01_Marketing_Audit_Impact_on_Organizatio.en.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Jurnal Sains dan Humaniora Internasional Eropa Jil.1 No.6 Juni 2015
Dampak Audit Pemasaran terhadap Kinerja Pemasaran Organisasi: An

Studi Empiris pada Rumah Sakit Swasta di Amman
Asem M.Achraf Al Saied. Suliman

Surel:aasem89@gmail.com
Hamad Al-Ghadeer
Surel:dr_alghadir@hotmail.com
Profesor, Fakultas Ilmu Ekonomi dan Administrasi, Universitas Sains Terapan, Amman,
Yordania
Abstrak:
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi sejauh mana penerapan konsep audit pemasaran dalam
praktik rumah sakit swasta di Amman, untuk menguji dampak penerapan konsep audit pemasaran terhadap
peningkatan kinerja pemasaran rumah sakit swasta di Amman.
Untuk mencapai tujuan penelitian dan mengumpulkan data yang diperlukan, kuesioner yang dikelola
sendiri dibagikan kepada karyawan di departemen manajerial di semua rumah sakit swasta di Amman.
Studi tersebut menyimpulkan bahwa praktik audit pemasaran diterapkan dalam skala besar di sebagian besar
rumah sakit swasta yang menjadi sampel di Amman. Selain itu, terdapat dampak signifikan dari seluruh dimensi audit
pemasaran terhadap peningkatan kinerja pemasaran rumah sakit swasta di Amman.
Kata kunci: Audit pemasaran, Kinerja pemasaran, Rumah Sakit Swasta, Yordania, Amman
Perkenalan
Pemasaran memainkan peran kunci dalam keberhasilan organisasi, namun, dalam lingkungan
bisnis yang bergejolak, menantang, dan kompetitif saat ini, dan karena lingkungan pemasaran terus
berubah, mengetahui efektivitas upaya pemasaran organisasi menjadi semakin penting. Organisasi
harus meninjau operasi pemasaran mereka secara berkala. Audit pemasaran (MA) hadir sebagai alat
bagi organisasi untuk mengikuti perubahan ini.
MA adalah tinjauan terhadap tujuan, strategi, kinerja, dan aktivitas organisasi saat ini. Tujuan utamanya adalah
untuk menyadari seberapa baik organisasi menerapkan konsep pemasaran dan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi sehingga mereka dapat memanfaatkan kekuatan mereka dan memperbaiki kelemahannya. Selain
itu, hal ini membantu eksekutif pemasaran, manajemen puncak, dan investor untuk menilai kebutuhan dan keinginan
pelanggan, memahami pola komunitas, dan memastikan bahwa mereka melakukan hal yang benar dengan cara yang
benar untuk membantu mendorong pertumbuhan organisasi mereka.
Berdasarkan penilaian cermat terhadap lingkungan, pelanggan, saluran, dan pesaing, MA dapat
mengarah pada penilaian ulang orientasi organisasi, sehingga mengubah strategi pemasaran menjadi
berorientasi pelanggan. Hasilnya, MA dengan cepat diadopsi baik di sektor bisnis maupun nirlaba serta
industri barang dan jasa.
Sektor kesehatan memainkan peran kunci dalam mempertahankan evolusi ekonomi dan sosial di Yordania.
Yordania membelanjakan 8,4% PDB untuk kesehatan dan pertumbuhan lapangan kerja di sektor kesehatan
Yordania mencapai 12% (Asosiasi Rumah Sakit Swasta, 2014; Organisasi Kesehatan Dunia, 2012). Namun,
menurut laporan statistik tahunan Kementerian Kesehatan pada tahun 2012, rata-rata tingkat okupansi rumah
sakit secara keseluruhan diperkirakan sebesar 62,8%, dengan variasi antara sektor pemerintah dan swasta. Di
sektor swasta, terjadi kelebihan kapasitas tempat tidur yang signifikan, hal ini ditunjukkan dengan rendahnya
tingkat keterisian tempat tidur di sektor swasta sebesar 48,8% (Kementerian Kesehatan, 2012).
Mengingat peluang dan tantangan yang dihadapi sektor ini khususnya di rumah sakit swasta, MA
menjadi tren baru dalam mengelola bisnis yang berkontribusi terhadap pertumbuhan organisasi dan
Halaman | 1
Jurnal Sains dan Humaniora Internasional Eropa ISSN: 2420-587X www.eijsh.org
kesuksesan di masa depan. Meskipun demikian, MA masih merupakan aktivitas yang relatif baru dan kurang dimanfaatkan oleh banyak
organisasi.
Tinjauan Literatur
Taghian & Shaw (2002) menyelidiki praktik MA, dan menguji hubungan antara keakraban
dengan, dan penggunaan, MA dan ukuran kinerja organisasi di Australia. Mereka menemukan
bahwa sekitar 48% responden mengindikasikan bahwa mereka menggunakan MA secara
berkala. Mereka menemukan bahwa "pelaksanaan MA" dan "implementasi rekomendasi MA"
berhubungan positif dan signifikan dengan ukuran kinerja “pangsa pasar”.
GRAA (2007) menyelidiki sejauh mana penerapan MA di hotel bintang lima di Yordania.
Tujuan dari penelitiannya adalah untuk menguji sejauh mana hotel bintang lima di Yordania
menerapkan MA, dan untuk menampilkan pengaruh faktor lingkungan dan organisasi serta
praktik kegiatan pemasaran terhadap proses MA. Ia menemukan adanya orientasi positif
terhadap penerapan MA bintang lima, terdapat penerapan beberapa unsur proses namun
penerapannya tidak terorganisir dan tidak berkala, serta terdapat pengaruh faktor lingkungan
luar seperti kompetisi, lingkungan politik, konferensi di MA. Selain itu, terdapat perbedaan
penerapan audit pemasaran menurut jenis hotel, antara jaringan hotel dan hotel independen,
namun tidak terdapat perbedaan menurut tempat atau jenis klien dalam menerapkan proses
tersebut.
Dalam penelitian lain, Taghian dan Shaw (2008) meneliti persepsi praktisi tentang manfaat MA dan metode yang
mereka gunakan untuk melaksanakannya. Hasilnya menunjukkan adanya hubungan positif antara penggunaan MA dan
peningkatan pangsa pasar, serta peningkatan pangsa pasar yang lebih kuat dibandingkan peningkatan kinerja
keuangan secara keseluruhan.
Wu (2010) berfokus pada pengaruh MA terhadap kinerja pemasaran (pangsa pasar, penjualan dan
profitabilitas) perusahaan Taiwan. Studi tersebut menunjukkan bukti yang kuat mengenai pengaruh audit
pelaksanaan pemasaran (audit organisasi pemasaran, audit sistem, audit produktivitas, dan audit fungsi)
terhadap kinerja pemasaran. Di sisi lain, hasil penelitian menunjukkan tidak ada hubungan antara audit untuk
perencanaan pemasaran (audit pelaksanaan pemasaran). audit lingkungan pasar dan audit strategi pemasaran)
dan kinerja pemasaran.
Al-Saudi dan Al-Ziadat (2012) berusaha memahami tingkat keterlibatan organisasi produksi di MA. Penelitian
tersebut meneliti perusahaan Arabian Medical Manufacturing di Yordania. Studi tersebut mengungkapkan
bahwa terdapat hubungan yang signifikan secara statistik antara audit fungsi pemasaran dan kinerja
pemasaran. Mereka menyimpulkan bahwa manufaktur medis Arab berencana untuk mempraktikkan MA. Selain
itu, mereka merekomendasikan pembentukan departemen khusus MA yang mempraktekkan semua aktivitas
pemasaran di perusahaan.
Definisi Audit Pemasaran

Mais"pemeriksaan yang komprehensif, sistematis, independen, dan berkala terhadap lingkungan,
tujuan, strategi, dan aktivitas pemasaran suatu perusahaan—atau unit bisnis—dengan maksud untuk
menentukan area masalah dan peluang serta merekomendasikan rencana tindakan untuk meningkatkan
kinerja pemasaran perusahaan" (Kotlerdkk., 1989).
MA dapat bercirikan Komprehensif, Sistematis, Berkala, dan Mandiri (Akrani, 2014;
Denisa & Jaroslav, 2013; LOYA, 2011).
Halaman | 2
Komponen Audit Pemasaran

MA memiliki enam komponen utama seperti digambarkan pada gambar (1), yang masing-masing bersifat
internal atau eksternal dan dapat bersifat semi-otonom jika organisasi meminta kurang dari audit penuh (Akrani,
2013; Balasundaram, 2009; HAJDU, 2014; Kotler dkk., 1977, 1989; LOYA, 2011).
1- Audit Lingkungan Pemasaran:Lingkungan pemasaran Organisasi Audit

mencakup lingkungan makro yang mengelilingi industri dan tugasnyalingkungan
di mana organisasi beroperasi.
2-Audit Strategi Pemasaran:Strategi pemasaran organisasi audit terdiri dari
pemeriksaan tujuan dan sasaran perusahaan, diikuti dengan tujuan pemasaran.
3-Audit Organisasi Pemasaran:Hal ini dilakukan melalui pemeriksaan efektivitas proses yang
mempengaruhi organisasi, mengevaluasi kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan
melaksanakan strategi yang diperlukan untuk lingkungan yang diperkirakan.
4- Audit Sistem Pemasaran:memerlukan pemeriksaan kecukupan sistem organisasi yang digunakan
oleh manajemen pemasaran untuk pengumpulan informasi, perencanaan dan pengendalian dalam
operasi pemasaran.
5- Audit Produktivitas Pemasaran:memeriksa efektivitas dan efisiensi kegiatan pemasaran
yang berbeda. Oleh karena itu, ini melibatkan pemahaman struktur keuntungan dan biaya
organisasi.
6- Audit Fungsi Pemasaran:adalah studi lengkap tentang bauran pemasaran
organisasi.
PEMASARAN
LINGKUNGAN
AUDIT
PEMASARAN PEMASARAN
FUNGSI STRATEGI
AUDIT AUDIT
Ruang Lingkup
dari
Pemasaran
Audit
PEMASARAN PEMASARAN
PRODUKTIFITAS ORGANISASI
AUDIT AUDIT
PEMASARAN
AUDIT SISTEM
Gambar 1)
Ruang Lingkup Audit Pemasaran
Diadaptasi oleh peneliti dengan menggunakan sumber sebagai berikut:(Akrani,
2013; Balasundaram, 2009; HAJDU, 2015; Kotler dkk., 1977, 1989; LOYA, 2011).
Halaman | 3
Proses Audit Pemasaran

Proses MA adalah pemeriksaan pemasaran yang sistematis dan komprehensif, yang terdiri dari serangkaian
langkah diagnostik yang mempertimbangkan semua faktor yang mempengaruhi kesehatan dan kinerja
pemasaran organisasi.
Biasanya, pemilik atau manajemen organisasi meminta MA. Gambar (2) menggambarkan langkah-langkah
pelaksanaan MA pertama kali; prosesnya dapat dirinci menjadi sepuluh tahapan urutan (Andreasen, 1983).
Namun, beberapa tahapan dapat dimodifikasi atau dihilangkan dalam audit berikutnya. Selain itu, sering kali kita
perlu kembali ke tahap sebelumnya karena penyelidikan lanjutan memberikan masukan baru.
1.
Latar Belakang
G
2.
10. Awal
Menindaklanjuti Pengelolaan
Kontak
3.
9. Mempersiapkan
Presentasi Audit Formal
Rencana
Gambar 2)
4.
8. Terperinci
Mempersiapkan
Proses pelaksanaan MA Ulasan dari
Laporan AkhirTAdiadaptasi oleh peneliti dengan menggunakan sumber sebagai berikut: Andreasen, A. (1983).PemasaranSGsekunder
model audit untuk program pemasaran sosial kontrasepsi(edisi ke-1). Washington, DC: TDi dalamHFeormasi
Kelompok.
Hipotesis
5.
7.
Pembentukan Perencanaan
Menyelesaikan
Pratama mana pun
audit
Utama Data Hipotesa:
Membentuk
Ada
Mengumpulkan
Ho.1: 6. TIDAK
penting Melakukan dampak dari

Kunjungan Situs
audit pemasaran pada organisasi kinerja pemasaran.
Sub Hipotesis:
Ho1: 1- Tidak ada dampak signifikan audit lingkungan pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Ho1: 2- Tidak ada dampak signifikan audit strategi pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Ho1: 3- Tidak ada dampak signifikan audit organisasi pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Halaman | 4
Ho1: 4- Tidak ada dampak signifikan audit sistem pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Ho1: 5- Tidak ada dampak signifikan dari audit produktivitas pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Ho1: 6- Tidak ada dampak signifikan audit fungsi pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Model Penelitian
Variabel bebas Variabel tak bebas
Audit Pemasaran Kinerja Pemasaran

-----------------------------
---------------------------
Keuntungan
- Audit Lingkungan Pemasaran
Keuangan
Penjualan
- Audit Strategi Pemasaran

Saham
- Audit Organisasi Pemasaran Kepuasan pelanggan
Tingkat Hunian
Non-Keuangan
- Audit Sistem Pemasaran
Keluhan pelanggan
- Audit Produktivitas Pemasaran
Kesetiaan pelanggan
Organisasi
- Audit Fungsi Pemasaran
Reputasi
Gambar (3)
Model penelitian yang diadaptasi oleh peneliti dengan menggunakan sumber-sumber sebagai berikut:
(Kotler dkk., 1977, 1989; Pont & Shaw, 2003; WU 2010)
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mencapai hasil sebagai berikut:
1. Untuk mengidentifikasi sejauh mana penerapan konsep audit pemasaran dalam praktik rumah sakit
swasta di Amman.
2. Untuk menguji dampak penerapan konsep audit pemasaran terhadap peningkatan kinerja
pemasaran rumah sakit swasta di Amman.
Metodologi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Amman, Yordania. Amman adalah ibu kota Yordania dan pusat perdagangan
dan industri di negara tersebut. Total populasi rumah sakit swasta yang beroperasi di Amman adalah 39
pada saat survei dilakukan pada bulan April 2014 (Moh.gov.jo, 2014).
Namun diketahui terdapat 3 rumah sakit yang tutup total, 1 rumah sakit tutup sementara, 1 rumah sakit merupakan
rumah sakit militer, 2 rumah sakit merupakan rumah sakit nirlaba, dan 7 rumah sakit telah ditutup total.
Halaman | 5
menolak untuk berpartisipasi dalam penelitian. Hasilnya, 25 rumah sakit telah merespons. Kuesioner ditujukan
kepada karyawan di departemen manajerial di rumah sakit swasta di Amman, seperti manajemen rumah sakit,
pemasaran dan hubungan masyarakat, sumber daya manusia, kendali mutu, urusan pasien, dll.
Jumlah total kuesioner yang diizinkan oleh administrasi rumah sakit untuk disebarkan oleh
peneliti adalah (150) kuesioner, (125) kuesioner dikumpulkan kembali, tingkat respons adalah
(75,3%) ketika peserta menyelesaikan (113) kuesioner yang dianggap valid untuk analisis statistik .
Metode Pengumpulan Data
Baik data kuantitatif maupun data kualitatif telah dikumpulkan dan dianalisis. Instrumen
penelitian utama (yaitu kuesioner yang diisi sendiri) terdiri dari bagian-bagian pohon. Bagian
pertama berisi (6) pertanyaan demografis tentang responden dan rumah sakit (yaitu usia, jenis
kelamin, tingkat pendidikan, tahun pengalaman, nama rumah sakit, dan jabatan). Bagian kedua
terutama didasarkan pada daftar audit Kotler, Gregor dan Rogers (1977, 1989); terdiri dari (38)
klausa, tersebar di enam dimensi MA. Bagian ketiga mencakup ukuran persepsi kinerja pemasaran
rumah sakit, yang terdiri dari (8) klausul yang dibagi menjadi indikator finansial dan non finansial.
Hasil dan Diskusi

Pengujian Hipotesis
Ho.1: Tidak ada dampak signifikan audit pemasaran terhadap kinerja pemasaran organisasi..
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana MA dapat memprediksi
Kinerja Pemasaran Organisasi.
Tabel (1) Dampak Audit Pemasaran Terhadap Kinerja Pemasaran Organisasi
Terstandarisasi
Mandiri Tidak terstandarisasi Hipotesa
R R2 Koefisien F(1.111) tanda tangan.
Variabel Koefisien (B) Mendukung
(Beta)
Pemasaran
. 389 . 151 . 420 . 389 19.763 . 000 Menolak
Audit
Tabel (1) menunjukkan korelasi antara dua variabel (yaitu Audit Pemasaran dan Kinerja
Pemasaran Organisasi).R-nilai yang terlihat adalah (0,389) yang menunjukkan korelasi positif.
Koefisien determinasi (R-square) untuk model ini adalah (0,151), yang berarti bahwa variabel
independen (yaitu Audit Pemasaran) dapat menjelaskan 15,1% perubahan variabel dependen (yaitu
Kinerja Pemasaran Organisasi).
Tabel tersebut menunjukkan bahwa Koefisien Tidak Terstandar (B) sama dengan (0,420), yang
berarti bahwa variabel terikat (Kinerja Pemasaran Organisasi) naik sebesar (0,420) ketika variabel
bebas (Audit Pemasaran) naik satu satuan.
Tabel tersebut menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel independen (yaitu
Audit Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β= 0,389), (F(1.111)=
19.763;P< .05), oleh karena itu, hipotesis nol ditolak.
Ho1: 1- Tidak ada dampak signifikan audit lingkungan pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana Audit lingkungan
pemasaran dapat memprediksi kinerja.
Tabel (2) Dampak Audit Lingkungan Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Pertunjukan
Halaman | 6
Terstandarisasi
(Beta)
Pemasaran
Lingkungan . 376 . 141 . 449 . 376 18.281 . 000 Menolak
Audit
Tabel (2) menunjukkan korelasi antara kedua variabel (yaitu Audit Lingkungan Pemasaran dan
kinerja).R-nilai yang terlihat adalah (0,376) yang menunjukkan korelasi positif.
independen (yaitu Audit Lingkungan Pemasaran) dapat menjelaskan 14,1% perubahan variabel
dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi).
Koefisien Tidak Terstandar (B) berarti bahwa variabel terikat (yaitu Kinerja Pemasaran
Organisasi) naik sebesar (0,449) ketika variabel bebas (pemasaran lingkungan)
audit) naik satu satuan.
Audit Lingkungan Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β=
. 376),(F(1, 111)= 18.281;P< .05), akibatnya hipotesis nol ditolak.
Ho1: 2- Tidak ada dampak signifikan dari audit strategi pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana Audit strategi Pemasaran dapat
memprediksi kinerja.
Tabel (3) Dampak Audit Strategi Pemasaran Terhadap Kinerja Pemasaran Organisasi
Terstandarisasi
(Beta)
Pemasaran
. 254 . 065 . 232 . 254 7.661 . 007 Menolak
Audit Strategi
Tabel (3) menunjukkan korelasi antara kedua variabel (yaitu Audit Strategi Pemasaran dan
Kinerja).R-nilai yang terlihat adalah (0,254) yang menunjukkan korelasi positif.
independen (yaitu Audit Strategi Pemasaran) dapat menjelaskan 6,5% perubahan variabel dependen
(yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi).
Koefisien Tidak Terstandar (B) berarti bahwa variabel terikat (Kinerja Pemasaran
Organisasi) naik sebesar (0,232) ketika variabel bebas (Audit Strategi Pemasaran) naik satu
satuan.
Audit Strategi Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β= 0,254),(F(1, 111)=
7.661;P< .05), akibatnya hipotesis nol ditolak.
Ho1: 3- Tidak ada dampak signifikan audit organisasi pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana organisasi Pemasaran
Audit dapat memprediksi kinerja.
Halaman | 7
Tabel (4) Dampak Audit Organisasi Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Pertunjukan
Terstandarisasi
R R2 Koefisien F(1.111)
Koefisien (B)
tanda tangan.
Variabel Mendukung
(Beta)
Pemasaran
Organisasi . 242 . 059 . 176 . 242 6.924 . 010 Menolak
Audit
Tabel (4) menunjukkan korelasi antara kedua variabel (yaitu Audit Organisasi Pemasaran dan
independen (yaitu Audit Organisasi Pemasaran) dapat menjelaskan 5,9% perubahan variabel
dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi).
Koefisien Tidak Terstandar (B) berarti variabel terikat (Kinerja Pemasaran Organisasi)
naik sebesar (0,176) ketika variabel bebas (Audit Organisasi Pemasaran) naik satu satuan.
Audit Organisasi Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β=
. 242),(F(1, 111)= 6,924;P< .05), dengan demikian, hipotesis nol ditolak.
Ho1: 4- Tidak ada dampak signifikan dari audit sistem pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana Audit sistem Pemasaran dapat
Tabel (5) Dampak Audit Sistem Pemasaran Terhadap Kinerja Pemasaran Organisasi
Terstandarisasi
Mandiri Tidak terstandarisasi Hhipotesis
(Beta)
Pemasaran
. 323 . 105 . 240 . 323 12.964 . 000 Menolak
Audit Sistem
Tabel (5) menunjukkan korelasi antara kedua variabel (yaitu Audit Sistem Pemasaran dan
independen (yaitu Audit Sistem Pemasaran) dapat menjelaskan 10,5% perubahan variabel dependen
Organisasi) naik sebesar (0,240) ketika variabel bebas (Audit Sistem Pemasaran) naik satu
satuan.
Halaman | 8
Audit Sistem Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β= 0,323),(F(1, 111)=
12.964;P< .05), maka hipotesis nol ditolak.
Ho1: 5- Tidak ada dampak signifikan dari audit produktivitas pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana Audit produktivitas Pemasaran
dapat memprediksi kinerja.
Tabel (6) Dampak Audit Produktivitas Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Pertunjukan
Terstandarisasi
(Beta)
Pemasaran
Produktifitas . 322 . 104 . 300 . 322 12.875 . 000 Menolak
Audit
Tabel (6) menunjukkan korelasi antara kedua variabel (yaitu Audit Produktivitas Pemasaran dan
independen (yaitu Audit Produktivitas Pemasaran) dapat menjelaskan 10,4% perubahan
variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi).
Koefisien Tidak Terstandar (B) berarti bahwa variabel terikat (Kinerja Pemasaran Organisasi)
naik sebesar (0,240) ketika variabel bebas (Audit Produktivitas Pemasaran) naik satu satuan.
Audit Produktivitas Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β= 0,322),
(F(1, 111)= 12.875;P< .05), dengan demikian hipotesis nol ditolak.
Ho1: 6- Tidak ada dampak signifikan audit fungsi pemasaran terhadap kinerja pemasaran
organisasi.
Regresi linier sederhana dilakukan untuk memastikan sejauh mana Audit Fungsi Pemasaran dapat
Tabel (7) Dampak Audit Fungsi Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Pertunjukan
Terstandarisasi
(Beta)
Pemasaran
Fungsi . 371 . 138 . 305 . 371 17.737 . 000 Menolak
Audit
Halaman | 9
Tabel (7) menunjukkan korelasi antara dua variabel (yaitu Audit Fungsi Pemasaran dan
kinerja).R-nilai yang terlihat adalah (0,371) yang menunjukkan korelasi positif.
independen (yaitu Audit Fungsi Pemasaran) dapat menjelaskan 13,8% perubahan variabel dependen
Organisasi) naik sebesar (0,305) ketika variabel bebas (Audit Fungsi Pemasaran) naik satu
satuan.
Audit Produktivitas Pemasaran) terhadap variabel dependen (yaitu Kinerja Pemasaran Organisasi), (β= 0,371),
(F(1, 111)= 17.737;P< .05), oleh karena itu hipotesis nol ditolak.
Implikasi
Hasilnya menunjukkan pentingnya penerapan MA dalam meningkatkan hasil kinerja pemasaran.
Disarankan agar para manajer lebih memperhatikan MA dan mempertimbangkan penerapan praktiknya
dalam pekerjaan mereka, yang akan meningkatkan kinerja pemasaran rumah sakit mereka secara
keseluruhan.
Sangat penting bagi manajer untuk memperhatikan perubahan faktor Lingkungan Makro (yaitu
Ekonomi-Demografi, Teknologi, Politik-Hukum, dan Sosial Budaya) di sekitar industri mereka dan
memperhatikan lingkungan tugas (yaitu Pasar, Pelanggan, Pesaing, Distribusi dan Dealer, Pemasok,
dan Fasilitator) di mana organisasi beroperasi secara dekat.
Untuk merumuskan strategi yang sukses, manajer harus memperhatikan kekuatan dan kelemahan
organisasi, serta peluang dan ancaman pasar. Selanjutnya, misi bisnis harus berorientasi pasar dan dinyatakan
dengan jelas. Hal ini juga harus layak dilakukan. Selain itu, manajer harus menyatakan tujuan dan sasaran yang
tepat dan jelas untuk memandu perencanaan pemasaran dan pengukuran kinerja dalam kaitannya dengan
posisi kompetitif, sumber daya, dan peluang. Untuk mencapai tujuan pemasaran, manajer harus
mengartikulasikan strategi pemasaran yang tepat, jelas, dan meyakinkan, dengan mempertimbangkan strategi
pesaing dan keadaan perekonomian. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan bahwa mereka mempunyai
dasar terbaik untuk melakukan segmentasi pasar dan bahwa mereka mempunyai kriteria yang jelas untuk
memilih yang terbaik. Selain itu, manajer harus mengembangkan profil yang akurat dari setiap segmen sasaran
dan mengembangkan positioning dan bauran pemasaran yang efektif untuk setiap segmen sasaran. Selain itu,
sumber daya pemasaran yang cukup harus dialokasikan secara optimal pada elemen-elemen utama bauran
pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran.
Keberadaan departemen pemasaran yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab yang memadai terhadap
kegiatan pemasaran rumah sakit sangat menentukan keberhasilannya. Manajer harus yakin bahwa bagian pemasaran
mendapat pelatihan yang memadai, motivasi, pengawasan, dan evaluasi berkala harus diadakan untuk memastikan
produktivitas mereka berada pada kondisi terbaik. Terlebih lagi, komunikasi dan koordinasi yang baik antara
departemen pemasaran dan departemen lainnya harus dipastikan.
Manajer Rumah Sakit harus memiliki Sistem Informasi Pemasaran yang menghasilkan informasi yang akurat,
memadai, dan tepat waktu tentang perkembangan pasar layanan kesehatan, sehubungan dengan pelanggan,
prospek, pesaing, pemasok, dan berbagai masyarakat. Selain itu, adanya prosedur pengendalian yang memadai
dan tepat waktu harus diperhatikan untuk memastikan bahwa tujuan tercapai sesuai rencana. Selain itu, rumah
sakit harus memiliki Sistem Pengembangan Produk Baru untuk mengumpulkan, menghasilkan, dan menyaring
ide-ide produk baru. Selain itu, manajer dan pengambil keputusan harus melakukan penelitian konsep dan
analisis bisnis yang memadai sebelum berinvestasi pada ide baru, dan pengujian produk dan pasar yang
memadai juga harus dilakukan sebelum meluncurkan produk baru.
Halaman | 10
Manajer rumah sakit harus memberikan perhatian terhadap profitabilitas berbagai layanan rumah sakit,
pasar yang ditargetkan dan dilayani. Manajer rumah sakit harus melakukan Analisis Profitabilitas yang memadai
sebelum memasuki, memperluas, atau menarik diri dari segmen pasar mana pun. Di sisi lain, manajer rumah
sakit harus melakukan analisis efektivitas biaya untuk memastikan validitas biaya kegiatan pemasaran dan untuk
memastikan manfaatnya lebih besar daripada biayanya. Selanjutnya, manajer rumah sakit harus berupaya
mengurangi biaya di rumah sakit tanpa mengurangi kualitas layanan.
Sehubungan dengan layanan, manajer harus memastikan bahwa tujuan layanan rumah sakit telah tercapai
sesuai kebutuhan, dan jika ada layanan tertentu yang harus dihentikan, perlu ditambahkan, atau memerlukan
perbaikan. Sehubungan dengan harga, manajer rumah sakit harus memikirkan penetapan harga berdasarkan
kriteria yang masuk akal. Nilai jasa harus sama atau melebihi apa yang dibayar pelanggan. Berkenaan dengan
distribusi/tempat, penting bagi pengelola untuk lebih memperhatikan aksesibilitas dan ketersediaan layanan
kepada pelanggan serta memastikan pemberian layanan yang nyaman dan tepat waktu kepada pelanggan.
Terkait dengan elemen sumber daya manusia, rumah sakit harus mempunyai staf yang cukup dengan
kompetensi dan pelatihan yang memadai, serta mendapat kompensasi, insentif, dan penghargaan yang
memadai. Selain itu, evaluasi berkala harus dilakukan untuk memastikan kinerjanya. Mengenai proses, penting
bagi manajer untuk membuat prosedur yang dapat disesuaikan dengan variasi berbeda yang disebabkan oleh
lingkungan. Penting untuk memverifikasi prosedur-prosedur yang paling penting, dan memperbaiki atau
menghilangkan hal-hal yang menghambat kinerja. Semua ini bertujuan untuk memberikan hasil yang
memuaskan bagi rumah sakit dan pelanggannya serta meningkatkan alur kerja. Mengenai promosi, untuk
mencapai target pasar, membangun citra yang baik, dan menarik pelanggan baru, manajer harus
mengalokasikan jumlah anggaran yang tepat untuk memanfaatkan berbagai jenis promosi seperti periklanan
dan publisitas secara efisien dan etis. Sehubungan dengan bukti fisik, penting bagi manajer untuk mengenali
dampak bukti fisik terhadap kenyamanan pasien, keluarganya, dan anggota staf, dengan memberikan perhatian
pada eksterior rumah sakit seperti: desain eksterior, pintu masuk, tempat parkir, lanskap, dan lingkungan
sekitar. lingkungan. Pada saat yang sama, interior rumah sakit seperti: ruang perawatan dan pemulihan pasien,
desain interior, peralatan medis, dekorasi, furnitur, suasana, pencahayaan, warna, dan suhu. Serta bukti nyata
lainnya seperti ruang tunggu, penampakan barang dan kartu rumah sakit, laporan dan website.
Rekomendasi Manajerial
Pengelola hendaknya mengenal konsep, metodologi, dan manfaat MA serta menerapkan
konsepnya secara mandiri, sistematis, periodik, dan komprehensif.
Para manajer sangat didesak untuk memberikan para peneliti kemampuan untuk mengakses lokasi penelitian,
memberikan mereka informasi yang diperlukan, dan memfasilitasi tugas mereka untuk melakukan riset pemasaran
yang diperlukan. Disarankan bagi administrasi rumah sakit untuk berinvestasi dalam pemasaran secara terencana dan
terkendali, dan menganggapnya sebagai investasi dan bukan pengeluaran. Selain itu, penting untuk mengevaluasi
efisiensi dan efektivitas pemasaran dengan terus memantau input dan output.
Untuk mengukur kinerja pemasaran perlu menggunakan beberapa ukuran yaitu finansial
dan non finansial. MA harus menjadi bagian integral dari proses perencanaan dan perumusan
tujuan pemasaran serta dalam tahap pengendalian dan evaluasi.
Dalam proses pengambilan keputusan konsumen jasa kesehatan, penting untuk mempertimbangkan
kebutuhan dan keinginan mereka, yaitu konsumen harus menjadi titik fokus. Adalah bermanfaat untuk mencari
dukungan dari pakar pemasaran profesional, keahlian ilmiah akademisi, dan lembaga pemasaran khusus dalam
penerapan konsep pemasaran dalam praktik rumah sakit serta pembelajaran mengalokasikan sumber daya
pemasaran dengan lebih baik.
Manajer harus memantau dengan cermat lingkungan pasar yang dinamis dan adaptif terhadap perubahan. Oleh karena itu,
MA secara berkala sangat penting dalam memantau posisi rumah sakit dan tanggap terhadap kebutuhan dan preferensi pasar.
Rumah sakit dapat melaksanakan MA parsial dengan biaya yang lebih murah dibandingkan audit penuh pada area yang paling
kritis, jika rumah sakit tersebut mengalami beban keuangan. Hal ini berguna untuk meyakinkan
Halaman | 11
karyawan bahwa hasil audit akan bermanfaat bagi mereka, dalam bentuk pelatihan yang lebih banyak,
motivasi, atau keputusan relevan lainnya yang sesuai.
Rekomendasi untuk Penelitian Masa Depan
Untuk memperdalam bidang penelitian ini, dampak MA terhadap keunggulan kompetitif dapat dipelajari.
Kami menyarankan untuk mempelajari metrik kinerja lainnya seperti jumlah total pelanggan, kesadaran, jumlah
produk baru, distribusi/ketersediaan, mengalokasikan sumber daya secara lebih efisien, mengurangi biaya
interaksi pelanggan, menarik dan mempertahankan pelanggan dan prospek, meningkatkan hasil klinis, dan
layanan yang diberikan. .
Disarankan untuk meneliti berbagai variabel pemoderasi potensial pada model teoritis yang
dipertimbangkan seperti persepsi pentingnya MA, budaya pemasaran, kemampuan pemasaran, tingkat
perkembangan pasar yang berbeda, kompleksitas industri tertentu, intensitas persaingan, percepatan
perubahan teknologi, dan faktor lain yang mempengaruhi suatu organisasi atau pasarnya.
Untuk meningkatkan kemampuan generalisasi, akan bermanfaat untuk mereplikasi penelitian dengan meneliti MA
di industri lain dan menggunakan metode penelitian lain. Studi tentang teknik audit berbantuan komputer atau yang
disebut Computerized MA (CMA) bisa bermanfaat.
Disarankan untuk meneliti siklus MA, yaitu seberapa sering siklus tersebut harus dilakukan (frekuensi MA
yang optimal), dan apakah audit pemasaran “penuh” perlu dilakukan setiap saat. Penelitian tambahan diperlukan
untuk mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi dan hasil MA. Sampel yang lebih besar dan studi
longitudinal dapat diusulkan untuk memperoleh pemahaman yang lebih jelas mengenai dampak MA terhadap
kinerja organisasi.
Referensi
1. Akrani, G. (2013).Ruang Lingkup, Area atau Jenis Audit Pemasaran. [online] Diakses pada 22 Agustus 2014,
15.44, dari: http://kalyan-city.blogspot.com/2013/02/scope-areas-or-types-of-
marketingaudit.html
2. Akrani, G. (2014).Metode Melakukan Audit Pemasaran. [online] Diakses pada 25 Agustus 2014,
09:16, dari: http://kalyan-city.blogspot.com/2013/02/methods-of-conducting-
marketingaudit.html
3. Al-Saudi, M., & Al-Ziadat, M. (2012) Audit Kegiatan Pemasaran dan Dampaknya
Terhadap Kinerja Pemasaran.DIRASAT: ILMU ADMINISTRATIF, VOL 39, NO 2.
hlm.151-161
4.Balasundaram, N. (2009). Audit Pemasaran: Tinjauan Teoritis.Tersedia di SSRN
2107734.
5.Denisa, L., & Jaroslav, D. (2013). Audit Pemasaran dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Penggunaannya dalam Praktek Perusahaan (Dari Sudut Pandang Ahli).Jurnal Daya Saing, VOL 5,
TIDAK4. hal.26-42.
6. GRAA, A. (2007).LUAR BIASA PELAKSANAAN AUDIT PEMASARAN HOTEL BINTANG LIMA DI
JORDAN(Tesis master, TheUniversitasdariYordania, Amman, Yordania). Diterima dari
https://dspace.ju.edu.jo/xmlui/bitstream/handle/123456789/9762/SCHOOL_640.pdf?sequence=1
7. Hajdu, N. (2015). Latar Belakang Teoritis Audit Pemasaran. Dalam Karlovitz, JT (Ed.),
Soal, Isu dan Permasalahan Ekonomi. hal.266-273.
8. Kotler, P., Gregor, W. dan Rodgers, W. (1977). Audit pemasaran sudah cukup umur.Sloan.
Diperoleh dari http://sloanreview.mit.edu/article/the-marketing-audit-comes-of-age/
9.Kotler, P., Gregor, WT, & Rodgers, WH (1989). AUDIT PEMASARAN BERASAL DARI CETAK
ULANG USIA.Tinjauan Manajemen Sloan, VOL 30, NO 2. hlm.49-62.
Halaman | 12
10.LOYA, A. (2011). Audit Pemasaran-Alat Penting untuk Menentukan Kekuatan dan

Kelemahan Perusahaan.PEMASARAN, jilid 1,TIDAK2. hal.92-108.
11. Kementerian Kesehatan. (2012).Laporan Statistik Tahunan Kementerian Kesehatan Tahun 2012.[
online] Diakses pada 30 April 2014, 00:10, dari http://www.moh.gov.jo/AR/Documents/rep2012.pdf
12. Moh.gov.jo,. (2014).Rumah Sakit Swasta. [online] Diakses tanggal 27 April 2014, dari
http://www.moh.gov.jo/AR/HealthSectorBodies/Pages/PrivateHospitals.aspx
13. Pont, M., & Shaw, R. (2003). Mengukur kinerja pemasaran: kritik terhadap literatur
empiris.ANZMAC, Adelaide,hal.2064–2073. Diperoleh dari http://anzmac.org/
conference_archive/2003/papers/PR05_pontm.pdf
14. Asosiasi Rumah Sakit Swasta (2014). [online] Diakses pada 24 April 2014, 06:22, dari http://
phajordan.org/portals/0/pha%20Arabic6.pdf
15. Taghian, M., & Shaw, R. (2002). Audit pemasaran dan kinerja bisnis: studi empiris
terhadap perusahaan besar Australia, hal. 3151-3157. Diperoleh dari http://
dro.deakin.edu.au/eser/DU:30009550/taghian-marketingauditandbusiness-2002.pdf
16. Taghian, M., & Shaw, R. (2008). Audit pemasaran dan kinerja organisasi: profil
empiris.Jurnal Teori dan Praktek Pemasaran,VOL 16, NO 4. hlm.341-350.
17. Taghian, M., & Shaw, RN (1998). Audit Pemasaran dan Kinerja Bisnis: Tinjauan dan Agenda
Penelitian. Di dalamProsiding Konferensi Akademi Pemasaran Australia dan Selandia Baru,
Universitas Otago, Dunedin/NZ, hal.2557-2571. Diperoleh dari http://www.researchgate.net/
profile/Mehdi_Taghian/publication/242228301_THE_MARKETING
_AUDIT_AND_BUSINESS_PERFORMANCE_A_REVIEW_AND_RESEARCH_AGENDA/li nks/
5456c2e40cf2cf51648033c2.pdf
18. Organisasi Kesehatan Dunia (2012).Observatorium Kesehatan Daerah. [online] Diakses pada 29
April 2014, 10:17, dari http://rho.emro.who.int/rhodata/?theme=country&vid=3000#
19. Wu, WK (2010). Lingkungan Pasar, Audit Pemasaran dan Kinerja: Bukti Empiris dari
Perusahaan Taiwan. Diperoleh dari http://www.wbiconpro.com/512-Wen.pdf
Halaman | 13

01_Marketing_Audit_Impact_on_Organizatio.en.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

01_Marketing_Audit_Impact_on_Organizatio.en.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Dampak Audit Pemasaran terhadap Kinerja Pemasaran Organisasi: An

Asem M.Achraf Al Saied. Suliman

Definisi Audit Pemasaran

Komponen Audit Pemasaran

1- Audit Lingkungan Pemasaran:Lingkungan pemasaran Organisasi Audit

Proses Audit Pemasaran

penting Melakukan dampak dari

Variabel bebas Variabel tak bebas

Audit Pemasaran Kinerja Pemasaran

- Audit Lingkungan Pemasaran

- Audit Strategi Pemasaran

- Audit Organisasi Pemasaran Kepuasan pelanggan

Metode Pengumpulan Data

Hasil dan Diskusi

Tabel (1) Dampak Audit Pemasaran Terhadap Kinerja Pemasaran Organisasi

Tabel (2) Dampak Audit Lingkungan Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Tabel (4) Dampak Audit Organisasi Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Tabel (6) Dampak Audit Produktivitas Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Tabel (7) Dampak Audit Fungsi Pemasaran Terhadap Pemasaran Organisasi

Rekomendasi untuk Penelitian Masa Depan

10.LOYA, A. (2011). Audit Pemasaran-Alat Penting untuk Menentukan Kekuatan dan

Anda mungkin juga menyukai