ANALISIS DAN PEMILIHAN

STRATEGI

Manajemen Strategik
STRATEGY ANALYSIS AND
CHOICE
✓The Nature Of Strategy Analysis and Choice
✓A Comprehensive Strategy-Formulation
Framework
✓The Input Stage
✓The Matching Stage
✓The Decision Stage
✓Cultural aspects Of Strategy Choice
✓The Politics Of Strategy Choice
✓The Role Of a Board Of Directors
The Nature Of Strategy Analysis and Choice

The Process Of Generating and Selecting

Strategies
o Ahli strategis tidak mungkin untuk
mempertimbangkan seluruh alternatif yang
diperkirakan akan memberi manfaat kepada
perusahaan, karena alternatif terhadap tindakan
dan cara implementasi terhadap strategi tidak
terbatas. Oleh karena itu diperlukan kemampuan
untuk mengelola berbagai alternatif yang terbaik
untuk mengembangkan strategi
The Nature Of Strategy Analysis and Choice

The Process Of generating and Selecting Strategies

o Mengidentifikasikan dan mengevaluasi alternatif
strategi yang melibatkan sejumlah manager dan
karyawan, menyesuaikan dengan misi organisasi,
hasil kinerja eskternal dan internal
o Strategi alternatif yang diusulkan oleh pihak yang
berpartisipasi, akan didiskusikan dan
dipertimbangkan dalam serangkaian pertemuan
 A Comprehensive Strategy-Formulation Framework

• Strategy-FormulationTechniques
– Teknik Perumusan Strategi merupakan
proses integrasi dari tiga tahapan model
pengambilan keputusan yaitu :
• Tahap 1 : Tahap Input (The Input Stage)
• Tahap 2 : Tahap Paduan (The Matching Stage)
• Tahap 3 : Tahap Keputusan ( The Decision Stage)
– Teknik-teknik perumusan strategi
membutuhkan integrasi antara intuisi dan
analisis
Kerangka Analitis Perumusan Strategi
INPUT STAGE
 The Input Stage

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

The Input The Competitive Profil Matrix

Stage

The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Alat untuk mengkuantifikasikan dalam proses

perumusan strategi untuk menghasilkan dan
mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif
MATCHING
STAGE
 The Matching Stage
• Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan antara
sumber daya dan keterampilan internal organisasi dengan peluang
dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya
• Ada 5 teknik yang dapat digunakan: matrik SWOT/TOWS, matrik
SPACE, matrik BCG, Matrik Internal-Eksternal, dan Grand Strategy
Matrix
• Teknik yang digunakan bergantung pada informasi yang berasal
dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
• Mencocokkan faktor kunci eksternal dan internal adalah penting
untuk secara efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak
 The Matching Stage
(Tahap Pencocokan)
BEBERAPA PENDEKATAN MODEL TAHAP PADUAN

THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESS-
STRENGTHS (TOWS) MATRIX

The Strategic Position and Action Evaluation

(SPACE) Matirix
THE MATCHING STAGE

The Boston Consulting Group (BCG) Matrix

The Internal-External (IE) Matrix

Grand Strategy Matrix

 1. TOWS-MATRIX
STRENGTHS-S WEAKNESS-W
1. 1.
2. 2.
3 3
4. List strengths 4. List Weakness
5. 5.
6. 6.

OPPORTUNITIES-O S-O STRATEGIES WO STRATEGIES

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. List Opportunities 3. Use strengths to take 3. Overcome weakness
4. 4. Advantage of 4. By taking advantage
5. 5. opportunites 5. of opportunities
6. 6. 6.
THREATS-T ST STRATEGIES WT STRATEGIES
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. List threats 3. Use strengths to 3. Minimize weakness
4. 4. Avoid threats 4. And Avoid
5. 5. opportunites 5. Threats
6. 6. 6
 STRENGTHS-S WEAKNESS-W
1.Memiliki 34% Market share 1.Kerugian dalam operasi pada
2.Memiliki armada pelayaran terbesar afiliasi
3.Memiliki 6 lini daerah jelajah yang 2.Hutang meningkat dari investasi
berbeda gedung baru
4.Inovator dalam industri perjalanan 3 Tidak melayanai pasar Asia
5.Memiliki variasi pengiriman yang
terbesar
6. Membangun armada pengiriman
terbesar
7. Pengakuan terhadap merk tinggi
8. Kantor Pusat di Miami
9. Sistem pesanan online dengan internet

OPPORTUNITIES-O S-O STRATEGIES WO STRATEGIES

1.Travel udara mengalami penurunan
2. Pasar Asia belum terlayani
3. Kemungkinan akuisisi terhadap
Princes Cruise Lines
4. Tersedianya sistem ramalan cuaca yang baru
5. Munculnya permintaan untuk paket-
paket liburan ekslusif
6. Peningkatan pendapatan keluarga
7. Tingkat perkawinan meningkat-lebih
banyak yang merencanakan bulan madu
1. Meningkatkan kapasitas pelayaran
untuk wisatawan pada industri
perjalanan (S6,O1,O3)
2. Menjelaskan/meragakan lokasi-lokasi
wisata untuk liburan di Web Site
(S9,o4)
3. Menawarkan daerah jelajah Trans-
Atlantic (S6, O4)
4. Akuisisi P & O Princess (S1, O3)
1. Mulai melayani, Japan dan
Pasific Island
2. Menggunakan ramalan cuaca
untuk tetap siaga
memperhatikan konsumer
potensial dari badai (W1,O4)

THREATS-T ST STRATEGIES WT STRATEGIES

1.Penurunan jasa travel sejak 9/11
2. Teroris
3. Persaingan dalam industri
4. Persaingan diantara jenis jasa
liburan lainnya
5. Resesi Ekonomi
6. Perubahan bencana alam
7. Meningkatnya harga minyak
1. Meningkatkan Advertensi terhadap
1. Harga yang rendah selama
jenis-jenis pelayaran, pengenalan
musim angin topan (W1,T6)
merk, dan kebijakan keamanan
(S3,S7,T1,T2,T5) 2. Melakukan penelitian untuk
2. Memperkenalkan alternatif liburan kelangsungan perusahaan untuk
yang tidak dipengaruhi oleh cuaca memasuki pasar global (W2, W3,
angin topan T8, T9)
3. Menawarkan discount pada Carnival
Web Site
 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Langkah-langkah untuk mengembangkan SPACE Matrix

1. Memilih sejumlah variabel untuk mendifinisikan financial strength (FS),

Competitive Advantage, Environmental Stability (ES) dan Industry Strength (IS)
2. Menentukan nilai-nilai secara numerik mulai dari +1 (yang terjelek) sampai nilai
+6 (yang terbaik) untuk setiap variabel yang akan dinilai pada masing-masing
dimensi FS dan IS. Tentukan nilai numerik mulai dari -1 (yang terbaik) sampai
dengan -6 (yang terjelek) untuk setiap variabel yang dinilai pada dimensi ES
dan CA
3. Hitung rata-rata skor untuk FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai
yang diberikan oleh setiap variabel untuk setiap dimensi dan kemudian dibagi
dengan jumlah variabel yang dimasukkan kedalam penilaian untuk masing-
masing dimensi
4. Plot rata-rata skor untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu X dalam SPACE
Matrix
5. Tambahkan dua skor terhadap sumbu X dan plot titik resultan pada sumbu X.
Tambahkan dua skor pada sumbu Y dan plot resultan pada Y. Plot titik potong
antara titik xy
6. Gambarkan arah vektor dari titik origin Space Matrix melalui titik potong baru.
Vektor ini sebagai arah jenis strategi yang direkomendasikan untuk tindakan
organisasi apakah : Aggressive, Competitive, Defensif atau Conservative
 2. SPACE MATRIX
FS
Conservative +6
Aggresive
+5

+4
Kuadran II Kuadran I
+3

+2

+1
0
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1

-2
Kuadran III Kuadran IV
-3

Defensive -4
Competitive
-5

-6

ES
Matrik SPACE
 Strategi pada 4 (empat) Kuadran
Model Space Matrix
• Aggressive : Posisi terbaik
Menggunakan internal strengths, mengambil peluang
Kuadran I eksternal yang menguntungkan, untuk mengatasi
kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal

Strategi : Market Penetration, Market Development,

Product Development, Backward integration

•Concervative : Perusahaan yang tetap mempertahankan

kompetensi dasar dan tidak ingin mengambil risiko
Kuadran II yang berlebihan

Strategi : Market Penetration, Market Development,

Product Development, dan Concentric Diversification
 Strategi pada 4 (empat) Kuadran
Model Space Matrix
•Defensive : Perusahaan fokus pada upaya-upaya untuk
memperbaiki kelemahan internal untuk menghindari
Kuadran III ancaman eksternal

Strategi : Retrenchement, Divestutre, Liquidation, dan

Concentric Diversification

•Competitive : Perusahaan yang dihadapkan pada tingkat kompetitif

yang tinggi
Kuadran IV
Strategi : Backward, Forward dan horizontal
Integration, Market Penetration, Market Development,
Product Development dan Joint Venture
 Contoh Profil Strategi
FS FS (1,5)
Aggressive Profiles
(4,4)

CA IS CA IS

ES ES

Concervative Profiles FS
FS
(-2,4) (-5,+2)

CA IS CA IS

ES ES
 Contoh Profil Strategi
FS FS
Competitive Profiles

CA IS CA IS

(+5,-1)
(+1,-4)
ES ES

Defensive Profiles FS
FS

CA IS CA IS

(-5,-1)
(-1,-5)
ES ES
 Contoh Faktor Internal dan Eksternal yang
Digunakan SPACE Matrix
INTERNAL STRATEGIC POSITION EXTERNAL STRATEGIC POSITION
(FS) (ES)
Financial Strengths (FS) Environmental Stability (ES)
Return On Investment Technological Change
Leverage Rate Of Inflation
Liquidity Demand variability
Working Capital Price range of competing products
Cash Flow Barriers to entry into market
Ease of Exit From Market Competitive prsesure
Risk Involved in Business Price elasticity of demand

COMPETITIVE ADVANTAGE (CA) INDUSTRY STRENGTH (IS)

Market Share Growth Potential
Product Quality Profit Potential
Product Life Cycle Financial Stability
Customer Loyalty Technological know-how
Competition’s Capacity Utilization Resources utilization
Technology know-how Capaital intensity
Control over suppliers and distribution Ease of entry into market
Productivity, capacity utilization
FINANCIAL STRENGTH rating
Capital ratio : 7.23%, rata-rata bank membutuhkan 6%, perusahaan memiliki nilai lebih sebesar 1.23% di atas 1.0
rata-rata bank
ROA : - 0.77 , rata-rata industri bank sebesar + 0.7% 1.0
Net Income $ 183 million, turun 7% dibandingkan tahun lalu 3.0
Revenue meningkat 7 % 4.0
----
9.0
Jumlah skor
INDUSTRY STRENGTH
Adanya deregulasi yang memberi kebebasan dalam mengembangkan wilayah dan produk 4.0
Adanya deregulasi meningkatkan kompetisi pada industri perbankan 2.0
Hukum dalam pemerintah memberi kesempatan bagi bank untuk mengakuisisi bank lainnya di beberapa 4.0
negara bagian ----
Jumlah skor 10.0
ENVIRONMENT STABILITY
Negara yang kurang berkembang sering memiliki tingkat inflasi yang tinggi dan ketidak-stabilan politik -4.0
Kantor pusat di Piittsburgh, secara historis, tergantung pada industri baja, minyak, dan gas, yang mana -5.0
industri ini sedang mengalami depresi
Deregulasi bank menciptakan ketidakstabilian industri -4.0
-----
Jumlah skor -13.0
COMPETITIVE ADVANTAGE
Terdapat lebih dari 450 insititusi bank di 38 negara -2.0
Bank superregional, bank international dan non bank menjadi kompetitor yang terus meningkat -.5.0
Bank memiliki basis konsumer yang besar -2.0
------
Jumlah skor -9.0
CONCLUSION
ES Average -13 : 3 = -4.33 ; IS Average +10.0 : 3 = 3.33
CA Average – 9 : 3 = - 3.00 ; FS Avergae + 9.0 : 4 = 2.25
Arah Vektor kordinat sumbu X : (-3.00) + (3.33) = + 0.33
sumbu Y : (-4.33)+(+2.25) = -2.08
 Arah strategi
FS

+0.33
CA IS

Competitive Profiles

-2.28 ( 0.33, -2.28)

ES
 3. BCG MATRIX
Relative Market Share Position

High Moderate Low

1.0 0.5 0.0
High +20
Industry Sales Growth Rate

STARS QUESTION MARKS

II I

Medium 0

CASH COWS DOGS

III IV
Low -20
 The Boston Consulting Group
(BCG)
• The Question Marks-Quadrant I
– Memiliki posisi market share yang relatif rendah,
dalam industri yang memiliki tingkat pertumbuhan
tinggi
– Perusahaan membutuhkan kas yang tinggi karena
kas yang dihasilkan rendah
– Organisasi harus memutuskan apakah meningkatkan
kekuatan dengan mengejar strategi yang intensif
(market penetration, market development atau
product development) atau menjualnya (divestasi)
•
 The Boston Consulting Group
(BCG)
• STARS : Quadrant II
– Organisasi pada posisi yang terbaik dan memiliki
peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka
panjang. Divisi dengan relatif market share yang
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi,
secara subsatnsial memerlukan investasi untuk
mempertahankan posisi kekuatan dan dominasi
perusahaan.
– Strategi : Forward, backward dan horizontal
integration, market penetration, market development,
product development, dan joint venture
 The Boston Consulting Group
(BCG)
• Cash Cow : Quadrant III
– Memiliki relatif market share yang tinggi tetapi
bersaing dalam pertumbuhan industri yang rendah
– Menghasilkan kas tinggi di atas kebutuhan untuk
investasi
– Melalui inovasi, posisi cash cow dapat menjadi posisi
stars, dengan mempertahankan kekuatan posisi
dalam jangka panjang dengan mengalokasikan
sumber daya, melalui strategi concentric
diversification, pengembangan produk
– Namun posisi ini dapat menyebabkan terjadinya
retrenchment, divesture jika tidak dikelola secara
lebih baik
 The Boston Consulting Group
(BCG)
• Dogs : Quadrant IV
– Organisasi memiliki relatif market share yang rendah
dalam pertumbuhan industri yang rendah
– Memiliki posisi yang lemah baik secara internal
maupun eksternal
– Strategi : likuidasi, divestasi, retrenchment
– Retrenchement merupakan strategi terbaik, setelah
fokus pada aset dan pengurangan biaya, dapat
mengembangkan divisi-divisi yang profitable
 BCG
• Manfaat BCG Matrix adalah dapat menggambarkan
perhatian terhadap cash flow, karateristik investasi dan
kebutuhan berbagai divisi organisasi
• Masing-masing divisi mungkin memiliki posisi yang
berbeda untuk setiap klasifikasi BCG.
• Posisi Dog dapat berubah menjadi Question Mark,
Question Mark dapat berubah menjadi Stars, Stars
dapat berubah menjadi Cash Cows dan Cash Cows
dapat menjadi Dogs.
• Jarang sekali Stars menjadi Question Marks, Question
Marks menjadi Dogs, Dogs menjadi Cash Cows dan
Cash Cows menjadi Stars.
 Profil Divisi
Division Reveues Percent Profits Percent Percent Percent
Revenues Profits Market Growth
Share Rate
1 $60.000 37 $10.000 39 80 +15

2 40.000 24 5.000 20 40 +10

3 40.000 24 2.000 8 10 1

4 20.000 12 8.000 31 60 -20

5 5.000 3 500 2 5 -10

Total $ 165.000 100 $25.500 100

 Contoh BCG Matrix
Relative Market Share Position

High Moderate Low

1.0 0.5 0.0
High +20

1 39% 20%
2
Industry Sales Growth Rate

STARS II QUESTION MARKS I

3 8%
Medium 0

5 2%
CASH COWS DOGS
III IV
4 31%
Low -20
 4. Internal dan External Matrix
• Internal-External (IE) Matrix posisi organisasi dari beberapa divisi
(portofolio)
• Hampir sama dengan BCG matrix untuk memplot posisi divisi organisasi
dalam skema diagram disebut dengan diagram portofoli
• Dibangun dari posisi kontribusi persentase penjualan dan kontribusi
persentase laba pada masing-masing divisi untuk menunjukkan digaram pie
pada IE matrix
• Untuk menentukan posisi pada sumbu X dan Y, dikembangkan dari dua
dimensi Internal Factor Evaluation (IFE) total weight score dan External
Factor Evaluation (EFE) total weight score
• Terdiri dari 9 sel, pada sumbu X menunjukkan total weight score potensi
internal, mulai dari 1 (paling lemah) sampai dengan 4 (paling kuat), pada
sumbu Y menunjukkan total weigh score terhadap potensi eksternal mulai
dari 1 (paling lemah) sampai dengan 4 (paling kuat)
• Posisi portofolio dapat diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) kategori mayor.
Pertama : untuk sel I, II atau IV termasuk dalam kategori Grow and Build
Strategies , Kedua : untuk sel III,V atau VII termasuk dalam kategori Hold
dan Maintain Strategies, Ketiga : untuk sel VI,VIII dan IX termasuk dalam
kategori Harvest dan Divest
 IE-matrix
The IFE Total Weighted Scores

Strong Average Weak

3.0-4.0 3 2.0-2.99
4 2 1-1.99 1
The EFE Total Weigthed Scores

High
3.0 to 4.0
I II III
Grow and Build
3
Hold and Maintain
Medium IV V
2.0-2.99 VI

2
Harvest and Divest
Low VII VIII IX
1.0-1.99

1
 5. The Grand Srategy Matrix
• Kuadran I Excellent Strategic Matrix, memiliki
posisi daya saing yang kuat dalam pertumbuhan
pasar yang cepat. Strategi : market penetration,
market development dan product development
• Kuadran II : perusahaan dihadapkan pada posisi
pertumbuhan pasar yang cepat dengan posisi
komeptif yang lemah, walaupun pertumbuhan
industri tinggi perusahaan tidak mampu untuk
bersaing oleh karena itu diperlukan strategi
intensif ( horizontal integration atau melalukan
divestasi atau likuidasi divisi yang not profitble
 The Grand Srategy Matrix
• Kuadran III, organisasi bersaing dalam
pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki
posisi daya saing yang lemah. Perusahaan
harus secara drastis dan cepat merubah strategi
untuk menghindari terjadinya penurunan yang
lebih besar jika memungkinkan melakukan
likuidasi, atau retrencenhment dengan strategi
reduce cost dan asset reduction.
• Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi
kompetitif yang tinggi, dalam pertumbuhan
industri yang lambat. Strategi melalui program
diversifikasi atau joint venture
 The Grand Strategy Matrix
RAPID MARKET GROWTH

Quadrant II Quadrant I
1. Market Development 1. Market Development
2. Market Penetration 2. Market Peneteration
3. Product Development 3. Product Development
4. Horizontal Integration 4. Forward Integration
5. Divesture 5. Backward Integration
6. Liquidation 6. Horizontal Integration
7. Conecentric Diversfication
WEAK STRONG
COMPETITIVE COMPETITIVE
POSITION Quadrant III POSITION
1. Retrenchment Quadrant IV
2. Concentric Diversification 1. Concentric Diversification
3. Horizontal Diversification 2. Horizontal Diversification
4. Conglomerate Diversification 3. Conglomerate Diversification
5. Divesture 4. Joint Venture
6. Liquidation

SLOW MARKET GROWTH

Decison
Stage
 The Decision Stage
• The Quantative Strategic Planning Matrix (QSPM)
digunakan untuk menentukan alternatif strategis yang
terbaik
• QSPM dikembangkan dari tahap input stage, (EFE
matrix, IE Matrix, Competitive Profil Matrix sebagai
Tahap 1, Tows Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, IE
Matrix dan GSM sebagai Tahap 2)
• Input Stage sebagai masukan bagi QSPM
• Sebagai dasar untuk menentukan pilihan dari setiap
alternatif strategi yang menarik yang dikembangkan atas
dasar key success factor.
• Misalnya untuk menentukan alternatif terbaik antara
concentric, horizontal atau conglmerate diversification,
metode QSPM akan mengevaluasi setia alternatif dam
perusahaan akan memilih strategi yang terbaik
 Langkah QSPM
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal kunci (key factor) dalam
kolom sebelah kiri QSPM
2. Menentukan bobot untuk setiap key factor
3. Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk
diterapkan oleh organisasi
4. Menentukan Tingkat Skor ( 1 s/d 4) Attractiveness
Score (AS)
5. Menghitung hasil perkalian bobot dan tingkat skor (Total
Attractiveness Score =TAS))
6. Menghitung Jumlah TAS untuk setiap alternatif
7. Memilih jumlah TAS yang tertinggi (terbaik)
 Model QSPM
Critical Success Factor Strategic Alternatives
Weight Strategy I Strategy II Strategy III
Score
Key External Factors
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/
Environmental
Technological
Competitive

Key Internal Factor

Management
Marketing
Finance /Accounting
Production/Operations
Research and Development
Managemen Information
Systems
Contoh QSPM: Toko Komputer
Faktor Eksternal:
Faktor Internal

→ Strategi yang dipilih: Membeli lahan baru dan membangun took

yang lebih besar → nilai TAS nya lebih besar
 TUGAS

1. Dari analisis internal dan eksternal

perusahaan pada tugas sebelumnya,
tentukan alternatif-alternatif strategi
dengan menggunakan beberapa
model perumusan strategi →Tahap
pencocokan
2. Gunakan QSPM untuk memilih
alternatif strategi yang paling tepat