MAKALAH ORGANISASI DAN METODE MANAJEMEN

PELAYANAN KESEHATAN
BALANCED SCORECARD (BSC)

OLEH : Kelompok 1
Silvia Nur Farida

101311123001

Yusi Rohana

101311123021

Isha Winda S.

101311123031

Riana Anugrah A.

101311123041

Lusha Ayu Astari

101311123051

Dwi Aulia Rifah

101311123061

Nita Istiqomah

101311123071

Elly Magdalena

101311123081

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2013

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat
dan hidayah-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah Tugas Organisasi dan
Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan. Topik yang kami bahas yaitu,
Balanced Scorecard (BSC).
Adapun maksud dan tujuan dalam menyelesaikan tugas makalah ini adalah
untuk memenuhi tugas mata kuliah Organisasi dan Metode Manajemen Pelayanan
Kesehatan serta menambah pengetahuan mengenai materi tersebut. Upaya yang
kami lakukan, semoga Bapak Dosen selalu memberikan bimbingan pada kami,
agar mendapatkan nilai yang kami harapkan dan dapat menyampaikan persepsi
dan standar pendidikan di Universitas Airlangga Surabaya khususnya dalam mata
kuliah Organisasi dan Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan. Pola dan
penyajiannya diharapkan dapat dimengerti dan dapat digunakan sebagai media
pembelajaran.
Akhir kata, kami juga menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan. Dengan demikian kritik dan saran yang bersifat konstruktif sangat
kami harapkan dari pembaca akan sangat membantu untuk menyempurnakan
makalah ini.
Surabaya, Oktober 2013
Tim Penyusun

Kelompok 1

DAFTAR ISI

ii

KATA PENGANTAR................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
1.1

Latar Belakang..........................................................................................1

1.2

Tujuan Penulisan.......................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................2
2.1

Sejarah Balanced Scorecard (BSC)..........................................................2

2.2

Pengertian..................................................................................................2

2.3

Konsep umum............................................................................................3

2.4

Empat Perspektif dalam Balance Scorecard..............................................5

2.4

Proses Penyusunan Balanced Scorecard...................................................9

2.5

Keunggulan Balanced Scorecard............................................................18

BAB III CONTOH APLIKATIF BALANCE SCORECARD...............................21

3.1

Visi dan Misi Perusahaan........................................................................21

3.2

Perancangan Balanced Scorecard...........................................................21

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN...............................................................27

4.1

Kesimpulan..............................................................................................27

4.2

Saran........................................................................................................27

DAFTAR RUJUKAN............................................................................................28

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang

semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai
dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa
digunakan untuk memaksimalkan kinerja organisasi.
Saat ini metode yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam
hubungannya dengan penyusunan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard
(BSC). Pada tahun 2011 Bain dan Co melakukan survey yang menunujukkan
bahwa balanced scorecard adalah alat manajemen yang paling banyak dipakai
oleh para praktisi di dunia, karena balanced scorecard adalah suatu mekanisme
sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke
dalam tindakan nyata di lapangan. Balanced scorecard mengalami perkembangan
yang sangat pesat baik secara vertikal maupun horisontal. Secara vertikal
balanced scorecard berkembang mulai dari tingkat corporate ke tingkat individu,
sedangkan secara horisontal balanced scorecard berkembang ke berbagai bidang
fungsional.
Berdasarkan alasan diatas maka dari itu perlu adaya uraian mengenai
balanced scorecard.
1.2

Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain:
1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan BSC (Balanced Scorecard)
secara umum
2. Mengetahui bagaimana konsep BSC (Balanced Scorecard)
3. Mengetahui

definisi,

(Balanced Scorecard)

manfaat,

contoh

aplikasi

dari

BSC

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Sejarah Balanced Scorecard (BSC)

Pada

awalnya,

Balanced

Scorecard

diciptakan

untuk

mengatasi

permasalahan tentang kelemahan kinerja yang hanya terfokus pada aspek

keuangan. Sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja non
keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas dan efektivitas biaya proses
yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen
karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Maka dari itu,
ukuran kinerja keuangan mangandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem
akuntansi yang berjangka pendek. Hal ini menyebabkan pengukuran kinerja yang
berfokus pada keuangan akan berjangka pendek pula.
Ide tentang Balanced scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel
Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Bussiness Review tahun 1992
yang berjudul Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance.
Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang
memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif
secara simultan. Dalam perkembangannya, Balanced Scorecard kemudian
dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur kinerja bisnis dengan strategi
perusahaan.
2.2

Pengertian
Balanced scorecard sebagai salah satu bentuk atau alat yang digunakan

untuk mengukur kinerja dan sebagai salah satu cara untuk menyusun strategi
untuk mencapai tujuan organisasi. Pengertian balanced scorecard secara lebih
mendalam lebih dari sekedar alat penyusun strategi dan pengukur kinerja.
Beberapa pengertian

balanced scorecard menurut para ahli adalah sebagai

berikut:
1. Mulyadi (Sarjono, 2007) mengatakan bahwa balanced scorecard
merupakan kontemporeri management tool yang digunakan untuk

mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja

keuangan.
2. Kaplan dan Norton (Sarjono, 2007) mengatakan bahwa balanced
scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan
berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced
scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan
oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi
tinggi. Sementara melalui perspektif finansial, balanced scorecard
menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompentitif jangka
panjang yang superior.
3. Luis dan Biromo (Gultom, 2009) mengatakan bahwa balanced scorecard
adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool)
yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi
ke dalam aksi dengan memanfaatkan kumpulan indikator finansial dan
non finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.
2.3

Konsep umum
Menurut Mulyadi (2001:20) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
1. Kartu Skor (Scorecard)
2. Berimbang (Balanced).
Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang

dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai

evaluasi. Kartu Skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat scor kinerja
hasil seseorang. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam
berbagai kegiatan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan
(Kaplan dan Norton, 2000).
Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor
yang

hendak

diwujudkan

di

masa

depan,

personil

tersebut

harus

memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat
internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).

BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit

terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan,
proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah
memfokuskan

pada

pelanggan,

proses

internal,

dan

pembelajaran

dan

pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa

depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan
menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan
kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para
pemegang saham. Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC
memiliki beberapa konsep penting:
1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang
telah ada.
2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging.
Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah
terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan
menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri.
Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa
depan.
3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang
terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi
indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka
kita telah membangun peta hubungan sebab akibat.
4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya
perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan
menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu
nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil
sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal
pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada
target perusahaan.
5. Pembelajaran

double

loop

learning.

Perusahaan

yang

telah

mengembangkan BSC dapat menggunakannya untuk mengontrol

kesuksesan strategi

awal (single

loop learning) sebagai

dasar

pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang

diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).
2.4

Empat Perspektif dalam Balance Scorecard

Balanced Scorecard menerjemahkan visi, misi, dan strategi ke dalam

berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif. Menurut
Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja
eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
2.4.1 Perspektif Keuangan (Financial)
Dalam perspektif finansial oraganisasi merumuskan tujuan finansial
yang ingin dicapai organisasi di masa yang akan datang. Selanjutnya tujuan
finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam
menetapkan tujuan dan ukurannya. Ukuran finansial menggambarkan
apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak
terhadap keberhasilan finansial organisasi.
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja
finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi,
dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan.
Untuk membangun suatu balanced scorecard, unit-unit bisnis harus
dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi
perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan
strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard.
Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu
keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada peningkatan
kinerja finansial. Misalnya, strategi untuk meningkatkan nilai pemegang
saham (perspektif finansial) dapat dikembangkan melalui keterkaitan sebab
akibat.

Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif

finansial), manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap
dalam siklus hidup bisnis (business life cycle), yang pada dasarnya dibagi ke
dalam tiga tahap, yaitu: perusahaan yang berada pada tahap awal
pertumbuhan (early stage company), perusahaan yang berada pada tahap
keberlangsungan (sustainable stage company), perusahaan yang berada
pada tahap kenmatangan (mature stage company).
Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki
produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga
strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat
difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/keuntungan positif,
dan peningkatan penjualan dan pangsa pasar.
Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan memiliki produk
(barang dan/atau jasa) yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan
pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan
pada

peningkatan

pendapatan

operasional,

peningkatan

tingkat

pengembalian investasi dan peningkatan keuntungan kotor.

Perusahaan yang berbeda pada tahap kematangan memiliki produk
yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam
perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai
tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen balanced
scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis
strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan
dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran
strategis untuk perspektif finansial. Manajemen bisnis harus memperhatikan
agar semua analisis rasio finansial menunujukkan hasil yang baik, karena
manajemen harus mampu membayar hutang kepada kreditor jangka pendek
maupun jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan
untuk pemegang saham.

2.4.2 Perspektif Pelanggan (Customer)

Dalam

perspektif

pelanggan,

organisasi

mengidentifikasikan

pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. Tujuan yang
bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan.
Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi
pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan, akuisisi pelanggan
baru, market share, dan lainnya. Dalam perspektif ini organisasi menyusun
strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada
akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi organisasi.
Dalam perspektif pelanggan Balance Scorecard, perusahaan harus
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan
berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah
kebutuhan pelanggan.
mengidentifikasi

Untuk melakukan analisis pelanggan, kita perlu

pelanggan

berdasarkan

beberapa

pertimbangan

karakteristik yaitu pertimbangan geografi, aktivitas umum pembeli, posisi

atau tanggung jawab pembeli dan karakteristik pribadi pembeli. Setiap
segmen tersebut dapat dibagi lagi ke dalam sub segmen berdasarkan
kualitas, harga dan fungsi. Kemudian identifikasi kompetisi spesifik produk
tersebut.
2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)
Perpektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses
yang pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif
pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Komponen utama
dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang diukur dengan
banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan
produk ke pasar, dan lainnya 2) proses operasional, yang diukur dengan
peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek, dan
lainnya 3) proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual,
waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan,
dan lainnya.
Dalam perspektif proses bisnis internal Balance Score Card, manajer
harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai

peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan

peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif financial). Yang biasa
digunakan untuk balance scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis
internal yang terdiri dari dari 3 komponen utama yaitu :
a) Proses Inovasi
Yaitu proses yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini
dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk
kebutuhan pelanggan itu.
b) Proses Operasional
Yaitu proses yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan
dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang
terdapat dalam proses operasional perusahaan demi meningkatkan
efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses,
memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan
produk berkualitas dengan tepat waktu.
c) Proses Pelayanan
Yaitu proses yang berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan.

2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and

Growth)
Perspektif

ini

menggambarkan

kemampuan

organisasi

untuk

menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini

adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan
proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut
tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan,
meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan
dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan,
retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan, dan
lainnya.
Perspektif

ini

mengembangkan

tujuan

dan

ukuran-ukuran

yang

mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Terdapat tiga

kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

yaitu : kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan culture perusahaan.
Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab
akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan
kinerja finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting
dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat
membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai, dan dapat
menciptakan proses pembelajaran, motivasi dan komunikasi yang efektif (Malina
dan Selto 2004). Hubungan sebab akibat keempat perspektif tersebut dapat dilihat
pada gambar berikut.

Financial

Customer
Internal Process
Learning and Growth
Gambar 1 Hubungan Sebab Akibat Perspektif Balanced Scorecard
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa pespektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan dasar bagi perspektif lainnya. Jika dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan terjadi peningkatan keahlian pekerja, maka
diharapkan terjadi peningkatan kualitas produk yang dihasilkan dalam perspektif
proses bisnis internal, selanjutnya produk yang berkualitas akan meningkatkan
kepuasan pelanggan (pespektif pelanggan), dan pada akhirnya meningkatkan
penjualan dan laba organisasi (perspektif finansial).

10

2.4

Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Keberhasilan pemanfaatan BSC dapat diamati dengan membandingkan

outcome dari kinerja keuangan sebelum menggunakan BSC dan setelah BSC
diterapkan. Inisiatif sangatlah penting di dalam organisasi berupa komitmen untuk
mengimplementasikan BSC merupakan suatu garansi bahwa penyusunan BSC
akan beroleh manfaat maksiamal.
1. Penetapan target.
Penyusunan target adalah bagian tak terpisahkan dari scorecard itu sendiri.
Ketika suatu target telah di tentukan, pada empat prespektif dan sub
subnya, maka sistem informasi akan dengan mudah memeta wilayah tiap
target itu menjadi semacam speedometer yang memadu kinerja manajer staf.
Target ini juga sagat penting bagi manajemen dalam mengkomunikasikan
apa yang diinginkan kepada kayawan. Dengan adannya target, akan
diwujudkan komitmen manajemen dan karyawan untuk mencapai apa yang
telah direncanakan. Target juga basis bagi evaluasi kinerja dan sanat
berpengaruh pada proses pemotivasian karyawan. Target memberi andil
terhadapa perbaikan kinerja karyawan dengan menyediakan suatu tantangan
bagaimana mereka dapat menginterpretasikan umpan balik ata kinerja actual
karyawan. Target dapat dibedakan menjadi 3 kelompok :
a)
Model based, Historical atau Negotiated
Targed berdasarkan suatu model tertentu diterapkan pada suatu
aktivitas yang bersifat terprogram, diamana ada hubungan sebabakibat langsung antara input dan output. Historical target diturunkan
langsung dari kinerja yang tercapai dalam perode sebelumnya.
Negotiated target diperoleh dari hasil negosiasi antara atasan dan
b)

bawahan.
Internal atau Eksternal
Target juga didasarkan pada kondisi internal maupun eksternal
perusahaan. Penetapan target berdasarkan model time and motion
studies merpakan kelompok target yang didasarkan pada kondisi
internal perusahan. Benchmarking adalah contoh yang popular untuk

c)

penetapan target yang didasarkan pada kondisi eksternal perusahaan.

Fixed and Flexsible
Target juga bias dibedakan berdasarkan sifatnya, fixed atau flexible.
Taret yang bersifat tetap adalah target yang tidak berubah untuk suatu

11

jangka jangka waktu tertentu, sedangkan target yang bersifat flexible

adalah target yang disesuaikan dengan perubahan kondisi lingkungan
perusahaan.
2. Permis
Permis penting untuk mengembangkan scorecard pada level atas bagi
organisasi adalah bahwa semua yang bersangkutan pada dasarnya setuju
terhadap karakteristik umum industry dan perusahaan itu sendiri.
Organisasai arus diberi cukup waktu dan sumber bagi semua orang yg
terlibat dalam proyek untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan bagi
pembentukan opini yang baik. Kegagala yang terjadi sering disebabkan
karena tertutupnya isu dan informasi di seputar hal itu.
3. Mendefinisikan Industri, menjelaskan Perkembangannya, dan Peran
Perusahaan
Dalam

menghadapi lingkungan eksternal , suatu perusahaan harus

membangun kekuatan kompetitif pada sumber daya dan kapabilitasnya

4. Menentukan Unit atau Strategic Bisnis Unit (SBU)
Sejak awal penyusunan BSC harus secara hati-hati, bagi perusahaan yang
relaif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk
organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih
besar dan/ kelompok korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan
satu atau dua pilot project di SBU.
Scorecard dimulai dari level korporat (top-down approach) penyusunan
scorecard dimulai oleh CEO untuk mengembangkan satu set scorecard
makro bagi keseluruhan organisasi
Salah satu faktor penentu dalam pemilihan rencana yang sesuai adalah
kondisi perusahaan pada waktu itu, Jika perusahaan sedang ada dalam
pergolakan (turbulen), proses scorecard akan sangat bermanfaat. Dalam
kasus-kasus teaching company, BSC akan cocok dan dapat membantu
menciptakan kesepahaman tentang strategi masa datang dan berbagai
perubahan yang mungkin mengikuti suatu proses. Salah satu ciri scorecard
yang bermanfaat

adalah bahwa ia merupakan

bagian pengendalian

strategis, ia harus tetap hidup dan beradaptasi terhadap perubahan sesuai

dengan situasi perusahaan dan organisasi

12

5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada

Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolak ukur
yang seimbang, mereka terlalu fokus pada tolak ukur keuangan jangka
pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan
atau pegawai maupun pertumbuhan
Evaluasi

sistem

pengukuran

organisasi

dapat

dilakukan

dengan

menggunakan survei, yang mencakup evaluasi terhadap berbagai tolak ukur

dan sistem pengukuran yang digunakan organisasi atau perusahaan saat ini.
6. Merumuskan/Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan
Visi dapat diartikan sebagai gambaran menantang dan imajinatif tentang
peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang
yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan. kita menganggap
penting visi yang dirumuskan tidak berarti bahwa rencana jangka panjang
dibiarkan mengunci per usahaan ke dalam seperangkat tindakan. Yang
benar-benar kita percayai adalah bahwa agar sukses, perusahaan harus fokus
pada bentuk perkembangan yang umum, berdasarkan pandangan tentang
situasi internal dan eksternal dan tentang faktor-faktor kesuksesan mendasar
bagi organisasi secara keseluruhan.
7. Merumuskan Perspektif
Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu
dipilih perspektif untuk membangun scorecard finansial, pelanggan, proses
internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa
belum memadai, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain,
seperti perspektif karyawan atau manusia. Pilihan perspektif harus diatur
terutama oleh logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang jelas
antarperspektif yang berbeda-beda. Perspektif yang berkembang harus
menunjukan cara yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan
organisasi produk dan jasa yang ditawarkan untuk tujuan proses singkat
dan/atau tujuan penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh-pengaruh ini
harus bisa diamati dari perspektif financial.
8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan
Seluruh Tujuan Strategis

13

Model balanced scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk

merumuskan dan mengimplementasi straregi perusahaan. Model tersebut
harus dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi
yang abstrak ke dalam tolok ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata
lain, Balanced Scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan
presentasi strategi perusahaan. Jadi, tujuan langkah ini adalah untuk
menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspekrif yang telah
disusun dan dengan demikian, akan mencapai keseimbangan keseluruhan
yang menupakan ciri unik dari model dan metode ini.
Strategi akan didasarkan pada visi. Organisasi akan menjadi sangat
apresiatif, karena visi akan dispesifikasikan lebih jauh dan lebih mudah
untuk dimengerti dalam praktik dan bagaimana ia mempengaruhi tindakan
sehari-hari. Pengembangan strategi dari masing-masing perspektif akan
dibahas dibawah ini.
Perspektif keuangan
Perspektif ini harus menggambarkan hasil-hasil pilihan strategis yang dibuat
dalam perspektif lainnya, dan secara bersamaan menyusun beberapa sasaran
jangka panjang dan aturan-aturan umum secara luas serta premis-premis
untuk perspektif lainnya.disini kita menemukan gambaran mengenai apa
yang diharapkan pemilik perusahaan dalam hal pertumbuhan

dan

keuntungan.
Perspektif pelanggan
Perspektif ini menjelaskan cara-cara dimana nilai akan diciptakan untuk
pelanggan, bagaimana ia menuntut nilai ini harus dipenuhi dan mengapa
pelanggan mau membayarnya. Maka, berbagai proses internal dan upaya
pengembangan perusahaan harus diarahkan berdasarkan perspektif ini.
Orang bisa mengatakan bahwa bagaimanapun proses ini terjadi, ini
merupakan jantungnya scorecard. Jika perusahaan gagal mengirim produkproduk dan jasa yang tepat secara efisien dan efektif untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan baik jangka pendek maupun jangka panjang maka
pendapatan tidak akan diperoleh, dan bisnis akan layu bahkan mati.

14

Kebanyakan upaya tersebut diarahkan untuk menetukan cara meningkatkan

dan meyakinkan loyalitas pelanggan. Untuk mengerti apa yang harus
dilakukan, kita harus mengenal secara keseluruhan setiap aspek dalam
proses pembelian pelanggan. Kita harus mengembangkan gambaran pasti
tentang apa arti produk/jasa bagi mereka. Jika mereka adalah pelanggan
industri, misal, kita harus bertanya apakah produk kita merupakan elemen
penting dalam proses penambahan nilai bagi pelanggan mereka, ini tidak
terlalu masalah. Seberapa pentingkah harga bagi pembeli dibanding nilainilai lain seperti kualitas, fungsi, waktu pengiriman, gambaran, hubungan,
dsb. Setelah terbiasa dengan hal-hal rinci ini barulah kita memutuskan
dengan strategi-strategi dasar kita dalam hubungannya dengan pembeli dan
pasar untuk kemudian berlanjut ke perspektif lainnya. Penting pula bahwa
analisi-analisis ini bergantung sebanyak mungkin pada apa yang dihargai
pembeli dan yang tidak, seperti pada banyak kasus, bergantung pada
kebijakan konvensional perusahaan kita.
Strategi-strategi yang dipilih harus didasarkan pada analisis diatas dan
disekitar istilah konvensional yang menjelaskan segmen-segmen pembeli
yang akan diprioritaskan, mengidentifikasi cara-cara bersaing, dan dalam
hal ini juga menspesifikasi kebijakan-kebijakan dan aturan-aturan yang bisa
digunakan. Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi
ini harus member pandangan komperhensif dari perspektif pembeli. Lebih
baik lagi, tersedia informasi mutakhir yang menyediakan:
a.
b.
c.
d.
e.

Pangsa pasar
Loyalitas pelanggan, dihitung missal, untuk frekuensi pembelian baru
Masuknya pelanggan baru
Kepuasan pelanggan terhadap produk/jasa
Profitabilitas pelanggan

Penting pula untuk mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan

dan sikap pelanggan ditahap awal. Salah satu metode dan wawancara teratur
untuk mengetahui perubahan-perubahan yang mungkin dalam nilai-nilai
pelanggan yang disarankan adalah melalui indeks kepuasan pelanggan.
Selanjutnya, perusahaan harus memperhatikan seluruh perubahan dalam
kualitas,

waktu

pengiriman,

kemampuan

pengiriman,

frekuensi

pengembalian, dsb. Sebaiknya hal itu diperoleh sebelum terjadi kehilangan

15

loyalitas pelanggan dan yang kemudian dapat membahayakan keuangan

utama, dengan kata lain, harus bersiaga terhadap perubahan dan kemampuan
merespons secara tepat. Perusahaan tidak boleh terlalu terpaku pada
pelanggan dan produk yang ada. Perusahaan mungkin berpotensi, termasuk
kompetensi karyawan, untuk menarik pelanggan baru dan menawarkan
produk-produk baru.
Perspektif proses bisnis internal
Proses apa saja yang menghasilkan bentuk nilai yang benar bagi pelanggan
dan sekaligus memenuhi harapan-harapan pemegang saham? Jawabannya
harus muncul dari perspektif ini. Pertama, kita harus mengidentifikasi
proses-proses perusahaan pada seluruh tingkatan. Beberapa proses penting
yang perlu diterangkan dan dibahas adalah kecenderungan memperluas
basis pelanggan dan yang langsung mempengaruhi loyalitas pelanggan.
Perspektif proses

bisnis

merupakan analisi utama proses internal

perusahaan. Analisis ini sering mencakup identifikasi sumber daya dan

kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk meningkatakan kinerjanya.
Namun, semakin sering hubungan antara proses-proses internal perusahaan
dan yang lainnya, menyebabkan perusahaan-perusahaan bekerjasama begitu
dekat dengan maksus untuk mendapatkan bahan abgi pertimbangan. Di sini,
kita memiliki pilihan tentang apa yang tercakup dalam perspektif pelanggan
dan proses bisnis:
a. Kita bisa tetap mempertimbangkan perspektif pelanggan untuk betulbetul difokuskan pada penerima barang dan jasa perusahaan
b. Atau kita bisa memberi suatu focus eksternal keapada perspektif
pelanggan dan menjelaskan strategi kita mengenai semua hubungan
eksternal ini, sementara perspektif proses bisnis tetap memperjuangkan
focus internalnya.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya
pembaruan kapasitas dalam jangka panjang. Dalam perspektif ini
perusahaan harus mendasarkan diri tidak hanya pada menjamin dan
mengembangkan keperluan know-how untuk memahami dan memuaskan
kebutuhan pelanggan, tetapi juga bagaimana hal tersebut dapat menjamin

16

efisiensi yang penting dan produktivitas dari proses yang sekarang sedang
menciptakan nilai kepada pelanggan.
9. Identifikasi Faktor-faktor Penting Bagi Kesuksesan
Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang
diuraikan diatas ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk
berhasil dan factor-faktor apa saja yang berpengaruh besar dalam hasil.
Contoh faktor-faktor kunci keberhasilan:
a.
b.
c.
d.
e.

Tidak adanya produk cacat

Tenaga kerja yang terlatih
Fleksibilitas untuk mengadopsi perubahan kondisi pasar
Memuaskan pelanggan
Kerjasama dengan pemasok yang berkualitas tinggi

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab Akibat, dan Menyusun

Keseimbangan
Pada langkah ini, kita mengembangkan tolok ukur kunci yang relevan bagi
pemakaian akhir kerja kita. Seperti pada langkah-langkah lainnya, kita harus
memulai dengan beberapa bentuk brainstorming, dimana tidak ada ide
yang ditolak dan semua pemikiran digunakan dalam proses tersebut. Hanaya
pada fase terakhir kita menspesifikasi dan menyusun prioritas untuk tolok
ukur yang terlihat lebih relevan, yang bias diawasi, dan memadai.
11. Mengembangkan Top-Level Scorecard
Ketiga langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi
diletakkan

bersama-sama

untuk

dipresentasikan

dan

mendapatkan

persetujuan pihak-pihak terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum

masuk ke dalam pengembangan scorecard, semua orang didalam organisasi
perlu berpola piker efisien dalam beberapahal yang dikerjakan dan
dipikirkan. Para peserta perlu mendapat pembagian dokumentasi yang
menyediakan teks penjelasan, pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan
saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian
scorecard.
12. Rincian Scorecard dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi
Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, scorecard tingkat tinggi
dan tolok ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat
yang lebih rendah. Jika organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua

17

orang bias mengetahui pengaruh scorecard tingkat tinggi terhadap

pekerjannya maka biasanya tidak dipelukan lagi perincian scorecard.
Namun, berdasarkan pengalaman yang ada, kasus-kasus seperti itu sangat
jarang terjadi. Jika perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal
balanced scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan.
Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus telah menentukan
bentukorganisasi yang paling cocok untukpemanfaatan secara maksimal
kompetensi internal dan eksternal berdasar pengalaman yang telah lalu.
Seberapa jauh angka perusahaan pada suatu tolokukur tertentu biasaya
dipengaruhi oleh aktivitas yang berbeda-beda yang dilakukan oleh berbagai
uniot pada berbagai tingkat organisasi. Jika orang-orang ingin melihat
bagaimana pekerjaan mereka membantuperusahaan untuk mencapai angka
yang lebih baik dalam tolok ukur level tinggi maka tolok ukur harus dirinci
secara detail. Dengan demikian, kegunaan masing-masing tolok ukur
sebagai suatu kumpulan menjadi penting.
13. Merumuskan Tujuan-tujuan
Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu
perusahaan membutuhkan sasaran jangfka pendek dan panjang sehingga ia
akan memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan
perbaikan yang diperlukan pada waktunya.
14. Mengembangkan Rencana Tindakan
Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi
langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang
telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang
bertanggung jawab.
15. Implementasi Scorecard
Scorecard penting juga digunakan dalam seluruh aspek manajemen
organisasi sehari-hari. Jika ia kemudian bias menjadi dasar bagi agenda
masing-masing unit sehari-harinya, ia akan berfungsi secara aalami dalam
memberi laporan dan pengawasan terhadap operasi sehari-hari. Rencana
implementasi harus mencakup aturan dan cara yang disarankan untuk
meyakinkan bahwa balanced scorekeeping menjadi bagian sehari-hari di

18

perusahaan. Akhirnya, tolok ukur yang diseleksi, khususnya untuk

pengendalian jangka pendek, harus selalu dipertanyakan validitasnya, dan
dalam kasus-kasus tertentu tolok ukur harus diganti dengan yang lebih
mutakhir.
Mengingat pentingnya scorecard, fase perkenalan tidak boleh dilakukan
secara serampangan. Hanya dengan scorecard yang dinamis, unit-unit
fungsional perusahaan sehari-hari dapat dipersiapkan dan akhirnya
dilibatkan sehingga semua hal dapat diukur atau dinilai.
2.5

Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem

manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen
strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik
tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan
sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen
strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai
sasaran strategik dalam sistem manajemen strategic kontemporer dirumuskan
secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem
manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh
sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan
keseimbangan.
Mulyadi (2001) menjelaskan beberapa keunggulan Balanced Scorecard
yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
1. Komprehensif berarti bahwa Balanced Scorecard memperluas perspektif
yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja. Perluasan itu kearah
tiga perspektif yang lain yaitu: customer, proses bisnis intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat
sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang

19

b.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang

kompleks
2. Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang
dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan itu akan memotivasi
personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategis yang
menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja
keuangan.
3. Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard
mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus)
dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern
dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal focus dengan kepuasan
customer dan kinerja keuangan sebagai external focus.
4. Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam
Balanced Scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik.
Sasaran strategis yang sulit diukur adalah customer, proses bisnis intern
serta pertumbuhan dan pembelajaran.

20

Tabel 1 Keunggulan BSC Dibanding Konsep Manajemen Tradisional

Sistem manajemen

Sistem manajemen strategic dalam manajemen

strategic dalam

Kontemporer

manajemen tradisional
Hanya berfokus pada

Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan,

perspektif keuangan.

pelanggan,

proses

bisnis

internal,

dan

pembelajaran /pertumbuhan
Sistem perencanaan

Koheren

membangun hubungan sebab-akibat

menyeluruh yang tidak

diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan

koheren.

dalam perencanaan strategis

Sistem perencanaan yang

Terukur

mengandalkan pada

ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif

anggaran tahunan

keuangan maupun perspektif non keuangan.

Perencanaan jangka

Seimbang

panjang yang tidak

dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting

bersistem.

untuk

semua sasaran strategis ditentukan

keseimbangan sasaran strategis yang

menghasilkan

kinerja

keuangan

jangka

panjang.
Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC
antara lain :
a. Perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi

daripada mengukur penentuan strategi.

b. Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif
perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan
bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.

BAB III

21

CONTOH APLIKATIF BALANCE SCORECARD

Misalnya suatu perusahaan layanan kesehatan PT KXT masih berada dalam
tahap usia pertumbuhan (growth stage). Berdasarkan hasil analisis lingkungan
makro, lingkungan indusri, dan lingkungan persaingan serta hasil analisis SWOT,
dirumuskanlah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
perusahaan.
3.1

Visi dan Misi Perusahaan

MISI : PT KXT merumuskan misinya sebagai berikut, Kami menyediakan

jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen modal

manusia-manusia kami.
Visi PT KXT mengambarkan kondisi masa depan dalam bisnis layanan
kesehatan yang telah dipilihkannya sebagai berikut: Menjadi institusi layanan
kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi,
manajemen, dan modal manusia.
Visi PT KXT menjelaskan visinya ke dalam empat tujuan sebagai berikut:
jasa unggul, teknologi unggul, modal manusia berdaya, serta pertumbuhan
finanicial returns.
3.2

Perancangan Balanced Scorecard

Empat sasaran strategik perlu diwujudkan dalam setiap perspektif yang

disajikan dalam tabel berikut:

Tabel 2 Sasaran strategik untuk setiap perspektif
Perspektif
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan

Sasaran Strategik
Shareholder value
Customer capital
Productive and cost effective processes
Human capital, information capital, and organization

Pertumbuhan
capital
Keempat sasaran tersebut perlu diterjemahkan lebih lanjut, disesuaikan
dengan karakteristik bisnis perusahaan dan tergantung pada kreativitas tim
perumus

sasaran

strategik.

Sebagai

contoh,

diterjemahkan oleh PT KXT sebagai berikut:

sasaran

strategik

tersebut

22

1. Shareholder value (perspektif keuangan)

a. Suistainalble outstanding financial returns
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Berkurangnya biaya
2. Customer capital (perspektif pelanggan)
a. Meningkatnya kualitas jasa
b. Meningkatnya kualitas hubungan dengan customer

c. Meningkatnya citra rumah sakit

3. Productive and cost effective processes (perspektif proses bisnis internal)
a. Terintegrasikannya proses layanan intern
b. Meningkatnya kualitas proses layanan kepada customer
c. Meningkatnya kecepatan proses inovasi jasa
d. Meningkatnya kualitas layanan masyarakat lingkungan
4. Human capital, informational capital, and organizational capital
(perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)
a. Karyawan yang berdaya (empowered employees)
b. Sistem informasi terintegrasi (integrated information system)
c. Organisasi nirbatas (boundaryless organization) dan berkapabilitas
Gambar berikut melukiskan penerjemahan strategi PT KXT ke dalam
sasaran strategik komperhensif yang disebut sebagai peta strategi (strategy map)
PT KXT

23

Keuangan

Suistainable
Outstanding
Financial Returns
Bertumbuhny
a pendapatan

Pelanggan

Meningkatny
a kualitas jasa

Berkurangny
a biaya

Meningkatkan
kualitas hubungan
dengan customer

Meningkatnya
citra rumah
sakit

Proses
Terintegrasikannya
proses layanan
kepada customer

Meningkatnya
kualitas
proses
layanan ke
customer

Meningkatny
a kecepatan
inovasi jasa

Meningkatnya
kualitas
layanan kepada
masyarakat
lingkungan

Pembelajaran
Karyawan yang
berbeda

Sistem
informasi
terintegrasi

Organisasi
nirbatas dan
berkapabilitas

Gambar
2 Strategykerangka
Map PT KXT
Balanced Scorecard
menyediakan
untuk membangun sasaranKekoherenan sasaran strategic dibangun dengan menciptakan hubungan sebabakibat (rationale) antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain.
Pada akhirnya, di dalam organisasi bisnis, setiap sasaran strategik pilihan dalam
perspektif customer, proses, serta pemberlajaran dan pertumbuhan harus
bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan. Oleh
karena pada dasarnya perusahaan merupakan institusi pencipta kekayaan, dan
dalam organisasi bisnis penciptaan kekayaan dicerminkan dalam bentuk kinerja

24

keuangan, maka setiap sasaran strategik yang dirumuskan harus secara langsung
atau tidak langsung bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Gambar
berikut melukiskan kekoherenan sasaran-sasaran strategik generik.
Tabel 3 Kekoherenan sasaran-sasaran strategik generik
Perspektif

Kerangka Berpikir

Keuangan
Kinerja keuangan luar
biasa berkesinambungan

Pelanggan
Customer Capital

Proses
Proses yang produktif dan
Cost Effective

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Modal manusia
Modal informasi
Modal organisasi

Kekoherenan sasaran strategik yang dilukiskan pada table di atas dapat

dijelaskan sebagai berikut :
Sasaran strategik akhir yang hendak dituju oleh perusahaan adalah
shareholder value-nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham.
Untuk mewujudkan sasaran strategik akhir tersebut, perusahaan perlu
membangun customer capital-yang terdiri dari tiga komponen (atribut
produk yang ditawarkan kepada customer, kualitas hubungan dengan
customer, dan citra perusahaan) yang secara bersama-sama membentuk nilai
yang dinikmati oleh customer dari produk atau jasa yang diperoleh dari
perusahaan. Melalui produk dan jasa yang menghasilkan nilai bagi
customer, perusahaan mampu mendatangkan arus masuk pendapatan
(revenue) yang menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan
untuk membangun proses yang produktif dan cost effective. Melalui proses
yang produktif dan cost effective, perusahaan mampu menghasilkan nilai
bagi customer dengan biaya yang relative rendah, sehingga secara tidak

25

langsung kemampuan ini menjadi komponen penting dalam penciptaan

kekayaan untuk membangun shareholder value. Proses yang produktif dan
cost effective hanya dapat dijalankan oleh personel yang memiliki
kapabilitas dan komitmen, ketersediaan system informasi yang andal,
akurat, dan tepat waktu, secara organisasi perusahaan yang memampukan
personel bekerja sama secara sinergistik. Hubungan sebab akibat di antara
sasaran strategik tersebut ditunjukkan dengan anak panah pada table di atas.
Oleh karena balanced scorecard menuntuk personel untuk membangun
kekoherenan di antara berbagai sasaran strategik, maka semua sasaran strategik
pada akhirnya bermuara di perspektif keuangan. Dengan demikian, kerangka
balanced scorecard menjadi personel bertanggung jawab atas hasil akhir sasaran
strategik, yaitu penciptaan kekayaan.
Pembangunan sasaran-sasatan strategik yang koheren sebagaimana yang
digambarkan pada gambar 2 dapat dijelaskan sebagai berikut :
Diterjemahkan melalui perspektif keuangan ke dalam tiga sasaran strategik :
pertumbuhan dan pendapatan, berkurangnya biaya, yang akhirnya menghasilkan
financial return yang luar biasa dan berkesinambungan. Sasaran strategik
pertumbuhan pendapatan akan diwujudkan melalui pencapaian sasaran strategik
di perspektif customer: meningkatnya kualitas jasa dan meningkatnya kualitas
hubungan dengan customer. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran
strategik ini adalah jika kualitas jasa yang dihasilkan oleh rumah sakit meningkat,
customer akan menjadi repeat buyer dan akan memberitahukan rekan mereka
mengenai kepuasan mereka terhadap jasa rumah sakit, sehingga diharapkan akan
menambah customer baru. Meningkatnya jumlah repeat buyer dan customer baru
diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan penjualan. Di samping
itu, kualitas hubungan personel rumah sakit dengan customer diharapkan akan
melipatgandakan nilai yang dinikmati oleh customer, sehingga customer akan
setia memanfaatkan jasa rumah sakit, dan sebagai akibatnya pendapatan penjualan
diperkirakan akan tumbuh. Pertumbuhan pendapatan juga diharapkan dapat
dicapai melalui pencapaian sasaran strategik meningkatnya citra rumah sakit.

26

Differentation strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategik di

perspektif proses berikut ini: (1) terintegrasikannya proses layanan intern, (2)
meningkatnya kualitas proses layanan kepada customer, (3) meningkatnya
kecepatan proses inovasi jasa, dan (4) meningkatnya kualitas layanan masyarakat
lingkungan. Strategi cost leadership diwujudkan melalui pencapaian sasaran
strategik terintegrasikannya proses layanan intern di perspektif proses. Hipotesis
yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik terintegrasikannya proses
layanan intern adalah jika sasaran strategik ini berhasil diwujudkan, maka jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan menjadi distinct dari persaingan, sehingga
kualitas jasa yang dihasilkan oleh rumah sakit akan meningkat dan menjadi
pilihan customer. Sebagai akibatnya, pendapat penjualan diharapkan akan
tumbuh. Di samping itu, dengan pencapaian sasaran strategik terintegrasikannya
proses layanan intern ini, biaya untuk melayani customer menjadi berkurang,
sehingga cost leadership strategy akan dapat diwujudkan. Meningkatnya kualitas
proses layanan kepada customer akan menyebabkan tercapainya sasaran strategik
meningkatnya kualitas hubungan dengan customer sehingga diharapkan akan
berdampak pada ketercapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan.
Menigkatnya kecepatan proses inovasi jasa diharapkan akan mengakibatkan
ketercapaian sasaran strategik meningkatnya kualitas jasa sehingga sasaran
strategik pertumbuhan pendapatan akan sapat diwujudkan . Pencapaian sasaran
strategik meningkatnya kualitas layanan masyarakat lingkungan diharapkan
akan dapat mewujudkan sasaran strategik meningkatnya citra rumah sakit
sehingga sasaran strategik pertumbuhan pendapatan akan dapat diwujudkan.
Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perlu dibangun tiga sasaran
strategik berikut ini: (1) karyawan yang berdaya (empowered employee) (2) sistem
informasi yang terintegrasi (integrated information systems), dan (3) organisasi
nirbatas (boundaryless organization) dan berkapabilitas. Hipotesis yang dipakai
dalam menetapkan sasaran strategik karyawan yang berdaya adalah sasaran
strategik ini ditujukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan. Agar karyawan
yang berdaya ini mampu mengaplikasikan ilmu pengetahuan mereka dalam
pekerjaan, perlu dibangun organisasi berkualitas yang menjadikan karyawan yang

27

berdaya tersebut bekerja sama secara sinergistik untuk mewujudkan visi

perusahaan.
3.3

Contoh Aplikatif pada Microsoft Excel

Langkah pertama yang harus dilakukan untuk menerapkan contoh aplikatif

Balanced scorecard pada aplikasi Microsoft Excel adalah menetapkan sasaran

strategik untuk setiap perspektif beserta target yang ingin dicapai. Setiap sasaran
strategik harus diberikan bobot beserta skornya. Semakin baik realisasi yang
dicapai, maka bobot dan skor yang diberikan juga semakin tinggi. Kolom bobot
dan skor diisi dengan menggunakan rumus seperti gambar di bawah ini.
1. Perspektif Keuangan

Gambar 3 Tabel Perspektif Keuangan dan Rumus Menentukan Bobot

28

Gambar 4 Tabel Perspektif Keuangan dan Rumus Menentukan Skor

2. Perspektif Pelanggan

Gambar 5 Tabel Perspektif Pelanggan dan Rumus Menentukan Bobot

29

Gambar 6 Tabel Perspektif Pelanggan dan Rumus Menentukan Skor

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Gambar 7 Tabel Perspektif Proses Bisnis Internal dan Rumus Menentukan Bobot

Gambar 8 Tabel Perspektif Proses Bisnis Internal dan Rumus Menentukan Skor

30

4. Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan

Gambar 9 Tabel Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan dan Rumus

Menentukan Bobot

Gambar 10 Tabel Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan dan Rumus

Menentukan Skor

31

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1

Kesimpulan
BSC development into every form of organization both profit and non-profit

is possible with a little modification on the implementation of the mission and

priorities of the desired perspective as the financial perspective is replaced by the
fulfillment of customer quality perspective. BSC is fairly flexible method
company.
Generally, the determinant of the application of BSC indicators in natural
resources depend on:
1. Specification of mission of each economic actors and the strong ties
betweenvission mission and values shapes
2. Need to be done to make it happen efficient
4.2

Saran
Pengembangan Balanced Scorecard (BSC) perlu di sesuaikan dengan

kondisi yang ada di perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan
agar penerapan Balanced Scorecard (BSC) bisa berjalan dengan lancar dan nanti
bisa menguntungkan perusahaan serta adanya penghematan dalam pemakaian
sumber daya alam yang ada.

32

DAFTAR RUJUKAN
Mulyadi, Balanced Scorecard, Salemba Empat, Universitas Gajah Mada, 2001
Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating
StrategyInto Action, HBS Press, 1996
Gaspersz, Vincent. 2003. System manajemen kinerja terintegrasi: balanced
scorecard dengan six sigma. Jakarta: Gramedia pustaka utama