BAB 9

BUDAYA DAN
PERUNDINGAN
GLOBAL
 Selepas mempelajari bab ini, anda akan dapat:
1.Memahami dengan jelas situasi perundingan yang
melibatkan budaya yang berbeza.
OBJEKTIF 2.Mengetahui faktor-faktor yang membezakan
BAB perundingan antara budaya dan bagaimana budaya
mempengaruhi perundingan.
3.Menghuraikan strategi-strategi perundingan
antara budaya.
 • Kita hanya akan menghadkan perbincangan kita
dengan melihat budaya sebagai perkongsian nilai dan
9.1 PENGENALAN kepercayaan sesuatu kumpulan.
• Setiap negara juga mungkin mempunyai lebih dari satu
budaya dan budaya boleh merentasi sempadan
negara.
• Jadi kita akan menggunakan terma budaya dan negara
secara silih berganti apabila merujuk kepada
perundingan merentasi sempadan.
• Secara umumnya bab ini akan membincangkan faktor-
faktor yang boleh mendatangkan kesukaran di dalam
perundingan merentasi sempadan yang mana ianya
akan melihat kepada faktor-faktor persekitaran dan
semasa.
 • Menurut Phatak dan Habib (1996), terdapat dua
konteks utama yang mempengaruhi perundingan
9.2 FAKTOR-FAKTOR merentasi sempadan:
YANG
a) Konteks persekitaran — merangkumi faktor-faktor di
MEMPENGARUHI dalam persekitaran yang tidak dapat dikawal oleh
PERUNDINGAN kedua-dua belah pihak yang berunding, yang dapat
MERENTASI mempengaruhi perundingan.

SEMPADAN b) Konteks semasa — merangkumi faktor-faktor yang

boleh dipengaruhi dan dikawal oleh perunding.
 10.2.1 Konteks Persekitaran

9.2 FAKTOR-FAKTOR a)Kepelbagaian Politik dan Perundangan

YANG •Sesebuah organisasi yang terlibat dengan urusan

perniagaan yang merentasi sempadan akan perlu berdepan
MEMPENGARUHI dengan sistem politik dan perundangan negara lain.
PERUNDINGAN b)Ekonomi Antarabangsa
MERENTASI •Nilai matawang di peringkat antarabangsa sentiasa
SEMPADAN berubah dan faktor ini juga perlu diambilkira.
(sambungan…) c)Kerajaan Asing dan Birokrasi
•Bagaimana sesebuah kerajaan mengawal industri dan
organisasi di dalam negara masing-masing juga berbeza.
Contohnya, banyak kerajaan dalam negara-negara
membangun dan juga bekas negara-negara komunis masih
mengawal urusan impot barangan dan usahasama.
 10.2.1 Konteks Persekitaran
d) Ketidakstabilan.
9.2 FAKTOR-FAKTOR •Menurut Lewicki et al. (2003) ketidakstabilan boleh dilihat
YANG dalam pelbagai bentuk termasuk kekurangan sumber
MEMPENGARUHI (komputer, bilik rundingan yang sesuai, sistem hawa
PERUNDINGAN dingin), kekurangan barangan dan perkhidmatan
(makanan, minuman, pengangkutan) dan ketidakstabilan
MERENTASI politik (perubahan mendadak dalam polisi kerajaan,
SEMPADAN penilaian semula matawang secara meluas).
(sambungan…) e) Ideologi
•Masyarakat kita selalunya berkongsi ideologi yang sama
apabila bercakap tentang kelebihan sifat kolektivis jika
dibandingkan dengan masyarakat barat, terutamanya
Amerika Syarikat yang lebih menekankan kepada
kelebihan sifat individualistik dan kapitalis.
 10.2.1 Konteks Persekitaran
f) Budaya
9.2 FAKTOR-FAKTOR •Walaupun ramai pakar dalam perundingan antarabangsa
YANG menyatakan bahawa budaya adalah faktor kritikal dalam
MEMPENGARUHI perundingan merentasi sempadan, ia sebenarnya
PERUNDINGAN mempunyai pelbagai makna.

MERENTASI •Seperti contoh, selain daripada perlakuan yang berbeza,

individu dari budaya yang berbeza mungkin juga
SEMPADAN mentafsir proses-proses asas perundingan secara berbeza
(sambungan…) (apa yang boleh dirunding serta tujuan perundingan
diadakan).
g) Stakeholders Luar
•Mereka adalah individu atau organisasi yang mempunyai
kepentingan ataupun pertaruhan daripada hasil
perundingan tersebut (Phatak & Habib, 1996).
 10.2.2 Konteks Semasa
a) Kuasa Penawaran yang Relatif
9.2 FAKTOR-FAKTOR •Ianya merujuk kepada kuasa penawaran yang relatif di
YANG antara perunding yang bermaksud jumlah ekuiti (kewangan
MEMPENGARUHI dan pelaburan lain) yang sanggup dilabur di dalam
PERUNDINGAN perniagaan secara bersama yang baru (Yan & Gray, 1994).

MERENTASI b) Peringkat Konflik

SEMPADAN •Peringkat konflik dan jenis kebergantungan di antara
mereka yang terlibat di dalam perundingan antara
(sambungan…) sempadan juga mempengaruhi proses rundingan serta hasil
(Isajiw, 2000; Ross, 2000).
•Contohnya, konflik peringkat tinggi atau konflik yang
melibatkan etnik, identiti atau kedudukan geografi selalunya
lebih sukar untuk diselesaikan.
 10.2.2 Konteks Semasa
c) Hubungan di antara Perunding
9.2 FAKTOR-FAKTOR •Hubungan awal yang dibentuk sebelum rundingan sebenar
YANG oleh pihak-pihak perunding utama juga memainkan peranan
MEMPENGARUHI besar dalam proses rundingan dan hasil yang akan
PERUNDINGAN diperolehi (Phatak & Habib, 1996).

MERENTASI
SEMPADAN d) Hasil yang diinginkan
(sambungan…) •Faktor-faktor yang nyata (tangible) dan tidak nyata
(intangible) memainkan peranan yang besar dalam
menentukan hasil rundingan merentasi sempadan. Dalam
arena politik antarabangsa, setiap negara selalu
menggunakan rundingan peringkat antarabangsa untuk
mencapai matlamat politik mereka samada di peringkat
domestik mahupun di peringkat antarabangsa.
 10.2.2 Konteks Semasa
e) Stakeholders Semasa
9.2 FAKTOR-FAKTOR • Mereka termasuklah perunding itu sendiri serta mereka
YANG yang diwakilinya seperti pengurus, pekerja ataupun lembaga
MEMPENGARUHI pengarah (Phatak & Habib, 1996).
PERUNDINGAN •Stakeholders mampu mempengaruhi perunding dalam
MERENTASI pelbagai cara.
SEMPADAN •Contohnya, kemahiran, kemampuan dan pengalaman
berunding di peringkat antarabangsa seseorang perunding
(sambungan…) itu sendiri mampu memberi kesan yang besar ke atas proses
rundingan dan hasil yang diharapkan.
 10.3.1 Individualisma/Kolektivisma
9.3 DIMENSI •Masyarakat yang bersifat individualistik menggalakkan ahli
BUDAYA masyarakatnya yang lebih muda untuk lebih berdikari dan
mampu menjaga diri masing-masing.
HOFSTEDE DAN
•Contoh negara-negara yang termasuk dalam kelompok ini
PERUNDINGAN ialah Amerika Syarikat, Great Britain dan Australia.
a)Proses rundingan - Kajian-kajian telah menunjukkan
bahawa perunding dari budaya kolektivistik, umpamanya
Taiwan akan meluangkan lebih banyak masa merancang
untuk matlamat jangka panjang.
b)Hasil rundingan - Perunding dari budaya yang lebih
kolektivis mencapai kata sepakat atau persetujuan yang
lebih berbentuk integratif jika dibandingkan dengan mereka
dari budaya individualis (Lituchy, 1997).
 10.3.1 Individualisma/Kolektivisma
c) Gaya penyelesaian konflik - Menurut Pearson dan Stephan
9.3 DIMENSI (1998), perunding dari budaya kolektivis seperti Brazil, lebih
memilih untuk menggunakan gaya tolak ansur (accommodation),
BUDAYA kerjasama (collaboration) dan menarik diri (withdrawal)
HOFSTEDE DAN berbanding dengan perunding dari budaya individualistik yang
PERUNDINGAN lebih sukakan persaingan (competition) apabila dalam situasi
konflik.

10.3.2 Jarak Kuasa - bermaksud tahap di mana mereka yang

kurang berkuasa di dalam sesuatu organisasi, termasuk institusi
kekeluargaan, menerima dan merasakan bahawa kuasa diagihkan
secara tidak adil (Hofstede, 1989). Hofstede juga menyatakan
bahawa di dalam budaya yang mempunyai jarak kuasa yang besar
(Malaysia, Jepun, Panama), proses pembuatan keputusan
selalunya terletak kepada pihak pengurusan atasan dan pemimpin
mempunyai kata akhir ke atas semua keputusan penting.
 10.3.3 Maskuliniti/Femininiti
•Selain daripada dimensi-dimensi yang telah disebutkan di atas,

9.3 DIMENSI Hofstede juga mendapati bahawa budaya juga berbeza dari segi
nilai dan ini merujuk kepada dimensi maskuliniti/femininiti.
BUDAYA •Budaya maskulin terdiri dari kelompok masyarakat yang asertif,
HOFSTEDE DAN lebih mementingkan perolehan kewangan dan harta benda dan
PERUNDINGAN mereka tidak begitu mengambil berat tentang orang lain, kualiti
kehidupan ataupun manusia.
10.3.4 Pengelakkan Ketidakpastian
•Ia merujuk kepada sejauh mana sesuatu budaya itu membentuk
minda masyarakatnya untuk merasa selesa atau tidak selesa
apabila berada dalam situasi yang tidak terancang (Hofstede,
1989).
•Situasi yang tidak terancang merujuk kepada perubahan yang
serta merta dan sesuatu yang baru dan aneh. Situasi yang
terancang pula merujuk kepada situasi yang stabil dan selamat.
 10.4.1 Definisi Perundingan
•Kita mungkin tidak menyedari bahawa mereka dari budaya
9.4 PENGARUH yang berbeza mendefinisikan perundingan secara berbeza.
PERBEZAAN •Orang Amerika melihat perundingan sebagai satu proses
BUDAYA KE ATAS yang kompetitif yang melibatkan penawaran dan orang
Jepun melihat perundingan sebagai satu peluang untuk
PERUNDINGAN berkongsi maklumat (Foster, 1992).
10.4.2 Pemilihan Perunding
•Kriteria-kriteria yang sering digunakan ialah pengetahuan
tentang apa yang akan dirundingkan, senioriti, kaitan
kekeluargaan, gender, umur, pengalaman dan status
(Lewicki et al., 2003).
 10.4.3 Komunikasi
•Cara kita berkomunikasi, sama ada lisan ataupun bukan lisan

9.4 PENGARUH juga berbeza mengikut budaya.

PERBEZAAN 10.4.4 Masa

•Jika dilihat dari aspek komunikasi, faktor masa boleh
BUDAYA KE ATAS dikategorikan sebagai komunikasi bukan lisan dan ia merujuk
PERUNDINGAN kepada bagaimana sesuatu budaya itu melihat kepentingan
masa.
•Dalam masyarakat Malaysia, walaupun umum mengetahui
bahawa masa itu emas tetapi secara umumnya kita masih tidak
begitu menepati masa. Mesyuarat atau temujanji boleh melewati
masa yang telah ditetapkan.
•Dalam masyarakat barat, terutama Amerika Syarikat, mereka
menghormati masa dengan hadir pada mesyuarat atau temujanji
pada masa yang telah ditetapkan kerana mereka melihat masa
sebagai suatu sumber yang amat bernilai.
 9.4 PENGARUH 10.4.5 Keupayaan Mengambil Risiko
PERBEZAAN •Sejauh mana perunding itu berani mengambil risiko juga
BUDAYA KE ATAS bergantung kepada budaya.

PERUNDINGAN •Sesetengah budaya melahirkan perunding yang bersifat

birokratik dan konservatif. Mereka memerlukan banyak
maklumat sebelum membuat sebarang keputusan.
10.4.6 Kelompok/Individu
•Budaya juga berbeza dari segi penekanan terhadap
kumpulan dan individu. Masyarakat Amerika lebih bersifat
individualistik yang mana mereka lebih mementingkan sifat
berdikari dan perlakuan yang asertif lebih dihargai.
 10.4.7 Persetujuan
•Ianya merujuk kepada persetujuan akhir dan bagaimana
9.4 PENGARUH bentuk persetujuan akhir itu sendiri.
PERBEZAAN •Menurut Lewicki et al. (2003), di Amerika Syarikat,
BUDAYA KE ATAS persetujuan perundingan selalunya adalah berdasarkan kepada
PERUNDINGAN logik, dimeterai secara rasmi dan dikuatkuasakan melalui
sistem perundangan.
10.4.8 Protokol
•Akhirnya, kita akan melihat bagaimana protokol atau
hubungan yang rasmi antara pihak yang berunding juga
berbeza antara budaya.
•Dalam konteks ini, kita akan melihat bagaimana formaliti
ditekankan dalam sesuatu budaya itu.
•Seperti contohnya, di Amerika Syarikat formaliti tidak begitu
ditekankan.
 • Strategi rundingan Weiss terbahagi kepada tiga
9.5 STRATEGI kumpulan berdasarkan tahap familiariti (rendah,
PERUNDINGAN sederhana, tinggi).

YANG RESPONSIF a) Tahap Familiariti Rendah

o Kita boleh menggunakan agen ataupun penasihat.
o Kita boleh membawa mediator (strategi bersama) di
mana mereka boleh memulakan pengenalan kepada
rundingan .
o Kita juga boleh cuba memujuk sebelah pihak lagi untuk
menggunakan pendekatan kita (strategi bersama).
Contohnya, kita boleh terus menggunakan bahasa
ibunda kita kerana “kita tidak begitu fasih” dalam bahasa
lain.
 b) Tahap Familiariti Sederhana
9.5 STRATEGI o Kita boleh menyesuaikan diri dengan pendekatan sebelah
PERUNDINGAN pihak lagi (strategi unilateral). Penggunaan strategi ini tidak
YANG RESPONSIF memerlukan kita untuk menjadi seperti mereka tetapi
sekadar membuat penyesuaian dengan sedikit perubahan
bagi membentuk hubungan yang lebih baik dengan
perunding lain.
o Kita juga boleh mengkoordinasikan penyesuaian kita
(strategi bersama). Ini melibatkan kedua pihak membuat
penyesuaian secara bersama supaya proses yang
dipersetujui dalam rundingan dapat dicapai. Contohnya,
kita boleh bertanya kepada satu pihak lagi, “Bagaimana kita
ingin memulakan rundingan ini?”
 c) Tahap Familiariti Tinggi
9.5 STRATEGI o Kita boleh menggunapakai sepenuhnya pendekatan pihak
PERUNDINGAN yang satu lagi (strategi unilateral).
YANG RESPONSIF o Kita juga boleh membentuk pendekatan yang baru
(strategi bersama) yang boleh disesuaikan dengan keadaan
rundingan, pihak yang satu lagi dan juga keadaan semasa.
o Kita juga boleh menggunapakai strategi yang
mengjangkau penggunaan manamana budaya perunding di
mana kita boleh mencipta budaya baru yang merangkumi
aspek-aspek budaya masing-masing ataupun dengan terus
menggunapakai pendekatan dari budaya ketiga (strategi
bersama).