Teori Umum Leadership

Transformasional

Y’S ORDER Co.,Ltd.

http://www.ysorder.com/
 Program
Teori Umum Leadership Transformasional
(2)
1. Arti Leadership Transformasional
① Definisi leadership transformasional
② Perbedaan antara leadership dan
managemen
③ Perbedaan leadership
transformasional dan model leadership
sampai saat ini
2. Praktek Leadership Transformasional
① Proses transformasi organisasi dan
leadership transformasional
② Kondisi lingkungan
③ Sosok leader transformasional yang
belajar dari contoh kesuksesan
(C) Y's Order
Teori Umum Leadership Transformasional
(3)
3. Tindakan yang seharusnya diambil oleh leader
transformasional
① Model tindakan leader transformasional
② Tindakan leadership transformasional
yang belajar dari contoh kesuksesan
4. Untuk mempraktekkan leadership
transformasioanl di perusahaan sendiri
① STEP-STEP dorongan untuk
merealisasikan transformasi
② Point-point pelaksanaan
2
1. Arti Leadership Transformasional
① Definisi Leadership Transformasional
Leadership Transformasional
Leadership yang membuat transformasi di organisasi
dan menyukseskannya.
Leadership Transformasional
・Visi
・Leadership dan manajemen

Evolusi teori leadership Fokus pada mentransformasi organisasi

Sampai saat ini dan fokus pada tindakan leader

3
(C) Y's Order
 Leadership Transformasional
Elaborasi teori leadership sampai saat ini (teori perilaku, teori karakteristik, teori kontingensi) saat
ini
①Burns
① Definisi leadership
“ Leadership Transformasional
transaksional”: Leader mempengaruhi bawahan dengan pemberian imbalan
tertentu dan dengan pertukaran kepada pengikut
“Leadership transformasional”: Terhadapap pengikut, bukan hanya memiliki kemampuan
mempengaruhi, tetapi juga memiliki moral yang tinggi, dan merubah nilai dan sikap pengikut
tanpa syarat.

②Bass
4 Faktor leadership transformasional : ① Karisma
② Perhatian secara individu
③ Stimulasi secara intelektual
④ Menginspirasi

③ Conger&Kanungo
Pada tahap pengikut menyadari karisma pada leader dengan adanya tindakan leader,
leader mendapat kualitas karismatik
4
(C) Y's Order
Fokus pada mentransformasi organisasi, dan fokus pada perilaku leader untuk mentranformasi
organisasi
④Tichy&Devannna
“Peran yang harus dimainkan oleh leader transformasional ：Menyampaikan dengan jelas
apa yang perlu ditransformasi, menciptakan visi baru, mendorong semangat untuk
① Definisi leadership
melaksanakan visi tersebut,Transformasional
lalu pada tahap akhir merubah organisasi.”
⑤Bennis&Nanus
4 Strategi leader transformasi
① Kesatuan dengan visi
② Persuasi dengan komunikasi
③ Mendapatkan kepercayaan dengan cara mengarahkan
④ Motivasi belajar leader itu sendiri
⑥Kotter: Model leadership yang dilengkapi dengan kemampuan mengelola, juga menekan dan
melengkapinya serta dapat merealisasikan transformasi.
・Membagi dengan jelas leadership dan menajemen
・① Desain visi transformasi; Mendesain visi yang menarik dan jelas
② Komunikasi kebersamaan transformasi; Melaksanakan komunikasi untuk kebersamaan
visi transformasi
③ Coaching; Melaksanakan bantuan teknis untuk merealisasikan visi transformasi
④ Memotivasi; Melaksanakan bantuan psikologis untuk merealisasikan visi transformasi
5
(C) Y's Order
 ② Perbedaan antara leadership dan manajemen
Pekerjaan leadership dan manajemen
① Memperjelas tantangan
② Membangun jaringan personal yang memnungkinkan untuk mencapai isu
③ Mencapai tantangan sebenarnya
Leadership Manajemen
Peranan : Memdorong transformasi Peranan : Menanggapi kerumitan
・Setting isi dan strategi ・ Menyusun perencanaan dan kebijakan
・ Integrasi pikiran anggota anggaran
・ Motivasi dan pencerahan ・ Pengorganisasian dan penempatan SDM
・ Kontrol dan penyelesaian masalah
WHAT/WHY: Pendekatan ke “Apa” “Kenapa” HOW: Pendekatan ke ”Bagaimana”

Pendekatan ke proses Pemeliharaan ketertiban

Dorongan transformasi dan transformasi jangka panjang Hasil jangka pendek

＊ジョン・ P ・コッター
「変革するリーダーシップ」ダイヤモンド社に加筆
＊Jon ・P ・Cotter
Revisi perusahaan Diamond 'leadership yang 6
mengtransformasi' (C) Y's Order
Hubungan antara pertumbuhan
Organisasi, leadership dan manajemen

Manajemen

leadership
leadership

Pertumbuhan organisasi

Organisasi Pertum Kemata Transfo

Kelahiran buhan ngan rmasi

7
(C) Y's Order
 ③ Perbedaan leadership transformasi dan model
leadership sampai saat ini.
Model leadership sampai ini Leadership Transformasional
Teori karakteristik ・Tindakan dari organisasi sebagai respon ke perubahan
Teori tindakan lingkungan skala besar telah menjadi suatu kebutuhan
Teori kontingensi ・Urgensi transformasi organisasi secara non-kontinyu untuk
meneruskan pertumbuhan organisasi menjadi disadari
secara luas.

Dengan objek kelompok, bagaimana agar dapat
meninggalkan hasil yang sangat baik di level kelompok
(Perspektif teori organisasi mikro)
Bagiaman cara memimpin organisasi skala besar yang
kompleks(perspektif organisasi makro)→
・Memahami lingkungan aktifitas organisasi kompleks skala
besar dalam kondisi yang tidak jelas, dan perubahan yang
sering terjadi
・Bagaimana memimpin organisasi di bawah lingkungan
seperti ini
① Fokus pada bagaimana memimpin organisasi di dalam
lingkungan yang tidak pasti dan merubah nilai dan sikap
pengikut (Burns)
② Fokus pada mentransformasi organisasi, fokus tindakan
leader terhadap apa yang harus dilakukan oleh leader
untuk mentransformasi organisasi

8
(C) Y's Order
2. Praktek Leadership Transformasional
① Proses transformasi organisasi dan leadership transformasional

Peran seperti apakah yang harus dimainkan oleh leader transformasi?

1) Tichy & Devannna

Peran leadership transformasional
“ Menyampaikan dengan jelas apa yang perlu di transformasi, menciptakan visi baru, mendorong
semangat untuk melaksanakan visi tersebut, lalu pada tahap akhir merubah organisasi.”
= Proses dan model yang terdiri dari 3 tahap

・ Dengan mendasarkan pada TCP (Technical-Political-Cultural) frame work

Paradigma organisasi seluruh perusahaan “Strategic rope” ＝ terdiri dari 3 metafora, yaitu “hubungan
karena teknik”, ”hubungan karena politik”, ”hubungan karena budaya”

→ Diwaktu dimulainya transformasi, pada saat mendefinisi ulang tujuan dan misi organisasi, dimulai
dengan merubah 3 hubungan tersebut, dan pada tahap akhir transformasi diakhiri dengan
memperbaiki sistem dengan 3 hubungan tersebut.

9
(C) Y's Order
 Proses tindakan leader transformasi menurut Tichy & Devanna
Prolog‥‥‥Perang global baru
Kekuatan ledakan untuk transformasi (pemicu)

Fase ke-1‥‥‥Menyadari urgensi pemulihan ke arah positif Memahami tekanan dari

lingkungan yang menjadi
Dinamika organisasi Individu dinamis pemicu
transformasi,melakukan
Perlunya reformasi Penyelesaian penyesuaian aspek perasaan
・Menyadari perlunya transformasi ・Pembukaan dari masa lalu penolakan terhadap reformasi,
・Penolakan terhadap perubahan ・Pemutusan dengan masa lalu Melakukan penyesuaian
・Menghindari hasil instan ・ Respon dari ilusi ke kebangkitan khususnya dalam sisi mental
Fase ke-2‥‥‥Menciptakan visi baru
Mendiagnosa kondisi
untuk pembentukan visi, Organisasi dinamis Individu dinamis
Proses transisi
menciptakan visi yang ・Proses manonaktifkan & mengaktifkan
Visi ke motivasi
menyemangati pengikut, ・Menciptakan visi
ulang organisasi Restrukturisasi jaringan
dan mengarahkan ・Mobilisasi motivasi
・Review penyelsaian dan sosial selama ini,
memulai yg baru menghadapi kekakuan yang
komitmen ke visi dimiliki organisasi birokrasi
Fase ke-3‥‥‥Sistemisasi perubahan untuk memdorong
transformasi lalu
Organisasi dinamis Individu dinamis mengkonsolidasikan
Membangun sistem sosial Mulai yang baru transformasi dengan
・Pengrusakan struktural ・Reorganisasi internal membentuk sistem kontrol
・Reorganisasi dgn keterikatan orang ・ Menetapkan skenario baru SDM yg baru.
・Memotivasi orang ・ Energi baru

Epilog‥‥‥Sejarah akan berulang 10

(C) Y's Order
2) Bennis&Nanus

Item yang sama leader yang telah sukses dalam transformasi = Berorientasi pada visi

4 Strategi yang berpusat pada visi

1. Kesatuan dengan visi:
Memasukan gambaran masa depan kedalam visi, dan menginformasikannya
kepada pengikut secara menyeluruh
2. Persuasi dengan komunikasi:
Diperlukan untuk perubahan budaya organisasi untuk penyampaian visi
3. Mendapatkan kepercayaan dengan cara mengarahkan:
Menyadari dengan jelas lingkungan ekternal dan lingkungan internal organisasi,
dan menunjukkan posisi organisasi yang mewujudkan visi.
4. Motivasi belajar leader itu sendiri:
Karakteristik pribadi yang memotivasi umum untuk belajar dengan karisma dan
ambisi

11
(C) Y's Order
② Syarat lingkungan
Leadership transformasional dan lingkungan

 Latar belakang munculnya leadership transformasi:

Organisasi menangani perubahan lingkungan di tengah ketidakpastian lingkungan
yang meningkat, dan pentingya transformasi di seluruh organisasi menjadi disadari..

 Karakter teori leadership transformasi:

・Memfokuskan pada “visi”
・Pembagian leadership dan manajemen

Kaitan lingkungan
・ Harus memiliki arti bagi eksplorasi lingkungan dan perubahan lingkungan agar visi
berhasil dengan baik.
Perlunya transformasi organisasi dalam skala besar dan secara nonkontinyu

12
(C) Y's Order
③ Figur leadership transformasional yang belajar dari
contoh kesuksesan
1) Presiden direktur Maeda Shinzo Shiseido
・Shiseido sukses reformasi yang pertama di tahun 134
・Menghentikan penurunan pangsa pasar
・Visi 「Be beautiful in every moment of your lifetime 」
・Mengangkat presiden direktur baru dari 14 orang direktur departemen perencanaan
Transformasi Mr.Maeda
① Menghentikan “Spiral setan”
Di saat sambutan pelantikan presiden direktur, menyambaikan pidato bahwa selama tidak
menghentikan merek yang asal-asalan, tidak ada hari esok untuk Shiseido, pidato tersebut
mendapat tepuk tangan meriah dari karyawan.
②Penetrasi visi ”Be beautiful in every moment of your lifetime”
Saat bertugas, menjunjung tinggi pesan korporasi, dan berkeliling mengecek ke cabang-cabang
seluruh negeri, dan dari waktu ke waktu menyerukannya ke karyawan dengan akrab.
③ “Mega brand strategy” Menurunkan konsentrasi biaya iklan dengan menyatukan beberapa brand
13
(C) Y's Order
④ Penghapusan kuota tenaga ahli kecantikan sebanyak 10 ribu orang
・ Mengakhiri konflik internal yang mempermasalahkan apakah tenaga ahli kecantikan itu
“tenaga penjual” ataukah “konsultan” yang sudah berlangung beberapa dekade
・ Memprioritaskan kepuasan pelanggan, penghapusan target. Merubah ke sistem bahwa
penilaian tenaga ahli kecantikan ditentukan oleh kartu pos dari pelanggan

⑤ Menyelenggarakan “Bunga ide kebijaksanaan” → Partisipasi lebih dari 7% karyawan

・ Menerapkan sistem usulan dari tempat kerja (gemba).
・ Memulai penerapan incentive plan ：selama masa kampanye mengadakan ‘rookie
award’ dengan objek karyawan yang sudah bekerja selama sampai 3 tahun.
・ Bukan hanya individu, usulan dari tim juga diterima

14
(C) Y's Order
 2) Presiden direktur Nakano Kanji: Ryoshoku (sekarang,
Mitsubishi Shokuhin)
Reformasi kreatif ke pembentukan model bisnis abad 21 semenjak tahun 2006
yang telah terputus rekor pertumbuhan pemasukan dan laba.

Reformasi Mr.Nakano
① Transformasi yang menggambarkan kerusakan masa lalu ke gambaran masa depan dari
pengalaman kesuksesan masa lalu menurut direktur Nakano yang diundang dari luar perusahaan:
Transformasi besar-besaran dari “pertumbuhan kuantitatif (mengejar penjualan dan
keuntungan)”ke “pertumbuhan kualitatif （meningkatkan kualitas karyawan, memperkuat struktur
perusahaan, membangun hubungan dengan loyal customer dan supplier)”.

② ”Top gun project”: Untuk karyawan tingkat menengah yang berusia sampai 35 tahun,
Melaporkan kepada menajer dan direktur penjualan yang merupakan atasan mengenai apa ”yang
harus dilakukan untuk bertahan hidup di 10 tahun mendatang” → Pendekatan + perbaikan
komunikasi kepada kelas menengah yang merupakan hambatan terbesar untuk transformasi

15
(C) Y's Order
③ ”Area top gun”:
Penyebarluasan yang sama di tiap area dengan anggota top gun sebagai pemeran utamanya.

④ Visi dan kode etik baru dibuat dengan anggota yang direkrut dari umum berusia 35 tahun
“OUR PROMISE”:
1. Membentuk keberanian yang menumbuhkan tunas dari “apakah dengan kondisi seperti ini
baik”?
2. Membangun cita-cita dengan kesadaran ”mari kita lakukan bersama-sama”.
3. Melahirkan budaya saling berterimakasih dengan satu ucapan ”terima kasih”.
4. Menganggap penting rasa ingin tahu ”kenapa begini”, mencapai penyempurnaan penyelesaian
yang melingkupi esensinya.
5. Menciptakan nilai baru dengan keaktifan “mari kita sebarluaskan”.
6. Tidak melupakan kebanggaan dan misi “membantu jiwa, dan mendukung kehidupan”.

16
(C) Y's Order
⑤ Pembentukan kekuatan strategi pegawai wanita: presiden direktur melakukan head hunting
diinternal perusahaan secara mandiri.

⑥ “Ubiquitous creative project”:

Perbaikan komunikasi dengan sharing (pembagian) informasi di internal perusahaan ：
1 laporan harian diakses oleh 1000 orang

⑦ Introduksi fungsi koordinasi pangan:

Divisi yang tidak memiliki anggaran penjualan.
Memahami perubahan gaya hidup masyarakat, menyediakan produk dan layanan yang
dibutuhkan kepada konsumen = Melahirkan produk sambil bekerja sama di posisi yang setara
dengan rekan kerja.
Memposisikan pelanggan bukan sebagai konsumen tetapi sebagai partner.

17
(C) Y's Order
3) Fujio Mitarai Ketua dewan direksi dan presiden direktur Canon

Di masa leadershipnya melunasi hutang sebesar lebih dari 800 milyar yen
dalam 10 tahun. Top leader di dunia bisnis Jepang yang tak diragukan

Reformasi Mr.Mitarai
① Reformasi kesadaran dengan top down
Top down canon = penetrasi debat aktif dan komunikasi dan pimpinan organisasi menunjukkan
arah yang jelas, dan gaya yang memberikan instruksi dengan bertanggungjawab secara mandiri.

② Orientasi ke tempat kerja

Selama 1 bulan, memeriksa dengan mata sendiri puluhan kantor cabang di dalam negeri dan
bertukar pendapat dengan tempat kerja

③ Penetrasi kebijakan manajemen

Memberikan bonus 2 kali per tahun secara langsung ke 1000 orang eksekutif di seluruh grup
perusahaan dan berjabat tangan. Menyampaikan kebijakan manajemen secara langsung ke
karyawan berbarengan dengan meningkatkan hubungan kepercayaan dan solidaritas.

18
(C) Y's Order
④ Sistem pengrajin, sistem meister
Mengevaluasi 3 tahap teknisi dari tempat kerja yang direkomendasikan . Teknisi level atas
diajukan ke instansi publik untuk mendapatkan sertifikasi, perusahaan mengakui yang telah
mendapatkan sertifikasi sebagai ‘ master’ dan diberikan uang penghargaan.

⑤ Fokus pada spontanitas dengan cara sell

Sel adalah sebutan untuk tim yang terdiri dari sedikit orang yang melakukan pembagian
tugas sambil menyelesaikan beberapa proses, dan memperbaiki produktifitas dengan
membuat 1 produk

⑥ Optimasi keseluruhan
Menanamkan kebiasaan untuk memikirkan ‘optimasi keseluruhan’ yang mengejar
keuntungan seluruh perusahaan bukan hanya departemen diri sendiri, tetapi seluruh
bagian bisnis.

⑦ Koeksistensi ketenaga kerjaan seumur hidup dan sistem kemampuan

19
(C) Y's Order
4) Mr.Yamada Akio Mirai Kogyo
Produsen material fasilitas listrik *Tujuan kunjungan tanggal 22
 Manajemen diluar kewajaran
Transformasi Mr.Yamada ：Agar produsen yang beroperasi terakhir menang, maka bergerak
dengan kebalikan dari akal sehat
① Visi “kenapa, kenapa, kenapa”: Selalu mempertimbangkan
・ Menghilangkan seragam kerja pabrik, dan membayar uang pengganti pakaian kerja→tiap-tiap orang
‘selalu memirkan’ pakaian untuk digunakan bekerja dengan aman
・ Lampu neon di atas meja kerja dipasang tali dan label nama→karyawan memikirkan tindakan
pengurangan biaya
② Pendekatan ke semangat kerja karyawan
・ Hari libur 140 hari per tahun dan gaji dengan standar tertinggi di wilayah tersebut
・ Jam kerja jam 8:30-16:45, dilarang lembur
③ Karyawan melakukan transformasi dengan mandiri
・ Jika hanya mengajukan usulan, mendapat hadiah 500 yen,jika usulan tersebut diterapkan mendapat
hadiah lebih dari 10 ribu yen
→ Usulan perbaikan pertahun melebihi 10 ribu item
・ Mendirikan kantor cabang dengan tanpa melaporkannya ke kantor pusat
・ Mendelegasikan wewenang pada tempat kerja dengan larangan ”Hou-Ren-Sou”
(Melaporkan,Menginformasikan,Mendiskusikan).

20
(C) Y's Order
Kesan dari contoh kasus sukses

21
(C) Y's Order
3. Tindakan yang harus diambil oleh leader
transformasional
① Model tindakan leader transformasional

◆Dari strategi manajemen ke pembuat struktur (vision setter)

・Ford, Disney, Churchill, King,dll.:
Merupakan inisiator ketimbang ahli strategi

・Menggambarkan visi (Menginjakkan STEP adalah hal yang efektif):

Mengorek kesalahan kondisi saat ini → Mengamati kondisi saat ini
→ Terus-menerus memperluas visi/skenario → Pemilihan dan setting visi

22
(C) Y's Order
◆Dari pemberi instruksi ke pemberi usulan yang mempesona orang lain
・Identitas dan perealisasian adalah hal yang penting
・Menyerukan ke dalam hati

◆ Dari penerus sistem ke promotor transformasi:

- “Menanyakan hasil dan cara”
→ Apakah tidak ada hal yang ingin dikerjakan pada saya?
- “Sumber daya orang”
→ Mendorong dan membina leadership sesama
- “Kebijakan perusahaan”
→ ”Jika memiliki ide, di kaji dan di uji coba dengan serius, dan pada
akhirnya akan melahirkan visi bersama” dan seterusnya.

23
(C) Y's Order
② Tindakan leaderan transformasional yang belajar dari contoh kesuksesan
Point mencolok di perilaku leader transformasional yang disebutkan diatas
adalah?

24
(C) Y's Order
4. Untuk mempraktekkan leadership transformasi di
perusahaan sendiri
① STEP-STEP promosi untuk merealisasikan transformasi
STEP 1 Meningkatkan kesadaran krisis

STEP 2 Membuat tim pendorong transformasi

STEP 3 Membuat visi yang tepat

STEP 4 Menginformasikan visi transformasi secara seksama

STEP 5 Mendorong tindakan secara sukarela

STEP 6 Melahirkan hasil jangka pendek

STEP 7 Mendorong tranfsormasi lebih lanjut

STEP 8 Memperkuat akar transformasi

Catatan transformasi perusahaan John Kotter Sebagian direvisi oleh Nikkei Business Publications, Inc.
25
(C) Y's Order
② Point-point pelaksanaan
STEP1 ：Tahap persiapan ；Meningkatkan kesadasaran krisis
Untuk memulai transformasi dengan lancar, memberikan pemahaman urgensi
transformasi, urgensi melaksanakannya dengan segera kepada orang-orang
sekitar,lalu meningkatkan kesadaran krisis.
Walaupun memiliki kesadarasn yang cukup, jika tidak terbentuk tim yang tepat lalu
memulai dari merumuskan visi, maka tidak akan berpengaruh ke transformasi.

・Menunjukkan urgensi transformasi melalui hal yang dapat dirasakan:

Pendekatan ke pola tindakan yang menghambat transformasi

→① Kepuasan status quo yang berasal dari kebanggaan dan kesombongan yang
tidak berdasar
② Kekakuan, perlindungan diri, melarikan diri karena takut dan panik
③ Sikap penolakan, pasif, tidak mau bergerak karena marah
④ Menjadi sangat pesimis dan kondisi selalu tidak mau bertindak 26
(C) Y's Order
・Penunjukan bukti yang menunjukkan urgensi transformasi secara dramatis:
Memberikan kesempatan awal untuk bertindak
- Informasi visual yang spesifik, fakta dramatis, masalah dari sudut pandang
pelanggan,informasi yang menggerakkan perasaaan

・Memikirkan dari rutinitas yang sederhana dan mudah dilakukan untuk

memecahkan kepuasan status quo.

・Organisasi yang hebat pun, tidak memandang sebelah mata kepuasan status quo,
kecemasan, dan ketakutan berakar kuat.

→ Pengangkatan SDM dari eksternal, merubah cara meeting, dialog langsung

dengan pelanggan …

27
(C) Y's Order
Pertanyaan ke divisi sendiri untuk menyelesaikan STEP1
 Mengenai pentingnya transformasi, seberapa besarkah memiliki kesadaran krisis?
 Apakah di tindakan sehari-hari ada yang merasakan kesadaran krisis?
 Apa yang melatarbelakangi hilangnya kesadaran krisis?

① Kesuksesan di masa lalu

② Kurangnya sistem yang mengevaluasi kinerja saat ini secara objektif dan benar
③ Kurangnya kontak dengan pelanggan
④ Tidak memahami kondisi aktual pasar
⑤ Penggunaan biaya yang tidak tepat
⑥ Sikap atasan yang terobsesi pada politik di internal perusahaan
⑦ Data mengenai posisi perusahaan di pasar tidak di sharing di internal perusahaan
⑧ Tidak melaporkan kondisi aktual kepada pejabat manajemen
⑨ Memandang dingin bawahan yang dapat melihat langsung kondisi aktual
⑩ Cara kerja yang hanya memikirkan asal divisi sendiri baik

28
(C) Y's Order
Apa yang dapat diri sendiri lakukan untuk meningkatkan kesadaran krisis?

① Penunjukkan bukti nyata seperti dialog langsung dengan customer yang tidak
puas
② Visualisasi masalah
③ Pendekatan ke tingkatan atas
④ Bekerjasama dengan kolaborator yang berpengalaman

29
(C) Y's Order
Don't (yang tidak boleh) di STEP 1
DON’T
・Struktur bukti ‘secara rasional’ yang menunjukkan urgensi transformasi dan
meminta pengakuan ke atasan dengan segera, dan tidak memahami
perasaan penolakan transformasi
・Mengabaikan kurangya kesadaran krisis, dan langsung merumuskan visi dan strategi
・Memiliki keyakinan kalau kaki tidak disulut api, seorang pun tidak akan bertindak

・Memiliki pemikiran bahwa karena bukan orang yang memiliki kekuasaan maka tidak
bisa berbuat apa-apa

30
(C) Y's Order
STEP 2: Tahap persiapan; Membuat tim promosi transformasi

Membuat tim berpotensi yang dapat memimpin proses transformasi

yang rumit, lalu membuat grup yang mengelola untuk membantunya.

・Mengumpulkan SDM yang tepat dengan kemauan dan semangat ke tim

Persyaratan tim pendorong transformasi yang kuat:
① Mengumpulkan orang yang memiliki skill yang layak, kapasitas
memimpin, dipercaya di dalam organisasi, memiliki jaringan kontak
yan dapat menangani transformasi organisasi per individu.
② Memiliki kesatuan di tim

31
(C) Y's Order
Prosedur untuk melaksanakannya
1. Individu yang memiliki kesadaran krisis yang kuat pertama-tama mengumpulkan SDM
2. Membuat tim yang mengkombinasikan SDM yang memiliki keahlian beragam

<SDM yang dibutuhkan oleh tim>

・ SDM yang memahami apa yang terjadi di eksternal perusahaan dan eksternal grup;
Penting untuk perumusan visi
・ SDM yang dipercaya, memiliki jaringan kontak, dan dikenal luas di internal perusahaan;
Penting untuk menyampaikan visi
・ SDM yang menyadari dengan baik mengenai sistim di internal perusahaan;
Penting untuk menghilangkan hambatan yang menghalangi tindakan berdasarkan visi
・ SDM yang memiliki kemampuan manajemen dan kewenangan dalam bidang perencanaan,
penyatuan, pengelolaan;
Penting untuk melahirkan hasil jangka pendek
・ SDM yang dapat menunjukkan kemampuan bimbingan dalam perumusan visi, komunikasi, dan
peningkatan moral;
Diperlukan hampir disemua aspek proses transformasi

32
(C) Y's Order
3. Melibatkan anggota, dan ada kalanya mengeluarkannya dalam membuat tim

・ Menunjukkan penghormatan pada urgensi transformasi dan anggota yang

dipilih, lalu menyulut motivasi

・ Jika komposisi tim tidak tepat, diperlukan juga untuk mengambil keputusan
tegas mengeluarkan seseorang dari tim

・ Menunjukkan teladan kepercayaan dan team work yang dibutuhkan oleh tim.

・ Dengan menentukan prosedur meeting tim transformasi, maka akan

menekan ketidakpuasan, dan akan meningkatkan kepercayaan.

・ Jika di STEP2 tidak berjalan, fokus pada peningkatan kesadaran kriris di

STEP 1

33
(C) Y's Order
・Dengan menentukan prosedur meeting tim transformasi, akan
menekan ketidakpuasan dan meningkatkan kepercayaan.

① Agenda meeting diperas menjadi 1

② Persiapan sebelumnya
③ Memperjelas tindakan selanjutnya
④ Menunjuk orang yang dapat dipercaya menjadi penanggungjawab
→ Sekali-kali, menggunakan fasilitator dari luar

34
(C) Y's Order
Contoh kesuksesan transformasi yang berpusat pada perbaikan prosedur meeting
Mr.Toru Yamashita: NTT Data
Penyakit perusahaan besar ＝ Transformasi dari struktur birokrasi
ke budaya inovasi

① Membuat visi ：BGS (Big Group Session):

Menciptakan kesempatan untuk top management dan karyawan agar dapat
membicarakan visi dengan bebas

② Menyusun contoh kesuksesan ：

Melakukan BGS di unit tempat kerja, lalu mempraktekkan isi yang telah disharing.
Menyusun contoh kesuksesan yang dapat dirasakan

35
(C) Y's Order
NTT Data BGS (Big Group Session)
・Diskusi skala besar berdasarkan diskusi skala kecil
＝ Diskusi sebenarnya dilakukan oleh grup yang terdiri dari 5~8 orang, tetapi
dilaksanakan di hall pertemuan dengan jumlah peserta 100~300 orang
・Partisipasi tim manajemen: Berinteraksi langsung dengan karyawan
・Partisipasi staf ahli dari luar perusahaan sebagai fasilitator
・Membuat suasana yang berbeda dengan biasanya: lay out, penataan barang,
tayangan video, musik,dll.
・Berkomitmen ke hal yang aman:
① Menyampaikan banyak pendapat
② Tidak mengkritik pendapat yang telah disampaikan
③ Berupaya untuk mengembangkan pendapat pihak lain
④ Mendengarkan pendapat orang lain sampai akhir
⑤ Menerima juga ide-ide aneh yang tidak terpikirkan dengan akal sehat
⑥ Ide yang manakah yang akan dipilih, diputuskan oleh anggota tim sendiri
36
(C) Y's Order
Don't di STEP 2

DON’T
・Task force yang tidak memiliki kekuatan, bergantung pada individu, senior
manajemen berkonflik
・Tim yang tepat membiarkan kondisi yang tidak bisa diorganisasi karena belenggu
masa lalu
・Menghilangkan atasan ”yang tidak bisa diharapkan”

37
(C) Y's Order
STEP3: Menetapkan yang harus dilakukan
Membuat visi yang tepat;
Membuat visi dan strategi yang tepat agar menjadi panduan tindakan di step
selanjutnya dari transformasi

• Visi:
Menunjukkan kondisi akhir saat semua rencana dan strategi telah dilaksanakan
- Memprediksi masa depan “yang dapat terealisasi”
- Berbicara dalam 1 menit, di rangkum dalam 1 lembar kertas
＝Mudah difahami, mudah diingat, tidak membuat salah faham, berkesan

• Strategi:
Bagaimana cara merealisasikan visi?
-Memperhatikan pertanyaan secara strategi seperti ‘dengan kecepatan seperti
apa transformasi dilaksanakan’?.

38
(C) Y's Order
Don't di STEP3

DON’T
・Menjadikan rencana dan anggaran sesuai teori di perpanjangan masa lalu
sebagai pedoman tindakan
・Mempertimbangkan visi yang berpusat pada finansial dari analisa secara beragam

・Dengan visi yang berpusat pada pengurangan biaya, menghilangkan semangat

pekerja, dan menambah kecemasan
・Meningkatkan secara membabi buta alasan yang diperlukan strategi yang berani

39
(C) Y's Order
STEP4: Menginformasikan visi transformasi dengan seksama;
Menyampaikan secara efektif visi transformasi dan strategi, mendapatkan pemahaman
bersamaan dengan itu juga meminta bantuan secara tulus.

・Isi ucapan dibuat simpel dan menginspirasi. Tidak menjadi rumit dan berkaitan
dengan birokrasi.

・Memahami perasaan karyawan, persiapan sebelum menyampaikan:

Mempersiapkan jawaban untuk pertanyaan yang diperkirakan.

・Menanggapi kecemasan, kebingungan, kemarahan, ketidakpercayaan:

leader yang menyampaikannya, memiliki keyakinan pada visi, dan
memperlihatkan kesesuaian antara ucapan dan tindakan

・Menghilangkan halangan saluran komunikasi ：

Laporan ganda, partisipasi di meeting dengan asal hadir

・Menggunakan tools yang dapat menyampaikan visi dengan mudah difahami

40
(C) Y's Order
Don't di STEP4

DON’T
DON’T
・コミュニケーション不足：どれだけ入念にコミュニケーションを行ってもやり過
・Kurangnya komunikasi ：walaupun melakukan komunikasi dengan seksama, tidak
ぎは無い
berarti harus dilakukan berlebihan
・情報を事務的に伝える：感情への訴えを忘れない
・Menyampaikan informasi secara resmi: tidak melupakan himbauan ke hati

・発言と行動の不一致
・Ketidaksesuaian antara perkataan dan tindakan

41
(C) Y's Order
STEP 5: Mendorong tindakan inisiatif karyawan;
Penanganan ke rintangan yang menghambat tindakan, mengkondisikan
agar orang-orang yang ingin merealisasikan visi mudah bertindak

・Mencari orang yang memiliki pengalaman transformasi, dapat menceritakan

episode sendiri, dan dapat meningkatkan kepercayaan diri karyawan
「 Karena diri sendiri bisa, maka anda juga bisa 」

・Memotivasi, mendorong sikap positif, membuat sistem evaluasi dan kompensasi

untuk meningkatkan kepercayaan diri:
Mengkondisikan arah yang dituju dan sistem transformasi tidak menimbulkan
kontradiksi

・Memberikan feedback yang menjadi materi untuk pertimbangan yang baik

berdasarkan visi

・Terpaksa mengubah manager yang kehilangan semangat , memberikan

pekerjaan baru
42
(C) Y's Order
Don't di STEP5

DON’T
・Ketika motivasi bawahan terganggu secara signifikan, atasan tidak peduli dengan
masalah tersebut

・Mencabut wewenang atasaan tanpa alasan, dan memberikannya ke bawahan

・Bermaksud menghilangkan semua ringtangan sekaligus

・Diri sendiri menjadi pesimis dan kalah oleh kecemasan

43
(C) Y's Order
STEP 6: Melahirkan hasil jangka pendek;
Sebisa mungkin meningkatkan hasil yang terlihat jelas dalam jangka pendek,
memberdayakan mitra kerjasama, mendidik pihak-pihak yang berpandangan pesimis,
dan memberikan dorongan untuk transformasi

・Memprioritaskan hasil yang bisa dicapai di waktu cepat

・Sebisa mungkin mentargetkan hasil yang dapat dilihat oleh banyak orang
・Menggerakan tekad dengan hasil yang jelas
・Sebisa mungkin menuju ke hasil yang bermakna besar, dan berarti bagi karyawan
・Segera mengeluarkan hasil yang disampaikan ke pihak yang memiliki kemampuan yang
dimintai bantuan → Melibatkan mereka
・Walaupun hal yang tidak seberapa, menuju ke hasil yang dapat di capai dengan mudah
tanpa memerlukan biaya

44
(C) Y's Order
→ Dengan adanya hasil jangka pendek

① Lader transformasional dapat mengkonfirmasi kebenaran visi dan strategi diri

sendiri

② Pihak-pihak yang merealisasikan visi akan dihargai, dan motivasi akan

terangsang.

③ Pandangan bahwa transformasi adalah hal yang benar akan meluas, dan akan
menarik orang-orang yang selama ini tidak kooperatif.

④ Menghilangkan kekuatan orang-orang yang berpandangan sinis

45
(C) Y's Order
 Checklist untuk hasil jangka pendek
 Dari dalam proyek dan tugas yang melibatkan SDM yang memiliki kemandirian di tempat anda
sendiri, hasil yang dapat diperoleh dalam jangka pendek adalah?

 Waktu untuk sampai selesai realisasi adalah berapa bulan?

 Seberapa besar memerlukan proses kerja dan biaya?
Jika dibuat rating dari 1 ～ 10?
 Hasilnya sejelas apa?
Jika dibuat rating dari 1 ～ 10?
 Apakah Anda merasa hasil tersebut berarti?
Jika dibuat rating dari 1 ～ 10?
 Jika hasil yang berarti, apakah pihak yang memiliki kemampuan mengakuinya?
Jika dibuat rating dari 1 ～ 10?

Memlilih dari daftar yang paling atas

46
(C) Y's Order
Don’t di STEP6

DON’T
・Memulai proyek yang terlalu banyak dengan sekaligus

・Untuk mencapai hasil yang pertama, memerlukan waktu yang terlalu lama

・Membesar-besarkan kebenaran

47
(C) Y's Order
STEP7: Lebih mempromosikan transformasi;
Jika satu kesuksesan telah dicapai, selanjutnya adalah lebih menindaklanjuti
transformasi dan menambah kecepatannya.
Sampai visi tersebut terealisasi, transformasi diikuti dengan transformasi dan mencapai
visi dengan tanpa melonggarkan kendali

・Mencari cara untuk terus mempertahankan kesadaran krisis

Jika hasil jangka pendek telah muncul, penurunan kesadaran kriris akan mudah terjadi.
Mendeklarasikan kemenangan diawal, dan tidak menyilangkan kaki dibawah badan (bersantai)
→ Penting juga untuk kembali ke STEP 1 dan menjaga kesadaran krisis

・Secara aktif mengurangi beban kerja (pekerjaan yang tidak diperlukan walaupun dimasa lalu
diperlukan dan pekerjaan yang bisa didelegasikan ke pihak lain)
→ Di dalam proyek transformasi, hal yang skalanya semakin besar dan yang menyulitkan
disisakan diakhir. Mempersiapkan lingkungan untuk mengatasi tugas tersebut.

・Melihat kesempatan dengan positif, dan memulai transformasi berikutnya

・Menyadari visualisasi
48
(C) Y's Order
Don’t di STEP7

DON’T
・Berpegang teguh pada rencana dengan tegas, dan menghilangkan fleksibilitas

・Beranggapan sudah selesai padahal belum selesai

・Beranggapan dapat melaksanakan transformasi dengan tanpa mempedulikan

orientasi
birokrasi dan politik internal perusahaan
・Menghilangkan keseimbangan work-life balance

49
(C) Y's Order
STEP8: Menanamkan transformasi;
Menanamkan transformasi pada budaya perusahaan,
dan memulai cara kerja yang baru

・Jangan berhenti di STEP7.Diakhiri setelah mulai menanamkan transformasi

→ Jika tindakan dan hasil terulang di jangka waktu yang konstan, maka secara alami akan menjadi budaya

・Dalam training karyawan baru, menyampaikan dengan bentuk yang berkesan bahwa perusahaan fokus
pada transformasi
→ Jika frekuensi keluar masuk karyawan banyak, budaya akan mudah rusak

・Memanfaatkan proses promosi

→ Jika menempatkan orang yang dapat bertindak sesuai dengan kode etik budaya baru di posisi yang
memiliki kekuatan pengaruh dan sesuai kebutuhan maka akan mengarah ke penguatan kode etik.

・Menyampaikan apa yang dilakukan organisasi baru dan kenapa sukses

Menceritakan dengan berulang-ulang kisah tersebut dengan jelas

・Menanamkan budaya baru, mengambil tindakan yang tidak kontradiktif, terus meningkatkan hasil

50
(C) Y's Order
Don’t di STEP8

DON’T
・Mencoba menerapkan transforamsi skala besar dengan mengandalkan pada
sistem imbalan dan kekuatan manajemen selain budaya

・Di step ke-1 transformasi, mencoba merubah budaya

51
(C) Y's Order
Untuk merealisasikan transformasi
We see, We feel, We change
 Melihat
 Menemukan masalah dan tindakan penyelesaian di tiap-tiap tahap transformasi.
Memvisualiasikannya, menkondisikan agar tindakan dapat dirubah ke arah yang baik.
Sebisa mungkin ditunjukkan secara spesifik. Dikondisikan bisa diraba dengan
tangan,dirasakan dengan tubuh, dan bisa dilihat.
 Merasakan
 Fokus kepada hal yang dramatis, banding visual, menekan perasaan yang menghambat
transformasi yang diperlukan (kemarahan,kepuasan status
quo,kebingungan,panik,kebanggaan yang tidak berdasar), perasaan yang mendorong
perubahan yang diperlukan (semangat, kepercayaan, kebanggaan,kesadaran krisis,harapan)
akan meningkat
 Berubah
 Perasaan berubah → Jiwa berubah → Tindakan berubah

52
(C) Y's Order
8 penyebab keruntuhan proses transformasi

1. Kesadaran yang merupakan tantangan mendesak tidak

diperhatikan dengan seksama
2. Kurangnya kekuatan bimbingan tim pendorong
3. Kehilangan visi
4. Komunikasi internal perusahaan kurang secara mutlak
5. Membiarkan halangan realisasi visi
6. Kurangnya hasil jangka pendek yang terencana
7. Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat
8. Hasil dari transformasi kurang penetrasi
John P,Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

53
(C) Y's Order