UTS – Online Learning

Ujian Tengah Semester

Ditujukan untuk Memenuhi Ujian Tengah Semester (UTS) Mata Kuliah Leadership & Organizational
Behaviour
Dosen Pengampu: Irma Nilasari, S.E., M.M., Ph.D.

Disusun Oleh:
Prima Noor Maulida
NPM 51422220033

Magister Manajemen
Universitas Widyatama
Bandung
2023
 UTS – Online Learning

1. Analisis lingkungan organisasi Liz Claiborne:

Lingkungan Umum:

1. Ekonomi:

Kondisi ekonomi worldwide dan territorial dapat memengaruhi daya beli konsumen dan permintaan
terhadap produk di industri retail fashion, yang akan mempengaruhi pendapatan Liz Claiborne.

2. Faktor Sosial dan Budaya:

Perubahan budaya dan nilai-nilai sosial dapat mempengaruhi tren mold dan preferensi konsumen,
mempengaruhi keberhasilan produk dan merek.

3. Regulasi dan Kebijakan Pemerintah:

Regulasi terkait dengan hak cipta, lingkungan, dan perlindungan konsumen dapat mempengaruhi
produksi dan pemasaran produk Liz Claiborne.

Lingkungan Khusus:

1. Lingkungan Industri:

Industri retail fashion sangat kompetitif, dengan perubahan tren yang cepat. Persaingan antar merek,
cepatnya perubahan gaya, dan inovasi produk adalah faktor utama dalam lingkungan industri fashion.

2. Konsumen:

Perubahan selera konsumen dan preferensi memiliki dampak besar pada desain produk dan strategi
pemasaran Liz Claiborne.

3. Pemasok dan Mitra Bisnis:

Hubungan dengan pemasok bahan baku, produsen, dan mitra distribusi sangat penting. Ketersediaan
bahan, biaya produksi, dan kehandalan pemasok dapat memengaruhi kinerja perusahaan.

Faktor yang paling dominan:

Faktor yang sangat dominan memengaruhi kinerja bisnis Liz menurut saya adalah Lingkungan Industri.
Persaingan yang ketat, perubahan tren yang cepat, dan tekanan untuk selalu menghasilkan produk
yang inovatif dan menarik membuat sulit bagi perusahaan untuk mempertahankan pangsa pasar dan
 UTS – Online Learning

keuntungannya. Kemampuan untuk memahami dan merespons tren dengan cepat serta berinovasi
akan menjadi kunci dalam menghadapi persaingan yang kuat di industri retail fashion.

2. Long-term contracts: Long-term contracts adalah perjanjian dua perusahaan atau lebih yang
dijabarkan dalam kontrak jangka panjang antara dua organisasi atau lebih. Sisi positif long-term
contracts yaitu dapat mengurangi biaya terbeban bagi masing-masing perusahaan yakni dengan
berbagi sumber daya atau dengan berbagi risiko baik itu resiko pengembangan, pemasaran,
konstruksi, dan aktivitas lainnya. Terjadinya maksimisasi profit karena perusahaan saling
memanfaatkan sumber daya masing-masing dalam jangka panjang. Selain itu, long-term contracts
akan bermanfaat dalam penciptaan nilai baru bagi masing-masing perusahaan karena terjadinya
investasi baru dan kerjasama baru menciptakan nilai baru bagi konsumen. Sedangkan sisi negative
dari long-term contracts yaitu long-term contracts merupakan jenis aliansi yang paling tidak formal
karena tidak ada ikatan yang menghubungkan organisasi-organisasi selain dari perjanjian yang
dituangkan dalam kontrak, oleh karena itu akan menimbulkan resiko yang sangat tinggi.

Networks: Networks adalah sekumpulan atau sekelompok organisasi berbeda yang setiap tindakannya
dikoordinasikan berdasarkan kontrak dan perjanjian, bukan hanya melalui hierarki otoritas formal.
Anggota dari networks bekerja sama erat untuk mendukung dan melengkapi aktivitas satu sama lain.
Aliansi strategis yang dihasilkan dari networks lebih formal daripada aliansi strategis yang dihasilkan
dari long-term contracts karena lebih banyak ikatan yang menghubungkan organisasi-organisasi
anggota dan terdapat koordinasi aktivitas formal yang lebih besar. Sisi positif dari networks yaitu setiap
perusahaan anggota dapat menjalin hubungan yang baik dengan masing-masing lingkungan
perusahaan dan mencegah salah satu anggota menjadi perusahaan yang berskala jauh lebih besar.
Bertujuan untuk berbagi keterampilan manufaktur, pemasaran, atau penelitian dan pengembangan
dengan masing-masing anggota networks agar setiap perusahaan menjadi lebih efisien dan membantu
mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas produk. Sisi negatifnya, semakin banyak networks
(anggota) perusahaan akan menyulitkan manajemen dalam mengikuti dengan baik operasi dan
progress setiap unit bisnis. Informasi yang cenderung sangat banyak akan mengakibatkan informasi
yang tidak akurat dan dapat mengakibatkan kesalahan keputusan.

Minority ownership; Minority ownership adalah sekelompok organisasi yang masing-masing memiliki
dan membeli kepemilikan minoritas satu sama lainnya sehingga timbulnya ketergantungan antar
kelompok organisasi tersebut dan membentuk ikatan kerjasama yang kuat. Sisi positif dari minority
ownership adalah ikatan yang tercipta sudah sangat terikat dan aman, perusahaan induk dapat
melakukan pengendalian harga karena adanya kepemilikan minoritas dari perusahaan lainnya di dalam
 UTS – Online Learning

satu kelompok organisasi, memungkinkan perusahaan induk untuk dengan mudah mengendalikan
kualitas produk dan keandalan. Sisi negatifnya, menurut saya, jenis aliansi strategis ini hanya mungkin
diperuntukkan bagi perusahaan yang sudah berskala sangat besar, dan membutuhkan biaya yang
tidak sedikit pula walaupun disisi lain jenis aliansi strategis ini menguntungkan semua pihak dalam
sekelompok organisasi.

Joint ventures; Joint ventures adalah sebuah kerja sama yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
menciptakan satu perusahaan independen dengan mengkombinasikan sebagian aktiva mereka dan
akan membagi juga keuntungan perusahaan pada akhirnya. Joint ventures dapat membuat performa
masing-masing perusahaan akan meningkat, menciptakan lingkungan yang baik demi meningkatkan
performa terbaik perusahaan yang didirikan karena adanya penanggulangan resiko bersama dan
membagi biaya produksi, adanya kerjasama dalam memfasilitasi pengembangan teknologi dan karena
perusahaan baru akan mudah memasuki pasar industry yang baru. Sisi negative dari joint ventures,
yaitu dengan terciptanya perusahaan independen maka beresiko timbulnya ketidakseimbangan sumber
daya yang dimiliki perusahaan serta perbedaan budaya dan manajemen antar perusahaan asal akan
berdampak pada kerjasama yang kurang baik.

Jika dihadapkan dalam situasi seperti ini, menurut saya aliansi strategis terbaik untuk perusahaan Liz
yang terbilang rumit dan terlalu banyak merek yang dibawah dan sudah berskala sangat besar dan
cenderung terlalu besar yaitu dengan jenis aliansi strategis networks. Networks adalah jenis aliansi
strategis yang paling tepat dan cocok untuk memaksimalkan perusahaan dalam mengamankan kondisi
perusahaan saat ini.

Dengan networks, Liz akan sangat mudah dalam menjangkau pasar yang lebih luas dan akan
mendapatkan keuntungan karena adanya pertukaran sumber daya (pengetahuan, keuangan dan
teknologi) dengan perusahaan lain, yaitu bekerjasama dengan perusahaan pemasok bahan baku,
perusahaan pabrik peralatan produksi, perusahaan jasa pengiriman yang tepat agar produk sampai ke
tangan konsumen, dan lain-lain.

3. Liz Claiborne memiliki lima divisi pakaian yang berbeda untuk mengelola 36 mereknya; merek
dikelompokkan ke dalam beberapa divisi sesuai dengan sifat pakaian atau aksesoris yang mereka
buat. Misalnya, lini desainer mewah seperti Ellen Tracy dikelompokkan menjadi satu divisi; pakaian
untuk wanita pekerja seperti merek khas Liz Claiborne dan Dana Buchman berada di urutan kedua;
pakaian trendi yang ditujukan untuk pelanggan muda seperti lini Juicy Couture berada di divisi ketiga,
dan seterusnya. Tim manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi, dan setiap divisi melakukan
semua aktivitas fungsional seperti pemasaran dan desain yang diperlukan untuk mendukung
 UTS – Online Learning

mereknya. Hal ini menunjukkan bahwa adanya penerapan strategi decentralized authority dalam
sistem strategi perusahaan Liz. Namun, penerapan strategi ini menimbulkan masalah yaitu bahwa dari
waktu ke waktu menjadi semakin sulit untuk membedakan antara merek pakaian di setiap divisi
maupun antara merek dari divisi yang berbeda karena gaya busana berubah dengan cepat dalam
menanggapi tuntutan perubahan selera pelanggan. Juga, biaya tertagih perusahaan meningkat karena
duplikasi kegiatan antar divisi, dan peningkatan persaigan industri menghasilkan tekanan baru untuk
menurunkan harga ke toko ritel untuk melindungi penjualan.

Solusi bagi masalah ini adalah pengubahan struktur Liz Claiborne untuk mengurangi kerumitan dan
memungkinkan setiap divisi membangun budaya merchandising yang tepat. Untuk memenuhi
permintaan dan kebutuhan pelanggan dan persaingan yang semakin ketat di bidang ritel karena
pertumbuhan merek private-label. Dengan fokus pada 20 merek daripada 36 merek sedangkan 16
merek lainnya perlu close up. Selain itu, struktur divisi dipotong dari 5 menjadi 2 struktur divisi untuk
memperbesar pemberdayaan kedua divisi tersebut dengan memberikan otonomi yang lebih besar. Ini
membantu menghilangkan duplikasi dalam fungsi pemasaran, distribusi dan ritel di lima divisi lama
sehingga menghasilkan penghematan biaya. Dengan fokus pada 2 divisi tersebut kini terdapat divisi
retail-nya yakni merek-merek langsung dan merek-merek yang bermitra.

4. Menurut saya, McComb menciptakan struktur yang cenderung mekanistik, karena adanya kontrol
ekstra yang diberikan oleh kantor perusahaan yang mendorong pengawasan yang lebih kuat dari
efisiensi organisasi internal oleh manajer divisi. Mengetahui bahwa mereka harus bertanggung jawab
kepada manajer perusahaan, manajer divisi dapat mengekang kecenderungan mereka untuk
meningkatkan jumlah staf pribadi mereka dan dengan demikian meningkatkan status mereka dan
mengendalikan biaya. Mereka mungkin juga berpikir dua kali sebelum berinvestasi pada produk yang
meningkatkan status mereka tetapi tidak berbuat banyak untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Selain itu, profitabilitas individual setiap divisi dapat dievaluasi dan dikontrol dengan jelas: -kantor pusat
perusahaan dapat mengidentifikasi divisi di mana investasi modal akan menghasilkan keuntungan
tertinggi. Para eksekutif perusahaan dapat membuat keputusan alokasi sumber modal yang lebih baik
untuk mendorong pertumbuhan perusahaan. Pada saat yang sama, peran mereka sebagai pemantau
daripada sebagai administrator berarti mereka dapat mengawasi lebih banyak bisnis dan aktivitas yang
berbeda.

5. Struktur Organisasi sebelum masa kepemimpinan McComb

Masalah dengan struktur organisasi lama Liz Claiborne adalah pertumbuhan yang cepat dengan
struktur divisi produk yang kompleks. Karena terdapat 5 divisi untuk mengelola 36 mereknya yang
 UTS – Online Learning

dikelompokkan ke dalam beberapa divisi berbeda sesai dengan sifat pakaian atau aksesorisnya. Tim
manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi dan setiap divisi melakukan semua aktivitas
fungsional seperti pemasaran dan desain yang diperlukan untuk mendukung mereknya. Selanjutnya,
kesulitan menjawab permintaan pelanggan karena merek pakaian di masing-masing divisi dan gaya
busana berubah dari waktu ke waktu. Peningkatan biaya birokrasi dan operasional akibat duplikasi
kegiatan antar divisi, dan meningkatnya persaingan industri mengakibatkan tekanan baru untuk
menurunkan harga ke toko ritel untuk melindungi penjualan.

Liz Claiborne Inc. semakin berkembang sehingga memungkinkan adanya peningkatan pada jumlah
divisi. Liz Claiborne Inc. memiliki 5 divisi untuk 36 merek pakaiannya dan memiliki tim manajemen yang
berbeda untuk mengatur tiap divisi seperti sales dan marketing. Liz Claiborne mengalami beberapa
masalah yang berkaitan dengan banyaknya divisi yang dimiliki oleh perusahaan antara lain adalah:

- Masalah komunikasi, masalah ini sering terjadi pada struktur multidivisional. Ketika perusahaan
memiliki banyak divisi, kesalahan menjadi sulit untuk terdeteksi sehingga pusat akan
membutuhkan waktu yang lama untuk membuat keputusan schingga menyebabkan respon
menjadi lambat.
- Biaya birokrasi, struktur multidivisional cenderung mahal untuk dioperasikan karena setiap
divisi memiliki dukungan fungsi yang penuh, misalnya R&D. Hal ini dapat menyebabkan
duplikasi aktivitas pada organisasi. Hal in juga teriadi pada Liz Claiborne Inc. karena adanva
banyak divisi menvebabkan banyaknya duplikasi pekerjaan antar divisi. Keuntungan yang
didapatkan juga berkurang meskipun pendapatan meningkat, hal ini juga dapat disebabkan
karena biaya yang lebih tinggi akibat banyaknya divisi yang dimiliki perusahaan

Struktur organisasi setelah masa kepemimpinan McComb

McComb mengubah struktur Liz Claiborne untuk mengurangi kerumitan dan memungkinkan setiap
divisi membangun budaya merchandising yang tepat. Untuk memenuhi permintaan dan kebutuhan
pelanggan dan persaingan yang semakin ketat di bidang ritel karena pertumbuhan merek private-label.
Dengan fokus pada 20 merek daripada 36 merek sedangkan 16 merek lainnya perlu close up. Selain
itu, struktur divisi dipotong dari 5 menjadi 2 struktur divisi untuk memperbesar pemberdayaan kedua
divisi tersebut dengan memberikan otonomi yang lebih besar. Ini membantu menghilangkan duplikasi
dalam fungsi pemasaran, distribusi dan ritel di lima divisi lama sehingga menghasilkan penghematan
biaya. Dengan fokus pada 2 divisi tersebut kini terdapat divisi retail-nya yakni merek-merek langsung
dan merck-merck yang bermitra.
 UTS – Online Learning

Kondisi perusahaan Liz Claiborne dengan permasalahan yang kompleks dituntut untuk memiliki kinerja
yang efektif, oleh karena itu perusahaan dapat menerapkan perubahan struktur. Adapun struktur yang
sesuai dengan kondisi ini perusahaan dapat mengimplementasikan Multidivisional Structure
Organization (MSO). Dengan menggunakan metode MSO seperti yang diterapkan McComb beserta
penyederhanaan divisi dari sebelumnya 5 divisi menjadi 2 divisi, perusahaan akan mendapatkan
berbagai keuntungan selain mencapai efektifitas kinerja, diantaranya:

I. Peningkatan Kontrol Manager

Kontrol ekstra yang diberikan oleh kantor perusahaan mendorong pengejaran yang lebih kuat dari
efisiensi organisasi internal oleh manajer divisi. Mengetahui bahwa mereka harus menjawab kepada
manajer perusahaan, manajer divisi dapat mengekang kecenderungan mereka untuk meningkatkan
jumlah staf pribadi mereka dan dengan demikian meningkatkan status mereka dan mengendalikan
biaya. Mereka mungkin juga berpikir dua kali sebelum berinvestasi pada produk yang meningkatkan
status mereka tetapi tidak berbuat banyak untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

2. Pertumbuhan yang Menguntungkan

Ketika setiap divisi merupakan pusat keuntungannya sendiri – yaitu ketika profitabilitas individualnya
dapat dievaluasi dengan jelas: - kantor pusat perusahaan dapat mengidentifikasi divisi di mana
investasi modal akan menghasilkan pengembalian tertinggi. Dengan demikian para eksekutif
perusahaan dapat membuat keputusan alokasi sumber modal yang lebih baik untuk mendorong
pertumbuhan perusahaan. Pada sat yang sama, peran mereka sebagai pemantau daripada sebagai
administrator berarti mereka dapat mengawasi lebih banyak bisnis dan aktivitas yang berbeda. Struktur
multidivisional memungkinkan perusahaan untuk tumbuh tapa mengalami masalah komunikasi atau
kelebihan informasi yang dapat terjadi Ketika kedua peran tersebut bereampur, seperti halya dalam
struktur fungsional.

3. Pasar Tenaga Kerja Internal

Manajer divisi yang paling cakap dipromosikan menjadi manajer perusahaan. Dengan demikian
manajer divisi memiliki insentif untuk bekeria dengan baik karena kinerja yang unggul menghasilkan
promosi ke jabatan tinggi. Perusahaan divisi besar memiliki pasar tenaga kerja internal, yang
meningkatkan motivasi manajer untuk bekerja guna meningkatkan efektivitas organisasi.

6. Characteristics of people within organizations; Karakter pribadi karyawan yaitu adalah nilai,
kepribadian, dan etika yang dimiliki oleh setiap anggota di dalam organisasi. Budaya suatu organisasi
 UTS – Online Learning

sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai dan keyakinan pribadi dari pemilik organisasi maupun juga seluruh
anggota di dalamnya. Pada masa kepemimpinan McComb menurut saya karakter di dalam organisasi
lebih ditekan dan diharuskan untuk menjadi pribadi yang teratur dan disiplin. Karyawan dituntut untuk
dapat menyalurkan semangat untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

Organizational ethics; Etika di dalam perusahaan yaitu nilai moral, keyakinan, dan aturan yang
menetapkan cara yang tepat bagi pemangku kepentingan organisasi untuk berhubungan satu sama
lain dan dengan lingkungan organisasi. Tingginya kontrol atas lini manajemen perusahaan; kantor
pusat perusahaan dapat mengidentifikasi divisi di mana investasi modal akan menghasilkan
keuntungan tertinggi, para eksekutif perusahaan dapat membuat keputusan alokasi sumber modal
yang lebih baik untuk mendorong pertumbuhan perusahaan. Pada saat yang sama, peran mereka
sebagai pemantau daripada sebagai administrator berarti mereka dapat mengawasi lebih banyak bisnis
dan aktivitas yang berbeda. Etika seperti ini menunjukkan bahwa tingginya pengawasan dari lini
manajemen atas yang berarti rendahnya ruang gerak lini manajemen menengah dan bawah.

Organizational Structure; Penerapan struktur yang cenderung mekanistik, dimana adanya kontrol
ekstra yang diberikan oleh kantor perusahaan yang mendorong pengawasan yang lebih kuat dari
efisiensi organisasi internal oleh manajer divisi. Mengetahui bahwa mereka harus bertanggung jawab
kepada manajer perusahaan, manajer divisi dapat mengekang kecenderungan mereka untuk
meningkatkan jumlah staf pribadi mereka dan dengan demikian meningkatkan status mereka dan
mengendalikan biaya. Mereka mungkin juga berpikir dua kali sebelum berinvestasi pada produk yang
meningkatkan status mereka tetapi tidak berbuat banyak untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Selain itu, profitabilitas individual setiap divisi dapat dievaluasi dan dikontrol dengan jelas: -kantor pusat
perusahaan dapat mengidentifikasi divisi di mana investasi modal akan menghasilkan keuntungan
tertinggi. Para eksekutif perusahaan dapat membuat keputusan alokasi sumber modal yang lebih baik
untuk mendorong pertumbuhan perusahaan. Pada saat yang sama, peran mereka sebagai pemantau
daripada sebagai administrator berarti mereka dapat mengawasi lebih banyak bisnis dan aktivitas yang
berbeda.

Property rights systems; Pemenuhan hak-hak karyawan yang bertujuan pada tingginya tingkat loyal
karyawan dan juga menurunkan tingkat turnover. Yang mungkin terjadi setelah masa kepemimpinan
McComb adalah terjadinya dan ditepatinya pemenuhan hak-hak karyawan. Terlihat dari adanya
penurunan biaya akibat pemangkasan divisi membuat biaya untuk pemenuhan karyawan bisa
memungkinkan untuk dipenuhi.
 UTS – Online Learning

Menurut saya, poin yang paling dominan adalah characteristics of people within organizations karena
SDM dan termasuk etika serta karakternya sangat memengaruhi segala aspek organisasi.
Kecenderungan karakter dari McComb selanjutnya akan berpengaruh kepada penerapan etika
perusahaan, pemenuhan hak-hak karyawan, dan penerapan struktur organisasi.

7. Liz Claiborne Inc. saat ini berubah nama menjadi Kate Spade & Co. setelah sebelumnya mengubah
namanya menjadi Fifth & Pacific Companies, Inc. (sejak 2012 sampai 2014). Kate Spade & Co. adalah
perusahaan desain yang memasarkan produknya untuk pakaian pria dan wanita, aksesoris, dan
parfum yang membawahi merk Kate Spade New York dan Jack Spade. Perusahaan Liz Claiborne Inc.
(saat ini Kate Spade & Co.) adalah anak perusahaan dari Tapestry, Inc.

Saat ini Tapestry, Inc (induk perusahaan Kate Spade & Co.) masih eksis dalam bisnis internasionalnya.
Dibentuk dan dibangun oleh orang-orang yang giat melihat peluang yang sulit dilihat dan ditemukan,
pembentuk dan pendiri Tapestry berani mengambil lompatan yang tinggi dan menyalurkan semangat
untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Mempertahankan standar tinggi dari cara mendapatkan bahan
baku, cara menjahit, hingga cara menjual sehingga apapun kondisinya membuat kualitas produk selalu
tak tertandingi.

Masalah atau tantangan bagi Tapestry, Inc. saat ini adalah beberapa poin yaitu; 1) Dampak kondisi
perekonomian; 2) Dampak pandemic Covid-19; 3) Tantangan untuk bertumbuh sesuai agenda
tahunan; 4) Antisipasi preferensi konsumen saat ini dan pertahanan nilai merek, termasuk pelaksanaan
strategi e-commerce dan digital; 5) Pengaruh persaingan yang ada yang yang baru; 6) Risiko terkait
dengan operasional secara internasional dan aktivitas pengadaan secara global; 7) Target laba yang
diharapkan, target penghematan biaya dan sinergi; 8) Risiko ketersediaan dana pinjaman; 9) Risiko
ancaman keamanan siber dan pelanggaran privasi atau keamanan data; 10) Dampak dari
aturan/hukum pemerintah yang ada; 11) Dampak perpajakan dan peraturan perundang-undangan; dan
12) Risiko terkait perubahan iklim dan permasalahan CSR perusahaan.

Solusi bagi masalah atau tantangan bagi Tapestry, Inc diatas adalah yaitu dengan beberapa strategi,
Tapestry tetap teguh menciptakan atap perusahaan dimana karyawan dapat terus berbagi
pengetahuan dan pembelajaran satu sama lain, dan menetapkan landasan yang membebaskan anak-
anak perusahaan dan merek-merek dibawahnya untuk dapat berinovasi dan bersinar dengan
sendirinya. Selain itu, dengan modern-data-driven & agile platform sehingga dapat mengurangi resiko
terkait teknologi saat ini, dengan infrastruktur teknologi yang modern, platform consumer engagement,
dan supply chain yang agile & efficient.
UTS – Online Learning