Berbeda dengan strategi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang lingkup operasi

bisnis, dalam hal aktivitas apa yang dilakukan secara internal. Pengalihdayaan (outsourcing) melibatkan
pengontrakkan aktivitas rantai nilai tertentu yang biasanya dilakukan sendiri ke vendor luar.19 Banyak
pembuat PC, misalnya, telah beralih dari melakukan perakitan unit sendiri ke melakukan alih daya
seluruh proses perakitan ke spesialis manufaktur, yang dapat beroperasi lebih efisien. karena skala,
pengalaman, dan daya tawar mereka yang lebih besar terhadap pembuat komponen. Hampir semua
perusahaan pakaian bermerek memiliki kemampuan internal untuk merancang, memasarkan, dan
mendistribusikan produk mereka, namun mereka melakukan outsourcing semua aktivitas pembuatan kain
dan pembuatan garmen. Starbucks merasakan bahwa membeli biji kopi dari petani mandiri jauh lebih
menguntungkan dibandingkan memiliki operasi penanaman kopi sendiri, dengan lokasi yang tersebar di
sebagian besar wilayah penghasil kopi di dunia.
Mengalihdayakan aktivitas rantai nilai tertentu merupakan hal yang masuk akal secara strategis kapan pun

• Suatu kegiatan dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh spesialis dari luar. Perusahaan
pada umumnya tidak boleh melakukan aktivitas rantai nilai apa pun secara internal yang dapat dilakukan
secara lebih efisien atau efektif oleh pihak luar—pengecualian utama terjadi ketika aktivitas tertentu
secara strategis penting dan pengendalian internal atas aktivitas tersebut dianggap penting. Dolce &
Gabbana, misalnya, melakukan outsourcing pembuatan kacamata hitam mereknya ke Luxottica—sebuah
perusahaan yang dianggap sebagai perusahaan manufaktur kacamata hitam terbaik di dunia, yang
terkenal dengan merek Oakley, Oliver Peoples, dan Ray-Ban. Colgate-Palmolive, misalnya, telah
mengurangi biaya operasional teknologi informasinya lebih dari 10 persen per tahun melalui perjanjian
outsourcing dengan IBM.

• Aktivitas tersebut tidak penting bagi kemampuan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Pengalihdayaan aktivitas pendukung seperti layanan pemeliharaan, pemrosesan
data, penyimpanan data, pengelolaan manfaat tambahan, dan pengoperasian situs web telah menjadi
hal biasa. Banyak perusahaan kecil, misalnya, merasakan keuntungan jika melakukan outsourcing
aktivitas SDM seperti administrasi tunjangan, pelatihan, perekrutan, perekrutan, dan penggajian ke
spesialis, seperti XcelHR, Insperity, Paychex, dan Aon Hewitt.

• Pengalihdayaan meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu pemasaran.

Pengalihdayaan memberi perusahaan fleksibilitas untuk berpindah pemasok jika pemasoknya saat ini
tertinggal dibandingkan pemasok pesaing. Selain itu, mencari pemasok baru dengan kemampuan yang
dibutuhkan seringkali lebih cepat, mudah, dan hemat berisiko, dan lebih murah dibandingkan dengan
terburu-buru memperlengkapi kembali operasi internal untuk menggantikan kemampuan yang sudah
usang atau mencoba memasang dan menguasai teknologi baru.

• Hal ini mengurangi paparan risiko perusahaan terhadap perubahan teknologi dan preferensi pembeli.
Ketika perusahaan melakukan outsourcing suku cadang, komponen, dan layanan tertentu, pemasoknya
harus menanggung beban untuk menggabungkan teknologi tercanggih dan/atau melakukan desain ulang
dan peningkatan pada teknologi tersebut. mengakomodasi rencana perusahaan untuk memperkenalkan
produk generasi berikutnya. Jika apa yang disediakan pemasok tidak disukai pembeli, atau dianggap
tidak diperlukan lagi karena perubahan teknologi, maka bisnis pemasoklah yang akan dirugikan, bukan
bisnis perusahaan.
• Hal ini memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis intinya, memanfaatkan sumber
daya utamanya, dan bahkan melakukan yang terbaik yang telah dilakukannya. Suatu perusahaan akan
lebih mampu meningkatkan kemampuannya jika perusahaan tersebut memusatkan seluruh sumber daya
dan energinya hanya pada kinerja saja kegiatan-kegiatan itu. United Colors of Benetton dan Sisley,
misalnya, melakukan outsourcing produksi tas dan barang-barang kulit lainnya sambil mencurahkan
energi mereka pada lini pakaian yang mereka kenal. Apple mengalihdayakan produksi model iPod,
iPhone, dan iPad ke pabrikan kontrak Tiongkok, Foxconn, dan berkonsentrasi pada desain, pemasaran,
dan inovasi. Hewlett-Packard dan IBM telah menjual beberapa pabrik manufaktur mereka kepada pihak
luar dan membuat kontrak untuk membeli kembali produksinya dari pemilik baru.

Risiko Aktivitas Rantai Nilai Pengalihdayaan

Bahaya terbesar dari outsourcing adalah perusahaan akan melakukan jenis aktivitas yang salah dan
dengan demikian menghilangkan kemampuan mereka sendiri.20 Misalnya, dalam beberapa tahun
terakhir, perusahaan yang ingin mengurangi biaya operasional memilih untuk melakukan outsourcing
pada aktivitas penting yang strategis seperti pengembangan produk, desain teknik, dan tugas
manufaktur yang canggih—kemampuan yang mendasari kemampuan perusahaan untuk memimpin
inovasi produk yang berkelanjutan. Meskipun perusahaan-perusahaan ini tampaknya mampu
menurunkan biaya operasional dengan melakukan outsourcing fungsi-fungsi ini kepada pihak luar,
kemampuan mereka untuk memimpin pengembangan produk baru yang inovatif melemah karena begitu
banyak ide dan teknologi mutakhir untuk produk generasi mendatang datang dari pihak luar. . Risiko lain
dari outsourcing berasal dari kurangnya kendali langsung. Mungkin sulit untuk memantau,
mengendalikan, dan mengoordinasikan aktivitas pihak luar hanya melalui kontrak dan transaksi wajar.
Masalah yang tidak diantisipasi mungkin timbul sehingga menyebabkan penundaan atau pembengkakan
biaya dan sulit diselesaikan secara damai. Selain itu, pengalihdayaan berbasis kontrak dapat
menimbulkan masalah karena pihak luar tidak memiliki insentif untuk melakukan investasi khusus sesuai
kebutuhan rantai nilai internal perusahaan pengalihdayaan. Perusahaan seperti Cisco Systems waspada
terhadap bahaya ini. Cisco melindungi terhadap hilangnya kendali dan melindungi keahlian
manufakturnya dengan merancang metode produksi yang harus digunakan oleh produsen kontraknya.
Cisco menyimpan kode sumber untuk desainnya sebagai hak milik, sehingga mengendalikan inisiasi
semua perbaikan dan menjaga inovasinya dari peniruan. Lebih jauh lagi, Cisco telah mengembangkan
sistem online untuk memantau operasional pabrik dari produsen kontrak sepanjang waktu sehingga
Cisco dapat mengetahui dengan segera ketika masalah muncul dan dapat memutuskan apakah akan
terlibat.

STRATEGIC ALLIANCES AND PARTNERSHIPS

Aliansi strategis dan kemitraan kooperatif memberikan satu cara untuk mendapatkan beberapa manfaat
yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing, dan merger dan akuisisi horizontal sambil
meminimalkan masalah yang terkait. Perusahaan sering kali menggunakan strategi kooperatif sebagai
alternatif terhadap integrasi vertikal atau merger dan akuisisi horizontal. Semakin banyak perusahaan
yang menerapkan aliansi dan kemitraan strategis untuk memperluas cakupan operasi mereka melalui
strategi ekspansi dan diversifikasi internasional, seperti yang kami jelaskan di Bab 7 dan 8. Aliansi
strategis dan pengaturan kerja sama kini menjadi cara umum untuk mempersempit cakupan operasi
perusahaan. ya, berfungsi sebagai cara yang berguna untuk mengelola outsourcing (sebagai pengganti
kontrak tradisional yang murni berorientasi harga). Misalnya, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam
integrasi vertikal yang cukup besar—tetapi Shell Oil Company dan Pemex (perusahaan minyak milik
negara Meksiko) telah menemukan bahwa kepemilikan bersama atas Kilang Deer Park di Texas
menurunkan biaya dan risiko investasi mereka dibandingkan dengan melakukan integrasi vertikal.
sendiri. Kegagalan besar merger Daimler–Chrysler memberikan pelajaran berharga bagi Daimler AG
tentang apa yang salah dengan merger dan akuisisi horizontal; Aliansi Renault–Nissan–Mitsubishi
terbukti lebih berhasil dalam mengembangkan kemampuan pembuatan kendaraan listrik plug-in dan
memperkenalkan Nissan Leaf.

Banyak perusahaan menerapkan aliansi strategis untuk mengelola permasalahan yang mungkin terjadi
akibat outsourcing—sistem aliansi Cisco melindungi dari hilangnya kendali, melindungi keahlian
manufaktur miliknya, dan memungkinkan perusahaan memantau dengan cermat operasi perakitan
mitranya sambil mencurahkan energinya untuk melakukan outsourcing. merancang generasi baru dari
switch, router, dan peralatan terkait Internet lainnya yang dikenal. Aliansi strategis adalah perjanjian
formal antara dua atau lebih perusahaan terpisah di mana mereka sepakat untuk bekerja sama
mencapai tujuan yang relevan secara strategis. Biasanya, hal ini melibatkan tanggung jawab keuangan
bersama, kontribusi bersama atas sumber daya dan kemampuan, risiko bersama, kendali bersama, dan
saling ketergantungan. Mereka mungkin dicirikan oleh pemasaran, penjualan, atau distribusi yang
kooperatif; produksi bersama; kolaborasi desain; atau proyek untuk bersama-sama mengembangkan
teknologi atau produk baru. Hal ini dapat bervariasi dalam hal durasi dan tingkat kolaborasi; beberapa
diantaranya dimaksudkan sebagai perjanjian jangka panjang, yang melibatkan serangkaian kegiatan kerja
sama yang luas, sementara yang lain dirancang untuk mencapai tujuan yang lebih terbatas dan bersifat
jangka pendek. Pengaturan kolaboratif mungkin memerlukan perjanjian kontrak, namun biasanya tidak
mencapai ikatan kepemilikan formal di antara para mitra (walaupun kadang-kadang anggota aliansi akan
mendapatkan kepemilikan minoritas atas anggota lain). Jenis aliansi strategis khusus yang melibatkan
ikatan kepemilikan adalah usaha patungan. Usaha patungan berarti pembentukan entitas korporat baru
yang dimiliki bersama oleh dua atau lebih perusahaan yang setuju untuk berbagi pendapatan, beban,
dan kendali atas entitas yang baru dibentuk. Karena usaha patungan melibatkan pendirian bisnis yang
dimiliki bersama, maka usaha patungan cenderung lebih tahan lama namun juga lebih berisiko
dibandingkan pengaturan lainnya. Dalam jenis aliansi strategis lainnya, kolaborasi antar mitra melibatkan
struktur yang tidak terlalu kaku di mana mitra tetap mempertahankan independensinya satu sama lain.
Jika aliansi strategis tidak berhasil, mitra dapat memilih untuk meninggalkan atau mengurangi
komitmennya untuk berkolaborasi kapan saja.

Sebuah aliansi menjadi “strategis,” dan bukan sekadar perjanjian bisnis yang nyaman, jika aliansi tersebut
memenuhi salah satu tujuan berikut:211. Ini memfasilitasi pencapaian tujuan bisnis yang penting (seperti
menurunkan biaya atau memberikan nilai lebih kepada pelanggan dalam bentuk kualitas yang lebih baik,
fitur tambahan, dan daya tahan yang lebih besar).2. Ini membantu membangun, memperkuat, atau
mempertahankan kompetensi inti atau keunggulan kompetitif.3. Ini membantu memperbaiki kekurangan
sumber daya yang penting atau kelemahan kompetitif.4. Hal ini membantu mempertahankan diri dari
ancaman persaingan, atau memitigasi risiko signifikan terhadap bisnis perusahaan.5. Hal ini
meningkatkan daya tawar terhadap pemasok atau pembeli.6. Ini membantu membuka peluang pasar baru
yang penting.7. Ini mempercepat pengembangan teknologi baru dan/atau inovasi produk
Kerjasama strategis adalah pendekatan yang lebih disukai dalam industri dimana perkembangan teknologi
baru terjadi dengan sangat cepat melalui banyak jalur yang berbeda dan dimana kemajuan dalam satu
teknologi berdampak pada teknologi lainnya (seringkali mengaburkan batas-batas industri). Kapan pun
industri mengalami kemajuan teknologi berkecepatan tinggi di banyak bidang secara bersamaan,
perusahaan merasa sangat penting untuk menjalin hubungan kerja sama dengan perusahaan lain agar tetap
menjadi yang terdepan dalam teknologi, bahkan di bidang spesialisasi mereka sendiri. Dalam industri
seperti ini, aliansi adalah tentang siklus pembelajaran yang cepat, mendapatkan akses cepat terhadap
pengetahuan teknologi terkini, dan mengembangkan kemampuan yang dinamis. Dalam menyatukan
perusahaan-perusahaan dengan keterampilan dan basis pengetahuan yang berbeda, aliansi membuka
peluang pembelajaran yang membantu perusahaan mitra memanfaatkan sumber daya dan kemampuan
mereka dengan lebih baik.22 Pada tahun 2017, Daimler menandatangani perjanjian dengan pemasok
otomotif Robert Bosch GmbH untuk mengembangkan taksi tanpa pengemudi yang dapat dinikmati
pelanggan. dapat dipanggil dengan aplikasi ponsel cerdas; tujuannya adalah mewujudkan hal ini di
wilayah perkotaan pada awal dekade berikutnya. Microsoft telah bermitra dengan berbagai perusahaan
untuk memajukan teknologi dalam industri perawatan kesehatan. Aliansinya pada tahun 2017 dengan
PAREXEL, sebuah organisasi penelitian klinis, bertujuan untuk menggunakan kemampuan gabungan
mereka untuk mempercepat pengembangan obat dan memberikan terapi baru kepada pasien dengan lebih
cepat. Pada tahun 2018, perusahaan ini bekerja sama dengan perusahaan immuno-sequencing Adaptive
Biotechnologies untuk menemukan cara mendeteksi kanker dan penyakit lain lebih awal menggunakan
kemampuan kecerdasan buatan Microsoft. Karena beragamnya manfaat aliansi strategis, banyak
perusahaan besar yang terlibat dalam 30 hingga 50 aliansi, dan beberapa telah membentuk ratusan aliansi.
Hoffmann-La Roche, sebuah perusahaan perawatan kesehatan multinasional, telah mendirikan Roche
Partnering untuk mengelola lebih dari 190 aliansi mereka. Perusahaan yang telah membentuk sejumlah
aliansi perlu mengelola aliansi mereka seperti sebuah portofolio—mengakhiri aliansi yang tidak lagi
memberikan manfaat atau hanya menghasilkan sedikit hasil, membentuk aliansi baru yang menjanjikan,
dan merestrukturisasi aliansi yang ada untuk memperbaiki masalah kinerja dan/atau mengarahkan
kembali aliansi tersebut. kolaboratif effort.