Manajemen Talenta dan

Pengembangan Karier
PR Personal Ke-4 : Manajemen Talenta
1. Apa yang dimaksud dengan Talent Management (Manajemen
Talenta}? Jelaskan!
2. Apa bedanya Manajemen Talenta dengan Program Pengembangan
SDM dan Pengembangan Karir.
3. Menurut anda bagaimana seharusnya penerapan manajemen
talenta dengan optimal di unit anda? Sebutkan contohnya

Jawaban paling lambat Kamis, 28 Okt 2021 jam 24.00 wib

 Pengertian Renold G Sirait

Talent mencakup individual tepat yang dapat membuat perbedaan menonjol bagi performa perusahaan,
baik dari kontribusi kilat maupun melalui penunjukan potensi tinggi dalam jangka waktu yang lama. (Pungki
Purnadi Associates)
Manajemen Talenta adalah proses menyeluruh mulai dari proses rekrutmen, penempatan tenaga kerja,
sampai dengan perencanaan untuk mengembangkan kualitas pegawai agar mereka menjadi lebih baik
(Lewis dan Heckman - 2006).

Manajemen Talenta adalah lingkup penuh dalam proses sumber daya manusia untuk menarik,
mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan dengan kinerja terbaik.
(www.aihr.com)

Manajemen Talenta adalah serangkaian proses sumber daya manusia organisasi terpadu yang dirancang
untuk mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan keproduktifan karyawan yang terlibat.
(Pella dan Inayati: Talent Management – 2011)

The information contained in this document is strictly confidential. It is strictly forbidden to use, disclose, copy, modify, or distribute this document without
permission of PEMBANGKITAN
The information JAWA-BALI,
contained in this document isPTstrictly confidential. It is strictly forbidden to use, disclose, copy, modify, or distribute this document without
permission of PEMBANGKITAN JAWA-BALI, PT
 Manajemen Talenta

Manajemen Talenta adalah lingkup penuh dalam proses sumber daya manusia untuk menarik,
mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan dengan kinerja terbaik

Strategi Manajemen Talenta, antaranya:

1. Perencanaan tenaga kerja : perencanaan tenaga kerja sesuai dengan bisnis perusahaan
2. Pemantuan bakat : upaya menemukan dan mengidentifikasi calon karyawan potensial
3. Pengumpulan bakat : daftar profil para kandidat yang memiliki kualifikasi tinggi, ketrampilan
spesifik dan pengalaman yang mendukung untuk jenis pekerjaan yang mungkin akan dibutuhkan
ke depan
4. Akuisisi bakat : proses panjang untuk menemukan kandidat hebat dan menariknya ke dalam
perusahaan
5. Pelatihan dan pengembangan : bertujuan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan terhadap
peran dan ketrampilan tertentu, tapi juga membantu karyawan mengembangkan diri

Fungsi Manajemen Talenta adalah untuk menyelaraskan rencana strategi perusahaan dan
kebutuhan perusahaan secara menyeluruh
The information contained in this document is strictly confidential. It is strictly forbidden to use, disclose, copy, modify, or distribute this document without
permission of PEMBANGKITAN
The information JAWA-BALI,
contained in this document isPTstrictly confidential. It is strictly forbidden to use, disclose, copy, modify, or distribute this document without
permission of PEMBANGKITAN JAWA-BALI, PT

Talent management adalah sebuah sistem yang digunakan untuk melakukan penilaian
terhadap kinerja para karyawan. Khususnya pada perusahaan yang melibatkan banyak
sumber daya manusia (SDM)
4. PEKERJA KERAS
MATRIK TALENTA 9 KOTAK (Mc Kinsey, 2008)
•Secara konsisten menunjukan hasil
HIGHLY pekerjaan di atas rata-rata
EFFECTIVE •Kurang berpotensi untuk pekerjaan lebih
tinggi
>80 •Kurang dapat beradaptasi pada pekerjaan
yang berbeda
2. PEKERJA KERAS MASA DEPAN
• Secara konsisten menunjukan hasil
pekerjaan sesuai harapan
72 - 79 • Kurang berpotensi untuk pekerjaan
yang lebih tinggi
• Kurang dapat beradaptasi pada
KINERJA
pekerjaan yang berbeda
1.PEGAWAI BERMASALAH /MIS –FIT
• Hasil pekerjaan tidak sesuai standar
60 - 71 • Kemungkinan salah penempatan
LESS THAN
EFFECTIVE
<69%
LESS DEVELOPMENT
AGILITY
7. PEGAWAI PROFESIONAL
• Secara konsisten menunjukan hasil
pekerjaan di atas rata-rata
• Menguasai pekerjaan dengan baik
• Potensi untuk ditempatkan pada posisi
pekerjaan lain dengan kompetensi beda
5. PEGAWAI BERPENGALAMAN
• Secara konsisten menunjukan hasil
pekerjaan sesuai harapan
• Menguasai pekerjaan baik
• Dapat beradaptasi situasi pekerjaan yang
berbeda
3. PEGAWAI BERKINERJA TIDAK
KONSISTEN
•Hasil pekerjaan kurang konsisten
•Menguasai pekerjaan dengan baik
•Dapat beradaptasi situasi pekerjaan
yang berbeda
70 – 90%
KOMPETENSI
Andi Hertanto
9. PIMPINAN TINGGI MASA DEPAN
Potensi untuk dipromosikan bagi posisi
di level manajemen puncak
8. PIMPINAN MASA DEPAN
• Menunjukan kompetensi di atas standar
• Menguasai pekerjaan saat ini dengan
sangat baik
• Potensi untuk ditempatkan pada posisi
pekerjaan lain dengan kompetensi sama
6. PEGAWAI BERPOTENSI
• Hasil pekerjaan tidak konsisten
• Menguasai pekerjaan dengan sangat
baik
• Punya kemampuan untuk menyesuaikan
pekerjaan -kompetensi yang sama
>90%
MORE DEVELOPMENT AGILITY
Managemen talenta, program pengembangan
sdm, pengembangan karir Eric A Rattu

• Telah dijelaskan sebelumnya bahwa managemen talenta adalah

suatu proses bagaimana mengatur, mengembangkan dan
mengoptimalkan orang-orang yang ada di dalam sebuah
organisasi.
• Dimana program pengembangan SDM adalah bagian dari
proses managemen talenta, sedangkan pengembangan karir
adalah tujuan dari program pengembangan SDM itu sendiri.

MSDM
Manajemen sumber Daya Manusia
Lebih luas dari MT-Mencakup seluruh pegawai
Memberikan perlakuan yang sama terhadap
seluruh pegawai-pegawai
Fokus pada aktivitas fungsional administratif
seeprti rekrutmen, training, mutasi dll untuk
efisiensi
Cenderung lebih transaksional-pegawai
dipandang harus memberikan kontribusi yg
jelas terhadap organisasi
Ade Rahmatt
MT
Manajemen Talenta
Menjadi bagian dari MSDM-fokus pada pegawai-
pegawai potensial
Memberikan perlakuan yang spesifik /berbeda
pada pegawai sesuai potensinya
Fokus talenta yang dibutuhkan oleh organisasi
dalam menjalankan fungsi-fungsi MSDM
Lebih sekedar dari transaksional, tetapi upaya
memperoleh talenta-talenta, serta menjaganya
agar tetap beratahan dalam organisasi
2. APA BEDANYA MANAJEMEN TALENTA DENGAN
PROGRAM PENGEMBANGAN SDM DAN PENGEMBANGAN
Novrianus
KARIR.
Manajemen Talenta Program Pengembangan SDM Pengembangan Karir

Manfaat perusahan Untuk mencapai visi dan Dimana satu perusahaan

mendapatkan talenta misi dari perusahaan memberikan kesempatan
yang dibutuhkan sesuai dibutuhkan pelatihan kepada kasyawannya
dengan visi, misi dan dan penambahan ilmu untuk lebih
strategi bisnis yang dari SDM produktif,kreatif dan
dimiliki perusahaan. inovatif dimana ketika
proses ini berjalan aka
nada perubahan status,
posisi atau kedudukan
dari karyawan tersebut.
 Perbedaan Dhany P

Talent Management Pengembangan SDM Pengembangan Karier

Kegiatan Menilai Kemampuan Mengembangkan potensi Membantu pegawai untuk
Personal untuk SDM yang ada untuk mengembangkan
membantu membantu perusahaan diri/karier sesuai dengan
mengembangkan untuk mencapai kinerja jenjang karier perusahaan
perusahaan. terbaik

Sasaran Perusahaan Perusahaan (kinerja dan Personal (karier)

(perkembangan) pertumbuhan)

Tujuan Memiliki SDM/talenta Memiliki SDM/talenta yang Memiliki SDM yang tepat
yang dapat mendukung dapat mendukung dalam untuk mengisi suatu
dalam perkembangan perkembangan perusahaan jabatan tertentu di
perusahaan perusahaan

www.pln.co.id |
 Perbedaan Manajemen Talenta dengan Program Pengembangan SDM
dan Pengembangan Karir
Renold G Siraait

Poin Manajemen Talenta Program Pengembangan Pengembangan Karir

SDM

Waktu Kontinu selama perusahaan Sesuai dengan jadwal Sesuai ketersediaan jabatan
ada kursus dan golongan karyawan
Pelaksanaan Dilakukan oleh perusahaan Dilakukan oleh perusahaan Dilakukan oleh perusahaan
atau pribadi
Cara Dilakukan oleh perusahaan Dilakukan oleh perusahaan Dilakukan oleh perusahaan
atau pribadi
Fokus Perusahaan Perusahaan dan pribadi Perusahaan dan pribadi
Peran Manajemen talenta Termasuk ke dalam sistem Termasuk ke dalam sistem
manajemen talenta manajemen talenta

The information contained in this document is strictly confidential. It is strictly forbidden to use, disclose, copy, modify, or distribute this document without
permission of PEMBANGKITAN
The information JAWA-BALI,
contained in this document isPTstrictly confidential. It is strictly forbidden to use, disclose, copy, modify, or distribute this document without
permission of PEMBANGKITAN JAWA-BALI, PT
Perbedaan Manajemen Talenta dengan Pengembangan SDM dan
Pengembangan Karir
Manajemen Talenta
suatu model pengembangan SDM
berdasarkan bakat atau talenta
Pengembangan diartikan pengalaman yang
menantang, coaching , umpan balik dan mentoring
Setiap karyawan membutuhkan pengembangan sesuai
kebutuhannnya
tidak mempunyai mentor khusus
Attract: Memilih kandidat yang dikelompokkan ke
1 1
dalam talent
Develop: Memberikan kesempatan dan juga pelatihan
2 2
untuk mereka yang sudah dikelompokkan
Manage: Menciptakan dan juga mengelola dengan
3 3
gencar budaya yang lebih mengutamakan performa
Retain: Menjaga karyawan dan juga talent yang
4 mempunyai kinerja baik, berpotensi dan memiliki nilai
lebih
1 menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat 1 Meningkatkan produktivitas karyawan
mempertahankan karyawan yang memiliki bakat yang
2 2
besar
3 perekrutan karyawan lebih baik 3 pekerjaan dapat berjalan efisien
4 perusahaan akan menjadi lebih baik dan maju 4 meningkatkan sikap kepemimpinan
Pengembangan SDM
Konsep
sebuah aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau
organisasi dalam waktu tertentu untuk meningkatkan
keterampilan dan keahlian sumber daya manusianya dalam
entitas organisasi tersebut dan pada akhirnya
meningkatkan produktifitas organisasi secara menyeluruh
Pengembangan pegawai di indetikkan dengan melakukan
pelatihan
Hanya pegawai yang buruk yang membutuhkan
pengembangan
Melibatkan orang lain sebagai mentor
Strategi
memberikan penghargaan kepada karyawan
mengadakan program pelatihan
memberikan kesempatan untuk menuangkan ide
Fungsi dan manfaat
mengurangi kesalahan yang terjadi pada produk
Ronald Tillmans
Pengembangan Karir
Pengembangan karir dapat diartikan sebagai kegiatan
kepegawaian guna membantu para pegawai merencanakan
karir masa depan di tempat mereka bekerja. Sehingga pegawai
yang bersangkutan dan juga pihak perusahaan bisa
mengembangkan diri secara optimal
pengembangan menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di organisasi
saat ini dan di masa yang akan datang.
Setiap Karyawan yang dirasa cukup potensial
Melibatkan diri sendiri, atasan dan orang lain
1 Melaksanakan On Job Training
2 Mutasi dan Rotasi Jabatan
3 Melakukan Coaching dan Mentoring
4 Melakukan Promosi
1 Produktivitas karyawan meningkat
Karyawan akan memahami dan bertanggungjawab dengan
2
jobdesk yang dimilikinya
3 Skill dan sikap karyawan akan menjadi lebih baik.
Karyawan akan dapat menghindari kesalahan yang akan
4
merugikan perusahaan.
 Agar penerapan Manajemen Talenta dapat Optimal
Ronald Tillmans

• Perusahaan harus dapat memahami kemampuan karyawan serta kebutuhan pengembangan diri para
karyawan tersebut.
Petakan karyawan berdasarkan talentanya dan kebutuhan manajemen
• Meningkatkan manajemen dan kemampuan kepemimpinan yang terdapat pada perusahaan tersebut.
Meningkatkan kemampuan kepemimpinan berdasarkan talenta yang dimiliki, masing-masing
pegawai memiliki talenta yang berbeda dan dapat dikembangkan serta berikan penugasan-
penugasan ke samping dan ke atas
• Mengidentifikasi segala potensi yang dimiliki oleh para karyawan yang terdapat di perusahaan
tersebut agar perusahaan dapat menemukan suksesor atau penerus untuk posisi kunci pada
perusahaan tersebut.
Buat talent pool dan tunjuk Atasan langsung dalam membimbing serta melibatkan karyawan
dalam pencapaian target KPI.
• Mengembangkan karir serta memberikan kesempatan terstruktur bagi para karyawan untuk
meningkatkan kinerja mereka di dalam perusahaan tersebut.
Ketika mencapai suatu keberhasilan dalam menjalankan tugas agar dapat diberikan penghargaan dan
bahkan memberikan kesempatan untuk dipromosikan.
Dalam bentuk apa PLN mengembangkan
talentanya Dhany P

a. Talent Pool dan Assesment. Talent pool untuk tahap awal adalah pool yang berisi
pegawai yang pada dasarnya secara psikologis dapat dan mau berkembang (memiliki
growth mindset). Setiap talent dalam pool ini harus siap untuk di-manage lintas bidang
agar perusahaan dapat menempatkan talent yang tepat untuk mengembangkan semua
lini perusahaan.
b. Sekolah S2 sebagai tugas bukan penghargaan direksi. Saat ini S2 untuk karyawan Bernama
Pegawai Tugas Belajar bukan Penghargaan Direksi, hal ini memberikan perubahan
mendasar bahwa setiap talent di PLN mempunyai tugas di masa depan untuk
bertanggung jawab atas perkembangan perusahaan bukan sebagai penghargaan atas
yang sudah diberikan kepada perusahaan.
c. Aktif dalam forum internasional dan dilakukan pemerataan penugasan di forum
internasional. PLN harus berani mengembangkan potensi talenta yang besar untuk
diratakan. Sehingga selain secara kuantitas talenta, PLN juga bisa memeratakan talenta
secara kualitas
3. Menurut anda bagaimana seharusnya penerapan manajemen talenta dengan optimal
di unit anda? Sebutkan contohnya
Andi Hertanto

Penerapan manajemen talenta di unit saya bekerja sudah

berjalan dengan baik, dimana ditahun tahun pertama
perekrutan HC (Human Capital) telah menjelaskan terkait
Carier Path yang diatur dalam Pedoman Kerja, sehingga
pekerja baru memiliki gambaran dia akan berkarir di jalur yang
sesuai dengan passion dan skill mereka (apakah di Managerial
ataukah di Fungsional/Ekspert)
Contoh lainnya adanya Talent Pool untuk menjaring potensial
leader yang akan menjadi suksesor Manajemen eksisting.
Selain itu talenta karyawan juga diasah/dinilai dengan
memberikan penugasan berupa Task Force dalam perioe
tertentu di Project atau fungsi tertentu
Dan yang terbaru juga dilakukan IJP (internal job posting)
program dimana program untuk mengisi posisi Managerial,
yang di buka untuk semua pekerja dengan beberapa
persyaratan dasar missal (nilai kinerja selama 3 tahun terakhir,
kemampuan berbahas inggris (TOEFL) dsb.
Hambatan penerapan managemen talenta optimal
Permasalahan yang dihadapi saat menerapkan talent management di lingkungan organisasi pastinya
beragam. Salah satu yang bisa menyebabkan kegagalan dalam program tersebut adalah proses
identifikasi yang tidak mendetil dan menyeluruh, juga kurangnya kontrol pada proses developing dan
retaining. Faktor manusia bisa menjadi penyebab dalam kegagalan, baik dari segi komitmen maupun
komunikasi selama pelaksanaan.
Kesulitan yang sering menghambat dalam implementasi talent management adalah
• Penolakan atau keterlibatan dari para manager yang kurang, karena proses talent management
dianggap menambah pekerjaan harusnya tugas HRD.
• Manager tidak mau memberikan katergori penilaian anak buahnya menjadi Top performaer, rata-rata
atau under performer.
• CEO atau manager senior tidak cukup terlibat dalam pembentukan talent management strategi.
• Struktur organisasi yang menimbulkan ketidak jelasan peran dan alur koordinasi dalam pengelolaan
talent.
• Strategi bisnis tidak selaras dengan strategi talent management.
• Career path tidak memberikan peluang pengembangan yang sama untuk setiap talent.
Manajemen Talenta
 Pengertian Manajemen Talenta
(Talent Management)
Manajemen Talenta (Talent Management) atau Manajemen Bakat adalah :
Strategi atau proses terpadu yang dirancang untuk merekrut, mengelola
kemampuan, kompetensi dan kekuatan karyawan serta
mempertahankannya dalam suatu organisasi.
• Membantu organisasi dalam memanfaatkan sumber daya manusia
tersedia sebaik mungkin untuk mencapai tujuan organisasi
• Memastikan kontribusi maksimal dari karyawan yang bertalenta tersebut
 a.l. dengan memperkuat kemampuan Manajerial, Kepemimpinan
(Leadership), Keahlian spesifik, Kerja bersama (Team-Work) , Inovasi dll
Ruang Lingkup Manajemen Talenta
• Merekrut kandidat yang tepat pada waktu yang tepat
• Mengeksplorasi kualitas tersembunyi dari karyawannya – yang tidak biasa
• Mengembangkan dan memelihara karyawan tersebut untuk mendapatkan
hasil yang optimal. a.l. kemampuan Kerjasama (Team-Work), Leadership
• Mempekerjakan karyawan yang memiliki bakat / talenta terbaik dari
industri yang digelutinya
• Membuat karyawan mampu beradaptasi sesuai dengan budaya organisasi
untuk mendapatkan yang terbaik dari karyawan tersebut
• Mempertahankannya berada dalam perusahaan
Manpower
Planning

Attract ⇒ Menarik kandidat yang dikelompokkan sebagai talent

Develop ⇒ Menyediakan kesempatan dan pelatihan bagi orang-
orang yang dikelompokkan dalam talent pool
Manage ⇒ Menciptakan dan mengelola dengan gencar budaya
yang mengutamakan kinerja
Retain ⇒ Menjaga karyawan dan talent yang memiliki high
performance, potensi, dan value
 Talent Mapping dalam menentukan
HiPPo (High Performance and High Pontitial)
Manajemen Sumber Daya Manusia  Human Capital Management

Manpower Recruitment Pengembangan Pengembangan Pengupahan

Planning & Selection SDM Karir …. dll

Pelatihan : Rotasi : Promosi

Seluruh Karyawan

Talented
PR Kelompok Ke- 4 :
Pelatihan yang Mendorong Keunggulan Spesifik
Disebutkan bahwa secara umum, metoda pelatihan ada 2 atau kombinasi diantara keduanya:
• Metoda Praktis : pelatihan karyawan sambil bekerja
• Metoda Simulasi : memberi pemahaman melalui tatap muka
Kemudian program pelatihan dapat dikatakan berhasil apabila setelah pelatihan, terjadi
suatu proses transformasi kemampuan dan perilaku diri peserta pelatihan
Apabila melakukan pelatihan sejumlah 24 orang manajer unit yang didorong berkompetisi,
menurut Kelompok anda,
1. Bagaimana metode pelatihan yang paling optimal yang dapat mendorong terciptanya
keunggulan spesifik pada manajer?
2. Bagaimana mengukur keberhasilan
Jawaban diatas agar dituangkan dalam timeline
 Kelompok A
Metode Paling Optimal
• Menurut Kelompok kami, metode yang paling optimal adalah Gabungan dari
Metode Praktis dan Simulasi.
• Di awal Minggu berjalan Para Manager diberi arahan melalui Tatap Muka, bisa
melalui aplikasi tatap muka online, contohnya ZOOM. kemudian arahan-arahan
yang diberikan, langsung dipraktekkan di unit tempatnya Bekerja selama se-
minggu berjalan.
• Di akhir minggu, dilakukan evaluasi Kembali secara tatap muka lewat ZOOM.
Ide-ide maupun Kendala/masalah yang dialami setiap manager unit
disampaikan dan didiskusikan solusinya bersama-sama sehingga menjadi bahan
pembelajaran bersama peserta lainnya untuk diterapkan kedepannya.
Mengukur Keberhasilan
Keberhasilan dapat diukur menggunakan metode Kirkpatrick yang dibagi dalam 4 Level :
1. Level 1 : Reaction para manager diberi kuesioner pendapat tentang pelatihan yang diikuti
kepada para peserta. Hasilnya dapat dijadikan referensi untuk pembenahan kegiatan
pelatihan berikutnya.
2. Level 2 : Learning  Peserta sebelum mengikuti pelatihan diberi test dulu (pre-test) untuk
mengukur pengetahuannya. Setelah pelatihan selesai diberi post test. Hasil pre-test dan post
test kemudian dibandingkan.
3. Level 3 : Behaviour  mengukur perubahan perilaku. Bisa diamati secara langsung dan
bandingkan sebelum dan sesudah pelatihan. Bisa dengan turun langsung ke Unit masing-
masing, atau menanyakan kepada bawahannya.
4. Level 4 : Result  melihat langsung tabel realisasi kinerja unit masing-masing.
 Kesimpulan
Kelompok A

• Dari pendapat para ahli secara garis besar pelatihan adalah sebuah system yang telah dirancang
untuk meningkatkan pemahaman pegawai yang berguna untuk peningakatan kinerja pegawai yang
kemudian akan berdampak positif bagi perusahaan.
• Berdasarkan perbandingan metode praktis dan metode simulasi, metode pelatihan yang paling
optimal untuk 24 Manajer unit tersebut adalah kombinasi antara metode praktis dan metode
simulasi. Sehingga inovasi – inovasi yang didapatkan pada waktu mengikuti pelatihan simulasi
langsung dapat di terapkan pada saat pelatihan praktis.
• Timeline pelatihan kombinasi untuk 24 manajer unitDesember
November
sebagai barikut :
Januari Februari
Pelatihan
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Leadership Management Training
Pembelajaran Nilai-nilai perusahaan dan fokus perusahaan
Penerapan Inovasi dalam pekerjaan
Evaluasi Mingguan
Evaluasi Akhir

• Keberhasilan dari pelatihan dapat di ukur dari 2 aspek

 Pencapaian kinerja pegawai
 Pencapaian kinerja unit yang dipimpin
 Kelompok B
Metode Pelatihan Yang Paling Optimal (lanjutan)
Metode pelatihan simulasi ini mengacu pada materi yang berupaya
menciptakan lingkungan pengambilan keputusan yang realistik,
metode ini seperti Case Study (studi kasus), Studi kasus adalah
penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta dari permasalahan
yang dianalisis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Kasus ini
digunakan untuk merangsang topik diskusi, dan dari semua jenis
topik, sebagaimana halnya simulasi kasus dapat sederhana atau
rumit.
Selanjutnya dalam studi kasus tersebut setelah dianalisis dan
dipecahkan dapat diterapkan pada unit kerja (jika sesuai), maka dari
hasil studi kasus tersebut dapat dilihat hasilnya. Bentuk ini
merupakan metode pelatihan praktis.
Sehingga diakhir pelatihan, peserta dapat memaparkan hasil dari
pelatihan tersebut dan menjadikan sebuah laporan atau kajian.
Mengukur Keberhasilan Pelatihan
Ada 4 (empat) kriteria yang di ukur dalam mengevaluasi efektivitas suatu pelatihan, yaitu:
1) Reaksi peserta pelatihan terhadap konten dan proses pelatihan, pengukuran dilakukan dengan
melihat minat dan antusiasme peserta, serta aktif atau tidaknya mereka selama pelatihan
berlangsung.
2) Pengetahuan atau pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan, mengukur
perubahan pengetahuan, keterampilan, atau perilaku dalam bekerja
3) Perubahan perilaku yang dihasilkan dari pelatihan, perilaku yang diukur lebih pada perilaku
karyawan dalam bekerja yang berdampak pada kinerjanya.
4) Hasil atau perbaikan yang terukur pada individu atau organisasi, seperti peningkatan kualitas,
pergantian karyawan yang lebih rendah, kecelakaan yang lebih sedikit, atau ketidakhadiran
yang lebih sedikit.
Timeline (Pelatihan durasi 3 bulan) Minggu
Kelompok B
Activities Deskripsi Status Tugas Dikumpul
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Metoda Pelatihan Simulasi Kelas penjelasan terkait timeline pelatihan, Plan Rencana Tugas Akhir/
sasaran dan tujuan, teori teori penunjang, dsb Aktual penugasan
2 Metoda Pelathan Praktis Plan
Pelaksanaan penugasan terkait pelatihan
Aktual
- Monitoring Penugasan Mingguan Plan
Monitoring dilaksanakan setiap 2 pekan
Aktual tugas monitoring penugasan
- bimbingan pribadi dengan mentor terkait Plan
penugasan akhir Aktual Monitoring Tugas Akhir
3 Ujian Akhir Pelatihan dengan Metoda Ujian berisi laporan kegiatan penugasan Plan
Pelatihan Simulasi pelatihan selama Pelatihan Praktis Aktual Tugas Akhir

Kelompok A
November Desember Januari Februari
Pelatihan
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Leadership Management Training
Pembelajaran Nilai-nilai perusahaan dan fokus perusahaan
Penerapan Inovasi dalam pekerjaan
Evaluasi Mingguan
Evaluasi Akhir
 Combinasi Metoda Kelompok B

Praktis & Simulasi

1. Melakukan Assesment ke 24 Manager jika memenuhi
syarat kemudian dilanjutkan dengan Mengikuti Pelatihan
yang didalamnya terdapat kegiatan Class Room &
Outbound yang memiliki challenge spesifik semisal Para
Manager diberikan tantangan Problem Solve Case
tertentu, atau merunning sebuah Project, dimana disana
akan terlihat Talent Spesifik (diantaranya berpikir kritis, dan
focus serta kepemimpinan) dari masing-masing individu
Manager. Contohnya seperti pada Pelatihan EE (Eksekutif
Education yang ada di PT PLN).

2. Untuk mengukur keberhasilannya Tugas/Project tersebut

dibuat time line yang berisi checklist dan isian progress
mingguan berdasrakan target yang sudah ditetapkan,
dilanjutkan dengan mempresentasikan dan evaluasi Hasil
Project Tersebut di depan Atasan/Penguji.
 Timeline
PELATIHAN
CLASROOM
& PELAKSANAAN
OUTBOUND GAME PROJECT

ASESEMENT PEMBERIAN TUGAS

KHUSUS (PROJECT) EVALUASI
• Penilaian terhadap talent
dari Individu terkait soft • Penetuan Judul Project • Presentasi hasil
skill dan Hard Skill (misal (berdasarkan problem tugas khusus
Psikotest, FGD, dilokasi/unit manager) diatasan/penguji
Wawancara) .
. • Penentuan Layak
Promosi/Tidak
 Metoda dan Timeline Pelatihan …….
Sebelum Pelatihan Penugasan
Individu
Tugas :
Membangun Terciptanya
Keunggulan Spesifik Individu Keunggulan
Spesifik Peserta
Kompetensi Materi Pelatihan
Awal Ukuran Keberhasilan:
• Terciptanya
Keunggulan Spesifik
yg dihasilkan peserta
(bukan case study)
Penugasan Penyampaian Asesmen • Seberapa besar
Pre-Test Pelatihan : Project Abstract PA Hasil Implementasi PA kontribusi bagi
Pengisian questionair Assignment (1 minggu) Individu perusahaan ?
persepsi peserta (PA)

Keberhasilan Metoda : In-Class Training Action Learning & CMC

• In-Class Training 20% (1,5 hari) Implementasi PA (3 bulan)
• Action Learning 70%
• CMC 10%
Career Development System
Pengembangan Karir
Pengembangan karir merupakan serangkaian langkah yang dilakukan untuk
meningkatkan status karyawan dalam suatu perusahaan sesuai jalur karir
yang telah ditetapkan perusahaan
Tujuan pengembangan karir adalah meningkatkan kesejahteraan
karyawan. Kesejahteraan yang membaik akan meningkatkan loyalitas
karyawan sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan
Faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seseorang, antara lain :
• Prestasi kerjanya dan kemampuan lainnya • Kecerdasan Intelektual
• Potensi untuk berkembang • Kecerdasan Emotional
• Loyalitas pada perusahaan atau organisasi – Integritas
• Kebutuhan organisasi/perusahaan
Kolaborasi Peran Perusahaan – Karyawan dalam Pengembangan Karir

Peran
Perusahaan
Manajer Atas
• Prestasi
• Potensi
Manajer Kebutuhan
• Pengembangan
Menengah Perusahaan
diri
• Loyalitas
Manajer
Dasar
Karyawan
Staf – Supervisor
Pengembangan Karir

Peran Karyawan

Rencana
Tindakan

Periksa
Realitas
 Faktor-faktor yang Berpengaruh pada
Pengembangan Karir dan Loyalitas Karyawan
Jurnal Hasil Penelitian Univ

Loyalitas
Pengalaman Kerja Pengembangan Karyawan
Karir

Pendidikan dan Pelatihan

Kompensasi

Iklim
Organisasi
PR Personal Ke-5 : Organization Structure
& Manpower Planning
1. Menurut anda, ada berapa model struktur organisasi dalam suatu
perusahaan atau organisasi ? Jelaskan
2. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Tenaga Kerja (Manpower
Planning)?
3. Bagaimana hubungan antara Struktur Organisasi, Perencanaan
Tenaga Kerja dan Jenis Bisnis suatu perusahaan?

Jawaban paling lambat Kamis, 4 Nov 2021 jam 24.00 wib

 PR Kelompok ke-5 : Menentukan Pengganti Wadirut
Dirut rencana mundur dlm 1 th, Problem :
Wadirut – kandidat Dirut dalam Tanpa diduga tiba-tiba Wadirut meninggal. Posisi
Dirut Anda adalah salah satu diantara 3 Komisaris
keseharian sebagai COO
mengkoordinir para Direktur Siapa diantara para Direktur yang akan dipilih &
paling pantas menggantikan Wadirut
Wadirut Bagaimana cara memilihnya?
Berikan penjelasan dan alasannya.

Dir.A Dir.B Dir C Dir D

• Kemampuan para Direktur sama sesuai bidangnya

• Beberapa Direktur adalah anak para pemegang saham termasuk Dir A anak dari Dirut
• Dirut yuga juga salah satu pemegang saham
Jawaban paling lambat Sabtu, 6 Nov 2021 jam 24.00