PERANAN INTERVENSI ANTARPERSONAL

PEMBERDAYAAN
-Pemberdayaan antara manajemen dan karyawan. merupakan hubungan interpersonal
yang saling menguntungkan berdasarkan rasa kepercayaan dan keterbukaan
-Pemberdayaan perlu untuk membangun hubungan interpersonal supaya terjalin
hubungansaling mempercayai antara pemberi kerja dg para karyawan.
-Hubungan ini menekan individu untuk berusaha melakukan perbaikan scr terus
menerus baik dlm kualitas produktivitas, pelayanan kpd pelanggan dg lebih baik, dan
negosiasi pemasok dg sedikit bersifat personal (Khan&Worldwide 1997).
-Permberdayaan dg menggunakan sumberdaya dari dlm perusahaan akan membantu
menjamin perusahaan akan membantu menjamin perusahaan dpt memimpin target
kinerja scr cepat, efektif, dan dpt diketahui terlebih dahulu.
 Intervensi interpersonal ini memegang peranan penting dlm
pemberdayaan yang dilakukan dlm perusahaan, jika didukung dg desain
organisasi yg lebih berifat partsipatif.
 Desain partispatif merupakan pendekatan yg menuntut orang untuk
berpartisipasi dlm perencanaan dan restrukturisasi manajemen dirinya
sendiri dan multiskilling tempat kerjanya.
 Dg desain partsipatif ini memfokuskan pada pemberian tugas kepada
individu dg menggunakan sosialisasi dan teknik informasinya untuk
mendesain tempat kerja yg produktif spt yg diharapkan karyawan.
 Deasin ini cukup fleksible untuk digunakan dlm tim kerja krn dpt
menghasilkan struktur kerja dimana karyawan memperhatikan
pekerjaannya dan berusaha mencapai kesuksesan.
 Organisasi yg menggunakan desain partisipatif dlm struktur birokrasi
mempunyai karakter sempit, terfokua pada spesialisasi, dan
koordinasi tingkatan level manajemen yg tinggi.
 Dg pekerjaan yg terspesialisasi, orgisasi dpt menjamin perputaran
kerja karyawan dg sedikit pemberian pelatihan.
 Organisasi akan efektif dlm pasar dan persaingan yang terbatas.
 Dlm struktur demokratis tanggung jwb pekerjaan lebih luas,
karyawan memiliki multi skilled untu memenuhi tuntutan pekerjaan.
 Kekuatan struktur demokratis ini adalah kemampuan untuk
merespon lingkungan bisnis dg cepat krn menggunakan keunggula
human capital.
KARAKTER DESAIN PARTISIPATIF YG SUKSES
DLM PENDEKATAN BIROKRASI HENDAKNYA
MELAKUKAN BAURAN DESAIN SBB:
1.Pembagian otoritas dan tanggung jwb scr eksplisit dibutuhkan
dlm perubahan budaya organisasi menuju pada pemberdayaan
sumber daya manusia.
2.Kelompok kerja yg memiliki multiskill.
3.Membangun mekanisme untuk menurunkan penolakan thd
adanya perubahan.
4.Pengurangan waktu untukmengembangkan tempat kerja
 STANDAR SISTEM KUALITAS
KONSEP SISTEM KUALITAS
 Salah satu faktor penting dlm penampilan kerja perusahaan adalah
kualitas barang atau jasa yg dihasilkannya, bahkan kulitas sering
dianggap sbg cermin dari kemampuan perusahaan.
 Kualitas adalah suatu objek yg abstrak.
 Abstrak, istilah kulitas dpt didefinisikan dg berbagai macam, misalnya
kualitas adalah sesuatu yg bernilai, mahal, tahan lama, kuat,
memenuhi keinginan konsumen, dan sebagainya.
 Semua definisi tsb sesungguhnya mengandung makna yg sama, yaitu
pemenuhan thd suatu persyaratan atau ketentuan.
Standar IS0 8402 memberikan definisi kualitas adalah gambaran dan
karakteristik menyeluruh dari barang dan jasa, yg menunjukan
kemampuannya dlm memuaskan kebutuhan yg ditentukan atau tersirat.
Berdasarkan definisi tsb, maka suatu produk dpt dikatakan berkualitas apbl
kriterianya berikut ini :
1. Sesuai dg kebutuhan dan penggunaan;
2. Memuaskan keinginan pemakai;
3. Sesuai dg persyaratan yg ditetapkan;
4. Sesuaia dg ketentuan hkm yg berlku;
5. Ekonomis.
 DALAM MENCAPAI TUJUAN TTG. KUALIATAS
SUATU PERUSAHAAN PERLU MELAKUKAN
SBB:
1.Mencapai dan mempertahankan kualitas barang, atau jasa yg
dihasilkan sehingga terus-menrus memenuhi kebutuhan konsumen;
2.Memberikan keyakinan kepada pengelolanyasendiri bhw kualitas yg
dikehendaki dicapai dan dipertahankan;
3.Memberikan kepercayaan kepada konsumen bhw kualitas yang diinginkan

akan dicapai dlmbarang dan jasa yg diberikan.

Untuk mencapai tujuan tsb, perusahaan hrs dpt mengoordinaskan
dirinya sendiri sedemikian rupa agar mampu menghasilkan produk
sesuai dg spesifikasi yg dikehendaki dan scr konsisten.Dlm kaitanitulah
diperlukan adanya system kualitas dlm perusahaan.
SISTEM KUALITAS dpt didefinisikan sbg struktur orgnisasi, tanggung
jw, prosedur, proses dan sumber daya untuk menerapakan manajemen
kualitas.
Sistem kualitas menyangkut semua kegiatan yg berhubungan dg kualitas
dari suatu barang atau jasa, dan meliputi seluruh tahapan sejak
identifikasi awal sampai ke pemenuhan pemuasan dan harapan
konsumen.
 TAHAP DAN AKTIVITAS TSB. MELIPUTI :
1.Pemasaran dan riset pasar;
2.Desain/spesikasi rekayasa dan pengembengan produk;
3.Pengadaan;
4.Pencpaian dan pengemban proses;
5.Produksi;
6.Inspeksi,pengetesan, dan pengujian;
7.Pengemasan dan penyimpan;
8.Penjualan dan distribusi;
9.Pemasangan dan operasi;
10.Bantuan Teknik dan perawatan;
11.Pembuangan purnapakai.
-Sistem kualitas perusahaan dipengaruhi oleh tujuan perusahaan,
barang dan jasa yg dihasilkan, danoleh kegiatan-kegiatan yg khas dari
perusahaan.
-Sistem kulitas hrs dikembangkan dan diterapkan untuk mencapai
tujuan yg ditetapkan.
-Setiap unsur atau persyaratan dlm suatau sistem kualitas akan
bervariasi berdasarkan kepentingannya dari suatu jenis kegiatan
lainnya dan dari suatu produk ke produk lainnya.
-Sistem kualitas itu berbeda dari suatau perusahaan ke perusahaan
lainnya.
-Agar bisa mencapai efektifitas yg maksimum dan memuaskan harapan
konsumen, system kualitas perlu sesuai dg jens kegiatan dan produk yg
ditawarkan.
 SISTEM KUALITAS DLM PERUSAHAAN MEMPUNYAI 2
ASPEK :
1. Keinginan dan minat perusahaan.
Bagi perusahaan, merupakan suatu keinginan bisnis untuk
memperoleh dan menjaga kualitas yg diinginkan pada tingkat biaya
yg rendah. Pemenuhan aspek kualitas ini berhubungan dg rencana
dan efisiensi penggunaan teknologi, tenaga kerja dan bahan baku
yg tersedia.
2. Keinginan dan harapan konsumen.
Bagi konsumen, merupakan suatu keinginan untuk percaya pada
kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dg kualitas yg
dikehendaki scr konsisten.
 Manajemen kualitas merupakan aspek dari seluruh manajemen yg menetapakan dan
melaksanakan kebijakan kualitas.
 Faktor utama yg menunjang keberhasilan kualitas adalah kesadaran ttg kualitas Bagi para
anggota perusahaan/organisasi.
 Di dlm manajemen kualitas, tanggung jwb ada pada pimpinan puncak , dan agar pelaksanaannya
dpt efektif, diperlukan partisipasi dan Kerjasama dari semua anggota perusahaan, sejak tingkat
operator sampai ke pimpinan perusahaan, dan meliputi seluruh bagian/departemen yg ada di dlm
perusahaan, seperti bagian produksi,pemasaran, keuangan, dan lainnya.
 PERANAN STANDARISASI DLM MANAJEMEN KUALITAS

 Standarisasi adalah proses merumuskan, merevisi,menetapkan, dan menerapakan

standar,dilaksanakan scr tertib dan atas kerja sama dg semua pihak.
 Adapun standar didefinisikan sbg spesifikasi teknis atau sesuatu yg dibakukan disusun
berdasarkan konsesus semua pihak yg terkait dg memperhatikan syarat2 Kesehatan, keselamatan,
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknonologi, serta ppengalaman perkembangan masa kini
dan masa yg akan datang untuk memperoleh manfaat yg sebesar2nya.
 TUJUAN STANDARISASI ADALAH :
1. Memberikan perlindungan kepada konsumen, tenaga kerja, dan masyarakat baik dlm
keselamatan maupun Kesehatan;
2. Mewujudkan jaminan kualitas dg memperhatikan sektor2 terkait;
3. Meningkatkan daya guna, hasil guna dan produktivitas dlm mencapai kualitas barang atau jasa
yg memenuhi standar;
4. Mewujudkan tercapainya persaingan yg sehat dlm perdagangan; dan
5. Menujang kelestarian lingkungan hidup.
 MASALAH2 DLM KUALITAS DAPAT DISEBABKAN OLEH
BEBERAPA FAKTOR :
1. Ketidak sempurnaan bahan baku atau bahan pembantu yg masuk, yg disebabkan oleh tdk
jelasnya kriteria bahan yg diperlukan.
2. Ketidaktepatan dlm penggunaan mesin dan peralatan produksi lainnya. Kemampuan mesin yg
tdk sesuai dg spesifikasi produk yg dikehendaki. Proses produksi yg tdk dilaksanakan
sebagaimana seharusnya karena aturan proses yg tdk jelas.
3. Kesalahan dlm desain produk karena tdk jelasnya spesifikas iproduk atau bagian2 dari
produk.
4. Ketidaktepatan dlm inspeksi dan pengujian, baik thd bahan masuk, bahan dlm proses, maupun
bahan jadi. Kesalahan ini bisa terjadi antara lain karena alat pengukuran yg tdk akurat, atau
karena salah pengukuran.
5. Tdk memadainya tempat penyimpanan barang, tdk tepatnya
pengemasan dan waktu pengiriman.
6. Tdk jelasnya system penanadaan, yg dpt menyebabkan kesalahan
dlm penggunaan barang.
7. Kurangnya tenaga ahli/terlatih yg dpt menganalisis terjadinya
penyimpangan spesifikasi serta memberikan umpan balik yg
berguna.
8. Kurangnya kesadaran akan pentingnya kualitas dan pemenuhan
keinginan konsumen.
9. Kesalahan pengertian dan tdk lancarnya komunikasi antar departemen yg
menyebabkan koordinasi tdk berjalan scr baik.
10.Kurangnya bimbingan dan aturan kerja yg jelas.
 STANDAR DAPAT MELIPUTI BEBERAPA ASPEK

1.Definisi, terminologi, singkatan, symbol, dokumen, klasifikasi.

2.Tata cara pelaksanaan.
3.Spesifikasi teknis dan unjuk kerja barang atau jasa.
4.Cara pengukuran dan pengujian.
5.Persyaratan keselamatan dan Kesehatan.
6.Pengertian dasar atau ketentuan dasar.
7.Cara pengemasan, penandaan,dan pemberian label.
8.Cara pembuatan, pengolahan, dan penggambaran.
 Melalui standar, maka setiap kegiatan dpt diukur dan dievaluasi serta
dpt dilakukan tindakan koreksi dg segera bila diketahui adanya
penyimpangan.
 Standar hendaknya dianalisis setiap selang wkt ttt apakah masih
sesuai dg kebutuhan atau perlu dilakukan revisi seperlunya.
 Di samping fungsinya untuk pengawasan kualitas,standar juga dpt
digunakan sbg acuan dlm kontrak antara penjual dan pembeli.
STANDAR INTERNASIONAL TENTANG SISTEM KUALITAS

 Kita melihat bahwa iklim persaingan bebas di tingkat inernasional

semaki meningkat.
 Hal ini mendorong perusahaan2 indutri terutama yg bertujuan
ekspor untuk meningkatkan kualitas produknya dlm rangka
memperoleh pasar.
 Salah satu hal yg penting dlm rangka peningkatan kualitas ini adalah
adanya jaminan kualitas yg sesuai dg persyaratan yg
ditetapkan/diakui secara internasional, shg Langkah awal dlm
kegiatan jaminan kualitas ini adalah menciptakan pengakuan
internasional.
 Dlm era globalisasi ini, kegiatan2 jaminan kualitas
diusahakan mengacu pada satu system yg diakui Bersama
dlm dunia internasional.
 Standar acuan yg mendapat pengakuan secara internasional
adalah yg dikeluarkan oleh ISO (International Organization
for Standarization). ISO telah mengeluarkan suatu seri
standar yg berhubungan dg system kualitas, yg dapat
digunakan sbg acuan dlm hal perjanjian2 kontrak antara
konsumen dg pemasok, yg dikenal dg nama ISO seri 9000.
 ISO SERI 9000 TERDIRI DARI 5 STANDAR, YG BERISIKAN
POKOK2 TTG SISTEM KUALITAS :

1. ISO 9000: Standar Manajemen Mutu dan Jaminan Mutu Pedoman

untuk Pemilihan dan Penggunaan.
Standar ini menjelaskan perbedaan dan hubungan antara konsep2
kualitas utama. Memberikan pedoman bagi pemilihan dan
penggunaan suatu rangkaian standar internasional ttg system
kualitas yg dpt dipakai untuk tujuan manajemen kualitas intern dan
ekstern.
2. ISO 9001:Sistem Kualitas-Model Jaminan Kualitas dlm
Desain/Pengembangan, Produksi, Pemasangan, dan Pelayanan.
 Standar ini digunakan apabila kesesuaian thd persyaratan yg
ditetapkan dijamin oleh pemasok pada bbrp tahap yg dpt
mencakup desain/pengembangan, produksi, pemasangan, dan
pelayanan.
3. ISO 9002: Sistem Kualitas-Model Jamina Kualitas dlm Produksi dan
Pemasaran.
Standar ini digunakan apabila kesesuaian thd persyaratan yg
ditetapkan dijamin oleh pemasok yg hanya produksi dan
pemasangan.
4. ISO 9003:Sistem Kualitas-Model Jaminan Kualitas dlm Inspeksi dan
Tes Akhir.
Standar ini digunakan apabila kesesuaian thd persyaratan yg ditetapkan
dijamin oleh pemasok hanya pada inspeksi akhir dan pengujian.
5. ISO 9004 : Unsur2 Manajemen Kualitas dan Sistem
Manajemen Kualitas. Standar ini menguraikan unsur2
dasar yg dpt dipakai dlm mengembangkan dan
menerapkan system manajemen kualitas.
 MANFAAT SERTIFIKASI ISO 9000 :
1. Meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan melalui jaminan kualitas
yg terorganisasi dan sistematis. Sistem dokumentasi ISO 9000 menujukan bhw
kebijakan, prosedur, dan instruksi kualitas telah direncanakan dg baik.
2. Meningkatkn citra dan daya saing dlm memasuki pasar global, dimana
perusahaan yg tlh bersertifikasi ISO 9000 dpt mengiklannya dlm media
massa.
3. Audit system kualitas perusahaan yg tlh memperoleh sertfikasi ISO 9000
dilakukan audit kualitas. Hal ini akan menghemat biaya dan mengurangi
duplikasi kualitas oleh pelanggan.
4. Perusahaan yg tlh memperoleh sertifikasi ISO 9000, secara otomatis terdaftar pada
Lembaga registrasi. Apabila pelanggan potensial ingin mencari pemasok
bersertifikasi ISO 9000, mereka hanya menghubungi Lembaga regitrasi. Ini berarti
terbuka pasar baru bagi perusahaan.
5. Meningkatkan kualitas dan produktivitas produk melalui kerja sama dan komunikasi
yg lebih baik, system pengendalian yg konsisten, serta pengurangan dan pencegahan
pemborosan karena operasi internal menjadi lebih baik.
6. Meningkatkan kesadaran kualitas dlm perusahaan.
7. Memberikan pelatihan secara sistematis kepada seluruh
karyawan melalui prosedur dan instruksi yg terdefinisi
secara baik.
8. Terjadi perubahan positif mengenai budaya kualitas
perusahaan karena terdorong untuk mempertahankan
sertifikasi ISO 9000 yg hanya berlaku slama 3 tahun.
 ISO 14000
 ISO 14000 adalah standar system manajemen lingkungan hidup untuk menjaga
kelestarian lingkungan hidup akibat dari suatu kegiatan perusahaan. Masalah2
tradisional yg menimbulkan pencemaran lingkungan hidup adlah emisi udara,
pembuangan limbah cair, penyediaan air minum dan pengelolaan limbah rumah
tangga, limbah, gangguan, kebisingan, bau, radiasi, fasitas, tanaman dan
kehidupan liar, pengembangan daerah pinggiran, perencanaan fisik, analisis
dampak lingkungan, pengemasn penggunaan bahan, dan penggunaan energi
(Rathery,1996).
 Berdasarkan masalah2 tradional tadi, manajemen lingkungan dapat juga
dihubungkan dg maslah2 penting spt penggunaan produk, pembuangan produk,
keamanan proses/keselamatan masy, dan Kesehatan karyawan.
 Cara mebedakan antara system manajemen mutu dan system
manajemen lingkungan adalah dg menggambarkan sebuah pabrik yg
memiliki system manajemen mutu ISO 9000 di mana produknya
sertifikasi, tetapi melakuan dg cara yg tdk ramah lingkungan dan
bahkan berbahaya.
 Bagi perusahaan manufaktur, hal ini mungkin bisa dilakukan, ttp tdk
bagi perusahaan penyedia jasa, karena hal ini sulit, dan tdk mungkin,
untuk memberi pelayanan yg kotor atau berbahaya.
 Jadi, lebih mudah bagi perusahaan jasa untuk menerapkan suatu
system yg mencakup kedua elemen tsb.
 PEDOMAN PRAKTIS UNTUK
MENGIPLEMENTASIKAN ISO 9000:
1. Mendapatkan suatu komitmen dari manajemen puncak,
mempresentasikan sebuah proposal jika perlu
2. Melaksanakan kaji awal ulang (KAL) danmembuat buku kupulan
peraturan, serta hal2 lain yg diperlukan kemudian.
3. Pada saat KAL,dan buku kumpulan peraturan tlh lengkap, seseorang
berada dlm posisi tlhmengetahui hkm maupun status lingkungan
dan keamanan bahan2 yg di beli, diproses dan produk.Keduanya
merupakan dokumen yg pasif, walaupun KAL,akan menunjukan apa
yg perlu dilakukan.
4. Langkah aktif pertama dan terpenting adalah membentuk program
manajemen lingkungan. Konsep awal ISO 14000 tdk menjelaskan ttg
bagaimana standar ini seharusnya dilakukan, ttp sebuah
pendekatan yg diusulkan telah berjalan dg baik pada bbrp
perusahaan pertama di dunia dlm mengaplikasikan standar tsb.
5. Stlh KAL, buku kumpulan peraturan, dan program manajemen
lingkungan tlh ada, prosedur evaluasi dampak mulai diproses.
Prosedur ini Sebagian besar hanya sekali dikerjakan dan
dilaksanakan, hanya selama proyek awal. Akan ttp, prosedur ini hrs
diulang kembali untuk setiap proyek atau setiap proses atau
program yg memiliki dampak penting thd lingkungan.
 BUDAYA KUALITAS
 Praktek manajemen yg didasarkan pada teori Deming (1986), Crosby (1979),
dan Ishikawa (1985) mendapat tempat yg tinggi di perusahaan2 di seluruh dunia.
Bagaimana setelah sekitar dua puluh tahun dipraktekkan, efektivitas tsb mulai
dipertanyakan.
 Perdebatan ttg efektivitas Total Quality Management terus berlanjut sampai saat
ini. Perdebatan itu tetap menarik karena masing2 mendasarkan pendapatnya dari
fakta2 empiris penelitiannya. Beberapa hasil penelitian dari masing2 sisi
kontroversial.
 Pendapat yg menyatakanbhw Total Quality Management banyak mengalami
kegagalan dlm meningkatkan daya saing perusahaan dan peningkatan kualitas
antara lain adalah A.T. KEARNEY dlm surveinya terdapat 100 perusahaan di
Inggris, yg memperoleh hasil bhw hanya 20 % perusahaan yg percaya bhw
program kualitasnya tlh mencapai hasil nyata.
 Mckinsey,dkk, dlm studinya thd 30 program kualitas yg hasilnya bhw dua pertiga
mengalami kegagalan.
 Pendapat sebaliknya menyatakan bhw Total Quality Management efektif dlm
meningkatkan kualitas produk. Hasil studi yg mendukung pendapat tsb adalah
studi Hendricks & Singhal terhadap 600 pemenang Quality Award, menyatakan
bhw TQM tlh meningkatkan kinerja keuangan secara dramatis ; efektivitas
Teknik manajemen kualitas ditunjukn padaperusahaan spt Motorola, Xerox dan
Ford Motor Company. Program manajemen kualitas perusahaan2 tsb tlh berhasil,
tdk hanya meningkatkan kualitas produk dan jasa, dlm hal konsistensi, kinerja,
ketepatan waktu, kekuatan, ttp juga meningkatkan kemampuan day saing dan
kinerja keuangan (Krishnan dkk, 1993), dan studi Sohal (1998), yg menyatakan
bhw praktek manajemen kualitas lebih luas di negara2 timur dibandingkan di
negara2 Barat.
 Team work dan trust ditunjuk sbg elemen kunci dlm budaya yg
menyebabkan perbedaan tsb. Hasilnya adalah keberhasilan
perusahaan2 di Asia, khususnya di Jepang, Korea Selatan, Singapura,
dan Taiwan yg menganggumkan.
 Diantara dua pendapat yg kontroversial tsb, bbrp peneliti tertarik
untuk melihat mengapa ada perusahaan yg berhasil
mengimplementasikan Total Quality Management, sementara yg lain
gagal mendapatkan hasil yg memuaskan. Sebgian penliti sampai pada
dugaan bhw budaya menjadi factor penentu keberhasilan praktik
Total Quality Management (Deandan Evans, 1994; Abraham
Crawford, dan Fisher, 1999).
 Satu alasan umum kegagalan Total Quality Management adalah
budaya yg dimiliki oleh perusahaan (Dean and Evans, 1994)
 Perubahan budaya dan perubahan dlm perilaku manajamen sbg factor kunci
keberhasilan implementasi kualitas total. Kualitas produk dan jasa sangat ditentukan
oleh perubahan besar budaya organisasi, selain juga faktor2 lain spt pengorbanan uang
dan waktu, transformasi praktik manajemen, Abraham, Crawford, dan Fisher (1999),
lebih menjelaskan ide di atas. Beliau menyatakan bhw Total Quality Management
merupakan transformasional. Total Quality Management dpt efektif, ttp dpt pula tdk
efektif. Efektivitasnya ditentukan oleh dikembangkannya atau tdk budaya kulitas.
Ketika budaya kualitas berhasil ditumbuhkan dlm organisasi, maka probabilitas
menjadi semakin besar, demikian sebaliknya.
 Progam Total Quality Management hanyalah merupakan instrument, yg scr logis-
rasional dpt meningkatkan kualitas. Intrumen tsb dpt digunakan scr berhasil atau tdk
tergantung pada penggunannya.
 Penggunaan instrument TQM tdk cukup hanya membuat sistemnya. Pembuatan
system tsb relatif lebih mudah dan tidak membutuhkan waktu lama, karena alat-
alatnya banyak tersedia dan pemahaman terhadap alat tsb relative jelas. TQM tdk
akan berhasil dg hanya menyandarkan pada siistem. Faktormanusia tdk dpt
diabaikan dan dilepaskan begitu saja. Justru factor manusia inilah penentu
keberhasilannya. Sistem yg berubah harus diikuti perubahan pengetahuan, sikap,
ketrampilan, dan perilaku manusianya. Perubahan manusialah yg membutuhkan
waaktu.
 Prerubahan yg ingin mengimplementasikan TQM secara efektif harus memiliki
kesabaran. Telah diterima secara luas bhw program TQM adalah program jangka
panjang, butuh waktu dan tenaga, dan untuk mengimplentasikannya meerlukan
perubahan organisasi. Perubahan organisasi yg paling dibutuhkan adalah
perubahan budaya.
 Hendrick dan Singhal (2000) mengingatkan kembali apa yg dikatakan para guru
kualitas, spt Deming, Juran, Crosby, dan Ishikawa, bhw perusahaan yg ingin
mengimplementasikan TQM secara efektif harus memiliki kesabaran. Tlh
diterima secara luas bhw program TQM adalah program jangka Panjang, butuh
waktu dan tenaga,dan untuk menggimplementasikan perlu perubahan orgs\
anisasi. Perubahan organisasi yg dibutuhkan adalah perubahan budaya. Tanpa
adanya perubahan budaya, khususnya budaya kualitas, sulit untuk diharapkan
program TQM akan mengalami keberhasilan.
 Dg demikian, menjadi persoalan yg mendesak untuk menetapkan pengertian dan
cara pengukuran budaya kualitas yg dpt diterima banyak pihak, dan bagaimana
perubahan tsb dpt dilakukan secara efektif. Pemahaman persoalan budaya
kualitas dan manajemen perubahannya masih sangat sedikit diteliti.
 Perusahaan-perusahaan Indonesia sebenarnya tlh lama menyadari pentingnya
kulitas produknya. Hal itu terbukti dg penerapan manajemen mutu atau TQM yg
sudah semakin meluas. Alasan perusahaan menerapkan program TQM juga
rasional, yaitu untuk meningkatkan daya saing dan mutu produk, alasannya
adalah keharusan atau hanya mengikuti kemauannya mitra kerja.
 Walaupun kesadaran perubahan budaya tsb sudah lama, namun problem2 dlm
pengembangan budaya kualitas masih belum terselesaikan sampai saat ini. Masih
banyak perusahaan2 yg mengalami kegagalan mengembankan budaya kualitas.
Kegagalan pengembangan buday tsb merupakan penyebab kegagalan
implementasi kualitas total. Oleh karena itu, yg mendesak untuk dilakukan
adalah pengembangan konstruk budaya kualitas dan cara perubahan budaya
dalam organisasi.
 Perusahaan-perusahaan Indonesia sebenarnya tlh lama menyadari
pentingnya kulitas produk. Hal itu terbukti dg penerapan manajemen
mutu atau TQM sudah semakin meluas. Alasannya perusahaan
menerapkan program TQM, juga rasional, yaitu untuk meningkatkan
daya saing dan mutu produk, meskipun ada 20 % yg diteliti
menyatakan alasannya adalah keharusan atau hanya mengikuti
kemauan mitra kerja dan induk perusahaan atau sbg eksperimen thd
konsep2 manajemen terbaru (manajemen Usahawan Indonesia, 1999)
 Menurut Adebanjo dan Kehoe (1999) ada persetujuan umum bhw
walaupun budaya adalah unik untuk masing2 organisasi, elemen2 ttt
dlm kualitas total dpt mendefinisikan budaya kualitas.
 ELEMEN2 TTT TSB ADALAH :
1. Fokus konsumen. Pemahaman thd kebutuhan saat ini dan masa
mendatang dan harus memenuhi persyaratan konsumen dan
berusaha keras untuk memberikannya melebihi harapan konsumen.
2. Meneliti dan memahami kebutuhan dan harapan konsumen.
3. Meyakinkan bhw sasaran organisasiterkait erat dg kebuthan dan
harapan konsumen.
4. Mengkomunikasikan kebutuhan dan harapan konsumen kepada
semua anggota organisasi.
5. Mengukur kepuasan konsumen dan bertindak atas dasar hasil.
6. Mengelola secara sistematik hubungan dg konsumen.
7. Mendorong konsumen menunjukkan keluhannya dan
menempatkannya sbg prioritas utama.
8. Mempunyai data dan informasi ttg konsumen.
9. Memberkan jaminan produk purna jual.
 PEMAHAMAN BUDAYA KUALITAS

 Dlm melakukan rekayasa ulang sbg upaya perbaikan kualitas sangat

erat hubungan dg budaya kualitas. Guna memahami budaya kualitas
terlebih dahulu perlu dipahami konsep budaya dan budaya organisasi.
 Budaya mengandung berbagai aspek pokok sbb:
1. Budaya merupakan konstruksi social unsur2 budaya spt nili2,
keyakinan dan pemahaman, yg dianut oleh semua anggota
kelompok.
2. Budaya memberikan tuntutan bagi para anggotanya dlm
memahami suatu kejadian.
3. Budaya berisi kebasaan.
4. Dlm suatu budaya mengarahkan perilaku : kebiasaan atau tradisi
merupakan perekat yg mempersatukan suatu organisasi dan
menjamin bhw para anggotanya wajar berperilaku sesuai dg
norma.
5. Budaya masing2 organisasi bersifat unik.
Budaya kualitas adalah system nilai organisasi yg menghasilkan suatu
lingkungan yg kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kualitas secara
terus-menerus (Goetsch dan Davis, 1994).Budaya kualitas tdr atas filosofi,
keyakinan, sikap, norma, nilai, tradisi, prosedur, dan harapan yg
meningkatkan kualitas.
KARAKTERISTIK UMUM YG MEMILIKI
KUALITAS ADALAH SBB :
1. Perilaku sesuai dg slogan.
2. Masukan dan pelanggan secara aktif diminta dan digunakan untuk
meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
3. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan.
4. Pekerjaan dilakukan dlm suatu tim.
5. Manajer tingkat eksekutif diikutsertakan dan dilibatkan tanggung jwb kualitas
tdk didelegasikan.
6. Sumber daya yg memadai disediakan di mana pun dan kapanpun dibutuhkan
untuk menjamin perbaikan kualitas secara terus-menerus.
7. Pendidikan dan pelatihan diadakan agar para karyawan pada
semua tingkat memiliki pengetahuan dan ketrapilan yg
dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
8. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pada kontribusi thd
perbaikan kualitas secara terus-menerus.
9. Beban kerja dipandang sbg pelanggan internal.
10. Pemasok diperlukan sbg mitra kerja.
 MEKANISME PERUBAHAN BUDAYA
 Komitmen manajemen puncak thd kualitas perlu disampaikan dan
didukung semua pihak dlm organisasi. Karena orang cenderung
mengamati dan mempelajari komitmen thd perubahan melalui
pengalaman, symbol2, dan pelaku yg tampak, maka pihak
manajemen puncak harus menunjukkan perilaku dan aktivitasyg
sesuai dg harapan..
 Dlm kaitannya dg perubahan budaya, ada suatu mekanisme
perubahan tradisional budaya kulitas spt tabel di bawah ini.
 Tabel 1
Mekanisme Perubahan Budaya

No Fokus Dari Budaya Tradisional Manajemen Budaya Kualitas

1 Rencana Anggaran Jangka Pendek Isu-isu Straegi Masa Depan
2 Organisasi Anggaran Jangka Pendek Partisipasi dan pemberdayaan karyawan
3 Pengendalian Laporan Varian Ukuran dan informasi unt self control
4 Komunikasi Top-Down Top-down dan Bottom-up
5 Keputusan Manajemen kritis Perubahan Yg Terencana
6 Manajemen Fungsional Perochial,komperatif Cross function,integrative
7 Manajemen Kualitas Fizing atau one shat manufaktur Preventif dan berkelanjutan semua fungsi
ADA BEBERAPA HAL YG PERLU DIPAHAMI
DLM PERUBAHAN BUDAYA
1. Pahamilah sejarah tercitanya budaya yg sudah ada.
Budaya organisasi tdk muncul dg sendirinya, ttp disusun oleh manajemen
lama untuk mengatasi berbagai masalah yg timbul saat itu. Mungkin saja
saat ini budaya tsb daya saing perusahaan. Akan ttp seiring dg perubahan
waktu dan kondisi, mungkin saja kebijakan, tradisi, dan aspek budaya yg
saat ini diragukan malah lebih sesuai pada suatu saat nanti dan dlm kondisi
yg berbeda. Oleh karena itu, pahamilah sejarah terciptanya budaya yg sudah
ada sebelum mencoba untuk mengubahnya.
2. Jangan memusuhi Sistem yg sudah ada, ttp perbaikilah
Memusuhi system yg sudah ada tdk sama dg memperbikinya. Memusuhi
sistem terjadi apabila perubahan yg sudah ada berjalan spt sekarang dan
tanpa memahami secara sungguh2 apa yg perlu diubah dan penyebabnya
perubahan tsb. Sebelum melakukan perbikan sesuatu, sebaiknya terlebih
dahulu dipahami apa yg salah, penyebabnya, dan bagaimana melakukan
perubahan.
3. Bersiaplah untuk mendengarkan dan mengamati.
Faktor penghambat utama terjadinya perubahan dlm setiap organisasi
adalah manusia. Akan ttp, organisasi merupakan kumpulan orang, oleh karena
itu, orang dan system perlu diberi perhatian. Bersiaplah untuk mendengarkan dan
mengamati.
 Karyawan yg didengankan pendapatnya dan perasaannya cenderung
lebih bersedia berpartisipasi dlm eprubahan daripada mereka yg
didengarkan.
4. Lihatkanlah setiap orang yg dipengaruhi oleh perubahan
Menolak perubahan adalah perilaku yg almiah. Cara yg paling efektif
untuk mengajak karyawan mengikuti perubahan adalah melibatkan
mereka dlm perencanaan dan pelaksanaan perubahan. Selain itu, juga
memberikan mereka kesempatan untuk mengungkapkan persoalan dan
kekhawatirannya.
 PENERAPAN TQM
 Kecenderungan yg terjadi pada dunia bisnis saat ini mengindikasikan bhw persaingan antar
perusahaan dlm merebut peluang pasar semakin ketat. Oleh karena itu, setiap perusahaan
dituntut untuk terus memperkuat bangunan basis persaingan. Agar dapat memiliki basis
persaingan yg kuat, perusahaan memerlukan alat, metode, atau prinsip2 yg akurat. Banyak
perusahaan yg memperoleh keberhasilan karena menerapkan TQM. Dg menerapkan TQM,
perusahaan diharapkan akan akan dpt meningkatkan kepuasan konsumen melalui perbaikan
produk atau jasa dan meningkatkan kepuasan karyawan. Bukti menunjukkan bhw dg
menerapkan TQM perusahaan2 ttt spt Xerox, Motorola, IBM,dan lain2 mampu meningkatkan
kekuatan bersaing dan pencapaian profit (Tatikond dan Tatikonda, 1996). Keberhasilan
perusahaan2 tsb telah memacu perusahaan lain untuk mengadopsi dan menerapkan TQM.
 TQM merupakan system terstruktur dg serangkaian alat, Teknik, dan filosofi yg didesain untuk
menciptakan budaya perusahaan yg memiliki focus thd konsumen, melibatkan partisipasi aktif
pekerj, dan perbaikkan kualitas terus-menerus dg tujuan agar sesuai dg harapan
konsumen.TQM memberikan peralataan untuk menjawab setiap tantangan kualitas yg
berkesinambungan dan yg menunjang tercapainya kepuasan konsumen secara total dan terus-
menerus.
 Meskipun TQM menjanjikan keberhasilan bagi organisasi
yang gagal dalam menerapkan TQM, kegagalan organisasi
dalam menerapkan TQM, bukan disebabkan oleh filosofi
TQM-nya yang salah, tetapi disebabkan kesalahan pada
metode dan strategi penerapannya (Dobbin, 1995).
 Mendasarkan pada fenomena bahwa terdapat perusahaan yang
mengalami kegagalan dalam penerapan TQM, tulisan ini
dimaksudkan untuk mencoba menelaah kendala-kendala
perusahaan dalam penerapan TQM.
1. Kajian Total Quality Management
 Mears (1993) mendefinisikan Total Quality Management (TQM) sebagai suatu sistem yang
dilaksanakan dalam jangka panjang dan terus menerus untuk memuaskan konsumen dengan
meningkatkan kualitas produk perusahaan. TQM memiliki tujuan perbaikan kualitas terus-
menerus, disesuaikan dengan perubahan yang menyangkut kebutuhan, keinginan, dan selera
konsumen.
 Menurut Lewis dan Smith (1994), terdapat 4 pilar dasar penerapan TQM, yaitu :
a. Kepuasan konsumen
b. Perbaikan terus-menerus
c. Hormat/Respek terhadap setiap orang
d. Manajemen berdasarkan fakta
2. Elemen-elemen Pendukung TQM
 Untuk mendukung penerapan TQM, terdapat 10 elemen-elemen pendukung yang harus
diperhatikan perusahaan (Goetch dan Davis, 1994), yaitu :
a. Fokus pada pelanggan
b. Obsesi terhadap kualitas
c. Pendekatan ilmiah
d. Komitmen jangka panjang
e. Kerja sama Tim
f. Perbaikan sistem secara berkesinambungan
g. Pendidikan dan Latihan
h. Kebebasan yang terkendali
i. Kesatuan tujuan
j. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan pekerja
 Creech (1996) menyatakan bahwa agar penerapan TQM berhasil, 4
kriteria berikut harus dipenuhi perusahaan, yaitu :
1. Harus didasarkan atas kesadaran terhadap pentingnya kualitas
2. Harus memiliki sifat kemanusiaan yang kuat yang tercermin pada
cara pekerja diperlakukan, diikutsertakan, dan diberi inspirasi
3. Harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi dengan memberikan
pemberdayaan dan keterlibatan para pekerja pada semua level
4. Harus dilaksanakan secara menyeluruh yang melibatkan seluruh
elemen perusahaan
 Perbedaan TQM dengan Metode Manajemen Lain
 Tjiptono dan Diana (1998), menyatakan terdapat 4 perbedaan pokok
TQM dengan metode manajemen yang lain, yaitu :
1. Asal intelektualnya
2. Sumber inovasinya
3. Asal negara kelahirannya; dan
4. Proses diseminasi atau penyebarannya
 Perkembangan dan difusi TQM dan manajemen lainnya bisa dilihat
pada tabel berikut ini :
 Tabel 2
Perkembangan dan Difusi dan Metode Manajemen Lainnya
Sumber TQM
Asal Inovasi Teori statistik, analisis sampling, dan varian
Sumber Inovasi Insinyur industri dan fisikawan yang bekerja di
sektor industri dan Lembaga pemerintah
Asal Negara Kelahiran Dikembangkan di USA, kemudian di transfer ke
Jepang dan menyebar ke Amerika Utara dan
Eropa
Proses Penyebaran Populasi perusahaan-perusahaan kecil dan
manajer madya berperan menonjol
Manajemen Lainnya
Sosial, ekonomi mikro, psikologi dan
sosiologi
Sekolah bisnis terkemuka dan perusahaan
konsultan manajemen
Berasal dari USA kemudian di transfer
secara internasional
Hirearkis : Dari perusahaan besar
terkemuka ke perusahaan-perusahaan kecil
dari manajemen puncak ke manajemen di
bawahnya
 Adapun Spencer dalam Rahayu (2000), mengatakan bahwa ada perbedaan dalam beberapa dimensi
organisasi, antara perusahaan yang sudah menerapkan TQM dengan perusahaan yang belum menerapkannya
(lihat tabel 3)
Tabel 3
Perbandingan Model TQM dengan Model Lain
Dimensi Model Mekanistik Model Organik Model Budaya Model TQM
Tujuan Efisiensi Kelangsungan Hidup Pengembangan Manusia Perbaikan kualitas
Definisi Kualitas Sesuai Standar Kepuasan Konsumen Kepuasan berkelanjutan Kepuasan
konsumen
Peran Lingkungan Sistem Tertutup Sistem Terbuka Boundary tergantung hubungan Batas yang kabur
yang dibuat antara orang dan
lingkungan
Peran Manajer Koordinator dan Koordinator dan Koordinator dan Mediator Pencipta sistem
Pengawas Pengawas kualitas
Peran Karyawan Pasif Reaktif Aktif Diberdayakan
Struktur Rantai Komando Aliran proses Mutual Adjusment Proses horizontal
melibatkan
pemasok dan
konsumen
 Flynn, et.al. (1995) melakukan penelitian mengenai hubungan antara praktik-praktik manajemen kualitas dengan prestasi kualitas
dan keunggulan bersaing pada tingkat pabrik. Penelitian dilakukan terhadap 3 jenis perusahaan manufaktur, yaitu perusahaan
Jepang yang beroperasi di AS, perusahaan kelas dunia AS yang beroperasi di AS, dan perusahaan tradisional AS yang beroperasi
di AS.
 Penelitian Flynn, et. Al (1995) dilandasi atas keyakinan bahwa pabrik-pabrik dengan prestasi kualita yang baik, menggunakan
suatu susunan praktik-praktik manajemen kualitas yang terkoordinasi dan terintegrasi. Mereka menggunakan bahwa manajemen
kualitas merupakan suatu usaha yang terintegrasi dan interfungsional dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.
 Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen kualitas yang didukung oleh manajemen puncak dengan menciptakan kondisi
dan infrastruktur berpengaruh langsung dan tidak langsung terhadap peningkatan kinerja kualitas yang berhubungan erat dengan
keunggulan bersaing yang sustainable.
 Penelitian yang dilakukan Saraph, et. al (1993) memperoleh hasil bahwa terdapat 8 faktor kritis yang mendukung praktik
manajemen kualitas, yaitu :
1. Peran kepemimpinan dan kebijaksanaan kualitas;
2. Peran departemen kualitas;
3. Pelatihan;
4. Desain produk/jasa;
5. Manajemen kualitas pemasok;
6. Manajemen proses;
7. Data dan laporan yang berkualitas; dan
8. Hubungan pekerjaan.
 Hasil penelitian yang dilakukan Ramapuru et. al (1993) menunjukkan bahwa budaya Jepang (Kaizen)
sangat mendukng keberhasilan praktik manajemen kualitas. Budaya Jepang tersebut, meliputi : komitmen
yang tinggi para pekerja; komitmen manajemen, keputusan berdasarkan bottom-up, pengelolaan saluran
pemasok dan distribusi, serta adanya penghargaan kepada para pekerja.
 Henderik dan Singhal (1997) melakukan penelitian terhadap 400 perusahaan dagang yang telah
mendapatkan Quality Awards (proxy TQM) untuk mengetahui pengaruh penerapan TQM terhadap kinerja
finansial kegiatan operasi perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan
tersebut mengalami kenaikan kinerja keuangan.
 Temuan lain menunjukkan bahwa meskipun perusahaan-perusahaan memperoleh keberhasilan dengan
menerapkan TQM, tetapi tidak semua perusahaan yang menyatakan bahwa keberhasilan yang diperoleh
signifikan. Schaffer dan Thomson (1992) menyatakan bahwa survei yang dilakukan oleh Boston
Consulting Company terhadap 500 perusahaan, menunjukkan bahwa sepertiga perusahaan memperoleh
peningkatan kinerja yang signifikan dengan penerapan TQM.
 Untuk kasus perusahaan-perusahaan di Indonesia, survei yang dilakukan TQM Consultant (1992) terhadap
25 perusahaan di Indonesia menunjukkan hasil bahwa sebagian besar perusahaan (lebih dari 80%)
menyatakan bahwa alasan utama penerapan TQM, yaitu meningkatkan daya saing dan untuk
meningkatkan kualitas produk. Survei juga menunjukkan bahwa 8% perusahaan yang menerapkan TQM
memperoleh hasil sangat memuaskan dan 60% hasilnya memuaskan.
3. Kendala-kendala Penerapan TQM
 TQM merupakan suatu pendekatan baru dan menyeluruh yang membutuhkan perubahan total atas
paradigma manajemen tradisional, komitmen jangka panjang, kesatuan tujuan, dan pelatihan khusus.
 Ngai dan Cheng (dalam Purnama, 2001) menyatakan bahwa banyak pihak sepakat bahwa dengan
menerapkan TQM, suatu perusahaan akan memperoleh suatu keberhasilan dalam persaingan. Tetapi
banyak perusahaan yang menerapkan TQM tanpa berusaha untuk memprediksi keberadaan kendala-
kendala yang ada. Menilai kendala potensial penerapan TQM seharusnya merupakan bagian integral dari
proses penerapan TQM (Ngai dan Cheng, 1996).
 Ngai dan Cheng (1999) telah melakukan penelitian terhadap para professional manajer di Hong Kong,
untuk mengetahui kendala-kendala potensial penerapan TQM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
terdapat 17 faktor yang menjadi kendala potensial TQM, dan terangkum ke dalam 4 kelompok, yaitu :
1. Kendala pekerja dan budaya;
2. Kendala infrastruktur;
3. Kendala manajerial; dan
4. Kendala organisasional.
 Kendala pekerja dan budaya, meliputi : kesulitan dalam mengubah budaya kualitas dari
pekerja dan manajemen, rasa takut dan resistensi terhadap perubahan, kurangnya
komitmen dan keterlibatan para pekerja dalam perbaikan kualitas, dan para pekerja
kurang memiliki rasa percaya diri dalam program perbaikan kualitas.
 Kendala infrastruktur, meliputi : kurangnya pemahaman dan pengetahuan para pekerja
dan manajemen terhadap sistem manajemen kualitas, kurang adanya sistem umpan
balik pelanggan/konsumen, pelatihan dan pendidikan kualitas yang kurang memadai,
dan kurangnya keahlian menyangkut manajemen kualitas.
 Kendala manajerial, meliputi : kurangnya komitmen top manajer, tidak ada visi dan
misi yang tepat, tingginya tingkat pergantian eksekutif kunci, dan kurangnya sikap
kepemimpinan.
 Adapun kendala organisasional, meliputi : jaringan komunikasi internal dan eksternal
yang kurang efektif, kurangnya kerja sama antar bagian, dan penetapan sasaran
organisasi yang tidak tepat.
 Suwarjuwono (1996) disebutkan beberapa studi telah dilakukan untuk mengetahui penyebab kegagalan
penerapan TQM, antara lain dilakukan oleh Shaw, et. al. (1995) telah melakukan studi tentang kegagalan
penerapan TQM pada Strong Memorial Hospital di Rochester. Mereka menyimpulkan terdapat 8 hal
sebagai penyebab kegagalan tersebut :
1. Pembentukan tim yang keliru. Tim yang dibentuk tidak memiliki komitmen terhadap tujuan TQM.
2. Tujuan pembentukan tim yang kurang jelas.
3. Seringnya terjadi penggantian anggota tim, padahal penggantinya tidak pernah mengikuti pelatihan
TQM.
4. Kurangnya pemahaman tentang TQM.
5. Komunikasi antara anggota tim yang tidak lancar.
6. Iddentifikasi masalah tidak dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip TQM.
7. Prinsip-prinsip TQM tidak dilaksanakan secara menyeluruh pada semua lapisan manajemen.
8. Pimpinan puncak menghendaki pemecahan masalah yang cepat, tanpa proses yang bertele-tele
D. Kesimpulan
 Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba
untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus-menerus atau produk, tenaga kerja,
proses, dan lingkungannya. Untuk mencapai usaha tersebut digunakan 10 unsur utama TQM, yaitu:
1. Fokus pada pelanggan
2. Obsesi pada kualitas
3. Pendekatan ilmiah
4. Komitmen jangka panjang
5. Kerja sama tim
6. Perbaikan berkesinambungan
7. Pendidikan dan Latihan
8. Kebebasan yang terkendali
9. Kesatuan tujuan
10. Keterlibatan serta pemberdayaan karyawan
 Program Total Quality Management (TQM) hanyalah merupakan suatu instrument, yang secara logis-
rasional dapat meningkatkan kualitas. Instrumen tersebut dapat digunakan secara berhasil atau tidak
tergantung pada penggunanya. Penggunaan instrument TQM tidak cukup hanya dengan membuat
sistemnya. Pembuatan sistem tersebut relative lebih mudah dan tidak membutuhkan waktu yang lama,
karena alat-alatnya banyak tersedia dan pemahaman terhadap alat tersebut relatif jelas. TQM tidak akan
berhasil dengan hanya menyandarkan pada sistem. Faktor manusia tidak dapat diabaikan dan dilepaskan
begitu saja. Justru faktor inilah penentu keberhasilannya. Sistem yang berubah harus diikuti perubahan
pengetahuan, sikap, keterampilan, dan perilaku manusianya. Perubahan manusialah yang membutuhkan
waktu.
 TQM merupakan sistem terstruktur dengan serangkaian alat, Teknik, dan filosofi yang didesain untuk
menciptakan budaya perusahaan yang memiliki fokus terhadap konsumen, melibatkan partisipasi aktif
pekerja, dan perbaikan kualitas terus-menerus dengan tujuan agar sesuai dengan harapan konsumen. TQM
memberikan peralatan untuk menjawab setiap tantangan global dan mengarahkan perusahaan pada
perbaikan kualitas yang berkesinambungan dan yang menunjang tercapainya kepuasan konsumen secara
total dan terus-menerus.
 Budaya kualitas terdiri atas filosofi, keyakinan, sikap, norma, nilai, tradisi, prosedur dan harapan yang
meningkatkan kualitas. Untuk mewujudkan budaya kualitas dilakukan dengan 6 langkah, yaitu :
1. Identifikasi perubahan
2. Menuliskan perubahan yang direncanakan
3. Mengembangkan rencana
4. Memahami proses transisi emosional dan intelektual
5. Menerapkan strategi kemesraan
6. Memberi dukungan dalam melakukan perubahan.