Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Mengelola Hubungan dan Membangun

Loyalitas

Langkah pertama dalam mengelola sistem bisnis berbasis loyalitas adalah menemukan dan memperoleh
pelanggan yang tepat.

Frederick F. Reichheld,
Penulis, ahli strategi, dan rekan Bain & Company
Strategi dulu, baru CRM.
Steven S.Ramsey,
Mantan mitra senior di Accenture,
saat ini wakil presiden eksekutif di IRi

TUJUAN BELAJAR (LO)

Pada akhir bab ini, pembaca diharapkan mampu:

LIHAT 1 Sadarilah peran penting loyalitas pelanggan dalam mendorong
profitabilitas perusahaan jasa.

LIHAT 2 Hitung nilai seumur hidup (LTV) pelanggan setia. Pahami

LO 3 mengapa pelanggan setia pada perusahaan jasa tertentu.

LO 4 Ketahui strategi inti Roda Loyalitas yang menjelaskan cara

mengembangkan basis pelanggan setia.

LO 5 Pahami mengapa sangat penting bagi perusahaan jasa untuk menargetkan

pelanggan yang “tepat”.

LO 6 Gunakan tingkat layanan untuk mengelola basis pelanggan dan membangun loyalitas.

LO 7 Memahami hubungan antara kepuasan dan loyalitas

pelanggan.

LO 8 Ketahui cara memperdalam hubungan melalui cross-selling dan

bundling.
 LO 9Memahami peran penghargaan loyalitas finansial dan non-finansial
dalam meningkatkan loyalitas pelanggan.

LO 10Menghargai kekuatan sosial, kustomisasi, dan struktural

obligasi dalam meningkatkan loyalitas.

LO 11Memahami faktor apa saja yang menyebabkan pelanggan beralih ke kompetitor,

dan bagaimana mengurangi peralihan tersebut.

LO 12Ketahui alasannya program loyalitas dan hubungan pelanggan

sistem manajemen (CRM) adalah pendukung penting dalam memberikan
strategi loyalitas.

LO 13Pahami peran yang dimainkan oleh sistem CRM dalam penyampaiannya

layanan yang disesuaikan dan membangun loyalitas.

PEMBUKAAN VIGNET

Manajemen Hubungan Pelanggan Caesars Entertainment

Caesars Entertainment (sebelumnya Harrah's Entertainment) adalah perusahaan game terbesar

di dunia dengan sejumlah merek utama, termasuk Caesars, Harrah's, Horseshoe, dan
keluarga kasino London Clubs.1Ini adalah pemimpin dalam penggunaan program loyalitas yang sangat
canggih. Harrah's adalah orang pertama yang meluncurkan program loyalitas pelanggan berjenjang di
industri game, yang mencakup semua merek Caesars Entertainment saat ini. Ia memiliki empat
tingkatan dalam program loyalitasnya — Emas, Platinum, Berlian, dan Tujuh Bintang (hanya melalui
undangan). Program ini terintegrasi di hampir seluruh properti dan layanannya. Pelanggan
mengidentifikasi diri mereka (dan mendapatkan poin) di setiap titik kontak di seluruh perusahaan,
mulai dari meja permainan, restoran, hotel, hingga toko suvenir dan pertunjukan. Poin yang
terkumpul dapat digunakan untuk memperoleh uang tunai, merchandise, penginapan, tiket
pertunjukan, liburan, dan acara.

Apa yang spesial dari Caesars Entertainment bukanlah program loyalitasnya, namun apa yang dilakukannya terhadap
informasi yang dikumpulkan tentang pelanggannya saat mereka menggunakan kartu mereka untuk mendapatkan
poin. Di bagian belakang, perusahaan telah menghubungkan semua databasenya mulai dari manajemen kasino,
reservasi hotel, dan acara untuk memungkinkannya memiliki pandangan menyeluruh tentang setiap pelanggannya.
Kini perusahaan ini memiliki data terperinci tentang lebih dari puluhan juta pelanggan, dan mengetahui preferensi
dan perilaku setiap pelanggan. Hal ini berkisar dari berapa banyak yang mereka keluarkan untuk setiap jenis
permainan dan kesukaan mereka terhadap makanan dan minuman, hingga preferensi hiburan dan penginapan.
Semua informasi tentang pelanggan ini ditangkap secara real time.

Caesars Entertainment menggunakan data ini untuk mendorong pemasaran dan layanan pelanggan di
lokasi. Misalnya, jika pemegang kartu Diamond di mesin slot 278 memberi sinyal untuk layanan, rekanan
Caesars dapat bertanya, “Biasanya, Tuan Jones?” lalu lacak waktu yang diperlukan server untuk memenuhi
permintaan tamu. Dalam contoh lain, ketika pelanggan memenangkan jackpot, Caesars dapat
menyesuaikan hadiah khusus pelanggan untuk merayakan kemenangan tersebut. Caesars juga
mengetahui kapan pelanggan mendekati batas permainan maksimumnya pada malam tertentu dan
kapan pelanggan kemungkinan besar akan berhenti bermain. Tepat sebelum batasnya tercapai, Caesars
dapat menawarinya tiket dengan diskon besar secara real-time melalui pesan teks untuk pertunjukan
dengan kursi yang tersedia. Hal ini membuat pelanggan tetap berada di lokasi (dan berbelanja), dan
membuatnya merasa dihargai karena dia mendapat penawaran yang sangat istimewa tepat ketika dia
ingin berhenti bermain. Pada saat yang sama, mereka menggunakan kapasitas yang terbuang sia-sia
dalam pertunjukan dan restorannya.

Demikian pula, ketika pelanggan melakukan panggilan ke pusat panggilannya, staf memiliki informasi
real-time terperinci tentang preferensi dan kebiasaan belanja pelanggan, dan kemudian dapat
menyesuaikan promosi yang melakukan cross-sell atau up-sell layanannya. Caesars tidak melakukan
promosi menyeluruh yang menargetkan semua pelanggannya pada saat yang sama, yang menurut Ketua,
Presiden, dan CEO Caesars Gary Loveman, merupakan “mimpi buruk yang mengikis margin”. Sebaliknya,
mereka menggunakan promosi yang sangat bertarget yang menciptakan insentif yang tepat untuk setiap
pelanggannya. Ia juga menggunakan kelompok kontrol untuk mengukur keberhasilan promosi dalam
dolar dan sen, dan untuk lebih menyempurnakan kampanyenya.

Dengan manajemen hubungan pelanggan (CRM) berbasis data, Caesars mampu melakukannya
mengubah interaksi pelanggan menjadi interaksi yang bersifat pribadi dan berbeda. Hal ini
memungkinkan Harrah's, merek pertama dalam grup yang meluncurkan Program Total
Rewards, meningkatkan pangsa dompet pemegang kartu Total Rewards hingga 50%, naik
dari 34% sebelum program CRM diterapkan.

PENCARIAN LOYALITAS PELANGGAN

Menargetkan, memperoleh, dan mempertahankan pelanggan yang “tepat” merupakan inti dari banyak
perusahaan jasa yang sukses. Di dalambagian 3, kita membahas segmentasi dan positioning. Dalam bab
ini, kami menekankan pentingnya berfokus pada pelanggan setia dan diinginkan dalam segmen yang
dipilih, dan kemudian bersusah payah membangun dan mempertahankan loyalitas mereka melalui
strategi pemasaran relasional yang disusun dengan baik. Tujuannya adalah untuk membangun hubungan
dan mengembangkan pelanggan setia yang akan berkontribusi terhadap pertumbuhan volume bisnis
dengan perusahaan di masa depan.Gambar 12.1memberikan kerangka pengorganisasian untuk bab ini.

Loyalitas adalah kata kuno yang secara tradisional digunakan untuk menggambarkan kesetiaan dan
pengabdian yang antusias terhadap suatu negara, tujuan, atau individu. Loyalitas dalam konteks
bisnis menggambarkan kesediaan pelanggan untuk terus mendukung perusahaan dalam jangka
panjang, sebaiknya secara eksklusif, dan merekomendasikan produk perusahaan kepada teman dan
rekannya. Loyalitas pelanggan melampaui perilaku pembelian, dan mencakup preferensi, kesukaan,
dan niat masa depan.

“Pembelot” adalah kata yang tidak menyenangkan pada masa perang. Ini menggambarkan orang-orang tidak setia yang menjual diri,
mengkhianati pihak mereka sendiri, dan pergi ke musuh. Bahkan ketika mereka membelot ke pihak “kita”, bukannya
menjauh dari pihak “kita”, mereka masih tetap dicurigai. Dalam konteks pemasaran, istilah tersebut penyeberangan
digunakan untuk menggambarkan pelanggan yang meninggalkan layar radar perusahaan dan mentransfer
pembelian mereka ke pemasok lain. Meningkatnya tingkat pembelotan tidak hanya menunjukkan bahwa ada sesuatu
yang salah dengan kualitas (atau bahwa pesaing menawarkan nilai yang lebih baik), tetapi juga dapat menandakan
penurunan keuntungan. Pelanggan besar tidak serta merta hilang dalam semalam; mereka sering kali menunjukkan
ketidakpuasan mereka yang semakin besar dengan terus mengurangi pembelian dan mengalihkan sebagian bisnis
mereka ke tempat lain.
Gambar 12.1Mengorganisir kerangka kerja untuk mengelola hubungan dan membangun loyalitas

Mengapa Loyalitas Pelanggan Begitu Penting bagi Perusahaan

Profitabilitas?

LIHAT 1

Sadarilah peran penting loyalitas pelanggan dalam mendorong profitabilitas

perusahaan jasa.

“Hanya sedikit perusahaan yang menganggap pelanggan sebagai anuitas,” kata Frederick Reichheld, penulis
Efek Loyalitas, dan peneliti utama di bidang ini.2Namun, itulah arti pelanggan setia bagi
perusahaan — sumber pendapatan yang konsisten selama bertahun-tahun. Lalu berapa nilai
keuntungan pelanggan setia? Dalam sebuah studi klasik, Reichheld dan Sasser menganalisis
laba per pelanggan di berbagai bisnis jasa, yang dikategorikan berdasarkan jumlah tahun
pelanggan telah bekerja di perusahaan tersebut. Mereka menemukan bahwa semakin lama
pelanggan bertahan pada suatu perusahaan di masing-masing industri, semakin besar
keuntungan yang mereka peroleh. Peningkatan keuntungan tahunan per pelanggan, yang telah
diindeks selama periode lima tahun untuk memudahkan perbandingan, dirangkum dalam
Gambar 12.2 untuk beberapa industri sampel. Industri yang diteliti (dengan keuntungan rata-
rata dari pelanggan tahun pertama ditunjukkan dalam tanda kurung) adalah: kartu kredit ($30),
industri laundry ($144), distribusi industri ($45), dan servis mobil ($25).

Gambar 12.2Berapa banyak keuntungan yang dihasilkan pelanggan dari waktu ke waktu

Sumber

Diadaptasi dari Frederick J. Reichheld dan W. Earl Sasser Jr. (1990), “Zero
Defections: Quality Comes to Services,”ulasan Bisnis Harvard, Jil. 73, September–
Oktober, hal. 108.

Yang mendasari pertumbuhan laba ini adalah sejumlah faktor yang menguntungkan pemasok
keuntungan untuk menciptakan keuntungan tambahan. Dalam urutan besarnya pada akhir tujuh tahun, faktor-
faktor ini adalah3:

1.Keuntungan diperoleh dari peningkatan pembelian (atau, dalam lingkungan kartu kredit dan
perbankan, saldo rekening yang lebih tinggi). Seiring waktu, pelanggan bisnis sering kali bertambah
besar sehingga perlu membeli dalam jumlah yang lebih besar. Individu juga dapat membeli lebih banyak
seiring pertumbuhan keluarga mereka atau saat mereka menjadi lebih makmur. Kedua jenis pelanggan
tersebut mungkin bersedia mengkonsolidasikan pembelian mereka dengan satu pemasok yang
memberikan layanan berkualitas tinggi, sehingga menghasilkan apa yang kita sebut sebagai share-of-
wallet yang tinggi.

2.Dapatkan keuntungan dari pengurangan biaya layanan pelanggan.Ketika pelanggan menjadi lebih
berpengalaman, permintaan mereka terhadap pemasok akan berkurang (misalnya, kebutuhan mereka akan
informasi dan bantuan akan berkurang, dan mereka akan lebih banyak menggunakan opsi layanan mandiri).
Mereka juga mungkin membuat lebih sedikit kesalahan saat terlibat dalam proses operasional, sehingga
berkontribusi terhadap produktivitas yang lebih besar.

3.Dapatkan keuntungan dari referensi ke pelanggan lain.Rekomendasi positif dari mulut ke mulut
seperti penjualan dan periklanan gratis, yang menyelamatkan perusahaan dari keharusan
menginvestasikan banyak uang di bidang ini.

4.Dapatkan keuntungan dari sensitivitas harga yang lebih rendah yang memungkinkan adanya harga
premium.Pelanggan baru sering kali mendapat manfaat dari diskon promosi perkenalan, sedangkan
pelanggan jangka panjang lebih cenderung membayar harga reguler, dan ketika mereka merasa sangat puas.

mereka cenderung kurang sensitif terhadap harga.4Selain itu, pelanggan yang memercayai pemasok mungkin lebih
bersedia membayar harga lebih tinggi pada periode puncak atau untuk pekerjaan ekspres.

5.Biaya akuisisi dapat diamortisasi dalam periode yang lebih lama.Biaya dimuka untuk
menarik pembeli baru dapat diamortisasi selama bertahun-tahun. Biaya akuisisi
pelanggan ini bisa sangat besar dan dapat mencakup komisi penjualan, biaya iklan dan
promosi, biaya administrasi pembuatan akun, dan pengiriman paket selamat datang
dan hadiah pendaftaran.

Gambar 12.3menunjukkan kontribusi relatif dari masing-masing faktor yang berbeda selama periode satu
tahun, berdasarkan analisis terhadap 19 kategori produk yang berbeda (baik barang maupun jasa). Reichheld
berpendapat bahwa manfaat ekonomi dari loyalitas pelanggan yang disebutkan di atas sering kali menjelaskan
mengapa satu perusahaan lebih menguntungkan dibandingkan pesaingnya. Sebagai tanggapan, Reichheld dan
Sasser mempopulerkan istilah tersebutnol pembelotan, yang mereka gambarkan sebagai
menjaga setiap pelanggan yang dapat dilayani perusahaan secara menguntungkan.5
Gambar 12.3Mengapa pelanggan lebih mendapat keuntungan dari waktu ke waktu

Sumber

Diadaptasi dari Frederick J. Reichheld dan W. Earl Sasser Jr. (1990), “Zero
Defections: Quality Comes to Services,”ulasan Bisnis Harvard, Jil. 73,
September – Oktober, hal. 108.

Menilai Nilai Pelanggan Setia

LIHAT 2

Hitung nilai seumur hidup (LTV) pelanggan setia.

Salah satu tantangan yang mungkin Anda hadapi dalam pekerjaan Anda adalah menentukan biaya dan
pendapatan yang terkait dengan melayani pelanggan di berbagai segmen pasar pada titik berbeda dalam
siklus hidup pelanggan mereka, dan memprediksi profitabilitas di masa depan. Untuk wawasan tentang
cara menghitung nilai pelanggan, lihat “Lembar Kerja untuk Menghitung Umur Pelanggan
Nilai".6

Studi terbaru juga menunjukkan bahwa dampak keuntungan pelanggan dapat bervariasi secara
dramatis tergantung pada tahap siklus hidup produk jasa. Misalnya saja, rujukan dari pelanggan
yang puas dan informasi negatif dari mulut ke mulut dari pelanggan yang “membelot” memiliki
pengaruh yang jauh lebih besar terhadap keuntungan pada tahap awal siklus hidup produk jasa.
— ketika inti permainannya adalah akuisisi pelanggan baru — dibandingkan tahap selanjutnya,
dimana fokusnya lebih pada menghasilkan arus kas dari basis pelanggan yang ada.7

Terakhir, adalah suatu kesalahan untuk berasumsi bahwa pelanggan setia selalu lebih menguntungkan daripada pelanggan setia

mereka yang melakukan transaksi satu kali.8Dari sisi biaya, tidak semua jenis layanan mengeluarkan
biaya promosi yang besar untuk menarik pelanggan baru. Terkadang, ini lebih dari itu
penting untuk berinvestasi di lokasi ritel yang bagus yang akan menarik lalu lintas. Tidak seperti bank,
perusahaan asuransi, dan organisasi “keanggotaan” lainnya yang mengeluarkan biaya untuk peninjauan
aplikasi dan pembuatan akun, banyak perusahaan jasa tidak menghadapi biaya tersebut ketika pelanggan baru
pertama kali mencoba melakukan pembelian.

Di sisi pendapatan, pelanggan setia mungkin tidak membelanjakan lebih dari pembeli satu kali, dan dalam
beberapa kasus, mereka bahkan mungkin mengharapkan diskon harga. Akhirnya, keuntungan tidak
tentu meningkat seiring berjalannya waktu untuk semua jenis pelanggan.9Di sebagian besar layanan
bisnis-ke-pelanggan (B2C) pasar massal — seperti perbankan, layanan telepon seluler, atau perhotelan —
pelanggan tidak dapat menegosiasikan harga. Namun, dalam banyak konteks B2B, pelanggan besar
memiliki daya tawar yang besar dan oleh karena itu hampir selalu mencoba menegosiasikan harga yang
lebih rendah ketika kontrak akan diperbarui. Hal ini memaksa pemasok untuk berbagi penghematan biaya
yang dihasilkan dari berbisnis dengan pelanggan setia yang besar. DHL menemukan bahwa walaupun
masing-masing akun utama mereka menghasilkan bisnis yang signifikan, mereka menghasilkan margin di
bawah rata-rata. Sebaliknya, akun DHL yang lebih kecil dan kurang kuat
memberikan profitabilitas yang jauh lebih tinggi (Gambar 12.4).10

Gambar 12.4Harga DHL berbeda untuk segmen pasar yang berbeda

Lembar Kerja untuk Menghitung Nilai Seumur Hidup Pelanggan

Menghitung nilai pelanggan adalah ilmu eksak yang bergantung pada berbagai asumsi. Anda
mungkin ingin mencoba memvariasikan asumsi-asumsi ini untuk melihat pengaruhnya
terhadap angka akhir. Secara umum, pendapatan per pelanggan lebih mudah dilacak secara
individual dibandingkan biaya terkait untuk melayani pelanggan, kecuali (1)
tidak ada catatan individual yang disimpan dan/atau (2) rekening yang dilayani sangat besar dan semua
biaya terkait rekening didokumentasikan dan ditetapkan secara individual.

Pendapatan Akuisisi Dikurangi Biaya

Jika catatan akun individual disimpan, biaya pendaftaran awal yang dibayarkan dan
pembelian awal (jika relevan) harus ditemukan dalam catatan ini. Sebaliknya, biaya
mungkin harus didasarkan pada data rata-rata. Misalnya, biaya pemasaran untuk
memperoleh klien baru dapat dihitung dengan membagi total biaya pemasaran (iklan,
promosi, penjualan, dll.) yang digunakan untuk memperoleh pelanggan baru dengan
jumlah total pelanggan baru yang diperoleh selama periode yang sama. Jika setiap
akuisisi terjadi dalam jangka waktu yang lama, Anda mungkin ingin menciptakan efek
jeda antara saat pengeluaran pemasaran dikeluarkan dan saat pelanggan baru datang.
Biaya pemeriksaan kredit—jika relevan—harus dibagi dengan jumlah pelanggan baru,
bukan jumlah total pemohon, karena beberapa pemohon mungkin akan gagal dalam
rintangan ini. Biaya pengaturan akun juga merupakan angka rata-rata di sebagian besar
organisasi.

Pendapatan dan Biaya Tahunan

Jika penjualan tahunan, biaya akun, dan biaya layanan didokumentasikan berdasarkan akun individual,
aliran pendapatan akun (kecuali rujukan) dapat dengan mudah diidentifikasi. Prioritas pertama adalah
mengelompokkan basis pelanggan Anda berdasarkan lamanya hubungannya dengan perusahaan
Anda. Bergantung pada kecanggihan dan ketepatan catatan perusahaan Anda, biaya tahunan di setiap
kategori dapat langsung dibebankan ke pemegang rekening perorangan atau dirata-ratakan untuk
semua pemegang rekening dalam kategori usia tersebut.

Nilai Referensi
Menghitung nilai rujukan memerlukan berbagai asumsi. Untuk memulai, Anda mungkin perlu
melakukan survei untuk menentukan (1) berapa persentase pelanggan baru yang menyatakan
bahwa mereka dipengaruhi oleh rekomendasi dari pelanggan lain dan (2) aktivitas pemasaran lain
apa yang juga menarik perhatian individu tersebut kepada perusahaan. Dari kedua item ini,
perkiraan dapat dibuat mengenai berapa persentase kredit untuk semua pelanggan baru yang
harus diberikan pada referensi.

Nilai bersih sekarang

Menghitung nilai bersih sekarang (NPV) dari aliran keuntungan di masa depan memerlukan pilihan
angka diskon tahunan yang sesuai. (Hal ini dapat mencerminkan perkiraan tingkat inflasi di masa
depan.) Hal ini juga memerlukan penilaian mengenai berapa lama hubungan rata-rata tersebut
bertahan. Jadi, NPV seorang pelanggan adalah jumlah keuntungan tahunan yang diantisipasi setiap
pelanggan selama masa hubungan yang diproyeksikan, yang didiskontokan secara tepat setiap tahun
di masa depan.
 a Jika berlaku.
b Keuntungan yang diantisipasi dari setiap pelanggan baru yang dirujuk (dapat dibatasi pada tahun pertama atau dinyatakan dalam net
nilai sekarang dari perkiraan aliran keuntungan di masa depan sepanjang tahunN); nilai ini bisa menjadi negatif jika pelanggan yang
tidak puas mulai menyebarkan berita negatif dari mulut ke mulut yang menyebabkan pelanggan lama berpindah.

Kesenjangan Antara Nilai Pelanggan Aktual dan Potensial

Bagi perusahaan yang mencari keuntungan, potensi keuntungan pelanggan harus menjadi pendorong utama dalam
strategi pemasaran. Seperti yang dikatakan Alan Grant dan Leonard Schlesinger, “Mencapai potensi keuntungan
penuh dari setiap hubungan pelanggan harus menjadi tujuan mendasar dari setiap bisnis… Bahkan dengan
menggunakan perkiraan konservatif, kesenjangan antara keuntungan sebagian besar perusahaan

kinerja saat ini dan potensi penuhnya sangat besar.”11Mereka menyarankan analisis
kesenjangan berikut antara nilai aktual dan potensial pelanggan:

• Bagaimana perilaku pembelian pelanggan saat ini di setiap segmen sasaran? Apa dampaknya
terhadap penjualan dan laba jika mereka menunjukkan profil perilaku ideal, yaitu (1) membeli
semua jasa yang ditawarkan perusahaan, (2) menggunakannya tanpa melakukan pembelian apa
pun dari pesaing, dan (3) membayar harga penuh?

• Rata-rata, berapa lama pelanggan bertahan di perusahaan? Apa dampaknya jika mereka tetap
menjadi pelanggan seumur hidup?

Seperti yang kami tunjukkan sebelumnya, profitabilitas pelanggan sering kali meningkat seiring waktu. Tugas
manajemen adalah merancang dan melaksanakan program pemasaran yang meningkatkan loyalitas
— termasuk share-of-wallet, up-selling, dan cross-selling — dan mengidentifikasi alasan
mengapa pelanggan membelot dan kemudian mengambil tindakan perbaikan. Pengelolaan
aktif basis pelanggan dan loyalitas pelanggan juga disebut sebagaiaset pelanggan
pengelolaan.12
Mengapa Pelanggan Loyal?

LO 3
Pahami mengapa pelanggan setia pada perusahaan jasa tertentu.

Setelah memahami betapa pentingnya pelanggan setia bagi keuntungan sebuah perusahaan jasa, mari
kita telusuri apa yang membuat pelanggan setia. Pelanggan tidak secara otomatis loyal kepada satu
perusahaan saja. Sebaliknya, kami perlu memberikan alasan kepada pelanggan untuk menggabungkan
pembelian mereka dengan kami dan kemudian tetap bersama kami. Kita perlu menciptakan nilai agar
mereka menjadi dan tetap setia.

Hubungan dapat menciptakan nilai bagi konsumen individu melalui faktor-faktor seperti menginspirasi
kepercayaan diri yang lebih besar, menawarkan manfaat sosial, dan memberikan perlakuan khusus (
Wawasan Layanan 12.1). Selanjutnya kita akan membahas bagaimana kita dapat berpikir secara sistematis
tentang menciptakan proposisi nilai agar pelanggan kita menjadi loyal menggunakan Roda Loyalitas.

WAWASAN LAYANAN 12.1

Bagaimana Pelanggan Melihat Manfaat Relasional dalam

Industri Jasa

Manfaat apa yang dirasakan pelanggan dari hubungan yang diperluas dengan perusahaan
jasa? Para peneliti yang mencari jawaban atas pertanyaan ini melakukan dua penelitian.
Tahap pertama terdiri dari wawancara mendalam terhadap 21 responden dari berbagai latar
belakang. Responden diminta untuk mengidentifikasi penyedia layanan yang mereka
gunakan secara rutin, dan kemudian diundang untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan
manfaat apa pun yang mereka terima sebagai pelanggan tetap. Diantara komentarnya
adalah:

• “Saya menyukainya [penata rambut]… Dia sangat lucu dan selalu punya banyak lelucon bagus. Dia
seperti seorang teman sekarang.”

• “Saya tahu apa yang saya dapatkan — Saya tahu bahwa jika saya pergi ke restoran yang biasa
saya kunjungi, daripada mencoba semua restoran baru, makanannya akan enak.”

• “Saya sering mendapat potongan harga. Toko roti kecil yang saya kunjungi di pagi hari, sesekali, mereka
memberi saya muffin gratis dan berkata, 'Anda pelanggan yang baik, hari ini kami yang membayarnya.'”
• “Anda bisa mendapatkan layanan yang lebih baik daripada pelanggan yang mampir… Kami
terus mengunjungi bengkel mobil yang sama karena kami mengenal pemiliknya secara
pribadi, dan dia… selalu dapat membantu kami.”

• “Saat masyarakat merasa nyaman, mereka tidak ingin beralih ke dokter gigi lain. Mereka tidak
ingin melatih atau membuka dokter gigi baru.”

Setelah mengevaluasi dan mengelompokkan komentar, para peneliti merancang penelitian

kedua di mana mereka mengumpulkan 299 kuesioner survei. Responden diminta untuk memilih
penyedia layanan tertentu yang memiliki hubungan kuat dan mapan dengan mereka. Kemudian
mereka diminta untuk menilai sejauh mana mereka menerima masing-masing dari 21 manfaat
tersebut (yang diperoleh dari analisis studi pertama) sebagai hasil hubungan mereka dengan
penyedia layanan spesifik yang telah mereka identifikasi. Terakhir, mereka diminta untuk menilai
pentingnya manfaat ini bagi mereka. Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa sebagian besar
manfaat yang diperoleh pelanggan dari hubungan dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori.
Kelompok pertama dan paling penting mencakup apa yang para peneliti sebut sebagai manfaat
kepercayaan diri, diikuti oleh manfaat sosial, dan terakhir, perlakuan khusus.

• Manfaat kepercayaan dirimencakup perasaan pelanggan bahwa dalam hubungan yang

terjalin, risiko terjadinya kesalahan lebih kecil, keyakinan lebih besar terhadap kinerja yang
benar, dan kemampuan untuk memercayai penyedia. Pelanggan mengalami penurunan
kecemasan saat membeli karena mereka tahu apa yang diharapkan, dan mereka biasanya
menerima tingkat layanan tertinggi dari perusahaan.

• Manfaat sosialmencakup pengakuan timbal balik antara pelanggan dan karyawan,

dikenal dengan namanya, memiliki persahabatan dengan penyedia layanan, dan
menikmati aspek sosial tertentu dari hubungan tersebut.

• Manfaat perawatan khusustermasuk harga yang lebih baik, diskon pada penawaran khusus yang tidak
tersedia bagi sebagian besar pelanggan, layanan tambahan, prioritas lebih tinggi ketika harus menunggu, dan
layanan lebih cepat daripada kebanyakan pelanggan.

Sumber

Kevin P. Gwinner, Dwayne D. Gremler, dan Mary Jo Bitner (1998), “Manfaat

Relasional dalam Industri Jasa: Perspektif Pelanggan,”Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran, Jil. 26, No.2, hlm.101–114.

RODA LOYALITAS

LO 4
 Ketahui strategi inti Roda Loyalitas yang menjelaskan cara mengembangkan basis
pelanggan setia.

Membangun loyalitas pelanggan itu sulit. Coba saja pikirkan semua perusahaan jasa yang Anda setiai. Kebanyakan
orang tidak dapat memikirkan lebih dari segelintir perusahaan yang benar-benar mereka sukai (yaitu, memberikan
share-of-heart yang tinggi) dan kepada siapa mereka berkomitmen untuk kembali (yaitu, memberikan share-of-wallet
yang tinggi). Hal ini menunjukkan bahwa meskipun perusahaan mengeluarkan banyak uang dan upaya dalam inisiatif
loyalitas, mereka sering kali tidak berhasil dalam membangun loyalitas pelanggan yang sebenarnya. Kami
menggunakan Roda Loyalitas yang ditunjukkan padaGambar 12.5sebagai kerangka pengorganisasian untuk
membahas bagaimana membangun loyalitas pelanggan sebagaimana dibahas pada bagian berikut.

Gambar 12.5Roda Kesetiaan

MEMBANGUN YAYASAN UNTUK LOYALITAS

Banyak elemen yang terlibat dalam menciptakan hubungan dan loyalitas pelanggan jangka panjang.
Di dalam bagian 3, kita membahas segmentasi dan positioning. Pada bagian ini, kami menekankan
pentingnya fokus melayani beberapa segmen pelanggan yang diinginkan, dan kemudian
bersusah payah membangun dan mempertahankan loyalitas mereka melalui strategi pemasaran
hubungan yang dipikirkan dengan cermat.

Targetkan Pelanggan yang Tepat

LO 5
Pahami mengapa sangat penting bagi perusahaan jasa untuk menargetkan pelanggan yang “tepat”.

Manajemen loyalitas dimulai dengan mensegmentasi pasar agar sesuai dengan kebutuhan
pelanggan dan kemampuan perusahaan. “Siapa yang harus kita layani?” adalah pertanyaan yang
perlu diangkat oleh setiap bisnis jasa secara berkala. Tidak semua pelanggan menawarkan
kesesuaian dengan kemampuan organisasi, teknologi penyampaian, dan arahan strategis.
Perusahaan harus selektif dalam menentukan segmen yang dibidiknya jika ingin membangun
hubungan pelanggan yang sukses. Manajer harus memikirkan dengan hati-hati tentang bagaimana
kebutuhan pelanggan berhubungan dengan elemen operasional seperti kecepatan dan kualitas,
serta fitur fisik dan tampilan fasilitas layanan. Mereka juga perlu mempertimbangkan seberapa baik
personel layanan mereka dapat memenuhi harapan tipe pelanggan tertentu, dalam hal keduanya
gaya pribadi dan kompetensi teknis.13

Para pemimpin sangat pilih-pilih dalam mendapatkan pelanggan yang tepat, yaitu pelanggan yang dirancang
untuk memberikan nilai istimewa bagi perusahaan mereka. Mendapatkan pelanggan yang tepat sering kali
menghasilkan pendapatan jangka panjang dan pertumbuhan berkelanjutan dari rujukan. Hal ini juga dapat
meningkatkan kepuasan karyawan, yang pekerjaan sehari-harinya meningkat ketika mereka dapat
berhubungan dengan pelanggan yang menghargai. Menarik pelanggan yang salah biasanya mengakibatkan
churn yang merugikan, menurunnya reputasi perusahaan, dan kekecewaan karyawan.

Hasil dari penargetan pelanggan secara hati-hati dengan mencocokkan kapabilitas dan kekuatan
perusahaan dengan kebutuhan pelanggan akan menghasilkan penawaran layanan yang unggul di mata
pelanggan yang menghargai apa yang ditawarkan perusahaan. Seperti yang dikatakan Frederick
Reichheld, “Hasilnya harus berupa situasi win-win, dimana keuntungan diperoleh melalui kesuksesan dan
kepuasan pelanggan, dan bukan dengan mengorbankan mereka.”14Membangun loyalitas pelanggan dimulai dengan
mengidentifikasi dan menargetkan pelanggan yang tepat.

Carilah Nilai, Bukan Hanya Volume

Terlalu banyak perusahaan jasa yang terus berfokus pada hal ininomorpelanggan yang mereka layani
tanpa memberikan perhatian yang cukup terhadapnyanilaidari setiap pelanggan.15Misalnya, Starwood
Hotels & Resorts menemukan bahwa 2% tamu teratas mereka menghasilkan jumlah tamu yang besar
30% dari keuntungannya!16Secara umum, pengguna berat yang membeli lebih sering dan masuk
volume yang lebih besar lebih menguntungkan daripada pengguna sesekali. Roger Hallowell menjelaskan hal ini
dengan baik dalam konteks perbankan:

Populasi nasabah suatu bank tentu saja terdiri dari individu-individu yang tidak dapat dipuaskan,
mengingat tingkat layanan dan harga yang mampu ditawarkan oleh bank, atau tidak akan pernah
memperoleh keuntungan, mengingat aktivitas perbankan mereka (penggunaan sumber daya relatif
terhadap pendapatan yang mereka berikan). Bank mana pun sebaiknya menargetkan dan melayani
hanya nasabah yang kebutuhannya dapat dipenuhi lebih baik dibandingkan pesaingnya dengan cara
yang menguntungkan. Mereka adalah nasabah yang kemungkinan besar akan tetap berada di bank
tersebut dalam jangka waktu lama, yang akan membeli berbagai produk dan layanan, yang akan
merekomendasikan bank tersebut kepada teman dan relasinya, dan yang mungkin menjadi sumber
keuntungan yang lebih besar bagi bank tersebut.
pemegang saham.17

Ironisnya, sering kali perusahaan-perusahaan yang sangat fokus dan selektif dalam akuisisi pelanggan –
dibandingkan perusahaan-perusahaan yang berfokus pada akuisisi yang tidak terkendali – justru berkembang
pesat dalam jangka waktu yang lama.Wawasan Layanan 12.2menunjukkan bagaimana Vanguard Group,
pemimpin dalam industri reksa dana, merancang produk dan harga untuk menarik dan mempertahankan
pelanggan yang tepat untuk model bisnisnya.

Selain itu, pelanggan relasional pada dasarnya tidak membeli jasa komoditas. Pelanggan jasa yang
membeli hanya berdasarkan harga terendah (minoritas di sebagian besar pasar) bukanlah
pelanggan sasaran yang baik untuk pemasaran relasional. Mereka rentan terhadap kesepakatan,
terus mencari harga terendah yang ditawarkan, dan mudah berpindah merek.

WAWASAN LAYANAN 12.2

Vanguard Mencegah Akuisisi Pelanggan yang

“Salah”.

©The Vanguard Group, Inc., digunakan dengan izin.

Vanguard Group adalah pemimpin pertumbuhan dalam industri reksa dana yang membangun aset yang dikelola
senilai $3 triliun pada tahun 2015 dengan dengan susah payah menargetkan nasabah yang tepat untuk

model bisnisnya.18Pangsa penjualan barunya, yaitu sekitar 25%, mencerminkan pangsa aset atau pangsa
pasarnya. Namun, ia memiliki pangsa penebusan yang jauh lebih rendah (pembelotan pelanggan dalam
konteks dana), sehingga memberikan pangsa pasar arus kas bersih sebesar 55% (penjualan baru dikurangi
penebusan), dan ini menjadikannya reksa dana dengan pertumbuhan tercepat di antara perusahaan-
perusahaan tersebut. industri.

Bagaimana Vanguard mencapai tingkat penebusan yang begitu rendah? Rahasianya terletak
pada akuisisi yang hati-hati, serta strategi produk dan harga, yang mendorong akuisisi
pelanggan yang “tepat”.

John Bogle, pendiri Vanguard, percaya pada keunggulan dana indeks dan biaya pengelolaan yang lebih
rendah akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi dalam jangka panjang. Dia menawarkan klien
Vanguard biaya manajemen rendah yang tak tertandingi melalui kebijakan tidak berdagang (dana
indeksnya memegang pasar yang dirancang untuk mereka lacak), tidak memiliki tenaga penjualan, dan
hanya menghabiskan sebagian kecil dari apa yang dilakukan pesaingnya untuk periklanan. Bagian
penting lainnya dalam menjaga biaya tetap rendah adalah tujuannya untuk mencegah akuisisi
pelanggan yang bukan pemegang indeks jangka panjang.

Bogle mengaitkan tingginya loyalitas pelanggan yang dicapai Vanguard dengan fokus besar pada
penukaran pelanggan. “Saya mengamatinya seperti elang,” jelasnya, dan menganalisisnya dengan
lebih hati-hati dibandingkan penjualan baru untuk memastikan bahwa strategi akuisisi pelanggan
Vanguard berada pada jalurnya. Tingkat penebusan yang rendah berarti bahwa perusahaan
tersebut menarik investor loyal dan jangka panjang yang tepat. Stabilitas yang melekat pada basis
pelanggan setianya telah menjadi kunci keunggulan biaya Vanguard. Sifat pilih-pilih Bogle
menjadi legendaris. Dia meneliti penukaran individu dengan cermat untuk melihat siapa yang
membiarkan pelanggan yang salah bergabung. Ketika seorang investor institusi menebus $25 juta
dari dana indeks yang dibeli sembilan bulan sebelumnya, dia menganggap akuisisi pelanggan ini
sebagai kegagalan sistem. Dia menjelaskan, “Kami tidak menginginkan investor jangka pendek.
Mereka mengacaukan permainan dengan mengorbankan investor jangka panjang.” Di akhir surat
pimpinannya kepada Vanguard Index Trust, Bogle mengulangi, “Kami mendesak mereka [investor
jangka pendek] untuk mencari peluang investasi di tempat lain.”

Kepedulian dan perhatian untuk mendapatkan pelanggan yang tepat ini terkenal. Misalnya, Vanguard
pernah menolak investor institusi yang ingin berinvestasi sebesar $40 juta karena perusahaan tersebut
mencurigai bahwa pelanggan tersebut akan membatalkan investasinya dalam beberapa minggu ke
depan, sehingga menimbulkan biaya tambahan bagi pelanggan yang sudah ada. Pelanggan potensial
mengeluh kepada CEO Vanguard, yang pada gilirannya tidak hanya mendukungnya
 keputusannya, namun juga menggunakannya sebagai peluang untuk menegaskan kepada timnya mengapa mereka
harus selektif dalam memilih pelanggan yang mereka terima.

Selain itu, Vanguard memperkenalkan sejumlah perubahan pada praktik industri yang
membuat pedagang aktif enggan membeli dananya. Misalnya, Vanguard tidak mengizinkan
transfer telepon untuk dana indeks, biaya penebusan ditambahkan ke sejumlah dana, dan
praktik standar mensubsidi akun baru dengan mengorbankan pelanggan yang sudah ada
ditolak karena praktik tersebut dianggap tidak loyal kepada basis investor intinya. Kebijakan
produk dan penetapan harga ini pada dasarnya membuat investor besar tidak tertarik,
namun menjadikan dana tersebut sangat menarik bagi investor jangka panjang.

Terakhir, penetapan harga Vanguard ditetapkan untuk memberi penghargaan kepada pelanggan setia.
Untuk sebagian besar dananya, investor membayar biaya satu kali di muka, yang masuk ke dana itu
sendiri (dan bukan ke Vanguard) untuk menutupi biaya administrasi penjualan unit baru bagi semua
investor saat ini. Intinya, biaya ini mensubsidi investor jangka panjang dan memberikan sanksi kepada
investor jangka pendek. Pendekatan penetapan harga baru lainnya adalah penciptaan saham Admiral
untuk investor setia, yang memberikan biaya pengeluaran lebih rendah dibandingkan saham biasa
(0,15%, bukan 0,18% per tahun).

Sumber

Diadaptasi dari Frederick F. Reichheld,Aturan Loyalitas! Bagaimana Pemimpin Saat Ini

Membangun Hubungan yang Langgeng(Boston: MA, Harvard Business School Press, 2001),
24–29, 84–87, 144–145;www.vanguard.com, diakses 12 Maret 2012.

Segmen yang berbeda menawarkan nilai yang berbeda bagi perusahaan jasa. Seperti investasi, beberapa jenis
pelanggan mungkin lebih menguntungkan dibandingkan yang lain dalam jangka pendek, namun jenis pelanggan
lainnya mungkin memiliki potensi pertumbuhan jangka panjang yang lebih besar. Demikian pula, pola belanja
beberapa pelanggan mungkin stabil dari waktu ke waktu, sementara yang lain mungkin lebih bersifat siklus, misalnya,
belanja dalam jumlah besar pada masa booming namun berkurang tajam pada masa resesi. Pemasar yang bijaksana
mencari gabungan segmen untuk mengurangi risiko yang terkait dengan volatilitas

tuntutan.19

Dalam banyak kasus, David Maister menekankan, pemasaran adalah tentang mendapatkanlebih baikbisnis,
tidak hanyalagibisnis.20Misalnya, kualitas sebuah perusahaan profesional diukur berdasarkan
jenis klien yang dilayaninya dan sifat tugas yang dijalankannya. Volume saja bukanlah ukuran
keunggulan, keberlanjutan, atau profitabilitas. Dalam jasa profesional seperti perusahaan
konsultan atau kemitraan hukum, bauran bisnis yang dilibatkan mungkin memainkan peran
penting dalam mendefinisikan perusahaan dan menyediakan bauran penugasan yang sesuai
untuk anggota staf di berbagai tingkat dalam organisasi.
Terakhir, manajer tidak boleh berasumsi bahwa “pelanggan yang tepat” selalu merupakan pembelanja
besar. Bergantung pada model bisnis jasa, pelanggan yang tepat mungkin berasal dari sekelompok besar
orang yang tidak dapat dilayani dengan baik oleh pemasok lain. Banyak perusahaan telah berhasil
membangun strategi dalam melayani segmen pelanggan yang selama ini diabaikan oleh pemain mapan,
karena mereka tidak menganggapnya cukup “berharga”. Contohnya termasuk Enterprise Rent-A-Car, yang
menyasar pelanggan yang membutuhkan mobil pengganti sementara. Perusahaan ini menghindari
segmen pelancong bisnis yang lebih tradisional yang menjadi sasaran pesaing utamanya. Demikian pula,
Charles Schwab berfokus pada pembeli saham ritel,
dan Paychex menyediakan layanan penggajian dan sumber daya manusia bagi usaha kecil.21

Kelola Basis Pelanggan Melalui Tiering Layanan yang

Efektif
LO 6
Gunakan tingkat layanan untuk mengelola basis pelanggan dan membangun loyalitas.

Pemasar harus mengadopsi pendekatan strategis untuk mempertahankan, meningkatkan, dan bahkan
mengakhiri hubungan dengan pelanggan. Retensi pelanggan melibatkan pengembangan hubungan jangka
panjang dan hemat biaya dengan pelanggan demi keuntungan bersama bagi kedua belah pihak, namun upaya
ini tidak harus menargetkan semua pelanggan suatu perusahaan dengan tingkat intensitas yang sama.
Penelitian telah mengkonfirmasi bahwa profitabilitas pelanggan dan laba atas penjualan dapat ditingkatkan
dengan memfokuskan sumber daya perusahaan pada pelanggan tingkat atas.22Selain itu, tingkatan pelanggan
yang berbeda sering kali memiliki harapan dan kebutuhan layanan yang sangat berbeda. Menurut Valarie
Zeithaml, Roland Rust, dan Katharine Lemon, penting bagi perusahaan jasa untuk memahami kebutuhan
pelanggan dalam tingkat profitabilitas yang berbeda dan menyesuaikan kebutuhan mereka.
tingkat layanan yang sesuai.23

Sama seperti kategori produk layanan yang dapat dikelompokkan untuk mencerminkan tingkat nilai yang
disertakan (misalnya, kelas satu, bisnis, dan ekonomi dalam perjalanan udara; lihatBab 4, P. 142), begitu
juga kelompok pelanggan. Dalam contoh terakhir, tingkatan layanan dapat dikembangkan berdasarkan
tingkat kontribusi keuntungan dari berbagai kelompok pelanggan dan kebutuhan mereka (termasuk
kepekaan terhadap variabel seperti harga, kenyamanan, dan kecepatan), dan profil pribadi yang dapat
diidentifikasi seperti demografi. Zeithaml, Rust, dan Lemon menggambarkan prinsip ini melalui piramida
empat tingkat (Gambar 12.6).

• Platinum.Pelanggan-pelanggan ini merupakan persentase yang sangat kecil dari basis pelanggan suatu perusahaan, namun

merupakan pengguna berat dan cenderung memberikan kontribusi keuntungan yang besar. Segmen ini biasanya kurang

sensitif terhadap harga, namun mengharapkan tingkat layanan yang lebih tinggi sebagai imbalannya, dan kemungkinan besar

akan bersedia berinvestasi dan mencoba layanan baru.

• Emas.Tingkatan emas mencakup persentase pelanggan yang lebih besar dibandingkan pelanggan platinum, namun pelanggan

individu memberikan kontribusi keuntungan yang lebih kecil dibandingkan pelanggan platinum. Mereka cenderung lebih sensitif

terhadap harga dan kurang berkomitmen terhadap perusahaan.

• Besi.Pelanggan ini menyediakan sebagian besar basis pelanggan. Jumlah mereka memberikan skala
ekonomi bagi perusahaan. Oleh karena itu, hal ini penting agar perusahaan dapat membangun dan
mempertahankan tingkat kapasitas dan infrastruktur tertentu, yang seringkali diperlukan untuk
melayani pelanggan emas dan platinum dengan baik. Namun, pelanggan besi sendiri mungkin hanya
mendapat sedikit keuntungan. Tingkat bisnis mereka tidak cukup untuk membenarkan perlakuan
khusus.

• Memimpin.Pelanggan pada tingkat ini cenderung menghasilkan pendapatan yang rendah bagi suatu perusahaan,
namun sering kali masih memerlukan tingkat layanan yang sama dengan pelanggan besi, yang menjadikan mereka
segmen yang merugi dari sudut pandang perusahaan.

Karakteristik yang tepat dari tingkatan pelanggan tentu saja berbeda-beda, dari satu jenis bisnis ke jenis
bisnis lainnya, dan bahkan dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya.Wawasan Layanan 12.3
memberikan gambaran dari industri riset pemasaran.

Gambar 12.6Piramida pelanggan

Sumber

Diadaptasi dari Valerie A. Zeithaml, Roland T. Rust, dan Katherine N. Lemon (2001), “Piramida
Pelanggan: Menciptakan dan Melayani Pelanggan yang Menguntungkan,”Tinjauan
Manajemen California, Jil. 43, No.4, Musim Panas, Gambar 1, hlm.118–142.

WAWASAN LAYANAN 12.3

Mengelompokkan Pelanggan Badan Riset Pasar

Mengelompokkan kliennya membantu lembaga riset pasar terkemuka AS memahami

pelanggannya dengan lebih baik. Agensi mendefinisikanklien platinumsebagai rekening
besar yang tidak hanya bersedia merencanakan sejumlah pekerjaan penelitian sepanjang
tahun, namun juga mampu berkomitmen terhadap waktu, ruang lingkup, dan sifat proyek
mereka, yang menjadikan manajemen kapasitas dan perencanaan proyek lebih mudah untuk
penelitian. tegas. Biaya akuisisi untuk proyek yang dijual kepada klien-klien ini hanya sebesar
2%–5% dari nilai proyek (dibandingkan dengan sebesar 25% untuk klien yang memerlukan
pengerjaan proposal ekstensif dan penawaran proyek demi proyek). Akun Platinum juga
lebih bersedia untuk mencoba layanan baru, dan membeli lebih banyak layanan dari
penyedia pilihan mereka. Pelanggan ini umumnya sangat puas dengan pekerjaan lembaga
penelitian dan bersedia menjadi referensi bagi calon klien baru.

Akun emasmemiliki profil yang mirip dengan klien platinum, hanya saja mereka lebih sensitif
terhadap harga, dan lebih cenderung menyebarkan anggaran mereka ke beberapa
perusahaan. Meskipun akun-akun ini telah menjadi klien selama bertahun-tahun, mereka
tidak bersedia melakukan penelitian mereka setahun sebelumnya meskipun firma riset
tersebut mampu menawarkan kualitas dan prioritas yang lebih baik dalam alokasi kapasitas.

Akun besimenghabiskan sejumlah uang untuk penelitian, dan menugaskan pekerjaan berdasarkan proyek.
Biaya penjualan tinggi karena perusahaan-perusahaan ini cenderung mengirimkan permintaan proposal
(RFP) ke sejumlah perusahaan untuk seluruh proyek mereka. Mereka mencari harga terendah, dan
seringkali tidak memberikan waktu yang cukup bagi perusahaan riset untuk melakukan pekerjaan dengan
kualitas yang baik.

Akun utamahanya mencari proyek-proyek terisolasi dan berbiaya rendah yang cenderung bersifat “cepat dan
kotor”, dengan sedikit peluang bagi perusahaan riset untuk menambah nilai atau menerapkan keahliannya
dengan tepat. Biaya penjualan tinggi karena klien biasanya mengundang beberapa perusahaan untuk
memberikan penawaran. Selain itu, karena perusahaan-perusahaan ini tidak berpengalaman dalam melakukan
penelitian dan bekerja dengan lembaga penelitian, penjualan proyek sering kali memerlukan beberapa kali
pertemuan dan memerlukan beberapa revisi terhadap proposal. Akun utama juga cenderung memiliki
pemeliharaan yang tinggi karena mereka tidak memahami pekerjaan penelitian dengan baik; mereka sering kali
mengubah parameter, ruang lingkup, dan hasil proyek di tengah-tengah proses dan kemudian mengharapkan
lembaga penelitian untuk menanggung biaya pengerjaan ulang apa pun, sehingga semakin mengurangi
profitabilitas keterlibatan tersebut.

Sumber

Diadaptasi dari Valarie A Zeithaml, Roland T Rust, dan Katharine N Lemon (2001), “The
 Piramida Pelanggan: Menciptakan dan melayani pelanggan yang menguntungkan,”Tinjauan
Manajemen California; Berkeley, Jil. 43, No.4, Musim Panas, hlm.127–128.

Tingkatan pelanggan biasanya didasarkan pada profitabilitas dan kebutuhan layanan

mereka. Daripada memberikan tingkat layanan yang sama kepada semua pelanggan, setiap
segmen menerima tingkat layanan yang disesuaikan berdasarkan kebutuhan dan nilai bagi
perusahaan. Misalnya, tingkat platinum diberikan beberapa manfaat eksklusif yang tidak
tersedia untuk segmen lain. Fitur manfaat bagi pelanggan platinum dan emas harus
dirancang untuk mendorong mereka tetap setia karena pelanggan inilah yang paling ingin
dicuri oleh pesaing.

Upaya pemasaran dapat digunakan untuk mendorong peningkatan volume pembelian, meningkatkan jenis
layanan yang digunakan, atau melakukan penjualan silang layanan tambahan ke salah satu dari empat
tingkatan. Namun, upaya-upaya ini mempunyai tujuan yang berbeda untuk setiap tingkatan, karena kebutuhan,
perilaku penggunaan, dan pola pengeluaran mereka biasanya sangat berbeda. Di antara segmen-segmen yang
mana perusahaan sudah mempunyai share-of-wallet yang tinggi, fokusnya harus pada memelihara,
mempertahankan, dan mempertahankan pelanggan-pelanggan ini, mungkin dengan menggunakan loyalitas.
program.24

Sebaliknya, di antara pelanggan tingkat utama yang berada di bagian bawah piramida, pilihannya adalah
memindahkan mereka ke segmen besi (misalnya, melalui peningkatan penjualan, kenaikan harga, dan/atau
pemotongan biaya servis) atau mengakhiri hubungan dengan mereka. . Migrasi dapat dicapai melalui
kombinasi strategi, termasuk up-selling, cross-selling, dan menetapkan biaya dasar dan kenaikan harga.
Misalnya, penerapan biaya minimum yang digratiskan ketika pendapatan mencapai tingkat tertentu dapat
mendorong pelanggan yang menggunakan beberapa pemasok untuk mengkonsolidasikan pembelian mereka
dengan satu perusahaan saja. Cara lain untuk memindahkan pelanggan dari tingkat pemimpin ke tingkat besi
adalah dengan mendorong mereka menggunakan saluran penyampaian layanan berbiaya rendah. Misalnya,
pelanggan tingkat utama mungkin dikenakan biaya untuk interaksi tatap muka, namun biaya tersebut tidak
dipungut biaya jika pelanggan tersebut menggunakan saluran elektronik. Dalam industri telepon seluler,
misalnya, pengguna ponsel dengan penggunaan rendah dapat didorong untuk menggunakan paket prabayar
yang tidak mengharuskan perusahaan mengirimkan tagihan dan menagih pembayaran, yang juga
menghilangkan risiko kredit macet pada rekening tersebut.

Divestasi atau penghentian nasabah merupakan konsekuensi logis dari realisasi tersebut
bahwa tidak semua hubungan pelanggan yang ada layak dipertahankan.25Beberapa hubungan mungkin
tidak lagi menguntungkan bagi perusahaan karena biaya pemeliharaannya lebih besar daripada
kontribusi yang dihasilkannya. Beberapa pelanggan tidak lagi sesuai dengan strategi perusahaan, baik
karena strategi tersebut telah berubah atau karena perilaku dan kebutuhan pelanggan telah berubah.
Gambar 12.7Banyak bank yang semakin mendorong nasabahnya untuk melakukan
transaksi online

Kadang-kadang pelanggan langsung “dipecat” (walaupun kepedulian terhadap proses hukum tetap
penting). Capital One 360 adalah model perbankan konsumen makanan cepat saji — yang tanpa embel-
embel. Perusahaan ini hanya memiliki sedikit produk dasar, dan menarik pelanggan dengan pemeliharaan
rendah tanpa saldo atau biaya minimum, serta suku bunga yang sedikit lebih tinggi untuk rekening
tabungannya dan bunga pinjaman rumah yang lebih rendah. Untuk mengimbangi kemurahan hati
tersebut, model bisnisnya mendorong pelanggannya melakukan transaksi online (Gambar 12.7), dan bank
secara rutin memecat nasabah yang tidak sesuai dengan model bisnisnya. Ketika seorang pelanggan
menelepon terlalu sering (rata-rata biaya panggilan telepon pelanggan bagi bank adalah $5,25), atau
menginginkan terlalu banyak pengecualian terhadap aturan tersebut, rekan penjualan bank akan berkata,
“Lihat, ini tidak cocok untuk Anda. Anda harus kembali ke bank komunitas Anda dan mendapatkan kontak
yang Anda rasa nyaman.” Akibatnya, biaya per akunnya banyak
lebih rendah dari rata-rata industri.26

Contoh lain di mana pelanggan dipecat adalah siswa yang ketahuan menyontek saat ujian, atau anggota
country club yang terus-menerus menyalahgunakan fasilitas atau orang lain. Dalam beberapa kasus,
pemutusan hubungan kerja mungkin tidak terlalu konfrontatif. Bank yang ingin melakukan divestasi pada
jenis rekening tertentu yang tidak lagi sesuai dengan prioritas perusahaannya diketahui menjual rekening
tersebut ke bank lain (salah satu contohnya adalah pemegang kartu kredit yang menerima surat melalui
pos yang memberitahukan bahwa rekeningnya telah dilikuidasi).
ditransfer ke penerbit kartu lain).

Sama seperti investor yang perlu membuang investasi yang buruk dan bank mungkin harus menghapus
kredit macet, setiap perusahaan jasa perlu memeriksa portofolio pelanggannya secara teratur dan
mempertimbangkan untuk mengakhiri hubungan yang gagal. Tentu saja pertimbangan hukum dan etika
akan menentukan cara mengambil tindakan tersebut. Misalnya, bank mungkin memberlakukan biaya
bulanan minimum untuk rekening dengan saldo rendah (misalnya, di bawah $1.000), namun karena
pertimbangan tanggung jawab sosial, hapuskan biaya ini untuk nasabah jaminan sosial.

Kepuasan Pelanggan dan Kualitas Pelayanan Merupakan Prasyarat

Loyalitas

LO 7
Gunakan tingkat layanan untuk mengelola basis pelanggan dan membangun loyalitas.

Landasan untuk membangun loyalitas sejati terletak pada kepuasan pelanggan. Pelanggan yang sangat puas atau
bahkan senang lebih besar kemungkinannya untuk mengkonsolidasi pembelian mereka dengan satu pemasok,

menyebarkan informasi positif dari mulut ke mulut, dan menjadi pendukung setia suatu perusahaan.27Sebaliknya,
ketidakpuasan membuat pelanggan menjauh dan merupakan faktor kunci dalam perilaku peralihan.

Hubungan kepuasan-kesetiaan dapat dibagi menjadi tiga zona utama: pembelotan, ketidakpedulian,
dan kasih sayang (Gambar 12.8). Ituzona pembelotanterjadi pada tingkat kepuasan yang rendah.
Pelanggan akan beralih jika biaya peralihan tinggi atau tidak ada alternatif lain yang layak atau
nyaman. Pelanggan yang sangat tidak puas dapat berubah menjadi “teroris” yang memberikan
banyak informasi negatif dari mulut ke mulut mengenai layanan tersebut
pemberi.28Ituzona ketidakpedulianditemukan pada tingkat kepuasan sedang. Di sini, pelanggan
bersedia beralih jika mereka menemukan alternatif yang lebih baik. Akhirnya, ituzona kasih sayang
terletak pada tingkat kepuasan yang sangat tinggi, dimana pelanggan memiliki loyalitas sikap yang tinggi
sehingga mereka tidak mencari penyedia layanan alternatif. Pelanggan yang memuji perusahaan di depan
umum dan merujuk orang lain ke perusahaan tersebut digambarkan sebagai “rasul”.
Gambar 12.8Hubungan kepuasan-loyalitas pelanggan

Sumber

Diadaptasi dari Thomas O. Jones dan W. Earl Sasser, Jr. (1995), “Mengapa Pelanggan yang
Puas Membelot,”ulasan Bisnis Harvard, November – Desember, hal. 91.

Loyalitas sejati sering kali didefinisikan sebagai penggabungan loyalitas perilaku dan sikap, yang juga
disebut sebagaibagian dompetDanberbagi hati. Loyalitas perilaku mencakup perilaku seperti
membeli lagi, memiliki pangsa dompet yang tinggi, memberikan informasi positif dari mulut ke
mulut, dan loyalitas sikap mengacu pada rasa suka dan keterikatan emosional terhadap perusahaan,
layanan, dan merek.

Namun penting untuk dicatat bahwa kepuasan dapat dilihat sebagai pendorong loyalitas
pelanggan sejati, namun tidak cukup. Kepuasan saja tidak dapat menjelaskan perbedaan besar
dalam perilaku loyalitas, dan harus dilihat dalam kombinasi dengan faktor-faktor lain seperti
biaya peralihan dan pengetahuan pelanggan (misalnya, pengetahuan pelanggan).
pelanggan merasa lebih percaya diri untuk beralih dan memiliki persepsi risiko yang lebih rendah),29bagaimana
perusahaan dibandingkan dengan pesaing (misalnya, jika suatu perusahaan dipandang menawarkan nilai terbaik

proposisi dibandingkan dengan penyedia alternatif terbaik berikutnya,30peralihan tidak masuk

akal dan pelanggan terus membeli), dan ikatan loyalitas seperti yang dibahas di bagian
selanjutnya.

STRATEGI PENGEMBANGAN OBLIGASI LOYALITAS DENGAN

PELANGGAN

Memiliki portofolio segmen pelanggan yang tepat, menarik pelanggan yang tepat, berjenjang
pelayanan, dan penyampaian kepuasan tingkat tinggi membangun landasan yang kokoh dalam menciptakan
loyalitas pelanggan seperti yang ditunjukkan pada Roda Loyalitas yang ditunjukkan padaGambar 12.5. Namun,
perusahaan dapat berbuat lebih banyak untuk “mengikat” lebih dekat dengan pelanggan mereka
menggunakan berbagai strategi, termasuk (1) memperdalam hubungan melalui cross-selling dan bundling, (2)
menciptakan imbalan loyalitas, dan (3) membangun tingkat loyalitas yang lebih tinggi. ikatan seperti ikatan
sosial, kustomisasi, dan struktural.31Kita akan membahas masing-masing dari ketiga strategi ini selanjutnya.

Memperdalam Hubungan

LO 8
Ketahui cara memperdalam hubungan melalui cross-selling dan bundling.

Untuk membangun hubungan yang lebih dekat dengan pelanggannya, perusahaan dapat memperdalam
hubungan melalui layanan bundling dan/atau cross-selling. Misalnya, bank suka menjual produk keuangan
sebanyak mungkin ke rekening atau rumah tangga. Ketika sebuah keluarga mempunyai rekening giro, kartu
kredit, atau tabungan, brankas, pinjaman mobil, hipotek, dan sebagainya pada bank yang sama, maka
hubungan tersebut akan menjadi begitu dalam sehingga perpindahan menjadi suatu hal yang besar dan tidak
mungkin terjadi, kecuali nasabah memiliki rekening tabungan. sangat tidak puas dengan bank tersebut.

Selain meningkatkan biaya peralihan, sering kali terdapat nilai bagi pelanggan ketika membeli semua
layanan tertentu dari satu penyedia. Belanja satu atap biasanya lebih nyaman dibandingkan membeli
layanan individual dari penyedia yang berbeda. Ketika memiliki banyak layanan dengan perusahaan yang
sama, pelanggan dapat mencapai tingkat layanan yang lebih tinggi dan menerima layanan yang lebih
baik, dan terkadang paket layanan disertai dengan potongan harga.

Mendorong Loyalitas Melalui Imbalan Finansial dan

Nonfinansial

LO 9
Memahami peran penghargaan loyalitas finansial dan nonfinansial dalam meningkatkan
loyalitas pelanggan.

Hanya sedikit pelanggan yang membeli hanya dari satu pemasok saja. Hal ini terutama berlaku dalam
situasi di mana pemberian layanan melibatkan transaksi terpisah (seperti penyewaan mobil) dan tidak
bersifat berkelanjutan (seperti dalam perlindungan asuransi). Dalam banyak kasus, konsumen loyal
terhadap beberapa merek (terkadang digambarkan sebagai “kesetiaan poligami”) namun menghindari
merek lain. Dalam hal ini, tujuan pemasarannya adalah untuk memperkuat preferensi pelanggan
untuk satu merek dibandingkan merek lainnya dan untuk mendapatkan bagian belanja pelanggan yang lebih besar dalam
kategori layanan tersebut. Setelah diperoleh, obligasi berbasis imbalan (sering kali ditawarkan melalui program loyalitas)
cenderung menarik pelanggan untuk membelanjakan lebih banyak uang dan meningkatkan keuntungan.

bagian dompet perusahaan.32Insentif yang menawarkan imbalan berdasarkan frekuensi

pembelian, nilai pembelian, atau kombinasi keduanya, mewakili tingkat dasar ikatan
pelanggan. Imbalan ini bisa berupakeuanganDannon-finansialdi alam.

Penghargaan keuangan.Imbalan finansial adalah insentif pelanggan yang memiliki nilai

finansial (juga disebut “manfaat nyata”). Ini termasuk diskon pembelian, imbalan program
loyalitas seperti frequent flyer miles (Gambar 12.9), dan program uang kembali yang
disediakan oleh beberapa penerbit kartu kredit.

©American Airlines, Inc.2016

Gambar 12.9American Airlines menggunakan program AAdvantage untuk meningkatkan loyalitas

pelanggan

Selain maskapai penerbangan dan hotel, semakin banyak perusahaan jasa mulai dari
pengecer (seperti department store, supermarket33, toko buku, dan pompa bensin), penyedia
telekomunikasi, jaringan kafe, hingga layanan kurir dan jaringan bioskop telah meluncurkan
program penghargaan serupa sebagai respons terhadap meningkatnya daya saing pasar mereka.
Meskipun beberapa memberikan imbalannya sendiri — seperti barang dagangan gratis,
upgrade kendaraan, atau kamar hotel gratis di resor liburan — banyak perusahaan mendenominasikan
penghargaan mereka dalam mil yang dapat dikreditkan ke program frequent flyer yang dipilih. Nyatanya,
air miles telah menjadi bentuk mata uang promosi di sektor jasa.34

Penelitian di industri kartu kredit menunjukkan bahwa program loyalitas berbasis penghargaan
finansial memperkuat persepsi pelanggan terhadap proposisi nilai, dan mengarah pada
peningkatan pendapatan karena tingkat penggunaan yang lebih tinggi dan lebih sedikit pembelotan.35
Untuk menilai potensi program loyalitas untuk mengubah pola perilaku normal, Grahame Dowling
dan Mark Uncles berpendapat bahwa pemasar perlu memeriksa tiga dampak psikologis:36

• Loyalitas merek versus loyalitas kesepakatan.Sejauh mana pelanggan setia pada layanan inti
(atau merek) dibandingkan program loyalitas itu sendiri? Pemasar harus fokus pada program
loyalitas yang secara langsung mendukung proposisi nilai dan positioning produk yang
bersangkutan. Misalnya, peningkatan gratis, layanan bernilai tambah, atau manfaat terkait
layanan inti lainnya yang meningkatkan pengalaman layanan secara keseluruhan terkait langsung
dengan layanan inti, namun mil udara tidak.

• Bagaimana pembeli menghargai imbalan.Beberapa elemen menentukan nilai program

loyalitas bagi pelanggan: (1) nilai tunai dari imbalan penukaran (jika pelanggan harus
membelinya); (2) rentang pilihan imbalan — misalnya, pemilihan manfaat, bukan hanya satu
manfaat; (3) nilai aspirasi dari imbalan — sesuatu yang eksotik yang biasanya tidak dibeli oleh
konsumen mungkin memiliki daya tarik yang lebih besar dibandingkan tawaran uang
kembali; (4) apakah jumlah penggunaan yang diperlukan untuk memperoleh imbalan
menempatkannya dalam kemungkinan bagi konsumen tertentu; (5) kemudahan dalam
menggunakan program dan melakukan penukaran; dan (6) manfaat psikologis menjadi
bagian dari program dan mengumpulkan poin.

• Waktu.Seberapa cepat manfaat keikutsertaan dalam program reward dapat diperoleh pelanggan?
Kepuasan yang ditangguhkan cenderung melemahkan daya tarik program loyalitas. Salah satu
solusinya adalah mengirimkan laporan status akun mereka secara berkala kepada pelanggan,
yang menunjukkan kemajuan dalam mencapai pencapaian tertentu dan mempromosikan imbalan
yang mungkin akan diperoleh ketika poin tersebut tercapai.

Menariknya, jika suatu perusahaan memiliki mitra program loyalitas, (misalnya, maskapai penerbangan dapat
bermitra dengan perusahaan kartu kredit, hotel, perusahaan penyewaan mobil, di mana poin program loyalitas
juga dapat diperoleh dengan perusahaan-perusahaan ini), kepuasan terhadap layanan inti dapat berdampak
positif. pada pembelian dari mitra program. Begitu pula kepuasan terhadap pelayanan
mitra program dapat memberikan dampak positif pada pembelian layanan inti.37Oleh karena itu
penting bagi perusahaan untuk selektif dalam memilih mitra program loyalitas.

Tentu saja, bahkan program penghargaan yang dirancang dengan baik saja tidak cukup untuk mempertahankan
pelanggan yang paling diinginkan perusahaan. Jika Anda tidak puas dengan kualitas layanan, atau
Jika Anda yakin bahwa Anda bisa mendapatkan nilai yang lebih baik dari penyedia lain, Anda mungkin akan
cepat menjadi tidak loyal. Tidak ada bisnis jasa yang telah menerapkan program penghargaan bagi pengguna
setianya yang mampu melupakan tujuan yang lebih luas dalam menawarkan layanan berkualitas tinggi dan
nilai yang baik dibandingkan dengan harga dan biaya lain yang dikeluarkan pelanggan.38Terkadang, yang diinginkan
pelanggan hanyalah agar perusahaan dapat memberikan layanan dasar dengan baik, memenuhi kebutuhannya

kebutuhannya, dan menyelesaikan permasalahannya dengan cepat dan mudah, serta mereka akan setia.39Salah satu
risiko yang terkait dengan fokus pada penguatan hubungan dengan pelanggan bernilai tinggi adalah bahwa suatu
perusahaan mungkin membiarkan layanan kepada pelanggan lain memburuk.

Pada akhirnya, pelanggan bahkan bisa merasa frustrasi terutama dengan program yang berbasis imbalan
finansial, sehingga alih-alih menciptakan loyalitas dan niat baik, program tersebut malah menciptakan
ketidakpuasan! Hal ini dapat terjadi ketika pelanggan merasa mereka dikecualikan dari program hadiah karena
saldo atau volume bisnis yang rendah, jika hadiah dianggap tidak bernilai atau tidak bernilai sama sekali, jika
mereka tidak dapat menukarkan poin loyalitas mereka karena tanggal tidak berlaku selama permintaan tinggi.
periode, dan jika proses penebusan terlalu merepotkan dan memakan waktu lama.
memakan.40Dan beberapa pelanggan sudah memiliki begitu banyak kartu loyalitas di dompet
mereka sehingga mereka tidak tertarik untuk menambah tumpukan tersebut, terutama jika
pelanggan melihatnya hanya bernilai kecil.

Imbalan Non-finansial.Imbalan non-finansial (juga disebut “manfaat lunak”) memberikan manfaat yang tidak
dapat diterjemahkan langsung ke dalam istilah moneter. Contohnya termasuk memberikan prioritas kepada
anggota program loyalitas pada daftar tunggu reservasi dan antrian virtual di pusat panggilan. Beberapa
maskapai penerbangan memberikan keuntungan seperti jatah bagasi yang lebih tinggi, peningkatan prioritas,
akses ke ruang tunggu bandara, dan sejenisnya, kepada frequent flyer meskipun mereka hanya terbang di
kelas ekonomi.

Imbalan tak berwujud yang penting mencakup pengakuan dan penghargaan khusus. Pelanggan cenderung
menghargai perhatian ekstra yang diberikan pada kebutuhan mereka dan menghargai upaya untuk memenuhi
permintaan khusus mereka yang sesekali terjadi. Anggota program loyalitas tingkat tinggi juga cenderung
menikmati jaminan layanan implisit. Artinya, ketika terjadi kesalahan, karyawan garis depan akan memberikan
perhatian ekstra kepada pelanggan mereka yang paling berharga dan memastikan bahwa layanan tersebut
pulih sesuai kepuasan mereka.

Banyak program loyalitas juga memberikan manfaat status penting kepada pelanggan di tingkat atas yang
merasa menjadi bagian dari kelompok elit (misalnya, pemegang kartu Seven Stars dengan Caesars di
sketsa pembuka kami) dan nikmati perlakuan istimewa mereka.41Program loyalitas berjenjang khususnya
dapat memberikan insentif dan motivasi yang kuat bagi pelanggan untuk mencapai tingkat keanggotaan
berikutnya yang lebih tinggi, yang sering kali menghasilkan pangsa dompet yang lebih tinggi bagi
penyedia pilihan.
Imbalan non-finansial, terutama jika dikaitkan dengan tingkat layanan yang lebih tinggi, biasanya lebih
kuat dibandingkan imbalan finansial karena imbalan finansial dapat menciptakan nilai yang luar biasa
bagi pelanggan. Tidak seperti imbalan finansial, imbalan non-finansial berhubungan langsung dengan
layanan inti perusahaan dan meningkatkan pengalaman pelanggan serta persepsi nilai. Dalam konteks
hotel misalnya, menukarkan poin loyalitas dengan hadiah gratis tidak meningkatkan pengalaman tamu.
Namun, mendapatkan prioritas untuk reservasi, check-in lebih awal, check-out lebih lambat, peningkatan,
dan menerima perhatian dan penghargaan khusus akan membuat masa menginap Anda lebih
menyenangkan, membuat Anda merasa hangat dan tidak jelas bahwa perusahaan ini menghargai Anda.
bisnis, dan membuat Anda ingin kembali.42

Wawasan Layanan 12.4menjelaskan bagaimana British Airways merancang Klub Eksekutifnya, yang secara
efektif menggabungkan penghargaan loyalitas finansial dan non-finansial.

Usaha kecil sering kali tidak menjalankan program loyalitas formal namun masih dapat menggunakan obligasi
yang efektif. Misalnya, mereka dapat menggunakan penghargaan loyalitas informal yang dapat berupa
pemberian camilan kecil secara berkala kepada pelanggan tetap sebagai cara berterima kasih, memesan meja
favorit mereka dalam konteks restoran, memberikan perhatian khusus, dan sejenisnya.

WAWASAN LAYANAN 12.4

Menghargai Nilai Penggunaan, Bukan Hanya Frekuensi, di British

Airways

Tidak seperti beberapa program frequent flyer, di mana penggunaan pelanggan diukur hanya
dalam mil, anggota Klub Eksekutif British Airways (BA) menerima keduanyamil udara menuju
penukaran imbalan perjalanan udara danpoinmenuju status tingkat perak atau emas untuk
perjalanan dengan BA. Dengan terciptanya aliansi OneWorld dengan American Airlines, Qantas,
Cathay Pacific, dan maskapai penerbangan lainnya, anggota Klub Eksekutif dapat memperoleh
miles (dan terkadang poin) dengan menerbangkan maskapai mitra ini juga.

Seperti yang ditunjukkan diTabel 12.1, pemegang kartu perak dan emas berhak atas manfaat
khusus seperti reservasi prioritas dan layanan lapangan tingkat superior. Misalnya, meskipun
pemegang kartu gold hanya bepergian di kelas ekonomi, dia berhak mendapatkan standar
perlakuan kelas satu saat check-in, di ruang tunggu bandara, dan boarding. Miles tidak akan
kedaluwarsa selama akun frequent flyer memiliki setidaknya satu transaksi dalam setiap 36
bulan (setelah itu habis masa berlakunya), namun status tingkatan hanya berlaku selama 12
bulan setelah tahun keanggotaan saat diperoleh. Artinya, hak atas keistimewaan khusus
harus diperoleh kembali setiap tahun. Tujuan dari
pemberian status tingkatan adalah untuk mendorong penumpang yang memiliki pilihan maskapai penerbangan untuk
memusatkan perjalanan mereka pada BA, daripada mengikuti beberapa program frequent flyer dan mengumpulkan
penghargaan mileage dari semuanya. Hanya sedikit penumpang yang melakukan perjalanan dengan frekuensi
sedemikian rupa sehingga mereka dapat memperoleh manfaat status tingkat emas (atau yang setara) di lebih dari satu
maskapai penerbangan.

Poin yang diberikan pun berbeda-beda sesuai dengan kelas layanannya. Perjalanan yang lebih jauh menghasilkan lebih
banyak poin dibandingkan perjalanan yang lebih pendek. Namun, tiket dengan harga diskon besar mungkin
memperoleh miles lebih sedikit dan tidak ada poin sama sekali. Untuk menghargai pembelian tiket dengan harga lebih
tinggi, penumpang memperoleh poin hingga 2,5 kali lipat dari tarif ekonomi jika mereka bepergian di klub (kelas bisnis),
dan hingga tiga kali lipat dari tarif di kelas satu.

Meskipun maskapai ini tidak menjanjikan peningkatan gratis, anggota Klub Eksekutif BA lebih mungkin
menerima undangan tersebut dibandingkan penumpang lain. Status tingkatan merupakan pertimbangan
penting ketika karyawan memutuskan siapa yang akan ditingkatkan pada penerbangan yang dipesan
berlebih. Tidak seperti kebanyakan maskapai penerbangan, BA cenderung membatasi upgrade pada situasi
di mana kabin kelas bawah sudah dipesan secara berlebihan. Mereka tidak ingin pelancong yang sering
bepergian percaya bahwa mereka dapat berencana membeli tiket yang lebih murah dan kemudian secara
otomatis menerima upgrade.

BA bahkan telah membuat Rekening Rumah Tangga yang memungkinkan hingga enam anggota keluarga yang
tinggal di alamat yang sama untuk mengumpulkan miles mereka dan memungkinkan mereka memanfaatkan
sepenuhnya saldo kolektif.

Tabel 12.1Manfaat Pilihan yang Ditawarkan British Airways kepada Penumpangnya yang Paling Berharga

Keuntungan Perunggu- Anggota Tingkat Emas

Tingkat

Anggota

Reservasi Saluran telepon emas khusus

 Reservasi Jika penerbangan penuh, jaminan kursi di kelas ekonomi ketika memesan tiket tarif penuh
jaminan setidaknya 24 jam sebelumnya dan check-in setidaknya satu jam sebelumnya

Prioritas Lebih tinggi Prioritas utama

daftar tunggu dan prioritas
bersiap

Mendaftar Menurut Pertama (terlepas dari kelas perjalanannya)

meja ke kelas
bepergian

Ruang santai Menurut Ruang tunggu keberangkatan kelas satu untuk penumpang dan satu tamu, apapun kelas perjalanannya;
mengakses ke kelas penggunaan ruang tunggu kedatangan; akses lounge kapan saja, memungkinkan penggunaan lounge
bepergian bahkan saat tidak menerbangkan penerbangan antarbenua BA

Spesial Jalur langsung khusus ke staf dukungan pelanggan; pemecahan masalah lebih dari yang
jasa diberikan kepada wisatawan BA lainnya
pendampingan

Bonus udara + 25% + 100%

mil

Tingkatkan untuk Peningkatan gratis ke kabin berikutnya untuk anggota dan pendamping setelah mendapatkan 2.500 poin
dua tingkat dalam satu tahun; peningkatan lain untuk dua setelah 3.500 poin di tahun yang sama.

Mitra Setelah mencapai 5.000 poin, anggota akan menerima dua kartu Executive Club Silver dan satu
kartu-kartu Gold Partner sehingga manfaatnya dapat dibagikan kepada orang-orang tercinta.

Spesial Akses Ruang Concorde di Heathrow Terminal 5 dan New York JFK Terminal 7 setelah
hak istimewa mendapatkan 5.000 poin

Seumur hidup Setelah mendapatkan 35.000 poin, status keanggotaan Gold akan diberikan seumur hidup.
keanggotaan

Sumber

Manfaat Klub Eksekutif British Airways,https://www.britishairways.com/engb/

executive-club/tiers-and-benefits/compare-the-tiers, diakses 1 Juli 2015.

Bangun Obligasi Tingkat Tinggi

LO 10
Menghargai kekuatan ikatan sosial, penyesuaian, dan struktural dalam meningkatkan
loyalitas.
Salah satu tujuan penghargaan loyalitas adalah untuk memotivasi pelanggan agar menggabungkan pembelian
mereka dengan satu penyedia atau setidaknya menjadikannya penyedia pilihan. Namun, program loyalitas
berbasis penghargaan cukup mudah ditiru oleh pemasok lain, dan program tersebut jarang memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebaliknya, obligasi dengan tingkat yang lebih tinggi cenderung
menawarkan keunggulan kompetitif yang lebih berkelanjutan. Kami selanjutnya membahas tiga jenis utama
obligasi tingkat tinggi (1) sosial, (2) penyesuaian, dan (3) obligasi struktural.

Ikatan Sosial.Pernahkah Anda memperhatikan bagaimana penata rambut favorit Anda memanggil Anda
dengan nama ketika Anda akan potong rambut, atau bagaimana dia bertanya mengapa dia sudah lama tidak
bertemu dengan Anda dan berharap semuanya berjalan baik ketika Anda sedang dalam perjalanan bisnis yang
panjang? Ikatan sosial dan personalisasi layanan terkait biasanya didasarkan pada hubungan pribadi antara
penyedia dan pelanggan. Ikatan sosial lebih sulit dibangun dibandingkan ikatan finansial dan mungkin
membutuhkan waktu lebih lama untuk dicapai, namun ikatan sosial juga lebih sulit ditiru oleh pemasok lain
untuk pelanggan yang sama. Perusahaan yang telah menciptakan ikatan sosial dengan pelanggannya memiliki
peluang lebih besar untuk mempertahankan pelanggannya dalam jangka panjang karena hal tersebut
mempercayai tempat pelanggan pada staf.43Ketika ikatan sosial mencakup hubungan
bersama (Gambar 12.10) atau pengalaman antar pelanggan, seperti di country club atau
dalam lingkungan pendidikan, mereka dapat menjadi pendorong loyalitas utama bagi organisasi.44

Gambar 12.10Dosen yang berpengetahuan luas dan karismatik membantu membangun ikatan sosial dengan
mahasiswa
Gambar 12.11Karyawan Starbucks didorong untuk mempelajari preferensi pelanggan
mereka

Obligasi Kustomisasi.Ikatan ini dibangun ketika penyedia layanan berhasil memberikan

layanan yang disesuaikan dengan pelanggan setianya. Misalnya, karyawan Starbucks didorong
untuk mempelajari preferensi pelanggan reguler mereka dan menyesuaikan layanan mereka (
Gambar 12.11). Banyak jaringan hotel besar menangkap preferensi pelanggan mereka melalui
database program loyalitas mereka. Perusahaan yang menawarkan layanan yang disesuaikan
cenderung memiliki lebih banyak pelanggan setia, sehingga, ketika pelanggan tiba di hotel
mereka misalnya, mereka mendapati kebutuhan masing-masing telah diantisipasi, mulai dari
tipe kamar pilihan (misalnya, boleh merokok vs. tidak boleh merokok) dan jenis tempat tidur
(misalnya twin atau king size), hingga jenis bantal yang mereka sukai dan koran yang ingin
mereka baca di pagi hari. Di antara banyak manfaat lainnya, program loyalitas Fairmont Hotels &
Resorts memberikan anggotanya sepatu joging dan pakaian dengan ukuran yang tepat, dan
matras yoga dan stretch band menunggu di kamar tamu pada saat kedatangan mereka.45Ketika pelanggan
sudah terbiasa dengan tingkat layanan khusus ini, dia mungkin merasa sulit untuk menyesuaikan diri dengan
penyedia layanan lain yang tidak dapat menyesuaikan layanan tersebut (atau setidaknya segera, karena
penyedia baru memerlukan waktu untuk mempelajari layanan seseorang. kebutuhan dan
preferensi).46

Obligasi Struktural.Ikatan struktural sering terlihat dalam lingkungan B2B. Mereka diciptakan
dengan membuat pelanggan menyelaraskan cara mereka melakukan sesuatu dengan proses
pemasok itu sendiri, sehingga menghubungkan pelanggan dengan perusahaan. Situasi ini membuat
pesaing semakin sulit menarik mereka menjauh. Contohnya termasuk investasi bersama dalam
proyek dan berbagi informasi, proses dan peralatan.
Ikatan struktural juga dapat diciptakan dalam lingkungan B2C. Misalnya, beberapa perusahaan
persewaan mobil menawarkan kepada wisatawan kesempatan untuk membuat akun khusus di situs web
dan aplikasi seluler perusahaan, tempat mereka dapat melihat detail perjalanan sebelumnya, termasuk
lokasi penjemputan dan pengembalian, jenis mobil, cakupan asuransi, penagihan. alamat, detail kartu
kredit, dan lain sebagainya. Ini menyederhanakan tugas membuat pemesanan baru. Ketika pelanggan
telah mengintegrasikan cara mereka melakukan sesuatu dengan proses perusahaan, ikatan struktural
tercipta, menghubungkan pelanggan dengan perusahaan dan mempersulit persaingan untuk menarik
mereka keluar.

Pernahkah Anda memperhatikan bahwa meskipun semua ikatan ini mengikat pelanggan lebih dekat dengan perusahaan,
ikatan ini juga memberikan manfaat kepercayaan, sosial, dan perlakuan khusus yang diinginkan pelanggan? (Mengacu pada
Wawasan Layanan 12.1)? Secara umum, obligasi tidak akan berfungsi dengan baik dalam jangka panjang kecuali jika obligasi
tersebut menghasilkan nilai bagi pelanggan!

STRATEGI UNTUK MENGURANGI CACAT PELANGGAN

LO 11
Pahami faktor-faktor apa yang menyebabkan pelanggan beralih ke pesaing dan bagaimana
mengurangi peralihan tersebut.

Sejauh ini, kita telah membahas faktor pendorong loyalitas dan cara mengikat pelanggan lebih dekat dengan
perusahaan. Pendekatan yang saling melengkapi adalah dengan memahami penyebab perpindahan pelanggan, yang
disebut juga dengan perpindahan pelanggan, dan berusaha menghilangkan atau setidaknya mengurangi penyebab
tersebut.

Analisis Cacat Pelanggan dan Pantau Rekening yang

Menurun
Langkah pertama adalah memahami alasan peralihan pelanggan. Susan Keveaney melakukan
penelitian skala besar di berbagai layanan dan menemukan beberapa alasan utama
mengapa pelanggan beralih ke penyedia lain (Gambar 12.12).47Ini adalah:
• Kegagalan layanan inti (44% responden).
• Pelayanan yang tidak memuaskan (34%).
• Penetapan harga yang tinggi, menipu, atau tidak adil (30%).

• Ketidaknyamanan dalam hal waktu, lokasi, atau penundaan (21%).

• Respons yang buruk terhadap kegagalan layanan (17%).
Gambar 12.12Apa yang mendorong pelanggan untuk beralih dari perusahaan jasa?

Sumber

Diadaptasi dari Susan M. Keaveney (1995), “Customer Switching Behavior in Service

Industries: An Exploratory Study,”Jurnal Pemasaran, Jil. 59, April, hlm.71–82.

Banyak responden memutuskan untuk beralih setelah serangkaian insiden terkait, seperti kegagalan layanan
yang diikuti dengan pemulihan layanan yang tidak memuaskan. Faktor penting lainnya yang mendorong
peralihan mencakup ketidakpuasan secara keseluruhan terhadap penyedia layanan saat ini dan persepsi bahwa
penyedia layanan tersebut memiliki kinerja yang lebih rendah pada atribut-atribut penting dibandingkan
kepada penyedia alternatif terbaik.48

Perusahaan jasa progresif secara teratur melakukan apa yang disebutdiagnostik churnuntuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang mengapa pelanggan membelot. Hal ini mencakup analisis data dari pelanggan
yang berhenti berlangganan dan menolak, wawancara keluar (staf pusat panggilan sering kali menanyakan
serangkaian pertanyaan singkat ketika pelanggan membatalkan akun), dan wawancara mendalam terhadap mantan
pelanggan yang dilakukan oleh lembaga penelitian pihak ketiga. , yang biasanya menghasilkan lebih banyak

pemahaman rinci tentang driver churn.49

Beberapa perusahaan bahkan mencoba memprediksi churn pada masing-masing akun. Misalnya saja yang
digunakan penyedia layanan telepon selulersistem peringatan churn, yang memantau aktivitas di masing-
masing akun pelanggan dengan tujuan memprediksi peralihan pelanggan yang akan terjadi. Akun-akun
penting yang berisiko ditandai dan upaya dilakukan untuk mempertahankan pelanggan tersebut
seperti mengirimkan voucher dan/atau meminta perwakilan layanan pelanggan menelepon
pelanggan untuk memeriksa kesehatan hubungan pelanggan dan memulai tindakan perbaikan jika
diperlukan.

Alamat Driver Churn Kunci

Temuan Keaveney menggarisbawahi pentingnya mengatasi beberapa penyebab churn secara umum
dengan memberikan layanan berkualitas (lihatBab 14), meminimalkan ketidaknyamanan dan biaya non-
moneter lainnya, dan menetapkan harga yang adil dan transparan (Bab 6). Selain faktor-faktor yang
bersifat umum ini, seringkali juga terdapat faktor-faktor yang menyebabkan churn yang spesifik pada
suatu industri. Misalnya saja, penggantian ponsel merupakan alasan umum bagi pelanggan layanan
telepon seluler untuk menghentikan hubungan yang sudah ada, karena paket langganan baru biasanya
disertai dengan ponsel baru yang disubsidi secara besar-besaran. Untuk mencegah churn terkait ponsel,
banyak penyedia kini menawarkan program penggantian ponsel proaktif, di mana pelanggan mereka saat
ini ditawarkan untuk membeli ponsel dengan potongan harga besar secara berkala. Beberapa penyedia
bahkan menyediakan ponsel secara gratis kepada pelanggan bernilai tinggi atau dengan penukaran poin
loyalitas.

Selain tindakan retensi proaktif, banyak perusahaan juga menggunakan tindakan reaktif. Ini termasuk staf
pusat panggilan yang terlatih khusus yang dipanggilmenyelamatkan tim, yang menangani pelanggan
yang berniat membatalkan akunnya. Tugas utama karyawan tim penyelamat adalah mendengarkan
kebutuhan dan masalah pelanggan, dan mencoba mengatasinya dengan fokus utama mempertahankan
pelanggan. Namun, Anda harus berhati-hati dalam memberi penghargaan kepada tim penyelamat — lihat
Wawasan Layanan 12.5.

Menerapkan Prosedur Penanganan Pengaduan dan Pemulihan

Layanan yang Efektif
Penanganan keluhan yang efektif dan pemulihan layanan yang prima sangat penting untuk mencegah
pelanggan yang tidak puas berpindah penyedia layanan. Perusahaan yang dikelola dengan baik memudahkan
pelanggan untuk menyuarakan masalah mereka dan merespons dengan strategi pemulihan layanan yang
sesuai. Dengan begitu, pelanggan akan tetap puas dan hal ini akan mengurangi kepuasan pelanggan
niat untuk beralih.50Kami akan membahas secara mendalam tentang cara melakukannya secara efektifBab 13.

WAWASAN LAYANAN 12.5

Manajemen Churn Menjadi Salah

 America Online (AOL) mendapati dirinya berada di pihak yang salah dalam manajemen churn ketika sekitar
300 pelanggannya mengajukan pengaduan ke kantor jaksa agung negara bagian New York, mengatakan
bahwa AOL telah mengabaikan tuntutan mereka untuk membatalkan layanan dan menghentikan
penagihan. Setelah penyelidikan yang dilakukan oleh Negara Bagian New York, AOL akhirnya setuju untuk
membayar denda dan biaya sebesar $1,25 juta, dan mengubah beberapa praktik layanan pelanggannya
untuk menyelesaikan kasus tersebut.

Apa yang salah? AOL telah memberi penghargaan kepada karyawan pusat panggilannya karena
“menyelamatkan” pelanggan yang menelepon untuk membatalkan layanan mereka. Karyawan dapat
memperoleh bonus yang tinggi jika mereka mampu membujuk setengah atau lebih pelanggan untuk tetap
bekerja di perusahaan. Seperti yang diklaim oleh Kejaksaan Agung, hal ini mungkin menyebabkan pegawai
AOL mempersulit pembatalan layanan. Sebagai tanggapannya, AOL menyetujui penyelesaian agar
permintaan pembatalan layanan dicatat dan diverifikasi oleh monitor pihak ketiga, dan untuk memberikan
pengembalian dana hingga berbulan-bulan kepada semua pelanggan New York yang mengklaim bahwa
pembatalan mereka telah diabaikan (AOL melakukannya tidak mengakui kesalahan apa pun dalam
penyelesaian itu). Jaksa Agung New York pada saat itu berkata, “Perjanjian ini membantu memastikan bahwa
AOL akan berusaha mempertahankan pelanggannya melalui layanan berkualitas, bukan program retensi
sembunyi-sembunyi.”

Sumber

Associated Press, “AOL Akan Membayar $1,25 Juta untuk Menyelesaikan Penyelidikan Spitzer,”Amerika Serikat Hari Ini, 25
Agustus 2005, hal. 5B.

Meningkatkan Biaya Peralihan

Cara lain untuk mengurangi churn adalah dengan meningkatkan biaya peralihan.51Banyak layanan memiliki
hambatan peralihan alami. Misalnya, nasabah harus melakukan banyak upaya untuk mengubah rekening bank
utama mereka, terutama ketika banyak debit langsung, kredit, dan layanan perbankan terkait lainnya yang
terkait dengan rekening tersebut, ditambah lagi banyak nasabah yang enggan mempelajarinya.
tentang produk dan proses penyedia baru.52Perusahaan dapat meningkatkan biaya peralihan ini
lebih lanjut dengan berfokus pada pemberian nilai tambah kepada pelanggan melalui peningkatan
kenyamanan, penyesuaian, prioritas (secara kolektif disebut “biaya peralihan positif” atau “strategi
penguncian lunak”) untuk mengikat pelanggan lebih dekat dengan perusahaan dan melakukan
peralihan lebih mahal. Strategi seperti ini telah terbukti lebih efektif dalam menghasilkan loyalitas
sikap dan perilaku dibandingkan dengan “strategi yang bersifat hard lock-in”.
dibahas selanjutnya.53

Strategi hard lock-in mengacu pada biaya peralihan yang timbul karena adanya penalti kontrak untuk
peralihan, seperti biaya transfer yang harus dibayarkan ke beberapa perusahaan pialang untuk
memindahkan saham dan obligasi ke lembaga keuangan lain. Penyedia layanan telepon seluler
sering kali mengenakan penalti kontrak jika kontrak dibatalkan selama periode lock-in. Namun,
perusahaan perlu berhati-hati agar mereka tidak terlihat menyandera pelanggannya. Perusahaan
dengan hambatan perpindahan yang tinggi dan kualitas layanan yang buruk kemungkinan besar
akan menimbulkan sikap negatif dan promosi dari mulut ke mulut yang buruk. Pada titik tertentu,
tantangan terakhir tercapai dan pelanggan sudah merasa muak dan terus berpindah penyedia
layanan bahkan dengan biaya peralihan yang signifikan, atau pada saat pertama yang tepat, untuk
Misalnya, ketika kontrak berakhir.54

PENDUKUNG STRATEGI LOYALITAS PELANGGAN

LO 12
Ketahui mengapa program loyalitas dan sistem CRM merupakan faktor penting dalam
memberikan strategi loyalitas.

Seperti yang Anda lihat, sebagian besar strategi yang dibahas dalam Roda Loyalitas memerlukan
pemahaman mendalam tentang pelanggannya untuk secara aktif meningkatkan loyalitas mereka. Para
pendukung strategi loyalitas pelanggan memberikan pemahaman ini dan mencakup penciptaan
hubungan “tipe keanggotaan” seperti melalui program loyalitas dan sistem CRM, manajer akun, dan
karyawan garis depan. Sebelum membahas hal-hal yang memungkinkan ini, mari kita fokus pada
perbedaan mendasar antara strategi yang dimaksudkan untuk menghasilkan transaksi tunggal (misalnya
pemasaran transaksi) dan strategi yang dirancang untuk menciptakan hubungan yang lebih luas dengan
pelanggan (pemasaran hubungan).

Loyalitas Pelanggan dalam Konteks Pemasaran Transaksional

Atransaksiadalah peristiwa di mana pertukaran nilai terjadi antara dua pihak. Satu transaksi atau
bahkan serangkaian transaksi belum tentu merupakan suatu hubungan, yang diperlukan adalah
adanya saling pengakuan dan pengetahuan antar pihak. Ketika setiap transaksi antara pelanggan
dan pemasok pada dasarnya bersifat terpisah dan anonim, tanpa catatan jangka panjang mengenai
riwayat pembelian pelanggan, dan sedikit atau tidak ada saling pengakuan antara pelanggan dan
karyawan, maka tidak ada hubungan pemasaran yang berarti yang dapat dikatakan ada. . Hal ini
berlaku untuk banyak layanan, mulai dari angkutan penumpang hingga layanan makanan, atau
kunjungan ke bioskop, yang mana setiap pembelian dan penggunaan merupakan peristiwa terpisah.

Strategi loyalitas pelanggan dalam konteks pemasaran transaksional harus fokus pada strategi
dasar Roda Loyalitas, seperti melakukan segmentasi pasar dan mencocokkan kebutuhan
pelanggan dengan kemampuan perusahaan, serta memberikan kualitas layanan yang tinggi.
Namun, sebagian besar strategi lain memerlukan pemahaman yang baik tentang perilaku pelanggan
perusahaan. Misalnya, kecuali sebuah perusahaan mengetahui perilaku konsumsi pelanggan individual,
perusahaan tersebut tidak dapat menerapkan tingkatan layanan, penghargaan loyalitas, penyesuaian,
personalisasi, manajemen churn, dan sejenisnya. Untuk semua strategi tersebut, perusahaan harus
memiliki data pelanggan individual, seperti halnya dalam pemasaran relasional.

Pemasaran Hubungan
Syaratpemasaran hubungantelah banyak digunakan untuk menggambarkan jenis aktivitas pemasaran yang
dirancang untuk menciptakan hubungan yang lebih luas dengan pelanggan. Idealnya, baik perusahaan maupun
pelanggan mempunyai kepentingan dalam keterlibatan yang lebih dalam dan pertukaran nilai tambah yang lebih
tinggi. Sebuah perusahaan mungkin melakukan transaksi dengan beberapa pelanggan yang tidak memiliki keinginan
atau kebutuhan untuk melakukan pembelian di masa depan, sambil bekerja keras untuk berpindah
yang lain menaiki tangga loyalitas.55Evert Gummesson mengidentifikasi tidak kurang dari 30 jenis
hubungan. Dia menganjurkanpemasaran hubungan total, menggambarkannya sebagai:

…pemasaran berdasarkan hubungan, jaringan, dan interaksi, dengan menyadari

bahwa pemasaran tertanam dalam pengelolaan total jaringan organisasi penjual,
pasar, dan masyarakat. Hal ini diarahkan pada hubungan jangka panjang yang
saling menguntungkan dengan pelanggan individu, dan nilai diciptakan bersama
antara pihak-pihak yang terlibat.56

Pemasaran relasional memerlukan hubungan tipe keanggotaan. Bagian selanjutnya menunjukkan bahwa
beberapa industri jasa secara alami mempunyai hubungan tipe keanggotaan, sedangkan industri lainnya
harus bekerja keras untuk menciptakannya.

Menciptakan Hubungan “Jenis Keanggotaan” sebagai Pendukung

Strategi Loyalitas
Sifat hubungan saat ini dengan pelanggan dapat dianalisis dengan menanyakan terlebih dahulu —
apakah pemasok mengadakan hubungan “keanggotaan” formal dengan pelanggan, seperti halnya
dengan langganan telepon, perbankan, dan dokter keluarga? Atau tidak ada hubungan yang pasti?
Kedua, apakah layanan tersebut diberikan secara terus-menerus, seperti dalam bidang asuransi,
penyiaran, dan perlindungan polisi? Ataukah setiap transaksi dicatat dan dibebankan secara
terpisah?Tabel 12.2menunjukkan matriks yang dihasilkan dari kategorisasi ini, dengan contoh di
setiap kategori. Ahubungan keanggotaanadalah hubungan formal antara perusahaan dan
pelanggan yang dapat diidentifikasi, yang sering kali memberikan manfaat khusus bagi kedua belah
pihak.
Transaksi terpisah di mana setiap penggunaan melibatkan pembayaran kepada pemasok layanan
oleh konsumen yang pada dasarnya “anonim”, merupakan layanan umum seperti transportasi,
restoran, bioskop, dan reparasi sepatu. Permasalahan yang dihadapi para pemasar layanan tersebut
adalah mereka cenderung kurang mendapat informasi tentang siapa pelanggan mereka dan apa
kegunaan layanan tersebut dibandingkan rekan-rekan mereka di organisasi yang bertipe
keanggotaan. Manajer dalam bisnis yang menjual transaksi terpisah harus bekerja lebih keras untuk
membangun hubungan.

Dalam usaha kecil seperti salon rambut, pelanggan tetap (atau seharusnya) disambut sebagai “pelanggan
tetap” yang kebutuhan dan preferensinya diingat. Menyimpan catatan formal mengenai kebutuhan,
preferensi, dan perilaku pembelian pelanggan berguna bahkan bagi perusahaan kecil, karena hal ini
membantu karyawan untuk menghindari menanyakan pertanyaan yang sama pada setiap kesempatan
layanan, memungkinkan mereka mempersonalisasikan layanan yang diberikan kepada setiap pelanggan,
dan juga memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan di masa depan. Selain itu, menjual
layanan dalam jumlah besar (misalnya, langganan serial teater atau tiket komuter dengan transportasi
umum) juga dapat mengubah transaksi terpisah menjadi hubungan keanggotaan, namun tidak serta
merta memungkinkan lebih banyak wawasan pelanggan dan penerapan strategi loyalitas yang lebih
canggih. .

Di perusahaan besar dengan basis pelanggan yang besar, transaksi masih dapat diubah menjadi
hubungan dengan menawarkan manfaat tambahan kepada pelanggan yang memilih untuk mendaftar ke
perusahaan tersebut (program loyalitas untuk hotel, maskapai penerbangan, dan perusahaan penyewaan
mobil, serta aplikasi seluler untuk jaringan kafe termasuk dalam hal ini. kategori). Memiliki program
loyalitas memungkinkan perusahaan mengetahui siapa pelanggannya saat ini, untuk mengetahui
transaksi dan preferensi layanan mereka. Ini adalah informasi berharga untuk penyampaian layanan,
memungkinkan penyesuaian dan personalisasi, dan untuk segmentasi dan pengelompokan tujuan
layanan. Untuk bisnis jenis transaksi, program penghargaan loyalitas, yang dikombinasikan dengan
sistem CRM, menjadi pendukung yang diperlukan untuk menerapkan strategi yang dibahas dalam Roda
Loyalitas.

Tabel 12.2Hubungan dengan Pelanggan

Sifat Pemberian Layanan Jenis Hubungan Antara Organisasi Pelayanan dan Its
Pelanggan

Hubungan Keanggotaan Tidak Formal

Hubungan

Pengiriman berkelanjutan • Pertanggungan • Stasiun Radio

• Berlangganan TV kabel • Perlindungan polisi
melayani • Pendaftaran perguruan tinggi • Mercusuar
• Perbankan • Jalan raya umum
 Transaksi diskrit • Panggilan jarak jauh dari telepon pelanggan • Layanan surat
• Berlangganan serial teater • Jalan tol
• Bepergian dengan tiket komuter • Bioskop
• Perbaikan dalam garansi • Kendaraan umum
• Perawatan kesehatan bagi anggota HMO • Restoran

Pemula sering menyamakan poin loyalitas dengan program loyalitas. Namun, aspek yang paling
berharga dari program loyalitas bagi pelanggan dan perusahaan sering kali adalah manfaat lain yang
diperoleh dari strategi loyalitas perusahaan. Sebagaimana dibahas dalam konteks Roda Loyalitas,
sering kali manfaat program loyalitaslah yang meningkatkan layanan inti (dari prioritas hingga
penyesuaian) dan memiliki nilai tertinggi. Anda mungkin bertanya, mengapa perusahaan tidak
menghilangkan poin-poin tersebut dan fokus pada manfaat-manfaat lainnya? Jawabannya berkaitan
dengan psikologi konsumen — kita semua memerlukan sedikit insentif untuk mendaftar, memasang
aplikasi, memberikan informasi, dan membawa kartu loyalitas. Agar perusahaan dapat memperoleh
pandangan sistem yang luas di seluruh outlet (dan seringkali, di seluruh negara), saluran, dan
layanan, satu-satunya pengenal unik yang dapat diandalkan biasanya adalah kartu loyalitas (atau
nomor kartu keanggotaan) atau aplikasi seluler yang terhubung ke a Nomor ponsel. Semua
pengidentifikasi unik lainnya seperti nama, nomor paspor, dan alamat terbukti bermasalah, karena
nama dan alamat bisa salah eja dan nomor paspor berubah. Oleh karena itu, sering kali ada baiknya
untuk melihat poin (atau air miles) dari program loyalitas sebagai insentif kecil bagi pelanggan untuk
mendaftar dan mengidentifikasi diri mereka pada saat reservasi, check-in, dan pembelian, melalui
nomor keanggotaan program loyalitas, kartu, atau aplikasi seluler. Manfaat nyata bagi pelanggan
(dan perusahaan) kemudian diberikan melalui ikatan lain seperti yang dijelaskan dalam Roda
Loyalitas.

Tentu saja, program loyalitas dan strategi loyalitas harus dilaksanakan, dan hal ini biasanya
terjadi melalui sistem CRM yang menangkap, menganalisis, dan menyampaikan informasi yang
relevan kepada karyawan garis depan dan manajer akun (dalam konteks B2B, atau segmen
konsumen papan atas). Karyawan garis depan dibahas dalamBab 11, dan peran sistem CRM
dalam memberikan strategi loyalitas akan dibahas selanjutnya.

CRM: MANAJEMEN HUBUNGAN PELANGGAN

LO 13
Memahami peran yang dimainkan oleh sistem manajemen hubungan pelanggan (CRM) dalam
memberikan layanan yang disesuaikan dan membangun loyalitas.

Pemasar jasa telah lama memahami kekuatan CRM, dan industri tertentu telah menerapkannya
selama beberapa dekade. Contohnya termasuk toko kelontong di pojokan, bengkel mobil di
lingkungan sekitar, dan penyedia layanan perbankan dengan kekayaan bersih yang tinggi
klien. Namun, jika menyebutkan CRM, maka sistem dan infrastruktur teknologi informasi (TI) yang
mahal dan kompleks akan langsung terlintas dalam pikiran Anda. Tapi CRM sebenarnya berarti
keseluruhan proses dimana hubungan dengan pelanggan dibangun dan dipelihara.57Hal ini
harus dilihat sebagai faktor pendukung keberhasilan penerapan Roda Loyalitas. Mari kita lihat
sistem CRM terlebih dahulu sebelum beralih ke perspektif yang lebih strategis.

Tujuan Umum Sistem CRM

Banyak perusahaan memiliki pelanggan dalam jumlah besar (terkadang jutaan), banyak titik
kontak yang berbeda (misalnya, teller, staf pusat panggilan, mesin layanan mandiri, aplikasi, dan
situs web), dan di berbagai lokasi geografis. Di sebuah fasilitas besar, kecil kemungkinannya
seorang pelanggan akan dilayani oleh staf garis depan yang sama dalam dua kunjungan
berturut-turut. Dalam situasi seperti ini, para manajer secara historis tidak memiliki alat untuk
mempraktikkan pemasaran relasional. Saat ini, sistem CRM memungkinkan informasi pelanggan
ditangkap dan dikirimkan ke berbagai titik kontak. Dari perspektif pelanggan, sistem CRM yang
diterapkan dengan baik dapat menawarkan antarmuka pelanggan terpadu yang memberikan
penyesuaian dan personalisasi. Artinya, pada setiap transaksi, detail akun yang relevan,
pengetahuan tentang preferensi pelanggan dan transaksi masa lalu, atau riwayat masalah
layanan berada di ujung jari orang yang melayani pelanggan. Hal ini dapat menghasilkan
peningkatan layanan yang luas dan peningkatan nilai pelanggan.

Dari sudut pandang perusahaan, sistem CRM memungkinkan perusahaan untuk lebih memahami, mensegmentasi, dan mengelompokkan

basis pelanggannya, menargetkan promosi dan penjualan silang dengan lebih baik, dan bahkan melakukan penjualan silang.

menerapkan sistem peringatan churn yang memberi sinyal jika pelanggan berada dalam bahaya membelot.58
Wawasan Layanan 12.6menyoroti beberapa aplikasi CRM umum.

WAWASAN LAYANAN 12.6

Aplikasi CRM Umum

• Pengumpulan data.Sistem menangkap data pelanggan seperti detail kontak,

demografi, riwayat pembelian, preferensi layanan, dan sejenisnya.
• Analisis data.Data yang ditangkap dianalisis dan dikelompokkan oleh sistem sesuai dengan kriteria
yang ditetapkan oleh perusahaan. Ini digunakan untuk membagi basis pelanggan dan
menyesuaikan pemberian layanan.

• Otomatisasi tenaga penjualan.Peluang penjualan, penjualan silang, dan penjualan atas dapat
diidentifikasi dan diproses secara efektif, dan seluruh siklus penjualan mulai dari perolehan
prospek hingga penutupan penjualan dan penyediaan layanan purna jual dapat
 dilacak dan difasilitasi melalui sistem CRM.
• Otomatisasi pemasaran.Penambangan data pelanggan memungkinkan perusahaan
menargetkan pasarnya. Sistem CRM yang baik memungkinkan perusahaan mencapai
pemasaran satu lawan satu dan penghematan biaya, seringkali dalam konteks program
loyalitas dan retensi. Hal ini mengakibatkan peningkatan laba atas investasi (ROI) atas
pengeluaran pemasarannya. Sistem CRM juga memungkinkan perusahaan untuk menilai
efektivitas kampanye pemasaran melalui analisis tanggapan.

• Otomatisasi pusat panggilan.Staf pusat panggilan memiliki informasi pelanggan di ujung jari
mereka dan dapat meningkatkan tingkat layanan mereka kepada semua pelanggan. ID penelepon
dan nomor rekening juga memungkinkan pusat panggilan untuk mengidentifikasi tingkat
pelanggan penelepon, dan menyesuaikan layanannya. Misalnya, penelepon platinum mendapat
prioritas dalam putaran tunggu.

Apa yang Termasuk dalam Strategi CRM Komprehensif?

Daripada melihat CRM sebagai sebuah teknologi, kami menganut pandangan yang lebih strategis tentang
CRM yang berfokus pada pengembangan dan pengelolaan pelanggan yang menguntungkan
hubungan.59Gambar 12.13memberikan kerangka kerja terintegrasi dari lima proses utama yang
terlibat dalam strategi CRM.

1. Pengembangan strategimelibatkan penilaian strategi bisnis, termasuk artikulasi

visi perusahaan, tren industri, dan persaingan. Strategi bisnis biasanya
merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Agar CRM memiliki a
dampak positif pada kinerja perusahaan, strategi perusahaan adalah kuncinya.60Oleh
karena itu, strategi bisnis harus memandu pengembangan strategi pelanggan, termasuk
pilihan segmen sasaran, tiering basis pelanggan, desain obligasi loyalitas, dan manajemen
churn seperti yang dibahas dalam Roda Loyalitas.
Gambar 12.13Kerangka kerja terintegrasi untuk strategi CRM

Sumber

Diadaptasi dari Adrian Payne dan Pennie Frow (2005), “A Strategic Framework for
Customer Relationship Management,”Jurnal Pemasaran, Jil. 69, Oktober, hlm.167–
176.

2. Penciptaan nilaimenerjemahkan strategi bisnis dan pelanggan ke dalam proposisi nilai spesifik bagi
pelanggan dan perusahaan. Nilai yang diciptakan bagi pelanggan mencakup semua manfaat yang
diberikan melalui layanan berjenjang prioritas, penghargaan loyalitas, penyesuaian, dan personalisasi.
Nilai yang diciptakan bagi perusahaan mencakup pengurangan biaya akuisisi dan retensi pelanggan,
peningkatan pangsa dompet, dan pengurangan biaya pelayanan pelanggan. Pelanggan perlu
berpartisipasi dalam CRM (misalnya, dengan memberikan informasi pribadi mereka secara sukarela) agar
mereka dapat memperoleh manfaat dari strategi CRM perusahaan. Misalnya, hanya jika SIM, alamat
penagihan, detail kartu kredit, serta preferensi mobil dan asuransi Anda disimpan dalam sistem CRM
persewaan mobil, maka Anda mendapatkan keuntungan dari peningkatan kenyamanan karena tidak
perlu memberikan data tersebut untuk setiap reservasi. Perusahaan bahkan dapat menciptakan nilai
melalui informasi yang diambil dari satu pelanggan untuk pelanggan lainnya (misalnya, analisis Amazon
mengenai buku mana yang dibeli oleh pelanggan lain dengan profil serupa dengan Anda, dan penilaian
pelanggan terhadap buku tersebut).
 buku). CRM tampaknya paling berhasil ketika terdapat situasi win-win bagi perusahaan dan
pelanggannya.61

3. Integrasi multi-saluran.Sebagian besar perusahaan jasa berinteraksi dengan pelanggan mereka

melalui banyak saluran. Oleh karena itu, melayani pelanggan dengan baik melalui banyak
antarmuka potensial ini, sekaligus menawarkan antarmuka pelanggan terpadu yang
memberikan penyesuaian dan personalisasi, merupakan tantangan tersendiri. Integrasi saluran
CRM mengatasi tantangan ini.

4. Manajemen informasi. Pemberian layanan di banyak saluran bergantung pada kemampuan

perusahaan untuk mengumpulkan informasi pelanggan dari semua saluran,
mengintegrasikannya dengan informasi relevan lainnya, dan membuat informasi relevan
tersedia bagi garis depan (atau bagi pelanggan dalam konteks layanan mandiri) di berbagai
titik kontak. (Gambar 12.14). Proses manajemen informasi meliputi:
– Tempat penyimpanan data yang berisi semua data pelanggan.
– Sistem TI termasuk perangkat keras dan perangkat lunak TI.
– Alat analisis seperti paket penambangan data.
– Paket aplikasi khusus seperti analisis manajemen kampanye, penilaian kredit,
pembuatan profil pelanggan, sistem peringatan churn, dan bahkan deteksi dan
manajemen penipuan pelanggan.
– Aplikasi kantor depan yang mendukung aktivitas yang melibatkan kontak langsung
dengan pelanggan, termasuk otomatisasi tenaga penjualan dan aplikasi manajemen
pusat panggilan.
– Aplikasi back-office yang mendukung proses internal terkait pelanggan,
termasuk logistik, pengadaan, dan pemrosesan keuangan.
5. Penilaian kinerjaharus menjawab tiga pertanyaan penting:
– Apakah strategi CRM menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama (yaitu pelanggan,
karyawan, dan pemegang saham)?

Gambar 12.14Kios check-in mandiri bandara mewakili titik kontak layanan lain yang
perlu diintegrasikan ke dalam sistem CRM maskapai penerbangan

– Apakah tujuan pemasaran (mulai dari akuisisi pelanggan, pembagian dompet, retensi
hingga kepuasan pelanggan) dan tujuan kinerja penyampaian layanan (misalnya,
standar layanan pusat panggilan seperti waktu tunggu panggilan, aborsi, dan tingkat
resolusi pertama kali) tercapai?
– Apakah proses CRM itu sendiri berjalan sesuai harapan? Apakah strategi yang relevan
telah ditetapkan, apakah nilai pelanggan dan perusahaan telah diciptakan, apakah
proses manajemen informasi berjalan efektif, dan apakah integrasi di seluruh
saluran layanan pelanggan tercapai secara efektif? Proses penilaian kinerja harus
mendorong perbaikan berkelanjutan dari strategi CRM itu sendiri.

Kegagalan Umum dalam Implementasi CRM

Sayangnya, sebagian besar penerapan CRM telah gagal di masa lalu.62
Menurut Gartner Group, tingkat kegagalan implementasi CRM adalah 55%, dan Accenture mengklaim
tingkat kegagalannya mencapai 60%. Alasan utama tingginya tingkat kegagalan ini adalah karena
perusahaan sering menyamakan penerapan sistem CRM dengan strategi hubungan pelanggan. Mereka
lupa bahwa sistem hanyalah alat untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melayani
pelanggan, dan bukan merupakan strategi itu sendiri.

Selain itu, CRM melintasi banyak departemen dan fungsi (misalnya, dari pusat kontak pelanggan
dan layanan online, hingga operasi cabang, pelatihan karyawan, dan departemen TI), program
(mulai dari program penjualan dan loyalitas hingga peluncuran layanan baru, dan penjualan
silang). inisiatif), dan proses (misalnya, dari otorisasi batas kredit hingga penanganan keluhan
dan pemulihan layanan). Cakupan implementasi CRM yang luas, dan kenyataan yang
disayangkan bahwa CRM sering kali menjadi mata rantai terlemah yang menentukan
keberhasilan implementasi, menunjukkan tantangan untuk melakukan implementasi dengan
benar. Alasan umum kegagalan CRM meliputi:

• Melihat CRM sebagai inisiatif teknologi.Sangat mudah untuk membiarkan fokus beralih ke
teknologi dan fitur-fiturnya, dimana departemen TI memimpin dalam merancang strategi
CRM daripada manajemen puncak atau pemasaran. Hal ini sering mengakibatkan kurangnya
arahan strategis, pemahaman pelanggan dan pasar selama implementasi.

• Kurangnya fokus pada pelanggan.Banyak perusahaan menerapkan CRM tanpa tujuan akhir untuk
meningkatkan nilai layanan dan memungkinkan pemberian layanan yang konsisten bagi pelanggan
yang berharga di seluruh proses layanan pelanggan dan saluran pengiriman.

• Kurangnya apresiasi terhadap LTV pelanggan.Pemasaran di banyak perusahaan tidak cukup terstruktur
berdasarkan perbedaan profitabilitas yang sangat besar dari pelanggan yang berbeda. Selain itu, biaya
pelayanan untuk segmen pelanggan yang berbeda seringkali tidak dikelola dengan baik.
 ditangkap (misalnya, dengan menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas seperti yang dibahas dalamBab 6).

• Dukungan yang tidak memadai dari manajemen puncak.Tanpa kepemilikan dan

keterlibatan aktif dari manajemen puncak, tujuan strategis CRM tidak akan bertahan dalam
penerapannya secara utuh.

• Gagal merekayasa ulang proses bisnis.Hampir tidak mungkin menerapkan CRM dengan
sukses tanpa mendesain ulang layanan pelanggan dan proses back-office. Banyak
implementasi yang gagal karena CRM dipasang pada proses yang ada, bukannya mendesain
ulang proses agar sesuai dengan implementasi CRM yang berpusat pada pelanggan.
Mendesain ulang juga memerlukan manajemen perubahan serta keterlibatan dan dukungan
karyawan, yang seringkali kurang.

• Meremehkan tantangan dalam integrasi data.Perusahaan sering kali gagal mengintegrasikan

data pelanggan yang biasanya tersebar di seluruh organisasi. Kunci untuk membuka potensi
penuh CRM adalah membuat pengetahuan pelanggan tersedia secara real-time bagi semua
karyawan yang membutuhkannya.

Terakhir, perusahaan dapat menempatkan strategi CRM mereka pada risiko besar jika pelanggan mempercayai hal tersebut

CRM digunakan dengan cara yang merugikan mereka.63Contohnya termasuk perasaan bahwa
mereka tidak diperlakukan dengan adil (misalnya, tidak ditawari promosi menarik yang ditawarkan
kepada akun baru namun tidak kepada pelanggan lama), dan potensi masalah privasi. Menyadari
dan secara aktif menghindari kendala-kendala ini adalah langkah pertama menuju implementasi
CRM yang sukses.

Bagaimana Menerapkan Implementasi CRM dengan Benar

Meskipun terdapat banyak cerita horor mengenai jutaan dolar yang dihabiskan untuk proyek CRM
yang gagal, masih banyak perusahaan yang melakukan hal yang benar. “Bukan lagi sebuah lubang
hitam, CRM menjadi landasan dasar kesuksesan perusahaan,” bantah Darrell Rigby dan Dianne
Ledingham.64Konsultan McKinsey yang berpengalaman percaya bahwa sistem CRM yang telah
diterapkan tetapi belum menunjukkan hasil masih dapat diubah. Mereka merekomendasikan untuk
mengambil langkah mundur dan fokus pada bagaimana membangun loyalitas pelanggan
daripada berfokus pada teknologi itu sendiri.65Daripada menggunakan CRM untuk mentransformasi
seluruh bisnis melalui penerapan model CRM secara menyeluruh seperti yang ditunjukkan pada
gambarGambar 12.13, perusahaan jasa harus fokus pada masalah yang jelas dalam siklus hubungan
pelanggan mereka. Strategi CRM yang sempit ini sering kali memberikan peluang tambahan untuk
perbaikan lebih lanjut yang, jika digabungkan, dapat berkembang menjadi CRM yang luas
penerapannya meluas ke seluruh perusahaan.66Demikian pula, Rigby, Reichheld, dan Schefter
merekomendasikan untuk fokus pada strategi pelanggan dan bukan teknologi, dengan mengajukan
pertanyaan:
 Jika pelanggan terbaik Anda mengetahui bahwa Anda berencana menginvestasikan $130 juta
untuk meningkatkan loyalitas mereka…, bagaimana mereka akan meminta Anda
membelanjakannya? Apakah mereka ingin Anda membuat kartu loyalitas atau meminta Anda
membuka lebih banyak mesin kasir dan menyimpan cukup susu? Jawabannya tergantung pada
jenis perusahaan Anda dan jenis hubungan yang Anda dan pelanggan ingin jalin
satu sama lain.67

Di antara isu-isu utama yang harus diperdebatkan oleh para manajer ketika menentukan strategi
hubungan pelanggan mereka untuk penerapan sistem CRM yang potensial adalah:

1. Bagaimana proposisi nilai kita harus diubah untuk meningkatkan loyalitas pelanggan?

2. Seberapa banyak penyesuaian atau pemasaran dan penyampaian layanan satu-ke-satu yang tepat
dan menguntungkan?

3. Berapa potensi keuntungan tambahan dari peningkatan pangsa dompet pelanggan kita saat ini?
Seberapa besar perbedaannya menurut tingkatan pelanggan dan/atau segmen?

Gambar 12.15CRM dapat membantu perusahaan menciptakan saluran dua arah dengan pelanggan

4. Berapa banyak waktu dan sumber daya yang dapat kita alokasikan untuk CRM saat ini?

5. Jika kita percaya pada CRM, mengapa kita tidak mengambil langkah lebih jauh ke arah tersebut di masa lalu? Apa
yang dapat kita lakukan saat ini untuk mengembangkan hubungan pelanggan tanpa mengeluarkan biaya a

banyak tentang teknologi?68

Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dapat mengarah pada kesimpulan bahwa sistem CRM saat ini mungkin bukan merupakan investasi

terbaik atau prioritas tertinggi, atau bahwa versi yang diperkecil mungkin merupakan investasi terbaik atau prioritas tertinggi.
cukup untuk menyampaikan strategi pelanggan yang diinginkan. Bagaimanapun, kami menekankan bahwa sistem
hanyalah sebuah alat untuk menggerakkan strategi, dan oleh karena itu harus disesuaikan untuk mewujudkan
strategi tersebut (Gambar 12.15).

KESIMPULAN

Banyak elemen yang terlibat dalam memperoleh pangsa pasar, meningkatkan pangsa dompet, dan melakukan
penjualan silang produk dan layanan lainnya kepada pelanggan yang sudah ada, dan menciptakan loyalitas
jangka panjang. Kami menggunakan Roda Loyalitas sebagai kerangka pengorganisasian, yang dimulai dengan
landasan kokoh yang mencakup penargetan portofolio segmen pelanggan yang tepat, menarik pelanggan yang
tepat, meningkatkan layanan, dan memberikan tingkat kepuasan yang tinggi. Kedua, untuk benar-benar
membangun loyalitas, perusahaan perlu mengembangkan ikatan erat dengan pelanggannya yang idealnya
memperdalam hubungan melalui cross-selling dan bundling, dan menambah nilai kepada pelanggan melalui
penghargaan loyalitas dan ikatan tingkat yang lebih tinggi termasuk ikatan sosial, kustomisasi, dan struktural. .
Yang terakhir, perusahaan perlu mengidentifikasi dan mengurangi faktor-faktor yang mengakibatkan “churn” –
hilangnya pelanggan yang sudah ada dan kebutuhan untuk mengganti mereka dengan pelanggan baru.

Pemasar perlu memberikan perhatian khusus kepada pelanggan yang menawarkan nilai terbesar
bagi perusahaan, karena mereka membeli produk dengan frekuensi terbesar dan membelanjakan
paling banyak untuk layanan premium. CRM adalah pendorong utama strategi yang dibahas dalam
Roda Loyalitas dan sering kali diintegrasikan dengan program loyalitas. Program loyalitas membantu
menciptakan hubungan tipe keanggotaan dengan pelanggan bahkan dalam bisnis tipe transaksi,
yang, bersama dengan sistem CRM yang efektif, memungkinkan pemasar melacak perilaku
pelanggan bernilai tinggi dalam hal di mana dan kapan mereka menggunakan layanan, layanan apa
kelas atau jenis produk yang mereka beli, dan berapa banyak yang mereka belanjakan. Dengan
pengetahuan relevan yang disampaikan pada titik kontak layanan utama, karyawan garis depan,
manajer akun, dan sistem (misalnya ATM, situs web, dan aplikasi seluler) dapat memberikan manfaat
bernilai tambah tinggi yang melekat pada banyak ikatan loyalitas seperti yang dibahas dalam bab ini.
Dari perspektif pelanggan, CRM dapat menghasilkan peningkatan layanan yang luas dan
peningkatan nilai pelanggan seperti melalui penyesuaian dan peningkatan kenyamanan.

RINGKASAN BAB
LIHAT 1Loyalitas pelanggan merupakan pendorong penting profitabilitas perusahaan jasa. Itu
Keuntungan yang diperoleh dari pelanggan setia berasal dari (1) peningkatan pembelian, (2)
pengurangan biaya operasional, (3) rujukan pelanggan baru, dan (4) harga premium. Selain itu,
biaya akuisisi pelanggan dapat diamortisasi dalam jangka waktu yang lebih lama.
 LIHAT 2Untuk memahami dampak keuntungan pelanggan, perusahaan perlu mempelajari caranya
menghitung LTV pelanggannya. Perhitungan LTV perlu mencakup (1) biaya akuisisi, (2)
aliran pendapatan, (3) biaya layanan khusus akun, (4) perkiraan lamanya pelanggan akan
tinggal di perusahaan, dan (5) tingkat diskonto untuk kas masa depan. mengalir. Perhatikan
juga bahwa tidak benar bahwa pelanggan setia selalu lebih menguntungkan karena
mereka mungkin mengharapkan diskon harga dan tingkat layanan yang lebih tinggi, yang
keduanya dapat mengurangi profitabilitas pelanggan.

LO 3Pelanggan hanya loyal jika ada manfaatnya bagi mereka. Manfaat umum yang
dilihat pelanggan dari kesetiaan meliputi:
• Manfaat kepercayaan diriseperti perasaan bahwa risiko terjadinya kesalahan lebih kecil dan kemampuan
untuk memercayai penyedia layanan.
• Manfaat sosialseperti dikenal namanya, persahabatan dengan penyedia layanan,
dan menikmati aspek sosial tertentu dari hubungan tersebut.
• Manfaat perawatan khususseperti harga yang lebih baik, layanan ekstra, dan prioritas yang lebih
tinggi.

LO 4Membangun loyalitas pelanggan tidaklah mudah. ItuRoda Kesetiaanmenawarkan kerangka

sistematis yang memandu perusahaan tentang cara melakukannya. Kerangka kerja ini memiliki tiga
komponen yang mengikuti urutan.
• Pertama, perusahaan perlu membangun alandasan kesetiaantanpanya loyalitas tidak dapat
dicapai. Yayasan ini memberikan manfaat kepercayaan kepada pelanggan setianya.
• Setelah fondasinya diletakkan, perusahaan kemudian dapat berkreasiobligasi loyalitasuntuk
memperkuat hubungan. Manfaat loyalitas memberikan manfaat sosial dan perlakuan khusus.
• Yang terakhir, selain fokus pada loyalitas, perusahaan juga harus berupaya mengurangi loyalitaspergantian
pelanggan.

Untuk membangun landasan loyalitas, perusahaan perlu:

LO 5Segmentasikan pasar danmenargetkan pelanggan yang “tepat”.. Perusahaan harus memilih

segmen sasaran mereka dengan hati-hati dan mencocokkannya dengan kemampuan terbaik perusahaan.
Perusahaan perlu fokus pada nilai dan kesesuaian pelanggan, bukan hanya fokus pada volume pelanggan.

LO 6Kelola basis pelanggan melaluitingkatan layanan, yang membagi basis pelanggan ke dalam tingkatan nilai
yang berbeda (misalnya, platinum, emas, besi, dan timah). Ini membantu untuk menyesuaikan strategi dengan
tingkat layanan yang berbeda. Tingkat yang lebih tinggi menawarkan nilai yang lebih tinggi bagi perusahaan,
namun juga mengharapkan tingkat layanan yang lebih tinggi. Untuk tingkat yang lebih rendah, fokusnya harus
pada peningkatan profitabilitas melalui peningkatan volume, kenaikan harga, pemotongan biaya layanan, dan
sebagai upaya terakhir, bahkan mengakhiri hubungan yang tidak menguntungkan.
 LO 7Pahami bahwa landasan kesetiaan terletak padakepuasan pelanggan. Itu
Hubungan loyalitas kepuasan dapat dibagi menjadi tiga zona utama: pembelotan,
ketidakpedulian, dan kasih sayang. Hanya pelanggan yang sangat puas atau senang dan
berada dalam zona kasih sayang yang akan benar-benar loyal. Loyalitas sejati mencakup
loyalitas perilaku (berbagi dompet dan perilaku rujukan) dan loyalitas sikap (berbagi hati).

Obligasi loyalitas digunakan untuk membangun hubungan dengan pelanggan. Ada tiga jenis obligasi
pelanggan yang berbeda:

LO 8Memperdalam ikatan hubungan dapat dicapai melalui cross-selling dan

menggabungkan itumemperdalam hubungandan mempersulit peralihan, dan sering kali
meningkatkan kenyamanan melalui one-stop shopping.

LO 9Program berbasis penghargaan loyalitas bertujuan untuk membangun share-of-wallet

Penghargaan keuangan(misalnya, poin loyalitas) danimbalan non-finansial(misalnya, tingkat
layanan yang lebih tinggi, layanan prioritas, pengakuan, dan penghargaan).

LO 10Obligasi tingkat tinggi meliputisosial,penyesuaian, Danobligasi struktural.

Obligasi ini cenderung lebih sulit ditiru oleh pesaing dibandingkan obligasi berbasis
imbalan.

LO 11Langkah terakhir dalam Roda Loyalitas adalah memahami apa yang menyebabkan
pelanggan keluar, dan kemudian secara sistematis menguranginyadriver churn.
• Penyebab umum pelanggan beralih mencakup kegagalan dan ketidakpuasan layanan inti,
persepsi bahwa penetapan harga menipu dan tidak adil, ketidaknyamanan, respons yang
buruk terhadap kegagalan layanan, dan persepsi keseluruhan bahwa penyedia memiliki
kinerja yang lebih rendah pada atribut-atribut utama dibandingkan dengan penyedia
alternatif terbaik .
• Untuk mencegah pelanggan beralih, perusahaan harus menganalisis dan mengatasi alasan utama
mengapa pelanggan meninggalkan mereka, menerapkan proses penanganan keluhan dan
pemulihan layanan yang baik, dan meningkatkan biaya peralihan pelanggan yang “positif”.

LO 12Sebagian besar strategi yang dibahas dalam Wheel of Loyalty memerlukan pemahaman
mendalam tentang pelanggan untuk secara aktif meningkatkan loyalitas. Misalnya, kecuali
perusahaan mengetahui perilaku konsumsi pelanggan individual, maka perusahaan tidak dapat
menerapkan tingkatan layanan, penyesuaian, personalisasi, dan manajemen churn. Di sini,
hubungan “tipe keanggotaan” yang diperlukan dapat diciptakan bahkan untuk layanan tipe
transaksi melalui program loyalitas dan sistem CRM.
 LO 13Akhirnya,sistem CRMharus dilihat sebagai hal yang memungkinkan keberhasilan
penerapan Roda Loyalitas. Sistem CRM sangat berguna ketika perusahaan harus
melayani pelanggan dalam jumlah besar melalui banyak saluran penyampaian layanan.
Strategi CRM yang efektif mencakup lima proses utama:
• Pengembangan strategiseperti pilihan segmen sasaran, tingkatan layanan, dan
desain imbalan loyalitas.
• Penciptaan nilaiseperti memberikan manfaat kepada pelanggan melalui layanan berjenjang dan
program loyalitas (misalnya, daftar tunggu prioritas dan peningkatan).
• Integrasi multi-saluranuntuk menyediakan antarmuka pelanggan terpadu di berbagai
saluran penyampaian layanan (misalnya, dari situs web hingga kantor cabang).
• Manajemen informasi, yang mencakup penyimpanan data, alat analisis (misalnya,
analisis manajemen kampanye dan sistem peringatan churn), serta aplikasi front-
office dan back-office.
• Penilaian kinerja, yang harus menjawab tiga pertanyaan berikut:
(1) Apakah CRM menciptakan nilai bagi pelanggan dan perusahaan?
(2) Apakah tujuan pemasarannya tercapai?
(3) Apakah sistem CRM itu sendiri berfungsi sesuai harapan?
• Penilaian kinerja harus mengarah pada perbaikan berkelanjutan terhadap strategi dan
sistem CRM.

Tinjau Pertanyaan
1. Mengapa loyalitas pelanggan merupakan pendorong penting profitabilitas bagi perusahaan jasa?

2. Mengapa menargetkan “pelanggan yang tepat” begitu penting bagi keberhasilan manajemen
hubungan pelanggan?

3. Bagaimana cara memperkirakan LTV pelanggan?

4. Bagaimana berbagai strategi yang dijelaskan dalam Roda Loyalitas berhubungan satu sama
lain?

5. Bagaimana sebuah perusahaan dapat membangun landasan loyalitas?

6. Apa yang dimaksud dengan tingkatan layanan? Jelaskan mengapa hal ini digunakan dan apa implikasinya
bagi perusahaan dan pelanggannya.

7. Identifikasi beberapa langkah utama yang dapat digunakan untuk menciptakan ikatan pelanggan dan
mendorong hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

8. Mengapa manfaat yang berkaitan dengan layanan inti (misalnya penyesuaian, kenyamanan transaksi,
dan prioritas layanan) secara umum lebih efektif dalam membangun loyalitas dibandingkan imbalan
yang tidak terkait dengan layanan inti (misalnya air miles)?
9. Apa peran manajemen churn dalam strategi loyalitas yang efektif, dan alat apa yang dapat
digunakan untuk memahami dan mengurangi churn pelanggan?

10. Mengapa program loyalitas sering kali penting dalam strategi loyalitas pelanggan?

11. Apa peran CRM dalam menyampaikan strategi hubungan pelanggan?

Latihan Aplikasi
1. Identifikasi tiga bisnis jasa tempat Anda membeli secara rutin. Untuk setiap
bisnis, lengkapi kalimat berikut: “Saya setia pada bisnis ini karena...”
2. Kesimpulan apa yang Anda tarik tentang (a) diri Anda sebagai konsumen, dan (b) kinerja
masing-masing bisnis pada Latihan 1? Nilai apakah salah satu dari bisnis ini berhasil
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui cara bisnis tersebut
memenangkan loyalitas Anda.

3. Identifikasikan dua bisnis jasa yang pernah Anda gunakan beberapa kali namun sekarang sudah berhenti membeli
(atau berencana untuk segera berhenti berlangganan). Lengkapi kalimat: “Saya berhenti menggunakan (atau
akan segera berhenti menggunakan) organisasi ini sebagai pelanggan karena...”

4. Kesimpulan apa yang Anda tarik tentang diri Anda dan perusahaan pada Latihan 3? Bagaimana masing-masing
perusahaan ini dapat menghindari pembelotan Anda? Apa yang dapat dilakukan masing-masing perusahaan ini untuk
menghindari pembelotan pelanggan dengan profil serupa dengan Anda di masa mendatang?

5. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dua program loyalitas, masing-masing dari industri jasa
yang berbeda. Menilai bagaimana setiap program dapat ditingkatkan lebih lanjut.

6. Rancang kuesioner dan lakukan survei yang menanyakan tentang dua program loyalitas. Yang pertama adalah
tentang program keanggotaan/loyalitas yang paling disukai teman sekelas Anda atau keluarga mereka dan
membuat mereka tetap setia pada perusahaan tersebut. Yang kedua adalah tentang program loyalitas yang
tidak diterima dengan baik, dan tampaknya tidak memberi nilai tambah bagi pelanggan.
Gunakan pertanyaan terbuka seperti “Apa yang memotivasi Anda untuk mendaftar?”,
“Mengapa Anda menggunakan program ini?”, “Apakah berpartisipasi dalam program ini
mengubah perilaku pembelian/penggunaan Anda?”, “ Apakah hal ini membuat Anda
cenderung tidak menggunakan pemasok pesaing?”, “Apa pendapat Anda tentang imbalan
yang tersedia?”, “Apakah keanggotaan dalam program ini memberikan manfaat langsung
dalam penggunaan layanan?”, “Apa saja tiga hal tersebut? hal yang paling Anda sukai dari
program loyalitas ini?”, “Apa yang paling tidak Anda sukai?”, dan “Apa saja saran
perbaikannya?” Analisis fitur apa yang membuat program loyalitas/keanggotaan berhasil,
dan fitur apa yang tidak mencapai hasil yang diinginkan. Gunakan kerangka Wheel of
Loyalty untuk memandu analisis dan presentasi Anda.
7. Dekati karyawan layanan di dua atau tiga perusahaan dengan sistem CRM yang diterapkan. Tanyakan
kepada karyawan tentang pengalaman mereka berinteraksi dengan sistem ini, dan apakah sistem
CRM (a) membantu mereka memahami pelanggan dengan lebih baik, dan (b) menghasilkan
pengalaman layanan yang lebih baik bagi pelanggan mereka. Tanyakan kepada mereka tentang
potensi kekhawatiran dan saran perbaikan yang mungkin mereka miliki mengenai sistem CRM
organisasi mereka.

Catatan akhir

1 James L.Heskett, W.Earl Sasser, dan Joe Wheeler,Hasil Bagi Kepemilikan(Boston, MA: Harvard Business Press,
2008), hlm.9–13;www.totalrewards.com, diakses 30 Juni 2015.

Perhatikan bahwa Caesars menempatkan Caesars Entertainment Operating Co. ke dalam kebangkrutan pada bulan Januari
2015, yang sebagian besar disebabkan oleh tingginya tingkat utang yang dimiliki oleh perusahaan karena privatisasi dan
akuisisi lanjutannya. Lihatlah bagaimana keputusan pengadilan dibuat untuk Caesars.

2Frederick F.Reichheld dan Thomas Teal,Efek Loyalitas(Boston: Harvard Business School Press, 1996).

3 Empat faktor pertama diusulkan oleh Frederick F. Reichheld dan W. Earl Sasser, Jr. (1990), “Zero Defections:
Quality Comes to Services,”ulasan Bisnis Harvard, Jil. 68, No.5, Oktober, hlm.105–111. Faktor kelima ditambahkan
oleh penulis buku ini.

4 Christian Homburg, Nicole Koschate, dan Wayne D. Hoyer (2006), “Apakah Pelanggan yang Puas Benar-Benar Membayar
Lebih Banyak? Kajian Hubungan Antara Kepuasan Pelanggan dan Kesediaan Membayar,”Jurnal Pemasaran, Jil. 69, April,
hlm.84–96.

5 Frederick F. Reichheld dan W. Earl Sasser, Jr. (1990), “Zero Defections: Quality Comes to Services,”ulasan Bisnis
Harvard, Jil. 68, No.5, Oktober, hlm.105–111.

6 Untuk diskusi tentang cara mengevaluasi basis pelanggan suatu perusahaan, lihat: Sunil Gupta, Donald R. Lehmann, dan
Jennifer Ames Stuart (2004), “Valuing Customers,”Jurnal Riset Pemasaran, Jil. 41, No.1, hlm.7–18. Tinjauan yang sangat
baik tentang metrik CLV dan konsep terkait seperti RFM (yaitu, keterkinian, frekuensi, dan pengeluaran moneter), PCV
(yaitu, nilai pelanggan masa lalu, juga disebut analisis profitabilitas pelanggan [CPA]), dan pangsa dompet disediakan
dalam: V. Kumar (2007), “Nilai Seumur Hidup Pelanggan — Jalan Menuju Profitabilitas,”Fondasi dan Tren Pemasaran, Jil.
2, No.1, hlm.1–96.

Tinjauan tentang kapan menggunakan dan bagaimana mengukur CLV (perspektif prospektif tentang LTV pelanggan yang
berupaya memprediksi perilaku pelanggan di masa depan dan diskon yang menghasilkan arus kas masa depan) dan CPA, yang
menerapkan analisis profitabilitas retrospektif yang mengukur biaya dan pendapatan per pelanggan di masa lalu, disajikan
dalam: Morten Holm, V. Kumar, dan Carsten Rohde (2012), “Measuring Customer Profitability in Complex Environments: An
Interdisciplinary Contingency Framework,”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 30, No.3, hlm.387–401.

7 John E. Hogan, Katherine N. Lemon, dan Barak Libai, “Berapa Kerugian Sebenarnya dari Pelanggan yang Hilang?”Jurnal
Penelitian Jasa, Jil. 5, No.3, hlm.196–208.

8 Grahame R. Dowling dan Mark Uncles (1997), “Apakah Program Loyalitas Pelanggan Benar-benar Berhasil?”,
Tinjauan Manajemen Sloan, Musim Panas, hlm. 71–81; Werner Reinartz dan V. Kumar (2002), “Kesalahan
Pengelolaan Loyalitas Pelanggan,”ulasan Bisnis Harvard, Jil. 80, Juli, hlm. 86–94.

9 Werner J. Reinartz dan V. Kumar (2000), “Tentang Profitabilitas Pelanggan Umur Panjang dalam Lingkungan Non-
Kontraktual: Investigasi Empiris dan Implikasinya terhadap Pemasaran,”Jurnal Pemasaran, Jil. 64, Oktober, hlm.17–35.
10Jochen Wirtz, Indranil Sen, dan Sanjay Singh, “ Customer Asset Management at DHL in Asia,” dalam J. Wirtz dan C.
Lovelock, ed.Pemasaran Jasa di Asia
—Buku Kasus(Singapura: Prentice Hall, 2005), hal.379–396.

11Alan WH Grant dan Leonard H. Schlesinger (1995), “Wujudkan Potensi Keuntungan Penuh Pelanggan Anda,”Harvard
Ulasan Bisnis, Jil. 73, September – Oktober, hlm.59–75. Lihat juga Nicolas Glady dan Christophe Croux (2009),
“Memprediksi Dompet Pelanggan Tanpa Data Survei,”Jurnal Penelitian Pelayanan¸Jil. 11, No.3, hlm.219–231.

12Ruth Bolton, Katherine N. Lemon, dan Peter C. Verhoef (2004), “ Landasan Teoritis Pelanggan
Manajemen Aset: Kerangka dan Proposisi untuk Penelitian Masa Depan,”Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran, Jil. 32, No.3, hlm.271–292.

13Bahkan disarankan untuk membiarkan “pelanggan yang tidak puas secara kronis pergi agar staf garis depan dapat fokus pada kepuasan
pelanggan yang 'tepat',” lihat: Ka-shing Woo dan Henry KY Fock (2004), “Mempertahankan dan Mendivestasikan Pelanggan: Sebuah
Studi Eksplorasi tentang Pelanggan yang Tepat, Pelanggan yang “Beresiko”, Pelanggan yang Benar, dan Pelanggan yang Salah,”Jurnal
Pemasaran Jasa, Jil. 18, No.3, hlm.187–197.

14Frederick F.Reichheld,Aturan Loyalitas—Bagaimana Pemimpin Saat Ini Membangun Hubungan yang Langgeng(Boston: MA,
Harvard Business School Press, 2001), 45.

15Yuping Liu (2007), “Dampak Jangka Panjang Program Loyalitas terhadap Perilaku dan Loyalitas Pembelian Konsumen,”
Jurnal Pemasaran, Jil. 71, No.4, Oktober, hlm.19–35.

16Mark R. Vondrasek (2015), “Mendefinisikan Ulang Inovasi Layanan di Starwood,”Suku Tahunan McKinsey, Februari.

17Roger Hallowell (1996), “Hubungan Kepuasan Pelanggan, Loyalitas Pelanggan, dan Profitabilitas: Sebuah
Studi Empiris,”Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, Jil. 7, No.4, hlm.27–42.

18Fitur ini diadaptasi dari Frederick F. Reichheld, Loyalty Rules!Bagaimana Pemimpin Masa Kini Membangun Ketahanan
Hubungan(Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001), 24–29, 84–87, 144–145; John C.Bogle, Jangan
Mengandalkannya! Refleksi Ilusi Investasi, Kapitalisme, 'Reksa Dana', Indexing, Kewirausahaan, Idealisme,
dan Pahlawan(NJ: John Wiley & Sons, 2011); https://en.wikipedia.org/wiki/The_Vanguard_Group, diakses 20
Juni 2015.

19Ravi Dhar dan Rashi Glazer (2003), “Pelanggan Lindung Nilai,”ulasan Bisnis Harvard, Jil. 81, Mei, hlm.86–92.

20David H.Maister,Profesionalisme Sejati(New York: Pers Bebas, 1997). (Lihat khususnya Bab 20).

21David Rosenblum, Doug Tomlinson dan Larry Scott (2003), “Pemberian Makan Bawah untuk Bisnis Blockbuster,”Harvard
Ulasan Bisnis, Maret, hlm.52–59.

22Christian Homburg, Mathias Droll, dan Dirk Totzek (2008), “Prioritas Pelanggan: Apakah Membayar, dan Bagaimana
Perlukah Dilaksanakan?”Jurnal Pemasaran, Jil. 72. No.5, hlm.110–130.

23Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust, dan Katharine N. Lemon (2001), “Piramida Pelanggan: Menciptakan dan
Melayani Pelanggan yang Menguntungkan,”Tinjauan Manajemen California, Jil. 43, No.4, Musim Panas, hlm.118–142

24Werner J. Reinartz dan V. Kumar (2003), “Dampak Karakteristik Hubungan Pelanggan terhadap Profitabilitas
Durasi Seumur Hidup,”Jurnal Pemasaran, Jil. 67, No.1, hlm.77–99.

25Vikras Mittal, Matthew Sarkees, dan Feisal Murshed (2008), “Cara yang Benar untuk Mengelola yang Tidak Menguntungkan
Pelanggan,”ulasan Bisnis Harvard, April, hlm.95–102.

26Elizabeth Esfahani, “Cara Bersikap Tangguh terhadap Pelanggan yang Buruk,”ING Langsung, Oktober 2004, dan
https://home.ingdirect.com/index.html, diakses 5 Agustus 2011.

Capital One Financial Corporation membeli ING Direct pada tahun 2012 dan mengganti namanya menjadi Capital One 360 pada tahun 2013.
 Posisi perusahaan tetap tidak berubah dan berfokus pada penghematan waktu dan uang pelanggan dengan menawarkan produk
sederhana dengan biaya rendah; melihathttps://home.capitalone360.com, diakses 30 Juni 2015.

27Tidak hanya terdapat hubungan positif antara kepuasan dan pangsa dompet, namun terdapat dampak positif terbesarnya
terlihat pada tingkat kepuasan ekstrim atas. Untuk detailnya, lihat: Timothy L. Keiningham, Tiffany Perkins-
Munn, dan Heather Evans (2003), “The Impact of Customer Satisfaction on Share-of-wallet in a Business-to-
Business Environment,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 6, No. 1, hlm. 37–50; Lihat juga: Neil A. Morgan, dan Lopo
Leotte Rego (2006), “Nilai Metrik Kepuasan dan Loyalitas Pelanggan yang Berbeda dalam Memprediksi Kinerja
Bisnis,”Ilmu Pemasaran, Jil. 25, No. 5, September – Oktober, hlm. 426–439; Beth Davis-Sramek, Cornelia Droge,
John T. Mentzer, dan Matthew B. Myers (2009), “Menciptakan Perilaku Komitmen dan Loyalitas di Kalangan
Pengecer” Apa Peran Kualitas dan Kepuasan Layanan?”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 37, No.4, hlm.440–
454.; Ina Garnefeld, Sabrina Helm, dan Andreas Eggert (2011), “Walk Your Talk: Investigasi Eksperimental
tentang Hubungan Antara Word of Mouth dan Loyalitas Komunikator,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 14, No.1,
hlm.93–107.

28Florian v. Wangenheim (2005), “Perpindahan Kata Negatif dari Mulut ke Mulut,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 8,
No.1, hal.67–78.

29Untuk tinjauan hubungan kepuasan-loyalitas, lihat: V. Kumar, Ilaria Dalla Pozza, dan Jaishankar Ganesh (2013),
“Meninjau Kembali Hubungan Kepuasan-Loyalitas: Generalisasi Empiris dan Arahan untuk Penelitian Lebih
Lanjut,” Jurnal Ritel, Jil. 89, No.3, hlm.246–262.

Untuk tinjauan dampak kuantitatif kepuasan pelanggan terhadap berbagai perilaku loyalitas, lihat: Mittal, Vikas,
dan Carly Frennea (2010), “Kepuasan Pelanggan: Tinjauan Strategis dan Pedoman untuk Manajer,”Seri Maju Cepat
MSI, Institut Ilmu Pemasaran, Cambridge, MA.

30Skor kepuasan mutlak kurang penting dalam menentukan perilaku loyalitas dibandingkan dilihat sebagai yang terbaik
atau penyedia pilihan, lihat: Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye, dan Bruce Cooil (2011), “Loyalitas
Pelanggan Tidak Cukup. Kembangkan Pangsa Dompet Anda,”ulasan Bisnis Harvard, Jil. 89, No.10, hlm.29–31; Timothy
L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Luke Williams, dan Alexander Buoye,Aturan Alokasi Dompet: Memenangkan
Pertarungan untuk Berbagi(Hoboken, NJ: Wiley, 2015).

31Leonard L. Berry dan A. Parasuraman, “Tiga Tingkat Pemasaran Hubungan,” diLayanan Pemasaran—
Bersaing melalui Kualitas(New York: The Free Press, 1991), hlm.136–142; dan Valarie A. Zeithaml, Mary Jo
Bitner, dan Dwayne D. Gremler,Pemasaran Jasa, edisi ke-6, (New York: McGraw-Hill, 2012),Bab 7.

32Heiner Evanschitzky, B. Ramaseshan, David M. Woisetschlager, Verena Richelsen, Markus Blut, dan Christof
Backhaus (2012), “Konsekuensi Loyalitas Pelanggan terhadap Program Loyalitas dan Perusahaan,”Jurnal Akademi
Ilmu Pemasaran, Jil. 40, No.5, hlm.625–638; Michael Lewis (2004), “Pengaruh Program Loyalitas dan Promosi
Jangka Pendek terhadap Retensi Pelanggan,”Jurnal Riset Pemasaran, Jil. 41, Agustus, hlm. 281–292; Jochen Wirtz,
Anna S. Mattila, dan May Oo Lwin (2007), “Seberapa Efektif Program Penghargaan Loyalitas dalam Mendorong
Pembagian Dompet?”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 9, No.4, hlm.327–334.
Untuk tinjauan yang sangat baik mengenai literatur akademis dan efektivitas program loyalitas, lihat: Tammo
HA Bijmolt, Matilda Dorotic, dan Peter C. Verhoef (2010), “Loyalty Programs: Generalizations on Their
Adoption, Effectiveness and Design,”Fondasi dan Tren Pemasaran, Jil. 5, No.5, hlm.197–258.

33Richard Ho, Leo Huang, Stanley Huang, Tina Lee, Alexander Rosten, dan Christopher S. Tang (2009), “An
Pendekatan untuk Mengembangkan Program Loyalitas Pelanggan yang Efektif: Program VIP di T&T Supermarkets Inc,”
Mengelola Kualitas Layanan, Jil. 19, No.6, hlm.702–720.

34Katherine N. Lemon dan Florian v. Wangenheim (2009), “Efek Penguatan Program Loyalitas
Kemitraan dan Penggunaan Layanan Inti,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 11, No.4, hlm.357–370; Frederick
DeKay, Rex S. Toh, dan Peter Raven (2009), “Program Loyalitas: Airlines Outdo Hotels,”Suku Tahunan
Perhotelan Cornell, Jil. 50, No.3, hlm.371–382.

35Ruth N. Bolton, PK Kannan, dan Matthew D. Bramlett, “Implikasi Keanggotaan Program Loyalitas dan
 Pengalaman Layanan untuk Retensi dan Nilai Pelanggan,”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 28, No.1,
hlm.95–108; Michael Lewis (2004), “Pengaruh Program Loyalitas dan Promosi Jangka Pendek terhadap
Retensi Pelanggan,”Jurnal Riset Pemasaran, Jil. 41, No.3, hlm.281–292.

36Dowling dan Paman (1997), “Apakah Program Loyalitas Pelanggan Benar-benar Berhasil?”,Tinjauan Manajemen Sloan, Jil.
38, No.4, hlm.71–82.

37Katherine N. Lemon dan Florian v. Wangenheim (2009), “Efek Penguatan Program Loyalitas
Kemitraan dan Penggunaan Layanan Inti,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 11, No.4, hlm.357–370.

38Lihat misalnya: Iselin Skogland dan Judy Siguaw (2004), “Apakah Pelanggan Anda yang Puas Loyal?,”Hotel Cornell
dan Administrasi Restoran Triwulanan, Jil. 45, No.3, hlm.221–234.

39Matthew Dixon, Karen Freeman, dan Nicholas Toman (2010), “Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda,”Harvard
Ulasan Bisnis, Juli–Agustus, hlm 116–122.

40Bernd Stauss, Maxie Schmidt, dan Adreas Schoeler (2005), “Frustrasi Pelanggan dalam Program Loyalitas,”
Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, Jil. 16, No.3, hlm.229–252.

41Mengenai persepsi desain tingkat loyalitas, lihat: Xavier Drèze dan Joseph C. Nunes (2009), “Feeling Superior:
Dampak Struktur Program Loyalitas terhadap Persepsi Konsumen terhadap Status,”Jurnal Riset
Konsumen, Jil. 35, No. 6, hlm.890–905.

42Manfaat nyata yang terkait dengan layanan inti (misalnya, prioritas check-in awal dan daftar tunggu prioritas) lebih banyak
efektif dalam mendorong rasa terima kasih pelanggan dan pertumbuhan penjualan dibandingkan peningkatan status tanpa manfaat
nyata (yaitu, sebagian besar status hanya bersifat simbolis). Hal yang terakhir ini dapat berdampak negatif pada profitabilitas karena
kemungkinan besar akan meningkatkan persepsi hak pelanggan, yang pada gilirannya mengakibatkan biaya layanan yang lebih tinggi;
lihat: Hauke A. Wetzel, Maik Hammerschmidt, dan Alex R. Zablah (2014), “Gratitude Versus Entitlement: A Dual Process Model of the
Profitability Implications of Customer Prioritization,”Jurnal Pemasaran, Jil. 78, No.2, hlm.1–19.

Selain itu, preferensi terhadap manfaat lunak dan manfaat keras berbeda antar segmen pelanggan, lihat: Praveen K. Kopalle, Yacheng
Sun, Scott A. Neslin, Baohong Sun, dan Vanitha Swaminathan (2012), “The Joint Sales Impact of Frequency Reward and Customer Tier
Components Program Loyalitas,”Ilmu Pemasaran, Jil. 31, No.2, hlm.216–235. Studi ini juga menemukan bahwa pelanggan mengalami
“titik tekanan”, yang mendorong mereka untuk meningkatkan pengeluaran mereka dengan perusahaan ketika pelanggan semakin
dekat dengan imbalan atau tingkat layanan yang lebih tinggi. Terakhir, ditemukan bahwa poin loyalitas dan tingkat layanan memiliki
sinergi dan menghasilkan penjualan tambahan.

43Paolo Guenzi, Michael D. Johnson, dan Sandro Castaldo, “Model Kepercayaan Pelanggan yang Komprehensif pada Dua
Toko ritel,"Jurnal Manajemen Pelayanan, Jil. 20, No.3, hlm.290–316; Dwayne Ball, Pedro S. Coelho, dan Manuel J.
Vilares (2006), “Personalisasi dan Loyalitas Layanan,”Jurnal Pemasaran Jasa, Jil. 20, No. 6, hlm. 391–403; Alessandro
Arbore, Paolo Guenzi, dan Andrea Ordanini (2009), “Membangun Loyalitas, Pengorbanan Relasional, dan
Karyawan Layanan Utama: Kasus DJ Radio,”Jurnal Manajemen Pelayanan, Jil. 20, No.3, hlm.317–341.

44Mark S. Rosenbaum, Amy L. Ostrom, dan Ronald Kuntze (2005), “Program Loyalitas dan Rasa Kebersamaan
Masyarakat,"Jurnal Pemasaran Jasa, Jil. 19, No.4, hlm.222–233; Isabelle Szmigin, Louise Canning, dan Alexander E.
Reppel (2005), “Komunitas Online: Meningkatkan Konsep Pemasaran Hubungan Melalui Ikatan Pelanggan,”Jurnal
Internasional Manajemen Industri Jasa, Jil. 16, No.5, hlm.480–496; Inger Roos, Anders Gustafsson, dan Bo
Edvardsson (2005), “Peran Klub Pelanggan dalam Hubungan Telekomunikasi Terkini,”Jurnal Internasional
Manajemen Industri Jasa, Jil. 16, No.5, hlm.436–454; Dennis Pitta, Frank Franzak, Danielle Fowler, “Pendekatan
Strategis untuk Membangun Loyalitas Pelanggan Online: Mengintegrasikan Tingkat Profitabilitas Pelanggan,”
Jurnal Pemasaran Konsumen, Jil. 23, No.7, hlm.421–429; Nelson Oly Ndubisi (2007), “Pemasaran Hubungan dan
Loyalitas Pelanggan,”Intelijen & Perencanaan Pemasaran, Jil. 25, No.1, hlm.98–106.

45 https://www.fairmont.com/fpc/benefits, diakses 20 Juli 2015.

46Rick Ferguson dan Kelly Hlavinka (2006), “Ekor Panjang Loyalitas: Bagaimana Dialog yang Dipersonalisasi dan Disesuaikan
Imbalan Akan Mengubah Pemasaran Selamanya,”Jurnal Pemasaran Konsumen, Jil. 23, No.6, hlm.357–361.

47Susan M. Keaveney (1995), “Perilaku Peralihan Pelanggan di Industri Jasa: Sebuah Studi Eksplorasi,”Jurnal
Pemasaran, Jil. 59, April, hlm.71–82.

48Jochen Wirtz, Ping Xiao, Jeongwen Chiang, dan Naresh Malhotra (2014), “Membandingkan Niat Beralih dan
Beralih Perilaku dalam Pengaturan Layanan Kontrak,”Jurnal Ritel, Jil. 90, No.4, hlm.463–480.

49Untuk diskusi lebih rinci tentang perilaku peralihan yang spesifik pada situasi tertentu, lihat: Inger Roos, Bo Edvardsson, dan
Anders Gustafsson (2004), “Pola Peralihan Pelanggan dalam Industri Jasa Kompetitif dan Nonkompetitif,”
Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 6, No.3, hlm.256–271.

50Gianfranco Walsh, Keith Dinnie, dan Klaus-Peter Wiedmann (2006), “Bagaimana Reputasi Perusahaan dan
Kepuasan Pelanggan Berdampak pada Pembelotan Pelanggan? Studi terhadap Pelanggan Energi Swasta di Jerman,”
Jurnal Pemasaran Jasa, Jil. 20, No. 6, hlm.412–420.

51Jonathan Lee, Janghyuk Lee, dan Lawrence Feick (2001), “Dampak Peralihan Biaya pada Konsumen
Tautan Kepuasan-Loyalitas: Layanan Telepon Seluler di Prancis,”Jurnal Pemasaran Jasa, Jil. 15, No. 1, hlm.
35–48; Shun Yin Lam, Venkatesh Shankar, M. Krishna Erramilli, dan Bvsan Murthy (2004), “Nilai Pelanggan,
Kepuasan, Loyalitas, dan Biaya Peralihan: Sebuah Ilustrasi dari Konteks Layanan Bisnis-ke-Bisnis,”Jurnal
Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 32, No.3, hlm.293–311; Michael A. Jones, Kristy E. Reynolds, David L.
Mothersbaugh, dan Sharon Beatty (2007), “Efek Positif dan Negatif dari Switching Cost pada Hasil
Relasional,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 9, No.4, hlm.335–355.
Untuk tinjauan dan meta-analisis yang sangat baik mengenai persepsi pelanggan mengenai biaya peralihan, lihat:
Doreén Pick dan Martin Eisend (2014), “Biaya Peralihan dan Peralihan yang Dirasakan Pembeli: Penilaian Meta-Analitik
terhadap Antesedennya,”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 42, No.2, hlm.186–204.

52Simon J. Bell, Seigyoung Auh, dan Karen Smalley (2005), “Dinamika Hubungan Pelanggan: Kualitas Layanan dan
Loyalitas Pelanggan dalam Konteks Berbagai Tingkat Keahlian Pelanggan dan Biaya Peralihan,”Jurnal
Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 33, No.2, hlm.169–183; Markus Blut, Sharon E. Beatty, Heiner Evanschitzky,
dan Christian Brock (2014), “Dampak Karakteristik Layanan pada Switching Cost-Customer Loyalty Link,”
Jurnal Ritel, Jil. 90, No. 2, hlm.275–290.

53Arvind Malhotra dan Claudia Kubowicz Malhotra (2013), “Menjelajahi Perilaku Mobile Switching di Ponsel AS
Pelanggan Layanan,”Jurnal Pemasaran Jasa, Jil. 27, No. 1, hlm. 13–24; Liane Nagengast, Heiner Evanschitzky,
Markus Blut, dan Thomas Rudolph (2014), “Wawasan Baru dalam Efek Moderasi dari Peralihan Biaya pada
Tautan Perilaku Kepuasan-Pembelian Kembali,”Jurnal Ritel, Jil. 90, No.3, hlm.408–427.

54Lesley White dan Venkat Yanamandram (2004), “Mengapa Pelanggan Tetap: Alasan dan Konsekuensi Inersia dalam
Jasa Keuangan,”Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, Jil. 14, No.3, hlm.183–194.

55Johnson dan Selnes mengusulkan tipologi hubungan pertukaran yang mencakup “orang asing”, “kenalan”,
“teman,” dan “mitra” dan implikasinya terhadap manajemen portofolio pelanggan. Untuk rinciannya, lihat: Michael
D. Johnson dan Fred Selnes (2002), “Manajemen Portofolio Pelanggan: Menuju Teori Dinamis Hubungan
Pertukaran,”Jurnal Pemasaran, Jil. 68, No.2, hlm.1–17.

56Evert Gummesson,Pemasaran Hubungan Total(Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999), hal. 24.

57Untuk gambaran umum tentang CRM, lihat: V. Kumar dan Werner J. Reinartz,Manajemen Hubungan Pelanggan: A
Pendekatan Basis Data. Hoboken (NJ: John Wiley & Sons, 2006); B. Ramaseshan, David Bejou, Subhash C. Jain,
Charlotte Mason, dan Joseph Pancras (2006), “Masalah dan Perspektif dalam Manajemen Hubungan Pelanggan
Global,”Jurnal Penelitian Pelayanan, Jil. 9, No.2, hlm.195–207; V. Kumar, Sarang Sunder, dan B. Ramaseshan
(2011), “Menganalisis Difusi Manajemen Hubungan Pelanggan Global: Kerangka Pemodelan Lintas Regional,”
Jurnal Pemasaran Internasional, Jil. 19, No.1, hlm.23–39.
58Kevin N. Quiring dan Nancy K. Mullen, “Lebih dari Data Warehousing: Pandangan Terintegrasi tentang Pelanggan,” di
John G.Freeland, penyunting.Buku Pegangan CRM Terbaik—Strategi & Konsep untuk Membangun Loyalitas &
Profitabilitas Pelanggan yang Bertahan(New York: McGraw-Hill, 2002), hlm.102–108.

59Bagian ini diadaptasi dari: Adrian Payne dan Pennie Frow (2005), “A Strategic Framework for Customer
Manajemen Hubungan,”Jurnal Pemasaran, Jil. 69, Oktober, hlm.167–176.

60Martin Reimann, Oliver Schilke, dan Jacquelyn S. Thomas (2010), “Manajemen Hubungan Pelanggan dan Perusahaan
Kinerja: Peran Mediasi Strategi Bisnis,”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 38, No.3, hlm.326–346. Para penulis menemukan
bahwa pengaruh CRM sepenuhnya dimediasi oleh dua postur strategis dasar perusahaan: diferensiasi versus kepemimpinan
biaya. Lebih jauh lagi, penelitian mereka menemukan bahwa dampak CRM terhadap diferensiasi lebih kuat pada industri
dengan tingkat komoditi tinggi dibandingkan dengan industri dengan tingkat diferensiasi tinggi.

61William Boulding, Richard Staelin, Michael Ehret, dan Wesley J. Johnston (2005), “Hubungan Pelanggan
Peta Jalan Manajemen: Apa yang Diketahui, Potensi Kendala, dan Ke Mana Harus Dituju,”Jurnal Pemasaran, Jil. 69,
No.4, hlm.155–166.

62Bagian ini didasarkan pada: Sudhir H. Kale (2004), “Kegagalan CRM dan Tujuh Dosa Mematikan,”Pemasaran
Pengelolaan, September/Oktober, hlm. 42–46.

63Lihat catatan 61.

64Darrell K. Rigby, dan Dianne Ledingham (2004), “CRM Dilakukan dengan Benar,”ulasan Bisnis Harvard, November, hal.
118–129.

65Manuel Ebner, Arthur Hu, Daniel Levitt, dan Jim McCrory, “Bagaimana Cara Menyelamatkan CRM?”Suku Tahunan McKinsey4
(Teknologi, 2002).

66Darrell K. Rigby dan Dianne Ledingham (2004), “CRM Dilakukan dengan Benar,”ulasan Bisnis Harvard, November, hal.
118–129.

67Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld, dan Phil Schefter (2002), “Hindari Empat Bahaya CRM,”Harvard
Ulasan Bisnis, Februari, hal. 108.

68Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld, dan Phil Schefter (2002), “Hindari Empat Bahaya CRM,”Harvard
Ulasan Bisnis, Februari, hal. 108.
Menariknya, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang menerapkan CRM sebagian besar karena tekanan persaingan
memperoleh lebih sedikit manfaat dari sistem CRM mereka dibandingkan perusahaan yang menggunakan CRM untuk secara
proaktif mengejar tujuan strategis mereka, lihat: Bas Hillebrand, Jurriaan J. Nijholt, dan Edwin J. Nijssen (2011), “Menjelajahi
Efektivitas CRM: Perspektif Teori Institusional,”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran, Jil. 39, No.4, hal.592–608.