CHAPTER 10: MANAGING CAREERS AND RETENTION

A. CAREER MANAGEMENT
●Career merupakan posisi pekerjaan yang dipegang seseorang selama bertahun-tahun.
●Career Management adalah proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan
mengembangkan keterampilan dan minat mereka serta untuk menggunakan keterampilan dan minat secara
efektif baik dalam perusahaan maupun setelah mereka meninggalkan perusahaan.
●Career Development adalah serangkaian aktifitas seumur hidup (seperti workshops) yang berkontribusi pada
eksplorasi, pembentukkan, keberhasilan, dan pemenuhan karier seseorang.
●Career Planning adalah proses yang disengaja, sehingga seseorang menjadi sadar akan keterampilan, minat,
pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi mereka lainnya.
Careers Today
Karier di zaman sekarang berbeda dari beberapa tahun yg lalu. Dangan semakin banyak wanita yg mengejar karier
professional dan manajerial, keluarga harus menyeimbangkan tantangan yg berhubungan dengan tekanan
karier ganda. Pada saat yg sama apa yg diinginkan orang dari karier mereka sedang mengalami perubahan.
Baby boomers (mereka yg pensiun dalam beberapa tahun mendatang) cenderung berfokus pada pekerjaan dan
pemberi kerja. Orang yg memasuki pasar pekerjaan sekarang sering kali menghargai pengaturan pekerjaan yg
memberikan lebih banyak kesempatan bagi kehidupan pekerjaan-keluarga yg seimbang.
The Psychological Contract
●Psychological contract adalah apa yang diharapkan pemberi kerja (employer) dan karyawan antar satu sama
lain (bersifat tidak tertulis/ harapan yang tidak dinyatakan) selama masih berada dalam organisasi.
●Kontrak psikologis ini mengidentifikasi ekspektasi mutual antar setiap pihak. Contohnya, bahwa manajemen
akan memperlakukan karyawan dengan adil dan memberi kondisi kerja yg memuaskan, diharapkan dalam
hubungan jangka panjang.
The Employee’s Role in Career Management
1) Mencocokkan weakness & strength individu dengan opportunity dan threat pekerjaan (SWOT)
2) Mengerjar jabatan, pekerjaan, dan karir yg bermodalkan pada minat, bakat, value, dan keterampilan
3) Memilih jabatan, pekerjaan, dan karir yang masuk akal dalam hal proyeksi permintaan di masa depan
untuk berbagai pekerjaan
The Employer’s Role in Career Management
Peran pemberi kerja dalam pengembangan karier tergantung pada berapa lama karyawan tersebut telah bersama
dengan perusahaan.
Contohnya, sebelum mempekerjakan karyawan, wawancara pekerjaan yg realistis dapat membantu mengukur secara
lebih akurat apakah pekerjaan tersebut sesuai untuknya. Khususnya bagi lulusan baru: memberikan pekerjaan
pertama yg menantang dan mempunyai mentor yg berpengalaman yg membantu orang tersebut mempelajari
seluk beluk pekerjaannya adalah penting. Untuk membangun kepercayaan diri dan gambaran yg lebih realistis
mengenai apa yg dapat (atau tidak dapat) ia kerjakan dengan baik.
Employer Career Management Methods
●Career planning workshop. Workshop perencanaan karier adalah acara pembelajaran yg direncanakan di
mana para peserta diharapkan untuk terlibat secara aktif, menyelesaikan latihan perencanaan karir dan
inventarisasi dan berpartisipasi dalam sesi latihan keterampilan karir. Sebuah workshop biasanya termasuk
latihan penilaian diri (keterampilan, minat, nilai, dan sebagainya), penilaian tren pekerjaan penting, dan
penetapan tujuan dan segmen perencanaan tindakan.
The Manager as Mentor and Coach
●Mentoring: mempunyai orang yang lebih berpengalaman untuk memberikan saran, bimbingan, memberi
nasehat
●Coaching: fokus pada mengajar apa yang dilakukan dalam pekerjaan sehari-hari
●How Managers Can Improve Their Employees
1) Memastikan bahwa karyawan dapat berkembang dalam mengerjakan pekerjaan mereka
2) Memberikan performance appraisal secara rutin untuuk mengetahui perkembangan karyawan
3) Memberikan rencana career development secara informal
B. EMPLOYEE ENGAGEMENT GUIDE FOR MANAGEMENT
Saat ini perusahaan harus loyal terhadap karyawannya agar dapat mengurangi tingkat turnover dan untuk
meningkatkan engagement karyawannya.
Commitment-Oriented Career Development Efforts
 1. Performance Appraisals: penilaian kinerja memberikan peluang untuk menghubungkan kinerja
karyawan, minat karir, dan kebutuhan pengembangan dalam karir
2. Typical Promotional Route based on Performance Appraisals:
a. JCPenney Management Career Grid: menyusun karyawan berdasarkan performa. Dikelompokkan
secara rinci (merchandise jobs, personal jobs, general management jobs). Dari penilaian ini akan
diidentifikasi rute promosi
2. Training and Development Program
C. MANAGING EMPLOYEE TURNOVER AND RETENTION
Turnover: tingkat karyawan yang keluar dr perusahaan
Managing Voluntary Turnover
●Voluntarily leave bisa terjadi karena masalah:
1) Pay
2) Promotional opportunities
3) Work-life balance
4) Career development
5) Health-care benefit
6) Relationship with supervisor
7) Unfairness
8) Suaranya gak didengar
9) Lack of recognition
●Turnover biasanya dimulai dari poor selection decisions, ditambah training yg tidak memadai, insensitive
appraisals, lalu gaji yang gak adil
A Comprehensive Approach to Retaining Employees
1) Melakukan exit interviews dan stay interviews
2) Mengadakan attitude surveys secara rutin
3) Open-door policies
4) Anonymous hotlines
5) Menyediakan realistic previews
●Boost employee retention:
3) Raise pay
3) Hire smart: seleksi dan rekrut the right employees
3) Discuss careers: peduli dengan perkembangan dan progress karyawan
3) Provide direction: ekspektasi performa dan tanggungjawab yang jelas
3) Offer flexibility: flexible work arrangement
3) Use HR high-performance practices: high involvement work practices
3) Counteroffer: artinya mohon2 agar si karyawan biar gak keluar. Tp kita harus bikin policy, posisi dan org
yg kayak apa yg worth it buat counteroffer
Job Withdrawal
●Perilaku menjauh secara fisik atau psikis oleh karyawan terhadap work environment
o Melamun, absen, keluar
o Istirahat di luar waktuunya
o Menghabiskan waktu dengan ngobrol-ngobrol
o Meninggalkan pekerjaannya
●Penyebab:
o Pekerjaan yang membosankan
o Supervision yang buruk
o Low pay
o Bullying
o Lack of career prospects
o Poor working conditions
D. EMPLOYEE LIFE-CYCLE MANAGEMENT
Making Promotion Decisions

●Making promotion decision:

1) Decision 1: menentukan faktor promosinya, apakah senioritas, kompetensi, atau gabungan?
2) Decision 2: menentukan cara mengukur kompetensi
 o Mengukur past performance kandidat
o Memprediksi performa kandidat di masa depan
o Menggunakan tes, assesment centers, atau 9-box-grid untuk mengevaluasi promotable employees
dan mengidentifikasi executive potential

3) Decision 3: menentukan apakah prosesnya formal atau informal

o Informal:
▪ Melakukan/tidak melakukan publikasi mengenai posisi yang terbuka
▪ Key managers bisa menggunakan kriteria promosi yang tidak dipublikasikan
o Formal:
▪ Peraturan dan prosedur promosi dipublikasikan
▪ Ada formal promotion policy mengenai kriteria yang akan menerima promosi
▪ Job posting policy: perusahaan akan mempublikasikan posisi yang terbuka serta ketentuannya
4) Decision 4: vertical, horizontal, other?
o Promosi tidak selalu dilakukan ke atas. (Contoh: engineer menjadi senior engineer)
o Memindahkan karyawan secara horizontal (contoh: karyawan produksi pindah ke HR untuk
mengembangkan skill dan menguji bakat)
o Promosi juga bisa dilakukan dengan job enrichment dan training untuk meningkatkan peluang
mendapatkan tanggung jawab yang lebih
●Langkah untuk memformulasikan promotion policies:
1) Menetapkan persyaratan kelayakan, misalnya dalam hal masa kerja minimum dan peringkat kinerja
2) Manajer perekrutan meninjau job desc dan merevisi jika perlu
3) Tinjau kinerja dan riwayat semua kandidat dengan penuh semangat
4) Menjangkau karyawan yang mungkin bercita-cita untuk promosi tetapi belum siap untuk dipromosikan
Managing Transfers
●Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain, biasanya tidak ada perubahan dalam
gaji atau grade
●Kenapa melakukan transfer?
o Memindahkan karyawan dari posisi di mana ia tidak diperlukan lagi ke posisi yang lebih memerlukan
o Menempatkan ke posisi yang lebih cocok dengan karyawan
o Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk personal growth, personal enrichment, pekerjaan
yang lebih menarik dan lebih nyaman.
Managing Retirements
●Retirement planning:
a. Melakukan analisis mengenai pending retirements
 i.Demographic analysis
ii.Menetapkan umur rata-rata untuk pensiun
iii.Memperkirakan bagaimana retirement akan berdampak kepada tunjangan kesehatan dan pensiun
b. Setelah menemukan masalah, ambil langkah untuk mengatasinya berdasarkan fakta yg ada
●Menetapkan HR policies yang mendukung karyawan tua
●Menawarkan posisi part time
●Merekrut mereka sebagai kunsultan atau pekerja sementara
●Menawarkan flexible work arrangement
●Mendorong mereka untuk bekerja melebihi umur pensiun yang tradisional
●Menyediakan training untuk meningkatkan skill
●Melaksanakan program pensiun bertahap (contoh: secara bertahap mengurangi jadwal kerja para karyawan
senior)
E. MANAGING DISMISSALS
Pemecatan adalah pemutusan hubungan kerja karyawan dengan perusahaan secara tidak sukarela
Grounds for Dismissal
● Alasan pemecatan:
1) Kinerja yang tidak memuaskan
2) Perilaku buruk
3) Kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan
4) Persyaratan pekerjaan yang diubah: karyawan tidak mampu untuk melakukan pekerjaan setelah sifat
pekerjaan berubah dan mungkin harus memecat seorang karyawan ketika pekerjaannya dihapuskan
5) Pembangkangan: ada yg dalam bentuk keengganan untuk melaksanakan perintah manajer dan perilaku
tidak sopan terhadap manajer. Contoh:
o Mengabaikan atasan secara langsung
o Menolah untuk mematuhi perintah atasan, terutama di depan karyawan lain
o Penentangan yang disengaja terhadap kebijakan, aturan, peraturan, dan prosedur perusahaan
yang dinyatakan dengan jelas
o Kritik publik terhadap atasan
o Mengabaikan instruksi
o Tampilan menghina atasan
o Mengabaikan COC
o Partisipasi dalam upaya untuk melemahkan dan mengeluarkan atasan dari kekuasaan
●Fairness safeguards:
1) Mengizinkan karyawan untuk menjelaskan mengapa dia melakukan apa yang dia lakukan
2) Memiliki prosedur multistep formal (termasuk SP)
3) Pemilihan orang yang melakukan pemecatan itu penting. Gunakan org yang tepat dan dapat
melakukannya secara manusiawi
4) Karyawan yang dipecat yang merasa diperlakukan tidak adil secara finansial lebih mungkin untuk
menuntut
Avoiding Wrongful Discharge Suits
●Punya kebijakan ketenagakerjaan termasuk prosedur pengaduan yang membantu menunjukkan manajer
memperlakukan karyawan secara adil
●Meninjau dan memperbaiki semua kebijakan, prosedur, dan dokumen terkait ketenagakerjaan untuk
membatasi penolakan
●Langkah-langkah prosedural meliputi:
1) Suruh pelamar menandatangani lamaran kerja, pastikan data berisi pernyataan bahwa "karyawan
dapat diberhentikan kapan saja"
2) Meninjau manual karyawan untuk menghapus pernyataan yang dapat merusak pembelaan dalam
kasus pemberhentian yang salah
3) Memiliki aturan tertulis yang mencantumkan pelanggaran yang mungkin memerlukan disiplin dan
pemberhentian
4) Jika ada aturan yang dilanggar, minta cerita pekerja dari sudut pandangnya di depan para saksi dan
sebaiknya ditandatangani, kemudian periksa kebenaran ceritanya
5) Pastikan karyawan mendapatkan penilaian tertulis setidaknya setiap tahun
6) Menyimpan catatan rahasia semua tindakan, seperti penilaian karyawan, peringatan atau
pemberitahuan dan sebagainya.
Security Measures
1) Menonaktifkan akses dan mengubah kata sandi
2) Mengkonfigurasi ulang jaringan dan mengubah alamat IP, prosedur akses jarak jauh, dan nomor telepon
Supervisor Liability
Menghindari personal liability dapat menjadi masalah:
●Ikuti kebijakan dan prosedur
●Make sure pemecatan tidak menambah kesulitan emosional karyawan
●Use HR untuk ngasih saran ttg menangani situasi pemecatan yang sulit
The Exit Process and Termination Interview
oTermination interview: wawancara di mana karyawan diberitahu ttg pemecatannya
oTermination interview guidelines:

o Outplacement counseling: suatu proses formal di mana seseorang yang diberhentikan akan dilatih dan
dinasihati dalam teknik penilaian diri dan mengamankan posisi baru
o Exit interviews: wawancara karyawan yg keluar, guna memperoleh informasi tentang pekerjaan atau hal2
terkait, dan memberi wawasan kepada pemberi kerja tentang perusahaan
Layoffs and the Plant Closing Law
oLayoff: pemecatan karena lack of work, biasanya Cuma sementara
oLayoff effect: bisa berdampak secara psikologis atau kesehatan fisik terhadap yg di pecat atau survivor
Adjusting to Downsizings and Mergers
o Downsizing: pengurangan karyawan, biasanya secara dramatis alias banyak alias PHK kali ye
o Hal-hal yang perlu diconsider:
▪ Make sure the right people are let go
▪ Compliance with all applicable laws including WARN
▪ Mengeksekusi dismissal dgn manner yg adil
▪ Security: pengembalian kunci, yg dikeluarin ga ngambil barang2 yang dilarang
▪ Bikin announcement paska PHK biar remaining employees gak terlalu concerned
 CHAPTER 11: ESTABLISHING STRATEGIC PAY PLANS

A. BASIC FACTORS IN DETERMINING PAY RATES

●Kompensasi pegawai adalah seluruh bentuk dari pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan
dan datang dari pekerjaan mereka.
●Komponen kompensasi karyawan adalah:
1) Direct Financial Payments adalah pembayaran dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus.
2) Indirect Financial Payments adalah pembayaran dalam bentuk tunjangan-tunjangan seperti: asuransi
dan liburan.
●Faktor yang mempengaruhi rencana penggajian:
1) Hukum maupun UU yang berkaitan dengan pengupahan yang berlaku di negara yang bersangkutan
2) Serikat pekerja
3) Kebijakan perusahaan
4) Keadilan
Aligning Total Rewards with Strategy
Rencana kompensasi harus terlebih dahulu memajukan tujuan strategis perusahaan, manajemen harus menghasilkan
strategi penghargaan yang selaras. Ini berarti menciptakan paket kompensasi yang menghasilkan perilaku
karyawan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai strategi kompetisinya. Dengan kata lain, perusahaan
merumuskan strategi total rewards untuk mendukung tujuan strategi perusahaan.
Equity and Its Impact on Pay Rates
●Keadilan (equity), yang meliputi:
1) External equity mengacu pada bagaimana rata-rata gaji suatu pekerjaan dalam satu perusahaan
dibandingkan dengan rata-rata gaji di perusahaan lain.
2) Internal equity adalah seberapa adil tingkat pembayaran gaji, jika dibandingkan dengan pekerjaan lain
dalam perusahaan yang sama.
3) Individual equity adalah keadilan pembayaran perorangan dibandingkan dengan penghasilan rekan
kerjanya dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan berdasarkan kinerja perorangan.
4) Procedural equity adalah keadilan dalam proses dan prosedur yang digunakan untuk mengambil
keputusan berkenaan dengan alokasi gaji.
Legal Consideration in Compensation
●Fair Labor Standard Act 1938 : mengatur upah minimum, maksimal jam kerja, gaji lembur, gaji yang setara,
dan pekerja di bawah umur
●Equal Pay Act 1963 : menyatakan untuk memberikan bayaran yang sama bagi perempuan yang melakukan
pekerjaan yang sama / mirip dengan laki-laki
●Employee Retirement Income Security Act 1974 : Undang-Undang yang memberikan perlindungan pensiun
kepada untuk semua karyawan dengan program pensiun perusahaan
●Age Discrimination in Employment Act : melarang diskriminasi kepada pekerja yang berusia 40 tahun atau
lebih di segala aspek pekerjaan, termasuk dalam aspek kompensasi
●Pasal 90 ayat 1 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan : Dalam menetapkan besarnya upah,
pengusaha dilarang membayar lebih rendah dari ketentuan upah minimum yang telah ditetapkan pemerintah
setempat.
●Pasal 89 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan : penentuan upah minimum diarahkan kepada
pemenuhan kebutuhan kehidupan yang layak. Upah minimum ditentukan oleh Gubernur setelah
mempertimbangkan rekomendasi dari Dewan Pengupahan Provinsi yang terdiri dari pihak pengusaha,
pemerintah dan serikat buruh/serikat pekerja ditambah perguruan tinggi dan pakar.
Union Influences on Compensation Decision
●Serikat Buruh turut ikut andil dalam menentukan Upah Minimum Provinsi ( UMP ) dengan bergabung dalam
Dewan Pengupahan Provinsi.
●Serikat buruh dapat menegosiasikan mengenai masalah terkait pembayaran termasuk cuti dengan gaji,
jaminan pendapatan, penyesuaian biaya hidup, dan tunjangan perawatan kesehatan kepada pihak
perusahaan.
Pay Policies
●Kebijakan pembayaran gaji dapat mempengaruhi performa karyawan dan profitabilitas perusahaan.
 ●Manager membutuhkan kebijakan pembayaran untuk berbagai masalah. Salah satunya adalah menekankan
senioritas (seniority) atau kinerja (performance). Seniority-based pay memiliki keuntungan yaitu untuk
senioritas merupakan standar objektif. Kelemahannya adalah bahwa terdapat karyawan yang kinerjanya
bagus yang mendapatkan gaji yang sama dengan karyawan yang kinerjanya jelek. Jika menggunakan
performance based pay harus membedakan antara kinerja yang tinggi dan rendah. Bagaimana cara untuk
membedakan kinerja yang tinggi dan rendah merupakan masalah kebijakan.
●Perusahaan menentukan karyawan berhak mendapatkan kenaikan gaji berdasarkan kriteria tertentu yang
telah diberlakukan oleh perusahaan.
●Kebijakan pembayaran yang lainnya mencakup cara memberikan kenaikan gaji dan promosi, upah lembur,
cuti untuk dinas militer, dan hari libur.
B. JOB EVALUATION METHODS
●Employers biasanya menggunakan dua pendekatan untuk menentukan pay rates, yaitu dengan job evaluation
methods dan market-based approaches.
●Job evaluation adalah perbandingan yang formal dan sistematis dari pekerjaan untuk menentukan kesesuaian
dari satu pekerjaan terhadap pekerjaan yang lain.
Compensable Factors
●Compensable Factors adalah faktor-faktor yang memuat bagaimana pekerjaan dibandingkan satu dengan
yang lainnya, serta menentukan bayaran atas pekerjaan tersebut. Ex: Pendidikan, officenya di outdoor or
indoor atau working conditions, tanggung jawab
Preparing for The Job Evaluation
Terdapat tiga step utama, yakni:
1) Identifying the need for job evaluation : seharusnya tidak sulit, Contohnya, ketidakpuasan yang terlihat
dari tingkat turnover yang tinggi, mogok kerja atau argumentasi yang mungkin timbul dari pembayaran
gaji karyawan yang berbeda untuk pekerjaan yang serupa.
2) Getting cooperation: digunakan karena sebagaian besar karyawan berpikir bahwa job evaluation akan
mengurangi gaji mereka. Oleh karena itu berkerjasama dengan karyawan menjadi penting. Caranya
manager dapat memberi tahu karyawan bahwa karena program evaluasi pekerjaan (job evaluation) yang
akan datang, keputusan tingkat upah tidak akan lagi dibuat hanya oleh kemauan manajemen, dan bahwa
tidak ada tingkat karyawan saat ini yang akan terpengaruh karena evaluasi pekerjaan.
3) Choosing evaluation commite: Komite biasanya terdiri dari 5 anggota yang sebagaian besar karyawan.
Evaluation committee memiliki 3 fungsi yaitu:
oMengidentifikasi 10/15 benchmarks keys. Ini akan menjadi pekerjaan pertama yang akan mereka
evaluasi dan akan berfungsi sebagai jangkar atau tolak ukur untuk membandingkan kepentingan
atau nilai relatif dari semua pekerjaan lain.
oSelect compesable factors
oEvaluating the worth of each job. panitia mungkin akan menggunakan salah satu metode berikut:
peringkat, klasifikasi pekerjaan, atau metode poin.
Job valuation Methods: Ranking
●Ranking adalah metode yang paling sederhana yang melibatkan pembuatan peringkat dari setiap pekerjaan
relative terhadap semua pekerjaan lainnya, yang bias anya didasarkan pada kesulitan secara keseluruhan.
●tahap-tahap:
1) Obtain job information
(Memperoleh informasi pekerjaan).
Menggunakan job analysis untuk
mencari detail atau diskripsi dari
pekerjaan. Terkadang job
specification juga turut dipakai
sebagai salah satu pertimbangan
dalam compensable factors.
2) Select and groups jobs (Memilih
dan mengelompokkan pekerjaan).
Tidak relevan apabila melakukan
ranking terhadap seluruh pekerjaan dalam satu perusahaan, oleh karena itu pekerjaan dikelompokkan
per departemen.
 3) Select compensable factors (Memilih compensable factors). Pilih satu faktor. Contohnya kesulitan
pekerjaan sebagai faktor yang dinilai secara konsisten. Disertakan juga definisi dari compensable factor
tersebut.
4) Rank jobs (Mengurutkan pekerjaan). Memberi peringkat dari yang tertinggi ke terendah dari tiap
pekerjaan.
5) Combine Ratings (Menggabungkan penilaian). Menggabungkan penilaian dari raters dengan cara
merata-ratakannya.
6) Compare current pay with what other are paying based on salary surveys. Hal ini dapat membantu
perusahaan untuk memastikan bahwa pembayaran yg dilakukan perusahaan akan adil secara eksternal.
7) Assign a new pay scale. Perusahaan membandingkan apa yang saat ini perusahaan bayarkan untuk
setiap pekerjaan dengan apa yang dibayar orang lain, dan memutuskan untuk menyesuaikan skala upah
perusahaan dengan menaikkan apa yang perusahaan bayar untuk setiap pekerjaan. Karena itu, kolom
terakhir menunjukkan skala pembayaran baru perusahaan.
●Metode ranking memiliki kelemahan yaitu bergantung pada taksiran yang dimana hanya melihat overall
factors saja. Mungkin pekerjaan dengan ranking bwah secara spesifik lebih berharga dibandingkan dengan
pekerjaan diatasnya.
Job Evaluation Methods: Job Classification
●Job Classification atau Job Grading adalah metode yang simpel dan sering digunakan untuk mengategorikan
pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok; semua pekerjaan di masing-masing kelompok tersebut kurang
lebihnya akan memiliki bayaran yang sama.
●Grades (tingkatan) adalah kelompok yang terdiri atas orang-orang dengan pekerjaan yang tidak serupa
●Classes (kelas) adalah mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pada serangkaian aturan untuk setiap
kelompok atau class, seperti jumlah penilaian independent, keterampilan, dll yang dibutuhkan. Class biasanya
berisi pekerjaan yang sejenis.
●Cara membuat grup atau kategori pekerjaan:
1) Write class description: membuat definisi dari kelas (seperti job description) dan menempatkan
pekerjaan-pekerjaan di dalamnya.
2) Write a set compansable factors for each class: butuh skill, judgement, experience berapa untuk setiap
kelas. Kemudian mengelompokkan pekerjaan berdasar aturan tersebut. Pemerintah US menggunakan 8
compensable factor untuk ini, yaitu: difficulty and variety of work, supervision received and exercised,
judgement exercised, originally required, nature and purpose of interpersonal work relationship,
responsibility, experience, knowledge required.
●Grade definition merupakan deskripsi tertulis pada suatu tingkatan mengenai tanggung jawab dan
pengetahuan yang dibutuhkan. Pekerjaan serupa pada grades kemudia dapat digabungkan dalam satu classes

Job Evaluation Methods: Point Method

●Point Method merupakan metode evaluasi pekerjaan dimana sejumlah compensable factors diidentifikasi,
kemudia dilihat sejauh mana (degree of which) masing-masing faktor tersebut ada pada pekerjaan yang
ditentukan. Hasilnya adalah penilaian poin kuantitatif untuk setiap pekerjaan.
Computerized Job Evaluations
Computerized job evaluation adalah sistem terkomputerisasi yang menggunakan kuesioner terstruktur dan model
statistic untuk menyederhanakan job evaluation process. Metode ini meliputi input data, proses, dan ouput
otomatis dari evaluasi pekerjaan, dan berbagai laporan kompensasi.
C. HOW TO CREATE A MARKET-COMPETITIVE PAY PLAN
1) Memilih Benchmark Jobs (Choose Benchmark Jobs): memilih benchmark untuk tiap pekerjaan.
Merupakan perwakilan dari seluruh rentang pekerjaan yang perlu dinilai oleh raters. Sehingga lebih
mudah untuk mensurvei apa yang dibayar oleh pesaing untuk pekerjaan serupa.
2) Select Compensable Factors: memilih compensable factor yang sesuai dengan strategi perusahaan dan
tradisi (semisal ketentuan di tempat itu). Kemudian memberi definisi pd tiap compensable factor semisal
dengan “what we look for in the jobs”.

3) Assign Weights to Compensable Factors: mengurutkan dan memberi nilai pada tiap compensable factors
dengan relative importance. Bobot dinyatakan dalam persentase
4) Convert Percentages to Points for Each Factor: dengan cara dikali dengan suatu angka, misal 1000. Jadi
misal, complexity = 0,6 x 1000 = 600 →maksimal point untuk tiap compensable factor
5) Define Each Factor’s Degrees: pisahkan setiap factor menjadi derajat, dan tentukan setiap derajatnya
sehingga dapat dinilai jumlah / tingkat factor yang ada dalam suatu pekerjaan
6) Determine for Each Factors Its Factor Degrees’ Points: komite harus mampu menilai setiap pekerjaan dan
menentukan berapa tingkat compensable factor yang dimiliki perusahaan tsb. (Menentukan
degree-degree dari tiap compensable factors dan beri nilai).

7) Review Job Descriptions and Job Specifications: melakukan peninjauan ulang tiap pekerjaan melalui job
description dan job specification.
8) Evaluate the Jobs: menentukan berapa jumlah compensable factor ada (terkandung) dalam suatu jenis
pekerjaan. Job ini, untuk complexity ada di first degree, untuk effort ada di third degree, dll. Ketika sudah
tahu berapa jumlah untuk tiap pekerjaan, dijumlah untuk membuat wage curves. Market competitive
pay plan: system pembayaran dimana gaji pekerja dibuat competitive dengan pasar tenaga kerja. Wage
curves: menunjukkan hubungan antara nilai dari pekerjaan dan rata-rata gaji untuk pekerjaan tersebut.
 9) Draw the Current (Internal) Wage Curve

10) Conduct a Market Analysis. Salary Surveys: Meng-compile informasi yang dibutuhkan untuk membuat
external wages rate. Dengan menyelenggarakan salary surveys. Bisa lewat commercial, professional, dan
government salary surveys maupun menggunakan internet semisal web salary.com
11) Draw the Market (External) Wage Curve

12) Compare and Adjust Current and Market Wage Rates for jobs
 13) Develop Pay Grades. pay (or wage) grades terdiri dari pekerjaan dengan tingkat kesulitan / kepentingan
yang kurang lebih sama seperti dalam job evaluation.
14) Establish Rate Ranges. Pay (or rate) ranges muncul sebagai kotak vertical yang menunjukkan tingkat gaji
minimum, midpoint, maximum, untuk suatu grade. Compa ratio: sama dengan tingkat gaji karyawan
dibagi dengan titik tengah pay range untuk nilai gajinya (pay grade). Compa ratio sebesar 1 berarti
karyawan dibayar tepat pada titik tengah pay range. Jika compa ratio di atas 1 maka tingkat gaji
karyawan tersebut melebihi pembayaran titik tengah untuk pekerjaan tersebut. Jika di bawah 1 maka
tingkat pembayaran kurang dari titik tengah. Compa ratio dapat membantu mengungkapkan berapa
banyak pekerjaan di setiap tingkat pembayaran yang dibayarkan di atas dan di bawah tingkat upah pasar
yang kompetitif.
15) Address Remaining Jobs: Menambahkan pekerjaan-pekerjaan tambahan diluar benchmark. Dilakukan
dengan cara menambahkannya secara langsung pada gap yang kosong atau melakukan cara tersendiri
seperti tadi.
16) Correct Out-of-Line Rates: mengambil tindakan terhadap gaji yang outlier (terlalu tinggi / terlalu rendah)
daru rate ranges. Semisal dengan menambah atau membekukan hasil gaji mereka.
D. PRICING MANAGERIAL AND PROFESSIONAL JOBS
What Determines Executive Pay?
Ada 3 hal yang menentukan bayaran executives:
1) Job Complexity, Dilihat dari span of control.
2) The Employer’s Ability to Pay,
3) The Executive’s Human Capital.
Compensating Executives
Kompensasi untuk Executives dan Managers, dibagi menjadi 4 elemen:
1) Base Pay (gaji pokok), seperti: fixed salary, dan guaranteed bonuses. Gaji tetap orang itu termasuk juga
bonus yang dijamin seperti 10% dari pembayaran pada akhir kuartal, terlepas dari apakah perusahaan
mendapatkan untung atau tidak.
2) Short-Term Incentives merupakan bonus tunai (cash) atau stock bonuses karena mencapai short-term
goals.
3) Long-Term Incentives bertujuan untuk mendorong eksekutif mengambil tindakan yang mendorong
naiknya nilai saham perusahaan dan meliputi opsi saham, yang memberikan hak kepada manajer untuk
membeli sahan dengan harga tertentu untuk periode tertentu.
4) Executive Benefits and Perks, seperti: rencana pengunduran diri atau pensiun yang supplemental,
asuransi hidup yang supplemental, dan asuransi kesehatan tanpa penggantian atau co-insurance. Contoh
perks adalah mobil yang digunakan untuk manager. Benefits dapat dirasakan atau diterima oleh semua
 karyawan suatu perusahaan sedangkan perks hanya didapatkan oleh beberapa karyawan saja, biasanya
top level management.
Compensating Professional Employees
●Employer dapat menggunakan job evaluation untuk pekerjaan professional. Compensable factors nya fokus
pada problem solving, kreativitas, job scope, dan pengetahuan dan keahlian teknis. Perusahaan biasanya
menggunakan job classification dan point method.
●Namun, dalam praktiknya, perusahaan jarang mengandalkan hanya job evaluation untuk menentukan gaji
pekerja professional. Faktor-faktor seperti kraetivitas sulit diukur.
●Oleh Karena itu, sebagian besar pengusaha menekankan pendekatan market-pricing. Biasanya pekerja
professional memiliki tingkat kelas(grade) 4 sampai 6, masing-masing dengan kisaran gaji yang luas. Hal ini
membantu perusahaan agar tetap kompetitif ketika menawar pekerjaa professional yang benar-benar
memiliki kemungkinan kerja global.
E. CONTEMPORARY TOPICS IN COMPENSATION
Lima topik kontemporer yang penting mengenai kompensasi : compentency-based pay, broadbanding, comparable
worth, board oversight of executive pay, dan total rewards
Competency-Based Pay
●Competency-based pay: dimana perusahaan membayar rentang, kedalaman, dan jenis keterampilan dan
pengetahuan karyawan, bukan untuk jabatan yang dipegangnya.
●Competency-Based Pay, hal ini dapat:
1) Membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lain,
2) Menentukan tingkat bayaran internal secara adil bagi masing-masing pekerjaan.
●Perbedaan Traditional dan Competency-Based Pay: Traditional Pay setara dengan job description dan
tugas-tugasnya. Sedangkan Competency-Based Pay berdasarkan kemampuan masing-masing.
●Alasan menggunakan competency-based pay:
1) Memungkinkan perusahaan untuk mendorong karyawan untuk mengembangkan kompetensi yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan stratejik perusahaan.
2) Untuk Talent Management Process.
3) Tidak dapat menggunakan High-Performance Work System.
●Elemen dari Competency-Based Pay:
1) Sistem untuk menjelaskan kemampuan yang dibutuhkan,
2) Proses untuk menyamai bayaran seseorang untuk kemampuannya masing-masing,
3) Sistem training yang mengizinkan karyawan untuk menguasai atau memperoleh kemampuan tertentu,
4) Formal skills competency testing system (sebuah sistem pengujian kompetensi keterampilan formal.
5) Desain kerja yang mengizinkan karyawan untuk berpindah di antara pekerjaan-pekerjaan untuk ijin
penempatan kerja yang fleksibel.
Broad-banding
Broadbanding: meruntuhkan tingkatan gaji menjadi beberapa
tingkatan atau “band” yang luas yang masing-masingnya
memiliki rentang pekerjaan dan tingkat bayaran yang
relatif luas.
Comparable Worth
Comparable Worth: persyaratan untuk membayar pria dan
wanita upah yang sama untuk pekerjaan yang memiliki
nilai yang sebanding
Board Oversight of Executive Pay
The Dodd-Frank Law of 2010 mengharuskan perusahaan
Amerika untuk memberi shareholder sebua “say on pay”.
Firma hukum mengajukan gugatan class-action yang menuntut
informasi dari perusahaan tentang keputusan pembayaran senior executive mereka.
F. EMPLOYEE ENGAGEMENT GUIDE FOR MANAGERS
Total Rewards Programs
Total rewards tidak hanya mencakup kompensasi dan benefits tetapi juga peluang pertumbuhan pribadi dan
professional dan lingkungan kerja yang memotivasi. Hal ini tidak hanya mencakup financial rewards melainkan
non-financial rewards dan intangible rewards seperti recognition, peluang pengembangan karier, hubungan
yang baik dengan manager dan kolega, dan lain-lain. Total rewards juga mencakup recognition program,
redesigned jobs, telecommuting programs, dan training and career development.
 CHAPTER 12: PAY FOR PERFORMANCE AND FINANCIAL INCENTIVES

A. MONEY’S ROLE IN MOTIVATION

Incentive Pay Terminology
●Financial Incentives : imbalan berupa yang tepat untuk tiap pekerja apabila produktivitas/kinerja melebihi
beberapa standar yang telah ditentukan.
●Productivity : Raio output (barang dan jasa) dibagi dengan input (sumber daya seperti tenaga kerja dan
modal)
●Fair Day’s Work : Standar output yang tepat untuk tiap pekerjaan yang disusun berdasarkan pengamatan dan
analisis ilmiah.
●Scientific Management Movement : Pendekatan manajemen didasarkan pada peningkatan metode melalui
observasi dan analisis.
●Variable pay. Rencana yang mengikat membayar atas produktivitas atau profitabilitas, biasanya dalam
pembayaran sekaligus. Incentive planning yang spesifik dimana ini mengikat pembayaran untuk grup atau tim
untuk mengukur dari profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
Linking Strategy, Performance, and Incentive Pay
●Studi terhadap 2.600 karyawan di US. Hanya 28% karywan yang termotivasi karena incentive planning.
●Incentive dapat menghasilkan kinerja lebih tinggi, namun disisi lain dapat membuat laba per unit produksi
lebih rendah
●Incentive dapaat memotivasi beberapa orang, namun belum tentu dapat mendorong pekerja memotivati
yang lain.
Motivation and Incentives
Teori-teori motivasi yang relevan dengan mendesign rencana insentif
1) Herzberg’s Hygiene–Motivator Theory, cara yang paling tepat untuk memotivasi seseorang adalah
mengorganisir pekerjaan sehingga ketika melakukan pekerjaan tersebut dapat mencapai standar dan
memperoleh feedback yang baik atas kinerjanya. Intrinsic Motivation adalah motivasi yang didapat atas
kesenangan seseorang melakukan pekerjaan atau tugas. Herzberg sendiri membagi kebutuhan lima
tingkat maslow menjadi dua, yaitu:
❖ Kebutuhan tingkat rendah (psikologi, security, sosial)
❖ Kebutuhan tingkat tinggi (self esteem, self actualization)
Ada dua faktor dalam teori Herzberg:
❖ Hygiene factor (faktor di luar pekerjaan, ex: kondisi kerja, gaji, insentif)
 ❖ Motivation factor atau job content (memperkaya pekerjaan seseorang sehingga pekerjaan
tersebut lebih menantang dan dengan memberikan umpan balik dan pemberian penghargaan)
Kesimpulan, menurut Herzberg, pengusaha tidak boleh mengabaikan manfaat dari memberikan
penghargaan secara formal dan pekerjaan yang menantang merupakan hasrat hampir semua orang.
2) Demotivators and Edward Deci, menekankan aspek negative lain bila terlalu bergantung pada
penghargaan ekstrinsik. Deci menemukan bahwa penghargaan ekstrinsik pada suatu saat dapat diambil
dari motivasi intrinsic seseorang. Karena motivasi ekstrinsik dan intrinsic berasal dari kebutuhan yang
berbeda, maka sangat tidak bijak untuk menerapkan cara insentif tunggal untuk semuanya. Benefit atau
rewards yang diberikan tidak sepadan dengan pekerjaannya akakn menurunkan motivasi karyawan.
3) Expectancy Theory and Victor Vroom, motivasi seseorang untuk melakukan usaha pada tingkat tertentu
bergantung pada tiga hal yaitu:
❖ Expectancy adalah harapan seseorang bahwa upaya yang dilakukannya akan menimbulkan kinerja
yang bagus.
❖ Instrumentality (psikologis) adalah hubungan antara kinerja yang berhasil dan penghargaan yang
didapatkan.
❖ Valence (emosional) adalah nilai yang menggambarkan kepedulian seseorang terhadap
penghargaan.
Tiga implikasi untuk manajer bagaimana merancang incentive planning:
1. Manajer harus memastikan bahwa karyawan mereka memiliki keterampilan untuk melakukan
pekerjaan, dan percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan itu. (Expectancy)
2. Karyawan harus melihat bahwa the instrumentality dari usaha mereka–mereka harus percaya
bahwa kinerja sukses mereka akan mengarah kepada reward.
3. Reward harus memiliki value bagi karyawan. Idealnya, manajer harus mempertimbangkan
preferensi masing-masing karyawan (Valance)
Motivation = (E x I x V)
4) Behaviour Modification/Renforcement and B.F Skinner, untuk mengetahui perilaku seseorang, maka
harus mengetahui konsekuensi dari perilaku tersebut. Manager biasanya menerapkan prinsipnya
menggunakan behavior modification. Behaviour modification adalah merubah perilaku dengan rewards
atau punishment yang bergantung pada performance.
B. INDIVIDUAL EMPLOYEE INCENTIVE AND RECOGNITION PROGRAMS
Piecework
●Piecework Plans, rencana insentif individual yang berdasarkan jumlah produk yang dihasilkan oleh seorang
karyawan dalam suatu waktu.
●Piecework ini dibagi menjadi dua, yaitu:
1) Straight piecework, yaitu perencanaan pemberian insentif yang setiap pekerja dibayar dari setiap barang
yang diproduksi atau dijual dengan sistem proporsional.
2) Standard Hour Plan, yaitu perencanaan dimana pekerjanya dibayar berdasarkan dasar jam kerja tetapi
pembayaran sistem ini hanya berlaku untuk ekstra produksi yang dilakukan oleh pekerja. Sama dengan
piecework namun berdasarkan pada kelebihan produksi yang dapat dilakukan pekerja.
●Pro dan kontra:
1) Mudah dimengerti dan mudah dihitung bagaimana penghitungannya
2) Pekerja akan lebih termotivasi untuk memproduksi dengan lebih efektif dan efisien
3) Bisa saja akan terjadi penurunan kualitas karena pekerja hanya berfokus pada kuantitas yang dihasilkan
4) Manipulasi dari employer
Merit Pay as an Incentive
●Merit Pay atau merit raise adalah segala kenaikan gaji yang diberi oleh perusahaan kepada karyawan tertentu
berdasarkan kinerja atau performa individualnya.
●Merit pay option:
1) Lump-sum and cumulative. Pemberian tunjangan dalam jumlah besar secara langsung
2) Individual + organizational performance. Menghubungkan pembayaran tunjangan kepada perorangan
dan organisasi
●Pro dan kontra:
1) Mengkaitkan dengan performa
2) Penilaian yang unfair
3) Merit dikaitkan dengan hal selain performa
 Incentives for Professional Employees
●Pekerja professional adalah mereka yang bekerja dengan mengaplikasikan pengetahuan yang dimiliki untuk
menyelesaikan permasalahan yang timbul. Contoh: dokter, hakim, pengacara, ekonomis, insinyur, dll.
●Insentif yang mungkin diberikan adalah binus, paket liburan, jaminan pension, fasilitas rumah, dll
Nonfinancial and Recognition-Based Awards
●Nonfinancial and recognition Based Award, melalui ekspresi kepuasan yang diberikan manager ketika kinerja
karyawannya memuaskan memiliki dampak positif.
●Cara untuk memberikan pengakuan ini meliputi
1) Recognition program, sesuatu yang mengacu padaprogram formal.
2) Social recognition program adalah sesuatu yang mengacu pada pujian, persetujuan atau ungkapan yang
mengacu pada penghargaan atas perkerjaan yang dilakukan dengan baik.
●Contoh: employee of the month, sertifikat, merchandise incentives, training programs, work/life benefits,
travel, dll.
Job Design
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai insentif, job design dapat memberikan dampak yang signifikan kepada
motivasi dan retensi karyawan.
C. INCENTIVES FOR SALESPEOPLE
Salary Plan
●Salary Plan, perusahaan akan menggaji karyawan dengan gaji yang tetap.
●Efek negative dari hal ini adalah karyawan akan kurang termotivasi karena berapapun jumlah yang Ia jual Ia
akan mendapatkan gaji yang sama.
●Kelebihan dari salary plan adalah akan mengurangi turnover.
Commission Plan
●Karyawan digaji berdasarkan jumlah yang ia jual oleh bagian penjualan.
●Kelebihan: meningkatkan performa
●Kekurangan: salary gap dan pressure
Combination Plan
●Mengkombinasikan anatara salary plan dan commission plan.
●Pro : rencana ini memberikan dasar penghasilan kepada tenaga penjual, memungkinkan perusahaan
menentukan peruntukan dari komponen gaji tersebut, dan masih memberikan insentif untuk kinerja yang
unggul.
●Kontra: komponen gaji tidak dikaitkan dengan kinerja.
●Combination plan cenderung menjadi rumit dan dapat menimbulkan kesalahpahaman.
Maximizing Sales Results
●Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat komisi, tujuannya adalah untuk memotivasi kegiatan
penjualan tetapi menghindari komisi yang berlebihan. Sayangnya, kecenderungan untuk menetapkan tingkat
komisi secara informal sering mengurangi efektivitas rencana.
●Membedakan antar karyawan juga penting. Contohnya: beberapa perusahaan membedakan antara star
performer, laggard performer, dan core performer. Beberapa perusahaan membatasi berapa banyak yang bisa
didapatkan oleh tenaga penjual mereka dalam bentuk komisi, tetapi hal ini juga dapat mendorong tenaga
penjual dengan sikap star performer untuk berhenti menjual ketika mereka mencapai kuota mereka. Laggard
performer bekerja lebih baik dengan bonus quarterly yang sering dan tekanan sosial untuk meningkatkan
kinerja mereka. Core performer harus mempunyai sasaran multi-tingkat. Target tingkat pertama adalah
berapa yang dicapai agen penjualan secara historis. Tingkat kedua mencerminkan persentase kecil dari yang
dicapai angkatan penjualan. Target tingkat ketiga biasanya hanya dicapai oleh the company’s star salespeople.
D. INCENTIVES FOR MANAGERS AND EXECUTIVES
Strategy and the Executive’s Long-Term and Total Rewards Package
●Strategy and the Executive’s Long-Term and Total Rewards Package. Termasuk: base salary, short- and
long-term incentives, dan perks.
●Multiple Strategy-Based Performance. Kriteria untuk menentukan incentive yang sesuai untuk executive
1) Financial performance (kinerja finansial)
2) Number of strategic goals met (jumlah strategic goals yang dicapai)
3) Employee Productivity measure (ukuran produktivitas karyawan)
4) Customer satisfaction surveys (survey kepuasan konsumen)
5) Employee moral surveys (survey semangat juang karyawan)
Short-Term Incentives and the Annual Bonus
 ●Faktor yang mempengaruhi incentive
1) Eligibility. Penentuan insentif berdasarkan kelayakan seorang pegawai menerima insentif tersebut.
Biasanya kelayakan tersebut ditentukan berdasar jabatan dan gaji pokok.
2) Fund Size. Penentuan tingkat persentase keuangan perusahaan yang digunakan sebagai insentif
karyawan. Contoh: 20% dari operating profit, 12% net earning setelah dikurangi 6& net capital
3) The Individual Awards. Penentuan tingkat insentif berdasarkan suatu penilaian atau performa karyawan
tersebut. Pada top level umumnya menggunakan corporate performance.
4) Stock Options: Hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan dengan harga, saat itu.
5) Other stock plans:
operformance-contingent restricted stock: eksekutif menerima saham hanya jika ia memenuhi target
kinerja yang telah ditetapkan.
o(time based) restricted stock plans: perusahaan biasanya menghadiahkan hak atas saham tanpa
biaya bagi eksekutif tetapi karyawan tersebut dibatasi untuk mendapatkan (dan menjual) saham
tersebut selama 5 tahun.
o Indexed options.
oPremium priced options.
oStock appreciation rights (SARs).
oPhantom stock plans.
oPerformance achievement plan.
6) Ethics and incentives ; dengan adanya insentif, perusahaan harus mewaspadai adanya perilaku yang
tidak etis dari karyawan agar mendapatkan insentif
Some Other Executive Incentives
●Golden parachutes : sebuah insentif yang diberikan kepada eksekutif sebagai akibat dari terjadinya
perubahan di perusahaan
E. TEAM AND ORGANIZATION-WIDE INCENTIVE PLANS
How to Design Team Incentives
●Team incentive plan : perusahaan menetapkan standard performance/goals untuk spesifik kelompok kerja
dan anggota kelompok. Setiap anggota kelompok tersebut akan mendapatkan bayaran incentive jika
kelompok tersebut dapat mencapai atau melebihi standard/goals mereka. Ex: standardnya 10/jam
incentivenya $10/roda tambahan.
Evidence-Based HR: Inequities That Undercut Team Incentives
Organization-wide incentive plan: rencana insentif dimana semua atau sebagian besar karyawan dapat berpatisipasi.
Profit-Sharing Plans
●Profit-Sharing Plans, perencanaan dimana seluruh atau sebagian besar karyawan menerima bagian dari
annual profits perusahaan.
●Tujuannya untuk meningkatkan produktivitas, morale, dan komitmen
●Type:
1) Current profit-sharing atau uang tunai, karyawan mendapatkan bagian dari laba perusahaan atau
employer secara quarterly atau tahunan.
2) Deferred profit-sharing, employer memasukkan penghargaan dalam bentuk uang ke dalam akun
perwalian untuk pension karyawan tersebut. Pada dasarnya rencana seperti ini merupakan rencana
pension dimana employer mempunyai kewenangan untuk menentukan waktu dan jumlah yang
dibayarkan perusahaan ke dalam rencana tersebut.
Scanlon Plans
●Scanlon Plans, didesain untuk mendorong koordinasi, keterlibatan, dan pembagian dalam tunjangan.
●Kelebihan: job satisfaction, job performance, financial literacy, engagement, dan financial performance
●Kekurangan: Open book organization: profit, projections, expenses, employee bonus
Other Gainsharing Plans
●Gainsharing Plan: Rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam upaya bersama untuk mencapai
produktivitas obyektif dan berbagai keuntungan.
●Selain rencana Scanlon, gainsharing plan lainnya adalah rencana Lincoln, rucker, dan improshare. Perbedaan
mendasar antara rencana-rencana ini adalah pada bagaimana employer menentukan bonus karyawan.
Rumus Scanlon membagi biaya gaji dengan total penjualan. Sedangkan pada Lincoln incentive system,
karyawan bekerja atas dasar piecework basis. Perusahaan tersebut kemudian mendistribusikan total laba
tahunan setiap tahun di antara karyawan berdasarkan pada peringkat jasa mereka.
At-Risk Pay Plans
At-Risk Pay Plans, karyawan setuju untuk menyisihkan sebagian dari bayarannya sebagai risiko (forego) jika mereka
tidak mencapai goalsnya, namun sebaliknya jika melebihi sasatan maka akan mendapatkan bonus yang lebih
besar.
Employee Stock Ownership Plans
●Employee Stock Ownership Plans, rencana di tingkat perusahaan dimana karyawan berkontribusi langsung
terhadap shares dari stock mereka masing-masing untuk membeli shares dari stock perusahaan tersebut.
●Beberapa perusahaan menawarkan broad-based stock options yang mana semua atau sebagian besar
karyawan dapat berpatisipasi. Pemikiran dasarnya adalah bahwa pembagian kepemilikan atas perusahaan
dengan karyawan menimbulkan motivasi dan kepraktisan.
F. EMPLOYEE ENGAGEMENT GUIDE FOR MANAGERS
Incentives and Engagement
Menjadikan keterlibatan karyawan sebagai target rencana kompensasi Anda; menilai dan memberikan insentif kepada
supervisor yang sebagian berdasarkan pada efektivitas mereka dalam meningkatkan keterlibatan bawahan
mereka; dan jika memungkinkan, memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dalam menyusun rencana
kompensasi

CHAPTER 13: BENEFITS AND SERVICE

INTRODUCION: THE BENEFITS PICTURE TODAY

Benefits/Tunjangan adalah bentuk pembayaran finansial ataupun non-finanisial secara tidak langsung yang
diterima karyawan untuk melanjutkan pekerjaan mereka dengan perusahaan.
Policy Issues
●Perusahaan perlu merancang benefits packages dengan hati-hati. Seperti benefit apa saja yang ditawarkan,
siapa yang menerima, cara membiaya benefit tersebut, prosedur pembatasan biaya, dan bagaimana
mengkomunikasikan opsi dari benefit yang disediakan kepada karyawan.
●Klasifikasi jenis benefit:
1) Pay for time not worked
2) Insurance benefits
3) Retirement benefits
4) Services
A. PAY FOR TIME NOT WORKED
Pay for time not worked atau yang biasa disebut dengan supplemental pay benefits merupakan benefit yang mahal,
karena besarnya jumlah time-off diterima oleh karyawan. Termasuk hari libur, holiday, cuti berkabung, tugas
militer, hari pribadi, cuti sakit, cuti panjang, cuti hamil, dan pembayaran asuransi pengangguran untuk
karyawan yang diberhentikan.
Benefit pay for time not worked yaitu unemployment insurance, vacation and holidays, sick leave, leave and the family
anf medical leave act, severance pay, dan supplemental unemployment benefits.
Unemployment Insurance
Unemployment Insurance atau Kompensasi: Perusahaan menyediakan tunjangan kepada orang yang diberhentikan
bukan karena kesalahan mereka sendiri.
Vacation and Holidays
Perusahaan harus memutuskan jumlah day off yang diterima oleh karyawan dan hari apa yang akan menjadi paid
holidays.
Sick Leave
●Sick leave menyediakan bayaran untuk karyawan ketika sedang tidak masuk kerja karena sakit. Setiap
karyawan memiliki sick day, misalnya 1 hari dalam satu bulan.
●Masalahnya adalah, ada karyawan yang menggunakan sick day meskipun tidak sakit.
Leaves and the Family and Medical Leave Act (FMLA)
●FMLA 1993:
1) Perusahaan dengan jumlah karyawan 50 harus memberikan karyawan cuti 12 minggu dalam setahun
 2) Perusahaan mungkin mengharuskan karyawan untuk menggunakan cuti sakit yang belum digunakan
atau cuti tahunan sebagai bagian dari 12 minggu yang diatur dalam undang undang
3) Karyawan yang mengambil cuti berhak mendapat tunjangan kesehatan ketika mereka unpaid leave
4) Perusahaan harus menjamin hak karyawan di akhir masa cuti untuk kembali ke posisi sebelumnya atau
yang setara tanpa kehilangan benefit.
●Akan tetapi, untuk berada di bawah FMLA, karyawan harus sudah bekerja minimal 12 bulan dan atau lebih
dari 1,250 jam dalam 12 bulan.
Severance Pay
●Severance Pay / Pesangon: Bayaran yang disediakan employer untuk karyawan ketika mengakhiri
pekerjaannya di perusahaan tersebut.
●Beberapa hal yang harus diingat ketika membuat severance pay:
1) Membuat list situasi yang mengharuskan perusahaan untuk membayar pesangon
2) Mewajibkan penandatangan pembebasan umum sebelum pemberian pesangon untuk membebaskan
perusahaan dari kewajiban terkait pekerjaan
3) Menyediakan hak untuk mengakhiri atau mengubah kebijakan pesangon.
4) Perjelas bahwa uang pesangon hanya akan diberikan samapai tanggal yang telah ditetapkan atau sampai
karyawan mendapat pekerjaan baru (mana yang lebih dulu)
5) Pembayaran pesangon harus secara adil
Supplemental Unemployment Benefits
Supplemental unemployment benefits merupakan pembayaran tunai yang menambah kompensasi bagi
employee’s unemployment, untuk membantu karyawan tersebut menjaga standar kehidupan dia saat tidak
bekerja
B. INSURANCE BENEFITS
Workers’ Compensation
●Perusahaan menyediakan pendapatan yang cepat dan tunjangan kesehatan yang cocok dengan korban
kecelakaan terkait kerja atau tanggungan mereka apapun kesalahannya.
●Kompensasi yang diberikan dapat berupa uang atau medical. Karyawan menerima tunjangan tunai
berdasarkan penghasilan sebelumnya biasanya satu setengah sampai dua pertiga upah rata-rata mingguan
pekerja.
●Untuk mendapatkan kompensasi karena injury atau work-illness, karyawan harus mampu memeberikan bukti
bahwa hal itu benar benar terjadi ketika karyawan sedang bekerja. Supervisor harus memerhatikan juga
adanya klaim yang tidak sah, seperti rincian kecelakaan yang tidak jelas.
●Case Management: metode mengendalikan biaya dimana perawatan bagi pekerja yang cidera oleh manajer
yang ditugaskan, biasanya seorang perawat terdaftar, yang berkoordinasi dengan dokter untuk menentukan
perawatan mana yang paling efektif untuk perawatan dan biaya kualitas.
Hospitalization, Health, and Disability Insurance
●Asuransi rawat inap, kesehatan, dan cacat membantu melindungi karyawan dari biaya rawat inap dan
hilangnya pendapatan yang timbul dari kecelakaan atau sakit di luar pekerjaan.
1) Coverage. Sebagian besar rencana kesehatan perusahaan menyediakan setidaknya rawat inap dan
asuransi bedah dan medis (basic-hospitalization) untuk semua karyawan yang memenuhi syarat
berdasarkan pada tingkat kelompok. Dan pada umumnya, semua karyawan menerima asuransi
kesehatan.
2) HMOs “Health Maintenance Organization”, seperti pilihan asuransi kesehatan atau rumah sakit.
Medical organization yang terdiri dari para spesialis. HMO memberikan layanan medis rutin kepada
karyawan. Karyawan memiliki janji dengan dokter spesialis. HMO menerima biaya tahunan tetap per
karyawan dari employer (atau employer dan karyawan), terlepas dari apakah ia menyediakan layanan
orang itu.
3) PPOs “Preferred Provider Organizations”, dengan dokter langganan kantor untuk mengurangi biaya.
Kelompok penyedia layanan kesehatan yang melakukan kontrak dengan perusahaan, perusahaan
asuransi, atau pembayar pihak ketiga untuk menyediakan layanan perawatan medis dengan biaya yang
rendah. Berbeda dengan HMO, dalam PPOS karyawan dapat memilih sendiri dokter atau spesialisnya.
4) Mental Health Benefits. Di Amerika Serikat, Mental Health Parity Act of 1996 menetapkan tunjangan
kesehatan minimum dimana tunjangan tersebut harus termasuk tunjangan kesehatan mental.
Trends in Employer Health-Care Cost Control
 ●Komunikasi dan Pemberdayaan, memastikan karyawan tau mengenai biaya dari kebutuhan kesehatannya.
●Wellness Program, program-program yang disediakan oleh perusahaan untuk meningkatkan kesadaran akan
pentingnya menjaga kesehatan.
●Claim Audits, memastikan tidak ada error di dalam tunjangan kesehatan.
●Limited Plans, misalkan dibatasi oleh jangka waktu atau jatah biaya.
●Outsourcing, tunjangan di luar dari yang disediakan oleh kantor.
●Other Cost-Control Options:
1) Consumer-driven health plans (CDHPs): paket dengan deduksi tinggi yang memberi karyawan akses,
misalnya rekening tabungan kesehatan
2) Defined contribution health insurance plans: mengikat manfaat perawatan kesehatan masing-masing
karyawan dengan apa yang ia kontribusikan.
3) Benefit purchasing alliances: bersatu untuk membeli tunjangan perawatan kesehatan.
4) Medical tourism: meminta karyawan untuk memiliki prosedur medis yang tidak mendesak di luar
negeri, dimana buayanya lebih rendah
5) Cost containment specialist
Long-Term Care
Long-Term Care: tunjangan hari tua seperti adult day care, asisten kehidupan, dan custodial care.
●Dengan baby-boomer di usia 60-an, asuransi perawatan jangka panjang untuk hal-hal seperti bantuan
keperawatan kepada mantan karyawan di masa tua mereka adalah key benefit bagi karyawan.
●Undang-undang Portabilitas dan Akuntabilitas Asuransi Kesehatan tahun 1996 memungkinkan perusahaan
dan karyawan mengurangi biaya premi asuransi perawatan jangka panjang dari pajak pendapatan tahunan
mereka. Perusahaan juga dapat memberikan manfaat asuransi untuk beberapa jenis perawatan jangka
panjang, seperti adult day care, assisted living, and custodial care.
Life Insurance
●Life Insurance, terlepas dari kondisi kesehatan dan fisik karena dilakukan secara rutin.
●Selain rawat inap dan tunjangan kesehatan, sebagian besar perusahaan menyediakan rencana group life
insurance. Karyawan biasanya dapat memperoleh tarif lebih rendah dalam group plans.
●3 kebijakan utama yang harus diperhatikan adalah:
1) The Benefits-paid Schedule. (jumlah benefit asuransi jiwa biasanya terkait dengan pendapatan tahunan
karyawan)
2) Supplemental Benefits. (pertanggungan asuransi jiwa lanjutan setelah pensiun, misalnya)
3) Financing. (jumlah dan persentase kontribusi karyawan).
●Accidental death and dismemberment coverage menyediakan lump-sum benefit sebagai tamabahan untuk
life insurance benefit jika kematian terjadi secara tidak sengaja. Dan juga menyediakan benefit jika terjadi
kehilangan anggota badan atau penglihatan secara tidak sengaja.
Benefits for Part-Time and Contingent Workers
●Dalam banyak kasus, sebagian besar perusahaan menyediakan liburan, cuti sakit, dan manfaat liburan bagi
pekerja paruh waktu, dan lebih dari 70% menawarkan beberapa bentuk tunjangan kesehatan kepada mereka.
●Intinya semua karyawan berhak mendapatkan tunjangan yang bersifat asuransi.
C. RETIREMENT BENEFITS
Social Security
●Ada 3 jenis tunjangannya:
1) General Retirement Benefits, disediakan pendapatan setelah berumur 62 tahun.
2) Survivor’s or Death Benefits, bayaran bulanan terhadap korban yang gugur saat menjalankan
pekerjaan.
3) The Disability Payments, bayaran bulanan bagi yang memiliki cacat fisik dan termasuk ke dalam
kategori yang diterapkan perusahaan.
Pension Plans
●Pemasukan kepada karyawan yang sudah berhenti bekerja(pension) atau sudah mencapai setengah dari masa
kerjanya di beberapa jenis pension plan.
●Klasifikasi
 1) Contributory versus non-contributory plans
2) Qualified versus non-qualified plans
3) defined benefit (program yang berisikan formula untuk menentukan tunjangan pensiun) versus defined
contribution (employer’s contribution to employees’ retirement).
●Portability: kebijakan institusi yang memungkinkan karyawan untuk dengan mudah mengambil akumulasi
dana pension mereka saat meninggalkan perusahaan.
●401(K) Plans. Karyawan memberi wewenang kepada perusahaan untuk memotong jumlah dari gajinya
sebelum pajak, dan menginvestasikannya dalam bundel investasi dalam 401 (k) miliknya. Pengurangannya
adalah pretax, jadi karyawan tidak membayar pajak atas sampai setelah dia pension (atau menghapus uang
dari rencana 401 (k).
●Other plans:
1) 401(k) plan merupakan salah satu contoh dari savings and thrift plan. Savings and thrift plan adalah
rencana di mana karyawan berkontribusi sebagian dari pendapatan mereka ke dana, dan employer
biasanya mencocokan kontribusi tersebut secara keseluruh atau sebagian.
2) Deferres profit-sharing plan adalah Sebuah rencana di mana sejumlah keuntungan tertentu dikreditkan
ke akun masing-masing karyawan, yang dapat dibayarkan saat pensiun, pemutusan hubungan kerja,
atau kematian.
3) Employee stock ownership plan (ESOP): program bonus saham yang memenuhi syarat dan dapat
dikurangkan dari pajak di mana employer memberikan kontribusi saham ke sebuah perwakilan untuk
digunakan pada akhirnya oleh karyawan.
●Cash balance pension plans: rencana dimana employer mengkontribusikan suatu persentase dari gaji
karyawan sekarang ke rencana uang pension karyawan setiap tahun dan karyawan mendapatkan bunga dari
jumlah tersebut.
Pensions and Early Retirement
Early riterement window: tipe penawaran yang dilakukan perusahaan untuk memangkas tenaga kerja perusahaan atau
untuk alasan lain, beberapa employer mendorong karyawan untuk pensiun dini. Insentif keuangan umumnya
merupakan kombinasi dari manfaat pensiun yang ditingkatkan atau diliberalisasi ditambah pembayaran tunai.
D. PERSONAL SERVICES AND FAMILY-FRIENDLY BENEFITS
Personal Services
●Personal Services, termasuk kredit perserikatan (credit union), jasa tertentu, konseling, dan kesempatan sosial
dan peluang rekreasi.
●Contoh: Employee Assistant Programs. Menyediakan layanan konseling dan konsultasi, seperti layanan hukum
dan keuangan pribadi, rujukan perawatan anak dan orang tua, bantuan adopsi, konseling kesehatan mental,
dan perencanaan acara kehidupan.
Family-Friendly (Work-Life) Benefits
●Family-Friendly (Work-Life) Benefits, termasuk child care, manfaat jadwal kerja fleksibel dan fasilitas
kebugaran yang memudahkan karyawan untuk menyeimbangi pekerjaan dan tanggung jawab rumah.
●Contoh:
1) Subsidized child care. Beberapa perusahaan menyelidiki fasilitas penitipan anak dan lingkungan
perawatan yang sesuai.
2) Sick child benefits. Ketidakhadiran yang disebabkan oleh anak sakit menurunkan produktivitas,
sehingga perusahaan menyediakan tunjangan perawatan anak darurat.
3) Elder care. Perusahaan menyediakan layanan perawatan lansia mengingat ketidakhadiran pekerja yang
lanjut usia dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
4) Subsidi biaya Pendidikan. Persentase tunjangan Pendidikan semakin berkurang, sehingga mengatasi
dengan menyediakan program perguruan tinggi yang dimiliki perusahaan tersebut.
Executive Perquisites
Executive Perquisites, termasuk management loans (yang biasanya memungkinkan eksekutif untuk menggunakan opsi
saham mereka), konseling keuangan (financial counseling) (untuk menangani investasi), dan manfaat relokasi.
E. FLEXIBLE BENEFITS PROGRAMS
The Cafeteria Approach
The Cafeteria Approach, rencana dimana atasan memberikan setiap karyawannya tunjangan uang dan dapat digunakan
sesuka karyawan dengan memperhatikan total biaya untuk setiap paket tunjangan karyawan dan
masing-masing rencana tunjangan karyawan harus mencakup barang-barang tertentu yang diperlukan.
Flexible Work Schedules
Flexible Work Schedules, terutama pada perusahaan yang mayoritas karyawannya adalah generasi milenial.
1) Flextime: Karyawan menentukan sendiri jam kerjanya dimulai dari jam berapa sampai jam berapa.
2) Compressed Work Weeks : Karyawan bekerja dengan jumlah hari yang lebih sedikit dalam satu minggu,
namun setiap harinya mereka work longer hours.
3) Effectiveness of flexible work schedule arrangements. Studi menunjukkan bahwa jadwal kerja yang
fleksibel memiliki efek positif pada produktivitas karyawan, kepuasan kerja, dan absensi karyawan; efek
positif pada ketidakhadiran jauh lebih besar daripada produktivitas. Kerja terkompresi secara positif
memengaruhi kepuasan kerja; ketidakhadiran tidak meningkat, dan produktivitas tidak terpengaruh
secara positif. Akan tetapi, program yang sangat fleksibel sebenarnya kurang efektif daripada yang
kurang fleksibel.
4) Workplace Flexibility: berarti mempersenjatai karyawan dengan teknologi informasimyang mereka
butuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka di mana pun mereka berada.
5) Other flexible work arrangements
Contoh: Berbagi pekerjaan memungkinkan dua orang atau lebih untuk berbagi single