BAB X

KINERJA DAN
PROBLEMATIKA DALAM
MANAJEMEN PENGETAHUAN

PROF. DR. SEDARMAYANTI, M.PD.

Bandung, November 2014

A. KONSEP KINERJA DALAM
ORGANISASI
• KINERJA (PERFORMANCE), MENURUT THE SCRIBER, DALAM KAMUS
BANTAM ENGLISH DICTIONARY (1979), YANG DIKEMUKAKAN
PRAWIROSENTONO (1999), BERASAL DARI KATA KINERJA
(PERFORMANCE), DARI AKAR KATA "TO PERFORM", MEMPUNYAI
BEBERAPA ENTRIES:

 MELAKUKAN, MENJALANKAN, MELAKSANAKAN;

 MEMENUHI, MENJALANKAN KEWAJIBAN SUATU NAZAR;

 MENJALANKAN SUATU KARAKTER DALAM SUATU PERMAINAN;

 MENGGAMBARKAN DENGAN SUARA ATAU ALAT MUSIK;

 MELAKSANAKAN ATAU MENYEMPURNAKAN SUATU TANGGUNG JAWAB;

 MELAKUKAN SUATU KEGIATAN DALAM SUATU PERMAINAN;

 MEMAINKAN PERTUNJUKAN MUSIK;

 MELAKUAN SESUATU YANG DIHARAPKAN OLEH SESEORANG/ MESIN.

 KINERJA KARYAWAN DAN KINERJA ORGANISASI MEMPUNYAI KETERKAITAN
ERAT. TERCAPAINYA TUJUAN ORGANISASI TIDAK DAPAT DILEPASKAN DARI
SUMBER DAYA YANG DIMILIKI OLEH ORGANISASI YANG DIPERGUNAKAN
ATAU DIJALANKAN OLEH KARYAWAN YANG BERPERAN AKTIF SEBAGAI
PELAKU DALAM UPAYA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI TERSEBUT.

 KINERJA ADALAH HASIL KERJA YANG DICAPAI OLEH SESEORANG ATAU

KELOMPOK ORANG DALAM SUATU ORGANISASI SESUAI DENGAN
WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB MASING-MASING DALAM RANGKA
MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI YANG BERSANGKUTAR, SECARA LEGAL,
TIDAK MELANGGAR HUKUM DAN SESUAI DENGAN MORAL DAN ETIKA.

DEFINISI KINERJA
 KINERJA : PENCAPAIAN HASILRUE DAN BYAR (1981: 375) .

 KINERJA : TERKAIT OPERASI, AKTIVITAS PROGRAM, DAN MISI

ORGANISASI INTERPLAN (1999).

 KINERJA : KUALITAS ­PERILAKU YANG BERORIELITASI PADA TUGAS

DAN PEKERJAAN MURPHY DAN CLEVELAND (1995).

 KINERJA : FUNGSI DARI MOTIVASI, KECAKAPAN DAN PERSEPSI

PERANAN STONER (1978).
 DEFINISI KINERJA
 KINERJA : PENCATATAN HASIL-HASIL YANG DIPEROLEH DARI FUNGSI-
FUNGSI PEKERJAAN/ KEGIATAN TERTENTU SELAMA KURUN WAKTU
TERTENTU. (BERNARDIN DAN RUSSEL,1993).

 KINERJA : PROSES DIMANA ORGANISASI MENGEVALUASI/ MENILAI

PRESTASI KERJA KARYAWAN. (HANDOKO).

 KINERJA SESEORANG DITENTUKAN OLEH KEMAMPUAN DAN

MOTIVASINYA UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN. (GIBSON,1990)

UNSUR YANG TERDAPAT DALAM KINERJA

a. HASIL-HASIL FUNGSI PEKERJAAN.
b. FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP
PRESTASI KARYA PEGAWAI, SEPERTI : KEMAMPUAN,
MOTIVASI, KECAKAPAN, PERSEPSI PERANAN, DAN
SEBAGAINYA.
c. PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI.
d. PERIODE WAKTU TERTENTU.
e. TIDAK MELANGGAR HUKUM.
f. SESUAI DENGAN MORAL DAN ETIKA.
KINERJA ORGANISASI ADALAH FUNGSI HASIL-HASIL
PEKERJAAN/KEGIATAN YANG ADA DALAM PERUSAHAAN YANG
DIPENGARUHI FAKTOR INTERN DAN EKSTERN ORGANISASI DALAM
MENCAPAI TUJUAN YANG DITETAPKAN SELAMA PERIODE WAKTU
TERTENTU.
B. PEKERJAAN DAN KINERJA
ORGANISASI
• FUNGSI PEKERJAAN/ KEGIATAN YANG TERKAIT
KINERJA ORGANISASI/PERUSAHAAN:

1. STRATEGI
ORGANISASI
2. PEMASARAN
3. OPERASIONAL
4. SUMBER DAYA
MANUSIA
5. KEUANGAN
 C. INTELLECTUAL CAPITAL DAN PARAMETER KINERJA

VALUE CREATION DALAM MODEL INTTELECTUAL CAPITAL

• COMPETENCY
• INFRASTRUCTURE • SKILLS
• PROCESS • BRAINPOWER
• ORGANIZATION • TACIT KNOWLEDGE
CULTURE
HUMAN
CAPITAL

Value
creation
STRUCTUR COSTUMER
AL CAPITAL CAPITAL • CUSTOMER
• SUPPLIERS/
DISTRIBUTORS
• BRAND
• NETWORK
 TIGA KAPITAL DALAM INTELECTUAL
CAPITAL (IC)
1. HUMAN CAPITAL MENYANGKUT KOMPETENSI, SKILLS, BRAIN POWER,
EKSPERTIS, KREATIVITAS, PROBLEM-SOLVING CAPABILITY), LEADERSHIP,
ENTREPRENEURIAL, DAN MANAGERIAL SKILLS, TACIT KNOWLEDGE YANG
DIMILIKI KARYAWAN PERUSAHAAN.

2. STRUCTURAL CAPITAL MERUPAKAN KAPABILITAS KNOWLEDGE DARI

PERUSAHAAN BERUPA: TEKNOLOGI, METODOLOGI DAN PROSES, YANG
MEMAMPUKANNYA MERESPONS KEBUTUHAN DAN TANTANGAN PASAR.

3. CUSTOMER CAPITAL TERDIRI: RELASI, FEEDBACK, INPUT TERHADAP

PRODUK/LAYANAN, SUGGESTION. EXPERIENCE DAN TACIT KNOWLEDGE
DARI PELANGGAN. ISTILAH CUSTOMER DIPERLUAS SEHINGGA MENCAKUP:
PEMASOK, DISTRIBUTOR, DAN OTORITAS/ PEMAIN LAIN YANG DAPAT
BERKONTRIBUSI TERHADAP VALUE CHAIN. (TOM STEWART, 2001)

KETIGA JENIS CAPITAL MEMBENTUK 3 LINGKARAN YANG SALING MENGAIT DAN

DISATUKAN OLEH SEGITIGA VALUE CREATION. VALUE CREATION, YAITU
KEMAMPUAN PENCIPTAAN NILAI YANG DITENTUKAN HUMAN CAPITAL,
STRUCTURAL CAPITAL, DAN CUSTOMER CAPITAL YANG DIMILIKI PERUSAHAAN.
 D. INDIKATOR KINERJA
ORGANISASI
• SELAIN HARUS BERKORELASI LANGSUNG DENGAN PENCAPAIAN STRATEGI KORPORASI,
INDIKATOR YANG DIUKUR DALAM PENGELOLAAN MANAJEMEN PENGETAHUAN HARUS
MEMENUHI PERSYARATAN TERTENTU:

a. INDIKATOR PERFORMANSI HARUS MENG-ADDRES HASIL DAN EFFORTS UNTUK

MENGHASILKAN NILAI.

b. INDIKATOR HARUS DAPAT DIUKUR SEHINGGA INPUT DAN OUTPUT DAPAT

DIKUANTIFISIR. PARAMETER YANG DIUKUR DAN DINILAI BERSIFAT UNIK DAN MEMILIKI
DAMPAK LANGSUNG TERHADAP AREA YANG AKAN DISEMPURNAKAN

c. UNIT DAN PERSONIL YANG DIUKUR KINERJANYA HARUS MEMAHAMI METODE

PENILAIAN DENGAN PENJELASAN MINIMAL.

d. HASIL PENILAIAN DAPAT DIKOMUNIKASIKAN SEGERA.

e. TERSEDIA MEKANISME PENGGABUNGAN BASIL PENILAIAN KINERJA DENGAN
FEEDBACK DAN LEARNING.

f. TERHUBUNG OBJEKTIF DENGAN KEBIJAKAN INSENTIF DAN KEBIJAKAN KEPEGAWAIAN

LAINNYA.

g. BERSIFAT SEIMBANG, ARTINYA INDIKATOR TIDAK DIDOMINASI OLEH INDIKATOR

KEBERHASILAN JANGKA PENDEK, TETAPI DIIMBANGI INDIKATOR YANG MENUNJUKKAN
KESIAPAN ORGANISASI MENYONGSONG MASA DEPAN/ KEBERHASILAN JANGKA
 ALASAN LAIN YANG MENDORONG PERLUNYA
PENGUKURAN PERFORMANSI MANAJEMEN PENGETAHUAN
a. INDIKATOR KINERJA TRADISIONAL YANG DIANUT SEBAGIAN BESAR PERUSAHAAN SAAT INI
MASIH BERFOKUS MASA LALU (APA YANG TELAH DILAKUKAN DAN DICAPAI), KURANG
MEMBERI ARAH/ PEDOMAN YANG JELAS TERHADAP APA YANG HARUS DILAKUKAN SAAT INI
DAN SAAT YAD.

b. INDIKATOR KINERJA DAN HASIL PENGUKURAN YANG DIGUNAKAN PERUSAHAAN SULIT

DIMANFAATKAN UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN.

c. HASIL PENGUKURAN KINERJA LEBIH MENGGAMBARKAN IMPROVEMENT PARSIAL/ TIDAK

MENGGAMBARKAN KINERJA UTUH, BASIL PENGUKURAN SERING MEMBERI SINYAL SALAH,
DAN HASIL PENGUKURAN TIDAK MEMBERI VALUE TERHADAP ANALISIS BISNIS.

d. INDIKATOR PERFORMANSI YANG DIGUNAKAN SAAT INI BELUM TERINTEGRASI DENGAN

STRATEGI PERUSAHAAN, TIDAK BALANCE, TERLALU BERORIENTASI FINANSIAL ATAU
BERSIFAT JANGKA PENDEK.

e. AGAR MANAJEMEN DAPAT MEMBUAT KEPUTUSAN BENAR.

f. AGAR PERUSAHAAN DAPAT MENCAPAI OBJEKTIF STRATEGIS.

g. UNTUK MENERJEMAHKAN STRATEGI KE AKTIVITAS OPERASIONAL YANG TEPAT.

h. AGAR FOKUS PADA BEBERAPA PRIORITAS KUNCI.

i. UNTUK BENCHMARKING.

j. AGAR DAPAT MELAKUKAN PERBAIKAN DAN PENYEMPURNAAN KONTINU.

k. AGAR PERSONIL DIBERI TANGGUNG JAWAB PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN DAN

 E. FAKTOR PENDORONG DAN PENGHAMBAT
PENINGKATAN KINERJA

1. FAKTOR PENDORONG, MELAKUKAN ANALISIS KINERJA

HAL YANG MENDORONG DILAKUKAN AUDIT KINERJA
a. AUDIT MODAL INTELEKTUAL BERTUJUAN MEMONITOR
DAN MENGATUR MODAL INTELEKTUAL PERUSAHAAN
(BROOKING, 1996).

b. AUDIT MODAL INTELEKTUAL MEMERLUKAN TIM TERDIRI

ATAS AHLI: STRATEGI ORGANISASI, KEUANGAN, SDM, ANALIS
PENGETAHUAN, PROPERTI INTLEKTUAL, DAN PEMASARAN
(BROOKING, 1996, BROOKING DAN MONTA, 1996).
2. FAKTOR PENGHAMBAT

a. MASALAH YANG MELEKAT DALAM SISTEM PENGUKURAN

MANAJEMEN PENGETAHUAN ITU SENDIRI
b. SULIT MENGIDENTIFIKASI HUBUNGAN LANGSUNG ANTARA
INISIATIF MANAJEMEN PENGETAHUAN DENGAN PERFORMANSI
PERUSAHAAN.
c. MANAJEMEN BIASANYA MEMINTA INDIKATOR KASAT MATA,
SEPERTI: DAMPAK TERHADAP PERFOMANSI KEUANGAN DAN
PERFORM ANSI OPERASIONAL LAINNYA
d. SEMAKIN BERAGAM DAN KOMPLEKSNYA STAKEHOLDER/ PIHAK
BERKEPENTINGAN TERHADAP EKSISTENSI PERUSAHAAN.
 F. BUDAYA ORGANISASI, PENGETAHUAN,
DAN KINERJA ORGANISASI
HUBUNGAN ANTARA BUDAYA ORGANISASI DENGAN KINERJA ORGANISASI

KINERJA
ORGANISASI

SUMBER SISTEM & STRATEG

DAYA TEKNOLOGI LOGISTIK
I

KINERJA INDIVIDUAL

PERILAKU

NILAI & KEYAKINAN PERSONAL

BUDAYA ORGANISASI
(NILAI YANG DIYAKINI SECARA
UMUM)
SEKIAN,

TERIMAKASIH,

SEMOGA BERMANFAAT.