Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Bab 15:
Memimpin Organisasi yang Beretika
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat memahami dan
mengartikulasikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa saja elemen kunci tata kelola perusahaan
yang efektif?
2. Bagaimana individu dan perusahaan mengukur perilaku etis?
3. Pengaruh dan bias apa yang mungkin berdampak dan menghambat
pengambilan keputusan?
SEPATU TOMS: BERBISNIS DENGAN JIWA
Pada tahun 2002, Blake Mycoskie berkompetisi dengan saudara perempuannya
Paige di The Amazing Race—sebuah reality show di mana kelompok yang terdiri
dari dua orang yang sudah memiliki hubungan terlibat dalam perlombaan global
untuk memenangkan hadiah berharga, dan pemenangnya menerima hadiah
utama yang didambakan. Meskipun tim Blake menempati posisi ketiga pada
musim kedua pertunjukan tersebut, pengalaman tersebut memberinya
kesempatan untuk mengunjungi Argentina, di mana ia kembali pada tahun 2006
dan mengembangkan ide untuk membangun perusahaan di sekitar alpargata—
gaya sepatu yang populer di wilayah tersebut.
Premis perusahaan yang Blake dirikan sangatlah unik. Setiap sepatu
yang terjual, sepasangnya akan diberikan kepada yang membutuhkan.
Model bisnis sederhana inilah yang mendasari TOMS Shoes, yang kini
telah mendonasikan lebih dari satu juta pasang sepatu kepada mereka
yang membutuhkan di lebih dari dua puluh negara di seluruh dunia.[1]
Kebangkitan TOMS Shoes telah menginspirasi perusahaan lain
yang mengadopsi filosofi “beli-satu-beri-satu”. Misalnya, Good
Little Company mendonasikan makanan untuk setiap paket
yang dibeli.[2]Model bisnis ini juga berhasil diterapkan dengan
menjual (dan mendonasikan) barang-barang lain seperti
kacamata dan buku.
15.1 Dewan Direksi
Inisiatif sosial yang mendorong TOMS Shoes sangat kontras dengan
TUJUAN PEMBELAJARAN
kritik yang melanda Nike Corporation, di mana klaim pelanggaran hak
asasi manusia, mulai dari penggunaan sweatshop dan pekerja anak
hingga kurangnya kepatuhan terhadap undang-undang upah
minimum, merajalela pada tahun 1990an.[3]Sementara Nike berjuang
untuk mendapatkan kembali kepercayaan pembeli yang peduli dengan
praktik bisnis mereka, inisiatif sosial TOMS adalah sumber publisitas
yang sangat baik sebagai kebanggaan bagi mereka yang membeli
produk mereka. Sebagai bukti lebih lanjut mereka
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 209
popularitas, TOMS telah terlibat dalam kemitraan dengan
Nordstrom, Disney, dan Element Skateboards.
Meskipun gagasan kewirausahaan sosial dan lahirnya perusahaan
seperti TOMS Shoes relatif baru, dorongan terhadap inisiatif sosial
telah menjadi sumber perdebatan di kalangan eksekutif selama
beberapa dekade. Permasalahan yang memicu perdebatan sengit
antara lain gaji CEO dan peran perusahaan modern saat ini. Lebih
dari seperempat abad yang lalu, ekonom terkenal Milton Friedman
berpendapat, “Tanggung jawab sosial bisnis adalah meningkatkan
keuntungannya.” Gagasan ini kini ditentang oleh perusahaan-
perusahaan seperti TOMS dan CEO wirausaha mereka, yang
berpendapat bahwa melayani pemangku kepentingan lain selain
pemilik dan pemegang saham dapat menjadi motivasi yang kuat,
menginspirasi, dan sukses untuk mengembangkan bisnis.
Bab ini membahas beberapa isu dan keputusan utama yang relevan
untuk memahami etika perusahaan dan bisnis. Permasalahannya
mencakup bagaimana mengatur perusahaan besar dengan cara yang
efektif dan etis, perilaku apa yang dianggap sebagai praktik terbaik
dalam kaitannya dengan kinerja sosial perusahaan, dan bagaimana
perspektif dan bias generasi yang berbeda dapat memberikan
pengaruh yang kuat terhadap keputusan-keputusan penting.
Memahami isu-isu ini dapat memberikan pengetahuan yang dapat
mendorong kepemimpinan organisasi yang efektif seperti TOMS Shoes
dan mencegah kritik dari banyak perusahaan terkait dengan skandal
perusahaan pada akhir tahun 1990an dan awal tahun 2000an.
[1] Oloffson, K. 2010, 29 September. In Toms' Shoes: Salinan start-up model
“onefor-one”. Jurnal Wall Street. Diterima dari
http://online.wsj.com/article/SB1000142405274870411
60045755222251507063936.html
[2] Nicolas, S. 2011, Februari. Hadiah yang luar biasa. Direktur, 64, 37–39.
[3] McCall, W. 1998. Nike melawan reaksi keras dari pabrik-pabrik
sweatshop di luar negeri. Berita Pemasaran, 9, 14.
1. Memahami peran penting yang dimainkan oleh dewan direksi.
2. Mengetahui bagaimana gaji dan tunjangan CEO berdampak pada
tata kelola perusahaan.
3. Jelaskan berbagai istilah yang terkait dengan pengambilalihan
perusahaan.
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Banyaknya Peran Direksi
"Anda dipecat!" adalah frasa umum yang paling erat kaitannya
dengan Donald Trump saat ia menolak kandidat di reality
show-nya, The Apprentice. Namun siapakah yang mempunyai
kekuatan untuk mengucapkan kata-kata ini kepada para CEO
saat ini, yang gajinya setara dengan banyak selebritis dan atlet
papan atas di dunia? Kehormatan ini dimiliki oleh dewan
direksi—sekelompok individu yang mengawasi aktivitas suatu
organisasi atau korporasi.
Kemungkinan memecat atau mempekerjakan
seorang CEO adalah salah satu dari banyak peran
yang dimainkan oleh dewan direksi dalam tanggung
jawabnya untuk menyediakan tata kelola
perusahaan yang efektif bagi perusahaan. Dewan
yang efektif memainkan banyak peran, mulai dari
menyetujui tujuan keuangan, memberikan nasihat
mengenai isu-isu strategis, membuat perusahaan
sadar akan undang-undang yang relevan, dan
mewakili pemangku kepentingan yang mempunyai
kepentingan dalam kinerja jangka panjang
perusahaan. Dewan yang efektif dapat membantu
membawa prestise dan sumber daya penting bagi
organisasi. Misalnya, dewan direksi General Electric
sering kali terdiri dari CEO perusahaan lain serta
mantan senator dan akademisi bergengsi.[1]
Pemangku kepentingan utama di sebagian besar perusahaan
umumnya adalah pemegang saham perusahaan. Sebagian besar
perusahaan publik besar di Amerika Serikat terdiri dari ribuan
pemegang saham. Meskipun kepemilikan sebesar 5 persen di
banyak perusahaan mungkin tampak kecil, jumlah ini cukup besar
di perusahaan publik karena kepemilikan tersebut umumnya
terbatas pada perusahaan lain, dan kepemilikan sebesar ini dapat
mengakibatkan adanya perwakilan di dewan direksi.
Kemungkinan terjadinya konflik kepentingan cukup besar pada
perusahaan publik. Di satu sisi, CEO menyukai gaji yang besar dan
stabilitas pekerjaan, dan keinginan ini sering kali disertai dengan
kecenderungan untuk membuat keputusan yang akan menguntungkan
perusahaan (dan gaji mereka) dalam jangka pendek dengan
mengorbankan keputusan yang dipertimbangkan dalam jangka waktu
yang lebih lama. . Sebaliknya, pemegang saham lebih menyukai
keputusan yang akan meningkatkan nilai sahamnya dalam jangka
panjang. Pemisahan kepentingan ini menciptakan masalah keagenan
dimana kepentingan individu yang mengelola perusahaan (agen
seperti CEO) mungkin tidak sejalan dengan kepentingan pemilik
(seperti pemegang saham).
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 210
Komposisi dewan sangatlah penting karena dinamika dewan
memainkan peranan penting dalam menyelesaikan masalah keagenan.
Namun, siapa sebenarnya yang seharusnya menjadi anggota dewan
masih menjadi isu perdebatan sengit. CEO sering kali lebih menyukai
penggunaan orang dalam dewan direksi yang seringkali memiliki
pengetahuan mendalam tentang urusan bisnis perusahaan.
Sebaliknya, banyak investor institusional seperti reksa dana dan dana
pensiun yang memiliki sejumlah besar saham di perusahaan sering kali
lebih memilih perwakilan signifikan dari pihak luar dewan direksi yang
memberikan perspektif segar dan tidak memihak mengenai tindakan
perusahaan.
Salah satu isu kontroversial mengenai komposisi dewan
direksi adalah potensi dualitas CEO, suatu situasi di mana CEO
juga merupakan ketua dewan direksi. Hal ini juga diketahui
menciptakan perpecahan yang pahit dalam sebuah
perusahaan.
Misalnya, pada tahun 1990-an, The Walt Disney Company sering kali
masuk dalam peringkat BusinessWeek karena memiliki salah satu
dewan direksi terburuk.[2]Pada tahun 2005, dewan Disney memaksa
pemisahan peran ganda CEO (dan ketua dewan) Michael Eisner. Eisner
mempertahankan peran CEO tetapi kemudian mengundurkan diri
sepenuhnya dari Disney. Kisah Disney mencerminkan realitas yang
berubah bahwa dewan direksi bertindak dengan pengaruh yang jauh
lebih besar dibandingkan dekade-dekade sebelumnya ketika mereka
hanya dipandang sebagai stempel yang umumnya tidak sesuai
keinginan CEO.
Mengelola Kompensasi CEO
Salah satu peran dewan direksi yang paling terlihat adalah menetapkan
gaji CEO. Penilaian sumber daya manusia yang dikaitkan dengan bakat
langka yang dimiliki oleh beberapa CEO dapat diilustrasikan dalam
kisah pertemuan seorang turis dengan seniman legendaris Pablo
Picasso. Ceritanya, Picasso pernah terlihat oleh seorang wanita yang
sedang membuat sketsa. Diliputi kegembiraan pada pertemuan yang
kebetulan itu, turis itu menawarkan harga pasar yang adil kepada
Picasso jika dia mau membuat sketsa singkat gambarnya. Setelah
menyelesaikan tugasnya, dia terkejut ketika pria itu meminta lima ribu
franc, dan menjawab, “Tetapi itu hanya membutuhkan waktu beberapa
menit.” Tidak terpengaruh, Picasso menjawab, “Tidak, hal itu
menghabiskan seluruh hidupku.”[3]
Kisah ini menggambarkan kompleksitas yang terkait dengan pengelolaan
kompensasi CEO. Di satu sisi, perusahaan-perusahaan besar harus
membayar upah yang kompetitif untuk talenta langka yang dibutuhkan
untuk mengelola perusahaan-perusahaan bernilai miliaran dolar. Selain itu,
seperti selebritas dan bintang olahraga, gaji CEO lebih dari sekedar fungsi
pekerjaan sehari-hari untuk gaji sehari. Kompensasi CEO
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis — 211

adalah fungsi dari upah kompetitif yang ditawarkan Dalam beberapa kasus, pengambilalihan dilakukan dalam bentuk
perusahaan lain untuk jasa calon CEO. leveraged buyout (LBO) di mana perusahaan publik dibeli dan
kemudian dikeluarkan dari pasar saham. Salah satu LBO paling

Di sisi lain, dewan direksi akan menghadapi pengawasan ketat dari investor terkenal adalah RJR Nabisco, yang menginspirasi buku (dan kemudian

jika gaji CEO tidak sesuai dengan norma industri. Dari tahun 1980 hingga film) Barbarians at the Gate. LBO secara historis dikaitkan dengan

2000, kesenjangan antara gaji CEO dan gaji pekerja meningkat dari 42 pengurangan tenaga kerja untuk menyederhanakan proses dan

menjadi 1 menjadi 475 berbanding 1.[4]Meskipun upaya untuk menutup menurunkan biaya. Para manajer yang melakukan pembelian saham

kesenjangan ini telah dilakukan, laporan pada tahun 2008 menunjukkan umumnya membawa pola pikir yang lebih bersifat kewirausahaan ke

bahwa rasio tersebut masih mencapai 344 berbanding 1, jauh lebih tinggi dalam perusahaan dengan harapan menciptakan perubahan haluan

dibandingkan negara-negara lain, yang mana rasio 80 berbanding 1 dari nasib yang sama yang membuat perusahaan menjadi target
merupakan hal yang umum, atau di Jepang yang memiliki kesenjangan pengambilalihan yang menarik (kinerja buruk saat ini).[7]
tersebut. hanya 16 banding 1.[5]Sementara itu, pemegang saham perlu
menyadari bahwa penelitian telah menemukan bahwa gaji CEO berkorelasi Banyak upaya pengambilalihan meningkatkan nilai pemegang saham. Namun,

positif dengan ukuran perusahaan—semakin besar perusahaan, semakin karena sebagian besar pengambilalihan dikaitkan dengan pemecatan manajemen

tinggi pula kompensasi CEO.[6]Akibatnya, ketika seorang CEO mencoba untuk sebelumnya, terminologi yang terkait dengan perubahan kepemilikan memiliki

mengembangkan perusahaan, misalnya dengan mengakuisisi perusahaan kecenderungan negatif terhadap tim manajemen perusahaan yang mengakuisisi.

pesaing, pemegang saham harus mempertanyakan apakah pertumbuhan Misalnya, individu atau perusahaan yang berharap untuk melakukan

tersebut merupakan kepentingan terbaik perusahaan atau hanya upaya CEO pengambilalihan sering disebut sebagai perampok perusahaan. Upaya

untuk mendapatkan kenaikan gaji. pengambilalihan yang tidak diminta sering kali disebut sebagai pengambilalihan

yang tidak bersahabat, dengan obat nyamuk sebagai pertahanan potensial

Di sebagian besar perusahaan publik, kompensasi terhadap upaya tersebut. Meskipun manajemen yang buruk dari suatu perusahaan

CEO umumnya mencakup jaminan gaji, bonus tunai, sasaran sering kali menjadi alasan mengapa bisnis tersebut berpotensi menjadi

dan opsi saham. Namun tunjangan memberikan sasaran pengambilalihan, ketika perusahaan lain yang mungkin lebih

sumber kompensasi CEO yang berharga. Selain menguntungkan manajemen yang ada masuk dalam daftar sebagai pembeli

kontroversi seputar gaji CEO, fasilitas yang terkait alternatif, maka munculah ksatria putih yang ikut masuk dalam daftar tersebut.

dengan memegang posisi CEO juga mendapat

sorotan tajam. Istilah tunjangan, berasal dari
perquisite, mengacu pada keistimewaan, atau hak Nada negatif dari terminologi pengambilalihan juga meluas ke perusahaan target

khusus, sebagai fungsi dari posisi seseorang. potensial. CEO dan anggota dewan direksi kemungkinan besar akan kehilangan

Tunjangan bagi CEO berkisar dari manfaat manis es posisi mereka setelah pengambilalihan berhasil terjadi, dan sejumlah taktik anti-

krim seumur hidup yang diberikan kepada mantan pengambilalihan telah digunakan oleh dewan direksi untuk mencegah serangan

CEO Ben & Jerry's Robert Holland, hingga manfaat perusahaan. Misalnya, banyak perusahaan dikatakan membayar greenmail dengan

yang jauh lebih ekstrem yang menarik perhatian membeli kembali sejumlah besar saham dengan harga premium untuk

investor sekaligus membuat marah karyawan. Salah menghindari potensi pengambilalihan. Perusahaan mungkin mengancam untuk

satu fasilitas tersebut diberikan kepada John Thain, mengambil pil beracun dengan menjual saham tambahan kepada pemegang

yang, sebagai mantan kepala NYSE Euronext, saham yang ada, sehingga meningkatkan jumlah saham yang dibutuhkan untuk

menerima lebih dari $1 juta untuk merenovasi pengambilalihan yang layak. Sekalipun pengambilalihan berhasil dan CEO

kantornya. sebelumnya diberhentikan, parasut emas yang mencakup penyelesaian finansial

yang menguntungkan kemungkinan akan memberikan landasan lunak bagi

Pasar Tata Kelola Perusahaan eksekutif yang digulingkan tersebut.

Klise investasi lama mendorong individu untuk membeli dengan harga KEYTA KE AWA Y
rendah dan menjual dengan harga tinggi. Ketika sebuah perusahaan publik
- Perusahaan dapat memperoleh manfaat dari mekanisme tata kelola
kehilangan nilainya, seringkali karena kurangnya kewaspadaan dari pihak
perusahaan yang unggul seperti dewan aktif yang memantau tindakan CEO,
CEO dan/atau dewan direksi, sebuah perusahaan dapat menjadi target
memberikan nasihat strategis, dan membantu membangun jaringan dengan
pengambilalihan dimana perusahaan atau sekelompok individu lain membeli
sumber daya bermanfaat lainnya. Jika mekanisme tersebut tidak diterapkan,
perusahaan tersebut. Umumnya, tim manajemen puncak ditugaskan untuk
kelebihan CEO mungkin tidak terkendali, sehingga mengakibatkan publisitas
merevitalisasi perusahaan dan memaksimalkan asetnya.
negatif, kinerja perusahaan yang buruk, dan potensi pengambilalihan oleh

perusahaan lain.

Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka

 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
LATIHAN
1. Bagilah kelas menjadi beberapa tim dan lihat siapa yang dapat menemukan keuntungan
CEO yang paling luar biasa dalam setahun terakhir.
2. Temukan daftar anggota dewan direksi perusahaan Fortune
500. Apakah dewan direksi tampaknya terdiri dari
individu-individu yang cenderung memenuhi seluruh
peran dewan secara efektif?
3. Meneliti pengambilalihan yang tidak bersahabat dalam lima tahun terakhir dan
memeriksa dampak jangka panjangnya terhadap kinerja pasar saham perusahaan.
Apakah pengambilalihan tersebut menguntungkan atau merugikan pemegang
saham?
4. Periksa situs web AFL-CIO Executive Paywatch (http://www.aflcio.org/
corporatewatch/paywatch) dan pilih perusahaan yang diminati
untuk melihat berapa tahun Anda perlu bekerja untuk
mendapatkan gaji setahun yang dinikmati oleh perusahaan
tersebut. CEO.
[1] Bunting, C. 2011, 23 Februari. Dewan Impian: Dewan Direksi
Fantasi. Berita Bisnis Harian. Diperoleh
dari http://www.businessnewsdaily.com/681-board-of-directors-
fantasypicks-small-business.html
[2] Lavelle, L. 2002, 7 Oktober. Dewan terbaik dan terburuk: Bagaimana skandal
perusahaan memicu revolusi dalam pemerintahan. Minggu Bisnis, 104.
[3] Kay, I. 1999. Jangan mendevaluasi sumber daya manusia. Wall Street
Journal—Edisi Timur, 233, A18.
[4] Blumenthal, RG 2000, 4 September. Kesenjangan upah antara pekerja dan kepala
tampak seperti sebuah jurang. Barron, 10.
[5] Feltman, P. 2009. Para ahli mengkaji kesenjangan gaji dan masalah
kompensasi eksekutif lainnya. Wawasan Pengarsipan SEC, 15, 1–6.
[6] Tosi, HL, Werner, S., Katz., JP, & Gomez-Mejia, LR 2000. Seberapa
pentingkah kinerja? Sebuah meta-analisis studi gaji CEO. Jurnal
Manajemen, 26, 301–339.
[7] Wright, M., Hoskisson, RE, & Busenitz, LW 2001. Kelahiran kembali
perusahaan: Pembelian sebagai fasilitator pertumbuhan strategis dan
kewirausahaan. Akademi Eksekutif Manajemen, 15, 111–125.
15.2 Etika Perusahaan dan Tanggung Jawab Sosial
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Mengetahui tiga tingkatan dan enam tahap perkembangan
moral yang dikemukakan oleh Kohlberg.
2. Jelaskan skandal perusahaan yang terkenal.
3. Memahami bagaimana Sarbanes-Oxley Act tahun 2002
memberikan pengawasan terhadap perilaku etis perusahaan
di Amerika Serikat.
4. Mengetahui dimensi kinerja sosial perusahaan yang
dilacak oleh KLD.
Tahapan Perkembangan Moral
Bagaimana etika berkembang seiring berjalannya waktu? Psikolog Lawrence
Kohlberg mengemukakan bahwa ada enam tahap perkembangan moral
yang berbeda dan bahwa beberapa individu bergerak lebih jauh melalui
tahap-tahap ini dibandingkan yang lain.[1]Enam tahap Kohlberg adalah
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 212
dikelompokkan menjadi tiga tingkatan: (1) prakonvensional, (2)
konvensional, dan (3) pascakonvensional.
Tingkat penalaran moral prakonvensional bersifat sangat
egosentris, dan penalaran moral terikat pada kepentingan
pribadi. Pada tahap 1, individu fokus pada konsekuensi
langsung dari tindakan mereka—misalnya, kekhawatiran akan
hukuman atau ketahuan. Pada tahap 2, benar atau salah
ditentukan oleh tahap penghargaan, di mana mentalitas “apa
untungnya bagi saya” terlihat.
Dalam penalaran moral tingkat konvensional, moralitas dinilai
dengan membandingkan tindakan individu dengan harapan
masyarakat. Pada tahap 3, individu didorong oleh konformitas dan
bertindak dengan tujuan memenuhi peran sosial. Orang tua yang
mendorong anaknya menjadi anak yang baik menggunakan
bentuk bimbingan moral ini. Pada tahap 4, pentingnya mematuhi
hukum, konvensi sosial, atau bentuk otoritas lainnya untuk
membantu menjaga masyarakat yang berfungsi didorong. Anda
mungkin menyaksikan dorongan pada tahap ini ketika
menggunakan ponsel di restoran atau ketika seseorang
mengobrol terlalu keras di perpustakaan.
Tingkat pascakonvensional, atau tingkat berprinsip, terjadi ketika
moralitas lebih dari sekedar mengikuti aturan atau norma sosial.
Tahap 5 mempertimbangkan nilai dan pendapat yang berbeda.
Oleh karena itu, hukum dipandang sebagai kontrak sosial yang
memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi sebanyak mungkin
orang. Mengikuti prinsip-prinsip demokrasi atau memberikan
suara untuk menentukan suatu hasil adalah hal yang biasa ketika
tahap penalaran ini diterapkan. Pada tahap 6, penalaran moral
didasarkan pada prinsip-prinsip etika universal. Misalnya, aturan
emas yang harus Anda lakukan terhadap orang lain sebagaimana
Anda ingin mereka memperlakukan Anda menggambarkan salah
satu prinsip etika tersebut. Pada tahap ini, hukum didasarkan
pada gagasan tentang benar dan salah. Jadi individu mengikuti
hukum karena mereka adil dan bukan karena mereka akan
dihukum jika tertangkap atau dijauhi oleh masyarakat. Akibatnya,
Skandal Perusahaan dan Sarbanes-Oxley
Pada tahun 1990an dan awal 2000an, beberapa skandal perusahaan
terungkap di Amerika Serikat yang menunjukkan kurangnya kewaspadaan
dewan. Mungkin yang paling terkenal melibatkan Enron, yang tingkah laku
eksekutifnya didokumentasikan dalam film The Smartest Guys in the Room.
Enron menggunakan celah akuntansi untuk menyembunyikan miliaran dolar
dalam transaksi yang gagal. Ketika skandal mereka terbongkar, manajemen
puncak menguangkan jutaan opsi saham sambil mencegah karyawan
tingkat bawah melakukan penjualan
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
stok mereka. Tindakan kolektif Enron menyebabkan banyak karyawan
kehilangan seluruh kepemilikan pensiun mereka, dan banyak eksekutif
Enron dijatuhi hukuman penjara.
Menanggapi skandal perusahaan terkemuka di Enron, WorldCom, Tyco,
dan perusahaan lainnya, Kongres mengesahkan undang-undang baru
dengan harapan memulihkan kepercayaan investor sekaligus
mencegah skandal di masa depan. Ditandatangani menjadi undang-
undang oleh Presiden George W. Bush pada tahun 2002, Sarbanes-
Oxley memuat sebelas aspek yang mewakili beberapa reformasi paling
luas sejak masa kepresidenan Franklin Roosevelt. Reformasi ini
menciptakan standar yang lebih baik yang mempengaruhi semua
perusahaan publik di Amerika Serikat. Elemen kunci dari setiap aspek
tindakan tersebut dirangkum sebagai berikut:
1. Karena kantor akuntan terlibat dalam skandal
perusahaan, dewan pengawas dibentuk untuk
mengawasi aktivitas audit.
2. Standar kini ada untuk memastikan auditor benar-benar
independen dan tidak terkena konflik kepentingan
sehubungan dengan perusahaan yang mereka wakili.
3. Para eksekutif Enron menyatakan bahwa mereka tidak tahu apa yang
sedang terjadi di perusahaan mereka, namun Sarbanes-Oxley
mengharuskan para eksekutif senior untuk mengambil tanggung
jawab pribadi atas keakuratan laporan keuangan.
4. Pelaporan yang lebih baik kini diperlukan untuk menciptakan transparansi
yang lebih baik mengenai kondisi keuangan perusahaan.
5. Analis sekuritas harus mengungkapkan potensi konflik
kepentingan.
6. Untuk mencegah CEO mengklaim adanya penipuan pajak di perusahaannya,
CEO harus secara pribadi menandatangani laporan pajak perusahaan
tersebut.
7. Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC) kini telah memperluas
kewenangannya untuk menyensor atau melarang analis
sekuritas bertindak sebagai pialang, penasihat, atau dealer.
8. Laporan dari pengawas keuangan umum diperlukan untuk
memantau setiap konsolidasi antar kantor akuntan
publik, peran lembaga kredit dalam operasi pasar
sekuritas, pelanggaran sekuritas, dan tindakan
penegakan hukum.
9. Sanksi pidana kini ada untuk mengubah atau menghancurkan
catatan keuangan.
10. Saat ini terdapat hukuman pidana yang berat bagi kejahatan kerah
putih.
11. SEC dapat membekukan transaksi besar yang tidak biasa jika dicurigai adanya
penipuan.
Perubahan yang mendorong terciptanya Sarbanes-Oxley begitu
besar sehingga komedian Jon Stewart menyindir, “Apakah Wall
Street mempunyai aturan sebelum ini? Bisakah kamu menembak a
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 213
pria yang salah melihatmu?” Meskipun Sarbanes-Oxley
mempunyai banyak manfaat, tidak ada undang-undang yang bisa
menyembuhkan skandal perusahaan. Buktinya, skandal Bernard
Madoff yang terjadi pada tahun 2008 merupakan penipuan
investor terbesar yang pernah dilakukan oleh seorang individu.
Namun berbeda dengan beberapa skandal sebelumnya yang
mengakibatkan hukuman relatif ringan bagi pelakunya, Madoff
divonis 150 tahun penjara.
Mengukur Kinerja Sosial Perusahaan
Komitmen TOMS Shoes dalam mendonasikan sepasang
sepatu untuk setiap sepatu yang terjual menggambarkan
konsep kewirausahaan sosial, dimana sebuah bisnis
diciptakan dengan tujuan untuk memajukan bisnis dan
masyarakat.[2]Perusahaan seperti TOMS memberikan
contoh keinginan untuk meningkatkan kinerja sosial
perusahaan (CSP) di mana komitmen terhadap individu,
komunitas, dan lingkungan alam dihargai bersamaan
dengan tujuan menciptakan nilai ekonomi. Meskipun
menentukan tingkat tanggung jawab sosial suatu
perusahaan bersifat subyektif, tantangan ini telah
ditangani secara rinci oleh Kinder, Lydenberg dan Domini
& Co. (KLD), sebuah perusahaan yang berbasis di Boston
yang menilai perusahaan berdasarkan sejumlah masalah
yang berkaitan dengan pemangku kepentingan. tujuan
mengukur CSP. KLD melakukan penelitian berkelanjutan
mengenai metrik kinerja sosial, tata kelola, dan lingkungan
dari perusahaan publik dan melaporkan statistik tersebut
kepada investor institusi. Basis data KLD memberikan
peringkat pada berbagai “kekuatan” dan “kekhawatiran”
untuk setiap perusahaan serta sejumlah dimensi yang
terkait dengan kinerja sosial perusahaan.
Penilaian dimensi komunitas dari CSP dilakukan dengan menilai
kekuatan komunitas, seperti pemberian amal atau inovatif yang
mendukung perumahan, pendidikan, atau hubungan dengan
masyarakat adat, serta upaya amal di seluruh dunia, seperti upaya
sukarela atau pemberian natura. Peringkat CSP suatu perusahaan
diturunkan ketika perusahaan terlibat dalam kontroversi pajak
atau tindakan negatif lainnya yang berdampak pada masyarakat,
seperti penutupan pabrik yang dapat berdampak negatif pada
nilai properti.
Kekuatan keberagaman CSP dinilai positif ketika perusahaan
dikenal mempromosikan perempuan dan minoritas, terutama
untuk keanggotaan dewan dan posisi CEO. Mempekerjakan
penyandang disabilitas dan adanya tunjangan keluarga seperti
perawatan anak atau orang tua juga akan memberikan nilai positif
bagi KLD. Masalah keberagaman termasuk denda atau
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
hukuman perdata sehubungan dengan tindakan afirmatif atau
kontroversi terkait keberagaman lainnya. Kurangnya keterwakilan
perempuan di posisi manajemen puncak—menunjukkan adanya
batasan kaca di sebuah perusahaan—juga akan berdampak
negatif pada penilaian pada dimensi ini.
Dimensi hubungan karyawan di CSP mengukur kekuatan potensial seperti
hubungan serikat pekerja yang penting, rencana pembagian keuntungan
dan opsi saham karyawan, tunjangan pensiun yang menguntungkan, dan
program kesehatan dan keselamatan yang positif yang dicatat oleh
Administrasi Kesehatan dan Keselamatan Kerja AS. Kekhawatiran terhadap
hubungan karyawan akan terlihat jelas dalam hubungan serikat pekerja
yang buruk, serta denda yang dibayarkan karena pelanggaran standar
kesehatan dan keselamatan. Pengurangan tenaga kerja dalam jumlah besar
serta kekhawatiran mengenai pendanaan program pensiun yang memadai
juga memerlukan perhatian terhadap dimensi ini.
Dimensi lingkungan mencatat kekuatan dengan mengkaji
keterlibatan dalam daur ulang, mencegah polusi, atau
menggunakan energi alternatif. KLD juga akan memberi nilai
positif pada suatu perusahaan jika keuntungan yang diperoleh
dari produk atau jasa lingkungan hidup merupakan bagian dari
bisnis perusahaan. Masalah lingkungan seperti hukuman atas
limbah berbahaya, udara, air, atau pelanggaran atau tindakan lain
seperti produksi barang atau jasa yang dapat berdampak negatif
terhadap lingkungan akan mengurangi skor CSP perusahaan.
Kekuatan kualitas/keamanan produk muncul ketika perusahaan
mempunyai program kualitas yang mapan dan/atau diakui; Masalah
keamanan kualitas produk terlihat jelas ketika denda terkait kualitas
dan/atau keamanan produk ditemukan atau ketika sebuah perusahaan
terlibat dalam praktik pemasaran yang meragukan atau membayar
denda terkait praktik antimonopoli atau penetapan harga.
Kekuatan tata kelola perusahaan terlihat ketika tingkat
kompensasi yang lebih rendah bagi manajemen puncak dan
anggota dewan direksi, atau ketika perusahaan memiliki
kepentingan yang besar di perusahaan lain yang dinilai baik oleh
KLD; Kekhawatiran tata kelola perusahaan muncul ketika
kompensasi eksekutif tinggi atau ketika terdapat kontroversi
terkait akuntansi, transparansi, atau akuntabilitas politik.
STRATEGI DI FILM
Terima kasih telah Merokok
Apakah merokok menyebabkan kanker paru-paru? Belum
tentu, menurut kelompok lobi fiktif bernama Academy of
Tobacco Studies (ATS) yang digambarkan dalam Thank You for
Smoking (2005). Kemampuan ATS untuk menolak kritik
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 214
merokok disebabkan oleh monster disinformasi berkepala tiga:
ilmuwan Erhardt Von Grupten Mundt yang mampu menunda
menemukan bukti konklusif tentang bahaya tembakau selama tiga
puluh tahun, pengacara yang direkrut dari lembaga Ivy League
untuk melawan undang-undang tembakau, dan sebuah putaran
divisi kontrol dipimpin oleh Nick Naylor yang pandai bicara.
ATS adalah pusat promosi. Hanya dalam waktu satu minggu, ATS dan
spin doctornya Naylor mengalihkan perhatian masyarakat Amerika
dengan mengusulkan kampanye senilai $50 juta melawan remaja yang
merokok, menjadi perantara kesepakatan dengan produser film besar
untuk menampilkan aktor dan aktris yang merokok setelah
berhubungan seks, dan menyuap seorang penderita kanker. juru
bicara periklanan untuk tetap diam. Namun setelah pelanggaran ATS
terungkap dan perusahaan rokok terpaksa menyelesaikan gugatan
class action yang sudah berlangsung lama sebesar $246 miliar, ATS
ditutup. Meskipun hanya sedikit organisasi yang mempromosikan
produk yang berbahaya seperti rokok, pelajaran yang diberikan dalam
Terima Kasih Telah Merokok dapat diterapkan secara luas. Secara
khusus, film ini menyoroti bahwa memilih antara praktik bisnis yang
etis dan tidak etis bukan hanya persoalan moral, namun juga dapat
menentukan apakah suatu organisasi akan makmur atau mati.
KEYTA KE AWA Y
- Karya Lawrence Kohlberg mengkaji bagaimana individu
dapat maju dalam tahap perkembangan moral mereka.
Kurangnya perkembangan yang dilakukan oleh banyak CEO
menyebabkan sejumlah skandal, serta undang-undang
seperti Sarbanes-Oxley Act tahun 2002 yang diberlakukan
dengan harapan dapat mencegah perilaku memalukan di
masa depan. Perusahaan seperti KLD memberikan ukuran
objektif atas tindakan positif dan negatif terkait kinerja sosial
perusahaan.
LATIHAN
1. Bagaimana tarif perguruan tinggi atau universitas Anda jika dinilai berdasarkan
dimensi yang digunakan oleh KLD?
2. Apakah Anda yakin bahwa para eksekutif akan menjadi lebih etis
berdasarkan undang-undang seperti Sarbanes-Oxley?
[1] Kohlberg, L. 1981. Esai dalam perkembangan moral: Vol. 1.
Filosofi perkembangan moral. New York, NY: Harper & Row. [2]
Schectman, J. 2010. Bisnis bagus. Minggu Berita, 156, 50.
15.3 Memahami Pola Pikir: Kunci
Kepemimpinan Perusahaan?
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Mengetahui tiga pengaruh generasi utama yang
membentuk mayoritas angkatan kerja saat ini serta
berbagai perspektif dan pengaruhnya.
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
2. Memahami bagaimana bias keputusan dapat menghambat pengambilan
keputusan yang efektif.
Pengaruh Generasi terhadap Perilaku Kerja
Psikolog Kurt Lewin, yang dikenal sebagai “pendiri psikologi
sosial”, menciptakan rumus terkenal B = ƒ(P,E) yang
menyatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari orang dan
lingkungannya. Salah satu pengaruh lingkungan yang kuat
yang dapat dilihat dalam organisasi saat ini didasarkan pada
perbedaan generasi. Saat ini, empat generasi pekerja
(tradisionalis, baby boomer, Generasi X, Generasi Y) hidup
berdampingan di banyak organisasi. Latar belakang dan
perilaku yang berbeda menciptakan tantangan dalam
memimpin individu-individu yang sering kali memiliki
pengalaman yang sama dalam generasi mereka, namun
memiliki nilai, motivasi, dan preferensi yang berbeda
dibandingkan dengan generasi lainnya. Manajemen yang
efektif dari empat generasi berbeda ini melibatkan kesadaran
akan perbedaan dan gaya komunikasi pilihan mereka.[1]
Generasi yang lahir antara tahun 1925 dan 1946 yang
bertempur dalam Perang Dunia II dan hidup pada masa
Depresi Besar disebut sebagai generasi tradisionalis.
Kegigihan generasi ini membuat jurnalis Tom Brokaw
menjuluki kelompok ini sebagai “Generasi Terhebat”. Sebagai
cerminan generasi yang dibentuk oleh kontribusinya pada
Perang Dunia II, generasi ini menghargai komunikasi pribadi,
kesetiaan, hierarki, dan menolak perubahan. Kelompok ini
sekarang berjumlah sekitar 5 persen dari angkatan kerja.
Generasi yang dikenal sebagai baby boomer lahir antara tahun
1946 dan 1964, bertepatan dengan “ledakan” populasi setelah
berakhirnya Perang Dunia II. Kelompok ini menyaksikan
Beatlemania, Vietnam, dan skandal Watergate. Lulusan perguruan
tinggi harus menyadari bahwa kelompok ini merupakan mayoritas
angkatan kerja dan bahwa manajer boomer sering kali
memandang waktu tatap muka sebagai kontribusi penting
terhadap keberhasilan lingkungan kerja.[2]Selain itu, kesadaran
bahwa generasi ini ingin dilibatkan dalam aktivitas perkantoran
dan pengenalan nilai-nilai penting untuk mencapai kekompakan
antar generasi.
Generasi X, lahir antara tahun 1965 dan 1980, ditandai dengan tanda X yang
melambangkan sifat mereka yang tidak diketahui. Berbeda dengan generasi baby
boomer yang menghargai waktu tatap muka di kantor, generasi X menghargai
fleksibilitas dalam pekerjaan mereka dan tidak menyukai perasaan bahwa mereka
dikelola secara mikro.[3]Karena keinginan untuk mandiri serta kemampuan
beradaptasi yang terkait dengan generasi ini, Anda harus mencoba menjawab
pertanyaan “Apa untungnya bagi generasi ini?”
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 215
Saya?" pertanyaan untuk menghindari risiko anggota Gen
X berpindah ke peluang kerja lain.
Generasi setelah generasi X dikenal dengan sebutan generasi Y
atau millenial. Generasi ini menonjol karena atribut positifnya
seperti kemampuan memanfaatkan teknologi. Dibandingkan
generasi sebelumnya, kelompok ini sangat menghargai pekerjaan
dan kepuasan hidup, sehingga menjadikan tempat kerja sebagai
lingkungan yang menyenangkan adalah kunci dalam mengelola
Generasi Y.
Anggota generasi ini yang bijaksana juga akan menyadari sifat-sifat
negatif yang mengelilinginya. Misalnya, generasi milenial diasosiasikan
dengan orang tua “helikopter” yang seringkali terlalu nyaman terlibat
dalam kehidupan anak-anaknya. Misalnya, orang tua seperti ini
diketahui sangat terbuka terhadap orientasi pekerjaan anak-anak
mereka, sering kali berusaha mengganggu pengalaman kerja lainnya
seperti diskusi mengenai gaji dan promosi yang mungkin tidak disukai
oleh generasi yang lebih tua. Selain itu, generasi ini dinilai
membutuhkan umpan balik yang lebih banyak dibandingkan kelompok
sebelumnya. Terakhir, kecenderungan untuk tidak melakukan aktivitas
kompetitif di kalangan individu dalam kelompok usia ini telah
menyebabkan generasi milenial dijuluki “Trophy Kids” oleh para penulis
yang lebih sinis.
Pengambilan Keputusan Rasional
Memahami perbedaan generasi dapat memberikan wawasan
berharga tentang perspektif yang membentuk perilaku individu
yang lahir pada periode waktu berbeda. Namun pengetahuan
tersebut tidak menjawab pertanyaan yang lebih mendasar yang
menarik bagi para pelajar manajemen strategis, yaitu mengapa
CEO membuat keputusan yang buruk, tidak etis, atau keputusan
meragukan lainnya yang berpotensi menyebabkan perusahaan
mereka mengalami kinerja buruk atau kegagalan perusahaan?
Sebagian jawabannya terletak pada metode yang digunakan CEO
dan individu lain dalam mengambil keputusan. Idealnya, individu
akan membuat keputusan rasional untuk pilihan penting seperti
membeli mobil atau rumah, atau memilih karier atau tempat
tinggal. Proses pengambilan keputusan rasional melibatkan
identifikasi masalah, penetapan dan penimbangan kriteria
keputusan, pembangkitan dan evaluasi alternatif, pemilihan
alternatif terbaik,
Meskipun model ini memberikan wawasan berharga dengan memberikan
pendekatan ideal untuk mengambil keputusan, ada beberapa masalah dengan
model ini ketika diterapkan pada banyak keputusan kompleks. Pertama, banyak
keputusan strategis yang tidak disajikan dengan jelas, dan banyak CEO mungkin
tidak menyadari bahwa perusahaan mereka sedang menghadapi masalah hingga
sudah terlambat untuk menciptakan solusi yang layak.
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
larutan. Kedua, pengambilan keputusan rasional mengasumsikan bahwa
pilihan sudah jelas dan ada satu solusi terbaik. Ketiga, pengambilan
keputusan yang rasional mengasumsikan tidak ada batasan waktu atau
biaya. Keempat, pengambilan keputusan rasional mengasumsikan
tersedianya informasi yang akurat. Karena tantangan-tantangan ini,
beberapa orang bercanda bahwa pernikahan adalah salah satu keputusan
paling tidak rasional yang dapat diambil seseorang karena tidak ada seorang
pun yang dapat mencari dan mengejar setiap alternatif yang ada—bahkan
dengan adanya semua layanan kencan online dan jejaring sosial di dunia.
Model Pengambilan Keputusan Rasional
Bias Keputusan
Pada kenyataannya, pengambilan keputusan tidaklah rasional karena ada
batasan pada kemampuan kita dalam mengumpulkan dan memproses
informasi. Karena keterbatasan ini, pemenang Hadiah Nobel Herbert Simon
berpendapat bahwa kita dapat belajar lebih banyak dengan memeriksa
skenario di mana individu menyimpang dari kondisi ideal. Bias keputusan ini
memberikan petunjuk mengapa individu seperti CEO mengambil keputusan
yang jika dipikir-pikir sering kali tampak sangat tidak logis, terutama ketika
keputusan tersebut mengarah pada tindakan yang merusak perusahaan dan
kinerjanya. Sejumlah bias paling umum yang berpotensi mempengaruhi
pengambilan keputusan bisnis akan dibahas selanjutnya.
Bias penahan dan penyesuaian terjadi ketika individu bereaksi terhadap
angka-angka yang sewenang-wenang atau tidak relevan ketika menetapkan
target finansial atau target numerik lainnya. Misalnya, lulusan perguruan
tinggi tergoda untuk membandingkan gaji awal mereka pada pekerjaan karir
pertama mereka dengan gaji yang diperoleh dari pekerjaan yang digunakan
untuk mendanai sekolah. Membandingkan saudara kandung, teman, orang
tua, dan orang lain yang berbeda jurusan juga sangat menggiurkan namun
umumnya tidak relevan. Sebaliknya, teliti gaji awal rata-rata untuk latar
belakang, pengalaman, dan hal lain yang relevan
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 216
karakteristik untuk mendapatkan ukuran yang sebenarnya. Bias ini dapat
melemahkan kinerja perusahaan jika para eksekutif mengambil keputusan
mengenai potensi nilai merger atau akuisisi dengan membuat perbandingan
dengan kesepakatan sebelumnya dan bukan berdasarkan studi yang realistis dan
cermat mengenai potensi keuntungan suatu langkah.
Bias ketersediaan terjadi ketika informasi yang lebih tersedia salah
dinilai sehingga lebih mungkin terjadi. Misalnya, penelitian
menunjukkan bahwa kebanyakan orang berpikir bahwa kecelakaan
mobil menyebabkan lebih banyak kematian daripada kanker perut
karena kecelakaan mobil dilaporkan lebih banyak di media
dibandingkan kematian akibat kanker perut dengan rasio lebih dari 100
banding 1. Bias ini dapat menimbulkan masalah bagi para eksekutif jika
mereka fokus pada informasi yang tersedia seperti angka kinerja
perusahaan mereka tetapi gagal mengumpulkan data yang berarti
mengenai pesaing atau tren industri yang menunjukkan perlunya
potensi perubahan arah strategis.
Gagasan “membuang uang yang banyak untuk mendapatkan
uang yang buruk” menggambarkan bias dalam peningkatan
komitmen, ketika individu terus melakukan tindakan yang gagal
bahkan setelah menjadi jelas bahwa ini mungkin merupakan jalan
yang buruk untuk diikuti. Hal ini sering terlihat di kasino Vegas
ketika orang berpikir koin berikutnya pasti lebih berpeluang
mendapatkan jackpot di slot. Konsep peningkatan komitmen
dituangkan dalam buku Barbarians at the Gate: The Rise and Fall
of RJR Nabisco tahun 1990. Buku ini mengikuti pembelian RJR
Nabisco dan perang penawaran yang terjadi antara CEO RJR
Nabisco F. Ross Johnson dan pionir pembelian leverage Henry
Kravis dan George Roberts. Akibat dari perang penawaran
tersebut adalah harga jual perusahaan yang sangat tinggi
sehingga mengakibatkan hutang yang besar bagi pemilik baru.
Kesalahan atribusi mendasar terjadi ketika hasil yang baik dikaitkan dengan
karakteristik pribadi namun hasil yang tidak diinginkan dikaitkan dengan
keadaan eksternal. Banyak profesor yang menyesali skenario umum bahwa,
ketika seorang siswa mendapat nilai bagus dalam ujian, hal itu disebabkan
oleh kecerdasan. Namun ketika seorang siswa berprestasi buruk, hasilnya
disebabkan oleh tes yang tidak adil atau kurangnya pengajaran yang
memadai berdasarkan profesor. Demikian pula, beberapa CEO cepat
mengambil pujian ketika perusahaan mereka berkinerja baik, namun sering
kali menghubungkan kinerja buruk dengan faktor eksternal seperti kondisi
perekonomian.
Bias melihat ke belakang terjadi ketika kesalahan tampak jelas padahal
sebenarnya sudah terjadi. Bias ini sering terlihat ketika menebak-nebak
permainan yang gagal di lapangan sepak bola dan sangat erat
kaitannya dengan menonton pertandingan National Football League
pada hari Minggu sehingga ungkapan quarterback Senin pagi adalah
bagian dari bahasa bisnis dan olahraga kita. Kemunduran perusahaan
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
seperti Kodak sebagai korban dari meningkatnya popularitas kamera
digital mungkin tampak jelas jika dikaji ulang. Sangat mudah untuk
mengabaikan buruknya kualitas teknologi digital awal dan
mengabaikan anggapan bahwa para eksekutif Kodak mempunyai
alasan kuat untuk tidak memandang teknologi baru ini sebagai
ancaman persaingan yang signifikan ketika kamera digital pertama kali
diperkenalkan ke pasar.
Penilaian tentang korelasi dan kausalitas dapat menimbulkan masalah ketika
individu membuat atribusi yang tidak akurat tentang penyebab suatu
peristiwa. Ada tiga hal yang diperlukan untuk menentukan penyebab—atau
mengapa suatu elemen mempengaruhi elemen lainnya. Misalnya,
memahami bagaimana belanja pemasaran mempengaruhi kinerja
perusahaan melibatkan (1) korelasi (apakah penjualan meningkat ketika
pemasaran meningkat), (2) urutan waktu (apakah belanja pemasaran terjadi
sebelum penjualan meningkat), dan (3) mengesampingkan penyebab
potensial lainnya (apakah hal lain yang menyebabkan penjualan meningkat:
produk yang lebih baik, lebih banyak karyawan, resesi, pesaing bangkrut,
dll.). Dua item pertama dapat dilacak dengan mudah, namun item ketiga
hampir mustahil untuk diisolasi karena selalu ada begitu banyak faktor yang
berubah. Di bidang ekonomi, ungkapan ceteris paribus (semua hal dianggap
sama atau konstan) adalah dasar dari banyak model ekonomi; sayangnya,
satu-satunya hal yang konstan dalam kenyataan adalah perubahan. Tentu
saja, hanya karena sulitnya menentukan hubungan sebab akibat dan sering
kali tidak meyakinkan, bukan berarti perusahaan harus lambat dalam
mengambil tindakan strategis. Seperti kata pepatah bisnis lama, “Kami tahu
bahwa kami selalu menyia-nyiakan separuh anggaran pemasaran kami,
namun kami tidak tahu separuhnya.”
Kesalahpahaman mengenai pengambilan sampel dapat terjadi ketika
individu menarik kesimpulan luas dari serangkaian observasi kecil,
bukannya sumber informasi yang lebih dapat diandalkan yang berasal
dari sampel besar dan diambil secara acak. Banyak CEO diketahui
mengambil keputusan keuangan besar berdasarkan naluri mereka
sendiri, bukan berdasarkan perhitungan yang cermat.
Bias kepercayaan berlebihan terjadi ketika individu lebih percaya diri pada
kemampuan mereka untuk memprediksi suatu peristiwa daripada yang
menurut logika sebenarnya mungkin terjadi. Misalnya, dua pertiga
pengacara kasus perdata yakin pihak mereka akan menang. Namun seperti
yang pernah dikatakan oleh pemain/manajer Yankees terkenal Yogi Berra,
“Sulit untuk membuat prediksi, terutama tentang masa depan.” Terlalu
percaya diri seperti ini biasa terjadi pada CEO yang pernah meraih
kesuksesan di masa lalu dan sering mengandalkan intuisi mereka sendiri
dibandingkan data nyata dan riset pasar.
Bias keterwakilan terjadi ketika manajer menggunakan stereotip kejadian
serupa ketika membuat penilaian atau keputusan. Dalam beberapa kasus,
manajer mungkin memanfaatkan pengalaman sebelumnya untuk membuat
keputusan yang baik ketika terjadi perubahan
Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka
— 217
di lingkungan terjadi. Dalam kasus lain, keterwakilan dapat
mengarah pada perilaku diskriminatif yang mungkin tidak
etis dan ilegal.
Bias framing terjadi ketika cara informasi disajikan mengubah keputusan yang
diambil seseorang. Framing yang buruk sering kali terjadi di perusahaan karena
karyawan sering kali enggan menyampaikan kabar buruk kepada CEO. Untuk
menghindari pesan yang tidak menyenangkan, mereka mungkin tergoda untuk
membingkai informasi dengan sudut pandang yang lebih positif daripada
kenyataan, karena mengetahui bahwa setiap orang bereaksi berbeda terhadap
berita bahwa gelas setengah kosong dan setengah penuh.
Kepuasan terjadi ketika individu memilih alternatif pertama yang
dapat diterima daripada mencari keputusan terbaik (optimal).
Meskipun bias ini mungkin diinginkan ketika orang lain menunggu
di belakang Anda di mesin penjual otomatis, penelitian
menunjukkan bahwa CEO biasanya merasa puas dengan
keputusan besar seperti merger dan pengambilalihan.
KEYTA KE AWA Y
- Perbedaan generasi memberikan pengaruh yang kuat terhadap
pola pikir karyawan yang harus dipertimbangkan secara cermat
untuk mengelola tenaga kerja yang beragam secara efektif.
Manajer yang bijaksana juga akan menyadari banyaknya bias
keputusan yang dapat menghambat pengambilan keputusan
yang efektif.
LATIHAN
1. Jelaskan bagaimana bias keputusan tertentu disebutkan dalam hal ini
bab ini menyebabkan pengambilan keputusan yang buruk oleh suatu perusahaan.
2. Apakah ada kecenderungan generasi negatif dalam kelompok usia Anda
yang telah Anda upayakan untuk mengatasinya?
[1] Rathman, V. 2011. Empat generasi bekerja. Minyak & Gas, 109, 10.
[2] Fogg, P. 2008, 18 Juli. Ketika generasi bertabrakan: Perguruan tinggi mencoba mencegah
bentrokan budaya kuno ketika empat kelompok berbeda bertemu di
tempat kerja. Intisari Pendidikan, 25–30.
[3] Burk, B., Olsen, H., & Messerli, E. 2011, Mei. Menavigasi
kesenjangan generasi di tempat kerja dari perspektif Generasi Y.
Parks & Recreation, 35–36.
15.4 Kesimpulan
Bab ini menjelaskan peran dewan direksi dalam tata kelola perusahaan
di organisasi seperti perusahaan publik besar. Dewan yang bijaksana
bekerja untuk mengelola masalah keagenan yang menciptakan konflik
kepentingan antara manajer puncak seperti CEO dan kelompok lain
yang mempunyai kepentingan di perusahaan. Ketika dewan gagal
melaksanakan tugasnya, banyak skandal dapat terjadi. Skandal
perusahaan menjadi begitu luas sehingga undang-undang baru seperti
Sarbanes-Oxley Act tahun 2002 diberlakukan
 Barat — Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis — 218

telah dikembangkan dengan harapan dapat menghambat tindakan para eksekutif CATATAN:
di masa depan yang terkait dengan perilaku tidak etis atau ilegal. Yang terakhir,

perusahaan harus mewaspadai pengaruh generasi serta bias lain yang dapat

menyebabkan pengambilan keputusan yang buruk.

LATIHAN

1. Bagilah kelas Anda menjadi empat atau delapan kelompok,

bergantung pada ukuran kelas. Setiap kelompok harus
memilih industri yang berbeda. Temukan contoh positif
dan negatif kinerja sosial perusahaan berdasarkan
dimensi yang digunakan KLD.
2. Bab ini membahas Blake Mycoskie dan TOMS Shoes.
Peluang apa lagi yang ada untuk menciptakan organisasi
baru yang melayani tujuan sosial dan finansial?

Seri Buku Organisasi Inovatif Terkemuka