PENUGASAN INTERNASIONAL

VIRTUAL
Presented by:
Hendi Beni
Marseleno Fernando
Johardi
Suharti
 HENDI BENI

NIM. B1022151020
Pekerjaan internasional di MNC berubah. Penelitian terbaru telah
mengidentifikasi tren untuk berbagai penugasan internasional non-standar
(Fenwick, forthcoming, 2003; PricewaterhouseCoopers, 2000). Misalnya, MNC
yang disurvei di Australia dan di Eropa mengungkapkan setidaknya ada empat
jenis penugasan internasional yang digunakan. Ini adalah: penugasan 'tugas
jangka panjang' atau 'tugas ekspatriat', 'tugas jangka pendek', 'komuter
internasional', dan 'frequent-flyer'. Untuk survei, penugasan jangka panjang
didefinisikan sebagai ketika karyawan dan keluarga pindah ke negara tuan
rumah untuk jangka waktu tertentu, biasanya lebih dari satu tahun, juga dikenal
sebagai penugasan ekspatriat.
Penugasan jangka pendek didefinisikan sebagai mereka dengan durasi
yang ditentukan, biasanya kurang dari satu tahun, dan di mana keluarga
dapat menemani karyawan. Penugasan komuter internasional
didefinisikan sebagai tempat di mana karyawan pulang-pergi dari negara
asal ke tempat kerja di negara lain, biasanya secara mingguan atau dua
mingguan, sementara keluarga tetap di negara asal. Penugasan frequent
flyer didefinisikan sebagai ketika karyawan sering melakukan perjalanan
bisnis internasional tetapi tidak pindah (Fenwick, forthcoming, 2003).
Ada kemungkinan bahwa penugasan yang lebih singkat digunakan sebagai cara untuk
mengatasi biaya dan risiko yang terkait dengan penugasan ekspatriat yang lebih
panjang. Lebih lanjut, bentuk-bentuk alternatif dari perusahaan multinasional seperti
jaringan kerja kolaboratif, jaringan organisasional intra dan inter atau kolaborasi
informal namun intensif, dan 'lahir globals', perusahaan yang bersifat internasional
sejak awal, telah berkembang (Bartlett dan Ghoshal, 1992; Oviatt dan McDougall,
1995). Bentuk-bentuk ini secara signifikan menantang pandangan perusahaan
multinasional dan, oleh karena itu, dari HRM internasional. Mereka diimplementasikan
hanya melalui tingkat interdependensi yang tinggi antara konstituen mereka, dan
mungkin memerlukan pendekatan yang berbeda untuk staf internasional. Oleh karena
itu, kemungkinan alternatif untuk kompensasi internasional tradisional dan
manajemen kinerja yang diadopsi dalam organisasi tersebut akan meningkat.
MARSELENO FERNANDO

NIM. B1022151039
Semakin, semua yang bekerja di MNC, bukan hanya mereka yang bertugas di
internasional, terlibat dalam pekerjaan internasional. 'Penugasan virtual'
didefinisikan sebagai penugasan di mana 'seorang karyawan tidak pindah ke
lokasi host, tetapi memiliki tanggung jawab internasional untuk bagian dari
organisasi di negara lain yang mereka kelola dari negara asal'
(PricewaterhouseCoopers, 2000: 31) . Ini adalah pengganti untuk tugas
internasional tradisional, dan bukan tempat di mana perjalanan bisnis adalah
bagian normal dari peran seseorang. Namun, ini melibatkan perjalanan bisnis
sering ke negara tuan rumah dan bergantung pada penggunaan telekomunikasi
dan teknologi informasi seperti telepon, e-mail dan konferensi video sebagai
pengganti kehadiran fisik yang sebenarnya di lokasi asing.
Seorang manajer pemasaran untuk Hewlett-Packard Australia, misalnya, di samping
beberapa perjalanan bisnis internasional per tahun, terlibat dalam telekonferensi dengan
lokasi lain dalam jaringan internasional Hewlett-Packard. Seringkali dia akan bangun jam 3
pagi untuk berpartisipasi dalam telekonferensi internasional dua sampai tiga jam, setelah
itu dia akan mempersiapkan hari kerja normal di kantornya di Australia. Tidaklah aneh
bagi eksekutif ini untuk menghabiskan 16 jam sehari 'di tempat kerja', menyeimbangkan
tuntutan tanggung jawab internasionalnya yang berbasis di rumah.

Daya tarik dari penugasan virtual adalah menghilangkan atau mengurangi beberapa
hambatan pada penugasan tradisional: imobilitas staf dan pengendalian biaya (Welch dan
Fenwick, 2002). Namun, dalam kaitannya dengan kompensasi internasional dan manajemen
kinerja, penugasan virtual menyajikan tantangannya sendiri. Ini sekarang akan
dipertimbangkan secara singkat.
 JOHARDI

NIM. B1022151022
Seperti yang disebutkan sebelumnya, ekuitas merupakan perhatian utama
dalam strategi kompensasi. Interaksi informal dan formal antara penugasan
virtual yang diperlukan untuk efektif kinerja membawa individu dari semua
organisasi yang berpartisipasi bersama untuk membentuk hubungan yang
sedang berlangsung. Untuk karyawan di seluruh MNC mungkin melakukan
pekerjaan internasional yang sangat mirip namun dibayar dalam jumlah yang
berbeda, konflik dan ketidak puasan mungkin berkembang terlepas dari
keberadaan budaya nasional tertentu norma mendefinisikan apa yang adil. Juga,
pertanyaan seperti, ‘apa faktor yang dapat dikompensasi dalam penugasan
virtual? ’dan‘ bagaimana kompensasi virtual karyawan yang sesuai dengan
strategi kompensasi global? ’harus diselesaikan.
Dalam kaitannya dengan manajemen kinerja di MNC, tugas virtual menantang
karakteristik manajemen kinerja terintegrasi yang dibahas sebelumnya di bab ini.
Misalnya, tantangan yang sulit secara efektif mengkomunikasikan hubungan
strategis antara kinerja karyawan dan Strategi MNC kemungkinan akan
diperbesar untuk penugasan virtual. Juga, dalam istilah kriteria kinerja, apa
faktor penentu keberhasilan tugas virtual Ini perlu diidentifikasi?. Sehubungan
dengan penilaian kinerja, kekhawatiran yang abadi tentang siapa yang
melakukan mereka, bagaimana mereka diimplementasikan dan berdasarkan data
kinerja apa, dapat ditingkatkan ketika melibatkan mereka di luar kantor pusat
dengan siapa penugasan virtual bekerja
 SUHARTI

NIM. B1022151023
Mungkin tidak begitu mudah untuk mengidentifikasi aspek-aspek internasional
dari kinerja pekerjaan dalam tugas virtual seperti dalam penugasan
internasional yang melibatkan relokasi fisik, sehingga menentukan tingkat
kinerja individu - kinerja yang luar biasa, kinerja rendah atau kegagalan dalam
penugasan virtual – akan menghadirkan tantangan (Welch) dan Fenwick, 2003).
Mengingat bahwa kinerja tugas virtual yang efektif kemungkinan besar sangat
bergantung pada kompetensi dengan teknologi komunikasi dan dengan
komunikasi interpersonal, pelatihan di awal, dan pemeliharaan dan pembaruan
kompetensi tersebut mungkin muncul sebagai prioritas pengembangan.