ForumKeuangan4 0

Media Pusdiklat Keuangan Umum
Vol. I /04/ April 2012
Wawancara Eksklusif dengan Dr. Annies Said Basalamah,Ak.MBA.
FOKUS
MOZAIK
Manajemen dan Pengembangan SDM PNS di Singapura

HORISON
Training and Development Sebagai Bagian Strategi untuk Mendukung Pengembangan SDM dalam Menghadapi Perubahan Organisasi
Change Management, Sebuah Langkah Nyata di Tengah Dinamika Organisasi

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012
D A F TA R I S I
Vol. I/04 - April 2012
8
<< Fokus
Editorial Fokus English, Please ! Horison Info Diklat Mozaik Tekno Kuis Resensi Kalender Diklat Galeri 3 4 12 16 29 31 35 39 40 41 42 (Wawancara Eksklusif dengan Dr. Anies Said Basalamah, Ak.MBA, Kepala Biro Organisasi dan Tata Laksana Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan)

Secara garis besar, Change Management di bidang organisasi yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan ditujukan untuk menciptakan organsiasi Kementerian Keuangan yang efektif, efisien, akuntabel, transparan, dan responsive yang pada akhirnya akan mendukung peningkatan kinerja Kementerian Keuangan, pelayanan kepada masyarakat, serta mewujudkan good governance dan public trust.
Tekno
Galeri
35 43
EDITORIAL
TIM REDAKSI Pengarah Tony Rooswiyanto Pemimpin Umum/ Penanggung Jawab Sugeng Satoto Pemimpin Redaksi Ilhan Lasahido
erubahan, percaya atau tidak adalah salah satu aturan hidup, ia merupakan komponen paling penting dalam hidup bila kita ingin mencapai kemajuan dan kesuksesan. Sebagaimana idiom The only thing constant is change satu-satunya hal yang tidak pernah berubah adalah adanya perubahan sehingga perubahan adalah suatu keharusan jika kita ingin terus maju dan berkembang. Pada edisi ini kami mengusung tema Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan. Perubahan merupakan suatu cara mengarahkan atau memimpin organisasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda dan bersifat menyeluruh dengan menggunakan cara atau sistem yang lebih efisien sehingga organisasi dapat bertahan serta berkembang searah dengan perkembangan lingkungannya. Kementerian Keuangan adalah salah satu kementerian yang saat ini menerapkan change management guna memperbaiki struktur dan kinerja organisasi, sehingga hal tersebut merupakan topik yang sangat tepat untuk dikaji lebih lanjut. Pada Forum Keuangan edisi ke-4 ini akan menyajikan wawancara dengan Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan sebagai biro yang mempunyai tugas melaksanakan pembinaan dan penataan organisasi, tata laksana, dan jabatan fungsional pada semua satuan organisasi di lingkungan Kementerian. Selain itu Horizon edisi kali ini mengupas tentang Bagaimana Memimpin Perubahan? artikel ini sangat menarik mengingat Kepemimpinan yang mendorong dan menggerakkan, sedangkan manajamen yang mengendalikan. Tim perubahan yang sukses membutuhkan 75% kepemimpinan dan 25% manajemen. Horizon juga menampilkan Training and Development Sebagai Bagian Stategi untuk Mendukung Pengembangan SDM dalam Menghadapi Perubahan Organisasi, dimana perubahan tentunya harus didukung dengan meningkatkan intelektual serta kompetensi pegawai, disinilah peran dari training and development. Beberapa rubrik yang masih mewarnai majalah Forum Keuangan edisi kali ini diantaranya info diklat yang membahas tentang diklat Manajemen Sumber Daya Manusia yang sangat berhubungan dengan tema change management.
Sekretariat Junaidi Suharjono Desain Grafis & Fotografer Hafid Mukhlasin N. Sapto Hargianto Bagus Settya Tugas Alamat Redaksi Jl. Pancoran Timur 2 No. 1 Pancoran - Jakarta Selatan Telp. 021-7996109 Fax. 021-7996109 Alamat Email forumkeuanganku@gmail.com Redaksi menerima sumbangan artikel atau tulisan
yang sesuai dengan misi penerbitan. Artikel atau tulisan yang dimuat akan diberikan honor sesuai Standar Biaya Umum (SBU). Redaksi berhak mengedit semua artikel atau tulisan yang masuk.
Dalam ruang mozaik akan diulas mengenai hasil benchmarking, Oleh-oleh dari Negeri Singa: Manajemen dan Pengembangan SDM PNS di Singapura yang bisa memberikan inspirasi bagi kita untuk menciptakan pelayanan publik kelas dunia. Rubrik bahasa Inggris (English Please) kali ini merupakan kelanjutan dari edisi sebelumnya membahas mengenai More on Business Letters (Part 2). Rubrik tekno kali ini membahas Tinjauan Institusional atas penggunaan teknologi informasi dalam pengelolaan keuangan negara. Di bagian resensi buku pada edisi ini membahas mengenai How to measure human resouces management. Ahirnya kami ucapkan selamat membaca, semoga sajian dari kami dapat memberikan tambahan pengetahuan dan juga wawasan bagi para pembaca. Salam Redaksi.
Sugeng Satoto
Pemimpin Umum
Oleh :
FOKUS
Memeluk Transformasi BPPK dengan Senyuman

Hmm.. gak ada yang tau bakal berhasil atau tidak. Setidaknya, kita sudah berniat dan berusaha untuk jadi lebih baik melalui aksi dan tidak hanya dengan perkataan.
ekarang saya tanya, kenapa kita harus mengubah struktur organisasi kita? Ia menghisap rokok dalam-dalam lalu mengepulkannya ke udara. Seketika udara dipenuhi asap putih. Ditanya begitu, anak muda yang ada di depannya pun menjawab tak yakin, Yaaah pak, lagian masa BPPK mau begini-begini aja. Dianggap sebelah mata unit eselon I lain Saya kasih tau, sampai kapan pun BPPK itu cuma supporting. Kita bukan kayak Pajak atau Bea Cukai. Kalo Pajak berubah, oklah langsung dapat sambutan. Tapi kalau BPPK, alaaah namanya unit supporting, mau diubah bagaimana pun tetap saja orang Kemenkeu gak melirik kita. Alih-alih dapat perhatian, perubahaan yang kita bikin ini malah bikin nambah kerjaan kita aja. Toh nanti juga hasilnya gitu-gitu aja. Orang kita kerjaannya cuma mendiklat orang kok. Udahlah, menurut saya daripada kita fokus untuk mengubah organisasi, mendingan fokus aja ke kerjasama diklat ke luar Kemenkeu. Mereka lebih butuh, di sana kita lebih dihargai. Tangannya diayun-ayunkan di atas gelas kopi, memerangi lalat yang mencoba hinggap di bibir gelas. Anak muda itu hanya tersenyum kecil dengan selipan rokok putih di bibirnya. Ia tak tahu harus berkomentar bagaimana
50 Reasons Not To Change
FOKUS
kepada atasannya itu. Dari segi pengalaman, jelas ia kalah dibanding atasannya. Dari segi pendidikan, setengahnya pun anak muda ini tak layak disejajarkan dengan atasannya. Dari segi jabatan, tak pelak lagi ia berada di strata terendah. Jadi, tersenyum adalah respon terbaik pada saat itu. Sebuah isyarat elegan yang menyatakan kehilangan semangat untuk berargumen. Sejak saat itu, anak muda ini mulai menimbang-nimbang perkataan atasannya tersebut. Ia menjadi bertanya-tanya mengapa BPPK harus berubah?!, Setelah berubah, bagaimana kita yakin bahwa struktur organisasi yang baru bisa menyelesaikan masalah BPPK?!, jika struktur berubah berarti saya dimutasi. Akan kemana saya dimutasi?, Apa waktunya tepat untuk berubah saat ini?, Apa tidak terlalu mepet waktunya? rentetan pertanyaan itu menjadi berkembang sedemikian panjang dan terus bertambah. Malangnya, ia tak tau harus bertanya ke siapa lagi. Itu adalah percakapan yang sering terjadi saat sarapan pagi, saat duduk bersama rekan sambil menunggu pesanan ayam bakar atau sate ayam selesai dihidangkan, atau saat sekadar duduk santai sambil merokok dan meminum secangkir kopi. Bisa jadi juga muncul di sela waktu break rapat. Namun satu hal yang kita sepakati, percakapan seperti ini tak jarang kita dengar di sekeliling. mewakili anda ketika mendengar tentang rencana perubahan struktur organisasi BPPK (jawaban lebih dari satu).
NO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
1. Fase Denial
Orang yang berada pada fase ini cenderung memungkiri bahwa perubahan
CHECK
KETERANGAN Perubahan ini akan segera berakhir dan tidak berhasil Saya Mengeksplor Alternatif yang ada dalam perubahan Merasakan pentingnya dan bersedia untuk bekerjasama dalam perubahan rasa Kehilangan Kontrol Perubahan ini TIDAK akan terjadi Tidak Fokus Kepada Tujuan Saya Bisa Melakukan! Ketidak Jelasan Kontribusi Ketidaknyamanan Apatis Menyalahkan pihak lain atas perubahan yang sedang terjadi Ingin keluar dari Tim (Sama sekali tidak ingin terlibat) Mati Rasa Banyak Ide Bermunculan yang berkontribusi pada perubahan Melihat Kesempatan baik dalam perubahan Rasa Kepuasan atas perubahan yang akan terjadi Visi Masa depan yang Jelas akan perubahan Mengabaikan perubahan yang terjadi Fokus & Perencanaan yang Jelas Kurang Fokus Berusaha untuk meminimalkan terjadinya perubahan Merasa bahwa saya dapat melakukan banyak hal terkait perubahan namun merasa terlalu banyak untuk dimulai Saya dapat menjaga keseimbangan dalam upaya perubahan
Transformasi BPPK memang bukanlah hal yang sederhana.

Sebenar-benarnya, tak ada yang suka diubah. Apalagi jika perubahan itu memasuki zona nyamannya. Bayangkan saja seperti ini, apa jadinya jika seseorang datang ke kamar mandi kita saat kita sedang menyikat gigi lalu memaksa kita untuk menyikat gigi dengan tangan kiri padahal biasanya kita menggunakan tangan kanan. Tidak nyaman. Namun kita dapat belajar bahwa sekecil apa pun perubahan itu, terlebih apabila memiliki dampak langsung atas zona nyaman seseorang, maka akan menimbulkan resistensi.
Analisa Diri
Lalu pertanyaannya, bagaimanakah reaksi anda saat ini mendengar tentang rencana Transformasi BPPK? Mari, coba iseng-iseng kita uji diri kita sendiri melalui kuis sederhana ini. Silakan beri tanda (v) pada kolom check yang menurut anda
Sekarang saatnya mengecek diri anda. Apabila anda memberi tanda centang pada nomor 1, 5, 10, 13, 18, dan 21 maka anda secara jelas berada di Fase Denial (Penyangkalan). Secara lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel di bawah. Tentunya, pada umumnya setiap orang mungkin memiliki jawaban dari setiap Mari kita bahas setiap fasenya. Kategori Fase Denial (Penyangkalan) Fase Resistance (Penolakan) Fase Explore Fase Commitment
itu dapat terjadi. Mereka cenderung apatis, merasa bahwa perubahan ini tidak akan benar-benar terjadi, tidak merasakan apa pun terkait rencana perubahan dan bahkan cenderung mencari cara untuk membuat perubahan itu tidak terjadi.
Nomor 1, 5, 10, 13, 18, 21 4, 6, 8, 9, 11, 12, 2, 7, 14, 15, 20, 22 3, 16, 17, 19, 23
FOKUS
2. Fase Resistance
Ketika seseorang sudah berada pada fase ini, maka mereka mulai memberikan penolakan atas perubahan yang terjadi secara lebih nyata dan mulai menyalahkan atau bahkan memutuskan untuk keluar.
Dimana pun letak fase anda saat ini, hal yang perlu kita sadari adalah bahwa fase tersebut adalah sebuah siklus. Sehingga sangat memungkinkan untuk berpindah dari satu fase ke fase lainnya.
3. Fase Explore
Pada fase ini, seseorang mulai berusaha mengeksplorasi dan mencari tahu lebih dalam tentang perubahan yang terjadi. Orang pada fase ini mulai dapat melihat kesempatan, visi .
Mengapa kita harus tahu empat fase itu?

Izinkan saya menyampaikan ilustrasi sederhana tentang pergeseran prinsip. Pernahkah anda berjalan-jalan lalu melihat satu restoran yang terlihat selalu sepi? Saya pernah. Saat itu saya langsung menghakimi bahwa restoran itu tidaklah laris dan pastilah makanannya tidak enak. Lalu serta merta saya pun tidak tertarik lagi untuk mampir dan membuktikan enak tidaknya makanan di restoran itu. Namun apakah itu
4. Fase Commitment
Pada fase ini, seseorang telah memiliki komitmen untuk mendukung dan juga terlibat dalam perubahan tersebut.
Fase Explore Pada fase ini, seseorang mulai berusaha mengeksplorasi dan mencari tahu lebih dalam tentang perubahan yang terjadi. Orang pada fase ini mulai dapat melihat kesempatan, visi .
artinya bahwa makanan pada restoran itu memang tidak enak? Belum tentu. Kesalahan saya saat itu adalah saya mengabaikan kemungkinan bahwa sangat mungkin sekali bahwa restoran itu memfokuskan layanannya pada delivery order sehingga mayoritas pelanggannya memilih makan di rumah, akibatnya restorannya terlihat sepi. Contoh di atas mudah-mudahan dapat menjelaskan fakta sederhana bahwa sangat gampangnya pendirian kita dipengaruhi oleh situasi yang terlihat sekilas dan sikap orang di sekeliling kita atas sesuatu. Jadi, pernahkah anda mendengar orang di sekililing anda yang meragukan rencana transformasi BPPK? Saya sering. Lalu apakah kita memutuskan bahwa transformasi BPPK itu buruk? Tidak. Ketika banyak orang yang bersikap seperti meragukan atau mencemooh rencana Transformasi BPPK, itu tidaklah berarti bahwa Transformasi BPPK itu buruk. Kemungkinan terbesarnya adalah karena mereka sedang berada pada fase denial dan/ atau fase resistance. Dengan kita mengetahui empat fase tersebut, kita sadar bahwa penolakan adalah hal yang sangat wajar dan alami ketika seseorang dihadapkan pada perubahan. Oleh karena itu, sebaiknya kita tidak gampang terbawa oleh sikap-sikap yang ditunjukkan orang di sekeliling kita. Hanya karena anda melihat beberapa orang di sekililing anda yang bersikap marah, menolak dan skeptis tentang Transformasi BPPK, bukan berarti mereka benar-benar menolak. Sebab itu adalah sikap sesuai fase yang akan terus berubah. Sangatlah mungkin orang yang menolak habishabisan nantinya justru menjadi orang yang sangat mendukung.
FOKUS
intranet BPPK. Di sana, telah tersedia kolom khusus untuk transformasi. Memberitahukan informasi tentang perubahan BPPK hanya pada porsi yang sudah kita pahami Di dalam banyak kasus, seringkali terjadi pegawai BPPK menyampaikan informasi yang belum jelas (atau tidak benar) kepada orang lain. Hal ini sangat wajar terjadi. Namun dalam kasus transformasi, sebaiknya kita dapat mengkomunikasikan tentang perubahan BPPK hanya sesuai porsi yang telah kita yakini kebenarannya.
Berusaha terbuka pada gagasangagasan baru

Inilah kelemahan orang yang sudah terlalu banyak makan asam garam. Mereka sulit makan asam garam lagi! Orang yang sudah terlalu banyak pengalaman, cenderung menolak untuk memperoleh pengalaman baru lagi. Mereka puas dengan pengalamannya di masa lampau dan tidak terbuka pada gagasan baru. Hal yang perlu diingat, kegagalan sesuatu di masa lalu dengan suatu metode tidak berarti metode tersebut selalu gagal dilaksanakan di masa sekarang. Jadi, apa salahnya dengan membuka diri.
Apa yang harus kita lakukan untuk Menanggapi Perubahan ?

Hal yang perlu kita pahami pertama sekali adalah bahwa perubahan adalah fakta dalam kehidupan, bersifat alamiah dan proses yang berlangsung terus dalam kehidupan sebuah organisasi, tak luput di dalamnya lembaga pemerintah. Oleh karena itu, masalah perubahan itu pasti terjadi. Khusus untuk perubahan struktur organisasi BPPK, setidaknya kita dapat melakukan hal ini:
Hadapi tantangan, temukan sisi positifnya

Cukup sulit untuk menemukan sisi positif dari sesuatu yang tidak kita suka. Namun, ketika kita berhasil menemukan alasan positif atas hal tersebut maka biasanya kita rela melakukan hal yang tidak kita suka. Kira-kira ilustrasinya sama dengan bahwa alasan positif minum obat dapat menyembuhkanlah yang membuat orang rela menelan pil pahit. Jadi, cobalah temukan sisi positif perubahan BPPK ditengah berbagai hal negative. Saya pernah diskusi bersama rekan dan rekan berkomentar seperti ini: ternyata struktur BPPK ke depan banyak kelemahannya ya?! Saya pun menjawab, mungkin benar Pak, tapi setidaknya ini lebih baik dari yang sekarang Setidaknya di atas kertas. Dalam prakteknya, tidak ada yang tahu.
Jangan gampang terpengaruh oleh sikap orang di sekeliling

Sikap penolakan oleh sekeliling bukan berarti bahwa Transformasi BPPK itu buruk atau mereka akan menolak selamanya. Keesokannya, sangat mungkin, mereka menjadi orang yang sangat mendukung Transformasi BPPK. Jadi, tentukan pendirian kita sendiri. Yang paling ideal adalah jika kita lalu tertarik untuk mencari informasi sebenarnya tentang Transformasi BPPK.
Simpulannya begini
Jadi, ketika anda sedang menyeruput kopi anda lalu seorang rekan berujar,Ini Transformasi BPPK, gue yakin gak bakal jalan! saran saya, habiskan dulu kopi anda lalu jawablah begini,Hmm.. gak ada yang tau bakal berhasil atau tidak. Setidaknya, kita sudah berniat dan berusaha untuk jadi lebih baik melalui aksi dan tidak hanya dengan perkataan. Lalu traktirlah dia secangkir kopi. Jangan lupa gorengannya juga.
Cari informasi dari sumber yang tepat

Terdapat beberapa hal yang dapat memperlambat proses penerimaan atas perubahan. Salah satu yang utama adalah keterbatasan informasi tentang perubahan itu sendiri. Adanya keterbatasan pegawai tentang informasi transformasi BPPK menimbulkan berbagai opini dan spekulasi. Oleh karena itu, hal yang paling baik untuk dilakukan adalah dengan mencari informasi yang sah dari sumber yang tepat tentang transformasi BPPK. Untuk saat ini, informasi terakhir transformasi BPPK dapat dilihat pada situs BPPK maupun
Tetap lakukan aktifitas yang
bersifat produktif
Banyak rekan yang memiliki persepsi begini, lalu kita ngapain melakukan berbagai hal pada saat ini dengan sekuat tenaga padahal toh nanti BPPK akan berubah. Sebagian hal tersebut benar, namun kita tidak pernah tahu perubahan seperti apa yang akan terjadi di depan. Oleh karena itu, melakukan aktivitas ataupun tugas fungsi kita saat ini secara maksimal tidak akan merugikan siapa pun.
Rido Parulian Panjaitan
Oleh :
FOKUS

(Wawancara Eksklusif dengan Dr. Anies Said Basalamah, Ak.MBA, Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan)
Sesuai dengan Pasal 2 Peraturan Menteri Keuangan Nomor 184/ PMK.01/2010 tentang Organisasi dan Ketatalaksanaan Kementerian Keuangan, Kementerian Keuangan mempunyai tugas menyelenggarakan urusan di bidang keuangan dan kekayaan negara dalam pemerintahan untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan negara. Selanjutnya, dalam menyelenggarakan tugas utama tersebut, Kementerian Keuangan dilengkapi dengan perangkat organisasi yang masing-masing mempunyai tugas dan fungsi yang saling berkaitan satu sama lain. Adapun perangkat organisasi tersebut secara rinci dijelaskan dalam PMK No. 184/PMK.01/2010; yaitu terdiri dari: Wakil Menkeu, Sekjen, DJA, DJP, DJBC, DJPBn, DJKN, DJPK, DJPU, Inspektorat Jenderal, BAPEPAM-LK, BKF, BPPK, 5 staf ahli dan 2 staf khusus, Pusintek, Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai, Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan, Pusat Layanan Pengadaan secara Elektronik, dan Pusat Kepatuhan Internal Kepabeanan dan Cukai.
erhasil-tidaknya suatu kinerja yang ditunjukkan oleh suatu organisasi, salah satunya sangat tergantung pada visi organisasi tersebut. Selain visi dan misi organisasi, struktur organisasi juga perlu fleksibel seiring dengan perkembangan dan kemajuan zaman yang sangat pesat. Seiring dengan hal tersebut, para pekerja (SDM) dalam organisasi tersebut tidak jarang harus mampu melakukan beragam fungsi sekaligus guna mendukung pencapaian visi dan misi organisasi. Dalam rangka melaksanakan tugas dan fungsi dengan lebih efektif dan efisien, serta dalam menjawab tantangantantangan peningkatan kinerja organisasi, prinsip Change Management (Manajemen Perubahan) menjadi bagian yang vital
FOKUS
3. Q: Pertama, terkait dengan planning (perencanaan) penerapan Change Management, langkah strategis apa yang dilakukan Kementerian Keuangan agar tetap berfungsi secara efektif dan efisien dalam menghadapi dinamika perubahan yang sangat pesat? A: Agar organisasi Kementerian Keuangan senantiasa efektif dan efisien serta sesuai dengan kebutuhan pelaksanaan tugas dan tuntutan masyarakat maka kegiatan penataan organisasi mutlak dilaksanakan secara berkesinambungan. Hal ini sebagaimana idiom yang sangat ekstrem If you dont change youll die atau yang moderat Tiada yang tidak berubah kecuali kata berubah itu sendiri. Karena itu, ide perubahan organisasi bisa berasal dari unit itu sendiri atau dari Biro Organta. 4. Q: Teori-teori apa sajakah yang mendasari penerapan konsep Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan? A: Konsep pemikiran penataan organisasi Kementerian Keuangan didasarkan pada teori-teori organisasi modern yang dikemukakan oleh ahliahli management organisasi. Penetapan penataan organisasi Kementerian Keuangan disesuaikan dengan kondisi dan situasi serta karakteristik dari masing-masing unit organisasi, dalam hal ini terdapat unit organisasi yang dibagi berdasarkan proses, produk, maupun campuran, dan dalam penerapannya juga ada yang dilakukan secara bertahap dan ada yang dilakukan secara langsung sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi. 5. Q: Terkait dengan regulasi, peraturan perundang-undangan apa sajakah yang mendasari penerapan Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan? A: Sebagai bagian dari birokrasi pemerintah, perubahan/penataan organisasi yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan harus dilakukan sesuai dengan ketentuan perundang-undangan. Hal ini diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara, Peraturan Presiden Nomor 24 Tahun 2010 tentang Kedudukan, Tugas, dan Fungsi Kementerian Negara, serta Susunan organisasi, Tugas, dan Fungsi Eselon I Kementerian Negara, dan Peraturan Presiden Nomor 95 Tahun 2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Instansi Vertikal di Lingkungan Departemen
dalam reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan. Dalam hal ini, Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan Sekretariat Jenderal merupakan salah satu unit organisasi dalam Kementerian Keuangan yang terlibat dengan hal ini; tidak saja karena unit inilah yang menangani manajemen organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, akan tetapi karena unit inilah pula yang mempunyai kewenangan dan tugas utama terkait dengan organisasi dan tata laksana Kementerian Keuangan. Dalam kesempatan kali ini, Tim Redaksi Majalah Forum Keuangan Pusdiklat Keuangan Umum BPPK berkesempatan untuk menggali lebih dalam tentang penerapan prinsip Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan dengan melakukan tanya jawab secara khusus dengan Dr. Anies Said Basalamah, Ak. MBA, Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. Tujuan utama dari tanya jawab ini adalah dalam rangka memberikan informasi yang cukup kepada para pegawai dan stakeholders tentang Change Management yang menjadi wacana untuk dilaksanakan di lingkungan Kementerian Keuangan. Adapun tanya jawab ini terfokus pada proses-proses penerapan Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan, mulai dari planning, executing/implementating, dan evaluating/ measuring the success. 1. Q: Apa sajakah tugas-tugas pokok Kementerian Keuangan dan peraturan yang mendasarinya? A: Tugas Kementerian Keuangan sangat berat dan mengemban banyak peraturan perundang-undangan, antara lain UndangUndang (UU) di bidang Keuangan Negara, Perbendaharaan Negara, Perpajakan,
Kepabeanan, Cukai, Pasar Modal, Kekayaan Negara, Perasuransian, Dana Pensiun, Piutang Negara, Lelang, Perimbangan Keuangan, Otonomi Daerah, Utang Negara, SUKUK, dan peraturan lainnya yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas Menteri Keuangan. Secara sederhananya adalah sebagai pengelola fiskal dan bendahara umum negara. Berdasarkan UU Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan UU Nomor 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara, tugas yang dilaksanakan oleh Kementerian Keuangan merupakan salah satu tugas yang tidak diserahkan urusannya kepada Pemerintah Daerah. 2. Q: Apakah dinamika perubahan lingkungan dan tuntutan publik berpengaruh terhadap pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Kementerian Keuangan? Dan bagaimana Kementerian Keuangan menghadapi dinamika dan tuntutan tersebut? A: Kementerian Keuangan bersifat holding company type department dengan skala organisasi yang sangat besar dan instansi vertikal yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Oleh karenanya, Kementerian Keuangan sangat dinamis dan memiliki ketergantungan yang sangat tinggi terhadap dinamika perubahan lingkungan dan tuntutan publik. Untuk itu, Kementerian Keuangan harus didukung oleh perangkat organisasi yang mampu melaksanakan tugas tersebut secara tepat, efektif dan efisien baik di tingkat Kantor Pusat maupun di tingkat wilayah. Selain itu, lingkungan internasional pun bisa berdampak, misalnya kesepakatan antar negara untuk menurunkan tarif bea masuk, bebas PPN untuk warga negara lain, dsb.
FOKUS
Keuangan, serta kebijakan-kebijakan teknis lainnya yang ditentukan oleh Kementerian PAN dan RB. Di level Kementerian Keuangan, telah diatur pula pedoman dalam melakukan penataan organisasi yang ditetapkan dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 76/PMK.01/2009. 6. Q: Bagaimana tujuan serta gambaran umum penerapan Change Management di bidang organisasi? A: Secara garis besar, Change Management di bidang organisasi yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan ditujukan untuk menciptakan organsiasi Kementerian Keuangan yang efektif, efisien, akuntabel, transparan, dan responsif yang pada akhirnya akan mendukung peningkatan kinerja Kementerian Keuangan, pelayanan kepada masyarakat, serta mewujudkan good governance dan public trust. Kita sudah mulai merasakan itu dari para pengguna kantor-kantor pelayanan Kementerian Keuangan yang mengemukakan seperti datang ke bank bukan kantor pemerintah. Ini antara lain berkat diterapkannya Standard Operating Procedure (SOP) unggulan di tiap kantor pelayanan Kementerian Keuangan. 7. Q: Selanjutnya, berkaitan dengan implementasi prinsip Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan, langkahlangkah apa sajakah yang direncanakan maupun telah dilaksanakan oleh Kementerian Keuangan, khususnya Biro Organta Sekretariat Jenderal? A: Penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan dilakukan dengan strategi sebagai berikut: Pemecahan/pembentukan dan penggabungan unit organisasi; Penajaman tugas dan fungsi, pengalihan tugas yang kurang tepat serta pengelompokan tugas dan fungsi yang saling berdekatan; Penyeimbangan beban, kualitas, dan hasil kerja antar unit organisasi selevel; Penataan wilayah kerja yang disesuaikan dengan perkembangan beban kerja, ekonomi, dan administrasi daerah; Penerapan organisasi modern dan sesuai dengan best practices; Penerapan SOP unggulan dan SOP link antar unit eselon I atau antar eselon II di suatu eselon I yang stakeholders anggap outputnya satu tapi prosesnya melibatkan lebih dari 1 unit organisasi; Penggalian kemungkinan penerapan pemerintah yang mengawali reformasi birokrasi sehingga bisa memilih beberapa model perubahan yang paling sesuai dengan Kementerian Keuangan. Saat ini untuk program reformasi harus mengikuti aturan-aturan yang digariskan oleh Kementerian PAN dan RB dengan mensyaratkan hal-hal tertentu jika mau melaksanakan reform. 9. Q: Masih terkait dengan implementasi Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan, apa sajakah tahapan-tahapan penerapan prinsip tersebut dan bagaimana uraian dari masing-masing tahapan tersebut? A: Sebagaimana dalam PMK Nomor 76/ PMK.01/2009, proses penataan organisasi dilakukan melalui tahapan sebagai berikut: a. Pengkajian oleh unit organisasi pengusul (Change Management unit eselon I) dan Biro Organta (selaku Change Management unit level Kementerian) dengan memperhatikan kebijakan nasional, perkembangan yang terjadi, tuntutan masyarakat, dan hasil monitoring dan evaluasi; b. Pembahasan bersama dengan unit-unit terkait internal Kementerian Keuangan untuk memastikan organisasi yang akan ditata merupakan organisasi yang optimal dan dapat diimplementasikan; c. Pengusulan oleh Menteri Keuangan kepada Kementerian PAN dan RB selaku Kementerian yang membidangi urusan pendayagunaan aparatur negara; d. Pembahasan bersama dengan Kementerian PAN dan RB serta dengan Sekretariat Kabinet (khususnya perubahan yang berdampak pada perubahan Perpres) untuk memastikan usulan penataan organisasi Kementerian Keuangan sejalan dengan kebijakan nasional; e. Penetapan oleh Menteri Keuangan setelah mendapatkan persetujuan tertulis dari Kementerian PAN dan RB. 10. Q: Kemudian, terkait dengan proses selanjutnya, yakni monitoring dan controlling, bagaimanakah langkahlangkah monitoring dan controlling penerapan Change Management ini? A: Setelah penetapan organisasi tersebut, tugas dan fungsi Biro Organta adalah melakukan monitoring dan evaluasi organisasi untuk memastikan organisasi yang ditata dapat melaksanakan tugas secara efektif dan optimal, serta untuk memperoleh umpan balik dalam proses penataan organisasi selanjutnya. Bila dinilai
jabatan fungsional baru di lingkungan Kementerian Keuangan. 8. Q: Secara keseluruhan, bagaimana prinsip Change Management diterapkan di lingkungan Kementerian Keuangan? A: Perubahan yang dilakukan tidak cukup hanya pada tataran sistem melainkan perlu kesiapan sumber daya manusia diantaranya dengan menumbuhkan kesadaran untuk melakukan perubahan dan suatu espektasi yang positif terhadap perubahan yang akan dilakukan. Kementerian Keuangan menerapkan prinsip Change Management yang dilakukan secara komprehensif dengan beberapa aspek diantaranya organisasi, tata laksana, sumber daya manusia, pengelolaan kinerja, peningkatan kualitas publik yang terangkum dalam Program Reformasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan. Change Management harus dilakukan mengingat organisasi Kementerian Keuangan sangat dinamis dan memiliki ketergantungan yang sangat tinggi terhadap dinamika perubahan lingkungan dan tuntutan publik, sehingga memungkinkan perbaikan berkelanjutan, terukur, dan membangun kemampuan untuk menghadapi perubahan lingkungan dan tuntutan masyarakat tersebut. Kita patut bersyukur menjadi unit
10
FOKUS
kurang efektif, Setjen dapat mengusulkan untuk menggabungkan dengan unit lain atau membubarkan suatu unit organisasi agar lebih efektif, efisien, dan optimal dalam melayani masyarakat. 11. Q: Masih terkait dengan implementasi Change Management, bagaimana kaitan antara penerapan prinsip tersebut dengan peningkatan terwujudnya good governance dan clean government, khususnya di bidang organisasi? A: Penataan/Change Management di bidang organisasi antara lain juga ditujukan untuk meningkatkan good governance dan clean government. Sebagai contoh nyata antara lain adalah pembentukan unit kepatuhan internal di setiap Kantor Pengawasan dan Pelayanan Kepabeanan dan Cukai (KPPBC), pemisahan fungsifungsi yang berpotensi menimbulkan penyimpangan (mekanisme check and balances), dan diterapkannya balance scorecard sebagai alat pengelola kinerja dan penilaian kinerja pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. 12. Q: Adakah prioritas penerapan Change Management dalam kaitan dengan penataan organisasi? Jika ada, dalam aspek manakah itu dilaksanakan? A: Penataan organisasi diprioritaskan pada pelaksanaan amanat peraturan perundang-undangan dan pada unit-unit yang secara langsung bersentuhan dengan pelayanan masyarakat. 13. Q: Proses selanjutnya dalam penerapan Change Management adalah evaluating/measuring the success. Terkait dengan hal tersebut, bagaimanakah proses evaluasi atau pengukuran ketercapaian dari penerapan Change Management ini? A: Penataan organisasi merupakan proses yang berkesinambungan dan hasilnya tidak dapat diperoleh dalam waktu yang singkat. Apabila di kemudian hari terdapat unit organisasi yang tidak dapat berjalan sesuai dengan rencana, tentunya akan dilakukan evaluasi dan ditata kembali, baik digabung atau ditutup/dibubarkan. 14. Q: Masih terkait dengan proses evaluasi atau pengukuran ketercapaian, adakah suatu unit tertentu di lingkungan internal Kementerian Keuangan yang pendek yaitu ditetapkannya Peraturan Presiden dan/atau Peraturan Menteri Keuangan mengenai penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, sedangkan dalam jangka panjang yaitu terwujudnya good governance di lingkungan Kementerian Keuangan dan meningkatnya kepercayaan masyarakat (public trust) kepada Kementerian Keuangan selaku pengelola keuangan dan kekayaan negara. Quality assurance pada level Kementerian/Lembaga yang tahun lalu Kementerian Keuangan dinilai lebih dari 90 juga dapat menjadi tolok ukur bahwa reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan sudah bagus. 16. Q: Adakah alat atau instrumen yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian prinsip Change Management di lingkungan Kementerian Keuangan secara jangka pendek maupun jangka panjang? Jika ada, apa sajakah alat atau instrumen tersebut? A: Dalam mengukur tingkat keberhasilan kinerja organisasi dalam jangka pendek telah diterapkan balance scorecard sebagai alat pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan, dan dinilai sudah cukup efektif. Sedangkan dalam jangka panjang dan untuk mendapatkan informasi yang obyektif dan komprehensif terhadap kinerja layanan Kementerian Keuangan, sejak tahun 2007 telah dilakukan survey opini kepuasan pelanggan (stakeholders) oleh pihak independen terhadap pelayanan Kementerian Keuangan. Survey tersebut telah dilakukan pada stakeholders seluruh unit eselon I dan melibatkan pihak ketiga dari kalangan akademisi (UI dan IPB) selaku surveyor/tim peneliti untuk menjaga independensi dan keakuratan data. Dari wawancara tersebut, dapat disimpulkan bahwa Change Management merupakan suatu langkah nyata yang mau tidak mau diterapkan oleh suatu organisasi dalam menghadapi dinamika perubahan yang semakin pesat. Dengan Change Management, suatu organisasi dapat mencapai visi dan misinya dengan lebih efektif dan efisien.
Tim Redaksi: 1. Pandu Patriadi (Kepala Bidang Evaluasi dan Pelaporan Kinerja) 2. Taufik Raharjo (Staf Bidang Evalapja) 3. Herry Samudro (Staf Bidang Renbang Diklat) 4. Nurlita Hayati Prihutami (Staf Bidang Renbang Diklat) 5. Rheni Maryani (Staf Bagian Tata Usaha) 6. Bagus Settya TP (Staf Bagian Tata Usaha)
FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 11
Capaian keberhasilan program penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, dalam jangka pendek yaitu ditetapkannya Peraturan Presiden dan/ atau Peraturan Menteri Keuangan mengenai penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, sedangkan dalam jangka panjang yaitu terwujudnya good governance di lingkungan Kementerian Keuangan dan meningkatnya kepercayaan masyarakat (public trust) kepada Kementerian Keuangan selaku pengelola keuangan dan kekayaan negara.
menilai keberhasilan penerapan Change Management ini? Jika ada, siapakah? A: Pada setiap unit eselon I terdapat Unit Kepatuhan Internal yang berperan sebagai unit quality control dan quality assurance terhadap kinerja organiasasi. Pada level Kementerian Keuangan, peran tersebut dilakukan oleh Inspektorat Jenderal. Unit Kepatuhan Internal pada setiap unit eselon I wajib berkoordinasi dengan Inspektorat Jenderal dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Secara nasional juga terdapat unit quality assurance yang menilai apakah reformasi birokrasi di Kementerian/ Lembaga sudah sesuai atau belum. Tahun lalu Kementerian Keuangan mendapatkan nilai 91,26 sehingga masih ada room for improvement sebesar 8,74. 15. Q: Regulasi atau peraturanperatutran apa sajakah yang dapat menjadi tolok ukur keberhasilan penerapan Change Management ini? A: Capaian keberhasilan program penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan dalam jangka
ENGLISH, PLEASE
Business Letters (Part 2):
The Format of Basic Business Letters

W
e all know that the correspondence that comes out of a government office is the public face that an organization presents to its users and to other organizations. Since we want to present the best possible face to other bodies and to people with whom we deal with, it is important to ensure that our office correspondence is of a high
Hello again! In our previous English Please! section, we learned about some common phrases in standard business letter and certain guidelines for a business letter. This time we are going to learn more about it.
12
ENGLISH, PLEASE
quality. We can achieve this high quality by keeping three things: the layout (or formatting), the logical sequence of ideas, and reader-friendly language. This article will deal with the first aspect: the layout. The information is organized in the order in which we should write a business letter. After that, we will learn more about the format and font in business letters. As we know that different organizations have different format requirements for their professional communication, and so does our Ministry of Finance (MOF). The Regulation of the Minister of Finance No.151/PMK.01/2010 is the guidance for MOF official documents and correspondence in Indonesian language. The examples provided here in this article contain common elements for the basic business letter (genre expectations). The examples here, which were taken from some units in MOF, are merely guides for correspondence in English. So, here we go now first with the parts of business letters. These, starting from the top, are as follows: for formatting a date puts the month before the day, for example: June 11, 2012.) Write out the month, day and year two lines from the top of the page. Depending which format we are using for our letter, either left justify the date or tab to the center point and type the date. English correspondence.
Body
For block and modified block formats, use single space and left justify each paragraph within the body of the letter. Leave a blank line between each paragraph. When we write a business letter, we must be careful to remember that conciseness is very important. In the first paragraph, consider a friendly opening and then a statement of the main point. The next paragraph should begin justifying the importance of the main point. In the next few paragraphs, continue justification with background information and supporting details. The closing paragraph should restate the purpose of the letter and, in some cases, request some type of action.
Inside Address
The inside address is the recipients address. It is always best to write to a specific individual at the institution or unit to which we are writing. If we do not have the persons name, do some research by calling the institution or speaking with employees from that unit. Include a personal title such as Ms., Mrs., Mr., or Dr. Follow a womans preference in being addressed as Miss, Mrs., or Ms. If we are unsure of a womans preference in being addressed, use Ms. If there is a possibility that the person to whom we are writing is a Dr. or has some other title, use that title. Usually, people will not mind being addressed by a higher title than they actually possess. To write the address, use the MOF format. For international addresses, type the name of the country in all-capital letters on the last line. The inside address begins one line below the senders address or one line below the date. It should be left justified, no matter which format we are using.
Closing
The closing begins at the same horizontal point as our date and one line after the last body paragraph. We should remember to capitalize the first word only (for example: Thank you) and leave four lines between the closing and the senders name for a signature. If a colon follows the salutation, a comma should follow the closing; otherwise, there is no punctuation after the closing.
Reference number
This is the file number for the letter. Our Ministry of Finance has certain guidance for external correspondence stated in the Regulation of the Minister of Finance No.151/PMK.01/2010 concerning general guidelines for Pedoman Tata Naskah Dinas Kementerian Keuangan.
Senders Signature Salutation

Use the same name as the inside address, including the personal title. If we know the person and typically address them by their first name, it is acceptable to use only the first name in the salutation (for example: Dear Misail:). In all other cases, however, use the personal title and full name followed by a colon. Leave one line blank after the salutation. If we dont know a readers gender, use a nonsexist salutation, such as To Whom It May Concern. It is also acceptable to use the full name in a salutation if we cannot determine gender. For example, we might write Dear Dr. Eka Setya: if we were unsure of Ekas gender. This is the part that must not be forgotten in any business correspondence, along with the official stamp.
Senders Address
The senders address is usually included in letterhead. In our Ministry of Finance, all formal letters use letterhead. But if we are not using letterhead, we can include the senders address at the top of the letter one line above the date. It is not necessary to write the senders name or title here, as it is included in the letters closing. Senders address only includes the street address, city, and zip code.
Enclosures
If we have enclosed any documents along with the letter, such as a resume, we indicate this simply by typing Enclosures one line below the closing (this will be different from the Regulation of the Minister of Finance No.151/PMK.01/2010). As an option, we may list the name of each document we are including in the envelope. For instance, if we have included many documents and need to ensure that the recipient is aware of each document, it may be a good idea to list the names. The following is one example that illustrates the layout of business letter:
Date
The date line is used to indicate the date the letter was written. Usually we use the American date format for English business letters. (The US-based convention
A Subject Heading
This subject heading is optional in
ENGLISH, PLEASE
We have seen the parts of business letters; now let us move on with other related things to formatting. When writing business letters, we must pay special attention to the format and font used. Here are the details.
INDONESIAN MINISTRY OF FINANCE Finance Education and Training Agency General Finance Affairs Training Center Jl. Pancoran Timur II No. 1 Jakarta 12780 Our Ref: S-/PP.7/2012 Mr. Joseph Powell Director ELT International 1000 KR Crescent Singapore 119260 Dear Mr. Powell: Re: Second Meeting of Curriculum Development for ESP Customs I invite you or your delegate to attend the above meeting. This is a follow-up meeting to the first we had earlier last month in Tangerang. The details of the next meeting are as follows. Time Date Venue : 10.00 am to 1.00 pm : February 20, 2012 : 1st floor Meeting Room PKU Main Building Jl. Pancoran Timur II No. 1 Jakarta
Block Format
The most commonly used format is known as block format. Using this format, the entire letter is made justified and single spaced except for a double space between paragraphs.
Modified Block
Another widely utilized format is known as modified block format. In this type, the body of the letter and the senders and recipients addresses are left justified and single-spaced. However, for the date and closing, tab to the center point and begin to type.
Semi-Block
The final style is semi-block. It is much like the modified block style except that each paragraph is indented instead of left justified. Most of our computers are equipped with Microsoft Office 2007, it dont take much of the guesswork out of formatting business letters.
What we hope to do at this meeting is to discuss further the draft of the curriculum for ESP Customs training developed by our widyaiswara (trainer) and ways of implementing some decisions that we reached at the earlier meeting. Please let me know whether you are coming to the meeting or sending a delegate in your place. Yours sincerely, (signed) Ilhan Lasahido Head of Planning and Development Division Direct Line: 021-7996109 Encl: Draft of Curriculum.
Font
Another important factor in the readability of a letter is the font. The generally and internationally accepted font is Times New Roman, size 12, although other fonts such as Arial may be used, like in The Regulation of the Minister of Finance No.151/PMK.01/2010, which necessitates us to use Arial size 7, 9, 11, and 13 (with computer) or Pica (with typewriter). When choosing a font, always consider our audience. If we are writing to a conservative organization or company, we may want to use Times New Roman. However, if we are writing to a more liberal organization/ company and less formal, we can stick to our own regulation. Now look at the following sample to see the format of the letter:
14
ENGLISH, PLEASE
The above letter uses Arial size 11, and the format is block type, i.e. justified and single spaced yet double-spaced between paragraphs. That is all for now. In the next edition, we will continue with the other two aspects of high-quality correspondence. See you later!
References Grammar Check. 2011. Tips for Writing a Basic Business Letter. Diakses 20 Desember 2011 dari http://www. grammarcheck.me/2011/04/tips-for-writing-a-basicbusiness-letter/ Peraturan Menteri Keuangan Nomor 15/PMK.01/2010 tentang Pedoman Tata Naskah Dinas Kementerian Keuangan. Stern, George. 2003. Learners Companion Series Writing in English: An Invaluable Guide to Effective Writing. Singapore: Learners Publishing Pte. Ltd. The Writing Lab & the OWL at Purdue and Purdue University. 2011. Writing the Basic Business Letter. Diakses 20 Desember 2011 dari http://owl.english.purdue.edu/ owl/resource/653/01/
Jakarta, February 20, 2012 To Whom It May Concern:
I am pleased to write for Anissa Kurniasari, who has applied to your university to take a master degree. She has worked under my supervision for one and a half years. In October 2010, she started working as a government employee of Finance Education and Training Agency, Ministry of Finance (BPPK). In BPPK, she works as a staff in Training Implementation Division at General Finance Affairs Training Center in Jakarta. I pressure that she is an excellent government employee. She also has excellent written and verbal communication skills. In addition, she is a well organized and responsible person. She has great leadership qualities. She is able to work, both independently and as part of a team. As a staff in Training Implementation Division, Kurniasari is responsible for putting the training programs into effect according to the procedure and the definite plan. She astutely organizes training implementation, starting from preparing training implementation until the training take place. She carefully manages practical administrative arrangements, diligently prepares the facilities and classrooms, meticulously monitors teaching delivery in classrooms by trainers, and provides the first report to her supervisor regarding the progress in training implementation. In addition, she establishes rapport with participants by encouraging informal conversation and listening to their needs, comments and feedback. As one of the most dedicated employees, she is able to meet even the most demanding challenge during training implementation and always on time providing responses. She is also able to organize her colleagues and get them to perform the scheduled task on time. She has so many superb ideas for improvement of training programs. Her intelligent, willingness, and ability to learn and perseverance will serve her well serve her well in post graduate study. For this reason I would like to consider that her studying a higher education will benefit to our institution, and will be to the advantages of the many as well. I encourage you to look favorably up application. Yours truly,
Hercarmina Head of Training Implementation Division

Efi Dyah Indrawati, S.S.
Widyaiswara Pusdiklat Keuangan Umum Oleh :
HORISON
Blueprint TIK untuk Transformasi Kelembagaan BPPK

Transformasi kelembagaan BPPK yang telah dicanangkan dapat diibaratkan seperti kita akan merenovasi rumah. Apabila kita akan membuat perubahan terhadap rumah kita, maka beberapa hal perlu dipersiapkan dan direncanakan sebelumnya. Mulai dari mempersiapkan gambar desain rumah yang baru, material yang dibutuhkan sampai rencana biaya yang akan dikeluarkan. Tanpa adanya suatu perencanaan yang baik maka beberapa kemungkinan buruk akan dapat terjadi seperti biaya pembangunan yang akan membengkak, kekuatan bangunan yang tidak sesuai dengan spesifikasi awal dan lain sebagainya.
organisasi. Oleh karena itu blueprint TIK yang akan dibuat perlu diselaraskan dengan rencana strategis organisasi. Pentingnya blueprint TIK untuk kementerian keuangan dinyatakan pada KMK No. 260/KMK.01/2009 tentang Kebijakan Pengelolaan Teknologi Informasi dan Komunikasi Departemen Keuangan. Pada KMK tersebut disebutkan tentang Alignment Bisnis dengan TIK: a. Setiap unit eselon I harus memiliki Rencana Strategis (Renstra) yang mengacu kepada Renstra Departemen Keuangan yang sangat diperlukan untuk dijadikan acuan alignment bisnis dengan TIK. b. Setiap unit eselon I menerjemahkan sasaran strategis dan program kerjanya kedalam kebutuhan TIK. c. Kontribusi TIK dimata pengguna dan pimpinan, mencapai derajat Partner atau setidaknya Utility (bukan hanya Commodity), dimana TIK mampu menjadi pendorong dalam pencapaian organisasi yang efisien bahkan sampai ke tingkat terpercaya oleh publik. d. Setiap unit eselon I mendekomposisi dan mendefinisikan proses bisnis secara lengkap (sampai dengan subprocess level 2), serta melakukan analisis kesenjangan antara tingkat adopsi secara operasional dan dukungan TIK yang dituangkan dalam lCT Blueprint. e. Setiap unit eselon I melakukan skala prioritas- pembenahan proses bisnis berdasarkan dampak bisnis dan upaya untuk implementasi yang akan dijadikan acuan awal menentukan skala prioritas aplikasi TIK yang dibutuhkan. Lebih lanjut disebutkan dalam KMK yang sama mengenai ICT Blueprint (blueprint TIK) : 1. Pimpinan dalam lingkungan Departemen Keuangan harus memastikan ICT Blueprint yang tercantum dalam rencana strategis selaras dengan strategi Departemen
BPPK
U
ntuk suatu perubahan organisasi maka perubahan proses bisnis merupakan suatu keniscayaan. Workflow Management Coalition (WfMC) mendefisinikan proses bisnis sebagai kumpulan prosedur atau aktifitas yang dapat mendefinisikan objektif atau tujuan bisnis, umumnya dalam konteks struktur organisasi yang dapat mendefinisikan peranan dan hubungan fungsional pada organisasi tersebut [1]. Informasi merupakan salah satu bagian utama yang terkandung dalam sistem proses bisnis. Dalam kenyataannya pengolahan informasi selalu menggunakan teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Sehingga selain merencanakan bangunan transformasi kelembagaan yang baru, diperlukan juga perencanaan bagaimana pemanfaatan TIK sebagai tools untuk mendukung perubahan proses bisnis yang terjadi. Inilah yang kemudian disebut dengan blueprint TIK yang sering disebut juga dengan master plan TIK, strategic plan TIK atau juga rencana induk TIK dan sejenisnya. Blueprint TIK berisi mengenai rencana strategis organisasi dalam mengimplementasikan TIK yang selaras dengan rencana strategis organisasi. Sejauh mana keberhasilan pemanfaatan TIK pada sebuah organisasi dapat dilihat dari seberapa besar TIK tersebut digunakan untuk mencapai tujuan strategis dari
16
HORISON
Keuangan, senantiasa tersedia, valid dan mutakhir. 2. ICT Blueprintmerupakan rencana jangka panjang (periode 4 sampai dengan6 tahun). 3. ICT Blueprint harus lengkap memiliki komponen utama (ruang lingkup kegiatan/business context, defenisi proses bisnis dan analisis kesenjangan, arsitektur aplikasi dan pemetaannya terhadap proses bisnis, arsitektur inrafstruktur, perencanaan pembiayaan TIK) serta komponen penunjang (organisasi TIK, IT Governance termasuk manajemen layanan, keamanan dan audit, dan perencanaan alihdaya TIK). 4. ICT Plan merupakan rencana implementasi jangka pendek (periode 1 sampai dengan 2 tahun). 5. ICT Blueprint unit eselon I mengacu pada ICT Blueprint Departemen Keuangan. 6. Setiap unit organisasi akan memastikan tersedianya anggaran dan sumber daya sebagai bagian biaya operasionalnya untuk mengimplementasikan ICT Plan yang telah disetujui. Dari KMK tersebut diatas jelaslah bahwa blueprint TIK atau yang di dalam KMK disebut sebagai ICT Blueprint merupakan suatu dokumen yang menjadikan rencana strategis Kementerian Keuangan sebagai acuan dalam pembuatannya. Selanjutnya bahwa blueprint TIK bukan merupakan dokumen yang statis karena blueprint TIK harus senantiasa tersedia, valid dan mutakhir. Oleh karena perkembangan TIK yang luar biasa cepat maka blueprint TIK merupakan living document yang perlu untuk selalu direview dan disesuaikan kembali dalam jangka waktu tertentu sesuai ruang lingkupnya. Adapun metodologi pengembangan blueprint TIK dapat dipilih dari best practices yang telah banyak digunakan di berbagai negara. Best practice yang dimaksud diantaranya adalah: Methodology for Developing an Information System Strategic Planning, Cap Gemini Ernst & Young. Strategic Information Technology Planning Methodology, Andersen Consulting. Boston Consulting Information Strategic Planning Development, Boston Consulting Group Secara umum metode pengembangan blueprint TIK mirip satu dengan lainnya yaitu TIK yang disesuaikan dengan tujuan organisasi. Beberapa framework dapat digunakan pada tahapan ini diantaranya adalah framework Zahman, The Open Group Architecture (TOGAF) Framework dan Service Oriented Network Architecture (SONA). Pada aspek kebijakan dan prosedur dalam penyusunan blueprint TIK mengacu kepada kerangka tata kelola yang umum digunakan yaitu COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) dan juga ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Pada KMK No. 260/ KMK.01/2009 juga disebutkan secara ekspisit penggunaan kerangka COBIT dan ITIL khususnya tentang analisa Standard Operating Procedure (SOP). Pada tahap ketiga yaitu penyusunan road map dan strategi implementasi barulah dibuat rencana strategi implementasi yang bisa dilakukan dalam waktu 4 sampai 6 tahun. Sedangkan untuk jangka pendek dapat dibuat ICT plan seperti yang dinyatakan juga di KMK diatas. BPPK sebagai organisasi yang sedang melakukan perubahan diharapkan juga mulai merencanakan pemanfaatan TIK di masa mendatang sehingga selaras dengan tujuan organisasi. Oleh karena itu blueprint TIK sebagai amanat dari KMK No. 260/KMK.01/2009 mutlak harus segera dibuat. Ketiadaan blueprint TIK akan mengakibatkan risiko kegagalan investasi TIK makin meningkat. Aplikasi yang tidak dapat berkomunikasi dengan aplikasi lain maupun risiko ketidaksesuaian antara sistem informasi yang dibangun dengan tujuan organisasi.
DAFTAR PUSTAKA: 1. http://www.wfmc.org/ 2. John Ward and Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information Systems, 2nd Edition, John Wiley & Sons.
Secara umum metode pengembangan blueprint TIK mirip satu dengan lainnya yaitu bagaimana menjembatani kesenjangan yang terjadi antara kondisi pemanfaatan TIK saat ini dengan kondisi ideal pemanfaatan TIK yang diharapkan di masa mendatang.
bagaimana menjembatani kesenjangan yang terjadi antara kondisi pemanfaatan TIK saat ini dengan kondisi ideal pemanfaatan TIK yang diharapkan di masa mendatang. Tiga tahap yang perlu dilakukan dalam penyusunan blueprint TIK yaitu antara lain: Penilaian kondisi saat ini Dalam tahap ini dilakukan suatu peninjauan terhadap kondisi yang ada saat ini, dengan titik berat di empat area: proses bisnis, sistem informasi yang digunakan sekarang, infrastruktur, dan manajemen/organisasi baik dari sistem informasi maupun infrastruktur. Perumusan blueprint masa mendatang Dalam tahap ini dilakukan suatu pemetaan kebutuhan sesuai dengan misi, visi, strategi, dan sasaran organisasi. Penyusunan road map dan strategi implementasi Dalam tahap ini dilakukan suatu perencanaan bagaimana proses transformasi dari kondisi yang ada sekarang menuju kondisi masa mendatang yang akan dituju. Pada tahap penilaian kondisi saat ini Ward and Peppard (2002) mengusulkan framework yang menggunakan banyak tools diantaranya Balanced Score Card, Ccritical Success Factor, SWOT analysis, Political, Economic, Social, and Technological (PEST) analysis dan lain-lain. Intinya pada tahap ini kita ingin mendapatkan kondisi nyata dari organisasi ditinjau dari berbagai aspek. Pada tahap perumusan blueprint masa mendatang, dibuat kerangka pemanfaatan
Widyaiswara Pusdiklat Keuangan Umum
Dr. Khamami Herusantoso
Oleh :
HORISON
Sebagai Bagian Strategi untuk Mendukung PengembanganSDM dalam Menghadapi Perubahan Organisasi
Transformasi kelembagaan masih akan berlanjut di Kementerian Keuangan, beberapa unit bahkan merubah total struktur organisasinya, hal ini berimbas pada banyaknya perubahanperubahan radikal yang diikuti dengan perubahan mendasar dilingkungan kerja. Sebagian pegawai akan menyambut dengan semangat optimis karena ini bisa menjadi peluang sekaligus tantangan bagi mereka, tetapi tidak sedikit pegawai yang berhadap cemas dengan perubahan ini karena merasa belum siap dengan kondisi kedepan atau bahkan menjadi resistensi terhadap perubahan itu, ini adalah sesuatu yang lazim bagi suatu organisasi yang selalu dituntut berubah oleh lingkungan eksternal. Secara empiris, salah satu solusi dalam menghadapi persiapan perubahan organisasi adalah dengan melakukan pengembangan SDM, dan salah satu strategi untuk mendukung pengembangan Sumber Daya Manusia tersebut adalah dengan melakukan Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development). Sebelum menguraikan lebih jauh mengenai Training and Development ini, ada baiknya dikemukakan terlebih dahulu pelaku dari sebuah perubahan.
Pelaku Perubahan
strategi ini sering tidak dikomunikasikan sama sekali atau dilakukan dengan tidak efektif. Ini mengakibatkan para staf gagal untuk mengangkat perilaku yang baru hanya karena mereka tidak menyadari persyaratan perubahan itu. Alasan yang ketigajuga bukan suatu hal yang jarang. Komunikasi dalam arti memindahkan informasi sudah efektif, tetapi para staf tidak percaya bahwa organisasi mereka benar-benar menginginkan perubahan. Perasaan mereka adalah bahwa para manajer tidak benar-benar serius dan hanya mengikuti pergolakan-pergolakan atau hanya bicara saja tentang suatu konsep baru atau persyaratan legal. Alasan yang keempathanya mencerminkan kedua kondisi yang dijelaskan sebelumnya. Supaya para pegawai mau menerima suatu perubahan dan mempunyai komitmen,mereka harus merasa punya kontrol atas keputusan untuk mengubah dan yakin akan mendapatkan hasil-hasil yang bermanfaat. Pada umumya perubahan akan lebih besar kemungkinannya diterima jika para pegawai tersebutikut sertadalam pengambilan keputusan. Sifat dasar keikutsertaan ini dapat bervariasi tergantung pada sifat dasar perubahan tersebut. Jika perubahan itu hanyalah perubahan mendasar, maka keikutsertaannya dapat terbatas pada tingkat intelektual. Jika perubahan itu merupakan suatu perubahan yang penting dan radikal, maka keikursertaan itu harus mengikutsertakan pengamatan akan kepercayaan dan nilai-nilai. Nah disinilah peran dari training and development dalam mengasah dan meningkatkan tingkat intelektual serta kompetensi pegawai dan menanamkan perilaku yang fundamental dalam mengusung nilai-nilai yang menunjang pencapaian tujuan dari perubahan tersebut
Training and Development
erubahan yang terjadi pada organisasi berdampak besar pada pegawainya sebagai pelaku organisasi tersebut, mau tidak mau, suka tidak suka mereka merupakan bagian dari perubahan itu. Ada dua kondisi yang terdapat dalam semua perubahan yang dialami oleh pegawai yang menentukan dan berkomitmen terhadap perubahan itu, yaitu: (a) perubahan yang dikontrol atau dibuat oleh pegawai itu sendiri, yaitu perubahan yang terjadi sebagai konsekuensi dari keputusan pribadi; (b) atau pegawai yang mengikuti perubahan yaitu mereka percaya bahwa menerima perubahan akan membuat hidup mereka lebih baik. Perubahan akan diterima jika perubahan itu dipandang kemungkinan akan menghasilkan sebuah peningkatan yang bernilai lebih tinggi daripada usaha yang harus dikeluarkan untuk mencapainya. Namun setiap
perubahan selalu ada sisi resistansi dari para pelaku Organisasi. Ada empat alasan mengapa pegawai tidak ingin menerima perubahan : a. Mereka tidak mempunyai kemampuan untuk itu. b. Mereka tidak mengetahui perubahan itu. c. Mereka tidak mempercayai perubahan itu. d. Mereka tidak menyetujui perubahan itu. Alasan yang pertamajelas merupakan isu langsung dari pelatihan dan pengembangan, yang akan diuraikan lebih detil dalam artikel ini. Alasan yang Kedua, alasan ini sudah terlalu umum dalam organisasi. Seringkali para pimpinan membuat keputusan, peraturan ataupun startegi yang menuntut para pegawai untuk bersikap berbeda, namun keputusan, peraturan, ataupun
18
HORISON
Menggunakan Intervensi Pelatihan dan Fokus Pada Pengembangan

Pengertiantraining and development menurut Randall S. Schuler(1998:386), yang dikutip oleh Said Haryadi, sebagai berikut: Employee training and development is any attempt to improve current or future employee performance by increasing an employees ability to perform. Said Haryadi menjelaskan, bahwa dalamtraining & development, dikenal adanya pengembangan Level Organisasi dan Level Individu. Pengembangan level organisasi terkait dengan kebutuhan suksesi, dan bertujuan untuk mempersiapkan kandidat agar sukses pada posisi yang akan datang atau mengisi pos-pos baru akibat dari perubahan struktur dengan adanya penataan organisasi. Pengembangan level individu terkait dengan kebutuhan pe ningkatan kinerja pegawai pada posisi saat ini. Pada kedua level ini dituntut adanya pe ningkatan pengetahuan, keterampilan dan perilaku. Hal ini sejalan dengan pemikiran John Kotter dalam leading change bahwa perubahan dalam organisasi juga diikuti dengan perubahan perilaku. Pada dasarnya,perubahan perilaku
pegawai memerlukan dua kondisi yang harus dipenuhi, yaitu : (a) proses belajar harus terjadi dan (b) harus ada motivasi untuk mengaplikasikan proses belajar itu. Pencapaian kondisi pertama adalah peran yang jelas dan merupakan kontribusi fungsi pelatihan dan pengembangan. Kondisi ini juga menyinggung alasan pertama mengapa pegawai tidak mau menerima perubahan, dikarenakan kurangnya kemampuan. Jadi sifat dasar intervensi pelatihan harus mencerminkan prinsip keikutsertaan dan mempunyai efek membangun rasa tanggung jawab, kemandirian,dan inovasi pribadi. Dilain pihak fokus pelatihan pada pegawai adalah pengembangan pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Keseimbangan penekanan terhadap ketiga karakteristik ini mungkin akan mencerminkan sifat dasar perubahan yang diatur. Secara umum, perubahan-perubahan yang dapat diklasifikasikan sebagai perubahan mendasar mungkin akan memerlukan proses belajar yang berdasarkan pengetahuan, sedangkan perubahanperubahan yang diklasifikasikan sebagai perubahan radikal akan memerlukan proses
belajar yang difokuskan pada perubahan sikap. Pada akhirnya kita menyadari bahwa semua intervensi pengembangan SDM melibatkan karakteristik-karakteristik pengetahuan,keterampilan, dan sikap. Seperti kita ketahui bahwa aktivitas pelatihan yang paling sederhanapun akan mempunyai efek pada sikap-sikap pegawai
Perubahan akan diterima jika perubahan itu dipandang kemungkinan akan menghasilkan sebuah peningkatan yang bernilai lebih tinggi daripada usaha yang harus dikeluarkan untuk mencapainya. Namun setiap perubahan selalu ada sisi resistansi dari para pelaku Organisasi.
HORISON
terhadap organisasi,pekerjaan, dan proses belajar selanjutnya. Tetapi model tersebut lebih dimaksud untuk mengusulkan perbedaan padapenekananketimbang pada isi atau proses. Dalam kontinuitas perubahan,pengetahuan perlu ditekankan pada ujung perubahan minor, keterampilan pada batas pertengahan dan sikap pada ujung perubahan mayor. Hal ini merupakan
pegangan yang benar dan bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai metode-metode dan cara-cara pendekatan yang akan digunakan.
Kontribusi keseluruhan dari Pelatihan dan Pengembangan

Fungsi pelatihan mempunyai sejumlah kontribusi yang dibuat untuk mengelola perubahan. Kontribusi yang pertama adalah menjamin supaya isu-isu dan implikasiimplikasi manusia diterima dan dimengerti oleh para pembuat keputusan organisasional. Kegagalan untuk melakukan ini sering kali merupakan alasan mengapa perubahan terencana tidak berhasil dan mengapa organisasiorganisasi sangat terlambat atau tidak efektif dalam menanggapi perubahan lingkungan mereka. Kontribusi yang keduaadalah membantu para individu khususnya para pimpinan, mengembangkan kemampuan mereka untuk berhadapan dengan perubahan itu sendiri. Program-program pengembangan pribadi dan aktivitasaktivitas pengembangan tim dapat didesain untuk mengembangkan kemampuankemampuan beradaptasi yang dibutuhkan agar tetap hidup dengan mudah dalam situasi ketidakjelasan dan ketidakpastian yang selalu menyertai perubahan. Program-program semacam itu dapat juga mendorong keberanian mengambil resiko dengan cara memberikan kesempatan untuk melakukan eksperimen dalam
Pada akhirnya kita menyadari bahwa semua intervensi pengembangan SDM melibatkan karakteristik-karakteristik pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Seperti kita ketahui bahwa aktivitas pelatihan yang paling sederhanapun akan mempunyai efek pada sikap-sikap pegawai terhadap organisasi,pekerjaan, dan proses belajar selanjutnya.
suasana suportif, sehingga kemampuannya terasah dalam mengambil resiko dalam situasi-situasi yang tidak pasti yang berguna dalam menghadapi dan mengatur perubahan. Kontribusi yang ketigaadalah peluang untuk pengembangan manajerial. Program-program yang dilaksanakan seharusnya selalu memberikan kemampuan pada para pimpinan untuk memenuhi tanggung jawab mereka dalam mengembangkan kemampuan para staf mereka. Mengatur proses belajar yang terjadi dalam melakukan kerja merupakan sebuah komponen penting dalam sebuah organisasi belajar (Learning Organization). Kontribusi keempatjuga dapat membentuk bagian dari pengembangan manajerial tetapi mempunyai aplikasi yang lebih luas. Kontribusi ini adalah memberikan kemampuan dan keterampilan dalam menggunakan prosesproses perubahan. Bagi para pimpinan dari semua tingkatan, pelatihan yang tepat dapat mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menciptakan komitmen terhadap perubahan. Kontribusi Kelimayang mungkin merupakan kontribusi yang paling jelas. Sering terjadi bahwa suatu perubahan tertentu akan menciptakan suatu kebutuhan akan pengetahuan dan keterampilan baru yang harus tersedia dalam organisasi untuk memberikan kemampuan pada individu supaya dapat terus bekerja secara efektif. Pelatihan
20
HORISON
dan pengembangan disini memberikan kontribusi melalui diagnosis kebutuhan pelatihan dan pelaksanaan strategi-strategi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mengelola perubahan tidak akan pernah dapat sempurna dan efektif kecuali bila terdapatpengaturan-pengaturan untuk mengembangkan kemampuan yang penting untuk memenuhi konsekuensikonsekuensi sebuah perubahan yang terjadi. Kontribusi keenamadalah fungsi yang tepat dan bermanfaat dari pelatihan dan pengembangan dalam mendukung dan memberikan kemampuan pada individu,kelompok, dan organisasi untuk secara teratur mengevaluasi kinerja mereka saat itu dengan mensurvei lingkungan operasi mereka. Perubahan apapun dalam pengoperasian organisasi mungkin juga akan melibatkan perubahan dalam tugas dan cara melakukan tugas tersebut. Hal ini menjadikan program pelatihan dan pengembangan sebagai bagian integral dari proses itu dan memberikan pada para pembimbing yang lebih beragam untuk dimainkan. 1. Couching and Counseling. Diberikan oleh atasan langsung secara berkesinambungan, terencana dan disusun sedemikian rupa sehingga meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan tanggung jawab pegawai yang bersangkutan. 2. On the job training. Pelatihan terstruktur yang tujuan pembelajarannya dicapai dalam lingkungan kerja, dan menjalankan tugas-tugas pekerjaan 3. Job enrichment. Pemberian tanggung jawab tambahan, melakukan tugas dari tingkat yang lebih tinggi. Pada umumnya berantai, manajer menerima sebagian tanggung jawab atasannya, yang melimpahkan beberapa tanggung jawab kepada bawahan. 4. Penugasan (assignment). Pegawai diberikan tugas untuk mendapatkan kemampuan tertentu secara mendalam, yang penting bagi pegawai maupun perusahaan. 5. Penugasan sebagai anggota tim. Pegawai akan mengembangkan ketrampilan bekerja sama dan belajar dari kemampuan yang diterapkan anggota lain dari tim 6. Executive Development Program. Pegawai mengikuti program belajar yang diselenggarakan oleh Sekolah Bisnis atau Asosiasi Profesi, untuk mendapatkan pengalaman, nilai dan ide-ide. 7. Self Learning. Belajar mandiri dengan membaca informasi dari berbagai media dan sumber informasi. 8. Internal workshop. Pegawai mengikuti berbagai programtrainingdi dalam perusahaan guna meningkatkan ketrampilan manajerial. 9. Lokakarya, seminar, konvensi. Untuk meningkatkan pengetahuan, wawasan pada tema/bidang tertentu. Contoh aktivitas pengembangan dan pelatihan yang diatas pada intinya dapat dibedakan menjadi on the job training dan off the job training dan penerapannya disesuaikan jenis pekerjaan dan tujuan yang ingin dicapai. Dalam ranah diklat yang akan dan sudah dikembangkan di Pusdiklat Keuangan Umum dalam mendukung perubahan di Kementerian Keuangan melalui diklat, antara lain : diklat manajemen SDM, penyusunan SOP, analisis beban kerja, manajemen resiko, balance scorecard, competency profiling, peningkatan implementasi pengendalian
Program pengembangan dituangkan dalam formulir IDP (Individual Development Plan). IDP ini diperoleh dari hasilassessment center, bahwa seorang kandidat memerlukan pengembangan dibidang apa saja. Dalam aktivitas pengembangan, atasan kandidat berperan aktif dalam merencanakan, mengarahkan, memonitor, dan melaksanakan pengembangan dan memberikan motivasi pada kandidat.
internal, dan diklat transformasi kelembagaan. Di pihak lain adanya mata diklat change management dimungkinkan dalam kurikulum diklat kepemimpinan lanjutan pada pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Aktivitas Program pengembangan

Program pengembangan dituangkan dalam formulir IDP (Individual Development Plan) agar dapat menyesuaikan dengan detak perubahan itu, yang diperoleh dari hasilassessment. Dalam aktivitas pengembangan pegawai, para pimpinan berperan aktif dalam merencanakan, mengarahkan, memonitor, dan melaksanakan pengembangan dan memberikan motivasi pada pegawai termasuk diri mereka sendiri yang diikuti dengan evaluasi. Kalau dilihat dari tolak ukur sasaran maka program pelatihan lebih pada peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini, sementara sasaran dari program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened change)atau perubahan yang direncanakan (planed change). Sementara aktivitas program pengembangan sebaiknya dituangkan dalam rencana aktivitas, serta dimonitor pelaksanaannya. Contoh aktivitas pengembangan, sebagaimana penjelasan Said Haryadi, pada suatu organisasi, antara lain:
Sumber Bacaan: Jim Stewart, Managing Change through Training and Development, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997. Jhon P. Kotter, Leading Change, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 1997. Mohammad Said Haryadi.Post Assessment Center Development of PT Pos Indonesia. Dibawakan dalam kongresAssessment Center, yang diadakan di Hotel Horison, Bandung,tanggal 23-25 Agutus 2005. http://epsmanajemensdm.blogspot.com/2010/08/ pelatihan-dan-pengembangan-dalam.html;
Ilhan Lasahido, SE, M.M.

Kepala Bidang Perencanaan dan Pengembangan Diklat
Oleh :
HORISON
Bagaimana Memimpin Perubahan?

Transformasi adalah menciptakan masa depan dan bukan sekedar menyempurnakan masa lalu.
rganisasi akan selalu mengalami dinamika perubahan, baik yang disebabkan dari dalam maupun dari luar organisasi. Perubahan tidak harus terjadi begitu saja, namun perubahan harus bisa dikelola dengan baik. Manajemen perubahan diperlukan dalam rangka membantu proses perubahan menjadi lebih terarah. Artikel ini membahas bagaimana perubahan harus dilakukan, strategi yang dapat digunakan dalam proses perubahan, serta membahas kunci sukses dalam memimpin perubahan.
Tantangan Transformasi secara umum
Pemicu perubahan adalah kekuatan yang memaksa organisasi untuk berubah, artinya bahwa organisasi tidak bisa tetap seperti sekarang. Pergeseran yang menyebabkan tuntutan perubahan dalam organisasi dan dunia kerja, antara lain:

Untuk mengantisipasi perubahan tersebut, sebuah organisasi membutuhkan seorang pemimpin. Menurut John Kotter, kepemimpinan adalah tentang menghadapi perubahan. Seorang pemimpin harus fokus pada perubahan dan inovasi, fokus pada visi organisasi, fokus pada strategi dalam mengambil risiko yang diperhitungkan, dan fokus pada nilai-nilai dan martabat manusia. Sejumlah penelitian membuktikan bahwa lebih dari 75% upaya perubahan gagal karena kegagalan untuk fokus pada isu manusia, antara lain: 1. Resistensi dari karyawan : 82% 2. Kurangnya dukungan : 72% 3. Ekpektasi yang tidak realistis : 65% 4. Tim yang kurang terampil : 44% 5. Tidak adanya perencanaan perubahan organisasi : 43% 6. Silo-silo/pengkotak-kotakan secara
MENUJU
DARI
Pasar lokal, operasi local Pekerjaan manufaktur, administrasi Hirarki Perantaraan, tatap muka Kepatuhan terhadap otoritas formal Stabilitas, efisiensi, control Pekerjaan full time Shareholders value Pekerjaan dikerjakan oleh pekerja Tempat kerja tetap Hak prerogratif manajemen Pelayanan yang loyal marketable Tenaga kerja kulit putih usia
Pasar global, operasi global Pelayanan, pekerjaan berbasis pengetahuan Jejaring kerja Akses langsung, hubungan virtual Mempertanyakan otoritas formal Perubahan, kreativitas Pekerjaan part-time dan proyek Stakeholders value Pekerjaan dikerjakan oleh banyak contributor Tempat kerja beragam Tanggung jawab social Pengetahuan dan keterampilan yang
horisontal : 41% Orang akan resisten terhadap perubahan apabila mereka tidak memahami implikasi dari perubahan itu dan persepsi bahwa mereka akan mengorbankan lebih banyak daripada apa yang akan mereka dapatkan. Reaksi orang terhadap perubahan dapat dilihat dari 2 jenis karakteristik manusia, yaitu manusia emosional dan manusia rasional. Pada manusia emosional, reaksi yang dapat diamati adalah feel (merasakan), commit (mempercayai), dan act (bertindak). Sedangkan pada manusia rasional, maka akan terjadi proses analyse (menganalisis), understand (memahami), dan decide (memutuskan). Hal yang perlu diingat adalah bahwa sangat lazim menemukan hal-hal di bawah ini ketika terjadi perubahan: 1. merasa canggung 2. yang dipikirkan pertama kali adalah tentang kehilangan 3. merasa sendirian 4. hanya menangani perubahan-peru bahan besar 5. memiliki tingkat kesiapan yang berbeda-beda ketika menghadapi perubahan 6. khawatir tentang sumber-sumber daya yang dibutuhkan 7. cenderung ingin kembali ke perilaku yang lama.
Tenaga kerja dengan beragam warna kulit dan
Perubahan mempengaruhi orang dalam 5 hal, yaitu: 1. Control : perubahan mengganggu perasaan sadar atau bawah sadar dari kontrol yang telah dibantuk pada kondisi saat ini. 2. Confidence : megakibatkan kurangnya kepercayaan diri dalam cara kerja yang baru atau pada kondisi mendatang 3. Comfort : mengganggu kenyamanan dari cara kerja dan hubungan yang telah dibangun 4. Competence: menciptakan kecemasan dengan memaksa orang untuk mempelajari keterampilan-keterampilan yang masih asing. 5. Capacity : Orang merasa mereka telah mencapai batas untuk perubahan dan inisiatif perubahan yang spesifik mendorong mereka untuk melewati batas itu.
A. 5 Hal yang Dipengaruhi oleh Perubahan
22
HORISON
2. Resistence (resistensi), ditandai dengan sikap merasa kehilangan kontrol, perhatian terhadap kompetensi, kontribusi yang akan diberikan, ketidakjelasan, kehilangan fokus atau arah, tidak bisa tidur, kemarahan/ pertentangan, menarik diri dari tim, menyalahkan. Yang harus dilakukan oleh pemimpin pada tahap ini adalah: Memunculkan resistensi itu dengan mencari tahu reaksi, pertanyaanpertanyaan, dan kekhawatirankekhawatiran. Mendengarkan, mendengarkan, mendengarkan Menunjukkan kepedulian dan perhatian serta merespon secara empatik Membantu anggota organisasi untuk mengidentifikasi apa yang harus diakhiri dan apa yang tidak Memberi kesempatan untuk berperan serta Menyingkirkan segala sesuatu (alat, sistem, mesin) yang akan mendorong orang untuk bertahan pada hal-hal yang lama. 3. Exploration (eksplorasi), ditandai dengan kondisi: melihat peluangpeluang, mengeksplorasi alternatif, merasa aku bisa melakukannya, kreatifitas dan energi yang tinggi, terlalu banyak ide-ide baru, tidak fokus, keragu-raguan, terlalu banyak yang harus dikerjakan, mulai menjadi sesuatu yang diinginkan di masa depan. Pada tahap ini yang harus dilakukan oleh pemimpin adalah: Terus menjelaskan tujuan dan rencana Mendukung komitmen untuk perubahan Mendorong orang untuk kreatif dan meminta gagsan-gagasan untuk membuat perubahan bagi diri mereka sendiri Mulai melatih orang-orang dengan keterampilan-keterampilan baru yang dibutuhkan 4. Commitment (komitmen), ditandai dengan adanya: teamwork, kepuasan, rencana yang lebih fokus, kerja sama, keseimbangan, visi yang jelas untuk masa depan. Yang harus dilakukan oleh pemimpin dalam tahap ini adalah: Tetap fokus pada rencana
B. 3 Fase Perubahan
Dalam perubahan ada 3 fase yang terjadi, yaitu: 1. Current State (Kondisi saat ini), yaitu proses, struktur organisasi, teknologi, orang-orang, dan budaya organisasi. Misalnya cara organisasi melakukan aktivitasnya saat ini, termasuk proses, struktur organisasi, teknologi, masyarakat, dan budaya. 2. Transition Periode (Masa Transisi), yaitu masa antara kondisi saat ini dan kondisi masa depan. Organisasi seringkali mengabaikan masa transisi ini. Dalam masa transisi ada siklus yang harus dilalui, yang terdiri dari 3 fase, yaitu: a. Fase 1: Ending, losing, letting go Setiap transisi diawali dengan mengakhiri sesuatu yang lama. Ketika perubahan terjadi orang meninggalkan hal-hal dan cara-cara yang lama, dan mencari cara-cara yang baru. b. Fase 2: The Neutral Zone Zona netral adalah suatu keadaan/ siatuasi yang membingungkan, ketika identitas dan situasi yang lama telah ditinggalkan , tetapi mereka belum memasuki identitas dan situasi yang baru. Walaupun zona netral bisa saja membuat tertekan/stress, tetapi memberikan banyak peluang untuk perubahan yang kreatif. c. Fase 3: The New Beginning Awal yang baru akan terjadi hanya setelah kita meninggalkan hal-hal yang lama dan melalui zona netral. Dalam fase ini, orang menerima realitas perubahan dan mulai mengenali situasi yang baru. Transisi merupakan reorientasi psikologis yang dilakukan secara bertahap yang
terjadi secara internal ketika kita mencoba beradaptasi terhadap perubahan. 3. Future State (Kondisi masa depan), misalnya cara organisasi mengantisipasi proses kerjanya apabila perubahan diimplemnetasikan, meliputi prosesproses baru, struktur organisasi, teknologi, pembagian kerja, budaya. Perubahan merupakan peristiwa. Untuk mengelola perubahan, kita harus memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan kita dan bagaimana kita akan mencapai tujuan itu. Sedangkan transisi merupakan sebuah proses, untuk mengelola orangorang dalam masa transisi, kita harus membantu mereka untuk bersepakat dengan perubahan. Tahap-tahap yang harus dilalui secara berurutan selama perubahan adalah sebagai berikut: 1. Denial (penyangkalan), ditandai dengan sikap atau komentar : ini akan segera berakhir, ini tidak mungkin terjadi, apatis, mati rasa, mengecilkan arti perubahan, acuh tak acuh/tidak peduli. Yang harus dilakukan oleh pemimpin pada tahap ini antara lain: menjelaskan dengan jelas tentang perubahan tanpa mengabaikan masa lalu, mengapa perubahan dibutuhkan, apa yang harus berakhir dan bagaimana itu mempengaruhi orang-orang, apa yang tidak berubah. Mencari tahu reaksi orang-orang Mendengarkan, mendengarkan, dan mendengarkan dengan katan lain memperhatikan apa yang didengar dengan cara menunjukkan kepedulian dan perhatian, memberikan waktu untuk bersedih.
C. 4 Tahapan Perubahan
HORISON
Mendukung komitmen orang-orang terhadap perubahan Terus memberikan pelatihan dan mempraktekkan keterampilanketerampilan baru yang jelas dan konsisten dengan komitmen 12. Memperjuangkan perubahan mampu melibatkan orang lain 13. Memperlakukan orang-orang dengan respek 14. Menunjukkan integritas dan standar etika yang tinggi 15. Menetapkan dan meneruskan standar personal penyampaian yang tinggi 16. Tegas, terutama ketika berhadapan dengan masalah-masalah yang menantang 17. Mampu menyerasikan dan memanfaatkan peluang-peluang baru 18. Menbangun hubungan yang efektif 19. Membangun kinerja tim yang efektif 20. Secara terbuka mendorong dan mengakui kontribusi orang lain 21. Memberikan umpan balik yang konstruktif secara teratur 22. Mendorong pengembangan pribadi dan memberikan peluang-peluang yang tepat. Tidak ada sesuatu yang tidak berubah, semua pasti akan mengalami suatu perubahan. Begitu juga dengan organisasi, yang harus mampu beradaptasi dengan lingkungannya. Dibutuhkan suatu perencanaan dalam proses perubahan, sehingga perubahan menjadi lebih terarah. Bagi seorang pemimpin, critical succes factor dapat menjadi landasan dalam mengelola perubahan. Dengan memperhatikan berbagai dimensi dalam perspektif manajemen perubahan tersebut diharapkan proses perubahan dapat dilakukan dengan sukses. To be successful as a change leader. You must be the change you wish to see in the world (Mahatma Gandhi, Indian Leader).
Disarikan dari materi workshop Moving from Managing to Leading, a Leadership and Change Management Programme for the Finance Education and Training Agency Ministry of Finance, Indonesia di Singapura, 7 9 Desember 2011.
Keempat tahap itu harus dilalui secara berurutan, tidak boleh dilompati. Mungkin satu tahap tertentu berlangsung lebih lama atau lebih cepat dari tahap-tahap lainnya. Tahap denial dan resistence merupakan tahap yang harus diwaspadai dan dipersingkat waktunya. Pada tahap denial dan resistence ini orang-orang harsu didampingi dan diberi pencerahan, karena apabila orang-orang dibiarkan berlamalama pada tahap ini maka mereka akan semakin terpuruk lebih lama dan sulit untuk bangkit menuju ke tahap selanjutnya.
Future State (Kondisi masa depan), misalnya cara organisasi mengantisipasi proses kerjanya apabila perubahan diimplementasikan, meliputi prosesproses baru, struktur organisasi, teknologi, pembagian kerja, budaya yang baru.
hal-hal yang harus dilakukan antara lain : 1. Menginisiasi/memulai perubahan Menciptakan relevansi bisnis dan makna untuk perubahan adalah penting untuk keberhasilan. 2. Memobilisasi komitmen Mengelola elemen kemanusiaan dari perubahan merupakan pusat keberhasilan perubahan. 3. Menciptakan kondisi-kondisi di mana perubahan dapat berlangsung dengan sukses. 4. Membuat perubahan terjadi. Mengelola perubahan merupakan suatu proses yang panjang, dna bukan suatu peristiwa singkat. Untuk situasi perubahan dalam orga nisasi diperlukan perilaku kepemimpinan sebagai berikut: 1. Menyadari pengaruh perubahan terhadap orang-orang 2. Memahami dampak perubahan 3. Merekam, mengenali, dan mempublikasikan keberhasilan 4. Berkomunikasi dengan sesama agen perubahan 5. Sering membantu dalma pelatihan 6. Mendorong orang lain untuk melihat perubahan itu sebagai sesuatu yang urgen, memungkinkan untuk dicapai, dan menyenangkan 7. Mengidentifikasi dan menasehati (memberi pencerahan) kepada mereka yang menolak perubahan 8. Mengidentifikasi staf yang antusias 9. Melakukan pertemuan-pertemuan rutin dan mengadakan sesi Q&A (Questions and Asks) 10. Bekerja sama dengan Tim Perubahan 11. Mengkomunikasikan visi (atau rencana)
Berikut ini adalah perbedaan antara manajemen perubahan dan kepemimpinan perubahan. Manajemen Perubahan: Perubahan merupakan ancaman yang harus dikontrol Perubahan dikelola melalui berbagai metode dan alat Manajer perubahan yang terpilih adalah yang paling berkualitas untuk menangani perubahan Is-isu dan problem-problem dapat dibersihkan setelah tindakan-tindakan. Kepemimpinan Perubahan: Perubahan merupakan keunggulan kompetitif yang harus dirangkul Diperlukan sebuah tim pemimpin perubahan untuk memimpin perubahan Perubahan dipimpin dengan hati dan pikiran Isu-isu dan problem-problem dapat dipetakan secara proaktif Pemimpin sangat diperlukan untuk perubahan. Menurt John Kotter, suatu tim perubahan yang hanya terdiri dari para manajer walaupun para manajer yang hebat dan luar biasa sekalipun, akan menyebabkan sebagian besar upaya perubahan tidak berhasil. Oleh karena itu dibutuhkan pemimpin dan manajer yang bekerja bersama-sama. Kepemimpinan yang mendorong dan menggerakkan, sedangkan manajamen yang mengendalikan. Tim perubahan yang sukses membutuhkan 75% kepemimpinan dan 25% manajemen.
D. Manajemen Perubahan dan Kepemimpinan Perubahan
E. Bagaimana menjadi Pemimpin Perubahan?
Oleh :
Sri Wahyuni
Kepala SubbidangPenyelenggaraan I
Untuk menjadi pemimpin perubahan,
24
HORISON
Analisis Kebutuhan Pelatihan

(Lingkup, Langkah, dan Metode)
Jika seseorang pemangku kepentingan dari unit Kementerian Keuangan datang ke pusdiklat Anda, meminta Anda membuat suatu program pelatihan untuk menyelesaikan masalah yang mereka hadapi, bagaimana tanggapan atas permintaan tersebut? Apakah Anda langsung menyetujui membuat desain program pelatihan tanpa terlebih dahulu menelusuri apa masalah yang sebenarnya? Anda tentu tidak langsung membuat desain program pelatihan dan melewatkan langkah analisis kebutuhan pelatihan. Langkahlangkah apa yang harus Anda lakukan dalam membuat program diklat?
egiatan merancang program pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari siklus diklat yang mencakup lima tahapan, yaitu: penilaian kebutuhan, desain, pengembangan, implementasi, dan evaluasi. Agar efektif dan efisien, semua program pelatihan harus dimulai dengan penilaian kebutuhan. Jauh sebelum pelatihan yang sebenarnya dilaksanakan, manajer pelatihan, perancang pelatihan, atau instruktur harus menentukan siapa, apa, kapan, dimana, mengapa, dan bagaimana pelatihan. Untuk melakukan hal ini, mereka harus menganalisis sebanyak mungkin informasi tentang:tujuan dan sasaran organisasi, pekerjaan dan tugas-tugas terkait yang perlu dipelajari, kompetensi dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan siapa yang harus mengikuti pelatihan. Analisis kebutuhan sebagai langkah pertama harus dilakukan untuk menelusuri
masalah dalam rangka memastikan apakah pelatihan merupakan solusi yang tepat untuk masalah tersebut. Dan jika diperlukan, pelatihan apa? Jika pelatihan merupakan solusi, lanjutkan dan kembangkan sebuah program pelatihan yang tepat. Jika pelatihan bukan sebuah solusi, informasikan kepada orang tersebut hasil temuan Anda dan buat rekomendasi nondiklat untuk menyelesaikan masalah bagi unit pemangku jabatan tersebut karena solusi yang tepat tidak selalu diklat, mungkin juga nondiklat.
Apa yang dimaksud dengan Analisis Kebutuhan Diklat?
Mitchell (1993) menggambarkan analisis kebutuhan sebagai meneliti kebutuhan saat ini untuk menentukan pelatihan dalam suatu organisasi. Dengan kata lain, analisis kebutuhan mengidentifikasi bidang kinerja atau program-program dalam suatu organisasi
di mana pelatihan harus diterapkan. Analisis kebutuhan dilakukan untuk mengumpulkan informasi tentang praktekpraktek pelaksanaan bisnis sekarang dan membandingkan dengan praktek-praktek bisnis yang diinginkan di masa mendatang. Perbedaan antara kinerja Anda sekarang dan kinerja yang diinginkan menentukan dimana program pelatihan harus menfokuskan usahanya.Selajutnya,Rosett [1982] mendefinisikan analisis kebutuhan pelatihan sebagai proses membandingkan tujuan yang diinginkan dengan kondisi yang ada. Analisis kebutuhan pelatihan ini merupakan suatu teknik untuk memahami masalah kinerja sebelum mencoba untuk menyelesaikannya. Mengapa melakukan analisis kebutuhan? Analisis kebutuhan sering diabaikan karena alasan seperti kendala waktu, tidak adanya dana, atau kurang nilai yang dipersepsikan oleh manajemen dan pengguna. Program pelatihan mungkin
HORISON
memiliki tujuan, konten, atau metode yang salah. Peserta pelatihan yang tidak memiliki keterampilan dasar atau prasyarat mengikuti program pelatihan. Dalam hal ini pelatihan tidak akan memberikan pembelajaran sesuai dengan perubahan perilaku atau hasil keuangan yang diharapkan perusahaan. Jika penilaian awal dengan menggunakan asumsi yang benar dibuat tentang siapa yang perlu mempelajari apa, maka kemungkinan pelatihan yang efektif atau ketentuan belajar akan menghasilkan. Analisis kebutuhan yang cermat penting untuk memastikan kualitas sumber daya manusia yang tepat ada.Menganalisis bidang dimana kemampuan perlu ditingkatkan memungkinkan organisasi untuk menciptakan strategi investasi pegawainya untuk mendukung tujuan bisnis. Memberikan kesempatan belajar kepada staf memungkinkan mereka untuk mengembangkan dan mencapai tujuan pribadi dan karir. Lingkup analisis kebutuhan pelatihan dilakukan pada tiga tingkatan: Analisis KSA; Standar kinerja; Kuesioner Inventori Pekerjaan-Evaluasi Tugas;Kajian Literatur tentang pekerjaan riset atas praktek terbaik dari perusahaan lain, review jurnal-jurnal professional; Kuesioner dari pemegang jabatan, supervisor, dan manajemen puncak; Analisis Masalah Pengoperasian-limbah, perbaikan, pengiriman terlambat, pengendalian kualitas.
Analisis kebutuhan yang cermat penting untuk memastikan kualitas sumber daya manusia yang tepat ada. Menganalisis bidang dimana kemampuan perlu ditingkatkan memungkinkan organisasi untuk menciptakan strategi investasi pegawainya untuk mendukung tujuan bisnis.
3. Analisis Individu
a. Analisis Organisasi
Analisis organisasi melihat pada efektivitas organisasi dan menentukan di mana pelatihan diperlukan dan dalam kondisi apa pelatihan akan dilakukan. Analisis di tingkat ini bertujuan untuk menyelaraskan kesesuaian pelatihan dengan strategi organisasi dan untuk memastikan dukungan sumber daya (keuangan dan pengembangan), dukungan manajerial dan teman sejawat terhadap pelatihan dan transfer pelatihan di tempat kerja. Informasi utama dikumpulkan dari manajer senior dan manajer tingkat menengah. Para manajer ini biasanya merupakan fokus penelitian karena mereka yang membuat keputusan tentang perencanaan strategis dan pengalokasian dana. Analisis organisasi harus mengidentifkasi: dampak lingkungan, seperti kebijakan dan peraturan baru, keadaan perekonomian dan dampaknya pada biaya operasional, perubahan angkatan kerja, perubahan teknologi dan automasi, peningkatan pasar global; tren politik,seperti pelanggaran di tempat kerja, tujuan organisasi (tingkat efektivitas organisasi untuk memenuhi tujuantujuannya, sumber daya yang tersedia (uang, fasilitas, materi, dan keahlian dalam organisasi), serta iklim dan dukungan untuk pelatihan (dukungan manajemen puncak, kesediaan karyawan untuk berpatisipasi, tanggung jawab atas hasil pelatihan). Informasi yang dibutuhkan untuk melakukan analisis organisasi dapat diperoleh dari berbagai sumber, termasuk:
tujuan dan sasaran organisasi, pernyataan misi, rencana strategis; inventori staffing: perencanaan suksesi, kebutuhan staf jangka panjang dan jangka pendek;Inventarisasi keterampilan: baik kebutuhan jangka pendek yang ada saat ini dan kebutuhan jangka panjang, indeks iklim organisasi: hubungan pekerja/manajemen, keluhan, tingkat pergantian pegawai, absensi, saran, produktivitas, kecelakaan, sakit jangka pendek, pengamatan perilaku karyawan, survei sikap dan, keluhan pelanggan; Analisis indeks efisiensi: biaya tenaga kerja, biaya materi, kualitas produk, pemanfaatan peralatan, tingkat produksi, biaya distribusi, limbah, pengiriman terlambat, perbaikan; Perubahan dalam peralatan, teknologi atau otomatisas; Laporan tahunan;Rencana untuk reorganisasi atau restrukturisasi pekerjaan; Sistem Penghargaan; Perencanaan sistem; Sistem Delegasi dan Pengawasan; Sikap dan Kepuasan Pegawai.
Analisis ini mencakup seberapa baik individual melakukan pekerjaannya dan menentukan pelatihan apa yang diperlukan karyawan dan apa jenisnya; memastikan keterampilan dasar, motivasi, keterampilan prasyarat yang dimiliki peserta diklat; menentukan apakah defisiensi hasil kinerja karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan, perilaku atau kemampuan (masalah pelatihan) atau karena kurangnya motivasi atau masalah desain pekerjaan; mengidentifikasi individu yang membutuhkan pelatihan; menentukan kesiapan peserta untuk mengikuti pelatihan: keterampilan dasar, motivasi, self-efficacy. Sumber informasi yang tersedia untuk analisis individu meliputi evaluasi kinerja- identifikasi kelemahan dan bidang perbaikan; masalah kinerja (produktivitas, ketidakhadiran atau keterlambatan, kecelakaan, keluhan, limbah, kualitas produk, perbaikan, pemanfaatan peralatan, keluhan pelanggan), observasi (pengamatan perilaku dan hasil pengamatan perilaku), dan sampel kerja (pengamatan produk yang dihasilkan).
Empat langkah untuk melakukan penilaian kebutuhan Langkah 1. MELAKUKAN GAP ANALISIS
2. Analisis Tugas (Tingkat Operasional)
Analisis ini menyediakan data tentang pekerjaan atau sekelompok pekerjaan dan pengetahuan, keterampilan, sikap dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang optimal. Analisis ini juga mengidentifikasi pekerjaan yang berhubungan dengan tugas-tugas penting yang terkait dengan pekerjaan, pengetahuan, keterampilan, perilaku, kemampuan; dan mengembangkan tujuan, konten, metode yang relevan dan terukur. Berbagai sumber untuk mengumpulkan data analisis tugas:Deskripsi Pekerjaan;
Pada langkah ini, Anda akan perlu melakukan analisis kesenjangan untuk memeriksa/meneliti kinerja aktual organisasi dan para pegawainya terhadap standar yang ada, atau untuk menetapkan standar baru. Kegiatan ini terdiri dari dua bagian: 1) Situasi saat ini: Kita harus menentukan kondisi keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan pegawai kita saat ini dan/atau masa yang akan datang. Analisis ini juga harus memeriksa tujuan organisasi, iklim, dan kendala internal dan eksternal kita; 2) Situasi yang diperlukan atau diinginkan: Kita harus mengidentifikasi kondisi yang diinginkan atau diperlukan untuk keberhasilan organisasi dan individu. Analisis ini berfokus pada tugas-tugas, standard kerja, pengetahuan dan kemampuan
26
HORISON
yang diperlukan untuk mencapainya dengan sukses. Penting bagi kita bahwa mengidentifikasi tugas-tugas penting yang diperlukan, dan tidak hanya mengamati praktik kerja kita saat ini. Kita juga harus membedakan antara kebutuhan aktual kita dan kebutuhan yang dirasakan atau diinginkan. Perbedaan antara kesenjangan keadaan saat ini dan keadaan yang dikehendaki akan mengidentifikasi kebutuhan, tujuan, dan sasaran kita. Berikut ini, beberapa pertanyaan yang perlu ditanyakan dan digali, untuk menentukan dimana HRD mungkin berguna dalam memberikan solusi:1). Masalah (Apakah ada masalah dalam organisasi yang mungkin diselesaikan dengan pelatihan atau kegiatan HRD lain?);2). Perubahan yang akan datang. Apakah diperkirakan ada masalah nanti karena perubahan dan peralatan baru, persaingan di luar, dan/atau perubahan staf yang tidak diantisipasi sekarang;3). Peluang (Bisakah kita memperoleh keunggulan kompetitif untuk mengambil keuntungan dari teknologi baru, program pelatihan, konsultanataupemasok?);4). Kekuatan (Bagaimana kita bisa mengambil keuntungan dari kekuatan organisasi kita, dan sebaliknya bagaimana kita bereaksi terhadap kelemahan kita? Apakah ada kesempatan untuk menerapkan HRD ke daerah-daerah?;5). Arah baru (Bisakah kita mengambil pendekatan proaktif, menerapkan HRD untuk menggerakkan organisasi kita ke tingkat kinerja baru? Misalnya, Dapatkah kerjasama tim dan kegiatan terkait lainnya membantu meningkatkan produktivitas kita?);6)Mandat pelatihan(Apakah ada kekuatan internal atau eksternal mendikte bahwa pelatihan dan/atau pengembangan organisasi akan berlangsung? Apakah ada kebijakan atau keputusan manajemen yang mungkin mendikte pelaksanaan beberapa program?Apakah ada mandat pemerintah yang harus kita patuhi? organisasi kita - baik untuk situasi saat ini dandalampersiapandanuntukmasadepan.
Jika pegawai telah melakukan pekerjaannya secara efektif, mungkin kita tidak perlu lagi menberikan pelatihan. Namun, beberapa pelatihan dan/atau intervensi lain mungkin diperlukan karenacukup penting melekat pada memindahkan orang dan kinerja mereka ke arah baru.
menentukan tingkat kepentingan dan urgensinya terhadap kebutuhan organisasi dari segi:efektivitas biaya: Bagaimana biaya permasalahan dibandingkan dengan biaya pelaksanaan solusi? Dengan kata lain, perlu dilakukan analisis biaya-manfaat;mandat hukum: Apakah ada hukum (aturan-aturan yang membutuhkan solusi? (Untuk contoh kepatuhan terhadap keselamatan kerja atau kepatuhan pada peraturan.); tekanan eksekutif: Apakah manajemen puncak mengharapkan solusi?;populasi: Apakah banyak pegawai atau para pegawai penting yang terlibat?; pelanggan: Apa pengaruh dari spesifikasi dan harapan consumer? Jika sebagian kebutuhan kita kepentingannya relatif rendah, kita akan lebih baik mencurahkan energi kita untuk mengatasi masalah kinerja manusia lainnya dengan dampak dan nilai yang lebih besar.
Langkah 4. IDENTIFIKASI SOLUSI DAN PELUANG PERTUMBUHAN YANG DIMUNGKINKAN
Jika pegawai telah melakukan pekerjaannya secara efektif, mungkin kita tidak perlu lagi menberikan pelatihan. Namun, beberapa pelatihan dan/atau intervensi lain mungkin diperlukan karenacukup penting melekat pada memindahkan orang dan kinerja mereka ke arah baru. Namun, jika pegawai kita tidak melakukan pekerjaan mereka secara efektif: Pelatihan dapat menjadi solusi, apabila ada masalah pengetahuan. Kegiatan pengembangan organisasi dapat memberikan solusi apabila masalah tidak disebabkan oleh kurangnya pengetahuan (non-diklat) atau masalah yang terutama berhubungan dengan perubahan sistem. Intervensinya mungkin termasuk perencanaan strategis, restrukturisasi organisasi, manajemen kinerja atau pengembangan tim yang efektif.
Teknik Pengumpulan Data Analisis Kebutuhan Pelatihan
Ada beberapa metode yang digunakan untuk mengumpulkan data analisis kebutuhan pelatihan.Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap dari berbagai sumber dan sudut pandang, kita dapat menggunakan kombinasi dari beberapametode yang sesuai antara lain: kuesioner, wawancara, observasi, focus group discussion, laporan penelitian, workshop, sampel kerja, tinjauan literatur yang relevan, Beberapa metode pengumpulan data yang sering digunakan antara lain:
Langkah 2. MENGIDENTIFIKASI TINGKATPRIORITAS DAN KEPENTINGANNYA
Langkah 3. IDENTIFIKASI PENYEBAB MASALAH KINERJA DAN/ATAU PELUANG
Kuesioner
Setelah memperoleh sejumlah besar daftar kebutuhan untuk pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, pengembangan organisasi, dan/atau intervensi lainnya, sekarang kita harus memeriksa/ meneliti kebutuhan ini dari segi kepentingannya untuk tujuan, realitas, dan kendala organisasi. Kita harus menentukan apakah kebutuhan yang teridentifikasi tersebutnyata, apakah kebutuhan itupatut ditangani, dan
Setelah memprioritaskan dan berfokus pada kebutuhan kritis organisasi dan pribadi, selanjutnyakita akan mengidentifikasi bidang permasalahan khusus dan peluang dalam organisasi. Kita harus tahu apa persyaratan kinerja kita jika solusi yang tepat harus diterapkan. Dalam hal ini, dua pertanyaan untuk setiap kebutuhan yang telah teridentifikasi harus ditanyakan: Apakah para pegawai kita melakukan pekerjaan mereka secara efektif?;Apakah mereka tahu bagaimana melakukan pekerjaannya? Identifikasi ini membutuhkan penyelidikan rinci pada analisis pegawai, pekerjaan, dan
Kuesioner adalah suatu teknik pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang diisi oleh para responden sendiri.Kuesioner merupakan semacam wawancara di atas kertas. Anda sendiri membuat kuesioner dengan menulis semua pertanyaan yang Anda inginkan untuk diisi responden Anda. Penyampaian kuesioner dari Anda kepada responden, dan pengembalian setelah kuesioner diisi dapat melalui hubungan langsung atau tidak langsung ( melalui pos, e-mail, dsb). Keuntungan utama dari kuesioner adalah bahwa kusioner dapat menjangkau lebih banyak responden yang Anda inginkan masukannya. Responden dapat lebih leluasa mengisi kusioner; menghemat biaya; tidak ada pengaruh bias dari
HORISON
pewawancara. Data dari kuesioner lebih mudah untuk dikompilasi dan dianalisis. Kuesioner berguna dalam mendapatkan sebuah gambaran besar dari sejumlah besar pendapat pegawai sementara memungkinkan semua orang untuk merasa bahwa mereka memiliki kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam proses analisis kebutuhan. Wawancara adalah suatu teknik yang digunakan oleh pewawancara untuk tujuan mendapatkan informasi maupun pendapat secara lisan dari seorang responden, dengan wawancara tatap muka. Namun, sekarang wawancara dapat dilakukan melalui telepon, internet atau tele konferens, dsb. Nilai utama panduan wawancara adalah untuk memastikan jenis data yang sama dari semua sumber. Hal ini memungkinkan Anda untuk menentukan apakah sepotong informasi merupakan pendapat seseorang, atau bagian dari persepsi yang berkembang luas.Karena panduan wawancara memaksa Anda untuk menanyakan sejumlah pertanyaan yang telah ditentukan untuk setiap pegawai, Anda harus memilih pertanyaan-pertanyaan yang penting untuk ditanyakan. Wawancara memungkinkan Anda untuk bertemu langsung dengan pegawai untuk membahas kinerjanya. Karena Anda sedang mewawancarai pegawai, Anda dapat mencari respons mereka secara mendalam. Anda dapat meminta atau klarifikasi komentarnya dan meminta contoh dari apa yang mereka maksud. Dengan cara ini, Anda sepenuhnya memahami kekurangan kinerja mereka. Anda juga mendapatkan manfaat wawancara: 1)Anda membangun kredibilitas dengan responden Anda dengan mengajukan pertanyaan cerdas dan mendengarkan dengan baik jawaban mereka;2)Anda memperoleh keterlibatan pribadi karyawan dan komitmen untuk usaha Anda; 3) Anda membangun hubungan pribadi dengan trainee potensial yang penting bagi keberhasilan Anda sebagai seorang analisis kebutuhan dan pelatihan. Bagaimana cara unit kerja mengawasi kinerja? Apakah ada langkah-langkah yang perlu diketahui semua pegawai dalam rangka melakukan kontrol tersebut?
Wawancara
Teknik lain waktu diuji untuk mengumpulkan bahan analisis kebutuhan dari karyawan adalah melakukan pemecahan masalah konferensi berkala yang mungkin mengambil bentuk atau menjadi bagian dari rencana untuk produk baru, tugas atau teknologi, atau yang terkait dengan program pelatihan.
proses kerjanya dengan cara apapun. Untuk membuat kegiatan lebih produktif, gunakan check list untuk mengingatkan Anda tentang apa yang harus dicari dan dicatat. Tujuan selama pengamatan adalah untuk mengidentifikasi baik kekuatan untuk membangun maupun kekurangan untuk diatasi. Keuntungan utama menggunakan observasi langsung dalam analisis kebutuhan adalah Anda mendapatkan secara langsung sisi pengetahuan dan pemahaman tentang pekerjaan yang sedang dilakukan serta kekuatan dan kelemahan dari pekerja yang relevan.
Konferensi Pemecahan Masalah
Teknik lain waktu diuji untuk mengumpulkan bahan analisis kebutuhan dari karyawan adalah melakukan pemecahan masalah konferensi berkala yang mungkin mengambil bentuk atau menjadi bagian dari rencana untuk produk baru, tugas atau teknologi, atau yang terkait dengan program pelatihan. Konsultan luar dapat diundang untuk membantu sebagai moderator dalam pelaksanaan konferensi ini.Konsultan luar ini memiliki kecenderungan membiarkan para pekerja mengungkapkan perasaan mereka tentang organisasi, dan sesi selanjutnya dapat diarahkan untuk kebutuhan pelatihan. Masalah-masalah saat ini akan berkembang yang menunjukkan bidangbidang potensial untuk pelatihan. Setelah data dikumpulkan dari berbagai sumber, data tersebut dianalisis dan disajikan dalam bentuk tabel, grafik, dsb. Selanjutnya manajer pelatihan, perancang pelatihan atau instruktur menyiapkan laporan kesimpulandan rekomendasi yang diperoleh dari penelitian.
Referensi Janice A. Miller, SPHR and Diana M. Osinski, SPHR February 1996 Reviewed July 2002 Mitchell, Garry.1993. The Trainers Handbook: The AMA Guide to Effective Training. AMACOM, 1998. Rosett , Allison.1982 . Training Needs Analysis: Techinques in Training and Performance Development. New Jersey: Education Technology Publications, Inc. Zemke, Ron and Thomas Kramlinger. 1982. Figuring Things Out: A Trainers Guide to Needs and Task Analysis. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. Zemke, R., & Gunkler, J., Using Small Group Techniques for Needs Assessment, Data Gathering, and other Heinous Acts, seminar notes, American Society for Training and Development Southern Minnesota Chapter, Minneapolis, July 9, 1985.
Focus Group Discussion
Observasi
Dalam pendekatan ini, kinerja karyawan Anda sendiri adalah sumber informasi. Anda mengevaluasi kinerja pegawai melalui observasi dan analisis secara langsung. Hal ini paling baik dilakukan dengan mengamati pegawai melakukan pekerjaannya dan Anda berperan sebagai pengamat nonpartisipatif. Ini berarti Anda mengamati, mendengarkan dan mengevaluasi apa yang Anda lihat dan dengar, tetapi Anda tidak terlibat dalam
Focus Group Discussion (FGD) adalah metode temu muka yang sangat bermanfaat dalam mengumpulkan informasi mengenai sikap dan buy-in pihak manajemen, karena kesuksesan pelatihan baik dari segi pelaksanaan maupun hasilnya akan tergantung pada ada atau tidaknya dukungan dari pihak manajemen. Pertanyaan yang dapat diajukan dalam wawancara atau FGD antara lain: Apakah visi dan target perusahaan dari peningkatan target kinerja? Apakah ada tugas atau tanggung jawab pegawai yang perlu diubah untuk dapat memenuhi target ini? Jika iya, perubahan apakah yang dibutuhkan? Apakah sikap pegawai di tempat kerja dalam hal peningkatan kinerja perlu diubah? Hal-hal apa sajakah yang bisa menimbulkan turunnya target kinerja di tempat kerja?
Oleh :
Linda Ria Lumbantobing, S.Psi.,M.A
28
INFO DIKLAT
Manajemen Sumber Daya Manusia

Perubahan Organisasi berdampak besar pada perubahan Sumber Daya Manusianya, suatu tema yang diangkat pada edisi pertama majalah Forum Keuangan di awal tahun 2012. Dari sejumlah program diklat kami, yang klik dengan tema tersebut untuk disajikan pada sidang pembaca adalah Diklat Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) masuk dalam ranah Diklat Teknis Umum (DTU). Diklat ini sebelumnya bernama DTU Kepegawaian, sehubungan dengan perubahan istilah kepegawaian menjadi sumber daya manusia yang merupakan bagian dari perubahan paradigma pembinaan sumber daya manusia (SDM) dalam konteks Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan.
Sebelum mengupas mengenai diklat MSDM alangkah baiknya kita perlu memahami Sumber daya manusia (SDM) atau human resources itu sendiri yang merupakan sumber daya yang sangat penting dan menentukan jalannya suatu organisasi. Untuk itu perlu dilakukan manajemen SDM, yang pada dasarnya menyangkut; pengadaan pekerja, pemeliharaan pekerja dan pengembangan pekerja. Adanya manajemen SDM diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja dan produktivitas kerja, keadaan ini akan dapat dipertahankan apabila diimbangi adanya sistem ganjaran (reward system). Untuk memperoleh SDM yang berkualitas, organisasi perlu senantiasa melakukan pengembangan pekerjanya melalui pendidikan dan pelatihan, baik yang berupa off the job training maupun on the job training. Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain : Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatankegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989) Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991). Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup; penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.
Diklat Teknis Umum :
Pengertian MSDM
erubahan Diklat Kepegawaian menjadi Diklat MSDM ini juga karena sesuai dengan tuntutan tupoksi dilingkungan Biro Sumber Daya Manusia Kementerian Keuangan, dimana secara harafiah istilah Manajemen Kepegawaian dianggap lebih sempit dari Manajemen SDM, kalau Manajemen Kepegawaian identik dengan hal-hal yang bersifat teknis administrasi yang dibingkai dalam kerangka peraturan, sementara MSDM lebih luas baik menjangkau pengembangan soft skill maupun hardskill yang pada gilirannya sangat menentukan pola karir pegawai yang kemudian diikuti dengan pola diklat. Didalam memanage SDM kenyataan nya dibagian pengembangasan SDM, meliputi 3 level, pada jenjang
dasar diperuntukkan bagi pelaksana dibidang PSDM mengerjakan kegiatankegiatan rutin adminsitrasi, seperti antara lain: mengecek kegiatan kelengkapan adminstrasi kenaikan pangkat dan pensiun, pada jenjang menengah, lebih diarahkan mengelola kegiatan administrasi antara lain: menyesuaiakan kasus penceraian dan pelanggaraan disiplin, sementara pada tingkat lanjutan, lebih diarahkan untuk menyelesaikan kasus-kasus yang bersifat kebijakan dan pengembangan pegawai, misalnya: kasus yang terjadi diluar peraturan yang ada. Pada level ini juga dapat medesign pengembangan SDM dalam dalam menghadapi perubahan organisasi.
Kurikulum Diklat MSDM
Berdasarkan latar belakang diatas, Pusdiklat KU bersama dengan Biro SDM mendesign Diklat MSDM, yang terdiri dari tiga jenjang, yaitu jenjang dasar, menengah dan lanjutan. Pada tingkat dasar, peserta
INFO DIKLAT
SDM tersebut dengan mengikuti diklat Manajemen SDM pada tingkat lanjutan. Seperti yang sudah diuraikan diatas, dimana materinya lebih diarahkan untuk pengembangan SDM sebagai tuntunan dari perubahan organisasi, seperti pada reformasi bidang SDM dan transformasi kelembagaan misalnya yang didalamnya menyinggung materi Change Management serta arah kebijakan kompetensi pegawai yang diinginkan, sampai pada Effective Coaching and Counseling, dimana kita tahu salah satu metode untuk mendorong aktivitas pengembangan SDM melalui Couaching atau Conseling yang diberikan atasan langsung secara berkesinambungan, terencana dan disusun sedemikian rupa sehingga meningkatkan keterampilan yang berkaitan dengan tanggung jawab pegawai yang bersangkutan. Metode ini tentu cukup efektif untuk menginformasikan perubahan organisasi yang ada, juga apabila menempati pos yang baru akibat dari perubahan organisasi tersebut. Selain itu terdapat materi Human Resource Development dimana peserta dapat mempelajari konsep dan implementasi Human Capital Development Plan (HDCP), tentu sangat berkaitan dengan pengembangan organisasi itu sendiri. Secara umumnya diklat Manajemen SDM dari keseluruhan jenjang lebih diarahkan peserta mempelajari pola peningkatan kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karir yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan organisasi. Sesuai kalander diklat kami tahun 2012, program diklat Manajemen SDM tingkat lanjutan, dilaksanakan bulan Mei 2012, untuk tingkat menengah bulan April 2012 . sedangkan untuk tingkat dasar pada bulan Maret 2012. Akhirnya selamat mengikuti diklat ini, semoga bermanfaat. Salam. Jakarta , Pebruari 2012.
Secara umumnya diklat Manajemen SDM dari keseluruhan jenjang lebih diarahkan peserta mempelajari pola peningkatan kualitas, penempatan SDM yang kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karir yang jelas dan terukur, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi SDM sesuai kebutuhan organisasi.
diklat (tingkat pelaksana minimal gol. II/a) ini lebih diarahkan untuk meningkatkan kompetensi dalam menyelesaikan proses administrasi kepegawaian yang berarti peserta diklat diharapkan mampu menyelesaikan proses administrasi kepegawaian disatuan kerjanya. Diklat ini berdurasi 8 hari efektif, 60 jamlat dan 10 mata pelajaran pokok antara lain Dasar-Dasar Administrasi Kepegawaian, Pengadaan PNS (penyusunan formasi), Dasar-Dasar Pembinaan Karir, Disiplin dan Kode Etik PNS, sampai dengan Manajemen Data dan Informasi SDM. Pada tingkat menengah, peserta diklat (minimal eselon IV) diharapkan mampu mengelola administrasi kepegawaian di satuan kerjanya. Diklat ini berdurasi 5 hari efektif, 47 Jamlat dengan 10 mata pelajaran pokok antara lain, Pengadaan PNS (perencanaan SDM), Sistem Pengembangan PNS
sampai dengan Coaching dan Counseling. Sedangkan pada tingkat lanjutan (minimal Eselon III), peserta diklat diharapkan mampu mengelola manajemen SDM disatuan kerjanya. Diklat ini berdurasi 2 hari efektif, dengan 20 jamlat dan 5 mata pelajaran pokok dan 2 mata pelajaran penunjang. Antara lain: Kebijakan Manajemen SDM, HR Career and Talent Management, HR Development yang didalamnya dikupas mengenai konsep Strategic Competencybased Human Resource(SCBHRM) , Effective Coaching and Counseling, Reformasi Bidang SDM dan Transformasi Kelembagaan selaku mata pelajaran penunjang. Disini terlihat semakin tinggi jenjang diklatnya semakin pendek durasi lama diklatnya, ini mempertimbangkan agar pejabat yang mengikuti diklat ini tidak terlalu lama meninggalkan kantornya.
Perubahan Organisasi dan Diklat Pengembangan SDM Tingkat Lanjutan
Hampir sebagian besar dari seluruh pegawai lebih cenderung mengikuti perubahan dibanding menciptakan perubahan, apalagi perubahan itu akibat dari perubahan organisasi. Jadi keberhasilan dari perubahan itu sangat tergantung dari kesiapan pegawai tersebut mengikuti dan mengambil bagian dari perubahan itu, disinilah peran penting dari bidang pengembangan SDM untuk meningkatkan kapasitas pegawai agar dapat menyesuaikan dengan perubahan itu. Bertolak dari itu, untuk meningkatkan kompetensi pegawai dilevel menengah yang berkecimpung dibidang pengembangan SDM dimasing-masing unit, Salah satu strategi untuk mendukung pengembangan
Kabid Rembang Pusdiklat KU BPPK
Ilhan Lasahido, SE, MM.
Oleh :
30
MOZAIK
Manajemen dan Pengembangan SDM PNS di Singapura
Oleh-oleh dari Negeri Singa:
Singapura merupakan sebuah negara kecil yang luasnya hanya 707,1 kilometer persegi (hampir sama dengan luas P. Samosir di Danau Toba), namun memiliki keunggulan yang sangat fantastis. Singapura menjadi kota perdagangan terpenting dan menjadi pusat perdagangan di Asia Tenggara. Negara dengan wilayah yang sangat kecil ini telah berhasil menjadi salah satu negara dengan pertumbuhan perekonomian tercepat. Bahkan PDB perkapitanya merupakan yang tertinggi kelima di dunia mengalahkan negara-negara lain yang lebih luas dan lebih kaya sumber daya alam.
ingapura hanya memiliki 1 maskapai penerbagangan (Singapore Airlines) dan menjadi the best airlines in the world. Singapura hanya memiliki 1 bandara (Changi International Airport) dan menjadi the best airport in the world. Keberhasilan Singapura dalam menciptakan pelayanan publik kelas dunia yang sangat efektif, responsive, dan berpandangan ke depan tentu tidak terlepas dari peran pemerintah Singapura sebagai penyelenggara pelayanan publik. Tulisan pendek ini akan mengulas sekelumit tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (M-SDM) yang ada di balik Singapore First Class Public Service, barangkali bisa menjadi sumber inspirasi bagi kita dalam mengelola SDM PNS di
MOZAIK
negeri ini, khususnya SDM Kementerian Keuangan. Pelayanan Publik di Singapura diselenggarakan oleh kementerian dan statutory board (ada 15 kementerian dan 63 statutory board). Statutory board merupakan lembaga pemerintah yang diberi otonomi untuk melaksanakan fungsi operasional dan bersifat self funding). Misi utama dari pelayanan publik negara Singapura adalah membangun masa depan dan mewujudkann visi warga Singapura, yaitu memberikan pelayanan publik kelas dunia (developing first class public service). Agar dapat memberikan pelayanan publik kelas satu, maka harus dimiliki sistem manajemen yang bagus untuk menghasilkan SDM berkualitas dan memaksimalkan sumber daya yang dimiliki. Karena miskin akan sumber daya alam, maka Sumber Daya Manusi (SDM) merupakan salah satu sumber kekuatan kompetitif bagi Singapura untuk bersaing dengan negara-negara lainnya di Asia Tenggara. seleksinya jujur. 2. Mempertimbangkan banding untuk promosi. PSC merupakan lembaga banding terakhir dalam hal pegawai negeri tidak setuju dengan keputusan yang diambil oleh dewan personalia dan Dewan Banding. Hal ini memberikan check and balance terhadap keputusan yang dibuat oleh personalia. Hal ini juga untuk memberikan keyakinan bahwa PNS diperlakukan secara adil dan konsisten. 3. Menegakkan disiplin. PSC melakukan kontrol disipliner terhadap PNS. Hal ini untuk memastikan bahwa standar perilaku yang tinggi ditegakkan oleh para PNS. orang-orang terbaik dan paling cerdas untuk menjadi calon-calon pemimpin pamong praja. 2. Mengangkat dan mempromosikan Chief Executive Officer pada Statutory Board, yang memiliki grade yang sama dengan jajaran manajemen senior. Adapun Civil Service College (CSC) merupakan sebuah lembaga pelatihan yang bersifat statutory board di bawah naungan Public Service Divison, Kantor Perdana Menteri. Dengan visi The Heart of Learning Excellence & Development for the Singapore Public Service, CSC menjalankan misi membangun masyarakat Singapura untuk pelayanan publik kelas satu. CSC menyatukan PNS dari berbagai latar belakang dan memberi mereka
Human Resource Framework dalam Singapore Public Service

Pada dasarnya terdapat dua lembaga yang mengatur tentang manajemen pegawai negeri di Singapura, yaitu Public Service Commission (PSC) dan Civil Service College (CSC). Public Service Commission merupakan lembaga independen yang didirikan 1 Januari 1951 untuk menjaga integritas, ketidakberpihakan, dan meritokrasi pegawai negeri. PSC terdiri dari seorang Ketua dan 5-14 anggota dengan masa jabatan 5 tahun. PSC bertanggung jawab dalam hal pengangkatan, promosi, pemindahan, pemberhentian dan penegakan disiplin terhadap para pegawai negeri. Adapun dua fungsi yang dijalankan oleh PSC adalah: a. Fungsi menurut undang-undang 1 Mengangkat dan mempromosikan Top Talent. PSC berwenang mengangkat pegawai di administrasi layanan, sebagaimana pengangkatan dan promosi untuk jajaran manajemen senior yang merupakan tonggak karir utama di Public Service. Fungsi ini adalah untuk meyakinkan bahwa orang yang dipilih untuk suatu pekerjaan adalah orang orang yang tepat, dan proses
Adapun Civil Service College (CSC) merupakan sebuah lembaga pelatihan yang bersifat statutory board di bawah naungan Public Service Divison, Kantor Perdana Menteri. Dengan visi The Heart of Learning Excellence & Development for the Singapore Public Service, CSC menjalankan misi membangun masyarakat Singapura untuk pelayanan publik kelas satu.
4. Fungsi-fungsi yang didelegasikan kepada Personnel Board Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari menajemen PNS, PSC menyerahkan beberapa fungsinya kepada dewan personalia pada tahun 1995. Namun demikian PSC tetap menjaga pengawasan terhadap sistem melalui perannya sebagai Lembaga Banding yang terakhir untuk menjaga agar tidak terjadi bias dan prasangka dalam sistem kepegawaian. b. Fungsi yang bukan menurut undangundang 1. Menyeleksi dan mengelola beasiswa PSC Beasiswa PSC dimaksudkan untuk menarik orang-orang berbakat untuk masuk ke Singapore Public Service. Sekretariat PSC mendukung peran ini dengan mengidentifikasi dan mendidik
kesempatan untuk terjun ke dalam jaringan untuk bertukar pandangan, membangun etos dan perspektif bersama, menciptakan lingkungan yang kondusif untuk dialog, berbagi pengetahuan dan belajar. Programprogram yang disedikan CSC berfokus pada praktisi. Dengan akses ke para pimpinan public service dan manajemen lini, pelatihan-pelatihan di CSC difasilitasi oleh para praktisi yang sangat berpengalaman dan mendapatkan pengetahuan dan pengalaman langsung dari sumbernya. Melalui program-programnya, CSC ingin membangun komitmen dan kemampuan strategis dalam kepemerintahan, kepemimpinan, administrasi publik, dan manajemen publik menjadi suatu jaringan untuk memajukan Singapore Public Service. Singapura mendasarkan kebijakan dalam pengelolaan PNS nya pada tujuan dan filosofi yang jelas. Dalam manajemen PNSnya, Singapura menganut 6 prinsip,
32
MOZAIK
yaitu: (1) kompetisi terbuka dan meritokrasi dalam seleksi dan penempatan, (2) keterbukaan dan objektivitas dalam penilaian, (3) reward dan recognition berdasarkan performance, (4) tidak memihak dan tidak dapat disuap, (5) membayar dengan gaji bersih yang fleksibel, dan (6) transparansi dalam pemberian imbalan.
Rekrutmen dan Pengangkatan

Singapore Public Service berkompetisi dengan sektor swasta untuk memperebutkan orang-orang berbakat. Tujuannya adalah untuk menarik dan mempertahankan orang-orang berbakat untuk membangun pelayanan publik kelas satu dengan menerapkan prinsip keadilan, meritokrasi, kompetisi terbuka, dan tidak memihak dalam proses rekrutmennya. Kerangka makro disusun oleh Public Service Divison (PSD) tetapi keputusan tentang siapa yag diangkat berada di tangan Personnel Board berdasarkan kerangka makro tersebut. Kerangka makro ini antara lain memuat (1) rumusan kriteria short listing yang objektif, seperti prestasi akademik, pengalaman dan hasil tes bakat/ kecerdasan (aptitude test), (2) semua calon yang memenuhi kriteria short listing harus diinterviu, (3) interviu melibatkan pejabat yang tepat, (4) keputusan pengangkatan di tangan Personnel Board atau anggota yang ditunjuk. Setiap kementerian dan statutory board memiliki fleksibilitas untuk merekrut calon-calon pegawai yang berbakat dan dapat menyusun sendiri kriteria seleksi pegawai sepanjang memenuhi persyaratan konsisten, objektif, dan meritokratis. Mereka juga mempunyai fleksibilitas dalam mementukan kisaran gaji awal pegawai. Hal yang patut digarisbawahi adalah bahwa rekrutmen PNS di Singapura bebas dari batasan umur. Dengan mengadopsi praktek pengangkatan pegawai yang ramah usia dan lebih mengutamakan talenta daripada umur, maka seorang calon pegawai diangkat berdasarkan kapabilitas, sikap/perilaku, pendidikan, pengalaman kerja dan karakternya dan bukan sematamata karena umurnya. Diagram berikut memperlihatkan komposisi usia PNS di Singapura pada bulan Desember 2010 dengan jumlah 127.000 orang PNS. (sumber: http://www.psd.gov.sg)
Diagram I Komposisi PNS di Singapura Berdasarkan Umur Pemberian Kompensasi

Problem yang sangat nyata di sebagian besar organisasi pemerintahan adalah bahwa organisasi seringkali harus kehilangan pegawai yang harusnya dipertahankan, dan sebaliknya seringkali terpaksa mempertahankan pegawai yang sebenarnya tidak patut dipertahankan. Hal ini disebabkan oleh sistem penggajian dan pemberian imbalan yang berlaku bagi PNS. Di Singapura, PNS digaji dengan harga pasar yang bersaing sesuai dengan kemampuan dan tanggungjawabnya. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan dan mempertahankan para pegawai yang berkompetensi tinggi untuk menciptakan dan memelihara pelayanan publik yang berkualitas tinggi. Ada 6 prinsip yang diterapkan dalam pemberian kompensasi bagi PNS, yaitu: (1) Sistem penggajian sesuai standar gaji yang berlaku di pasar (market rates) yang sepadan dengan kemampuan dan tanggung jawabnya. ; (2) Mengikuti perkembangan gaji di sektor swasta. Sistem penggajian ditinjau ulang setiap tahun sehingga selalu mengikuti perkembangan gaji di sektor swasta, (3) Membayarkan gaji bersih (tanpa potonganpotongan), (4) Mengganti skema pensiun dengan skema CPF (Central Provident Fund) - semacam skema tabungan hari tua yang komprehensif, dananya dapat digunakan untuk dana pensiun, pemeliharaan kesehatan, kredit kepemilikan rumah, perlindungan keluarga/asuransi, investasi, dan lain-lain), (5) sistem penggajian fleksibel, sangat responsif terhadap perkembangan kondisi ekonomi, (6) memperkuat keterkaitan antara gaji
dan kinerja. Penggajian pegawai sangat tergantung kepada kinerja pegawai yang bersangkutan. Penilaian kinerja dilakukan oleh atasan langsung, dengan menilai kinerja pegawai dalam hal teamwork, output pekerjaan, kualitas pekerjaan, kemampuan organisasional, reaksi terhadap tekanan, rasa tanggung jawab, kualitas pelayanan, pengetahuan dan aplikasinya, serta kualitas kepemimpinan. Komponen gaji terdiri dari komponen tetap dan komponen tidak tetap. Ketika kondisi ekonomi kurang bagus, komponen tidak tetap seperti bonus tahunan akan dikurangi. Dan jika ekonomi tetap memburuk, maka bonus bulanan juga akan dikurangi, bahkan dihapus. Bonus tambahan akan diberikan kepada pegawai yang kinerja dan perilakunya memuaskan dan bonus yang lebih tinggi akan diberikan kepada pegawai yang kinerjanya luar biasa. Fleksibilitas dalam pemberian imbalan membuat para pegawai merasa dihargai dan mereka merasa puas menjadi PNS.
Manajemen Kinerja
Penilaian kinerja dilakukan dengan tujuan untuk mengenali orang-orang berbakat sedini mungkin, untuk mengembangkan lebih lanjut kekuatan/ kelebihan pegawai, untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang bagus, dan untuk memberikan umpan balik guna memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada. Sistem penilaian PNS dikenal dengan istilah 2P, yaitu pegawai dinilai berdasarkan Performance (kinerja) dan Potensi untuk mengerjakan tugas-tugas pada level yang lebih tinggi, yaitu dua level di atas tugasnya saat ini. Untuk penilaian performance (kinerja), faktor yang dinilai adalah Teamwork (kerja tim), output pekerjaan, kualitas pekerjaan, kemampuan
MOZAIK
meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kapabilitas, dan memastikan setiap individu pegawai mampu bekerja dalam jangka waktu yang panjang (sejak Januari 2012 batas usia pensiun adalah 65 tahun, sebelumnya 62 tahun). Singapura sangat memperhatikan dan mementingkan pengembangan SDM karena memandang bahwa SDM yang terampil merupakan satu-satunya faktor paling penting dalam pembangunan ekonomi suatu negara. Oleh karena itulah Singapura menginvestasikan sumber daya yang besar untuk membangun SDM nya. Hasil yag telah dicapai dari pembangunan SDM tersebut adalah munculnya ide-ide besar setiap hari dan ini memberikan kontribusi bagi peningkatan pelayanan yang diberikan oleh pemerintah, sehingga pemerintah bisa melakukan penghematan ratusan juta dolar setiap tahunnya. Saat ini kita masih terus melanjutkan agenda reformasi birokrasi, yang salah satunya pilarnya adalah peningkatan manajemen SDM. Kita semua tentu mengharapkan bahwa perbaikan yang dilakukan tidak hanya menyangkut kompetensi SDM, assessment center, pola mutasi, peningkatan disiplin, dan remunerasi, tetapi juga adanya pola karir yang lebih jelas, aturan-aturan kepegawaian yang lebih humanis, sehingga kita semua merasa enjoy dan puas bekerja sebagai PNS, serta memiliki kebanggaan menjadi PNS sehingga bisa memberikan kontribusi yang lebih besar bagi pembangunan negeri ini. Semoga tulisan ini bisa memberikan inspirasi bagi kita semua.
Referensi: A.J., Sjahrill. 2011. Human Resource Management and Development for a Changing Public Service. Singapura: Civil Service College. Situs resmi Public Service Division, Prime Ministers Office, Singapore: http://www.psd.gov.sg Situs resmi Civil Service College, Singapore: http://www. cscollege.gov.sg
organisasional, reaksi terhadap tekanan, rasa tanggung jawab, kualitas pelayanan, pengetahuan dan penerapannya, dan kualitas kepemimpinan. Adapun penilaian yang diberikan diberi rating A, B, C, D, dan E (A paling baik, E paling buruk). Sedangkan penilaian terhadap potensi dimaksudkan untuk memperkirakan sejauh mana seorang pegawai bisa bekerja dalam jangka panjang, mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan pelatihan dan pengembangan, merencanakan peluang pengembangan karir, dan merencanakan suksesi dalam organisasi. Untuk penilaian terhadap potensi yang dinilai adalah kualitas personal secara keseluruhan, yang meliputi kualitas intelektual (kekuatan analisis, kreatifitas dan inovasi, kesadaran terhadap realitas), orientasi pada hasil (motivasi berprestasi, sensitivitas politis, ketegasan), dan kualitas kepemimpinan (kemampuan memotivasi, mendelegasikan, komunikasi dan konsultasi). Penilaian tersebut diberi peringkat berdasarkan kinerja dan potensinya. Apabila ada dua orang pegawai memiliki kinerja yang sama, maka yang nilai potensinya lebih tinggi akan mendapatkan peringkat lebih tinggi dan akan mendapatkan promosi lebih cepat.
melalui pelatihan, Pemerintah Singapura menerapkan kebijakan pelatihan sebagai berikut: Setiap PNS mempunyai hak untuk mengikuti pelatihan Pelatihan merupakan tanggungjawab bersama antara pegawai dan atasannya Pelatihan harus memenuhi kebutuhan baik individual maupun organisasi. Minimal 60% dari pelatihan harus berhubungan baik langsung ataupun tidak langsung dengan tugas saat ini. Setiap pegawai diberi kesempatan untuk pelatihan sebanyak 100 jam atau setara 12,5 hari per tahun. Setiap kementerian dan statutory board memiliki anggaran pelatihan masingmasing. Selain kebijakan pelatihan yang berlaku secara umum, juga ada kebijakan khusus terkait dengan training road map. Setiap pegawai memiliki training road map masing-masing. Setiap tahun, seorang pegawai membahas kebutuhan pelatihannya dengan atasannya masingmasing. Mereka bebas memilih kursus dan program pelatihan sepanjang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan dapat mengisi kesenjangan pengetahuan dan keterampilan, dan bebas memilih bagaimana mereka ingin mengembangkan karirnya. Pelatihan merupakan alat untuk membangun budaya continuous learning yang memacu pegawai untuk
Pelatihan bagi PNS

Pelatihan merupakan salah satu sarana untuk mengembangkan kapasitas dan kompetensi pegawai. Dalam mengembangkan SDM PNS
Oleh :
Sri Wahyuni
Kepala SubbidangPenyelenggaraan I
34
TEKNO
Tinjauan Institusional atas Penggunaan Teknologi Informasi dalam Pengelolaan Keuangan Negara
keuangan negara dalam konteks ini meliputi: penerimaan pajak dan bea cukai, penerimaan negara bukan pajak, belanja negara, perimbangan keuangan pusat dan daerah, perbendaharaan negara, pembiayaan APBN, dan pengelolaan kekayaan negara. Sebagaimana bidang administrasi negara lain, pengelolaan keuangan negara saat ini juga tidak dapat dipisahkan dari penerapan teknologi informasi (TI). Mengacu KMK-40, Kementerian Keuangan (sebagai otoritas keuangan negara dalam konteks tulisan ini) telah menetapkan misi untuk memperkuat kelembagaan dengan membangun dan mengembangkan teknologi informasi keuangan yang modern dan terintegrasi serta sarana dan prasarana strategis lainnya. Kementerian Keuangan juga telah menyusun strategi pengembangan teknologi informasi dan komunikasi keuangan negara yang meliputi aspek: tata kelola, sistem aplikasi, dan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi. Berdasarkan uraian di atas, dengan mengacu McFarlan et. al [11], dapat disimpulkan bahwa penggunaan TI oleh Kementerian Keuangan sebagai pengelola keuangan negara sedang bergerak ke arah kuadran strategic. Artinya, dalam masa yang akan datang mekanisme pengelolaan keuangan negara ini akan sangat bergantung pada penggunaan TI. Pergerakan ini menarik untuk dicermati baik dari sisi internal ataupun akibatnya terhadap pihak eksternal. Berangkat dari situasi di atas, penulis tertarik untuk menelaah lebih jauh bagaimana proses institusionalisasi penggunaan TI dalam pengelolaan keuangan ini berlangsung. Fokus kajian ini adalah bagaimana penggunaan TI ini dapat membentuk/ mengubah berbagai mekanisme (standar/prosedur/ketentuan hukum) yang ada dalam pengelolaan keuangan negara. Perubahan dalam hal ini bisa jadi menjadikan mekanisme itu menjadi lebih baik atau malah sebaliknya, lebih buruk.
1. Pendahuluan
euangan negara merupakan suatu konstruk dengan cakupan pengertian yang luas. Suparmoko [19] mendefinisikan keuangan negara sebagai kegiatan-kegiatan pemerintah dalam bidang ekonomi terutama mengenai penerimaan dan pengeluarannya beserta pengaruhnya-pengaruhnya di dalam perekonomian tersebut. BPPK [3] membedakan cakupan ini dalam dual hal: (1) cakupan luas, yang tidak hanya berkenaan dengan keuangan saja tetapi juga berkenaan dengan tingkat
1
penggunaan dan alokasi sumber daya negara, distribusi pendapatan, dan tingkat aktivitas ekonomi; (2) cakupan sempit, semua aktivitas penerimaan, pengeluaran, dan penganggaran negara. Tulisan ini akan membatasi pembahasannya dalam cakupan pengertian yang sempit. Alasannya adalah memfokuskan arah tujuan penulisan. Sejalan dengan pembatasan cakupan itu, dengan merujuk Keputusan Menteri Keuangan Nomor 40/KMK.01/2010 tentang Rencana Strategis Kementerian Keuangan (selanjutnya KMK-40) [10], dapat disimpulkan bahwa pengelolaan
Tulisan ini merupakan ringkasan dari tulisan yang dimuat dalam Prosiding Konferensi Nasional Informatika (KNIF) 2011 - ITB. Tulisan ini adalah pendapat pribadi penulis, TIDAK berkaitan dengan kebijakan instansi tempat penulis bekerja.
TEKNO
Penggunaan TI ini juga sepatutnya dilihat sebagai bagian dari sistem sosial-budaya yang lebih luas. Dengan demikian, penulis berharap hasil tulisan ini juga nantinya akan memperkaya khasanah pengetahuan, baik bagi para profesional di bidang teknologi informasi, perubahan organisasi ataupun pengelola keuangan negara. Tulisan ini menggunakan metode penelitian kualitatif dengan pendekatan (atau teknik/strategi penelitian) analisis wacana atau disebut juga analisis teks ([7], [15], [17], [6]). Penulis menggunakan metode ini karena, merujuk Sudarma [18] dan BPPK [2], ingin menggambarkan realitas yang kompleks dan memperoleh pemahaman makna. Indarti [8] mengemukakan bahwa penelitian kualitatif karena mengutamakan penghayatan (verstehen) dalam memahami, mengkritisi dan menafsirkan persoalan dengan paradigma yang dianut penelitinya. Menurut Sobur [17], arti wacana dapat dilihat dari tiga sisi yang berbeda: (1) konseptual, artinya wacana adalah domain umum dari semua pernyataan, yaitu semua ujaran atau teks yang mempunyai makna dan efek dalam dunia nyata; (2) penggunaannya, dalam hal ini wacana adalah sekumpulan pernyataan yang dapat dikelompokkan ke dalam kategori konseptual tertentu; (3) penjelasannya, artinya wacana adalah suatu praktik untuk menjelaskan sejumlah pernyataan. Bjorck [1] mengemukakan bahwa unit analisis dalam kajian institusional dapat berada pada level/ world system societal, organization field, organization organization subsystem. Penelitian ini menggunakan level analisis pada organization field. Artinya, penggunaan TI dalam mekanisme pelaksanaan pengelolaan keuangan negara akan dapat membawa implikasi yang sifatnya institusional terhadap sekelompok organisasi yang secara keseluruhan membentuk suatu kehidupan institusional. Organization field dalam konteks penelitian meliputi Kementerian Keuangan, baik pada level kementerian ataupun unit eselon I yang ada di bawahnya sesuai dengan area fungsinya masing-masing, bank sebagai penerima pembayaran, bank sebagai pembayar tagihan, wajib pajak, importir, emiten, importir, dst. Untuk analisis data, penulis akan melakukannya dalam dua tahap: (1) melakukan kategorisasi terhadap portofolio aplikasi TI yang ada dalam sistem pengelolaan keuangan negara berdasarkan definisi operasional yang sudah diajukan dalam kerangka teoritis; (2) menganalisis hubungan bagaimana kategorisasi ini dapat memengaruhi proses-isomorfisme-dalam (atau menghadapi tekanan-institusionalterhadap) organisasi? Jenderal Pajak sebagai perangkat untuk menghasilkan laporan pajak. Aplikasi ini mempunyai persyaratan teknis-komputasi tertentu agar dapat diterapkan dengan baik. Berbeda dengan kategori (1) tadi maka ketentuan ini mempunyai dampak yang lebih jauh, artinya lingkungan internal Wajib Pajak (sangat mungkin) akan berubah. Misalnya: kebutuhan akan adanya perangkat komputer, perangkat lunak basisdata, penambahan/pelatihan agar mampu menggunakan perangkat lunak tersebut.
2. Teknologi Informasi dalam Pengelolaan Keuangan Negara

Sesuai dengan konstruk pengelolaan keuangan negara dalam penelitian ini, penggunaan TI yang akan diuraikan dalam bagian ini adalah yang terkait dengan penerimaan pajak dan bea cukai, penerimaan negara bukan pajak, belanja negara, perimbangan keuangan pusat dan daerah, perbendaharaan negara, pembiayaan APBN, dan pengelolaan kekayaan negara. Definisi operasional penggunaan aktual TI dalam pengelolaan keuangan negara dalam penelitian ini adalah: (1) penggunaan TI yang berkaitan dengan layanan publik dalam bidang pengelolaan keuangan negara tanpa mempunyai konsekuensi teknis tertentu terkait dengan penggunaanTI di lingkungan internal suatu perusahaan. Definisi ini hanya mencakup penggunaan TI dalam dengan pelaksanaan tugas substantif/operatif, tidak termasuk penggunaan TI dalam tugas pendukung/administratif; (2) Ketentuan hukum di bidang keuangan negara yang mempunyai konsekuensi terkait dengan penggunaan aplikasi TI tertentu. Contoh kategori (1) ini misalnya Peraturan Menteri Keuangan (PMK) Nomor 99/PMK.06/2006 dan Perubahannya tentang Modul Penerimaan Negara yang mengatur pembayaran kepada kas negara. Dalam hal ini, penggunaan TI di sisi pengelola keuangan negara yang tidak (langsung) berpengaruh pada penggunaan TI di sisi pembayar tagihan kepada kas negara. Ketentuan jelas membawa suatu pengaruh tertentu bagi para pembayar tagihan. Misalnya pembayar pada saat sebelum pemberlakuan MPN tidak mengenal adanya istilah Nomor Transaksi Pembayaran Negara (NTPN) sebagai tanda sahnya suatu pembayaran kepada kas negara, maka setelah pemberlakuan MPN pembayar yang bersangkutan harus memeriksa apakah di bukti pembayarannya sudah tertera NTPN. Sampai dengan posisi ini, tidak ada pengaruh lebih jauh tentang bagaimana penggunaan TI di lingkungan internal si pembayar tadi. Sementara itu, contoh kategori (2) adalah ketentuan tentang penggunaan aplikasi e-SPT Masa PPN yang mewajibkan Wajib Pajak yang memenuhi kriteria tertentu untuk menggunakan aplikasi eSPT yang telah ditentukan oleh Direktorat
3. Paradigma Institusional dan Teknologi Informasi

Thomas [20] menyatakan bahwa pencetus paradigma institusional adalah Sleznick. Paradigma ini, sebagai juga didukung John Meyer; Brian Rowan; Richard Scott; serta Lynne Zucker [14], menyatakan bahwa organisasi dipengaruhi oleh perilaku sosial, norma dan nilainilai yang berada pada lingkungan eksternal. Paradigma ini membantu untuk menjelaskan bagaimana perilaku organisasi dipengaruhi dan dibentuk oleh organisasi lain atau faktor lingkungannya melalui penyesuaian terhadap serangkaian standar agar ia tetap hidup dengan baik. Scott [16] mendefinisikan institusi sebagai elemen-lemen regulatif, normatif, dan kultural-kognitif yang secara bersamasama dengan aktifitas dan sumber daya terkait membentuk suatu kedudukan dan cara untuk kehidupan sosial. Scott sebagai dikutip Thomas [20], menyatakan bahwa jika elemen-elemen tersebut dapat menjadikan struktur dan praktik tertentu dalam suatu organisasi menjadi bagian rutin dan menyatu, artinya struktur dan praktik itu telah institusionalisasi (institutionalized). Dalam pandangan DiMaggio dan Powell [5], unit analisis dalam paradigma institusional adalah organization field yaitu sekelompok organisasi yang secara keseluruhan membentuk suatu kehidupan institusional: pemasok utama, pelanggan, regulator atau pesaing. Selanjutnya, (kelompok) organisasi selalu ingin atau dituntut untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Proses ini disebut dengan isomorfisme, yaitu suatu proses yang mengakibatkan suatu unit dalam organization field menirukan tindakan unit lain sehingga unit tersebut berada dalam situasi yang kurang lebih serupa. Jadi dalam pandangan ini, organisasi akan mendapatkan suatu tekanan untuk selalu
36
TEKNO
menyesuaikan diri agar tetap menjadi institusi dalam organization field-nya. DiMaggio dan Powell menyebut tekanan terhadap organisasi ini dengan tekanan-institusional (institutional pressure). Selanjutnya dikenal adanya tiga jenis tekanan-institusional: (1)Tekanan-koersif (coercive pressures) atau isomorfisme-koersif, yaitu tekanan dari lingkungan yang terkait dengan ketentuan hukum dari regulator, asosisasi, ataupun pelanggan; (2) Tekanan-normatif
sendiri, dalam pengertian Thomas [20], dapat diartikan sebagai upaya untuk mendapatkan legitimasi.
4. Pembahasan
Selanjutnya, berdasarkan definisi operasional tersebut, penulis menelusuri berbagai ketentuan yang ada (peraturan/ keputusan menteri/eselon satu), dan kemudian melakukan kategorisasi apakah ketentuan ini termasuk dalam kategori (1) atau (2). Perhatikan Tabel 1.
Tabel 1. Portofolio Penggunaan TI dalam Pengelolaan Keuangan Negara

Area Fungsional
e-Registration Pajak Bea dan Cukai e-SPT e-Filing Indonesia National Single Window (INSW) Rencana Kerja Anggaran (RKA) Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) Anggaran dan Perbendaharaan Sistem Akuntansi Kuasa Pengguna Anggaran (SAKPA) Modul Penerimaan Negara (MPN) Treasury Single Account (TSA) Kekayaan Negara Perimbangan Keuangan Sistem Informasi Manajemen dan Akuntansi Barang Milik Negara (SIMAK-BMN) Sistem Komunikasi dan Manajemen Data Nasional Sistem Informasi Keuangan Daerah (Komandan SIKD) (2) (2) (2) (2) (1) (1)
Portofolio Aplikasi TI Aplikasi

(1) (2) (2)
Kategori*
*hasil analisis penulis terhadap fungsi/karakteristik suatu aplikasi TI dibandingkan dengan definisi operasional penelitian
harus melakukan tindakan isomorfisme karena ia harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya dengan tujuan tetap memperoleh legitimasi untuk berada dalam organization field ini. Namun, dalam hemat penulis, Kementerian Keuangan sebagai instansi pemerintah pengelola keuangan negara, sampai batas tertentu mempuyai keleluasaan atau kelonggaran dalam menyikapi bagaimana ia harus melakukan isomorfisme (menghadapi tekanan-institusional). Selanjutnya, Tabel 2 menggambarkan siapa saja anggota dari organization field ini yang harus menghadapi tekanan-institusional dari kebijakan penggunaan TI dalam pengelolaan keuangan negara. Dalam perspektif ini, Kementerian Keuangan secara umum telah berhasil menginstitusionalisasikan beberapa solusi berbasis TI dan men-deinstitusionalisasikan mekanisme Non-TI (yang cenderung tidak efisien bahkan dalam beberapa hal mempunyai kelemahan dalam pengendalian internal) dalam pengelolaan keuangan negara. Dalam beberapa hal, bahkan proses institusionalisasi ini berlangsung dengan tekanan kekuasaan yang sangat mendasar walaupun solusi itu sendiri secara teknis bahkan belum sepenuhnya siap menghadapi situasisituasi operasional yang kadang ekstrim.
(normative pressures) atau isomorfismenormatif, tekanan untuk menyesuaikan diri yang berasal (tuntutan) dari dalam organisasi sendiri, misalnya pemilik atau karyawan; (3) Tekanan-mimetik (mimeticpressure) atau isomorfisme-mimetik, tekanan yang berasal dari keinginan suatu organisasi untuk menyerupai (mimicking) struktur, praktik-praktik, ataupun keluaran organisasi lain dan bersumber dari adanya ketidakpastian, kebingungan dalam menentukan sasaran organisasi ataupun kompleksitas teknologi. Pertanyaan selanjutnya mengemuka adalah, lantas apa hubungan antara paradigma institusional ini dengan penggunaan TI? Merujuk Thomas [20], paradigma institusional berkenaan dengan telaah organisasional sementara itu penggunaan TI pada dasarnya adalah masalah organisasional, karena penggunaan TI pasti memerlukan wadahnya, yaitu sebuah organisasi. Situasi ini pada gilirannya memperlihatkan bahwa paradigma institusional akan menelaah bagaimana proses institusionalisasi penggunaan TI di suatu organisasi berlangsung? Proses institusionalisasi ini
Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, dalam penelitian ini pengelolaan keuangan negara berada merupakan sebuah organization field, dimana di dalamnya tercakup populasi organisasi: Kementerian Keuangan, baik pada level kementerian ataupun unit eselon I yang ada di bawahnya sesuai dengan area fungsinya masing-masing, bank sebagai penerima pembayaran, bank sebagai pembayar tagihan, wajib pajak, importir, emiten, importir, dst. Konsekuensi lebih lanjut dari konstalasi ini adalah timbulnya tekanan-institusional yang menuntut setiap institusi tersebut melakukan isomorfisme agar ia tetap berada dalam institusi tersebut. Namun, dalam hemat penulis, tekanan-institusional yang mengarah pada setiap organisasi yang berada dalam organization field ini berbeda-beda. Sebagai salah satu organisasi dalam organization field pengelolaan keuangan negara, tekanan yang mengarah pada Kementerian Keuangan, dalam hemat penulis, dapat berupa tekanan-koersif, tekanan-normatif ataupun tekananmimetik. Tentu saja, Kementerian Keuangan
5. Penutup
Penggunaan paradigma institusional dalam kajian penerapan TI harus dilihat sebagai upaya untuk memperkaya pengetahuan dan memperluas cara pandang. Kajian ini menemukan bahwa secara institusional, Kementerian Keuangan sebagai pengelola keuangan negara sampai dengan tingkat tertentu telah berhasil menginsitusionalkan mekanisme pengelolaan keuangan berbasis TI dengan tujuan menciptakan efisiensi proses (layanan) serta mewujudkan tata kelola keuangan negara yang transparan dan akuntabel. Dalam paradigma institusional, tujuan ini pada akhirnya adalah memperoleh legitimasi. Legitimasi ini secara eksplisit bahkan telah dinyatakan dalam visi Kementerian Keuangan (KMK-40), yakni Menjadi Pengelola Keuangan dan Kekayaan Negara yang Dipercaya dan Akuntabel untuk Mewujudkan Indonesia yang Sejahtera, Demokratis, dan Berkeadilan. Frasa Dipercaya dan Akuntabel, dalam hemat penulis, merupakan upaya untuk mendapatkan legitimasi. Tantangan ke depan yang menurut
TEKNO
Tabel 2. Pelaku Isomorfisme dalam Organization Field Pengelolaan Keuangan Negara
Area Fungsional Aplikasi
e-Registration Pajak Bea dan Cukai e-SPT e-Filing Indonesia National Single Window (INSW) Rencana Kerja Anggaran (RKA) Anggaran dan Perbendaharaan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) Sistem Akuntansi Kuasa Pengguna Anggaran (SAKPA) Modul Penerimaan Negara (MPN) Treasury Single Account (TSA) Kekayaan Negara Perimbangan Keuangan Sistem Informasi Manajemen dan Akuntansi Barang Milik Negara (SIMAK-BMN) Sistem Komunikasi dan Manajemen Data Nasional Sistem Informasi Keuangan Daerah (Komandan SIKD) Wajib Pajak Wajib Pajak Wajib Pajak Instansi Pemeritah/Swasta terkait; Importir Pengguna Anggaran/Satuan Kerja Pengguna Anggaran/Satuan Kerja Pengguna Anggaran/Satuan Kerja Bank Persepsi; Wajib Pajak; Wajib Bayar Bank Persepsi, Satuan Kerja Pengguna Barang/Satuan Kerja Pemerintah Propinsi/Kota/Kabupaten
Portofolio Aplikasi TI Pelaku Isomorfisme*
*hasil analisis penulis terhadap pihak-pihak yang terkait dengan penerapan suatu aplikasi TI
penulis menarik adalah bagaimana prosesinstitusionalisasi mekanisme pengelolaan keuangan negara berbasis TI ini menjadi semakin luas. Dalam hemat penulis terdapat beberapa mekanisme yang potensial sebagai area fungsional yang dapat diinstitusikan melalui penggunaan TI, misalnya: (1) adopsi tanda tangan elektronik sesuai dengan UU ITE untuk diimplementasikan menjadi Meterai Elektronik; (2) penerapan XBRL dalam laporan keuangan secara luas, baik untuk kepentingan. Ya, tentu saja semua itu harus dengan memperhatikan satu hal bahwa pada saat Kementerian Keuangan selaku pengelola keuangan mempunyai keleluasaan untuk menentukan model isomorfisme mana yang dipilih maka pada saat yang mana, organisasi yang berada di organzational field pengelolaan keuangan negara ini sering (jika tidak bisa dikatakan selalu) mendapatkan tekanan-institusionalkoersif dari kebijakan yang diambil.
6. Referensi
[1] Bjorck, Fredrik. 2004. Institutional theory: A new perspective for research into IS/IT security in organisations. Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences. [2] BPPK. 2009. Pedoman Penyusunan Kajian Akademis. Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK). Jakarta. [3] BPPK. 2011. Materi Pokok Pengelolaan Keuangan Negara. Bahan Diklat Ujian Penyesuaian Kenaikan Pangkat V. Badan Pendidikan dan Pelatihan
Keuangan (BPPK). Jakarta. [4] DiMaggio, Paul J., Powell, Walter W., 1991. Introduction. The New Institutionalism in Organizational Analysis, Editors, Chicago: University of Chicago Press. [5] Djamhuri, Ali., Mahmudi. 2006. New Public Management, Accounting Reform, and Institutional Perspective on Public Sector Accounting in Indoensia, Jurnal Bisnis dan Akuntansi, Vol. 8 No.3. p301-321. [6] Eriyanto. 2002, Analisis Framing: Konstruksi, Ideologi, dan Politik Media. LKiS, Yogyakarta [7] Hamad, Ibnu. 2004. Konstruksi Realitas Politik dalam Media Massa. Granit. Jakarta. [8] Indarti, Erlyn. 2008. Komparasi Berbagai Aliran Hukum dan Ekonomi: Suatu Kajian Filsafat Hukum. Jurnal Masalah-Masalah Hukum.Vol 2/37. p73-80. Fakultas Hukum Universitas Diponegoro. Semarang. [9] Jennings, P. Devereaux., Greenwood, Royston. 2003. Constructing The Iron Cage: Institutional Theory and Enacment. Debating Organization: Point-Counterpoint in Organization Studies. Blackwell Publishing Ltd. URL: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/ download?doi=10.1.1.135.1197&rep= rep1&type=pdf [10] Kementerian Keuangan RI. 2010. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 40/KMK.01/2010 tentang Rencana Strategis Kementerian Keuangan [11] McFarlan, F. Warren, James L. McKenney, dan Philip Pyburn. 1983.
The Information ArchipelagoPlotting a Course. Harvard Business Review, Januari - Februari 1983. [12] Mignerat, Muriel., Rivard, Suzanne. 2005. Positioning the Institutional Perspective in Information Technology Research. Chaire de gestion stratgique des technologies de linformation. Montreal. [13] Orlikowski, W.J., and Barley, S.R. 2001. Technology and Institutions:What can Research on Information Technology and Research on Organizations Learn from Each Other?, MIS Quarterly, 25(2), p145-165. [14] Powell, Walter W., 2007. The New Institutionalism. The International Encyclopedia of Organization Studies. Sage Publishers. [15] Rahardjo, Mudjio. 2010. Jenis dan Metode Penelitian Kualitatif, http:// mudjiarahardjo.com/materikuliah/215-jenis-dan-metode penelitiankualitatif.html [16] Scott, W.R. 2008. Institutions and Organizations (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. [17] Sobur, Alex, 2009. Analisis Teks Media: Suatu Pengantar untuk Analisis Wacana, Analisis Semiotik dan Analisis Framing. Penerbit Remaja Rosda Karya. Bandung. [18] Sudarma, Made. 2010. Evolusi Paradigma Penelitian Akuntansi dan Keuangan. Jurnal Akuntansi Multiparadigma. Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya. Malang. [19] Suparmoko. 2000. Keuangan Negara dalam Teori dan Praktek, Edisi Ke-5. BPFE. Yogyakarta. [20] Thomas, Carlos A., 2010.IT Governance in Small and Medium Enterprises Post Sarbanes Oxley. Dissertation. Graduate Faculty of Louisana State University and Agriculture and Mechanical College. Lousiana.
Widyaiswara Balai Diklat Keuangan Malang
Agung Darono, SE., MM.
Oleh :
38
<<<< KUIS SILANG KATA >>>>

Temukan 7 kata di dalam kotak berisi huruf-huruf di samping dengan petunjuk di bawah ini:
Ketentuan:

1. Jawaban dikirim ke forumkeuanganku@gmail.com sebelum 30 April 2012 dengan menyertakan nama lengkap, unit kerja, alamat kantor, dan nomor telepon selular 2. Kuis ini hanya berlaku bagi seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan kuis ini tidak berlaku bagi pegawai Pusdiklat Keuangan Umum 3. Tersedia 3 (tiga) souvenir untuk tiga orang yang beruntung dan menjawab seluruh pertanyaan dengan benar
1. Badan Pendidikan dan Pelatihan ........... . Unit eselon I yang membawahi Pusdiklat Keuangan Umum 2. Unit Eselon II yang menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi pegawai Kementerian Keuangan (singkatan) 3. Nama Kepala Pusdiklat Keuangan Umum 4. Pranata ............ . Pejabat fungsional yang bertugas melakukan kegiatan sistem informasi berbasis komputer 5. DF Jabatan Fungsional Auditor, Pembentukan ............... Ahli. Diklat untuk calon pejabat fungsional Auditor Ahli 6. Diklat Persiapan ............... . Diklat persiapan menghadapi masa pensiun 7. DTU Legal ............ . Diklat mengenai perancangan peraturan perundangundangan
Selamat kepada para Pemenang Kuis Tekateki Silang Forum Keuangan Edisi 3: 1. Teguh Pramana Putra Pusdiklat Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan 2. Alyn Dwi Setyaningrum Balai Diklat Keuangan Makassar - Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Sekretariat Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan 3. Andi Santoso Pusdiklat Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan Hadiah akan dikirimkan ke alamat kantor masing-masing FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 39
Contoh cara menjawab: 1. Kementerian: B15 - L5 2. Keuangan: B15 - B8
RESENSI
Penulis : Jac Fitz-end; Barbara Davidson Penerjemah : Widarti Rahardjo Penerbit : PT. Kencana Predana Media Group 2011 Tebal : 354 halaman
How to Measure Human Resources Management (Edisi Ketiga)
Judul Buku :
umber Daya Manusia (SDM) mempunyai fungsi yang semakin meningkat dari tahun ke tahun. Seiring dengan perkembangan jaman, fungsi tersebut berubah dari sekedar personil dimana organisasi hanya menyimpan catatan karyawan menjadi personil yang jelas menyumbang pada tujuan, visi, dan misi perusahaan, bahkan menentukan ketercapaian tujuan organisasi tersebut. Dengan dukungan teknologi yang berkembang semakin pesat, manajemen puncak hanya akan mempekerjakan personil yang memiliki dua karakteristik, yaitu personil yang bernilai tambah dan personil yang dapat menambah nilai organisasi. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Saratoga Institute, SDM memberikan beberapa pernyataan visi yang merupakan acuan mereka untuk berfungsi dalam sebuah organisasi, yaitu: a) rekan bisnis strategis (strategic business partners), b) manajer talenta (managers of human talent), c) manajer perubahan (change managers), dan d) pendukung tujuan organisasi (supporters of organizational goals). Visi tersebut tidak hanya menentukan tujuan organisasi di masa mendatang, tetapi juga menyatukan SDM dalam organisasi tersebut. Buku ini juga mengungkapkan bagaimana setiap bagian organisasi dapat berkomunikasi satu sama lain untuk mencapai tujuan, mulai dari pimpinan puncak sampai staf paling bawah. Bagian pertama buku ini membahas tentang Sumber Daya Manusia (SDM) baru, yaitu mengungkapkan tahap-tahap perkembangan fungsi SDM. Mulai dari gaya 1950an di mana SDM hanya dipandang sebagai sebuah pengeluaran. Kemudian berkembang menjadi fungsi reaktor hingga akhirnya menjadi orang kepercayaan dalam suatu organisasi. Perkembangan fungsi SDM tersebut dipengaruhi oleh dua faktor penting, yaitu teknologi yang berkembang dan dukungan dari pimpinan puncak. Selanjutnya bagian ke dua membahas bagaimana sebuah organisasi sebaiknya menyikapi perkembangan fungsi SDM, misalnya dengan menciptakan pertukaran pengetahuan SDM (knowledge exchange) yang dapat menjadi media sumber pendidikan bagi seluruh staf dan menciptakan visi yang kuat dari masing-
masing SDM. Selain itu, dalam rangka menyikapi perkembangan fungsi SDM, suatu organisasi harus didukung dengan manajemen pengukuran kinerja (performance measurement) yang baik. Terkait dengan performance measurement, bagian ketiga buku ini mengungkapkan langkah-langkah dalam perancangan sistem pengukuran kinerja. Standar global yang digunakan adalah seperti yang dirumuskan oleh Saratoga Institute pada peralihan abad ke-21. Tolok Ukur tersebut dilihat dari berbagai segi, yaitu efektivitas organisasi, struktur SDM, penggajian/kompensasi, tunjangan, pemisahan, kepegawaian, dan pelatihan dan pengembangan. Bagian ke empat menguraikan hal-hal yang dapat dilakukan apabila pimpinan belum pernah mengukur SDM sebelumnya. Pertama, pahami dengan baik terlebih dahulu tujuan utama pengukuran SDM, apakah
untuk mengkomunikasikan dengan para stakeholders/audience organisasi, ataukah untuk meyakinkan para staf dalam rangka meningkatkan kinerja mereka. Pengukuran tersebut akan berjalan lebih efektif dengan adanya keterlibatan dari para staf organisasi. Secara umum, semua pengukuran kinerja baik langsung maupun tidak langsung mempunyai dua tujuan. Pertama, menolong pimpinan untuk memahami, mengelola, dan mengontrol organisasi, dan yang kedua, untuk bekerja sama dengan pihak luar organisasi. Beberapa faktor yang mempengaruhi pengukuran kinerja tersebut adalah waktu, teknologi (khusunya internet), jadwal, sistem pengembangan karier SDM yang bersangkutan, dan efisiensi perekrutan SDM. Selain itu, organisasi juga harus memperhatikan beberapa kebutuhan khusus, yaitu lingkungan, staf, lini manajemen, kondisi usaha, tujuan organisasi, dan hal-hal lain yang mempengaruhi fungsi kepegawaian.
Sehubungan dengan kompensasi, sistem kompensasi harus dikelola dengan baik karena masa depan program kompensasi sangat bergantung pada sistem yang ada pada masa lalu. Oleh karena itu, diperlukan suatu survey dan positioning gaji di sepanjang garis regresi. Terkait dengan program penggajian, hal tersebut dapat bersifat reaktif (dirancang sesuai dengan kebutuhan pasar saat ini) atau proaktif (diatur sebagai satu alat strategi). Praktik kompensasi yang efektif tentu saja berbeda dalam setiap organisasi sesuai dengan etika dan nilai organisasi. Bagian berikutnya mengungkapkan tentang pengukuran nilai latihan dan pengembangan. Dengan meningkatnya kebutuhan akan fungsi karyawan, meningkat pula kebutuhan akan pendidikan bagi karyawan tersebut. Salah satu tren platihan adalah e-learning (pembelajaran mandiri secara jarak jauh). Selain itu, setiap personil juga harus mampu melakukan manajemen pengetahuan, yaitu kegiatan yang berkaitan dengan pembelajaran organisasi (Knowledge Management and Organizational Learning/ KMOL). Knowledge Management dapat dilakukan dengan sistem CODE , yaitu collect information, organize it, disseminate it, dan evaluate its utility. Sedangkan langkah-langkah dalam mengembangkan KMOL adalah menentukan visi, menentukan strategi, melakukan ekspansi, dan pelembagaan. Berdasarkan kajian di atas, perkembangan fungsi SDM pada saat ini sangatlah pesat. Fenomena tersebut salah satunya dipengaruhi oleh pesatnya perkembangan teknologi. Guna menyikapi hal tersebut, setiap pimpinan dari organisasi harus mempunyai kemampuan untuk memahami, mengelola, dan mengontrol perkembangan tersebut. Selain itu, dari pihak personil itu sendiri juga harus mampu mengembangkan kompetensinya masingmasing terutama terkait dengan Knowledge Management dan Organizational Learning/ KMOL. Kemudian yang menjadi pertanyaan adalah apakah kita yang berkecimpung dalam organisasi pemerintahan sudah melakukan hal tersebut?
Oleh :
Nurlita Hayati Prihutami
40
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
Training Class Plan DTU TRANSFORMASI KELEMBAGAAN [...Peserta DJPU...] 2 - 5 Apr 2012 DTU SEKRETARIS PIMPINAN 2 - 5 Apr 2012 DTU ANALISIS JABATAN AKT. I 2 - 5 Apr 2012 DTU EFFECTIVE REPORT WRITING AKT III [...Peserta ITJEN...] 2 - 5 Apr 2012 DFP PRANATA KOMPUTER AHLI 2 Apr - 10 May 2012 DTSD PENGENALAN PERUSAHAAN PEMBIAYAAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] 3 - 5 Apr 2012 DTU ENGLISH FOR SPECIAL PURPOSE - ENGLISH FOR NEGOTIATION [...Peserta DJPU...] 9 - 11 Apr 2012 DTSS EKONOMETRIKA TK DASAR [...Peserta DJPU dan BKF...] 9 - 11 Apr 2012 DTSS AUDIT INTERNAL TINGKAT DASAR AKT. I [...Peserta BAPEPAM-LK...] 9 - 13 Apr 2012 DTU PEMERIKSAAN PELANGGARAN DISIPLIN PEGAWAI AKT. I 9 - 13 Apr 2012 DTU TRAINING OF TRAINER (TOT) AKT. I 9 - 13 Apr 2012 DTU MANAJEMEN SDM TINGKAT MENENGAH 9 - 13 Apr 2012 DTU MANAJEMEN RISIKO AKT. IV 9 - 13 Apr 2012 DTU DESAIN PENGELOLAAN DATABASE AKT. I 9 - 13 Apr 2012 DTU BUSINESS ENGLISH AKT. I 9 - 13 Apr 2012 DTSS IMPLEMENTASI BSC UNTUK FUNGSI AUDIT INTERNAL [...Peserta ITJEN...] 9 - 13 Apr 2012 DTU TOEFL PBT PREPARATION AKT. I 9 - 27 Apr 2012 DTU METODOLOGI PENELITIAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] - bersambung 16 - 17 Apr 2012 DTU LEASING dan FACTORING 16 - 18 Apr 2012 DTU MANAJEMEN UTANG LANJUTAN [...Peserta ITJEN...] 16 - 20 Apr 2012 DTU CONTROL SELF ASSESSMENT (CSA) AKT. II 16 - 20 Apr 2012 DTU ANALISIS BEBAN KERJA AKT. II 16 - 20 Apr 2012 DTSS AUDIT INTERNAL TINGKAT DASAR AKT. II [...Peserta BAPEPAM-LK...] 16 - 20 Apr 2012 DTU TOEFL PBT PREPARATION AKT. II 16 Apr - 4 May 2012 DTSS PENYIDIKAN BUKTI DIGITAL/FORENSIK [...Peserta BAPEPAM-LK...] 18 - 19 Apr 2012 DTSS PENYIDIKAN BUKTI DIGITAL/FORENSIK [...Peserta BAPEPAM-LK...] 23 - 24 Apr 2012 DTSS AUDIT INTERNAL TINGKAT LANJUTAN AKT I [...Peserta BAPEPAM-LK...] 23 - 25 Apr 2012 DTU KEARSIPAN DINAMIS AKT. II 23 - 26 Apr 2012 DTU MANAJEMEN RISIKO AKT. II 23 - 27 Apr 2012 DTU TATA NASKAH DINAS AKT. II 23 - 27 Apr 2012 DTSD TEKNIK INTELIJEN PASAR MODAL [...Peserta BAPEPAM-LK...] 23 - 27 Apr 2012 DTU MICROSOFT OFFICE EXCEL, WORD, DAN POWERPOINT 2010 TINGKAT LANJUTAN AKT. I 23 Apr - 1 May 2012 DTSS TEKNIK INTELIJEN (DASAR) 23 Apr - 4 May 2012 DTSD PENGENALAN PERUSAHAAN PENJAMINAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] 24 - 25 Apr 2012 DTU METODOLOGI PENELITIAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] - lanjutan 25 - 26 Apr 2012 DTSS AUDIT INTERNAL TINGKAT LANJUTAN AKT II [...Peserta BAPEPAM-LK...] 30 Apr - 2 May 2012 DIKLAT COACHING AND COUNSELING [...Peserta BPPK...] 30 Apr - 4 May 2012 DTSS PENGELOLAAN DAN PENGAWASAN SURAT UTANG NEGARA [...Peserta ITJEN...] 30 Apr - 4 May 2012 DTU AKUNTANSI BERBASIS PSAK KONVERGENSI IFRS AKT. I 30 Apr - 4 May 2012 DTU CONTROL SELF ASSESSMENT (CSA) AKT. I 30 Apr - 4 May 2012 DTSD PENGELOLAAN DIKLAT GOLONGAN II AKT. II 30 Apr - 10 May 2012 DTU ANALISIS JABATAN AKT. II 1 - 4 May 2012 DTU AKUNTANSI BERBASIS PSAK [...Peserta BAPEPAM-LK...] 7 - 9 May 2012 DTU ENGLISH FOR SPECIAL PURPOSE - SPEECH WRITING [...Peserta DJPU...] 7 - 9 May 2012 DTSS EKONOMETRIKA TK LANJUTAN [...Peserta BKF...] 7 - 9 May 2012 DTU PEMERIKSAAN PELANGGARAN DISIPLIN PEGAWAI AKT. II 7 - 11 May 2012 DTU PENYUSUNAN DRAFT UNDANG-UNDANG [...Peserta BAPEPAM-LK...] 7 - 11 May 2012 DTU PENYUSUNAN SOP (STANDARD OPERATING PROCEDURED) AKT. II 7 - 11 May 2012 DTU MANAJEMEN RISIKO AKT. III 7 - 11 May 2012 DTU FREE OPEN SOURCE SOFTWARE AKT. II 7 - 11 May 2012 DTU BALANCE SCORECARD AKT. I 7 - 11 May 2012 DIKLAT PERSIAPAN PURNABHAKTI AKT. II 7 - 11 May 2012 DTU GENERAL ENGLISH AKT. I 7 - 29 May 2012 DTSS MANAJEMEN FUNGSI AUDIT INTERNAL [...Peserta BAPEPAM-LK...] semula: DTSS AUDIT INTERNAL TINGKAT MANAJERIAL [...Peserta BAPEPAM-LK...] 8 - 9 May 2012 DTSS EKONOMETRIKA TK LANJUTAN [...Peserta BKF...] 14 - 16 May 2012 DTU ANALISIS LAPORAN KEUANGAN PEMBIAYAAN DAN PENJAMINAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] 14 - 16 May 2012 DTU LEGAL ENGLISH AKT. I 14 - 16 May 2012 DTU GENERAL ENGLISH AKT. II 14 May - 5 Jun 2012 DTU MANAJEMEN SDM TINGKAT LANJUTAN 15 - 16 May 2012 DTU PENGELOLAAN WEBSITE DINAMIS (E-LEARNING) AKT. I 18 May - 29 Jun 2012 DTSS MANAJEMEN RISIKO PEMBIAYAAN DAN PENJAMINAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] 21 - 23 May 2012 DTU TRANSFORMASI KELEMBAGAAN [...Peserta BPPK...] 21 - 24 May 2012 DTSS STRATEGI PORTOFOLIO DAN PENGELOLAAN PHLN [...Peserta ITJEN...] 21 - 25 May 2012 DTU KNOWLEDGE MANAGEMENT UNTUK ORGANISASI 21 - 25 May 2012 DTU PEMROGRAMAN WEB DENGAN ASP 21 - 25 May 2012 DTU MICROSOFT EXCEL DAN POWERPOINT ADVANCED (OFFICE 2007) AKT. II 21 - 29 May 2012 DTSS PSIKOLOGI AUDIT 22 - 25 May 2012 DTU MENULIS ILMIAH [...Peserta BKF...] 28 - 30 May 2012 DTSS PSIKOLOGI KOMUNIKASI AUDIT [...Peserta BAPEPAM-LK...] 28 - 30 May 2012 DTU BUSINESS ENGLISH AKT. II 28 May - 1 Jun 2012 DTSS KEPANITERAAN [...Peserta SETJEN...] 28 May - 8 Jun 2012 DTSS TEKNIK INVESTIGASI DASAR 28 May - 13 Jun 2012 DTU TOEFL iBT PREPARATION AKT. I 28 May - 29 Jun 2012 DTU ANALISIS TEKNIKAL PASAR MODAL [...Peserta BAPEPAM-LK...] 4 - 6 Jun 2012 DTSS EKONOMETRIKA TK LANJUTAN [...Peserta BKF...] 4 - 6 Jun 2012 DTU TRAINING OF TRAINER (TOT) AKT. II 4 - 8 Jun 2012 DTU AKUNTANSI BERBASIS PSAK KONVERGENSI IFRS AKT. II 4 - 8 Jun 2012 DTSS AUDIT PERUSAHAAN PEMBIAYAAN DAN PENJAMINAN [...Peserta BAPEPAM-LK...] (PKU) 4 - 8 Jun 2012 DTU PEMANTAUAN PENGENDALIAN INTERNAL AKT. I 4 - 8 Jun 2012 DTU MANAJEMEN PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI (ITPM) 4 - 8 Jun 2012 DTU MICROSOFT OFFICE EXCEL, WORD, DAN POWERPOINT 2010 TINGKAT MENENGAH AKT. II 4 - 12 Jun 2012 DTU ANALISIS LAPORAN AKTUARIS [...Peserta BAPEPAM-LK...] 11 - 13 Jun 2012 DTU COMPETENCY PROFILING AKT. II 11 - 14 Jun 2012 DTU ANALISIS BEBAN KERJA AKT. III 11 - 15 Jun 2012 DTU TATA KELOLA TIK 11 - 15 Jun 2012 DIKLAT FUNGSIONAL PENELITI TK PERTAMA [...Peserta BKF...] 11 Jun - 9 Jul 2012 DTSS AKUNTANSI FORENSIK DAN AUDIT INVESTIGATIF [...Peserta BAPEPAM-LK...] 18 - 20 Jun 2012 DTU AKUNTANSI KEUANGAN SYARIAH ANGKT. I 18 - 22 Jun 2012 DTU TATA NASKAH DINAS AKT. III 18 - 22 Jun 2012 DTU MICROSOFT OFFICE EXCEL, WORD, DAN POWERPOINT 2010 TINGKAT LANJUTAN AKT. II 18 - 26 Jun 2012 DF JFA PEMBENTUKAN AUDITOR TERAMPIL [...Peserta ITJEN...] 18 Jun - 6 Jul 2012 DTU TOEFL PBT PREPARATION AKT. III 18 Jun - 6 Jul 2012 PELATIHAN LITIGASI [...Peserta BAPEPAM-LK...] 26 - 27 Jun 2012
KALENDER DIKLAT
Location Hotel/Eksternal R603 PKU R701 PKU R703 PKU Lab803 PKU Hotel/Eksternal Vendor Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Aula PKU Hotel/Eksternal R701 PKU N/A Lab801 PKU R601 PKU R703 PKU R603 PKU Hotel/Eksternal Aula PKU R703 PKU R603 PKU R701 PKU Hotel/Eksternal R601 PKU Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R601 PKU Aula PKU R701 PKU Others Lab801 PKU Others Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R601 PKU Aula PKU R703 PKU Hotel/Eksternal R701 PKU Hotel/Eksternal Vendor Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R701 PKU R601 PKU Lab803 PKU R703 PKU Aula PKU R603 PKU Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R703 PKU R701 PKU Aula PKU Others Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R601 PKU Aula PKU Lab803 PKU Lab801 PKU R703 PKU Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R601 PKU Aula PKU R703 PKU Lab803 PKU Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal Hotel/Eksternal R603 PKU N/A N/A R601 PKU Lab801 PKU Hotel/Eksternal R603 PKU R701 PKU Aula PKU Others Hotel/Eksternal R601 PKU R701 PKU Lab801 PKU R703 PKU R603 PKU Vendor FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 41
GALERI
alam rangka meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan dalam hal berkomunikasi dalam bahasa Inggris, Pusdiklat Keuangan Umum menyelenggarakan TOEFL Plament Test pada 1-2 Februari 2012. Bertempat di Gedung Pusdiklat Keuangan Umum, Jalan Pancoran Timur II nomor 1, Jakarta Selatan. Tercatat DJP mengirimkan sebanyak 222 peserta, Sekjen 255 peserta, BapepamLK 38 peserta, Bea dan Cukai 48 peserta, DJA 20 peserta, DJPK 19 peserta, ITJEN 59 peserta, DJPU 15 peserta, BKF 4 peserta, DJPb 12 peserta, dan DJKN 88 peserta dan BPPK 10 peserta. Plament Test ini bertujuan untuk menyaring peserta yang akan mengikuti Diklat Teknis Umum (DTU) General English sebanyak lima angkatan, DTU TOEFL PBT
Plament Test TOEFL

diklat yang diterima oleh Pusdiklat Keuangan Umum, peserta Plament Test berjumlah 790 orang. Jumlah ini kemudian disaring menjadi 328 orang dengan nilai Plament Test tertentu. Plament Test berlangsung diawali dengan sesi Listening, Structure, dan diakhiri dengan sesi Reading Comprehension. Hasil Plament Test telah diumumkan pada tanggal 2 Maret 2012 di website Pusdiklat Keuangan Umum.
Preparation sebanyak tiga angkatan, dan DTU TOEFL iBT Preparation sebanyak dua angkatan. Berdasarkan usulan peserta
DTU Analisis Kompetensi (Competency Profiling)
TU Analisis Kompetensi (Competency Profiling) di selenggarakan di Pusdiklat Keuangan Umum dan diikuti oleh 32 peserta dari berbagai unit di Kementerian Keuangan. Diklat ini bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan pegawai dalam mengidentifikasi, manganalisis dan menetapkan berbagai kompetensi jabatan guna mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi para pegawai Kementerian Keuangan. Diklat yang berlangsung selama empat hari dari tanggal 19-22 Maret 2012 membahas
mengenai Strategic Competency HR Management, Perencanaan Analisis Kompetensi, Pengumpulan dan Penganalisisan Data, Integrasi Data, dan Competency Profiling Report.
asa purnabakti bukan akhir pengabdian bagi seorang PNS, masa purnabakti harus dipersiapkan, direncanakan dan dirancang sedemikian rupa, mulai dari mengembangkan hobi yang produktif, menjalankan aktifitas kemanusiaan, hingga membuka lapangan kerja. Diklat Pesiapan Purnabhakti ini berlangsung selama lima hari, bertempat di Aula Pusdiklat Keuangan Umum, dari tanggal 12 Maret-16 Maret 2012. Peserta berjumlah 30 orang yang berasal dari berbagai daerah diberi materi pembekalan serta kunjungan lapangan, kunjungan yang dilakukan diantaranya ke Taman Anggrek Ragunan peluang usaha tanaman hias dan bunga anggrek, usaha rumah makan Bebek Bengis di Jalan Margonda, Rumah Kos Kelapa Dua, budi daya perikanan khususnya ikan lele di LNK
Diklat Persiapan Purnabhakti

Farm Jalan Radar Auri Depok, waralaba makanan di food cort nangka Jalan TB Simatupang, dan pemanfaatan tanaman tradisional sebagai obat pengelolaan di Kuntum NurSery, Ciawi, Bogor. Diklat ini dimaksudkan untuk membekali para pegawai Kementerian Keuangan yang dalam waktu dekat akan menjalani masa pensiun dengan keteram pilan berwirausaha sehingga mereka bisa produktif di masa pensiun.
42
GALERI
DTSS Penyusunan Modul
alam rangka meningkatkan keterampilan pegawai Kementerian Keuangan dalam menyusun modul materi pendidikan dan pelatihan yang berkualitas, Pusdiklat Kuangan Umum menyelenggarakan DTSS Penyusunan Modul. Bertempat di Gedung Pusdiklat keuangan umum pada tanggal 13-16 Februari 2012, diklat ini diikuti oleh 24 peserta yang seluruhnya berasal dari BPPK.
DTU Penyusunan SOP

tandard Operating Procedured (SOP) digunakan sebagai acuan kerja yang memuat langkah operasional. Diklat ini berlangsung pada tanggal 19 Maret- 22 Maret 2012 di Pusdiklat Keuangan Umum, Diklat yang di buka oleh Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan Sekretariat Jenderal Bapak Anies Basalamah, diikuti oleh 33 peserta dari perwakilan Eselon I Kementerian Keuangan.Tujuan diadakan diklat penyusunan SOP ini agar para peserta mampu menyusun , serta mengevaluasi dan mengembangkan SOP yang tepat pada unitnya masing-masing.
Diklat Kebijakan Publik
ada tanggal 21-23 Februari 2012, Pusdiklat Keuangan Umum menyelenggarakan diklat homogen dengan 23 peserta pegawai Badan Kebijakan Publik (BKF), bertempat di Hotel Merllyn, Jakarta Pusat. Diklat ini bertujuan untuk Diklat ini bertujuan untuk memberikan pengetahuan dasar, keterampilan, dan sikap bagi para pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan, khususnya pegawai Badan Kebijakan Fiskal (BKF) tentang konsep dasar serta beberapa contoh aplikasi dari kebijakan publik.
FORUM FORUMKEUANGAN KEUANGANVOL.I VOL.I/04 /04April April2012 2012 43
KONSULTAN MEDIA :
pusdiklat
we can make it
KU
Alamat Redaksi : Jl. Pancoran Timur 2 No. 1 Pancoran - Jakarta Selatan, Telp. 021-7996109 Fax. 021-7996109 Alamat Email : forumkeuanganku@gmail.com
Ph. 0815 612 9080 FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012
44

ForumKeuangan4 0

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

ForumKeuangan4 0

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Media Pusdiklat Keuangan Umum

Vol. I /04/ April 2012

Wawancara Eksklusif dengan Dr. Annies Said Basalamah,Ak.MBA.

Manajemen dan Pengembangan SDM PNS di Singapura

Change Management, Sebuah Langkah Nyata di Tengah Dinamika Organisasi

Vol. I/04 - April 2012

Change Management, Sebuah Langkah Nyata di Tengah Dinamika Organisasi

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Memeluk Transformasi BPPK dengan Senyuman

50 Reasons Not To Change

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Transformasi BPPK memang bukanlah hal yang sederhana.

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Mengapa kita harus tahu empat fase itu?

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Berusaha terbuka pada gagasangagasan baru

Apa yang harus kita lakukan untuk Menanggapi Perubahan ?

Hadapi tantangan, temukan sisi positifnya

Jangan gampang terpengaruh oleh sikap orang di sekeliling

Cari informasi dari sumber yang tepat

Tetap lakukan aktifitas yang

Rido Parulian Panjaitan

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Change Management, Sebuah Langkah Nyata di Tengah Dinamika Organisasi

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Business Letters (Part 2):

The Format of Basic Business Letters

Senders Signature Salutation

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 13

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Jakarta, February 20, 2012 To Whom It May Concern:

Hercarmina Head of Training Implementation Division

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 15

Blueprint TIK untuk Transformasi Kelembagaan BPPK

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Widyaiswara Pusdiklat Keuangan Umum

Dr. Khamami Herusantoso

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 17

Training and Development

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Menggunakan Intervensi Pelatihan dan Fokus Pada Pengembangan

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 19

Kontribusi keseluruhan dari Pelatihan dan Pengembangan

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Aktivitas Program pengembangan

Ilhan Lasahido, SE, M.M.

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012 21

Bagaimana Memimpin Perubahan?

Tantangan Transformasi secara umum

Tenaga kerja dengan beragam warna kulit dan

A. 5 Hal yang Dipengaruhi oleh Perubahan

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

D. Manajemen Perubahan dan Kepemimpinan Perubahan

E. Bagaimana menjadi Pemimpin Perubahan?

Untuk menjadi pemimpin perubahan,

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Analisis Kebutuhan Pelatihan

Apa yang dimaksud dengan Analisis Kebutuhan Diklat?

2. Analisis Tugas (Tingkat Operasional)

FORUM KEUANGAN VOL.I /04 April 2012

Langkah 4. IDENTIFIKASI SOLUSI DAN PELUANG PERTUMBUHAN YANG DIMUNGKINKAN