusahaan harus mengadopsi strategi segmentasi pasar,
mengidentifikasi bagian-bagian, atau segmen, dari pasar yang dapat memberikan layanan
terbaik. Perusahaan yang selaras dengan persyaratan pelanggan dapat memilih untuk
menggunakan pendekatan segmentasi berbasis kebutuhan, dengan fokus pada pelanggan yang
menghargai atribut tertentu.

Mengidentifikasi dan Memilih Target Segmen

Segmen pasar terdiri dari sekelompok pembeli yang memiliki karakteristik, kebutuhan,
perilaku pembelian, atau pola konsumsi yang sama. Segmentasi yang efektif mengelompokkan
pembeli ke dalam segmen dengan cara yang menghasilkan sebanyak mungkin kemiripan pada
karakteristik yang relevan dalam setiap segmen, tetapi ketidaksamaan pada karakteristik yang
sama di antara segmen tersebut.

Segmen target adalah segmen yang dipilih perusahaan dari antara mereka yang berada di
pasar yang lebih luas dan dapat didefinisikan berdasarkan beberapa variabel. Sebagai contoh,
sebuah department store di kota tertentu dapat menargetkan penduduk wilayah metropolitan
(segmentasi geografis), yang memiliki pendapatan dalam kisaran tertentu (segmentasi
demografis), nilai layanan pribadi dari staf berpengetahuan, dan tidak terlalu mahal sensitif
(keduanya mencerminkan segmentasi menurut sikap dan niat perilaku yang diungkapkan).
Karena setidaknya beberapa pengecer yang bersaing di kota ini akan menargetkan pelanggan

13
yang sama, department store harus membuat daya tarik yang berbeda (karakteristik yang sesuai
untuk disorot dapat mencakup beragam kategori barang dagangan, luasnya pilihan dalam setiap
kategori produk, dan ketersediaan layanan tambahan seperti saran dan pengiriman ke rumah).
Perusahaan jasa yang mengembangkan strategi berdasarkan penggunaan teknologi mengakui
bahwa pelanggan juga dapat dibagi berdasarkan tingkat kompetensi dan kenyamanan mereka
dalam menggunakan sistem pengiriman berbasis teknologi.

SERVICE ATTRIBUTES AND LEVELS

Setelah segmen target telah dipilih, perusahaan perlu menyediakan pasar mereka dengan
konsep layanan yang tepat. Untuk ini, penelitian formal sering diperlukan untuk mengidentifikasi
atribut mana dari layanan yang diberikan yang penting untuk segmen tertentu dan seberapa baik
calon pelanggan yang bersaing dengan organisasi yang bersaing melakukan kinerja terhadap
atribut ini. Namun, Anda perlu menyadari bahwa individu yang sama dapat menetapkan prioritas
yang berbeda untuk atribut sesuai dengan:

- Tujuan penggunaan layanan.

- Siapa yang mengambil keputusan.

- Waktu penggunaan (waktu hari / minggu / musim).

- Apakah pelanggan menggunakan layanan sendiri atau dengan grup.

Pertimbangkan kriteria yang mungkin Anda gunakan ketika memilih restoran untuk
makan siang Anda (1) berlibur dengan teman atau keluarga, (2) bertemu dengan calon klien
bisnis, atau (3) pergi untuk makan cepat bersama rekan kerja. Diberikan pilihan alternatif yang
masuk akal, kemungkinan besar Anda akan memilih jenis restoran yang sama. Mungkin juga,
bahwa jika Anda menyerahkan keputusan kepada orang lain di pesta, dia akan membuat pilihan
yang berbeda. Oleh karena itu penting untuk membahas tentang peristiwa dan konteks layanan
yang dibeli.

Atribut Penting versus Faktor Penentu

Konsumen biasanya membuat pilihan mereka di antara penawaran layanan alternatif

berdasarkan perbedaan yang dirasakan di antara mereka. Namun, atribut yang membedakan
layanan yang bersaing dari satu sama lain tidak selalu yang paling penting. Misalnya, banyak

14
pelancong menilai "keselamatan" sebagai pertimbangan utama mereka dalam perjalanan udara.
Mereka mungkin menghindari bepergian dengan maskapai yang tidak dikenal atau dengan
maskapai penerbangan yang memiliki reputasi keselamatan yang buruk, tetapi setelah
menghilangkan alternatif tersebut dari pertimbangan, seorang pelancong yang terbang dengan
rute utama masih cenderung memiliki beberapa pilihan operator yang dianggap sama amannya.
Karenanya keselamatan biasanya bukan atribut yang memengaruhi pilihan pelanggan pada saat
ini.

Atribut determinan (yaitu, mereka yang benar-benar menentukan pilihan pembeli di

antara alternatif yang bersaing) sering kali turun pada karakteristik layanan yang penting bagi
pembeli, tetapi mereka adalah atribut di mana pelanggan melihat perbedaan yang signifikan
antara alternatif yang bersaing. Misalnya, kenyamanan waktu keberangkatan dan kedatangan,
ketersediaan frequent flyer miles dan hak loyalitas terkait, kualitas layanan penerbangan, atau
kemudahan melakukan pemesanan mungkin merupakan karakteristik penentu bagi pelancong
bisnis ketika memilih maskapai penerbangan. Di lain pihak, untuk pelancong liburan yang sadar
anggaran, harga mungkin dianggap sangat penting. Tugas peneliti pemasaran, tentu saja, adalah
mensurvei pelanggan di segmen target, mengidentifikasi kepentingan relatif dari berbagai atribut,
dan kemudian bertanya mana yang telah menjadi penentu selama keputusan baru-baru ini yang
melibatkan pilihan penyedia layanan. Para peneliti juga perlu menyadari seberapa baik setiap
layanan yang bersaing dianggap oleh pelanggan sebagai berkinerja di atas dasar yang diperlukan
untuk mengembangkan positioning (atau reposisi) mengkampanyekan atribut-atribut ini.

Menetapkan Tingkat Layanan

Meskipun kita perlu memahami perbedaan antara atribut penting dan penentu untuk
target pelanggan kami, menciptakan strategi positioning memerlukan lebih dari sekadar
mengidentifikasi atribut-atribut tersebut. Keputusan juga harus dibuat pada tingkat kinerja apa
yang ditawarkan pada setiap atribut. Beberapa atribut layanan mudah diukur, sementara yang
lain bersifat kualitatif. Harga, misalnya, adalah atribut kuantitatif. Ketepatan waktu layanan
transportasi dapat dinyatakan dalam persentase kereta, bus, atau penerbangan yang tiba dalam
jumlah menit tertentu dari waktu yang dijadwalkan. Kedua atribut ini mudah dipahami dan
karenanya dapat diukur. Namun, karakteristik seperti kualitas layanan pribadi atau tingkat
kemewahan hotel lebih kualitatif dan karenanya harus diinterpretasikan secara individu. Untuk

15
memfasilitasi desain layanan dan pengukuran kinerja, setiap atribut perlu dioperasionalkan dan
standar harus ditetapkan. Misalnya, jika pelanggan mengatakan mereka menghargai kenyamanan
fisik, apa artinya itu untuk hotel atau maskapai penerbangan, di luar ukuran kamar atau kursi?
Dalam konteks hotel, apakah ini merujuk pada kondisi sekitar, seperti tidak adanya kebisingan?
Atau untuk elemen yang terlihat dan nyata seperti tempat tidur? Pada praktiknya, manajer hotel
perlu mengatasi kondisi sekitar dan elemen berwujud.

Pelanggan sering dapat disegmentasi berdasarkan keinginan mereka untuk menukar harga
dengan tingkat layanan di berbagai atribut dalam konsep layanan. Pelanggan yang tidak sensitif
terhadap harga bersedia membayar harga yang relatif tinggi untuk mendapatkan tingkat layanan
yang lebih tinggi pada setiap atribut yang penting bagi mereka. Sebaliknya, pelanggan yang
sensitif terhadap harga akan mencari layanan murah yang menawarkan tingkat kinerja yang
relatif rendah pada banyak atribut utama meskipun mungkin ada yang lain, seperti keselamatan,
di mana mereka tidak mau berkompromi.

POSITIONING DISTINGUISHES A BRAND FROM ITS COMPETITORS

Setelah kami melakukan segmentasi pasar, dan memahami atribut penentu dan tingkat
layanan terkait, kita perlu melihat bagaimana kita bisa memposisikan layanan terbaik dalam
pasar yang kompetitif. Strategi penentuan posisi kompetitif didasarkan pada penetapan dan
pemeliharaan tempat khusus di pasar untuk organisasi dan / atau penawaran produk
individualnya. Jack Trout menyaring esensi pemosisian ke dalam empat prinsip berikut:

 Perusahaan harus menetapkan posisi dalam benak pelanggan yang ditargetkan.

 Posisi harus tunggal, memberikan satu pesan sederhana dan konsisten.
 Posisi harus membedakan perusahaan dari para pesaingnya.
 Perusahaan tidak bisa menjadi segalanya bagi semua orang - ia harus memfokuskan
upayanya.
Prinsip-prinsip ini berlaku untuk semua jenis organisasi yang bersaing untuk pelanggan.
Memahami prinsip-prinsip positioning adalah kunci untuk mengembangkan postur kompetitif
yang efektif. Konsep penentuan posisi tentu saja tidak terbatas pada layanan memang, ia berawal
dari pemasaran barang-dikemas tetapi menawarkan wawasan berharga.

16
MENGEMBANGKAN STRATEGI POSITIONING PASAR YANG EFEKTIF

Setelah kita sekarang memahami pentingnya fokus dan prinsip-prinsip penentuan posisi,
mari kita bahas bagaimana mengembangkan strategi penentuan posisi. Positioning melibatkan
keputusan tentang atribut yang penting bagi pelanggan. Untuk meningkatkan daya tarik produk
ke segmen target tertentu, mungkin perlu mengubah fitur produk dan waktu serta lokasi yang
tersedia, atau mengubah adalah bentuk pengiriman yang ditawarkan. Positioning memainkan
peran penting dalam strategi pemasaran, karena menghubungkan analisis pasar dan analisis
kompetitif dengan analisis internal perusahaan. Dari ketiganya, pernyataan posisi dapat
dikembangkan yang memungkinkan organisasi layanan untuk menjawab pertanyaan, "Apa
produk kami (atau konsep layanan), apa yang kita inginkan, dan tindakan apa yang harus kita
ambil untuk sampai ke sana?"

Mengembangkan strategi penentuan posisi dapat dilakukan di beberapa tingkat yang

berbeda, bergantung pada sifat bisnis yang bersangkutan. Di antara bisnis multisite, layanan
multiproduk, suatu posisi dapat ditetapkan untuk seluruh organisasi, untuk outlet layanan
tertentu, atau untuk layanan spesifik yang ditawarkan di outlet tersebut. Harus ada konsistensi
antara penentuan posisi berbagai layanan yang ditawarkan di lokasi yang sama, karena gambar
yang satu dapat meluas ke yang lain, terutama jika dianggap terkait. Misalnya, jika rumah sakit
memiliki reputasi yang sangat baik untuk layanan kebidanan yang hangat dan kompeten, yang
dapat meningkatkan persepsi layanannya di ginekologi dan pediatri.

Kegagalan dalam memilih posisi yamg diinginkan di dalam pasar dan untuk
mengembangkan desain rencana pemasaran untuk mencapai dan mempertahankan posisi ini akan
berakibat hal-hal yang tidak menyenangkan seperti:

 Organisasi (atau salah satu produknya) terdorong ke dalam posisi di mana organisasi
harus menghadapi kompetisi langsung dari pesaing yang lebih kuat.
 Organisasi (produk) terdorong ke dalam posisi yang tidak diinginkan orang lain, karena
hanya ada sedikit permintaan.
 Organisasi (produk) memiliki posisi yang kabur sehingga tidak ada yang tahu apa
kompetensi unggulannya.

17
Untuk menghindari kegagalan suatu pelayanan jasa dapat mengembangkan strategi positioning
pasar yang efektif dengan cara:

Menentukan,
 Ukuran menganalisis segmen
Analisis pasar  Komposisi pasar
 Lokasi
 tren
Memilih target segmen
untuk dilayani

 Sumber daya
 Reputasi Menjelaskan posisi yg Rencana aksi
Analisis internal  diinginkan di pasar
Hambatan pemasaran
 Nilai nilai
Memilih manfaat untuk
ditekankan kpd
pelanggan

Kekuatan
Kelemahan Analisis kemungkinan
Analisis pesaing Positioning saat ini untuk diferensiasi

Analisis Pasar, Internal, dan Pesaing

Positioning menghubungkan analisis pasar dan analisis pesaing dengan analisis internal
perusahaan. Dari ketiganya, pernyataan posisi dapat dikembangkan yang memungkinkan
organisasi layanan menjawab enam pertanyaan untuk mengembangkan strategi penentuan posisi
yang efektif. Gambar diatas mengidentifikasi langkah-langkah dasar yang terlibat dalam
mengidentifikasi posisi pasar yang cocok dan mengembangkan strategi untuk mencapainya.

Analisis Pasar. Analisis pasar membahas faktor-faktor seperti tingkat keseluruhan dan
tren permintaan dan lokasi geografis dari permintaan ini. Apakah permintaan meningkat atau
menurun untuk manfaat yang ditawarkan oleh jenis layanan ini? Adakah variasi regional atau
internasional dalam tingkat permintaan? Cara-cara alternatif untuk mensegmentasi pasar harus
dipertimbangkan dan penilaian dibuat berdasarkan ukuran dan potensi segmen pasar yang
berbeda. Penelitian mungkin diperlukan untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tidak
hanya tentang pelanggan dan preferensi pelanggan dalam setiap segmen yang berbeda, tetapi
juga tentang bagaimana masing-masing merasakan persaingan.

18
 Analisa Internal. Dalam analisis perusahaan internasional, tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi sumber daya organisasi (keuangan, tenaga manusia dan pengetahuan, dan aset
fisik), batasan atau kendala, tujuan (profitabilitas, pertumbuhan, preferensi profesional, dll.), Dan
bagaimana nilai membentuk cara berbisnis. Menggunakan wawasan dari analisis ini, manajemen
harus dapat memilih sejumlah segmen pasar target yang dapat dilayani dengan layanan yang ada
atau baru.

Analisis Pesaing. Identifikasi dan analisis pesaing dapat memberikan ahli strategi
pemasaran dengan rasa kekuatan dan kelemahan pesaing yang, pada gilirannya, dapat
menyarankan peluang untuk diferensiasi. Mengaitkan wawasan ini kembali ke analisis internal
perusahaan harus menyarankan peluang apa yang mungkin untuk diferensiasi dan keunggulan
kompetitif, sehingga memungkinkan manajer untuk memutuskan manfaat mana yang harus
ditekankan ke segmen target mana. Analisis ini harus mempertimbangkan kompetisi langsung
dan tidak langsung.

Sebelum memutuskan penentuan posisi tertentu, manajemen juga harus mengantisipasi

tanggapan terhadap strategi penentuan posisi yang potensial. Sebagai contoh, manajemen harus
mempertimbangkan kemungkinan bahwa satu atau lebih pesaing dapat mengejar posisi pasar
yang sama. Mungkin organisasi layanan lain secara independen melakukan analisis posisi yang
sama dan sampai pada kesimpulan yang sama? Atau pesaing yang ada mungkin merasa terancam
oleh straiegy baru dan mengambil langkah-langkah untuk mengubah posisi layanannya sendiri
untuk bersaing secara lebih efektif. Sebagai alternatif, pemain baru di pasar dapat memutuskan
untuk bermain "ikuti pemimpin," namun menawarkan tingkat layanan yang lebih tinggi kepada
pelanggan pada satu atau lebih atribut dan / atau harga yang lebih rendah.

Cara terbaik untuk mengantisipasi kemungkinan tanggapan kompetitif adalah dengan

mengidentifikasi semua pesaing saat ini atau yang potensial dan melakukan analisis internal
perusahaan untuk masing-masing pesaing ini. Menggabungkan wawasan dari analisis dengan
data dari pasar yang ada dan analisis kompetitif (dengan perusahaan sendiri yang terlibat dalam
peran pesaing) harus memberikan pengertian yang baik tentang bagaimana pesaing mungkin
bertindak. Jika peluang tampak tinggi bahwa pesaing yang lebih kuat akan pindah untuk
menempati ceruk yang sama dengan konsep layanan yang unggul, maka akan lebih bijaksana
untuk mempertimbangkan kembali strategi penentuan posisi.

19
MENGGUNAKAN POSITIONING MAPS UNTUK MELAKUKAN STRATEGI
KOMPETITIF

Peta penentuan posisi adalah alat yang hebat untuk memvisualisasikan penentuan posisi
kompetitif, untuk memetakan perkembangan dari waktu ke waktu, dan untuk mengembangkan
skenario tanggapan pesaing potensial. Mengembangkan peta posisi - tugas yang kadang-kadang
disebut sebagai pemetaan persepsi adalah cara yang berguna untuk mewakili persepsi konsumen
tentang produk alternatif secara grafis. Peta biasanya terbatas pada dua atribut untuk kemudahan
pemahaman, meskipun model tiga dimensi dapat digunakan untuk menggambarkan tiga atribut
ini. Ketika diperlukan lebih dari tiga dimensi untuk menggambarkan kinerja produk di pasar
tertentu, maka serangkaian grafik terpisah perlu dibuat untuk tujuan presentasi visual.

Informasi tentang suatu produk (atau posisi perusahaan relatif terhadap satu atribut)
konsumen asli, atau dapat disimpulkan dari data pasar, berasal dari penilaian oleh perwakilan
keduanya. Jika persepsi konsumen tentang karakteristik layanan berbeda tajam dari "kenyataan"
seperti yang didefinisikan oleh manajemen, maka upaya komunikasi mungkin diperlukan untuk
mengubah persepsi ini.

Contoh Menerapkan Peta Posisi ke Industri Hotel

Bisnis hotel sangat kompetitif, terutama selama musim ketika pasokan kamar melebihi
permintaan. Dalam setiap kelas hotel, pelanggan yang mengunjungi kota besar dapat
menemukan beberapa alternatif untuk dipilih. Tingkat kemewahan dan kenyamanan dalam
fasilitas fisik akan menjadi satu kriteria pilihan; penelitian menunjukkan bahwa pelancong bisnis
tidak hanya peduli dengan kenyamanan dan fasilitas yang ditawarkan di kamar mereka (di mana
mereka mungkin ingin bekerja dan tidur), tetapi juga dengan ruang physicai lainnya, mulai dari
area resepsionis hingga ruang pertemuan, pusat bisnis, restoran, kolam renang, dan fasilitas
olahraga Kualitas dan jangkauan layanan yang ditawarkan oleh staf hotel adalah kriteria utama
lainnya: Bisakah tamu mendapatkan layanan kamar 24 jam? Bisakah pakaian dicuci dan ditekan
di atas oven? Apakah ada petugas yang berpengetahuan luas yang bertugas? Apakah ada staf
yang tersedia untuk menawarkan layanan bisnis profesional? Ada kriteria pilihan lain, juga,
mungkin berkaitan dengan suasana hotel (arsitektur modern dan dekorasi disukai oleh beberapa
pelanggan; yang lain mungkin lebih suka pesona "Dunia Lama" dan mebel antik). Atribut

20
tambahan termasuk faktor-faktor seperti keheningan, keamanan, kebersihan, dan program hadiah
khusus untuk tamu yang sering datang.

Untuk lebih memahami sifat ancaman persaingan, tim manajemen hotel bekerja sama
dengan konsultan untuk menyiapkan grafik yang menampilkan posisi istana di pasar pelancong
bisnis baik sebelum maupun setelah munculnya persaingan baru. Empat atribut dipilih untuk
belajar: harga kamar, tingkat layanan pribadi, tingkat kemewahan fisik, dan lokasi.

Positioning of Hotels in Belleville:Price vs. Service Level

Memetakan Skenario Masa Depan untuk Mengidentifikasi Potensi Respons Kompetitif

Bagaimana dengan masa depan? Tim manajemen kemudian berupaya mengantisipasi

posisi empat hotel baru yang sedang dibangun di Belleville serta kemungkinan reposisi Grand.
Memprediksi posisi empat hotel baru itu tidak sulit bagi para ahli di lapangan, terutama karena
rincian awal dari hotel-hotel baru telah dirilis ke perencana kota dan komunitas bisnis.

21
 Positioning of Hotels in Belleville:Location vs. Physical Luxury

Bagan Posisi Membantu Para Eksekutif Memvisualisasikan Strategi

Bagan dan peta dapat membantu mencapai "kebangkitan visual". Dengan

memungkinkan managers senior untuk membandingkan bisnis mereka dengan pesaing dan
memahami sifat ancaman dan peluang kompetitif, presentasi visual dapat menyoroti kesenjangan
antara bagaimana pelanggan (atau prospek) melihat organisasi dan bagaimana manajemen
melihatnya, dan dengan demikian membantu mengkonfirmasi atau menghilangkan kepercayaan
bahwa suatu layanan atau perusahaan menempati ceruk unik di pasar. Dengan memeriksa
bagaimana perubahan yang diantisipasi dalam lingkungan kompetitif di perusahaan akan secara
harfiah menggambar ulang peta penentuan posisi saat ini, tim manajemen Palace dapat melihat
bahwa hotel tidak dapat berharap untuk tetap berada di tempatnya. posisi pasar saat ini setelah
kehilangan keunggulan lokasinya. Kecuali jika mereka bergerak secara proaktif untuk
meningkatkan tingkat pelayanan dan kemewahan fisik, menaikkan harga untuk membayar
perbaikan semacam itu, hotel itu kemungkinan akan menemukan dirinya didorong ke dalam
braket harga yang lebih rendah yang bahkan mungkin membuatnya sulit untuk mempertahankan
standar layanan dan pemeliharaan fisik saat ini.

22
MENGUBAH POSISI KOMPETITIF

Pasar terus berubah, menciptakan ancaman dan peluang di antara perusahaan yang
bersaing. Akibatnya, perusahaan terkadang harus membuat perubahan signifikan pada posisi
yang ada. Strategi seperti itu, yang dikenal sebagai reposisi, dapat berarti merevisi karakteristik
layanan atau mendefinisikan ulang segmen pasar sasaran. Di tingkat perusahaan, reposisi
mungkin memerlukan pengabaian produk tertentu dan penarikan sepenuhnya dari beberapa
segmen pasar. Mengubah Persepsi melalui Iklan Meningkatkan persepsi merek negatif mungkin
memerlukan desain ulang yang luas dari produk inti dan / atau layanan tambahan.

KESIMPULAN

Sebagian besar bisnis jasa menghadapi persaingan aktif. Pemasar perlu menemukan cara
untuk menciptakan posisi nilai yang berarti untuk produk mereka yang mempertaruhkan posisi
yang berbeda dan dapat dipertahankan di pasar terhadap alternatif yang bersaing. Sifat layanan
memperkenalkan sejumlah kemungkinan berbeda untuk diferensiasi kompetitif, melampaui fitur
harga dan produk fisik termasuk: lokasi dan penjadwalan, tingkat kinerja seperti kecepatan
pengiriman layanan dan kaliber tenaga layanan, dan berbagai pilihan bagi pelanggan
keterlibatan dalam proses produksi. Hampir semua perusahaan jasa yang sukses mengejar
strategi fokus. Mereka mengidentifikasi unsur-unsur penting secara strategis dalam operasi
layanan mereka dan memusatkan sumber daya mereka pada mereka. Mereka menargetkan
segmen yang dapat mereka layani lebih baik daripada penyedia lainnya, menawarkan dan
mempromosikan tingkat kinerja yang lebih tinggi pada atribut-atribut tersebut yang khususnya
dihargai oleh pelanggan target mereka.

23