SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

(KERANGKA PEMBANGUNAN MINDSET YANG SESUAI

DENGAN LINGKUNGAN BISNIS)

Rangkuman

Oleh:
Antoni Junior

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MAJALENGKA
2013

RERANGKA KONSEPTUAL PEMBENTUKAN MINDSET

Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset bukan financial
asset. Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya manusia
dalam memanfaatkan sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Oleh karena tindakan manusia sangat ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu
yang ditentukan oleh pembentukan peta mental (mindset) yang dimiliki orang
tersebut dan pembentukan peta mental sangat penting untuk mengelola sumber
daya manusia.
Pendekatan yang digunakan human resource leverage approach dalam
pembuatan rerangka konseptual untuk pembentukan mindset. Pendekatan ini
menggunakan paradigm personel yang mencerminkan lingkungan bisnis yang
dihadapi oleh perusahaan sebagai dasar untuk mendesain sistem pengendalian
manajemen. Pendesainan ini dengan membangun paradigm personel yang
mencerminkan kondisi lingkungan yang dimasuki oleh organisasi.

Konsep Mindset
Sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui
pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang
dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.
Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain :
1. Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang
sesuatu.
2. Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap
sesuatu.
3. Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh
seseorang, sehingga berdasarkan tersebut nilai-nilai tersebut seseorang dibatasi.

Contoh model building blocks yang digunakan untuk membangun

rerangka bangun kultur organisasi. Menurut model ini kultur organisasi
mempunyai tiga tingkatan antara lain :

1. Tingkat pertama adalah paradigma yang merupakan cara pandang yang

digunakan organisasi terhadap sesuatu.
2. Tingkat kedua adalah keyakinan dasar dan nilai dasar yang bersamasama dengan paradigm membentuk mindset organisasi.
3. Tingkat ketiga adalah perilaku di dalam organisasi yang dirancang
melalui sistem

manajemen.

Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset
yang digunakan untuk mendesain sistem manajemen. Apa yang terjadi jika
mindset

personel

tidak

sesuai

dengan

mindset

organisasi

ada

tiga

kemungkinan antara lain :

1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, bahkan tanpa hati
2. Personel

memerlukan

pengawasan

dari

orang

alin

untuk

memastikan

bahwa tindakan dilaksanakan berdasarkan mindset semestinya.

3. Personel

dapat

mindsetnya

melakukan

dengan

sabotase

mindset

karena

semestinya

ketidaksesuaian
yang

diperlukan

antara
untuk

melaksanakan tindakan.

Jika

personel

tidak

yakin

bahwa

kelangsungan

hidup

oraganisasi

ditentukan oleh customer, didalam melayani customer ia akan memperlakukan

customer orang yang membutuhkan produk atau jasa, bukan perusahaan yang
membutuhkan

customer.

mengkomunikasikan

Oleh

karena

itu

manajemen

customer

value,

keyakinan

puncak

dasar,

dan

harus
nilai

organisasi yang berkaitan dengan paradigm tersebut.

Pengkomunikasian mindset kepada seluruh personel akan berhasil melaui
proses internalisa, paradigma, keyakinan dasar, niali dasra yang dirumuskan oleh
organisasi tertanam didalam seluruh personel organisasi tersebut.
Contoh

ketidaksesuaian

anatara

mindset

personel

dangan

mindset

organisasi antara lain, personel fungsi pembelian memilki keyakinan bahwa

pemasok adalah pedagang yang membutuhkan order dari perusahaan dan
diyakini pula oleh personel tersebut bahwa umumnya pemasok mengikat
bisnis denagan perusahaan untuk mencari laba sebesar-besarnya, tanpa
menghiraukan kualitas.
Perubahan

yang

dilakukan

manajemen

puncak

untuk

mengubah

paradigma mengenai pemasok sebagai berikut :

1. Pemasok adalah mitra bisnis yang menetukan kualitas dan penyerahan waktu
masuakn

untuk

menyediakan

produkyang

mengahasilkan

value

bagi

pelanggan.
2. Berdasarkan paradigma tersebut, manajemen puncak mengkomunikasikan
keyakianan dasar bahwa perusahaan mata rantai yang menghubungkan
pemasok dengan customer, dan pemasok adalah tujuan fungsi pembelian

Rerangka Konseptual Perumusan Mindset

Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain :
1. Trenwaching adalah mengamati perubahan yang akan terjadi dimasa deapan ,
memacu perubahan adalah globalisasi, tehnologi informasi, strategic quality
management dan revolusi manajemen.
2. Envisioning

adalah

kemempuan kita

untuk menggambarkan

dampak

perubahan dalam lingkungan bisnis yang dakibatkan pemacu perubahan yang

telah diamati trendwaching.
3. Perumusan paradigma adalah menetatapkan suatu paradigm yang berguna
bagi oraganisasi melalui pembentukan mindset yang sama antara personel
dan organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai. Perumusan mindset adalah
pembentukan mindset yang dikomunikasikan pada seluruh personel didalam
suatu organisasi , terdiri dari tiga komponen antara lain, paradigm, keyakinan
dasar, dan nilai dasar.

Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain :

1. Melalui perilaku pribadi

(personal

behavior)

dengan

membentuk

paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi yang dikomunikasikan

kepada seluruh karyawan melalui penataran sistematik . cara ini ditempuh
dengan menanamkan konsep paradigma, keyakianan dan nilai organisasi. Dan
penghayatan

paradigm , keyakinan, dan nilai dasar organisasi kedalam

perilaku keseharian mereka melalui actions speak louder than words.

2. Melalui perilaku organisasional

(operasional

behavior)

dengan

menerapkan bahwa seluruh karyawan terlibat dalam pengoperasian sistem

dan prosedur, peraturan dan keputusan dan berjangka waktu panjang selama
system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.

CUSTOMER VALUE MINDSET

Customer adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau
suatu tim.cutomer terbagi menjadi 2 yaitu :
1. Internal

: customer yang masuk ke dalam rantai customer. Artinya

dimana barang yang dihasilkan di proses awal di transfer ke proses

berikutnya.

proses

awal

bertindak

sebagai

pemasok

dan

proses

berikutnya bertindak sebagai customer.

2. Eksternal : customer akhir, dimana produk dan jasa dibuat untuk memenuhi
kebutuhan pasar

Pandangan perusahaan terhadap customer :

1. Customer adalah bagian yang penting
2. Perusahaan bergantung pada customer
3. Customer adalah tujuan pekerjaan

Peningkatan kedekatan dengan customer :

1. Membentuk organisasi para pemakai produk
2. Tim desain produk yang melibatkan customer
3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah
4. Survey kepuasan customer
5. Program percontohan untuk menguji pasar produk baru

Konsep Customer Value

Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer
dari produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan
oleh customer untuk memperoleh manfaat

tersebut. Manfaat yang diperoleh

dan pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas

hubungan yang dibangun antara produsen dengan pemasok, produsen dengan mitra
bisnisnya dan produsen dengan customernya.

Paradigma customer value strategy

Suatu

organisasi

akan

dapat

mempertahankan

kelangsungan

hidup

dan

memiliki kesempatan untuk bertumbuh, jika organisasi tersebut mampu

memproduksi dan menyediakan produk dan jasa yang menghasilkan value
bagi customer.

Produk adalah satu ikat jasa

Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk
memuasakan kebutuhan customer. atribut yang melekat pada produk tidak
hanya berasal dari tahap pemakaian atau use namun berasal dari keseluruhan tahap
pemakaian produk, maka jasa yang dihasilkan oleh suatu produk dimulai sejak saat
customer berusaha mencari produk sampai engan saat customer menghentikan
pemakaian produk.

Customer value dalam lingkungan bisnis kompetitif

Perusahaan

harus

mampu

menyediakan

more

value

added

bagi

customer disetiap tahap proses pemanfaatan secara menyeluruh produk dan

jasa.

Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value

1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan
customer.
2. Customer merupakan tujuan pekerjaan.
3. Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer.

Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value

1. Integritas.
2. Kerendahan hati.
3. Kesediaan untuk melayani.

Perwujudan customer value mindset kedalam SPM

Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM:
1. Struktur organisasi difokuskan kelayanan kepada customer.

2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer.

3. Sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam
memuaskan kebutuhan customer

Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM :

1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer.
2. Perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card
3. Penyusunan program
4. Penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting)
5. Pengimplementasian rencana dengan activity based management
6. Pemantauan

pelaksanaan

rencana

dengan

activity

based

cost

system

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Konsep Dasar
Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di
dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi
knowledge workers untuk berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam
menerapkan pengetahuan mereka ke dalam penciptaan produk dan jasa baru
dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam transakasi bisnis,
kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui
pemnafaatan smart technology. Kondisi demikian mengakibatkan terjadinya
perubahan atas perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi
bersifat konstatn, pesat, radikal, dan pervasif.
Lingkungan

bisnis

yang

memiliki

karakteristik

perubahan

seperti

itu

menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar

organisasi

tersebut

berkemampuan

untuk

mempertahankan

kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu

menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam
lingkungan bisnis yang turbulen.

Paradigma Improvement Berkelanjutan

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical
improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil
dengan

tetap

improvement

mengandung
berskala

unsur

besar,

meninggalkan unsur lama.

lama.

bersifat

Radical
mendasar,

improvement
dan

berupa

secara

Paradigma improvement berkelanjutan

total

mencakup

kedua macam improvement ini.

Paradigma
personel

improvement
untuk

melakukan

berkelanjutan
improvement

mengerahkan
secara

semua

terus-menerus

energi
terhadap

proeses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.
Oleh karena itu improvement berkelanjutan memerlukan energi luasr biasa
dalam

jangka

waktu

panjang,

manajer

harus

mampu

membangkitkan

komitmen personal perusahaan ke usaha improvement berkelanjutan terhadap

proses dan sistem . kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen
hanya menambah nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan
personel memiliki komitmen tinggi untuk menghasilkan value bagi customer.
Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap
terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang,
fokus perhatian manajer, dan pengendalian.
Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk
dan jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para
manajer

memandang

improvement

terbatas

pada

terobosan

peningkatan

kualitas. Paradigma improvement berkelanjutan memandang improvement

dapat terjadi di mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is a
better way, begitulah kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement
berkelanjutan. Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih
luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah
terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup improvement besar
maupun kecil.
Di

masa

lalu,

manajer

tidak

dapat

menerima

kesalahan.

Mereka

memandang kesalahan sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya

mereka

menanggapai

kesalahan

yang

terjadi

dengan

hukuman

untuk

menanamkan ketakutan bagi personel yang dipandang bersalah. Sebagai

akibatnya, personel jadi takut terhadap kesalahan, sehingga mereka takut
pula untuk melakukan eksperimen. Kesalahan diatasi oleh personel dengan
menutupi kesalahan dari perhatian dari boss, sehingga personel tidak dapat
belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan. Paradigma improvement
berkelanjutan

mengubah 180

derajat

pandangan

terhadap

kesalahan.

Kesalahan memang tidak diinginkan terjadi, namun manajer memandang

kesalahan
kesempatan

sebagai
untuk

suatu

kesempatan

melakukan

untuk

belajar.

Personel

eksperimen,

karena

pada

diberi

dasarnya

improvement berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk
mengemukakan ide baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen.
Setiap eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga
disadari, setiap eksperimen selalu mengandung pula kesempatan untuk
improvement. Tanpa eksperimen ide baru, organisasi akan berada dalam

status quo. Kesalahan akan diakui secara terbuka oleh personel, karena
manajer tidak membebankan kesalahan sebagai kegagalan pribadi, namun
sebagai bagian dari usaha tidak kenal lelah dalam melakukan improvement
terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi
customer.
Di

dalam

manajemen

tradisional,

manajer

dipandang

berperan

sebagai

orang pada posisi untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan

bawahannya agar mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan. Paradigma
improvement
tersebut.

berkelanjutan

Peran

manajer

mengubah
adalah

pandangan

menantang

terhadap

status

peran

quo

manajer

untuk

tujuan

improvement yang bersifat strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka
secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan
sekarang.
Di

dalam

melalui

manajemen

tradisional,

manajer

menggunakan

wewenangnya

hirarkhi - dari tingkat atas ke bawah - dan melalui aturan dan

kebijakan. Paradigma

improvement berkelanjutan

mengubah

penerapan

wewenang manajer tersebut. Manajer puncak tetap memegang wewenangnya,

namun wewenang tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi dan
pemberdayaan
adalah

personel untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi

perubahan

yang

ingin

diwujudkan

di

masa

depan.

Melalui

pengkomunikasian visi, pada dasarnya manjemen puncak menggambarkan

perubahan akan menuju di masa depan. Untuk mewujudkan visi,
puncak

perlu

memberdayakan

personel

perusahaannya

manajemen

agar

memiliki

kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan perubahan.

Continuous Immprovement Mindset
Continuous

improvement

mindset

terdiri

dari

paradigma

improvement

berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan

nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan.
Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut
untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan
proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di samping itu,
personel

perusahaan

perlu

memiliki

keyakinan

yang

kuat

bahwa

kelangsungan
kemampuan

hidup

organisasi

organisasi

tersebut

perusahaan
untuk

sangat

berubah.

tergantung

Untuk

pada

mewujudkan

improvement terhadap sistem dan proses, personel organisasi perusahaan

perlu memiliki nilai-nilai dasar yang membimbing mereka di dalam mengambil
keputusan.

Keyakinan

Dasar

untuk

Meujudkan

Paradigma

Improvement

Berkelanjutan
Karena

lingkungan

bisnis

dalam

kompetisi

global

telah

mengalami

perubahan dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam

dan perubahan yang semakin pesat, radikla, berkelanjutan, dan pervasif, maka
diperlukan

paradigma

improvement

berkelanjutan

untuk

menghadapinya. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke

dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh
personel perusahaan bahwa : (1) harus mengetahui fakta, (2) alasan dan
belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu berusaha untuk
sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut.
Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma
improvement berkelanjutan dilukiskan pada gambar 9.

Harus Mengetahui Fakta

Continuous

improvement

mengharuskan

personel

mengetahui

dimana

mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan
datang, dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan
mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan improvement berkelanjutan,
personel perlu mengumpulkan

dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1)

kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2)
ke

arah

mana

proses

dan

sistem

tersebut

ditingkatkan

kualitasnya,

(3)

kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang
diinginkan.

Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan

Continuous Improvement Mindset
Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara
proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam
proses pengumpulan dan penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada
dasarnya personel mempelajari tiga hal yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang
menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa yang mereka terjadi, (3)
fakta tentang apa yang akan terjadi.

Alasan dan Belajar

Fakta
untuk

yang

dikumpulkan

menghasilkan

tentang

customer

proses
value

dan

sistem

kemudian

yang

digunakan

digunakan
sebagai

pengetahuan dari personel untuk bekerja lebih baik - yaitu belajar dari fakta
untuk melakukan improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan
sistem digunakan untuk mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan
terjadi (apakah

karena bersifat kebetulan atau

karena ada

penyebabyang

perlu mendapatkan perhatian yang lebih serius). Dengan cara ini, personel
dapat

belajar

untuk

memahami

maslah

ke

penyebab

terjadinya,

dan

berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement terhadap proses dan

sistem. Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih banyak, yang jika
digabungkan

dengan

pengumpulan

fakta

dan

penggunaan

fakta

untuk

memecahkan masalah yang terjadi akan merupakan landasan yang kuat untuk
melakukan improvement terhadap proses dan sistem.

Selalu Ada Cara Yang Lebih

Ide selalu ada yang lebih baik merupakan suatu komitmen tidak sekadar
mejadi terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak
berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam paradigma improvement
berkelanjutan, terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel adlahuntuk
mencapai tingkat kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis,
tujuan improvement adalah lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah.
Untuk

merangsanng

improvement

berkelanjutan,

Motorola

merumuskan

formula berikut ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang
memaksa pemikiran baru, (3) naikkan batas tujuan jika telah mendekati
tujuan. Untuk menumbuhkan semangat improvement berkelanjutan, kritik
terhadap proses dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan
customer value tidak hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat
dirangsang.

Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna

Orang

Tidak

Akan

Pernah Mencapai Kesempurnaan Tersebut. Komitmen

terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai

garis

akhir.

Kebutuhan

dan

keinginan

:Suatu perlombaan

tanpa

customers senantiasa berubah dan

berkembang. Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan

demikian, personel senantiasa harua melakukan improvement berkelanjutan
terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang
dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai.

Value Untuk Mewujudkan Pradigma Improvement Berkelanjutan

Untuk

mewujudkan

paradigma

improvement

berkelanjuta,

harus

ditanamkan personal value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1)

kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan
(6) keberanian.

Kejujuran
Kejujuran
sebagaimana

adalah

kemampuan

adanya.

Untuk

orang

untuk

memungkinkan

mengatakan
orang

untuk

kenyataan
melakukan

improvement, orang harus mampu melihat penyimpangan yang terjadi

sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan.
Biasanya sepanjang fakta tentang proses dan sistem yang dikumpulkan tidak
berkaitan dengan kepentingan seseorang, orang tersebut dapat memiliki
kemampuan untuk melihat fakta tersebut sebagaimana adanya. Namun jika
misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut berkaitan dengan kepentingan
orang
kinerja

tersebut (misalnya akan

ini

akan

mempengaruhi kinerjanya,

mempengaruhi

penghargaan

dan fakta tenatng

keuangan

yang

akan

diterimanya), kejujuran orang akan diuji. Jika anggota organisasi tidak memiliki
personal value yang menjunjung tinggi kejujuran, improvement berkelanjutan
tidak akan dapat terwujud.

Kerendahan Hati
Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang
harus mengakui bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam
belajar orang dapat menjadikan siapa saja gurunya, baik dari personel yang
baru masuk kerja sampai yang sudah pensiun, dari personel bawahan sampai
kawan sekerja, dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan
kerendahan hati untuk menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan
improvement berkelanjutan. Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau
perusahaan

dapat

mencapai

suatu

improvement,

pesaingpun

dapat

mencapainya. Diperlukan kerendahan hati untuk mengakui keunggulan

pesaing.

Kerja Keras

Continuous
keras

improvement

yang

semangat

tidak

untuk

memerlukan

kenal

lelah.

penghargaan

Improvement

bereksperimen,

dan

tinggi

berkelanjutan

eksperimen

kemungkinan gagal. Penghargaan tertinggi

terhadap kerja
memerlukan

selalu

mengandung

terhadap kerja keras dapat

mencegah terjadinya keputusasaan karena kegagalan.

Kesabaran
Kesabaran

adalah

kemampuan

seseorang

untuk

menerima

kelainan

yang terjadi dalam diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam
paradigma improvement berkelanjutan, orang di dorong untuk melakukan
eksperimen

dalam

improvement

eksperimen

mengandung

terhadap

kemungkinan

proses

gagal.

dan

Personel

sistem.
harus

Setiap
memiliki

kemampuan untuk menerima kegagalan, karena kemampuan ini yang

mengantarkan

mereka

menuju

keberhasilan

eksperimen

menghasilkan

improvement. Kesabaran adalah kemampuan seseorang di dalam menerima

kegagalan dalam jangka panjang.

Keterbukaan terhadap hal yang baru

Keterbukaan

terhadap

hal

baru

merupakan

nilai

yang

perlu

dijunjung

tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa

mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang
meraka hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memingkinkan
organisasi
lingkungan

perusahaan

melakukan

memerlukan

penggeseran

penggeseran

tersebut.

paradigma,

jika

Pergeseran

kondisi

paradigma

merupakan awal improvement yang akan diimplementasikan oleh perusahaan.

Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam
melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan, dan
pengetahuan (knowledge) yang dikuasai oleh personel perusahaan.

Keberanian
Keberanian

adalah

keteguhan

pendirian, keyakinan, prinsip,

hati

seseoarnag

dalam

mempertahankan

visinya ; keteguhan hati dalam mengambil

posisi. Keberanian juga berarti juga kemampuan untuk merubah pikiran :

kemampuan untuk mengatakan, Saya tidak tahu, namun saya akan menari
jawabnya; kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ;
kemampuan untuk tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah
dicapai ; kemampuan untuk melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas
expediency (cari mudahnya saja). Keberanian adalah kapasitas untuk tetap
maju

dengan

adanya

ketakutan

dan

penderitaan

yang

menyertainya.

Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan
penderitaan yang menyertainya. Keberanian bukan berarti bebas dari adanya
ketakutan, karena ketiadaan rasa takut merupakan suatu jenis kerusakan
otak.

Dampak Continuous Improvement Mindset

Penerapan

continuous

improvement

mindset

ke

dalam

sistem

manajemen sedang mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang

disajikan di dalam tulisan ini tidak mewakili sistem manajemen yang telah
diimplementasikan berdasarkan mindset tersebut. Berikut ini disajikan beberapa
contoh

perwujudan

continuous

improvement

mindset

ke

dalam sistem

manajemen. (1) organisasi sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed
organization, (4) teamwork, (4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas,
keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

Organisasi Sebagai Destabilizer

Organisasi

masa

yang

akan

datang

akan

secara

ekstensif

memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa

untuk

memenuhi

knowledge
konowledge

kebutuhan

workers
workers

untuk

customer.
menjadikan

memerlukan

Smart

technology

teknologi

organisasi

untuk

tersebut
dapat

memerlukan
produktif.
menjadikan

knowledge yang dikuasainya produktif dalam menghasilkan produk dan jasa.

Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan organisasi yang memerlukan
organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat knowledge produktif.
Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers tersebut adalah
organisasi yang berfungsi sebagai detabilizer - senantiasa mampu melakukan

creative destruction - untuk meningkatkan kualitas proses dan sistem yang

digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa. Organisasi perusahaan harus
didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat, dan
pervasif. Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi
merupakan penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan,
biasa, dan nyaman - apakah hal itu berupa produk, proses, jasa, hubungan
manusia dan hubungan sosial, ketrampilan, atau organisasi itu sendiri.
Organisasi

yang

mampu

memenuhi

tuntutan

knowledge

workers tersebut

adalah yang memiliki karakteristik berikut ini :

1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan
lingkungan bisnis. Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan
struktur yang fit dengan lingkungan bisnis yang turbulen.
2. Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan
mengelola perubahan.
3. Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered).

Peran Manajer
Continuous

improvement

mindset

mengubah

peran

manajer

yang

semula sebagai boss yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status

quo dan mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk
menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan
knowledge yang dikuasai oleh personel produktif. oleh karena itu smart
technology yang digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa
yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya kepada knowledge workers,
maka pekerja ini menikmati kesempatan berkreasi luar biasa mudahnya.
Pekerjaan yang bersifat kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana pekerjaanpekerjaan yan secara berwujud dapat diamaati, seperti pengoperasianmesinmesin mekanik. Pekerjaan kreatif hanya dapat diawasi melalui perumusan visi
organisasi dan melalui penanaman values ke dalam didri personel.

De-Jobbed Organization
Continuous

improvement

mindset

menuntut

knowledge

workers

bekerja

berdasarkan kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang

satu ke perubahan yang lain, mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis
yang turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin perusahaan menyusun
deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan kreatif tidak
dapat dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan
datang akan berubah menjadi de-jobbed organization - suatu organisasi yang
pekerjaannya tidak dibuatkan deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan
produk dan jasa.

Teamwork
Organisasi

harus

dikelola

berdasarkan

kerja

tim

untuk

menghadapi

perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan
dan tim masa kini. Tim masa depan bertanggung jawab untuk menghasilkan
inovasi, sedangkan tim inovasi bertanggung jawab untuk mengelola inovasi
yang dihasilkan oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk
organisasi

pekerjaan

yang

cocok

untuk

menghadapi

improvement

berkelanjutan.

Cross-Functional Approach
Cross-functional
dalam

approach

memberikan

layanan

merupakan
kepada

pendekatan
customer.

organisasional

Dalam

pendekatan

di
ini

pekerjaan diorganisasi menurut proses yang digunakan oleh perusahaan di

dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk case
manager yang bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap
proses dilaksanakan oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager.
Anggota tim berasal dari berbagai fungsi, namun di dalam tim mereka bekerja
bersamaan untuk menghasilkan value bagi customer melalui proses tertentu.
Oleh karena tim dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat dipusatkan
terhadap layanan kepada customer. Oleh karena kebutuhan customer senantiasa
mengalami perubahan, cross function team dengan cepat dapat memberikan
respon terhadap perubahan tersebut, karena anggota tim tidak lagi terikat pada

organisasi fungsionalnya, namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan

konsumen.

Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya

Improvement

berkelanjutan

mempunyai

tujuan

meraih

kesempatan

(opportunity ) dengan efisiensi biaya. Peraih kesempatan akan datang

mendatangkan

pendapatan,

sedangkan

efisiensi

biaya

akan

mengakibatkan

penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya tersebut akan

dapat dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini : (1)
peningkatan kualitas, (2) peningkatan keandalan, (3) peningkatan kecepatan, (4)
peningkatan

efisiensi biaya.

Perusahaan

tidak

akan

mencapai

penurunan

biaya dalam jangka panjang jika tidak dilandasi dan dimulai dari peningkatan
kualitas.
diandalkan

Peningkatan
oleh

kualitas

customers.

akan

mengakibatkan

Peningkatan

kualitas

dan

perusahaan
keandalan

dapat
akan

meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customers.

Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan, dan
kecepatan.

OPPORTUNITY MINDSET

Pengertian Problem Solving

Problem

Solving

adalah

suatu

proses

mental

dan

intelektual

dalam

menemukan masalah dan memecahkan berdasarkan data dan informasi yang

akurat, sehingga dapat diambil kesimpulan yang tepat dan cermat. Problem
solving juga dapat diartikan sebagai suatu pendekatan dengan cara problem
identification untuk ke tahap sintesis kemudian dianalisis yaitu pemilahan
seluruh

masalah

sehingga

mencapai

tahap

application

selajutnya

komprehension untuk mendapatkan solution dalam penyelesaian masalah

tersebut. Pendapat lain problem solving adalah suatu pendekatan dimana
langkah-langkah

berikutnya

sampai

penyelesaian

akhir

lebih

bersifat

kuantitatif yang umum sedangkan langkah-langkah berikutnya sampai dengan

pengelesain akhir lebih bersifat kuantitatif dan spesifik.

Ini

berarti

orientasi

pembelajaran

problem

solving

merupakan

investigasi dan penemuan yang pada dasarnya pemecahan masalah. Apabila

solving yang diharapkan tidak berjalan sebagaimana yang diinginkan berarti
telah terjadi di dalam tahap-tahap awal sehingga setiap enginer harus mulai
kembali berfikir dari awal yang bermasalah untuk mendapatkan pemahaman
menyeluruh mengenai masalah yang sedang dihadapi. Berpikir memecahkan
masalah dan menghasilkan sesuatu yang baru adalah kegiatan yang kompleks
dan berhubungan erat satu dengan yang lain. Suatu masalah umumnya tidak
dapat

dipecahkan

pemecahan
menghasilkan

yang

tanpa
baru

berpikir,
bagi

dan

orang-orang

sesuatu (benda-benda,

banyak

masalah

memerlukan

atau

kelompok.

Sebaliknya,

gagasan-gagasan)

yang

baru

bagi

seseorang, menciptakan sesuatu, itu mencakup problem solving. Ini berarti

informasi fakta dan konsep-konsep itu tidak penting. Seperti telah kita ketahui,
penguasaan informasi itu perlu untuk memperoleh konsep; keduanya itu harus
diingat dan dipertimbangkan dalam problem solving dan perbuatan kreatif.

Begitu pula perkembangan intelektual sangat penting dalam problem solving.

Selanjutnya problem solving merupakan taraf yang harus dipecahkan dengan

cara memahami sejumlah pengetahuan dan ketrampilan kerja dan merupakan

hasil yang dicapai individu setelah individu yang bersangkutan mengalami
suatu proses belajar problem solving yang diajarkan suatu pengetahuan
tertentu.

Jadi, yang dimaksud dengan problem solving dalam penelitian ini adalah hasil
suatu masalah yang melahirkan banyak jawaban yang dihasilkan dari
penelitian yang menghasilkan kesimpulan secara realistik dalam problem
solving model matematika.

Bagan 1.1 Komponen Problem Solving dan Konsep yang Diharapkan

Problem Solving Mindset

Problem adalah kesenjangan antara kondisi yang dihadapi dengan kondisi yang
diharapkan.

Problem

solving

adalah

pencarian

alternatif

tindakan

untuk

menghilangkan kesenjangan antara kondisi yang ada dengan kondisi yang

diharapkan.problem solving mindset adlah sikap mental mapan yang senantiasa
memandang bahwa kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan
kondisi yang diharapkan adalah suatu problem dan mencari serangkaian tindakan
untuk memecahkan kesenjangan tersebut. Orang yang memiliki mindset ini
memandang masa lalu sebagai suatu yang normal dan yang telah diketahui
sebelumnya sebagai suatu yang diharapkan, serta menggunakan suatu yang normal

dan diketahui sebelumnya tersebut untuk mengevaluasi kondisi yang dihadapinya

sekarang. Kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal
dan yang telah diketahui sebelumnya dipandang sebagai suatu problem yang harus
dipecahkan.

Opportunity Mindset
Pengertian Opportunity Mindset
Yakni kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami
seseorang atau organisasi yang berbeda dengan yang pernah dialami sebelumnya
dan yang mengandug ketidakpastian. Sistem pengendalian manajemen juga
menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan
implementasi

rencana.

Melalui

sistem

dan

pengendalian manajemen,

keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi

pencipta

kekayaan

dapat

dilaksanakan

secara

terstruktur,

terkoordinasi,

terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaanperusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai. Sistem
pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh
manajemen untuk membangun masa depan organisasi. Untuk membangun masa
depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi
akan berusaha.
Beda Karakteristik Orang Yang Memiliki Problem Solving Mindset
Dengan Karakteristik Orang Yang Memiliki Opportunity Mindset

Pemicu Tindakan. Untuk orang yang memiliki problem solving mindset

kondisi masa lalu akan digunakan sebagai bahan acuan dalam menilai
kelayakan kondisi yang akan dihadapi di masa yang akan datang. Berbeda hal
nya dengan orang yang memiliki opportunity mindset yang pada dasarnya
adalah orang yang memiliki keberanian untuk menjalajahi daerah yang belum
pernah dikenalnya sebelumnya. Sehingga, dia memiliki semangat untuk
mengidentifikasi adanya peluang masa depan yang belum pernah ditemukan.

Dasar untuk membentuk masa depan.

Bagi orang yang memiliki problem

solving mindset, kondisi masa depan merupakan hasil proyeksi kondisi

tertentu masa lalu ke masa depan. Apa yang telah dikenalnya di masa lalu
diproyeksikan ke masa yang akan datang. Namun, bagi seorang yang
mempunyai sifat opportunity mindset kondisi masa depan hanya dapat
diciptakan berdasarkan prakiraan perubahan yang akan terjadi di masa depan.

Respon terhadap Pemicu. Orang yang memiliki sifat problem solving hanya
akan bertindak jika terjadi penyimpangan keadaan yang dihadapi sekarang
dari kondisi normal. Dan kondisi normal adalah kondisi yang telah dikenal
sebelumnya. Dengan demikian selama tidak terjadi kesenjangan antara
kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal, orang yang memiliki
problem solving tidak akan melakukan tindakan apapun. Tetapi sangat

berlawanan dengan orang yang memiliki sifat opportunity mindset yang akan
selalu bersikap proaktif terhadap perubahan. Jika ia melihat adanya suatu
perubahan di masa depan dan menyongsongnya sejak sekarang, sebelum
perubahan sendiri itu datang. Ia memiliki sifat yang tidak puas dengan apa
yang ada sekarang, sehingga dia akan bersikap kreatif untuk mengubah
ketidakpuasan tersebut menjadi penciptaan perubahan untuk menjadikan hasil
yang diproduksi organisasinya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan
bisnis yang dihadapi di masa depan.

Sikap terhadap Risiko. Oleh karena orang yang memiliki problem solving
hanya bereaksi jika terdapat penyimpangan terhadap apa yang sebenarnya
dipandang normal, maka orang ini akan cenderung memiliki sifat yang
menghindari risiko. Setiap usaha untuk mengajak orang ini memasuki
lingkungan yang belum dikenal sebelumnya, maka akan cenderung ditolak.
Bagi orang ini, ketidakpastian harus cenderung ditolak atau dihindari. Di lain
pihak,

orang

yang

memiliki

opportunity

mindset

beranggapan

bahwa

ketidakpastian yang terkandung dalam setiap peluang yang dilihatnya

merupakan tantangan, dan berarti ia berani menanggung risiko untuk
melakukan eksplorasi ke daerah yang belum pernah dikenalnya.

Sikap terhadap aturan yang berlaku. Oleh karena orang yang memiliki
problem solving menjadikan kondisi yang telah dikenal sebelumnya sebagai
acuan, maka pada dasarnya orang yang bermindset ini akan cenderung
mempertahankan aturan yang berlaku. Di lain pihak, orang yang memiliki
opportunity mindset memandang bahwa setiap apa yang ada sekarang
menjadi tua. Apa yang ada sekarang adalah hasil keputusan yang telah terjadi di
masa lalu. Oleh karena itu, opportunity mindset selalu berusaha mendobrak aturan
yang teleh menjadi normal karena normal berarti produk masa lalu dan segera
tidak lagi tepat dengan kondisi masa depan.

Bagaimana Dampak Kedua Mindset Tersebut Terhadap Rencana

Strategik Yang Dihasilkan?

1. Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik

dengan pola pikir problem solving mindset tersebut akan memiliki karakteristik
sebagai berikut :
2. Rencana strategik akan berisi proyeksi

ke

depan

berbagai cara yang

dipandang normal di masa lalu.

3. Rencana strategik akan berisi peluang bisnis di masa lalu, bukan berbagai
peluang bisnis yang terbuka di masa depan.
4. Berbagai

alternatif

rangkaian

tindakan

yang

dipilih

dalam

proses

penyusun rencana strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil.

Dan dalam bisnis, risiko lebih kecil berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik

dengan pola pikir opportunity mindset tersebut akan memiliki karakteristik
sebagai berikut :
1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa
depan, yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan
akan terjadi di masa depan.
2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang dilakukan untuk
menyongsong peluang bisnis masa depan.
3. Rencana

strategik

berisi

rangkaian

tindakan

berisiko

yang

diperhitungkan dengan baik sehingga atas keberanian menganggung risiko

tersebut, perusahaan akan memperoleh pengembalian yang memadai.

Bagaimana Membangun Opportunity Mindset Dalam Diri Tim Penyusun

Secara Strategik ?
Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana
strategik, langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :
1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.
2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.
3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan
4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching.

5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.

CROSS FUNCTIONAL MINDSET

Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan
radikal. Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim.
Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan
mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku
menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang
berubah-ubah. Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh
pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah kehilangan daya keandalannya dan
telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang berkemampuan
untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi
informal, dan organisasi horizontal.
Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam
membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru
untuk membangun struktur cross-functional organization (organisasi lintas
fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional (cross-functional team)
memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel
efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset
yang cocok dengan pendekatan lintas fungsional. Cross-functional mindset
adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam cross-

functional organization. Di samping itu, Cross-functional mindset merupakan

mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen
untuk menghadapi lingkungan bisnis global.

Mengapa Dibutuhkan Cross-Functional Team ?

Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan

pada umumnya

merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan

yang digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor
yang menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu:
1. Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem
Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya
manusia agar mampu memfokuskan
dalam

menghasilkan

approach,

organisasi

menghasilkan

value

value

bagi

diorientasikan

perhatian seluruh personel organisasi

customers.
ke

sistem

Melalui
yang

Cross-functional
digunakan

untuk

bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan

perusahaan radikal dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya

manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke dalam

cross-functional team.

Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan customer.

2. Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim

Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan
berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan
sistem menggambarkan

organisasi

sebagai

suatu

sistem

terbuka yang

berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari

masukan, konversi, dan keluaran.

Apa yang dimaksud dengan Sistem ?

Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi,
proses, dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi,
proses, dan operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung
mengaburkan

perbedaan

antara

sistem

dengan

proses

dan

seringkali

menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan.

Sistem sebenarnya berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas

dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari beragam proses,

seperti yang

terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan. Didamping itu,

arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu
proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain.
Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh
manusia dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk,
bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke
karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap
proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau
operasi inspeksi, atau

operasi

transport.

Oleh karena masing-masing operasi

dalam proses terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan
berpengaruh terhadap kinerja operasi yang lain dalam proses tersebut.

Tim
Definisi

tim.

masingmasing

Tim
yang

adalah

kumpulan

bersifat

saling

orang

yang,

melengkapi,

berdasarkan
bekerja

sama

keahlian
untuk

mewujudkan tujuan tertentu bersama.

Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang
dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem,

improvement

terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang

digunakan untuk melayani customer.
Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan
permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun
sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara
adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan
akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi.
Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas
fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama,
baik yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas
fungsional beranggotakan orang-orang
keahhlian.

dari berbagai fungsi dengan berbagai

Tim Lintas Fungsional (Cross-Functional Team)

Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional
Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari
berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama
mewujudkan tujuan tim.
Keanggotaan

tim

lintas

fungsional. Tim

lintas

fungsional

beranggotakan

berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan

demikian tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin.
Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh

seorang manajer yang seringkali disebut dengan case manager, yang
memegang kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai
tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2) melakukan improvement
berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Pendekatan

Lintas

Fungsional (Cross-functional

approach)

dalam

Membangun Struktur Organisasi

Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam
pembangunan struktur organisasi:
1. Organisasi

diorientasikan

ke

sistem

yang

digunakan

untuk

melayani

kebutuhan customer.
2. Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan
setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan
melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Cross Functional Mindset

Tim Lintas Fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi
lintas fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai
tersebut. Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar
fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas pembuatan produk dan jasa
penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan,

baik secra fisik maupun secara mental.

Paradigma Lintas Fungsional

Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai:
1. Suatu

rangkaian

system

yang

digunkan

untuk

melayani

kebutuhan

customer.
2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk
dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap
personel tentang cross functional approach :
1. Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja
sama lintas fungsional.
2. Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi.
3. Cross functional approach membentuk learning organization.
4. Kerjasama

lintas

fungsional

memfokuskan

sumber

daya

organissai

ke

kepuasan customer.

Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma

Nilai dasar yang melandasi cross functional approach :
1. Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota
organisasi

menjunjung

tinggi

nilai

kerjasama

karena kompleksnya

kebutuhan customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu

memenuhi kebutuhan customer.
2. Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima
keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang
lain.
3. Kerendahan hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima
kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan
orang lain dalam mencapai tujuan bersama.

Perwujudan

Cross

Funtional

Mindset

Ke

Dalam

Sistem Pengendalian

Manajemen
Cross

Functional

Mindset

diwujudkan

kedalam

dua

komponen

system

pengendalian manajemen, yaitu:

A. Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian
manajemen
Cross

functional

organization : Cross

functional

organization

ini

menggunakan paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system

yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan
shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna
memenuhi kebutuhan customer. Customer dilayani melalui tiga system utama:
system order getting, system order filling, dan system layanan purna jual.

Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab:

1. Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh
organisasi

fungsional

untuk

mencapai

tujuan

system,

yaitu

menghasilkan value bagi customer.

2. Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi
tanggung jawabnya.
Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset
diwujudkan ke dalam struktur pengendalian manajemen berupa system
penghargaan

yang

cocok

dengan

organisasi

lintas

fungsional.

Untuk

menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan

personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup :
1. Berbagi informasi dengan anggota tim lain
2. Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif
3. Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim
4. Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan
dengan kelompok lain dalam perusahaan.

B. Perwujudan

Cross-Functional

Mindset

Ke

Dalam

Pengendalian Manajemen
Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap:

Proses Sistem

1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategic
3. Penyusunan program
4.

Penyusunan anggaran

5. Implementasi
6. Pengendalian
Cross-Functional Mindset

diwujudkan dalam tahap-tahap proses system

pengendalian manajemen berikut ini:

1. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity - based budgeting)
2. Implementasi rencana dengan activity - based management
3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity - based cost system

KEMITRAAN USAHA
Kemitraan usaha berfokus pada pentingnya hubungan (relationship) hubungan vertikal,
horisontal dan eksternal dan bagian membangun hubungan tersebut untuk melipatgandakan
customer value.
Dalam menghadapi lingkungan bisnis global diperlukan persatuan yang erat diantara personal
perusahaan, diantara perusahaan dengan para pemasoknya, dan diantara perusahaan dengan
mitra bisnisnya.
MITOS TENTANG HUBUNGAN BISNIS
Pendekatan keluarga
Pendekatan keluarga dalam mengembangkan hubungan bisnis memiliki segi positif.
Pendekatan keluarga dilandasi kepercayaan, dan hubungan bisnis sangat memerlukan
hubungan tersebut agar transaksi bisnis dapat berjalan dengan lancar dan efektif.
Pendekatan keluarga juga menjadikan pihak yang terlibat dalam transaksi bisnis mampu
mencurahkan energi mereka untuk mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan bersama,
bahkan seringkali dapat melapaui harapan sebelumnya. Pendekatan keluarga mempunyai segi
nagatif, pendekatan keluarga deringkali menimbulkan harapan karena pihak yang terkait
tidak dapat melaksanakan hubungan bisnis secara busunesslike.
Pendekatan keluarga
juga tidak mampu menyediakan semua potensi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis
sehingga dapat berakibat dalam ketidakefisienan dan ketidakproduktifan proses penyediaan
produk dan jasa.
Pendekatan bisnis
Pendekatan bisnis digunakan untuk mengatasi kelemahan pendekatan keluarga. Pendekatan
bisnis digunakan sebagai dasr membangun hubungan bisnis antara perusahaan dengan
pemasok dan mitra bisnisnya dan antara menejer dengan karyawan dan antar fungsi dalam
perusahaan.
Dalam melakukan transaksi bisnis dengan pemasok, perusahaan memakai kayakinan arms
length transaction, sehingga dialkuakan proses seleksi pemasok yang benar- benar
independen melalui proses permintaan penawaran harga, pemilihan pemasok berdasarkan
langkah langkah bisnis murni.
Keyakinan arms length transaction ini juga diterapkan dalam melakukan transaksi bisnis
dengan costomer. Selain itu juga diterapkan dlam transaksi bisnis yang bersifat intern.
PENDOBRAKAN MITOS TENTANG HUBUNGAN BISNIS
Pendekatan kemitraan usaha untuk menggabungkan segi positif yang ada didalam pendekatan
keluarga dan pendekatan bisnis. Pendekatan kemitraan usaha menitik beratkan pada trust
building dan competency didalam membangun hubungan kemitraan, baik didalam organisasi
perusahaan (antara menejer dengan karyawan dan antar fungsi dalam organisasi) maupun
antara perusahaan dengan para pemasok dan mitra bisnisnya.

Sebenarnya hubungan antar fungsi dalam organisasi, antara manager dengan karyawan, dan
diantara perusahaan dengan para pemasok dan mitra bisnisnya perlu dilandasi dengan antara
lain :
1. Fokus untuk memuasi kebutuhan customer
2. Berjangkapanjang.
Berdasarkan kemitraan usaha ini, kegiatan kegiatan yang tidak menambah nilai bagi
customer dapat dikurangi, dan yang pada akhirnya dapat dihilangkan. Sebagai contoh, lika
perusahaan membnagun quality relationship antara perusahaan dengan pemasoknya semua
transaksi pengadaan harus didesain berlandaskan pada kompetensi dan kepercayaan(trust).
Hubungan transaksi antara perusahan dengan pemasok dan customer berlandaskan pada
kepercayaan (trust based relation ship), sehingga mapu membentuk jejaring kerja terpadu
yang meningkatkan secara luas biaya kualitas, kecepatan, dan penurunan biaya.
TUJUAN MEMBANGUN KEMITRAAN USAHA
Tujuan strategik untuk menjadikan kemitraan usaha tersebut worth the efforts adalah untuk :
1. 1. Menghadapi persaingan bisnis global:
1. Pembangunan jejaring organisai, sebagai bisnis untuk bersaing dipasar global.
2. b. Optimalisasi smart tecnology dalam membangun quality relation ship
2. 2. Menyediakan value terbaik bagi customer melalui focussed strategy :
1. pengerahan secara optimum mengenai berbagai core competencies perusahaan
yang berada dalam jejaring untuk memuasi kebutuhan customer.
2. Pengerahan secara optimum kemampuan dan kemauan seluruh personel
perusahan untuk memuasi kebutuhan customer.
LANDASAN KEMITRAAN USAHA
Customer adalah alasan utama perusahaan berada dalam bisnis, baik bagi perusahaan secara
individual maupun secar jejaring.
Tanpa customer, perusahaan tidak mempunyai alasanuntuk mempertahankan kelangsungan
hidupnya dalam jangka panjang .
Ada empat alasan mengapa jejaring organisasi lebih mampu memuasi kebutuhan
customer dari pada organisasi secara individual :
1. Produk pada dasarnya merupakan satu bundel jasa yang berkemampuan untuk
menghasilkan value bagi customer
2. Produsen produk dan jasa perlu mengubah logikanya sesuai dengan logika customer
agar mempunyai kesempatan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi
perusahaan mereka
3. Konsep kualitas mencakup semua aspek organisasi perusahaan dan bahkan
melampaui batas batas organisasi perusahaan meluas keorganisasian pemasok mitra
bisnis dan customers.

4. Smart tecnology merupakan enabler untuk mewujudkan kemitraan antar perusahaan

dan kemitraan antar fungsi dan antara manager dengan karyawan dalam organisasi
perusahaan.
MINDSET YANG MENDASARI KEMITRAAN USAHA
Kemitraan usaha dilandasi oleh mindset yang terdiri dari tiga komponen :
Paradigma kemitraan usaha melipatgandakan customer value
Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya customer memegang kendali bisnis,
keberhasilan perusahaan intuk menghasilkan value bagi customer merupakan faktor yang
menentukan kemampuan perusahaan didalam mempertahankan kelangsungan hidupnya.
Customer value ditentukan oleh tiga faktor dalam formula berikut ini :
Customer value = Manfaat - pengrbanan * Kemitraan Usaha
Keyakinan dasar
Keyakinan dasar yang melandasi kemitraan usaha adalah customer adalah tujuan
perusahaan
Berdasarkan keyakinan dasar ini, berbagai keyakinan dasar yang lama perlu dibuang
1. Hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya, hubungan antara manager dengan
para karyawannya, hubungan antar karyawan, dan hubungan antar fungsi yang
didasarkan atas landasan ketidak percayaan hanya akan mengakibatkan
hambatan dalam mencapai tujuan kepuasan Customer karena menurunnya kualitas
layanan yang disediakan oleh perusahaan kapada customer
2. Jika customer bukan merupakan tujuan perusahaan, berarti tujuan pekerjaan hanya
memuasi kebutuhan diri sendiri.
Nilai dasar
Nilai dasar yang perlu dijunjung tingi dalam mewujudkan kemitraan usaha adalah :
Kejujuran, semua hubungan bisnis hanya akan berjalan dengan lancar dan sangat efisien jika
dilandasi oleh nilai kejujuran masing masing pehak yang terlibat dalam transaksi bisnis
menjunjung tinggi kejujuran.
Integritas, kemitraan usaha hanya dapat terwujud jika masing masing mitra bisnis
menjunjung tinggi nilai dasar integritas.
TIPE KEMITRAAN USAHA
Partnered relationship, adalah kemitraan usaha yang dibangun oleh perusahaan dengan
pemasoknya, disamping itu partnered relationship juga menunjukkan kemitraan usaha yang
dibangun dengan customernya.

Strategic alliance, kemitraan usaha yang dibangun oleh perusahaan dengan mitra bisnisnya
untuk menyediakan value terbaik bagi customer.
Cross-fungctional team, merupakan pendekatan untuk meningkatkan kemitraan usaha antar
fungsi dalam organisasi untuk kepentingan pemberian layanan terbaik bagi customer.
Employee empowerment, merupakan perwujudan focussed strategy melalui pembangunan
kemitraan usaha antara manager dengan karyawan.
TAHAP TAHAP PEMBANGUNAN KEMITRAAN USAHA DENGAN PEMASOK
DAN MITRA BISNIS
Penjajagan, pihak pihak yang terkait melakukan penjajagan keandalan masing masing
pihak untuk dijadikan sebagai mitra dalam bisnis.
Dalam tahap ini pula masing masing pihak melakukan penjajagan paradigma, core benefit,
core value yang digunakan oleh masing masing pihak dalam berbisnis.
Peningkatan, masing masing pihak meningkatkan keertan kemitraan usaha dengan cara
melakukan perluasan hubungan dan atau kedalaman hubungan. Tahap peningkatan diperluas
ke pengadaan beberapa macam bahan untuk jangka waktu kontrak satu tahun. Biasanya
didalam tahap ini sistem informasi managemen telah dibangun diantara pihak pihak yang
terkait didalam kemitraan usaha, namun sifatnya masih sementara.
Perikatan, masing masing pihak sudah sepakat untuk membangun kemitraan usaha jangka
panjang yang bersifat permanen. Kemitraan usaha diperluas dan diperdalam dengan dilandasi
oleh paradigma, core beliefs, dan core value yang diperlukan untuk membangun kemitraan
yang permanen.
DAMPAK
KEMITRAAN
USAHA
PENGENDALIAN MANAGEMEN

TERHADAP

STRUKTUR

SISTEM

Virtual organization
Suatu organisasi yang menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan
customernya melalui kontrak kontrak bisnis dengan perusahaan lain. Virtual organization
menjadikan organisasi berbentuk jejaring kerjayang terdiri dariperusahaan perusahaan
dengan core competensinya masing masing yang secara bersama sama menghasilkan
produk an jasa yang memberikan value bagi cistomer
Cross-fungctional approach
Kemitraan usaha yang terjalin melalui Cross-fungctional team menjamin terfokusnya
perhatian semua fungsi yang terkait dan peningkatan kecepatan layanan customer.
Leadership from everybody
Kemitraan usaha yang dibangun antara menejer dengan karyawan menjadikan semua
karyawan berdaya untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan
implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung jawab

kelompoknya. Dengan kemitraan antara manager dengan karyawan, organisasi berubah

menjadi organisasi dengan banyak leaders;leadership from everybody. struktur organisasi
perusahan menjadi semakin datar karena posisi menejerial menengah tidak lagi diperlukan
dengan semakin berdayanya karyawan.
DAMPAK KEMITRAAN USAHA TERHADAP TINDAKAN PERUSAHAAN
Kemitraan usaha yang dibangun perusahaan dengan para pemasok dan para mitra bisnisnya
akan menjadikan perusahaan responsif terhadap setiap perubahan kebutuhan Customer.
Kemitraan usaha juga akan meningkatkan kecepatan layanan yang diberikan oleh perusahaan
bagi customernya.
Continous improvement mindset, yang menjadi paradigma setiap perusahaan yang tergabung
dalam network akan menjadikan proses ytang digunakan untuk menghasilkan produk dan
jasa semakin cepat, dengan usaha pengurangan dan penghilangan aktivitas aktivitas yang
tidak menambah nilai bagi customer oleh perusahaan
BAB 14
PENDELEGASIAN WEWENANG
Menejemen puncak tidak dipilih oleh karyawan melainkan oleh rapat umum karena itu
wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh
menejemen puncak kepada manager manager yang berada dibawahnya melalui mekanisme
pendelegasian wewenang tersesbut.
Konsep pendelegasian wewenang
Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manager, bukan karyawan. Pendelegasian
wewenang adalah pemberian wewenang oleh manager yang lebih atas kepada manager yang
lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi dari manager pemberi
wewenang.
Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manager jenjang lebih
atas melalui tiga instrumen pengendalian antara lain :
1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewengan dilaksanakan oleh manager yang
lebih rendah.
2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh
manager tingkat yang lebih rendah ke manager pemberi wewenang.
3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.
Kondisi yang cocok untuk pendelegasian wewenang.
1. Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut
ini
:
karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil, prinsip
manajemen komando cocok untuk melaksanakan pekerjaan pekerjaan menual yang
dilaksanakan oleh tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil.

2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenan keterbatasan teknologi

yang digunakan untuk mengolah data.
3. Lingkungan bisnis yang stabil, akan memberikan toleransi kepada panjangnya
rantai komando dalam pengambilan keputusan.
Kultur yang dihasilkan dari sistem pendelegasian wewenang
Sistem pendelegasian wewenang yang dikembangkan dalam organisasi tradisional
membentuk kultur organisasi sebagai berikut ini :
1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position based
leadership) dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk
memperoleh kepatuhan bawahan.
2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif.
3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidak percayaan (distrust) antara manager atas
dengan manager bawahnya.
SIAPA SEBENARNYA KARYAWAN ITU?
Pandangan menejemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan
potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan
karyawan adalah :
1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan
kompetitif yang paling tinggi
2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian,
sementara itu orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.
Aktiva yang paling bernilai
Perlu disadari oleh menejemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan
adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusialah yang menentukan penempatan
organisasi pada posisi kompetitif.
Sumber daya menusi berpotensi untuk tumbuh
Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan
berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak
terbatas jika orang menyadarinya dan menggali potensi tersebut. Jika menejemen mau dan
mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan
dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi
optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.
PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi.
Dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan dan
orang yang tidak pernah diperhitungkan dalam organisasi tradisional.

Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk

merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manager
diatasanya.
Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian
energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.
Keyakinan dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan
dasar berikut ini :
Subsidiary, prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak
boleh mengambil tanggungjawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang
kedudukannya lebih rendah.
Karyawan pada dasarnya baik, sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang
berfikir, orang memiliki kecenderunagn alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Oleh
karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin
mengerjakan pekerjaan baik, menejer tidsak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk
karyawan guna mengerahkan usaha mereka.
Trust based relationship, pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang
diletakkan oleh menejemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang
tercipta antara menejemne dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (Trusr
based relationship) yan diberikan oleh menejemn kepada karyawan, atau sebaliknya
kepercayaan yang bibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.
Bagaimana pemberdayaan karyawan diwujudkan?
Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan
berkomitmen. Untuk menjadikan karywan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi
yang memadai.p pemberdayaan karyawan hanya dapat terwujud jika karyawan memiliki
kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dituntut oleh pekerjaannya. Lingkungan
kerja yang kondusif untuk pemanfaatan kompetensi karyawan secara optimum adalah :
1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara managemen dengan
karyawan.
2. Terdapat komitmen karyawan terhadap Visi, misi, core beliefs dan core value
organisasi.
3. Kesediaan menejemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk
mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.
4. Kesediaan managemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk
melakukan akses ke pusat informasi, untuk memungkinkan karyawan mengambil
keputusan berkualitas.
5. Terdapat sisitem penghargaan berbasis kinerja (performance based reward) bukan
berbasis posisi (position-based reward)
DAMPAK POSITIF PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Dampak pemberdayaan karyawan terhadap struktur organisasi

Secara rinci dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai
berikut :
1. Organisasi lebih mendatar, jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan
pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manager
bawah. Semakin besar organisasi, semakin tinggi jenjang organisasi, karena
keterbatasan rentang kendali yang dapat secara efektif dilaksanakan oleh seorang
manager.
2. arus informasi terutama kearah horizontal, pemberdayaan karyawan menjadikan
karyawn mampu merencanakan, mengendalikan dan mengambil keputusan atas
pekerjaan yang menjadi tangungjawabnya. Karyawan dapat melakukan akses kepusat
informasi dan berkat kompetensinya, ia dapat mengambil keputusan berkualitas atas
pekerjaannya.
3. Kecepatan pengambilan keputusan, pemberdayaan karyawan meningkatkan
kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan
dengan customer
4. Berkurangnya distorsi informasi, pemberdayan karyawan memotong rantai
komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan resiko terdistorsinya
informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvmen meningkat, orientasi
karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer
meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvmen terhadap sistem.
6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility based
organization. responsibility based organizationsuatu organisas yang
tangungjawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi.
responsibility based organization akan sangat responsif terhadap perubahan
kebutuhan customer. Organisasi berubah menjadi
7. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam
organisasi yang karyawannya telah berdaya, karyawan diberi wewenang untuk akses
kepusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi
tanggungjawabnya. Dengan demikian, keryawan yang berdaya menjadi pelaku bisnis
bukan lagi sekedar orang bayaran.
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen
Pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen berikut ini :
1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan, keputusan
keputusan yang dipandang strategic dalam menejemen tradisional, sekarang dapat
dilakukan oleh karyawan
Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan, pemberdayaan
karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan keputusan yang berdampak keuangan.
Oleh karena itu sistem informasi akuntansi perlu disdesain sedemikian rupa sehingga
karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan
karyawan mempertimbangkan seberapa cost effective pekerjaan mereka dedalam menghasilk

PENDELEGASIAN WEWENANG
Menejemen puncak tidak dipilih oleh karyawan melainkan oleh rapat umum karena itu
wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh
menejemen puncak kepada manager manager yang berada dibawahnya melalui mekanisme
pendelegasian wewenang tersesbut.
Konsep pendelegasian wewenang
Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manager, bukan karyawan. Pendelegasian
wewenang adalah pemberian wewenang oleh manager yang lebih atas kepada manager yang
lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi dari manager pemberi
wewenang.
Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manager jenjang lebih
atas melalui tiga instrumen pengendalian antara lain :
1. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewengan dilaksanakan oleh manager yang
lebih rendah.
2. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh
manager tingkat yang lebih rendah ke manager pemberi wewenang.
3. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.
Kondisi yang cocok untuk pendelegasian wewenang.
1. Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut
ini
:
karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil, prinsip
manajemen komando cocok untuk melaksanakan pekerjaan pekerjaan menual yang
dilaksanakan oleh tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terampil.
2. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenan keterbatasan teknologi
yang digunakan untuk mengolah data.
3. Lingkungan bisnis yang stabil, akan memberikan toleransi kepada panjangnya
rantai komando dalam pengambilan keputusan.
Kultur yang dihasilkan dari sistem pendelegasian wewenang
Sistem pendelegasian wewenang yang dikembangkan dalam organisasi tradisional
membentuk kultur organisasi sebagai berikut ini :
1. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position based
leadership) dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk
memperoleh kepatuhan bawahan.
2. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif.
3. Menghasilkan hubungan berdasar ketidak percayaan (distrust) antara manager atas
dengan manager bawahnya.
SIAPA SEBENARNYA KARYAWAN ITU?

Pandangan menejemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan

potensi karyawan. Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan
karyawan adalah :
1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan
kompetitif yang paling tinggi
2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian,
sementara itu orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.
Aktiva yang paling bernilai
Perlu disadari oleh menejemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi organisasi perusahaan
adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusialah yang menentukan penempatan
organisasi pada posisi kompetitif.
Sumber daya menusi berpotensi untuk tumbuh
Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan
berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak
terbatas jika orang menyadarinya dan menggali potensi tersebut. Jika menejemen mau dan
mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan
dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akan mencapai tingkat potensi
optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.
PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi.
Dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri karyawan dan
orang yang tidak pernah diperhitungkan dalam organisasi tradisional.
Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk
merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manager
diatasanya.
Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian
energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.
Keyakinan dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan
dasar berikut ini :
Subsidiary, prinsip ini mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya tidak
boleh mengambil tanggungjawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang
kedudukannya lebih rendah.
Karyawan pada dasarnya baik, sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang
berfikir, orang memiliki kecenderunagn alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Oleh
karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya ingin

mengerjakan pekerjaan baik, menejer tidsak perlu lagi menerapkan metode guna membujuk
karyawan guna mengerahkan usaha mereka.
Trust based relationship, pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang
diletakkan oleh menejemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang
tercipta antara menejemne dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan (Trusr
based relationship) yan diberikan oleh menejemn kepada karyawan, atau sebaliknya
kepercayaan yang bibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.
Bagaimana pemberdayaan karyawan diwujudkan?
Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan
berkomitmen. Untuk menjadikan karywan produktif, karyawan harus memiliki kompetensi
yang memadai.p pemberdayaan karyawan hanya dapat terwujud jika karyawan memiliki
kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dituntut oleh pekerjaannya. Lingkungan
kerja yang kondusif untuk pemanfaatan kompetensi karyawan secara optimum adalah :
1. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara managemen dengan
karyawan.
2. Terdapat komitmen karyawan terhadap Visi, misi, core beliefs dan core value
organisasi.
3. Kesediaan menejemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk
mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.
4. Kesediaan managemen puncak untuk memberikan wewenang kapada karyawan untuk
melakukan akses ke pusat informasi, untuk memungkinkan karyawan mengambil
keputusan berkualitas.
5. Terdapat sisitem penghargaan berbasis kinerja (performance based reward) bukan
berbasis posisi (position-based reward)
DAMPAK POSITIF PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap struktur organisasi
Secara rinci dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai
berikut :
1. Organisasi lebih mendatar, jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan
pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manager
bawah. Semakin besar organisasi, semakin tinggi jenjang organisasi, karena
keterbatasan rentang kendali yang dapat secara efektif dilaksanakan oleh seorang
manager.
2. arus informasi terutama kearah horizontal, pemberdayaan karyawan menjadikan
karyawn mampu merencanakan, mengendalikan dan mengambil keputusan atas
pekerjaan yang menjadi tangungjawabnya. Karyawan dapat melakukan akses kepusat
informasi dan berkat kompetensinya, ia dapat mengambil keputusan berkualitas atas
pekerjaannya.
3. Kecepatan pengambilan keputusan, pemberdayaan karyawan meningkatkan
kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalam berhubungan
dengan customer

4. Berkurangnya distorsi informasi, pemberdayan karyawan memotong rantai

komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan resiko terdistorsinya
informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
5. Komitmen karyawan untuk melakukan improvmen meningkat, orientasi
karyawan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer
meningkatkan komitmen karyawan terhadap improvmen terhadap sistem.
6. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility based
organization. responsibility based organizationsuatu organisas yang
tangungjawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi.
responsibility based organization akan sangat responsif terhadap perubahan
kebutuhan customer. Organisasi berubah menjadi
7. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam
organisasi yang karyawannya telah berdaya, karyawan diberi wewenang untuk akses
kepusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi
tanggungjawabnya. Dengan demikian, keryawan yang berdaya menjadi pelaku bisnis
bukan lagi sekedar orang bayaran.
Dampak pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen
Pemberdayaan karyawan terhadap sistem informasi managemen berikut ini :
1. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan, keputusan
keputusan yang dipandang strategic dalam menejemen tradisional, sekarang dapat
dilakukan oleh karyawan
Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan, pemberdayaan
karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan keputusan yang berdampak keuangan.
Oleh karena itu sistem informasi akuntansi perlu disdesain sedemikian rupa sehingga
karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan
karyawan mempertimbangkan seberapa cost effective pekerjaan mereka.

SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Sebagai komponen struktur SPPM, sistem penghargaan berfungsi sebagai motivator bagi
personel dalam mewujudkan tujuan organisasi dengan perilaku yang diharapkan organisasi.
Ketiga komponen tersebut-struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan
secara keseluruhan membentuk struktur SPPM. Dengan struktur inilah proses SPPM
dilaksanakan. Dengan diterapkannya Balance Scorecard dalam pengukuran kinerja personel,
maka kinerja personel menjadi komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan,
customer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena sistem penghargaan
berbasis kinerja merupakan bagian tidak terpisahkan dari sistem pengelolaan kinerja
personel.
FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA
Model Porter-Lawler menunjukkan dengan jelas faktor penentu kinerja. Kinerja personel
ditentukan oleh tiga factor:
1. Bakat dan kemampuan
2. Persepsi
3. Usaha
Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan serta memiliki
peran yang jelas dalam organisasi. Namun bakat dan kemampuan serta peran saja tidak cukup
untuk menghasilkan kinerja; untuk menghasilkan kinerja yang tinggi personel harus
dimotivasi untuk berusaha. Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja
personel akan digunakan sebagai basis memberikan penghargaan. Oleh karena itu, garis yang
menghubungkan antara kinerja dan penghargaan berupa garis gelombang, bukan garis lurus,
karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan.
Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua faktor:
1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan dan
2. Niat penghargaan
Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan
akan tinggi. Sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan
kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi
penghargaan akan rendah, sehingga hal ini menyebabkan rendahnya usaha personel untuk
menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka dampaknya akan
terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah
penghargaan dirasa pantas oleh personel. Jika penghargaan yang diberikan kepada personel
dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan.
KONSEP KINERJA
Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran
strategic yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan
pencapaian sasaran strategik perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategik yang menjadi
basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan inisiatif strategik untuk
mewujudkan sasaran tersebut.

FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM

PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL
Sistem penghargaan berbasis kinerja mempunyai dua fungsi utama:
1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan, sehingga akan berdampak
terhadap meningkatnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
2. Meningkatnya nilai penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel atas
penghargaan karena penghargaan yang diterima oleh personel dirasa pantas.

RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

BERBASIS BALANCED SCORECARD
Berdasarkan model Porter-Lawler, system pengelolaan kinerja personel berbasis balance
scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini:
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan.
2. Penetapan peran dan penentuan kompetensi inti unit organisasi dan personel
mewujudkan peran
3. Peningkatan usaha dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja untuk
meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan.
4. Pengukuran dan penilaian kinerja
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nilai
penghargaan bagi personel melalui kepuasan personel terhadap penghargaan, dan
penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang mereka terima.

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan

Kinerja yang hendak dicapai personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik yang hendak
dicapai perusahaan secara keseluruhan. Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja
yang dihasilkan personel. Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan
ukurannya dan ditentukan targetnya. Ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap ini
merupakan key performance indicator (KPI), karena KPI ini ditetapkan pada tahap
perencanaan strategik.
Gambar: Tahap-tahap Sistem Pengelolaan Kinerja-Personel Berbasis Balanced Scorecard
Berdasarkan Model Porter-Lawrer
Dalam company scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategik yang hendak dicapai
perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang. Sasaran strategik tersebut mencakup
empat perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam
company scorecard juga dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik
tertentu. Keberhasilan dalam mewujudkan sasaran strategik yang diukur dengan KPI targetan
(targeted KPI) melalui inisiatif strategik pilihan inilah yang merupakan kinerja perusahaan.

Penetapan Peran dan Penentuan Kompetensi Inti untuk Mewujudkan Peran

Langkah selanjutnya dalam sistem pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard
adalah penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran. Kinerja
setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual dinilai berdasarkan
kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara
keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard.
Melalui cascading process, setiap personel secara individual membuat personal scorecard
berdasarkan mission center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission center) atau
berdasarkan service center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service center).
Penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam company scorecard dan
penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan melalui tiga tahap berikut
ini:
1. Cascading company scorecard ke dalam mission center scorecard;
2. Cascading mission center scorecard ke dalam service center scorecard;
3. 3.
Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke dalam
team and personal scorecard
Gambar: Cascading Process
Kontribusi signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi
pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena misi menjawab empat pertanyaan
mendasar berikut ini:
1.
2.
3.
4.

Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?

Siapa customer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?
Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?
Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat
memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategik perusahaan?

COMPANY
SCORECARD

PEMBELAJARAN&
KEUANGAN
S

CUSTOMER
S

PROSES
S

MISSION

PEMBELAJARAN&
KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

CENTER
S

SCORECARD
SERVICE

PERTUMBUHAN
S
U
T
I
PEMBELAJARAN&

KEUANGAN

CUSTOMER

PROSES

CENTER
S
SCORECARD

PERTUMBUHAN
S
U
T
I

PERTUMBUHAN
S
U
T
I

Dengan demikian, dalam pengelolaan kinerja, proses cascading company scorecard ini
mempunyai dua sasaran:
1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran
strategik perusahaan (jawaban atas pernyataan ke satu sampai ketiga)
2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk
melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan keempat)

Sasaran
Perspektif
Strategik

PERSONAL SCORECARD
Ukuran
Target
Ukuran
Bobot Thresold Midpoint
Hasil

Stretch

Inisiatif
Strategik

Keuangan
Customer
Proses
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Gambar: Personal Scorecard

Peningkatan Usaha (Effort) dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Langkah selanjutnya dalam sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balance
scorecard adalah mendesain sistem penghargaan berbasis kinerja. Perlu ditegaskan disini
bahwa penghargaan hanya diberikan kepada personel atas kinerja (performance) yang dicapai
personel, bukan atas pekerjaan atau peran personel. Pelaksanaan peran personel yang tidak
menghasilkan kinerja tidak pantas untuk diberi penghargaan. Ada dua tujuan yang hendak
dicapai melalui sistem penghargaan berbasis kinerja ini : meningkatnya kepastian bagi
personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan dan meningkatnya kepuasan
personel atas penghargaan sehingga akan menyebabkan meningkatnya nilai penghargaan bagi
personel. Sistem penghargaan didesain melalui enam langkah sebagai berikut:
1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan
2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja
3. 3.
Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja
dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade
4. 4.
Menetapkan bobot untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik dalam
achievement base aspect.
5. 5.
Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam
achievement base aspect.
6. Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan
dalam achievement base aspect.

Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan

Beberapa aspek yang dipandang sebagai kinerja yang pantas untuk diberi penghargaan, yaitu:
1.

Achievement base aspect

Kinerja Achievement base aspect adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi
dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang
diharapkan.
2.

Core competent base aspect

Kinerja Core competent base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai
kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.
3.

Technical competence base aspect

Kinerja Technical competence base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai
kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.
4.

Core values base aspect

Adalah keberhasilan personel dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati
untuk dijunjung oleh organisasi dalam menjalankan bisnis

Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja. Setiap aspek kinerja diberi bobot
untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi
bobot tinggi.
Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan
penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Untuk menilai kinerja dari
berbagai aspek tersebut diatas diperlukan standar nilai yang biasa disebut dengan
performance grade. Kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak dihasilkan dari
pengukuran kinerja. Kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna berikut:
1

Cukup

baik

baik sekali

Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut:

1,0-1,9

Cukup

2,0-2,9

baik

3,0-3,9

baik sekali

4,0-5,0

luar biasa

Aspek Dan Komponen Kerja

1. Achievement base aspect

Bobot Komponen
15%

I. Keuangan

25%

II. Customer

40%

III. Proses

25%

IV. Pembelajaran dan pertumbuhan

2. Core comepetence base aspect

60%

I. Manajemen manusia

40%

II. Manajemen pemasaran

3. Technical competence base aspect

50%

I. Kemampuan berbahasa inggris

50%

II. Kemampuan computer

4. Core values base aspect

25%

I. Kerendahan hati

25%

II. Integritas

25%

III. Kerja tim

25%

Bobot Setiap Aspek

60%

10%

15%

15%

IV. Keterbukaan
Total Bobot

100%

Gambar: Penentuan Bobot Untuk Setiap Komponen dan Setiap Aspek Kinerja
Penghargaan kemudian ditetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh personel.
PERFORMANCE

MAKNA

PENGHARGAAN

GRADE
1,0 1,9
2,0 2,9
3,0 3,9
4,0 5,0

Cukup
Baik
Baik sekali
Luar biasa

2x gaji setahun
3x gaji setahun
4x gaji setahun
5x gaji setahun

Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik
dalam achievement base aspect. Kinerja dalam achievement base aspect ditentukan melalui
personal scorecard yang memiliki empat perspektif.

Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan
(threshold,midpoint,dan stretch) dalam achievement base aspect. Target setiap sasaran
strategik ditetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam
mencapai target.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan
service center dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam mission center
scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission
center dan service center kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam
scorecard-nya masing-masing dan manajer service. Hasil pembandingan ini dinilai untuk
menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada manajer mission center berdasarkan
sistem penghargaan yang telah ditetapkan.
Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan
karyawan dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam team scorecard atau
personel scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan
kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard-nya masingmasing dan selanjutnya pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan
diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan sistem penghargaan yang telah ditetapkan.
Nama
NIK*#
Jabatan
Departemen
Divisi

Morietnez Azra M
345-567-377
Marketing Manager
Marketing Jabodetabek
Marketing

Pemangku Jabatan
Di Review Oleh
Disetujui oleh
Tanggal

Morietnez Azra M
Risa Rimendi
Eliona Sari
20 Desember 2006
TARGET

PRESPEKTIF

KEUANGAN
(Bobot 15%)

SASARAN
STRATEGIK
KEUANGAN
Meningkatnya
Pendapatan

Berkurangnya
Pendapatan

BOBOT

55%

45%

CUSTOMER
Kesetiaan Customer
CUSTOMER
(Bobot 25%)

PROSES

40%
Keeratan Hubungan
Dengan Customer
PROSES

60%

UKURAN
HASIL

THRESHOLD MIDPOINT STRETCH

Persentase
kenaikan
Naik 5%
Naik 10% Naik 25%
pendapatan
penjualan
Persentase
penurunan
Sama dengan Anggaran Anggaran
biaya dari yang Anggaran
<1%
<2%
dianggarkan
Persentase
customer
retention rate
Indeks
hubungan

10%

15%

20%

20

30

50

(Bobot 40%)

Cost Effectiveness
Produktivita

50%
50%

PEMBELAJARAN&
PERTUMBUHAN
Meningkatkan
PEMBELAJARAN
Keterampilan
Karyawan
55%
&
PERTUMBUHAN
(Bobot 25%)
Meningkatkan
Komitmen Karyawan 45%

Cykle
effectiveness
Pelaksanaan
audit pabrik

Persentase
program
pengembangan
pribadi yang
dapat
diselesaikan
Indekas
komitmen
karyawan

60%

65%

70%

25

40

45

80%

90%

100%

75

80

85

Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif sera Bobot Setiap
Konponen Kinerja.
Kinerja mission center, service center, tim, dan karyawan diukur secara komprehensif, tidak
hanya terbatas pada kinerja di perspektif keuangan, namun meluas ke kinerja di perspektif
customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan demikian, manajer dan
karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan kinerja jangka pendek.
Nama
NIK*#
Jabatan
Departemen
Divisi

Morietnez Azra M
345-567-377
Marketing Manager
Marketing Jabodetabek
Marketing

Pemangku Jabatan
Di Review Oleh
Disetujui oleh
Tanggal

Morietnez Azra M
Risa Rimendi
Eliona Sari
20 Desember 2006
TARGET

SASARAN
STRATEGIK
KEUANGAN
Meningkatnya
Pendapatan
Berkurangnya
Pendapatan
CUSTOMER
Kesetiaan Customer
Keeratan Hubungan
Dengan Customer
PROSES
Cost Effectiveness
Produktivita

BOBOT

8,25%
6,75%

UKURAN HASIL
Persentase kenaikan
pendapatan penjualan
Persentase penurunan
biaya dari yang
dianggarkan

THRESHOLD

MIDPOINT

STRETCH

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Sama dengan
Anggaran

Anggaran <1%

Anggaran
<2%

10,00%

Persentase customer
retention rate

10

15

20

15,00%

Indeks hubungan

20

30

50

20,00%

Cykle effectiveness
Pelaksanaan audit
pabrik

60%

65%

70%

25

40

45

20,00%

PEMBELAJARAN&
PERTUMBUHAN
Meningkatkan
Keterampilan Karyawan

Meningkatkan
Komitmen Karyawan

13,75%

11,25%

Persentase program
pengembangan
pribadi yang dapat
diselesaikan
Indekas komitmen
karyawan

80%

90%

100%

75

80

85

17.9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik

Nama
NIK*#
Jabatan
Departemen
Divisi

Morietnez Azra M
345-567-377
Marketing Manager
Marketing Jabodetabek
Marketing

Pemangku Jabatan
Di Review Oleh
Disetujui oleh
Tanggal

Morietnez Azra M
Risa Rimendi
Eliona Sari
20 Desember 2006

TARGET
SASARAN
STRATEGIK
KEUANGAN
Meningkatnya
Pendapatan

Berkurangnya
Pendapatan

BOBOT

8,25%

6,75%

UKURAN
HASIL
Persentase
kenaikan
pendapatan
penjualan
Persentase
penurunan
biaya dari
yang
dianggarkan

THRESHOLD MIDPOINT STRETCH

Naik 5%

Naik 10% Naik 25%

ACHIEVEREMARK
MENT

Meningkat
7%

Karena
Dibawah
Sama dengan Anggaran Anggaran
Anggaran peningkatan
Anggaran
<1%
<2%
1,5%
cycle
effectiveness

CUSTOMER
Persentase
Kesetiaan Customer 10,00% customer
retention rate
Keeratan Hubungan
Indeks
15,00%
Dengan Customer
hubungan
PROSES
Cykle
Cost Effectiveness 20,00%
effectiveness
Pelaksanaan
Produktivita
20,00%
audit pabrik
PEMBELAJARAN&
PERTUMBUHAN
Persentase
Meningkatkan
program
Keterampilan
13,75% pengembangan
Karyawan
pribadi yang
dapat

10

15

20

15

20

30

50

35

60%

65%

70%

67%

25

40

45

30%

80%

90%

100%

95%

diselesaikan
Indekas
Meningkatkan
11,25% komitmen
Komitmen Karyawan
karyawan

84

Gambar 17.9 Hasil pengukuran pencapaian kinerja di setiap sasaran strategik

Nama
NIK*#
Jabatan
Departemen
Divisi

Morietnez Azra M
345-567-377
Marketing Manager
Marketing Jabodetabek
Marketing

Pemangku Jabatan
Di Review Oleh
Disetujui oleh
Tanggal
1,0- 2,0- 3,01,9 2,9 3,9

SASARAN
STRATEGIK
ACHIEVEMENT BASE
Meningkatnya
pendapatan
Berkurangnya biaya
Kesetiaan customer
Keeratan hubungan
dengan customer
Cost Effectiveness
Produktifitas
Meningkatnya
keterampilan karyawan
Meningkatnya Komitmen
Karyawan
CORE COMETENCE
BASE
Manajemen manusia
Manajemen marketing
TECHNICAL
COMEPETENCE BASE
Kemampuan komputer
Kemamp. Bhs.Inggris
CORE VALUES BASE
Kerendahan hati
Integritas
Kerja tim
Keterbukaan
TOTAL

4,05,0

BOBOT

NILAI

60%

3,3960
8,25% 1,80
3,00

1,2700
0,3000

15%

3,00

0,4500

20%
20%

3,00

0,7600
0,4000

4,00

2,00

13,75%

0,5500

11,25%

0,5175
4,3500

60%
40%
15%

15%
25%
25%
25%
25%

0,4350

2,5500
1,8000
4,6250

50%
50%

WEIGHTED
NILAI
2,0376

0,1485

6,75%
10%

10%

100%

Morietnez Azra M
Risa Rimendi
Eliona Sari
20 Desember 2006

2,3750
2,2500
4,5000
1,1250
1,1875
1,0000
1,1875

0,4625

0,6750

3,5201

Sistem informasi akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya
mengumpulkan kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan,

namun juga mengumpulkan informasi nonkeuangan. Sistem informasi akuntansi yang

mampu mengukur kinerja seperti itu adalah activity based cost system. Melalui activity based
responsibility, sistem informasi akuntansi menyediakan informasi kinerja mission center,
service center, tim, dan karyawan di keempat perspektif dengan membandingkan kinerja
sesungguhnya dengan kinerja yang ditargetkan dalam scorecard yang bersangkutan.
Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-sasaran
strategik yang tercantum dalam scorecard-nya masing-masing, namun biasanya ditambah
komponen penilaian kinerja yang lain, seperti core competence base aspect, technical
competence base aspect, dan core value base aspect.
Pada gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategik dan tiga aspek kinerja lain.
Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:
1. Pengumpulan data pencapaian target setiap sasaran strategik di achievment aspect
base. Gambar 17.10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategik.
2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical
competence, dan core values. Sebagai contoh, hasil penilaian kinerja untuk personel
Morietnez Azra M. Disajikan berikut ini:
a.

Core competence base aspect:

i.
ii.

b.

4,25

Manajemen pemasaran

4,50

Kemampuan berbahasa Inggris

4,75

Technical competence base aspect:

i.
ii.

c.

Manajemen manusia

Kemampuan komputer

4,50

Kerendahan hati

4,50

ii.

Integritas

4,75

iii.

Kerja tim

4,00

iv.

Keterbukaan

Core value base aspect:

i.

4,75

1. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja. Pada contoh gambar 17.8,
bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah ditentukan.
2. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja di setiap aspek kinerja. Nilai
ditetapkan 1 sampai dengan 5. Untuk aspek kinerja core competence base, personel
dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,25 untuk kinerja Manajemen Manusia, dan
nilai 4,50 untuk kinerja Manajemen Marketing. Untuk aspek kinerja technical
competence base, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,75 untuk kinerja

Kemampuan Komputer dan nilai 4,50 untuk kinerja Kemampuan Bahasa Inggris.
Untuk aspek kinerja core values, personel dalam contoh ini mendapatkan nilai 4,50
untuk kinerja kerendahan hati, nilai 4,75 untuk kinerja integritas, nilai 4,0 untuk
kinerja kerja tim, dan nilai 4,75 untuk kinerja keterbukaan.
3. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base
memerlukan perhitungan yang sedikit lebih kompleks. Informasi pada gambar 17.9
Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja di Setiap Sasaran Strategik dipakai sebagai
basis untuk menetukan nilai pencapaian sasaran strategik di setiap perspektif berikut
ini:
a) Sasaran strategik meningkatnya pendapatan dapat dicapai oleh personel dengan
persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah nilai untuk pencapaian
tersebut? Untuk menghitung nilai, basis yang dipakai adalah target: persentase peningkatan
pendapatan 5% (threshold), persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan
persentase peningkatan pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan
pendapatan 5%, ia akan mendapatkan nilai 1, dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan
15%, ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan demikian, kisaran target adalah 10% atau (15%
dikurangi 5%) dan kisaran nilai adalah 4 atau ( 5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target
1% akan mendapatkan nilai 0,40 atau (4 10%). Jika personel dapat meningkatkan
pendapatan 5%, ia akan memperoleh nilai 1. Jika personel dapat meningktkan pendapatan
10%, ia akan memperoleh nilai 3 atau [1 + {0,40 x (10%-5%)}]. Jika personel dapat
meningkatkan pendapatan 15%, ia akan memperoleh nilai 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}].
Dengan demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan
pendapatan 7%, maka ia mendapatkan nilai 1,8 atau [1 + {0,40 x ( 7% - 5%)].
b) Sasaran strategik berkurangnya biaya dicapai oleh personel dengan menurunkan 1,5%
di bawah anggaran. Berapakah nilai untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung nilai,
basis yang dipakai adalah target: sama dengan anggaran (threshold), lebih kecil 1% dari
anggaran (midpoint), dan lebih kecil 2% dari anggaran (strech). Jika personel berhasil
menekan biayanya sama dengan yang dianggarkan, ia akan mendapatkan nilai 1 dan jika ia
berhasil menurunkan biaya 2% di bawah anggaran ia akan mendapatkan nilai 5. Dengan
demikian, kisaran target adalah 2% atau (2% dikurangi 0%) dan kisaran nilai adalah 4 atau (5
dikurang i 1). Jadi setiap peningkatan target 1% penurunan biaya di bawah anggaran akan
mendapatkan nilai 2,0 atau (4 2%). Jika personel dapat mempertahankan biaya sama
dengan jumlah yang dianggarkan.
c) Sasaran strategik kesetiaan customer dicapai oleh personel dengan peningkatan
customer retention 15%.
d) Sasaran strategik keeratan hubungan dengan customer dicapai oleh personel pada
indeks 35.
e)
Sasaran strategik cost effectiveness dapat dicapai oleh personal pada cycle
effectiveness (CE) 67%.
f) Sasaran strategik produktivitas dicapai oleh personel dengan pelaksanaan audit pabrik
sebanyak 30 kali.
g) Sasaran strategik meningkatnya keterampilan karyawan

h) Sasaran strategik meningkatnya komitmen karyawan dicapai oleh personel pada indeks
komitmen 84.
6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja selesai dilaksanakan,
langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja.
7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted score.
8. Kemudian ditetapkan performance grade
Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja
Penghargaan berbasis kinerja didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil penilaian
kinerja yang telah dilakukan. Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk
menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan.
FUNGSI PENGHARGAAN
1. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan
kepastian.
2. Meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja melalui peningkatan nilai
penghargaan.

PENILAIAN KINERJA
Adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah
ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan
deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu.
Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Pengelolaan organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara
maksimal. Motivasi adalah prakarsa dilaksanakannya suatu tindakan secara sadar dan
bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi berkaitan dengan sesuatu yang mendorong orang
untuk berperilaku secara tertentu. Dalam pengelolaan perusahaan manajemen menetapkan
sasaran strategic masa depan yang hendak diwujudkan dalam proses yang disebut
perencanaan strategic. Dalam perencanaan strategic juga ditetapkan inisiatif strategic-langkah
strategic untuk mewuudkan sasaran strategic. Inisiatif strategic kemudian dijabarkan ke
dalam program dan direncanakan alokasi sumber daya dalam jangka pendek untuk

mewujudkan sebagian dari program. Pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar

efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel.
Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dipakai sebagai basis untuk pengambilan
keputusan dengan penghargaan personel.
Menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Dalam masa
kerja personel, perusahaan berkewajiban untuk mengembangkan personelnya agar mereka
selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah.
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan mengidentifikasi kelemahan personel dan untuk
mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar perusahaan dapat
memberikan respons memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa depan. Hasil
penilaian kinerja juga dapat menyediakan criteria untuk memilih program pelatihan personel
yang memenuhi kebutuhan personel dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan
tersebut.
Menyediakan umpan balik bagi personel. Dalam perusahaan modern, manajemen puncak
pemberdayaan karyawan untuk mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaan yang
menjadi tanggung jawab karyawan, tanpa otorisasi eksplisit dari manajer atasannya. Melalui
pemberdayaan karyawan, manajemen puncak member wewenang kepada karyawan untuk
mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan kelompok dapat
digolongkan menjadi dua yaitu:
1. Sistem Penghargaan Intrinsik, menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik
berisi penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri,
yaitu berasal dari transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut
sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu
dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa
rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa
berpartisipasi, dansebagainya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian
rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan
Byars dan Rue (1997), adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan
dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat).
Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan
itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik
penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam
usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.
Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki
hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan nonfinansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan
tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik
dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya
kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan
batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang
bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda

melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik

dan ekstrinsik.

MANFAAT PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

Penghargaan berbasis kinerja cenderung mendorong personel untuk mengubah mereka dari
semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan
organisasi. Penghargaan berbasis kinerja menghasilkan dua macam manfaat, yaitu : (1)
memberikan informasi dan (2) memberikan motivasi.
Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberikan informasi atau mengingatkan
mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan dengan hal yang
lain. Sesuatu yang diberi penghargaan kadang-kadang saling bertentangan, seperti biaya,
kualitas, layanan customer,manajemen aktiva, dan pertumbuhan di masa depan. Penghargaan
dirancang untuk memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi factor
kunci sukses organisasi.
Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel dalam mewujudkan kinerja, sehingga
membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan waktu, perhatian,
dan usaha mereka. Hanya dengan mengatakan kepada personel bahwa kualitas adalah penting
tidak akan berdampak terhadap perilaku personel terhadap kualitas.Namun, jika dikatakan
kepada personel kualitas merupakan kinerja yang diukur dan hasil pengukuran ini menjadi
factor penting dalam menentukan kenaikan gaji/upah, bonus, dan kenaikan pangkat, maka hal
ini akan meyakinkan mereka tentang kualitas dalam pekerjaan mereka.

BENTUK PENGHARGAAN POSITIF DAN NEGATIF

Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja.
Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk membedakan antara personel yang
baik dan buruk kinerjanya.

KINERJA APA YANG HARUS DIHASILKAN OLEH KARYAWAN

1.
2.
3.
4.

Membangun customer yang puas.

Memiliki proses yang produktif dan cost effective.
Memiliki modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi.
Menghasilkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan.

PENGHARGAAN
POSITIF

PENGHAR
GAAN NEGATIF

Otonomi
Campur tangan dari atasan
Kekuasaan
gan pekerjaan
Kesempatan berpatisipasi dalam mengambil keputusan
nol
Kenaikan
gaji
pekerjaan tidak penting
Bonus
dinaikkan pangkatnya
Opsi saham
Sanjungan
alukan secara umum
Pengakuan
an (umum/pribadi)
Kenaikan pangkat
Gelar
Pemberian tugas penting
Pemberian ruang kantor
Tempat parker khusus
Keanggotaan di klub eksklusif
Jaminan pekerjaan
Penghargaan berupa barang
Perjalanan wisata
Partisipasi dalam pengembangan eksekutif
Time off

Kehilan
Kenaikan gaji

Penugasan
Tidak
Demosi
Diperm
Hukum

TIPE PENGHARGAAN MONETER BERBASIS KINERJA

Penghargaan moneter berbasis kinerja dapat digolongkan ke dalam tiga kelompok utama. (1)
kenaikan gaji berbasis kinerja, (2) insentif jangka pendek, (3) insentif jangka panjang.
Kenaikan Gaji Berbasis Kinerja
Kenaikan gaji umumnya hanya merupakan proporsi kecil dari gaji personel namun
mempunyai nilai yang signifikan bagi personel karena kenaikan tersebut bukan hanya sekali
diterima oleh mereka. Kenaikan gaji akan dinikmati oleh personel setiap bulan selama
beberapa tahun mendatang, karena jarang sekali gaji mengalami penurunan.
Insentif Jangka Pendek
Insentif jangka pendek umumnya berupa bonus, komisi, pembayaran per potong. Insentif
jangka pendek biasanya berupa pembayaran tunai yang didasarkan atas kinerja yang diukur
untuk periode satu tahun atau kurang. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja individu
atau kelompok seperti tim kerja, pusat laba, atau perusahaan secara keseluruhan.
Insentif Jangka Panjang.

Insentif jangka panjang didasarkan pada kinerja yang diukur selama jangka waktu lebih dari
satu tahun. Penghargaan ini biasanya diberikan terbatas untuk tingkat manajemen puncak.

PENGHARGAAN TERHADAP KELOMPOK

Dalam era yang ada di dalamnya kompetisi semakin tajam, diperlukan kerjasama
antarpersonel lintas fungsi dalam bentuk tim kerja. Dengan demikian diperlukan system
penghargaan berbasis kinerja kelompok untuk memotivasi tim kerja dalam mencapai tujuan
organisasi. Umumnya, system penghargaan kelompok yang diberikan oleh perusahaan
berbentuk bonus, profit-sharing, atau gain-sharing. Dalam system penghargaan ini, kepada
kelompok personel diberi kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi dalam
bentuk pertumbuhan laba atau accounting returns. Dengan mendorong kepemilikan personel
atas saham perusahaan, penghargaan ini juga dapat membantu seluruh personel untuk ikut
serta dalam mendukung keberhasilan perusahaan, mendorong mereka untuk berpikir seperti
pemilik perusahaan.
Dengan penghargaan kelompok hubungan antara usaha individu dan hasil yang diberi
penghargaan tidaklah kuat, bahkan kemungkinan sama sekali tidak berkaitan. Oleh karena
itu, motivasi untuk mencapai pendorong utama yang dituju dengan penghargaan kelompok
melainkan komunikasi harapan dan pemantauan bersama yang merupakan tujuan utama
penghargaan kelompok.
Pada dasarnya penghargaan kelompok tercipta pendelegasian pemantauan aktivitas personel
kepada teman satu kelompok personel yang bersangkutan. Inilah hakikatnya pemantauan
bersama. Penggunaan penghargaan kelompok, bukan penghargaan individual, juga
mengurangi biaya pengukuran kinerja, karena kontribusi unik setiap individu terhadap kinerja
secara keseluruhan tidak pernah diukur.
PENGHARGAAN TERHADAP CROSS-FUNCTIONAL TEAM
Cross-functional team dibentuk untuk memungkinkan organisasi (1) secara cepat merespons
kebutuhan customer yang kompleks, (2) secara fleksibel beradaptasi dengan perubahan
lingkungan bisnis, (3) secara terpadu memberikan layanan kepada customer, (4) secara
inovatif merespons perubahan kebutuhan customer.
Kompensasi bagi tim lintas fungsional lebih diarahkan kepada kinerja dan ketrampilan
daripada kepada posisi. Kompensasi personel terdiri atas tiga komponen.
1. Fixed base salary yang ditentukan berdasarkan kontribusi masa lalu, yang disesuaikan
setiap tahun dengan biaya hidup dan tarif gaji yang berlaku di pasar.
2. Skill pay yang didasarkan pada kompetensi dalam bidang tertentu yang berhasil
diperlihatkan oleh personel yang dinilai oleh organisasi relevan dengan jenis
pekerjaan personel.
3. Performance pay yang didasarkan pada kombinasi kinerja perusahaan, tim dan kinerja
individu.

HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DENGAN HASIL

Hampir semua perusahaan juga menetapkan batas atas dalam pembayaran insentif bagi
manajer tingkat menengahnya. Batas atas berarti perusahaan tidak memberikan penghargaan
tambahan untuk hasil lebih tinggi daripada batas atas. Sebagai contoh, perusahaan tidak
memberikan penghargaan untuk pencapaian di atas 150 % laba yang dianggarkan. Penetapan
batas atas dilandasi oleh beberapa alas an berikut ini:
1. Ketakutan bahwa bonus yang tinggi akan dibayarkan untuk suatu kondisi yang
seharusnya tidak pantas untuk diberi penghargaan karena adanya keberuntungan
(nasib baik) yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya.
2. Ketakutan bahwa manajer akan termotivasi untuk mengambil tindakan peningkatan
laba tahun sekarang dengan mengorbankan laba jangka panjang.
3. Ketakutan terhadap adanya kemungkinan kesalahan dalam perencanaan.
4. Keinginan untuk tidak membayar lebih bagi manajer tingkat rendah dibandingkan
yang dapat diterima oleh manajer tingkat atas.
5. Keinginan untuk mempertahankan total kompensasi yang dibayarkan kepada manajer
konsisten dari periode ke periode.
6. Keinginan untuk tidak menyimpang dari praktik standar dalam industry.

KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM PENGHARGAAN

Agar dapat berfungsi sebagai motivator system penghargaan berbasis kinerja harus
memenuhi ketentuan sebagai berikut:
1. Penghargaan hatus dihargai oleh penerima. Penghargaan yang tidak bernilai di
mata penerima tidak akan termotivasi penerima untuk betprestasi.
2. Penghargaan harus cukup besar untuk dapat memiliki dampak. Jika
penghargaan yang disediakan jumlahnya tidak signifikan, dampaknya dapat
berlawanan dengan usaha untuk meningkatkan produktivitas.
3. Penghargaan harus dapat dimengerti oleh penerima. Personel harus memahami
dengan baik mengenai alasan pemberian penghargaan maupun nilai penghargaan
yang mereka terima.
4. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat. Penghargaan harus
diberikan segera setelah personel menghasilkan kinerja yang seharusnya mendapat
penghargaan.
5. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang. Penghargaan
dapat menghasilkan nilai yang lebih tinggi jika perasaan bahagia yang diakibatkan
penghargaan tersebut bertahan lama dalam ingatan penerima.
6. Penghargaan harus dapat dirubah. Pemberian penghargaan sering kali dibuat salah
dalam menetapkan penghargaan, dan beberapa keputusan pemberian penghargaan
sulit dirubah jika dibandingkan dengan yang lain.
7. Penghargaan harus memerlukan biaya yang efisien. Ada penghargaan yang
memerlukan biaya besar, dan ada pula yang hanya memerlukan biaya rendah.

PENGHARGAAN
PENGHARGAAN

MONETER

DAN

KRITERIA

EVALUASI

SISTEM

Penghargaan moneter dapat berdampak besar terhadap perilaku personel, karena hampir
setiap orang memandang uang sebagai suatu yang bernilai. Uang dapat digunakan untuk
membeli barang dan jasa yang digunakan untuk memenuhi berbagai keinginan manusia.
Uang juga memiliki nilai simbolis. Uang mencerminkan pencapaian dan sukses serta kadangkadang meningkatkan harga diri dan kekuasaan seseorang. Beberapa orang menggunakan
penghargaan moneter sebagai ukuran harga diri mereka.
Banyak penghargaan moneter yang diberikan perusahaan gagal dalam memenuhi criteria
penghargaan sebagaimana yang dijelaskan di atas. Beberapa penghargaan moneter gagal
dalam menarik perhatian penerima. Kegagalan pada umunya terjadi bila perusahaan tidak
menghasilkan kinerja baik dan menurunkan pembayaran penghargaan kepada personelnya,
yaitu dengan jalan mengurangi penghargaan moneter yang diterima personel yang berprestasi
baik. Hal ini lebih diperburuk lagi dalam kondisi inflasi rendah. Oleh karena sulit untuk
mengurangi gaji perusahaan biasanya menghukum personel yang tidak berprestasi dengan
tidak membayarkan bonus atau tidak menaikkan gaji. Hukuman bagi personel ini akan tidak
berdampak pada perilaku mereka karena mereka hanya kehilangan sejumlah uang yang tidak
signifikan. Perusahaan ini menghemat uang dengan mengurangi penghargaan moneter yang
dibayarkan kepada personel berprestasi, padahal mereka bertanggung jawab atas keberhasilan
dalam peningkatan laba perusahaan. Sebagai akibatnya, personel yang berprestasi merasa
diperlakukan tidak adil sehingga mengurangi motivasinya untuk berprestasi, dan bahkan
dapat terjadi perusahaan kehilangan personelnya yang berprestasi baik.

ISU PENTING YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN DALAM PENDESAINAN

SISTEM PENGHARGAAN MONETER
Berapa Proporsi Penghargaan yang Harus Berbasis Kinerja?
Umumnya kesulitan utama dengan tidak digunakannya penghargaan berbasis kinerja adalah
jika kinerja personel tidak seluruhnya di bawah kendali personel, sehingga dalam situasi
semacam ini personel menanggung risiko bisnis. Umumnya, pemilik perusahaan dalam posisi
yang lebih baik untuk menanggung resiko bisnis dibandingkan dengan personel, karena
penghargaan yang diterima oleh pemilik perusahaan dating dari portofolio yang berbedabeda. Personel, yang memiliki kecendrungan menolak resiko, harus diberi kompensasi jika
personel diharuskan menaggung resiko, dan tambahan kompensasi akan meningkatkan biaya
personel yang ditanggung oleh perusahaan. Jika perusahaan gagal dalam menyediakan
kompensasi tambahan, perusahaan akan tidak mampu bersaing untuk mendapatkan sumber
daya yang berbakat dari pasar tenaga kerja.
Seberapa Eksplisit Janji Pemberian Penghargaan Dikomunikasikan Kepada Personel.
Isu lain yang timbul dalam membangkitkan motivasi personel melalui system penghargaan
berbasis kinerja adalah kejelasan penghargaan yang dijanjikan. Kadang-kadang bentuk
penghargaan yang dijanjikan dan basis yang dipakai sebagai dasar untuk menentukan
penghargaan yang akan diberikan dikomunikasikan kepada personel secara eksplisit,
beberapa di antaranya dijelaskan secara rinci dalam bentuk tertulis.

Penghargaan lain, yang sering kali berupa penghargaan penting, kadang-kadang dicantumkan
dalam suatu kontrak dengan aturan yang tesirat. Pemahaman terhadap yang tersirat dan tidak
tertulis di antara manajer diterapkan secara kasus per kasus dan digunakan untuk mengisi
kesenjangan yang timbul di dalam kontrak tertulis, baik disengaja maupun tidak disengaja.
Basis yang digunakan sebagai dasar penentuan penghargaan kemungkinan dibiarkan kabur
karena penilaian atas basis tersebut bersifat subjektif. Para manajer dapat diberitahu bahwa
perusahaan akan melindungi mereka dari pengaruh buruk factor ekonomi yang berada di luar
kendali mereka, jika perusahaan memasuki kembali ke tahun baik. Kontrak promosi penting
semacam ini umumnya dibuat secara tersirat. Manajer dapat menarik kesimpulan dari factorfaktor yang digunakan untuk menentukan promosi dengan mengamati ketrampilan, kualitas
pribadi,dan kinerja orang telah memperoleh promosi.
Atasan sering kali secara sengaja membiarkan tersirat butir-butir tertentu dalam kontak.
Mereka kemungkinan tidak tahu bagaimana menggambarkan basis yang digunakan sebagai
dasar penghargaan atau penentuan bobot pentingnya unsur-unsur yang menentukan basis
penghargaan sebelum periode penilaian kinerja.