PENDAHULUAN

Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus

menerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
para pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis
dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-
strategi alternatif. Sebagian besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan
pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit
internal dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan
mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung
menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi
masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang
terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi
alternatif yang dapat dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses
menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal
seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial. Makalah ini juga akan
membahas mengenai peran intuisi, peran budaya organisasi, dan peran dewan direksi
dalam analisis dan pemilihan strategi-strategi alternatif.

PROSES MENCIPTAKAN DAN MEMILIH STRATEGI

Tidak semua alternatif strategi yang dapat menguntungkan perusahaan dapat
dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal. Dalam
identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer, karyawan,
perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan auditor
internal agar dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan
dengan lebih baik dan berkomitmen penuh terhadapnya. Seluruh partisipan tersebut
harus memiliki informasi audit eksternal dan internal, serta harus mengetahui
pernyataan misi perusanaan, sehingga dapat membantu para partisipan
mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai strategi yang mereka yakini
paling bermanfaat bagi perusahaan.
 Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu rangkaian rapat. Ketika semua strategi
yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan
dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik
masing-masing menurut partisipan. Proses tersebut akan menghasilkan sebuah daftar
prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI

Tahap pertama adalah Tahap Input (input stage), merupakan tahapan dalam
meringkas informasi input dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi.
Informasi diperoleh dari analisa kondisi internal, eksternal, dan profil kompetitif.
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk (1) mengukur subjektifitas
selama tahap awal proses perumusan strategi (2) Membuat berbagai keputusan-
keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor
eksternal dan internal (3) menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif secara
lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot
dan peringkat yang tepat. Tahap input ini terdiri atas:
1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation- EFE)
2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation- IFE)
 3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)
Tahap kedua adalah Tahap Pencocokan (matching stage), merupakan tahapan
dalam menghasilkan strategi alternative yang layak dengan memadukan faktor
eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap kedua meliputi:
1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix),
2. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE),
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG),
4. Matriks Internal-Eksternal (IE) dan
5. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Setiap organisasi harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat
agar berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya,
biasanya mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan
kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara
strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari
ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang
dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari
untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.
Tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage), merupakan tahap
menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk secara objektif mengevaluasi
strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap kedua. Tahap keputusan
hanya melibatkan satu teknik saja yaitu matrik perencanaan strategi kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).

SWOT MATRIX
Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, jenis strategi yang dapat dikembangkan:
 1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang) Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) Memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) Merupakan taktik defensif yg diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.

SWOT MATRIX SPACE MATRIX

SPACE MATRIX
merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi
tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu
keunggulan keuangan (financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif
(competitive advantages – CA) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan
(environment stability – ES) dan kekuatan industry (industry strength – IS).

BCG MATRIX
Secara grafis BCG menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan
sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi
relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi.
1. Kuadran 1 (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar yang relative rendah
namun bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi
2. Kuadran 2 (Star) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitibilitas
jangka panjang
3. Kuadran 3 (Cash Cow) posisi dimana pangsa pasar relative tinggi namun
dengan pertumbuhan indutri yang rendah.
4. Kuadran 4 (Dog) adalah posisi yang paling lemah karena berada pada pangsa
pasar yang rendah dan bersaing pada industry yang tumbuh lambat maupun
tidak berkembang sama sekali.

IE MATRIX
Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua
alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.
Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu
1. Sumbunya tidak sama.
2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG.
3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda.
a. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi
 pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative
(integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal) dapat menjadi paling sesuai
untuk divisi – divisi ini.
b. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara ter-
baik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
c. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV,
VIII dan IX adalah tuai atau divestasi.

GRAND STRATEGY MATRIX

Matriks strategi besar didasarkan pada 2 dimensi evaluatif yaitu posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam
matriks.
a. Kuadran 1 organisasi mampu memanfaatkan peluang eksternal
b. Kuadran 2 berada di posisi dimana pertumbuhan pasar sangat cepat sehingga
strategi intensif menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan
c. Kuadran 3 berkompetisi pada pertumbuhan pasar yang lambat dan
mempunyai posisi kompetisi yang lemah
d. Kuadran 4 berada di posisi kompetitif yang kuat namun berada pada industry
dengan pertumbuhan yang lambat.

QSPM
Teknik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) bertujuan
mengidentifikasi strategi alternatif yang baik dengan menentukan keaktraktifan dari
berbagai strategi berdasarkan pada kemampuan dalam mengambil peluang eksternal
maupun internal. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai
strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung
dengan menentukan dampak komulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal
dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam
QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut,
tapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu
terhadap lain.
Keistimewaan teknik ini, yaitu:
a. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan/bersamaan.
b. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal
dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Sedangkan keterbatasan teknik QSPM:
a. Membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar
b. Hanya akan bermanfaat jika informasi prasyarat dan analisa pencocokan yang
menjadi dasarnya

ASPEK BUDAYA DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian
nilai, kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan
bersama yang menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia
yang menciptakan solidaritas dan arti, serta memberikan inspirasi komitmen dan
produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi dibuat.
Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya tersebut maka akan dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak
didukung, maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra
produktif. Budaya perusahaan jga bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru
yang akan mengakibatkan kekacauan dan kebingungan.

POLITIK DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi.
Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi,
memelihara konsep tim yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak
individu dan kelompok individu yang penting. Mengelola hubungan politis adalah
bagian yang integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam
sebuah organisasi.
 Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup
memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh
politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka yaitu
1. Ekuifinalitas, yaitu lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada
memaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan
2. Memuaskan, yaitu mencapaihasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa
diterima lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan
strategi yang tidak bisa diterima
3. Generalisasi, yaitu mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum
4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi, yaitu lebih focus pada kepentingan
jangka panjang dan
5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting.

ISU ISU TATA KELOLA

Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan
yang memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Sedangkan
Dewan direksi atau dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok
individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu
manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.
Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance).
Tata kelola menurut National Assosiation of Corporate Direktors adalah karakteristik
yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan
bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebtu,
sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga
integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik, yaitu:
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau
mantan eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau
menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
 3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas
para direktur luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar
opsi saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam
bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat
kursi direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh
kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi
kinerja mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam
menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika
persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk
memilih serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO
duduk di dewan direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab
kepada pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja
perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang
efektif.

KESIMPULAN
Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah
organisasi melakukan hal yang benar dan bagaimana ia dapat menjadi lebih efektif
dibandingkan saat ini. Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak menjadi
tahanan atas strateginya sendiri, karena strategi yang tebaik sekalipun dapat menjadi
kuno, cepat atau lambat. Penilaian ulang strategi secara teratur mambantu manajemen
menghindari kondiri puas diri. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan
dikoordinaksikan dengan penuh pertimbangan dan tidak boleh hanya merupakan
keputusan operasi sehari-hari.
Sebuah organisasi tanpa arah yang jelas dan tanpa strategi yang koheren akan
mengarahkan dirinya menuju kehancurannya sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak
tahu kemana ia ingin pergi, biasanya ia akan sampai ditempat yang tidak ia inginkan.
Setiap organisasi membutuhkan penetapan dan pengkomunikasian tujuan dan strategi
yang jelas.
Alat dan konsep perumusan strategi modern digambarkan di bab ini dan
dintegrasikan ke dalam kerangka kerja tiga tahap. Alat seperti Matriks SWOT,
Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan
kualitas dari keputusan strategis secara signifikan, tetapi tidak pernah boleh
digunakan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku, budaya, dan politik dari
erumudan dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan dikelola.
Karena semakin meningkatnya tekanan hukum dari pihak luar, dewan direksi
mengambil peran yang labih aktif dalam analisis dan pilihan strategis.

REFERENSI:
 Asri, Dewi (2013, 02 April). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25
November 2014, dari http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/04/06-
analisis-dan-pilihan-strategi.html
 Fred R David, 2009, Strategic Management – Konsep, Buku 1. Salemba
Empat, Jakarta
 Istanto, Adela (2012, Desember 8). Manajemen Strategis – Analisis Pemilihan
Strategi. Diakses 25 November 2014, dari
http://adelaistanto.blogspot.com/2012/12/ manajemen-strategis-analisis-
pilihan.
 Setiadi, Arif (2012, 27 Juni). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25
November 2014, dari http://setiadiarif.blogspot.com/2012/06/analisis-dan-
pilihan-strategi.
 (2013, 02 April). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014,
dari http://senyummu13.wordpress.com/2012/03/26/analisis-dan-pilihan-
strategi/