Chapter FIFTEEN

Conflict and Negotiation

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Konflik
Konflik
 Definisi Konflik
– Sebuah proses yang dimulai ketika satu pihak merasa
bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif,
atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang
menjadi perhatian pihak pertama.
• Apakah titik itu dalam aktivitas yang sedang berlangsung
ketika sebuah interaksi “menyeberang” menjadi konflik
antar pihak?.
– Mencakup berbagai konflik yang dialami orang dalam
organisasi
• Ketidaksesuaian tujuan
• Perbedaan atas interpretasi fakta
• Ketidaksepakatan berdasarkan ekspektasi perilaku

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Transisi
Transisi dalam
dalam Pemikiran
Pemikiran Konflik
Konflik

Pandangan Tradisional tentang Konflik

Keyakinan bahwa semua konflik berbahaya dan harus
dihindari.

Penyebab:
Penyebab:
•• Komunikasi
Komunikasiyang
yangburuk
buruk
•• Kurangnya
Kurangnyaketerbukaan
keterbukaan
•• Kegagalan
Kegagalanuntuk
untuk
menanggapi
menanggapikebutuhan
kebutuhan
karyawan
karyawan

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Transisi
Transisi dalam
dalam Pemikiran
Pemikiran Konflik
Konflik (lanjutan)
(lanjutan)

Pandangan Hubungan Manusia tentang Konflik

Keyakinan bahwa konflik adalah hasil alami dan tak
terelakkan dalam kelompok mana pun.

Pandangan Interaksionis
tentang Konflik
Keyakinan bahwa konflik bukan
hanya kekuatan positif dalam
suatu kelompok tetapi mutlak
diperlukan agar suatu kelompok
dapat bekerja secara efektif.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Konflik
Konflik Fungsional
Fungsional versus
versus Disfungsional
Disfungsional
(Positive)
Functional Conflict
Konflik yang mendukung tujuan
kelompok dan meningkatkan
kinerjanya.

Dysfunctional Conflict
Konflik yang
(Negative) menghambat kinerja
kelompok.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Jenis
Jenis Konflik
Konflik
Konflik Tugas
Konflik atas konten dan
tujuan pekerjaan.

Konflik Hubungan
Konflik berdasarkan
hubungan interpersonal.

Process Conflict
Konflik tentang bagaimana
pekerjaan diselesaikan.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 The
The Conflict
Conflict Process
Process

E X H I B I T 15–1
E X H I B I T 15–1

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Stage
Stage I:I: Potensi
Potensi Oposisi
Oposisi atau
atau Ketidakcocokan
Ketidakcocokan
 Komunikasi
- berkomunikasi secara berlebihan
 Struktur
– Ukuran dan spesialisasi pekerjaan
– Kejelasan/ambiguitas yurisdiksi
– Ketidakcocokan anggota/tujuan
– Gaya kepemimpinan (dekat atau partisipatif)
– Sistem penghargaan (menang-kalah)
– Ketergantungan/saling ketergantungan kelompok
 Variabel pribadi
– Sistem nilai individu yang berbeda
– Tipe kepribadian
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Stage
Stage II:
II: Kognisi
Kognisi dan
dan Personalisasi
Personalisasi

Konflik yang Konflik yang Dirasakan

Dirasakan Keterlibatan emosional dalam
Kesadaran oleh satu pihak konflik yang menciptakan
atau lebih akan adanya kecemasan, ketegangan,
kondisi yang menciptakan frustrasi, atau permusuhan.
peluang terjadinya konflik.

Definisi
DefinisiKonflik
Konflik

Emosi
EmosiNegatif
Negatif Perasaan
PerasaanPositif
Positif

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Stage
Stage III:
III: Niat
Niat

Niat
Keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.

Kerjasama:
Kerjasama:
Mencoba
Mencobamemuaskan
memuaskankekhawatiran
kekhawatiranpihak
pihaklain.
lain.
Ketegasan:
Ketegasan:
•• Mencoba
Mencobamemuaskan
memuaskankekhawatirannya
kekhawatirannya
sendiri.
sendiri.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Dimensi
Dimensi Niat
Niat Penanganan
Penanganan Konflik
Konflik

Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette

and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 E X H I B I T 15-2
E X H I B I T 15-2
(Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Stage
Stage III:
III: Niat
Niat (Lanjutan)
(Lanjutan)

Bersaing
Keinginan untuk memuaskan kepentingan seseorang, terlepas
dari dampaknya terhadap pihak lain yang berkonflik.

Berkolaborasi
Suatu situasi di mana pihak-pihak yang berkonflik masing-
masing berkeinginan untuk memuaskan sepenuhnya
kepentingan semua pihak.

Menghindari
Keinginan untuk menarik diri dari atau menekan konflik.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Stage
Stage III:
III: Niat
Niat (cont’d)
(cont’d)
Akomodatif
Kesediaan salah satu pihak dalam konflik untuk
menempatkan kepentingan lawan di atas
kepentingannya sendiri.

Berkompromi
Situasi di mana masing-masing pihak yang
berkonflik bersedia menyerahkan sesuatu.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Stage
Stage IV:
IV: Perilaku
Perilaku
Manajemen Konflik
Penggunaan teknik resolusi dan stimulasi untuk
mencapai tingkat konflik yang diinginkan.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Continuum
Continuum –Intensitas
–Intensitas konflik
konflik

Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach

(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Conflict
Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict E X H I B I T 15–3
E X H I B I T 15–3
Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Teknik
Teknik Manajemen
Manajemen Konflik
Konflik

Teknik
TeknikResolusi
ResolusiKonflik
Konflik
•• Penyelesaian
Penyelesaianmasalah
masalah
•• Tujuan
Tujuansuperordinat
superordinat
•• Perluasan
Perluasansumber
sumberdaya
daya
•• Penghindaran
Penghindaran
•• menghaluskan
menghaluskan
•• Kompromi
Kompromi
•• Perintah
Perintahotoritatif
otoritatif
Source: Based on S. P. Robbins,
•• Mengubah
Mengubahvariabel
variabelmanusia
manusia
Managing Organizational Conflict:
A Nontraditional Approach (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall,

•• Mengubah
Mengubahvariabel
variabelstruktural
struktural
1974), pp. 59–89

E X H I B I T 15–4
E X H I B I T 15–4

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Teknik
Teknik Manajemen
Manajemen Konflik
Konflik

Teknik
TeknikResolusi
ResolusiKonflik
Konflik
•• Komunikasi
Komunikasi
•• Membawa
Membawaorang
orangluar
luar
•• Restrukturisasi
Restrukturisasiorganisasi
organisasi
•• Menunjuk
Menunjukadvokat
advokatiblis
iblis

Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional E X H I B I T 15–4 (cont’d)

E X H I B I T 15–4 (cont’d)
Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Stage
Stage V:
V: Hasil
Hasil
 Hasil Fungsional dari Konflik
– Peningkatan kinerja kelompok
– Peningkatan kualitas keputusan
– Stimulasi kreativitas dan inovasi
– Dorongan minat dan rasa ingin tahu
– Penyediaan media untuk pemecahan masalah
– Penciptaan lingkungan untuk evaluasi diri dan
perubahan
 Menciptakan Konflik Fungsional
– Menghargai perbedaan pendapat dan menghukum
penghindar konflik
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Stage
Stage V:
V: HASIL
HASIL
 Hasil Disfungsional dari Konflik
– Perkembangan ketidakpuasan
– Mengurangi efektivitas kelompok
– Komunikasi terbelakang
– Mengurangi kekompakan kelompok
– Pertengkaran di antara anggota kelompok mengatasi
tujuan kelompok

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Negotiation
Negotiation
Negotiation
Suatu proses di mana dua atau lebih pihak bertukar
barang atau jasa dan berusaha untuk menyepakati
nilai tukar untuk mereka.

BATNA
The Best Alternative To a
Negotiated Agreement; the
lowest acceptable value
(outcome) to an individual
for a negotiated agreement.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Strategi
Strategi Tawar-menawar
Tawar-menawar
Perundingan Distributif
Negosiasi yang berusaha untuk membagi sejumlah
sumber daya yang tetap; situasi menang-kalah.

Tawar-menawar Integratif
Negosiasi yang mencari satu atau lebih penyelesaian
yang dapat menciptakan solusi menang-menang.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Perundingan
Perundingan Distributif
Distributif Versus
Versus Integratif
Integratif

E XHIBIT 15-5
E XHIBIT 15-5
Source: Based on R. J. Lewicki and J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), p. 280.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Staking
Staking Out
Out the
the Bargaining
Bargaining Zone
Zone

E X H I B I T 15–6
E X H I B I T 15–6

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 The
The
Negotiation
Negotiation
Process
Process

BATNA
The Best Alternative To a
Negotiated Agreement; the
lowest acceptable value
(outcome) to an individual
for a negotiated agreement.

E X H I B I T 15–7
E X H I B I T 15–7

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Masalah
Masalah dalam
dalam Negosiasi
Negosiasi
 Peran Mood & Kepribadian dalam Negosiasi
– Suasana hati yang positif secara positif mempengaruhi
negosiasi
– Sifat tampaknya tidak memiliki efek langsung yang
signifikan pada hasil baik proses tawar-menawar atau
negosiasi (kecuali ekstraversi, yang buruk bagi efektivitas
negosiasi)
 Gender Differences in Negotiations
– Wanita bernegosiasi tidak berbeda dengan pria, meskipun
pria tampaknya menegosiasikan hasil yang sedikit lebih
baik.
– Pria dan wanita dengan basis kekuatan yang sama
menggunakan gaya negosiasi yang sama.
– Sikap perempuan terhadap negosiasi dan keberhasilan
mereka sebagai negosiator kurang menguntungkan
dibandingkan dengan laki-laki.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Mengapa
Mengapa Manajer
Manajer Amerika
AmerikaMungkin
MungkinMemiliki
MemilikiMasalah
Masalahdalam
dalam
Negosiasi
NegosiasiLintas
LintasBudaya
Budaya
 Orang Italia, Jerman, dan Prancis tidak melunakkan eksekutif dengan pujian
sebelum mereka mengkritik. Orang Amerika melakukannya, dan bagi banyak
orang Eropa ini tampak manipulatif. Orang Israel, yang terbiasa dengan
pertemuan serba cepat, tidak memiliki kesabaran untuk obrolan ringan Amerika.
 Eksekutif Inggris sering mengeluh bahwa rekan-rekan mereka di AS terlalu
banyak mengobrol. Eksekutif India terbiasa menyela satu sama lain. Ketika
orang Amerika mendengarkan tanpa meminta klarifikasi atau mengajukan
pertanyaan, orang India dapat merasa bahwa orang Amerika tidak
memperhatikan.
 Orang Amerika sering mencampuradukkan bisnis dan kehidupan pribadi
mereka. Mereka tidak berpikir apa-apa, misalnya, tentang mengajukan
pertanyaan kepada rekan kerja seperti, “Bagaimana akhir pekanmu?” Dalam
banyak budaya, pertanyaan seperti itu dianggap mengganggu karena bisnis
dan kehidupan pribadi benar-benar terkotak-kotak.

E X H I B I T 15–8
E X H I B I T 15–8
Source: Adapted from L. Khosla, “You Say Tomato,” Forbes, May 21, 2001, p. 36.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Negosiasi
Negosiasi Pihak
Pihak Ketiga
Ketiga

Mediator
Pihak ketiga netral yang memfasilitasi solusi yang
dinegosiasikan dengan menggunakan penalaran,
persuasi, dan saran untuk alternatif.

Arbitrator
Pihak ketiga dalam negosiasi
yang memiliki wewenang
untuk mendikte kesepakatan.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Negosiasi
Negosiasi Pihak
Pihak Ketiga
Ketiga (cont’d)
(cont’d)

Pendamai
Pihak ketiga tepercaya yang
menyediakan hubungan komunikasi
informal antara negosiator dan lawan.

Konsultan
Pihak ketiga yang tidak memihak,
terampil dalam manajemen konflik,
yang berupaya memfasilitasi
pemecahan masalah secara kreatif
melalui komunikasi dan analisis

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Conflict
Conflict
and
andUnit
Unit
Performance
Performance

E X H I B I T 15–9
E X H I B I T 15–9

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 GUNAKAN….Kompetisi
GUNAKAN….Kompetisi
 Ketika cepat, tindakan tegas sangat penting
(dalam keadaan darurat); pada isu-isu penting.
 Dimana tindakan tidak populer perlu diterapkan
(dalam pemotongan biaya, menegakkan aturan
tidak populer, disiplin).
 Pada isu-isu penting untuk kesejahteraan
organisasi.
 Ketika Anda tahu Anda benar.
 Terhadap orang-orang yang mengambil
keuntungan dari perilaku nonkompetitif.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 GUNAKAN
GUNAKAN …..Kolaborasi
…..Kolaborasi
 Untuk menemukan solusi integratif ketika kedua
rangkaian masalah terlalu penting untuk
dikompromikan.
 Ketika tujuan Anda adalah untuk belajar.
 Untuk menggabungkan wawasan dari orang-
orang dengan perspektif yang berbeda.
 Untuk mendapatkan komitmen dengan
memasukkan keprihatinan ke dalam konsensus.
 Untuk mengatasi perasaan yang telah
mengganggu hubungan

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 GUNAKAN….Penghindaran
GUNAKAN….Penghindaran
 Ketika suatu masalah sepele, atau masalah yang lebih
penting mendesak.
 Ketika Anda merasa tidak ada kesempatan untuk
memuaskan kekhawatiran Anda.
 Ketika potensi gangguan melebihi manfaat resolusi.
 Untuk membuat orang tenang dan mendapatkan kembali
perspektif.
 Ketika mengumpulkan informasi menggantikan keputusan
langsung.
 Ketika orang lain dapat menyelesaikan konflik secara
efektif.
 Ketika masalah tampak tangensial atau gejala dari masalah
lain.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 GUNAKAN….Akomodasi
GUNAKAN….Akomodasi
 Ketika Anda menemukan Anda salah dan membiarkan
posisi yang lebih baik didengar.
 Untuk belajar, dan untuk menunjukkan kewajaran Anda.
 Ketika masalah lebih penting bagi orang lain daripada diri
sendiri dan untuk memuaskan orang lain dan memelihara
kerjasama.
 Untuk membangun kredit sosial untuk masalah
selanjutnya.
 Untuk meminimalkan kerugian saat kalah dan kalah.
 Ketika harmoni dan stabilitas sangat penting.
 Untuk memungkinkan karyawan berkembang dengan
belajar dari kesalahan.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 GUNAKAN…
GUNAKAN… Kompromi
Kompromi
 Ketika tujuan penting tetapi tidak sebanding
dengan upaya potensi gangguan dari pendekatan
yang lebih tegas.
 Ketika lawan dengan kekuatan yang sama
berkomitmen untuk tujuan yang saling eksklusif.
 Untuk mencapai penyelesaian sementara untuk
masalah yang kompleks.
 Untuk sampai pada solusi bijaksana di bawah
tekanan waktu.
 Sebagai cadangan ketika kolaborasi atau
kompetisi tidak berhasil.

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

 Pemeriksaan Bab: Konflik
Dengan berdiri di atas printer, teknik
resolusi konflik apa yang mungkin
digunakan pria ini (Tom Alexander)?

Authoritative Command
Superordinate goal
Expansion of resources
Compromise

Dengan mengalihkan fokus pertemuan ke daya saing

organisasi secara keseluruhan yang terancam karena
kelebihan kekuatan yang dibangun ke dalam printer, ia
mengarahkan para peserta ke tujuan yang lebih tinggi dari
organisasi yang tetap kompetitif..
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Pemeriksaan Bab: Konflik
Misalkan Anda seorang Demokrat yang setia dan paman
Anda adalah seorang Republikan. Setiap kali dia melihat
Anda, dia mencoba untuk bertengkar tentang politik dan
"liberal bodoh itu." Menurut bab ini, niat penanganan
konflik apa yang harus Anda gunakan dalam
menghadapinya?
Bersaing
Berkolaborasi
akomodatif
Penghindaran
Diskusikan dengan tetangga Anda dalam keadaan apa (jika ada)
Anda harus beralih ke niat akomodatif (ketika berbicara dengan
paman Anda).
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
 Pemeriksaan Bab: Negosiasi

Diskusikan konsep BATNA

dan titik resistensi dengan
tetangga Anda. Apa
persamaan yang ada di
antara keduanya?
Perbedaan?

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.