JABATAN PEMBANGUNAN KEMAHIRAN

KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA

ARAS 7 & 8 BLOK D4, KOMPLEKS D
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN
62530 PUTRAJAYA

KERTAS PENERANGAN
(INFORMATION SHEET)

KOD DAN NAMA

PROGRAM /
PROGRAM’S CODE AND Z-009-3:2015 KEBOLEHAN TERAS
NAME

TAHAP / LEVEL TIGA (3)

NO. DAN TAJUK
KEBOLEHAN TERAS /
CORE ABILITY NO. AND CA05 KEMAHIRAN PENTADBIRAN
TITLE

05.01 PAMERKAN KESEDARAN PENGGUNAAN ASET

NO. DAN KERJA
PENYATAAN 05.02 RUNDINGKAN PENERIMAAN DAN SERAHAN
KEBOLEHAN / PRODUK/SERVIS
ABILITY NO. AND 05.03 LAKSANAKAN AMALAN SUMBER
STATEMENT TENAGA KERJA

Muka surat / Page : 1

NO. KOD /CODE NO. Z-009-3:2015–M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

TAJUK/TITLE : AMALAN SUMBER TENAGA KERJA

TUJUAN/PURPOSE :
Kertas Penerangan ini bertujuan untuk menerangkan mengenai standard dan prestasi kerja,
keperluan kompetensi,pembangunan karier pekerja dalam merancang karier dan keperluan latihan
dan kompromi yang munasabah

1
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

PENERANGAN/INFORMATION :

1. Standard dan Prestasi kerja

Tujuan standard prestasi ialah untuk menyampaikan jangkaan pekerjaan dan untuk
menyediakan satu penanda aras yang boleh digunakan oleh kedua-dua penyelia dan pekerja
menilai prestasi pekerja tersebut. Standard prestasi tidak sama dengan profil pekerjaan
pekerja. Standard prestasi menerangkan seberapa baik seseorang pekerja perlu laksanakan
tugasan mereka untuk mencapai sasaran. Profil pekerjaan pula menerangkan mengenai
tanggung jawab utama pekerjaan tersebut.

Standard prestasi juga memberitahu pekerja apa yang patut dibuat dan menyediakan pekerja
dengan jangkaan prestasi tertentu untuk setiap tugasan. Dengan erti kata lain, standard
sesuatu prestasi adalah tingkah laku dan tindakan yang diperhatikan yang menerangkan
bagaimana tugasan itu perlu diselesaikan, dan hasil yang dijangkakan untuk kepuasan atau
mengatasi kepuasan sesuatu prestasi kerja.

Standard prestasi juga memberitahu pekerja bagaimana kerja yang bagus itu dinilai.
Sesetengah penyelia lebih suka menjadikan ia sejitu yang mungkin, manakala yang lain
lebih suka menggunakannya sebagai tajuk perbincangan dan menyatakannya dengan
spesifik semasa perbincangan penilaian prestasi.

Perlu diingat, standard prestasi dibangunkan dengan kerjasama pekerja yang melaksanakan
tugasan dan diterangkan juga kepada pekerja baru dalam tempoh sebulan pertama bekerja.
Anda mungkin tahu yang prestasi kebiasaannya melibatkan lebih daripada kepakaran
teknikal.

Sebagai penyelia, anda juga boleh menjangkakan tingkah laku yang tertentu (contoh: kerja
berkumpulan, keresponsifan, kreativiti, ketepatan masa, dan lain- lain). Selalunya tingkah
laku ini yang menentukan sama ada prestasi sesuatu tugasan itu boleh diterima.

Standard prestasi adalah, berdasarkan jawatan, bukan individu dan haruslah:

3
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

o Dapat diperhatikan, penunjuk spesifik bagi sesuatu kejayaan

o Bermakna, munasabah dan boleh dicapai
o Menggambarkan prestasi “kepuasan menyeluruh” selepas dilatih
o Dinyatakan dalam terma Kuantiti, Kualiti, Ketepatan Masa, Kos,
Keselamatan, atau Keputusan.

2. KEPERLUAN KOMPETENSI
Kompetensi/kompetensi adalah kebolehan seseorang untuk melakukan kerja dengan betul.
Ia merujuk kepada tingkahlaku-tingkahlaku yang menyediakan panduan berstruktur yang
membolehkan pengenalpastian, penilaian dan perkembangan tingkah laku setiap pekerja.
Terma “kompetensi” tersiar pertama kali dalam artikel yang ditulis oleh R.W. White pada
tahun 1959 sebagai konsep untuk prestasi motivasi.

Kompetensi juga digunakan sebagai penerangan yang lebih umum sebagai keperluan
manusia dalam organisasi dan komuniti.

Hierarki Kompetensi

Kompetensi kadangkala dianggap sebagai apa yang ditunjukkan melalui tindakan dalam
situasi dan konteks, yang mungkin pada masa lain tindakan yang seseorang itu perlu
lakukan, berbeza. Ketika kecemasan, seseorang yang kompeten mungkin

3
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

menunjukkan reaksi pada sesuatu situasi itu sebagaimana tingkah laku lalu yang pada
mereka berjaya. Untuk menjadi seorang yang kompeten, seseorang itu perlu mampu
mentafsir sesuatu situasi dalam konteksnya dan mempunyai repertoir/himpunan tindakan
yang berkemungkinan untuk diambil, dan telah dilatih bagi tindakan yang berkemungkinan
itu dalam himpunan tersebut jika ia relevan. Tanpa mengira latihan, Kompetensi mungkin
berkembang melalui pengalaman dan sejauh mana seseorang itu belajar dan
menyesuaikannya.

Kompetensi juga diperlukan untuk seseorang itu berjaya dalam pekerjaan. Kompetensi
pekerjaan tidak sama dengan tugasan kerja. Kompetensi termasuk semua yang berkaitan
dengan pengetahuan, kemahiran, keupayaan, dan sifat-sifat yang membentuk kerja
seseorang. Konteks kualiti spesifik ini berkaitan dengan prestasi kerja yang bertaraf tinggi
dan boleh digunakan sebagai standard untuk mengukur prestasi kerja serta membangunkan,
merekrut, dan mengambil pekerja.

Model kompetensi mungkin boleh digunakan kepada semua kakitangan dalam organisasi
atau ia berbentuk posisi tertentu. Mengenal pasti kompetensi kakitangan boleh menyumbang
kepada penambahbaikan prestasi organisasi. Ia menjadi paling berkesan jika memenuhi
beberapa standard kritikal, termasuk hubungan kepada, dan leveraj dalam sistem sumber
manusia organisasi. Kompetensi teras membezakan sebuah organisasi daripada pesaingnya
dan mencipta kelebihan persaingan dalam pasaran. Kompetensi teras sesebuah organisasi
adalah kekuatannya yang strategik.

Kompetensi menyediakan organisasi cara untuk menentukan dari segi tingkah laku apa
yang seseorang itu perlu lakukan bagi menghasilkan keputusan yang diinginkan oleh
organisasi, yang selari dengan budaya organisasai tersebut.
Dengan adanya kompetensi tertakrif dalam organisasi, ia membolehkan kakitangan untuk
mengetahui apa yang mereka perlukan untuk menjadi kakitangan yang produktif. Apabila
ditakrifkan dengan betul, Kompetensi, membolehkan organisasi menilai sejauh mana tingkah
laku yang kakitangan tunjukkan dan dimana kekurangannya.

Kakitangan boleh belajar daripada kekurangan kompetensi. Ini membolehkan organisasi

mengetahui potensi sumber yang mereka perlu bantu bagi

4
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

meningkatkan kompetensi kakitangan itu. Kompetensi boleh membezakan organisasi anda

dengan organisasi pesaing. Walaupun dua organisasi mungkin mempunyai persamaan
dalam keputusan kewangan, bagaimana keputusan itu diperoleh boleh berbeza berdasarkan
kompetensi yang bersesuaian dengan strategi tersendiri dan budaya organisasi tersebut.

3. Pembangunan karier pekerja

3.1 Laluan kerjaya

Laluan kerjaya dan tangga kerjaya adalah dua kaedah tradisi di mana pekerja boleh
berkembang dan meningkatkan diri dalam organisasi. Tangga kerjaya adalah perkembangan
kerjaya dalam bidang tertentu dari kedudukan tinggi hingga kedudukan rendah berdasarkan
tahap tanggungjawab dan gaji. Laluan kerjaya merangkumi pelbagai bentuk perkembangan
kerjaya, termasuk tangga kerjaya tradisi yang mendatar, tangga kerjaya dual, kekisi kerjaya
mendatar, perkembangan kerjaya di luar organisasi dan kerjaya.

Pekerja biasanya berasa lebih terlibat apabila mereka percaya yang majikan mengambil
berat tentang perkembangan mereka dan menyediakan saluran untuk mencapai sasaran
kerjaya individu disamping memenuhi misi syarikat. Laluan perkembangan kerjaya ini
menyediakan pekerja dengan mekanisma berterusan untuk meningkatkan kemahiran dan
pengetahuan mereka yang membawa kepada kenaikan pangkat dan pepindahan kepada
kedudukan baharu atau yang berbeza. Perlaksanaan laluan kerjaya juga boleh memberi
kesan secara langusung ke atas keseluruhan organisasi dengan meningkatkan semangat,
kepuasan kerjaya, motivasi, produktiviti dan keresponsifan dalam mesyuarat jabatan dan
objektif organisasi.

Artikel ini menangani topik berikut yang berkaitan dengan laluan dan tangga kerjaya
pekerja:
· Sejarah perkembangan laluan kerjaya
· Kes perniagaan untuk mencipta laluan dan tangga kerjaya
· Tugas sumber manusia dalam perkembangan dan perlaksanaan laluan kerjaya
· Membangunkan tradisi laluan dan tangga kerjaya

4
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

· Cabaran yang biasa dihadapi dengan laluan kerjaya tradisi

· Kaedah bukan tradisional untuk kemajuan kerjaya
· Laluan kerjaya di luar organisasi
· Komunikasi, kebimbangan perundangan, metrik dan isu global yang
berkaitan dengan laluan dan tangga kerjaya.

3.2 Keperluan latihan

Latihan adalah proses mendapat kemahiran (kompetensi) dan pengetahuan untuk
melaksanakan sesuatu aktiviti dengan berkesan. Latihan biasanya mempunyai sasaran
praktikal.

Jarang berlaku seseorang yang baru bekerja itu mempunyai kesemua kemahiran,
pengetahuan dan sifat-sifat yang diperlukan untuk membuat kerja mereka ke tahap yang
optimum dari hari pertama bekerja. Selalunya beberapa bentuk latihan dan pembangunan
pengetahuan diperlukan. Latihan dan pembangunan ini juga membantu untuk meningkatkan
kemahiran kakitangan sedia ada kepada kedudukan yang lebih tinggi atau untuk mengambil
tugas yang berbeza dalam perniagaan.

Latihan adalah satu pelaburan dalam perniagaan dan boleh membawa kepada peningkatan
produktiviti, kakitangan yang bersemangat, semangat yang tinggi, meningkatkan
keuntungan dan reputasi perniagaan yang positif. Anda perlu tentukan apa bentuk latihan
yang kakitangan perlukan, terutamanya pekerja baharu, untuk memastikan yang mereka
mampu menyiapkan kerja yang anda mahu mereka lakukan. Proses ini biasanya dirujuk
sebagai Analisis Keperluan Latihan (Training Need Analysis - TNA).

TNA akan membantu anda untuk mengenal pasti bentuk latihan yang diperlukan untuk
menyambungkan jarak antara kemahiran yang sedia ada pada pekerja dan tahap kemahiran
yang anda mahu mereka ada.
Untuk memastikan pelaburan latihan anda disasarkan dengan betul, pertimbangkan:
· Tugas setiap kakitangan dan apa yang anda mahu untuk mereka capai dan
sumbangkan kepada perniagaan anda; dan

4
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

· sama ada setiap kakitangan mempunyai kemahiran dan pengetahuan yang

anda inginkan mereka ada. Jika tidak, kenal pasti apakah kemahiran atau
pengetahuan yang mereka perlukan sediakan latihan dalam bidang ini untuk
meningkatkan kemahiran mereka.

4
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

SOALAN / QUESTION:

1. Apakah tujuan standard prestasi untuk pentadbiran tenaga kerja?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

2. Apakah maksud Kompetensi tenaga kerja?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

3. Apakah tujuan utama Analisis Keperluan Latihan (TNA)?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

4
 Muka Surat / Page :
NO. KOD / CODE NO. Z-009-3:2015-M05/P(3/3)
Drpd / of : 9

RUJUKAN / REFERENCES:

1. Tan Kwang How. (2001) Recruitment & Selection in Malaysian Organizations. McGraw
Hill. ISBN 983-9340-48-4. Pg. 1- 61.
2. Maimunah Aminuddin.(2001) Effective Training in Malaysian Organizations. McGraw
Hill. ISBN 983-9340-49-2. Pg. 10 – 19.
3. Gary Armstrong, Philip Kotler, Marketing An Introduction, Pearson International Edition,
ISBN: 0131424106, (pg 6-15)
4. Gopalaswamy Ramesh and Mahadevan Ramesh. (2010). The Ace of Soft Skills,
Attitude, Communication and Etiquette for Success. Dorling Kindersley Pvt Ltd. ISBN:
978-81-317-3285-4.
5. Matthew McKay, Martha Davis and Patrick Fanning (2009), Messages: The
Communication Skills Book. New Harbinger Publications. ISBN-13 978-
1572245921
6. Eric Doughlas, (1998), Straight Talk: Turning Communications Upside Down for
Strategic Results at Work, Davies Black Publishing, ISBN-13 978-0891061175.
7. Karen Jacobs (2015). Managemenr and Administration for OTA : Leadership and
Application Skills. Slack Incorporated,1st Edition. ISBN-13 : 978-1630910655