MATERI MANAJEMEN OPERASI

Di temukan oleh : AFRY HARVY

PENDAHULUAN
Di dalam hidup sehari-hari kita banyak melihat barang dan jasa yang diperjualbelikan dan
dikonsumsi oleh masyarakat. Barang dan jasa tersebut ada yang langsung dikonsumsi oleh
konsumen akhir atau diolah kembali untuk menjadi produk lain, sehingga output suatu produsen
menjadi input bagi produsen lain. Jumlah barang dan jasa tersebut sangat bervariasi dalam
volume/kuantitas, kualitas, model, ukuran, dan jenis.
Hal penting bagi kita ialah bahwa barang dan jasa tersebut tidak menjelma dengan
sendirinya, ini berarti memerlukan suatu usaha atau kegiatan untuk menciptakan barang dan jasa
tersebut. Penciptaan barang dan jasa tersebut dimungkinkan tercipta melalui suatu kegiatan
produksi dengan mentransformasikan faktor-faktor produksi melalui suatu sistem produksi.
Faktor-faktor produksi yang ditransformasi tersebut meliputi manusia, bahan baku, modal, metode
atau dikenal istilah 4M.
Peranan manajemen ialah mengkombinasikan faktor-faktor produksi tersebut sedemikian
rupa, sehingga produk yang tercipta sesuai dengan prinsip efisiensi dan efektivitas. Manajer
produksi dapat dengan mudah mencapai sasaran atau tujuan perusahaan tersebut dengan
menggunakan skill melalui proses manajemen dengan memperhatikan fungsi-fungsi manajemen
(planning, organizing, actuating, contolling/ POAC).
Untuk menciptakan produk yang benar-benar sesuai dengan selera dan kebutuhan atau
keinginan konsumen, manajer harus dapat memadukan dukungan kualitas yang baik dengan
perolehan keuntungan yang maksimal, sehingga dapat menjamin kelangsungan hidup
perusahaan untuk selalu berkembang. Hal ini sangat mungkin dicapai apabila seluruh kegiatan
yang akan dilaksanakan dimulai dengan rencana kerja atau rencana produksi yang matang.
Suatu kegiatan yang dimulai dengan perencanaan yang kurang baik akan sangat berpengaruh
pada hasil akhir yang akan diperoleh.
Beberapa definisi Manajemen Operasional (MO) merupakan suatu ilmu yang dapat diterapkan
pada berbagai jenis bidang usaha seperti rumah sakit, perguruan tinggi, pabrik garmen, dan lainlain, mengapa demikian ? Karena jenis usaha seperti yang disebutkan diatas menghasilkan
produk yang bisa berupa barang maupun jasa, yang mana untuk kegiatan proses produksinya
yang efektif dan efisien memerlukan berbagai konsep, peralatan serta berbagai cara mengelola
operasinya yang akan secara singkat dipaparkan dalam modul ini.

MK-MO/2011/DAN#2

BAB I

RUANG LINGKUP MANAJEMEN OPERASI

A. APA YANG DIMAKSUDKAN DENGAN MANAJEMEN OPERASI
Untuk menciptakan barang dan jasa (produk), semua organisasi bisnis (perusahaan) paling tidak
menjalankan tiga fungsi utama yaitu:
1. Fungsi Pemasaran (Marketing Function) yang berhubungan dengan pasar untuk
dapat menciptakan permintaan dan pada akhirnya menyampaikan produk yang
dihasilkan ke pasar.
2. Fungsi Keuangan (Finance Function) yang mengelola berbagai urusan keuangan didalam
perusahaan maupun perusahaan dangan fihak luar perusahaan.
3. Fungsi Produksi atau Operasi (Operation Function) berkaitan dengan penciptaan barang dan
jasa yang dihasilkan perusahaan.
Mengacu pada tiga fungsi utama perusahaan, maka dalam fungsi operasional diperlukan
Manajemen Operasional. Sehingga dengan demikian, Manajemen Operasi dapat diartikan
sebagai rangkaian kegiatan atau aktifitas yang menciptakan nilai produk baik berupa barang
maupun jasa melalui proses transformasi input menjadi output atau pengertian lainnya ialah
KAJIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DARI SUATU FUNGSI OPERASI. Aktifitas tersebut
berlaku untuk berbagai macam produsen barang seperti elektronik, garmen, otomotif, demikian
pula berlaku juga bagi produsen jasa seperti media masa, hiburan, pendidikan, konsultan.
Beberapa definisi yang dianggap perlu, antara lain :
a. Produksi
adalah aktifitas atau kegiatan untuk menambah manfaat, meliputi manfaat tempat, bentuk dan
waktu serta gabungan dari masing-masing manfaat tersebut.
b. Produk
adalah hasil/output dari suatu kegiatan produksi baik yang berwujud maupun yang tidak
berwujud (yang berwujud disebut barang dan yang tidak berwujud disebut jasa)
c. Produsen
adalah orang atau lembaga yang menghasilkan produk setelah melalui proses produksi
d. Proses Produksi
adalah metode, cara atau teknik yang digunakan dalam kegiatan penciptaan produk.
e. Sistem Produksi
adalah serangkaian elemen yang saing berhubungan dan saling menunjang untuk
pelaksanaan kegaiatan penambahan manfaat dalam suatu kegiatan-kegiatan produksi.
e. Produktivitas
adalah suatu perbandingan antara hasil kegiatan yang sesungguhnya dengan hasil kegiatan
yang seharusnya (antara realisasi dan target). Secara sederhana produktivitas ditunjukan oleh
rasio antara output dan input.

MK-MO/2011/DAN#2

O
Produktivitas = -----I
f. Perencanaan Produk
adalah perencanaan tentang apa, berapa dan bagaimana produk yang akan dibuat oleh suatu
perusahaan. Perencanaan produk berhubungan dengan masalah-masalah tehnik antara lain
disain, bentuk produk, kegunaan produk dan proses produksi. Ditinjau dari manajer produksi
perencanaan produk berkaitan erat dengan masalah penyediaan fasilitas produksi, efisiensi
dan pola produksi.
g. Perencanaan Produksi
adalah perencanaan tentang apa, berapa yang akan diproduksikan oleh perusahaan dalam
jangka waktu tertentu dan biasanya ialah jangka pendek
h. Luas Produksi (Kapasitas Produksi)
adalah kapasitas produksi yang digunakan dalam suatu perusahaan, besarnya dapat berubahubah antara satu periode dengan periode lainnya.
i. Luas Perusahaan (Kapasitas Terpasang)
adalah kapasitas yang tersedia/terpasang dalam suatu perusahaan, besarnya dapat berubah
dalam jangka panjang, sedangkan dalam jangka pendek selalu tetap.
j. Manajemen
adalah kegiatan/usaha untuk mencapai suatu tujuan dengan mengkoordinir dan mengatur
orang lain.
k. Manajemen Produksi
adalah kegiatan mengatur orang lain agar dapat menciptakan dan menambah manfaat
(utility).
B. MENGAPA MANAJEMEN OPERASIONAL PENTING UNTUK DIPELAJARI
Ada berbagai hal yang bisa dikemukakan dan menjadikan alasan pentingnya mempelajari MO
diantaranya adalah:
1. MO merupakan salah satu fungsi utama yang harus ada di semua jenis organisasi
sehingga apabila akan mengelola organisasi maka mau tidak mau harus mempelajari konsep
MO.
2. Dengan mempelajari MO, kita dapat mengetahui seluk beluk dan berbagai hal yang berkaitan
dengan cara memproduksi barang maupun jasa
3. Dengan mempelajari MO, kita dapat memahami dan mengerti dengan benar apa yang
seharusnya dilakukan oleh manajer operasional.
4. Karena MO merupakan bagian yang paling mahal dalam organisasi, sehingga penting sekali
untuk dipelajari. Hal ini dapat diartikan efektifitas dan efisiensi MO akan berdampak besar bagi
perusahaan

MK-MO/2011/DAN#2

C. APA SAJA YANG DILAKUKAN OLEH MANAJER OPERASIONAL DAN LINGKUP

TANGGUNG JAWABNYA
Berkaitan dengan alasan yang ketiga mengenai pemahaman dan pengertian yang benar tentang
apa yang seharusnya dilakukan manajer operasional, maka proses manajemen operasional harus
konsisten dengan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan serta pengawasan
kegiatan operasional. Secara lebih terperinci, penjelasan mengenai tugas atau aktifitas serta
tanggung jawab seorang manajer operasional tergambar dalam sepuluh keputusan utama yaitu:
1. Desain barang dan jasa.
Keputusan ini menyangkut sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan,
dengan kata lain keputusan operasional berikutnya tergantung pada keputusan desain
barang dan jasa.
2. Manajemen Kualitas.
Kualitas yang diinginkan konsumen harus ditetapkan, sehingga aturan maupun prosedur untuk
mengenali dan memenuhi kualitas tersebut dapat dibakukan.
3. Desain proses dan kapasitas.
Menentukan proses yang akan digunakan dalam kegiatan operasional dan kapasitas yang
akan digunakan merupakan hal penting dalam manajemen operasional karena berkaitan
dengan berbagai hal.
4. Strategi lokasi. Lokasi yang dipilih untuk melakukan kegiatan operasional perusahaan baik
yang bergerak di sektor barang maupun jasa akan sangat menentukan prestasi perusahaan.
5. Strategi layout. Layout atau tata letak akan berdampak pada efisiensi dan efektifitas kegiatan
operasional.
6. Sumber daya manusia dan desain pekerjaan. Karena tenaga kerja merupakan bagian integral
dan paling penting dari seluruh input yang digunakan dalam perusahaan maka keputusan
yang berkaitan dengan hal ini adalah sesuatu yang paling penting.
7. Manajemen Rantai Pasokan. (Supply Chain Management). Keputusan ini menjelaskan apa
yang akan pentingnya integrasi antara perusahaan itu sendiri dengan pihak supplier maupun
distributor karena adanya interdependensi.
8. Manajemen Persediaan. Keputusan ini penting untuk dipahami karena persediaan yang tepat
akan menentukan efisiensi dan efektifitas perusahaan.
9. Penjadwalan. Keputusan tentang jadwal operasional merupakan hal kritir yang harus benarbenar dimengerti karena sangat menentukan sekali bagi perusahaan.
10. Pemeliharaan. Keputusan yang dibuat harus dengan system yang handal dan stabil.
Penjelasan lebih terperinci ada dalam bab-bab selanjutnya.
D. APA SAJA BIDANG KEGIATAN YANG MASIH MEMERLUKAN KEAHLIAN MANAJEMEN
OPERASIONAL
Untuk menjawab pertanyaan di manakah peluang kerja di bidang manajemen operasional, maka
dalam hal ini akan diberikan contoh-contoh kasus yang banyak berkecimpung mengenai
manajemen operasional, antara lain:
1. Manajer Pabrik (Plant Manager) yang biasanya harus berpengalaman dalam manajeman
pabrik termasuk keahlian di bidang perencanaan produksi, manajemen pembelian,
manajemen persediaan, termasuk pula pengelolaan karyawan di operasional maupun
pengelolalaan sumber daya lainnya yang dipergunakan di pabrik.

MK-MO/2011/DAN#2

2. Direktur Pembelian (Director of Purchashing) harus memiliki pengetahuan yang

menyeluruh mengenai fungsi pembelian, kemampuan menelaah program penjualan,
mengintegrasikan atau membuat keterkaitan dari supplier sampai distributor,
mengkoordinasi aktifitas operasi.
3. Manajer Mutu (Quality Manager)mempunyai pandangan yang luas mengenai konsep
statistic untuk dapat melakukan pengawasan semua asprk operasional karena
kualitas merupakan tanggung jaewab secara bersama diantara semua pihak yang
terlibat dalam perusahaan terutama fungsi operasional.
4. Konsultan Perbaikan Proses (Process Improvement Consultants) harus memiliki keahlian
yang berkaitan dengan desain proses sehingga dapat memberikan berbagai
konsultasi mengenai perbaikan proses untuk operasi perusahaan.
5. Manajer dan perencana Rantai Pasokan (Supply Chain Manajer and Planner) bertanggung
jawab mengenai negosiasi kontrak jangka panjang antara perusahaan dengan
supplier maupun distributor sehingga harus mempunyai keahlian tentang Material
Requirement Planning, Supply Chain Management, Teknologi komunikasi canggih
dalam dunia bisnis, konsep penjadwalan dan persediaan.
Disamping itu selain konsep manajemen operasional, harus pula menguasai ilmu akuntansi,
statistik, teknologi informasi dan matematika, sehingga semakin banyak pula kesempatan kerja
yang tersedia.
Tidak menutup kemungkinan di bidang bisnis yang bergerak pada sektor jasa, juga membutuhkan
keahlian manajemen operasional misalnya menjadi manajer operasional bank, manajer proyek,
manajer operasi di asuransi. Begita pula di organisasi non bisnis pun juga membutuhkan keahlian
manajemen operasional misaklnya di pendidikan, pelayanan masyarakat, advokasi dan
sebagainya.
E. SEJARAH LAHIRNYA KONSEP MANAJEMEN OPERASIONAL.
Bidang manajemen operasional termasuk konsep yang masih baru, namun sejarahnya amat
menarik. Peningkatan dalam konsep dan disiplin ilmu manajemn operasional didukung adanya
penemuan baru dan sumbangan pemikiran banyak para ahli. Dalam hal ini akan dipaparkan
secara singkat, beberapa contoh sumbangan para pemikir yang antara lain adalah:
Ely Whitney (1800) adalah ahli manajemen yang mempopulerkan konsep standarisasi dan
pengendalian mutu dengan menghasilkan produk yang dapat dibungkar pasang untuk jenis
produk senjata yang dapat dijual dengan harga tinggi.
Frederick W. Taylor (1881) beliau dianggap sebagai bapak ilmu manajemen, yang memberikan
kontribusi pada keyakinannya bahwa manajemen bias menjadi lebih kuat dan agresif dengan cara
memperbaiki metode kerja. Taylor dan mitra kerjanya, Henry L. Gantt serta Frank dan Lillian
Gilberth termasuk yang pertama kali mencari cara yang sistematis dan terbaik untuk
memproduksi.
Henry Ford dan Charles Sorensen (1913) berhasil memadukan pengetahuan mereka akan
komponen yang distandardisasi dengan lini produksi sehingga memberikan sumbangan penting
tentang mail order.

MK-MO/2011/DAN#2

Berikut adalah penjelasan singkat mengenai kejadian penting dalam perkembangan manajemen
operasional.
Gambar Kejadian Penting Dalam Manajemen Operasional
FOKUS PADA BIAYA
FOKUS PADA MUTU
Early Concept 1776-1880
Labor Specialization (Smith,
Babbage)
Standardized Parts (Whitney)
Scientific Management Era
1880-1910
Gantt Chart (Gantt)
Motion & Times Studies
(Gilberth)
Proceess Analysis (Taylor)
Queuing Theory (Erlang)
Mass Production Era 19101980
Moving Asssembly Line
(Ford/Sorensen)
Statistical Sampling
(Shewhart)
Economiq Order Quantity
(Harris)
Linear Programming,
PERT/CPM (Du Pont)
Material Requiremet Planning

MK-MO/2011/DAN#2

Lean Production Era 19801995

Just in Time
Computer Aided Design
Electronic Data Interchange
Total Quality Managemnet
Baldrige Award
Empowerment
Kanbans

FOKUS PADA
CUSTOMIZATION
Mass Customization Era
1995-2010
Globalization
Internet
Enterprise Resource Planning
Learning Organization
International Quality Standards
Finite Schedulling
Supply Chain Management
Agile Manufacturing
E-commerce

BAB II

STRATEGI OPERASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL

Manajer Operasional pada saat ini harus memiliki pandangan global dalam strategi operasi,
perkembangan yang cepat dalam perdagangan dunia yang seolah dunia tanpa batasan,
mengakibatkan banyak organisasi memperluas operasinya tidak hanya di dalam negeri tetapi juga
di luar negeri.
A. ALASAN YANG MENDASARI PERUSAHAAN MENJADI GLOBAL
Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan membuat keputusan
untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada berbagai alasan kuat yang mendasari
perusahaan menjadi global, diantaranya adalah sebagia berikut :
1. Efisiensi Biaya
Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara internasional untuk
dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:
a. Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah.
b. Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan.
2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan
Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada maka
pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.
3. Pemberian produk yang lebih baik
Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan ditentukan oleh
masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang beroperasi secara internasional
menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkan misalnya disesuaikan dengan
budaya yang berlaku .
4. Menarik pasar Baru
Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka dapat
memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.
5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik
Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara lain untuk alih
teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam desain serta kegiatan
operasional lainnya.
6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global
Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan karir yang lebih
baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat mempertahankan karyawan.
B. PENGERTIAN PERUSAHAAN YANG BEROPERASI SECARA GLOBAL
Perusahaan yang telah memutuskan untuk mengambangkan usaha di dunia internasional dapat
memilih keterlibatannya dalam bentuk:
MK-MO/2011/DAN#2

1. Bisnis Internasional (International Business) yaitu perusahaan yang terlibat pada transaksi
perdagangan atau investasi internasional, contoh Harley Davidson..
2. Perusahaan Multinasional (Multinatioanl Corporation) yaitu peruasahaan yang terlibat banyak
dalam bisnis internasional, mempunyai atau mengendalikan fasilitas di lebih dari satu negara,
contoh The Body Shop.
3. Perusahaan Transnasional (Transnational Corporation) yaitu perusahaan yang terlibat banyak
dalam bisnis internasional yang mana pengelolaan di tiap Negara secara independent, contoh
Nestle.
4. Organisasi Global (Global Organization) yaitu organisasi yang menghasilkan produk
dengan melewati lintas batas, contoh Caterpilar.
Adapun karakteristik perusahaan berorientasi global diantaranya adalah:
1. Pabrik dan fasilitas berlokasi dengan dasar global
2. Komponan bahan baku dan jasa yang dihasilkan dengan dasar global
3. Desain produk dan teknologi proses untuk seluruh dunia
4. Permintaan bukan berdasarkan local saja.
5. Logistik dan pengendalian persediaan bersifat global.
6. Perusahaan global diorganisasikan melalui divisi secara global
C. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN UTAMA UNTUK MENCAPAI OPERASI GLOBAL.
Ada berbagai pertimbangan utama yang dilakukan perusahaan yang beroperasi secara global
diantaranya:
1. Desain Produk Global
Harus selalu diingat bahwa ditiap Negara ada perbedaan social dan budaya sehingga perusahaan
harus memperhatihkan berbagai hal, misalnya kemasan dan cara pemasaran yang mungkin akan
bervariasi.
2. Desain Proses Global dan Teknologi
Teknologi informasi dan komunikasi dapat membantu pengelolaan atau manajemen sehingga
operasi global dapat diintegrasikan.
3. Analisa lokasi fasilitas global
Menggunakan faktor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya dengan mempertimbangkan
tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah penduudk yang trampil, tingkat perubahan
teknologi, stabilitas pemerintahan, pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan
bahasa, etika kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah
penduduk dan ketersediaan sarana jalan.
4. Dampak budaya dan etika
Budaya yang ada di tiap Negara berbeda, hal tersebut juga harus disikapi dengan arif agar
kegiatan operasi perusahaan dapat sukses, misalnya kebiasaan jam istirahat, perlindungan
terhadap hak intelektual , budaya korupsi.
D. MENGELOLA OPERASI JASA DI DUNIA GLOBAL.
Untuk melakukan pengelolaan jasa di dunia global maka ada beberapa hal yang perlu dilakukan
yaitu:

MK-MO/2011/DAN#2

1. Menentukan apakah orang maupun fasilitas mencukupi untuk menjaga eksistensi jasa yang
diberikan.
2. Mengidentifikasi pasar asing yang masih terbuka yang tidak dikontrol pemerintah.
3. Menentukan jasa apa yang paling banyak diminati oleh klonsumen luar negeri.
4. Menentukan bagaimana mencapai konsumen global.
Oleh karena itu perusahaan yang bergerak di bidang jasa yang akan memutuskan untuk
beroperasi secara internasional harus selalu mempertimbangkan perbedaan perspektif pada
beberapa keputusan manajemen operasional diantaranya:
1. Perencanaan kapasitas jasa yang akan diberikan perusahaan kepada para konsumen.
2. Perencanaan lokasi tempat pemberian pelayanan kepada konsumen.
3. Desain fasilitas dan layout yang akan digunakan perusahaan dalam memberikan
pelayanan kepada konsumennya.
4. Penentuan jadwal pelayanan kepada konsumen
E. MENGEMBANGKAN MISI DAN STRATEGI PERUSAHAAN
Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui arah
tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai :
1. Alasan pendirian organisasi
2. Memberian batasan dan focus.
3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat
Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan faktor lingkungan,
konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat.
Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi perlu
menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai:
1. Rencana tindakan untuk mencapai misi.
2. Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai
3. Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis
4. Area fungsional mempunyai strategi
F. STRATEGI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF
Untuk menetapkan strategi bisnis dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif ya n tepat maka
biasanya ada tiga langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu:
1. Analisis Lingkungan
Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan memahami
lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing
2.Menetapkan Misi Perusahaan
Menetapkan alsan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai produk yang
akan diciptakan oleh perusahaan.
3. Membentuk Strategi
Membangun keunggulan bersaing seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan
atau isi, mutu, penghantaran yang cepat, ketergantungan, jasa purna jual, atau lini
produk yang luas.

MK-MO/2011/DAN#2

Adapun tiga strategi yang masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk
meraih keunggulan adalah:
1) Bersaing pada perbedaan (Differentiation), keunikan dapat melalui karakteristik fisik
maupun atribut jasa yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen
mempersepsikannya sebagai nilai.
2) Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk mencapai nilai maksimum yang diinginkan
pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai.
3) Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui keseluruhan nilai yang terkait
dengan pengembangan dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang
dapat diandalkan serta kinerja yang fleksibel.
G. KEPUTUSAN UTAMA DALAM MANAJEMEN OPERASIONAL PADA PERUSAHAAN YANG
MEMPUNYAI STRATEGI BERBEDA
Berikut digambarkan bahwa sepuluh keputusan utama dalam manajemen operasional.
perusahaan akan berbeda apabila diterapkan pada perusahaan yang bergerak dibidang barang
dan jasa serta pada perusahaan yang menetapkan strategi berbeda.
Gambar Strategi Operasional di perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa
Produsen Produk Barang Produsen Produk Jasa
1. Desain Produk
Produk berwujud
Produk tidak berwujud
2. Kualitas
Kualitas obyektif
Kualitas Subyektif
3. Proses dan Kapasitas
Konsumen tidak terlibat dalam Konsumen secara
proses.
langsung terlibat dalam
Kapasitas bisa melebihi
proses.
permintaan karena bisa
Kapasitas harus sesuai
disimpan dan dipindahkan
dengan permintaan

4. Lokasi

Biasanya dekat dengan bahan

baku

Perlu lebih dekat dengan

pelanggan

5. Layout

Fokus pada peningkatan

efisiensi

Dapat meningkatkan nilai

produk

6. Sumber Daya Manusia

Fokus pada keahlian taknis,

upah berdasar output

7. Manajemen Rantai
Pasokan

Hubungan suplly chain sangat

penting

Para pekerja berinteraksi

langsungdengan
konsumen, standar
bervariasi
Hubungan supply chain
penting tetapi tidak kritis

8. Persediaan

Untuk semua jenis persediaan

MK-MO/2011/DAN#2

Tidak dapat disimpan

sehingga harus dicarai
cara lain melayani
perubahan permintaan

10

9. Penjadwalan

Kemampuan menyimpan
mempengaruhi kecepatan
produksi

Seringkali ada perubahan

jadwal konsumen sehingga
harus menyesuaikan
penjadwalan karyawan.

10. Pemeliharaan

Biasanya upaya untuk

pencegahan

Biasanya upaya untuk

perbaikan

MANAJEMEN OPERASI
SEBAGAI SUATU SISTEM YANG PRODUKTIF
INPUT

MANAJEMEN OPERASI

OUTPUT

MANUSIA
MATERIAL
MODAL

PROSES
TRANSFORMASI
(KONVERSI)

BARANG/JASA

METODE
MACHINE

Umpan Balik informasi Untuk Mengendalikan Teknologi Dan Masukan

MK-MO/2011/DAN#2

11

H. BIDANG TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI

Peramalan
Barang dan
Jasa

MASUKAN
(INPUT)

PROSES

Man
Material
Money
Machine

Fasilitas
Mesin
Proses

Fungsi Manajemen
(POAC)

MK-MO/2011/DAN#2

TRANSFORMASI

KELUARAN
(OUTPUT)
Barang
Jasa

Lingkungan Ekstern
(Pemerintah, teknologi, ekonomi,
pesaing, konsumen, buruh, hubungan
internasional dll.)

12

BAB III

PERAMALAN/ FORECASTING
Suatu analisis ekonomi dan kegiatan usaha perusahaan yang menitikberatkan pada
mengkaji situasi dan kondisi yang berlaku sekarang maupun yang telah lalu, dan melihat
pengaruhnya pada situasi dan kondisi di masa yang akan mendatang, membutuhkan suatu teknis
dan metode analisis peramalan. Peramalan/forecasting ialah kegiatan untuk memperkirakan apa
yang akan terjadi di masa akan datang.
Peramalan menjadi penting sebab situasi dan kondisi yang berkaitan dengan ekonomi dan
kegiatan usaha dihadapkan pada,
1. Meningkatnya kompleksitas organisasi
2. Meningkatnya ukuran-ukuran keberhasilan organisasi
3. Perubahan lingkungan yang sangat cepat
Kegunaan dari peramalan ialah akan membantu dalam pengambilan keputusan.
Keputusan yang baik ialah keputusan yang didasarkan atas pertimbangan apa yang terjadi pada
waktu keputusan itu dilaksanakan. Apabila peramalan yang dibuat kurang tepat, maka keputusan
yang kita buat kurang baik, sehingga diperlukan suatu kemampuan menguasai teknik dan metode
secara benar. Ketepatan dalam melakukan peramalan akan menunjang perencanaan yang
ditetapkan.
A.

JENIS-JENIS PERAMALAN
Peramalan dilihat dari sifat penyusunannya terbagi atas dua macam, yaitu :
1. Peramalan Kualitatif
Peramalan kualitatif bersifat subyektif dan didasarkan atas perasaan atau intuisi dari orang
yang menyusunnya. Dalam hal ini pandangan atau judgement dari orang yang
menyusunnya sangat menentukan baik tidaknya hasil ramalan tersebut.
2. Peramalan Kuantitatif
Peramalan kuantitatif didasarkan atas data historis yang relevan di masa lalu, mengikuti
pendekatan statistika formal dan pendekatan yang sistematis yang meminimumkan
kesalahan (error) peramalan.
Dalam peramalan kuantitatif, memerlukan tiga kondisi yaitu :
a. Adanya informasi masa lalu
b. Informasi tersebut dapat dikuantifisir
c. Dapat diasumsikan bahwa pola di masa lalu dapat berkelanjutan di masa yang akan
datang.

MK-MO/2011/DAN#2

13

B.

JENIS POLA DATA

Jenis pola data dapat dilihat dalam gambar sbb :

(1) Pola Data Horizontal

(2) Pola Data Musiman

(3) Pola Data Siklus

(4) Pola Data Trend

Keterangan :
(1) Pola data horizontal menunjukan bahwa nilai data berfluktuasi di sekitar nilai ratarata (stasioner terhadap nilai rata-ratanya)
(2) Pola data musiman menunjukan bahwa nilai data dipengaruhi oleh faktor musiman
(harian, mingguan, bulanan, semesteran, tahunan)
(3) Pola data siklus menunjukan bahwa nilai data dipengaruhi oleh flukstuasi dalam
jangka panjang
(4) Pola data trend menunjukan bahwa nilai data terjadi kenaikan atau penurunan dalam
jangka panjang.

C.

TAHAPAN PERAMALAN
Tahapan peramalan yang baik meliputi 3 hal :
a. Menganalisis Data Masa Lalu.
Tahap ini berguna untuk mengetahui pola data yang tepat di masa lalu. Analisis
dilakukan dengan cara membuat tabulasi kemudian mem-plot-kan data untuk
mengetahui pola data
b. Menentukan Metode
Tahap ini ialah menetapkan metode peramalan yang baik. Metode yang baik ialah
metode yang menghasilkan penyimpangan terkecil.
c. Memproyeksikan Data.
Tahap ini ialah memproyeksikan data masa lalu dengan menggunakan metode terpilih
dan mempertimbangkan adanya faktor-faktor perubahan.

MK-MO/2011/DAN#2

14

D.

MODEL DAN DASAR-DASAR PERAMALAN

Dalam Peramalan Kuantitatif, dikenal dua model data yaitu :
1. Model deret berkala/ time series
2. Model kausal/ eksplanantoris/ regresi

(1)

Model Deret Berkala

Model deret berkala bertujuan menemukan pola dalam deret data historis, kemudian
mengeksplorasi data historis tersebut untuk diekstrapolasi ke masa yang akan datang. Peramalan
dengan model deret berkala memperlakukan sistem sebagai suatu kotak hitam (black box) dan
tidak ada upaya untuk menemukan faktor yang berpengaruh pada perilaku sistem tersebut.
Sistem dianggap sebagai suatu proses bangkitan (generating process) yang tidak diketahui
mekanismenya.
Input

Output
Proses Bangkitan
Generating Process

Terdapat dua alasan utama mempelakukan sebagai black box,

a. Sistem tidak dimengerti dan kalaupun diketahui sulit untuk mengukur hubungan yang
mengaturnya
b. Perhatian utama hanya untuk meramalakan apa yang akan terjadi dan bukan untuk
mengetahui mengapa hal itu terjadi
(2)

Model Kausal/ Eksplanatoris/ Regresi

Model kausal mengasumsikan adanya hubungan sebab dan akibat antara input dan output
sistem dengan satu atau lebih variabel bebas. Setiap perubahan dalam input akan berakibat pada
output sistem dengan carta yangdapat diramalkan dengan menganggap hubungan sebab dan
akibat itu tetap
Input

Output
Hubungan
Sebab & Akibat

Kedua model tersebut pada dasarnya mempunyai keuntungan dalam kondisi tertentu.
Model deret berkala seringkali dapat digunakan dengan mudah untuk meramal sedangkan model
kausal dapat digunakan dengan keberhasilan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan.

MK-MO/2011/DAN#2

15

Contoh data deret berkala :

Data Penjualan Benang Type TC 600 30 KW Tahun 2010 (PT Gramatex)
Waktu
Data Penjualan (Kg)
Januari
73.236,43
Pebruari
85.554,97
Maret
153.556,63
April
168.997,7
Mei
68.905,17
Juni
103.501,17
Juli
45.212,59
Agustus
67.186,55
September
111.979,88
Oktober
5.150,65
Nopember
129.424,66
Desember
88.137,96
Contoh data deret berkala :
Data Penjualan Deterjen Merk A, Harga Deterjen Merk A dan Pendapat per Kapita 2006-2010
Waktu
Penjualan
Harga
Pendapatan
(ton)
(Rp per Kg)
Perkapita ($)
2006
1.400
6.000
10.300
2007
1.550
6.750
10.500
2008
1.620
7.350
10.750
2009
1.900
8.000
11.000
2010
2.300
8.200
11.500
Didalam mengamati output terdapat dua hal yang harus diperhatikan yaitu :
a. Hubungan fungsional yang mengatur sistem (untuk seterusnya disebut Pola)
b. Unsur random (kesalahan/galat)
Dari kedua hal tersebut di atas, maka data adalah gabungan pola dan kesalahan atau :
DATA = POLA + KESALAHAN
Masalah kritis dalam peramalan yaitu memisahkan pola dari komponen kesalahan,
sehingga pola tersebut dapat digunakan untuk peramalan. Prosedur umum untuk menduga pola
hubungan baik kausal maupun deret berkala ialah dengan mencocokan suatu bentuk fungsional
sedemikian rupa, sehingga komponen kesalahan pada persamaan di atas dapat diminimumkan.
Salah satu bentuk penduga ialah kuadrat terkecil, istilah kuadrat terkecil didasarkan atas
kenyataan bahwa prosedur penaksiran berusaha meminimumkan jumlah kuadrat kesalahan atau
nilai tengah kesalahan kuadrat

MK-MO/2011/DAN#2

16

Kesalahan (error) = Data Pola

ei = xi - fi
Kesalahan Kuadrat (squared error)
ei2= (xi - fi)2
Jumlah Kesalahan Kuadrat (sum of squared error/SSE)
SSE = ei2 = (xi - fi)2
Nilai Tengah Kesalahan Kuadrat (mean of squared error/MSE)
MSE = ( ei2)/n
Nilai Tengah Kesalahan Persentase Absolute (mean absolute
Percentage error)
MAPE = ((Xi Fi)/Xi) x 100

E.

METODE NILAI TAKSIRAN DAN NILAI RATA-RATA

Salah satu metode dalam model deret berkala dapat menggunakan nilai taksiran atau nilai
taksiran. Nilai rata-rata membuthkan suatu kondisi bahwa data harus stasioner atau berada
dalam keseimbangan di sekitar nilai kosntan. Adapun nilai taksiran merupakan metode coba-coba
(trial and error) di mana yang menggunakan metode ini, sebagaimana layaknya metode-metode
dalam model deret berkala, dapat melakukan coba-coba untuk setiap perhitungannya.
Contoh Soal : (Peramalan dengan metode nilai taksiran dengan penyimpangan terkecil MSE)
Seorang manajer sebuah toko ingin mengetahui berapa banyak jumlah uang yang dibelanjakan
oleh pelanggan khsususnya setiap kali berbelanja, lalu ia mengambil 12 orang sebagai ukuran
sampel, dengan data sebagai berikut :
Pelanggan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Jumlah Pengeluaran ($)

9
8
9
12
9
12
11
7
13
9
11
10

Kemudian dengan memperhatikan data di atas, manajer toko mencoba untuk membuat suatu
perkiraan degan menetapkan nilai taksiran dengan nilai $7 (artinya bahwa setiap pelanggan
MK-MO/2011/DAN#2

17

khusus yang berbelanja di tokonya akan membelanjakan sebesar $7), lalu dibuatlah tabelnya
sebagai berikut :
Pelanggan

Jumlah Pengeluaran ($)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

9
8
9
12
9
12
11
7
13
9
11
10
Jumlah

Nilai Taksiran = $7
Kesalahan (e) Kesalahan Kuadrat
(e2)
2
4
1
1
2
4
5
25
2
4
5
25
4
16
0
0
6
36
2
4
4
16
3
9
144

Hasil : SSE = 144

MSE = 12
Coba hitung dengan nilai taksiran 8, 9, 10, 11, 12 kemudian hitung MAPE yang paling kecil
diantara ke enam nilai taksiran yang dibuat. Nilai taksiran dengan MAPE yang terkecil ialah nilai
ramalan yang paling tepat.
F.

METODE PEMULUSAN (SMOOTHING)

Apabila suatu model deret berkala (time series) ditunjukan suatu proses konstan yang
mengandung kesalahan random, maka nilai tengah akan sangat bermanfaat sebagai nilai ramalan
di masa yang akan datang. Akan tetapi apabila deret berkala mengandung kecenderungan trend
(naik atau turun) atau pengaruh musiman atau kecenderungan dan musiman sekaligus, maka nilai
tenagh tidak dapat menggambarkan pola sata tersebut. Untuk hal seperti ini, maka metode
pemulusan/ smoothing akan lebih baik dibandingkan dengan nilai tengah.

MK-MO/2011/DAN#2

18

Klasifikasi metode pemulusan ialah sebagai berikut :

Metode Rata-rata

Metode pemulusan Eksponensial

Metode Rata-rata
Bergerak Tunggal

Metode Pemulusan
Eksponsial Tunggal

Metode Rata-rata
Bergerak Ganda

Metode Pemulusan
Eksponsial Ganda

Metode Rata-rata
Bergerak Lainnya

Metode Pemulusan
Eksponsial Triple
Metode Pemulusan
Klasifikasi Pegels

1) Metode Rata-rata Bergerak Tunggal (Single Moving Average/SMA)

SMA merupakan suatu cara untuk mengubah pengaruh data masa lalu terhadap nilai
tengah sebagai ramalan, dengan cara menentukan sejak awal berapa nilai observasi masa lalu
yang akan digunakan untuk menghitung nilai tengah. Pengertian rata-rata bergerak digunakan
untuk nilai ramalan di masa mendatang, hal yang harus diperhatikan ialah jumlah titik dalam setiap
rata-rata ialah konstan dan observasi yang digunakan ialah yang paling akhir.
2) Metode Rata-rata Bergerak Ganda (Double Moving Average/DMA)
DMA merupakan variasi dari prosedur rata-rata bergerak yang diinginkan untuk dapat
mengatasi adanya trend yang lebih baik, DMA selanjutnya disebut Metode rata-rata bergerak
linier. Dasar metode ini ialah menghitung rata-rata bergerak yang kedua, sehingga disebut juga
rata-rata bergerak dari rata-rata bergerak.
3) Metode Pemulusan Eksponensial
Metode pemulusan eksponensial menjelaskan sekelompok metode yang menunjukan
pembobotan menurun secara eksponensial terhadap nilai observasi yang terdahulu. Metode
pemulusan eksponensial terdiri atas metode pemulusan tunggal, metode pemulusan ganda dan
metode pemulusan lainnya, mempunyai sifat yang sama yaitu bahwa nilai yang lebih baru
diberikan bobot yang relatif lebih besar dibanding dengan nilai observasi yang terdahulu.

MK-MO/2011/DAN#2

19

G.

METODE REGRESI

Metode regresi merupakan model sebab dan akibat/ eksplanatoris, yaitu pendekatan yang
mencoba mengajukan variabel lain yang berkaitan dengan rangkaian data dan mengembangkan
suatu model yang menyatakan adanya saling ketergantungan fungsional diantara semua variabel
tersebut.
Model-model regresi ialah sebagai berikut :
a.
Y1
Y2
.
.
.
Yn

X1
X2
.
.
.
Xn

Y1
Y2
.
.
.
Yn

X11 X1k
X12 X2k
.
.
.
.
.
.
Xn Xnk

Regresi Sederhana Y terhadap X

a. Satu Variabel Tidak Bebas (Y)
b. Satu Variabel Bebas (X)
c. n Buah pengamatan (Observasi)

b.

c.

Y11 Y1m
Y12
Y2m
.
.
.
.
.
.
Yn Ynm

MK-MO/2011/DAN#2

X11 X1k
X12 X2k
.
.
.
.
.
.
Xn Xnk

Regresi Berganda Y Terhadap X1,

X2, Xk
a. Satu Variabel Tidak Bebas (Y)
b. K buah Variabel Bebas (X1, X2,
, Xk)
d. n Buah pengamatan (Observasi)

Model Ekonometrik (Korelasi

Kanonik)
a. m Variabel Tidak Bebas (Y1,
Y2, ..., Ym)
b. k buah Variabel Bebas (X1, X2,
, Xk)
c. n Buah pengamatan (Observasi)

20

RUMUS-RUMUS
i.

RATA-RATA SEDERHANA
X = ( Xi / n) ; i = 1,2,3, , n

ii.

RATA-RATA BERGERAK TUNGGAL (SINGLE MOVING AVERAGE)

T

X = (X1 + X2 + X3 + + XT)/T F T+1 = X = ( Xi / T) ; i = 1,2,3, , T

T+1 X = (X2 + X3 + X4 + + XT+1)/T F T+2 = X = ( Xi / T) ; i = 1,2,3, , T+1

T+2 X = (X3 + X4 + X5 + + XT+2)/T F T+3 = X = ( Xi / T) ; i = 1,2,3, , T+2

iii.

RATA-RATA BERGERAK GANDA/ RATA-RATA BERGERAK LINIER

MOVING AVERAGE)
S t

(LINEAR

= (Xt + Xt-1 + Xt-2 + + Xt-N+1)/N

S t = (St + St-1 + St-2 + + St-N+1)/N

at

= 2 S t - S t

bt

= (2/(N-1)) (S t - S t)

Ft+m

= at + btm

MK-MO/2011/DAN#2

21

BAB IV

DESAIN PRODUK DAN MANAJEMEN KUALITAS

Keputusan penting dalam manajemen operasional adalah menentukan desain produk seperti apa
yang akan dihasilkan perusahaan. Hal ini dikarenakan kegiatan dari manajemen operasional
adalah melakukan transformasi input menjadi output, sehingga apa saja tindakan transformasi
yang akan dilakukan mencacu pada output yang seperti apa atau bagaiman yang akan dihasilkan
perusahaan. Berkaitan dengan keputusan desain adalah keputusan dalam menentukan kualitas
seperti apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Dalam dunia bisnis terjadi persaingan artinya
setiap perusahaan yang menghasilkan produk baik berupa barang maupun jasa hamper selalu
menghadapi persaingan dari perusahaan lain. Sehingga agar dapat mempertahankan diri dalam
dunia persaingan secara jangka panjang maka kualitas merupakan konsep penting yang harus
dipahami oleh manajer operasional dalam menjalankan aktifitasnya . Konsep desain produk dan
berbagi hal mengenai kualitas akan secara singkat dipaparkan dalam modul ini.
Desain Produk
A. APA YANG DIMAKSUDKAN DENGAN PRODUK
Perusahaan menghasilkan output untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan
kepuasan, sehingga output yang dihasilkan seharusnya dapat memuaskan konsumen. Oleh
karena itu produk bisa diartikan sebagai kepuasan yang ditawarkan produsen (perusahaan)
kepada konsumen. Untuk dapat mencapai maksud tersebut maka sudah selayaknya perusahaan
memfokuskan diri pada pengembangan keunggulan bersaing melalui strategi bisnis, diantaranya
pembedaan (diferensiasi), biaya rendah (kepemimpinan biaya) , respon cepat (rapid respon) atau
kombinasi diantaranya ketiga strategi tersebut.
Suatu produk yang diciptakan baik berupa barang atau jasa pada umumnya mengalami tahapan
kehidupan produk (PLC = Product Life Cycle) melalui empat tahapan sbb :
I (Introduction) = tahap perkenalan
G (growth) = tahap pertumbuhan
M (Maturity) = tahap kedewasaan
D (Decline) = tahap penurunan

MK-MO/2011/DAN#2

22

Sales

Growth

Introduction

Maturity
y

Decline

Time
Tahapan PLC Pilihan Strategi
Perkenalan (Introduction) Masih menyesuaikan pasar dan banyak biaya untuk: 1) Riset, 2)
Pengembangan produk, 3) Modifikasi proses, dan 4) Pengembangan pemasok.
Pertumbuhan (Growth) Desain produk sudah stabil sehingga perlu peramalan kebutuhan
kapasitas yang efektif dan perlu peningkatan kapasitas agar dapat memenuhi permintaan
Kematangan (Maturity) Pesaing sedah dapat dipastikan dan memerlukan inovasi, pengendalian
biayaharus lebih baik, meningkatkan keuntungan dengan pembatasan lini produk. Penurunan
(Decline) Produk hamper matimaka mungkin perlu menghentikan produk tersebut dan
menggantinya dengan desain produk baru.
B. PENCIPTAAN PRODUK BARU
Produk yang dihasilkan perusahaan, dalam perjalanannya tentunya mengalami tahapan seperti
yang sesuai siklus hidupnya, sehingga pemilihan produk, pendefinisian produk maupun desain
produk perlu secara terus menerus diperbaharui . Oleh karenanya mengetahui bagaimana
menciptakan dan mengembangkan produk baru dengan berhasil sudah merupakan suatu
kewajiban perusahaan yang ingin terus hidup.
1. Peluang Penciptaan Produk Baru
Keadaan yang memberikan peluang munculnya produk baru diantaranya adalah:
1. Pemahaman Konsumen
2. Perubahan Ekonomi
3. Perubahan Sosiologis dan demografis
4. Perubahan Teknologi
5. Perubahan Politik/Peraturan

MK-MO/2011/DAN#2

23

6. Perubahan yang lain seperti:

a. Praktek di pasar
b. Standar profesi
c. Supplier
d. Distributor
2. Pentingnya Produk Baru
Perusahana perlu terus menerus melakukan upaya penciptaan produk baru atau pembaharuan
produk karena untuk dapat mengimbangi persaingan yang dihadapi diantaranya produk substitusi
maupun perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen. Walaupun pada kenyataannya seringkali
produk baru banyak yang gagal untuk dapat dipasarkan akan tetapi usaha yang terus-menerus
untuk memperkenalkan produk baru harus tetap dilakukan . Oleh karenanya seleksi produk,
pendefinisian produk maupun desain produk sangat penting dilakukan terus menerus sehingga
manajer operasi dan organisasinya harus memahami resiko kegagalan yang mungkin terjadi. Dan
harus menampung banyak produk baru sementara aktifitas yang dijalankan tetap dilakukan.
Gambaran pentingnya produk baru dapat dilihat dalam gambar sebagai berikut :

Rancangan Produk

SDM

Modal

Produk Manufaktur

Penelitian &
Pengembangan

Bahan Baku

Gagasan Penciptaan
Produk

Rancangan pabrik
& Pelayanan

Eksekusi

Produk

Penjualan

Pasar

C. SISTEM PENGEMBANGAN PRODUK

Sistim pengembangan produk bukan hanya demi keberhasilan produk tetapi juga untuk
kepentingan masa depan perusahaan. Oleh karena itu melakukan pengembangan produk
memerlukan tahapan sebagai berikut:

MK-MO/2011/DAN#2

24

1.Tahapan Pengembangan Produk

a. Ide yang bisa berasal dari berbagai sumber dari dalam perusahaan misalnya bagian Riset
dan Pengembangan dan dari luar melalui pemahaman perilaku konsumen, persaingan,
teknologi, pekerja, persediaan. Tahapan ini menjadi dasar untuk memasuki pasar dan
biasanya mengikuti strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan.
b. Kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk merealisasikan ide. Dengan melakukan
koordinasi dari berbagai bagian yang terkait di perusahaan yang bersangkutan.
c. Permintaan konsumen untuk menang dalam bersaing dengan cara mengidentifikasi posisi
dan manfaat produk yang diinginkan konsumen melaului atribut tentang produk.
d. Spesifikasi fungsional, bagaimana suatu produk bisa berfungsi? Dengan melalui
identifikasi karakteristik engineering produk, kemungkinan dibandingkan dengan produk
dari pesaing.
e. Spesifikasi produk : Bagaimana produk dibuat? Melaui spesifikasi fisik seperti ukuran,
dimensi.
f. Review desain: Apakah spesifikasi produk sudah memenuhi kebutuhan konsumen ?
g. Tes pasar: Apakah produk memenuhi harapan konsumen? Untuk memastikan prospek ke
depannya melalui perjualan dalam jumlah besar.
h. Perkenalan di pasar dengan memproduksi secara masal untuk dipasarkan.
i. Evaluasi: untuk mengukur sukses atau gagal, karena apabila gagal secara cepat bisa diganti
produk lain.yang lebih menguntungkan.
2. Quality Function Deployment (QFD)
Adalah suatu proses menetapkan keinginan pelanggan tentang apa yang diinginkan konsumen
dan menterjemahkannya menjadi atribut bagaimana agar tiap area fungsional dapat memahami
dan melaksanakannya. Alat yang digunakan dalam QFD adalah rumah kualitas (house of quality)
yaitu merupakan teknik grafis untuk menjelaskan hubungan antara keinginan konsumen dan
produk (barang atau jasa). Ada enam langkah dasar untuk membuat rumah kualitas yaitu:
a. Identifikasi keinginan konsumen.
b. Identifikasi bagaimana produk akan memuaskan keinginan konsumen.
c. Hubungkan langkah 1 dan 2.
d. Identifikasi hubungan diantara sejumlah hal dalam perusahaan pada konsep bagaimana
pada perusahaan.
e. Kembangkan tingkatan kepentingan.
f. Evaluasi produk pesaing.
3. Pengorganisasian Pengembangan Produk
Banyak perusahaan yang membuat departemen tersendiri untuk bagian penelitian dan
pengembangan produk, kemudian departemen rekayasa manuifaktur untuk merancang produk,
dilanjutkan departemen produksi yang memproduksi secara masal produk tersebut. Cara seperti

MK-MO/2011/DAN#2

25

itu mempunyai kelebihan yaitu adanya tugas dan tanggung jawab yang tetap tetapi mempunyai
kelemahan yaitu kekurangan pemikiran ke masa depan. Cara lain yang dapat dilakukan adalah
dengan menugaskan seorang manajer prodyk untuk memenangkan produk melalui system
pengembangan produk dan organisasi terkait. Ada juga pendekatan yang terbaru yaitu dengan
menggunakan tim yang dikenal sebagai:
a. Tim Pengembangan Produk yang bertanggung ajawab untuk menerjewmahkan permintaan
pasar menjadi sebuah produk yang dapat memnacapi keberhasilan produk dalam arti dapat
dipasarkan, dapat diproduksi dan mampu memberikan pelayanan.
b. Tim Desain yang bertanggung jawab dalam membuat desain produk sesuai keinginan
konsumen dan sesuai dengan kemampuan perusahaan untuk memproduksinya.
c. Tim Rekayasa Nilai yang biasanya terbentuk dari gabungan semua unsure yang
terpengaruh yang dikenal dengan lintas fungsional sehingga pengembangan produk yang
lebih cepat dilakukan melalui kinerja simultan dari aspek yang beragam.
4. Manufacturability dan Value Engineering
Adalah aktifitas yang menolong memperbaiki desain, produksi, pemeliharaan dan penggunaan
sebuah produk. Hal ini dilakukan dengan tujuan antara lain:
a. Mengurangi kompleksitas produk.
b. Standarisasi tambahan dari komponen.
c. Perbaikan aspek fungsional produk.
d. Memperbaiki desain pekerjaan dan keamanan pekerjaan.
e. Memperbaiki kemudahan pemeliharaan produk.
f. Desain yang tangguh
D. ISU-ISU YANG BERKAITAN DENGAN DESAIN PRODUK
Untuk mengembangkan system dan struktur organisasi yang efektif, maka ada
beberapa isu penting yang harus dipahami yaitu antara lain:
1. Desain yang tangguh (Robust Design)
Adalah sebuah desain yang dapat diproduksi sesuai dengan permintaan walaupun pad kondisi
yang tidak memadai pada proses produksi.
2. Desain Modular (Modular Design)
Adalah bagian atau komponen sebuah produk dibagi menjadi komponen yang dengan mudah
dapat ditukar atau digantikan.
3. Computer Aided Design (CAD)
Adalah penggunaan sebuah computer secara interaktif untuk mengembangkan dan
mendokumentasikan sebuah produk.
4. Computer Aided Manufacturing (CAM)
Adalah penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan mesin.
5. Teknologi Virtual Realitas (Reality Virtual Technology)
Adalah bentuk komunikasi secara tampilan dimana gambar menggantikan kenyataan dan
biasanya pengguna dapt menanggapi secara interaktif.

MK-MO/2011/DAN#2

26

6. Analisis Nilai (Value Analysis)

Merupakan kajian dari produk sukses yang dilakukan selama proses produksi.
7. Desain yang ramah lingkungan (Environtmentally Friendly Design)
Merupakan perancanagn produk yang telah memasukkan unsure kepekaan terhadap permasalan
lingkungan yang sangat luas pada proses produksi.
Cara yang bisa dilakukan antara lain dengan:
a. Membuat produk yang dapat didaur ulang
b. Menggunakan bahan baku yang dapt di daur ulang.
c. Menggunakan komponen yang tidak membahayakan.
d. Menggunakan komponen yang lebih ringan.
e. Menggunakan energi yang lebih sedikit.
f. Menggunakan bahan baku yang lebih sedikit.
E. PERSAINGAN BERDASAR WAKTU (TIME-BASED COMPETITION)
Manajer operasi yang menguasai seni pengembangan produk secara bertahap akan
memenangkan persaingan dari para pesaingnya yang lebih lambat berarti bisa desebut manajer
yang menguasai konsep persaingan berdasarkan waktu
F. DOKUMENTASI PRODUKSI
Aktifitas dalam perusahaan diusahaan agar dapat terjadi kesinambungan maka perlu dokumentasi
yangmemadai, oleh karena itu dokumentasi produksi perlu sekali dilakukan dalam program
pengembangan produk. Adapun dokumentasi yang lazim dilakukan antara lain:
1. Gambar Perakitan (Assembly Drawing) yaitu pandangan produk yang dilepas masingmasing komponenya biasanya melalui gambar tiga dimensi atau isometris.
2. Diagram Perakitan (Assembly Chart) yaitu sebuah grafik sebagai jalan untuk menerangkan
bagaimana komponen mengalir menjadi sub perakitan dan akhirnya menjadi produk jadi.
3. Lembar Rute (Route Sheet) yaitu merupakan daftar operasi yang dibutuhkan untuk
memproduksi komponen dengan bahan yang dirinci dalam bill of material.
4. Perintah Kerja (Work Order) yaitu sebuah instruksi untuk membuat sejumlah kuantitas
produk tertentu biasanya untuk jadwal tertentu.
5. Engineering Change Notices (ECN) yaitu sebuah perbaikan atau perubahan dari gambar
teknik atau bill of material.
6. Manajemen Konfigurasi (Configuration Management) yaitu suatu system dimana sebuah
produk direncanakan dan perubahan konfigurasi diidentifikasi secara akurat sementara
pengendalian dan pertanggung jawaban suatu perubahan tetap terjaga.

MK-MO/2011/DAN#2

27

G. DESAIN JASA
Situasi dan kondisi yang ada selamanya tidak selalu sama, demikian pula yang terjadi dalam
dunia bisnis. Sehingga konsep manajemen operasional juga harus beradaptasi dengan berbagai
perubahan yang terjadi pada dunia bisnis yang menghasilkan barang dan jasa. Untuk produk jasa
seperti perbankan, keuangan, asuransi, transportasi, komunikasi, kesehatan dan berbagai jasa
lainnya pada tahap perancangan mempunyai tantangan tersendiri karena karakteristiknya unik.
Salah satu alasan produktifitas jasa susah diperbaiki adalah karena desain produk jasa
memasukkan unsure interaksi konsumen. Dalam hal ini konsumen dapat berpartisipasi dalam :
1. Desain jasa, misalnya dengan spesifikasi desain dapat berupa kontrak atau penjelasan
tertulis dengan foto (seperti operasi plastik atau tata rambut).
2. Pengantaran jasa seperti uji tekanan jantung atau proses melahirkan bayi.
3. Desain dan pengantaran jasa seperti konseling, pendidikan tinggi, manajemen kauangan
pribadi atau menata interior.
Ada berbagai teknik yang dapat diterapkan pada produk jasa untuk mengefisienkan biaya dan
meningkatkan produk diantaranya:
1. Penyelarasan selera (customization) yang ditunda sedapat mungkin.
2. Modulirize dengan menyediakan paket-paket.
3. Automatisasi atau mengurangi interaksi konsumen dengan menggunakan mesin untuk
mengganti tenaga manusia.
4. Moment of Truth adalah saat penting antara penyedia jasa dan konsumen yang berkesan
meningkatkan atau menurunkan harapan konsumen.
H. RANCANG BANGUN PRODUK BARANG & JASA
Barang adalah suatu entitas nyata, dapat dilihat dan diraba serta tampak wujudnya, oleh
karena itu maka barang dapat disimpan,ditransformasikan dan ditransportasikan, sedangkan jasa
dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang dihasilkan tetapi tidak berwujud, sehingga jasa tidak
dapat disimpan ataupun ditransportasikan.
Dengan adanya karakteristik antara barang dan jasa, maka ada beberapa aspek penting
yang berbeda, diantaranya :
a. Kapasitas dan sediaan
Jasa dipandang sebagai suatu produk yang sangat tidak tahan lama yang tidak dapat
disimpan sebagai sediaan untuk penggunaan di masa yang akan datang. Dengan
demikian pengiriman jasa merupakan sutau permasalahan khusus dalam perencanaan
sediaan dan kapasitas. Penghasil jasa perlu mengembangkan kapasitas terlebih dahulu
dalam upaya memenuhi permintaan, misalnya pengadaan tenaga kerja. Sebaliknya
penghasil barang dapat menggunakan kapasitas yang ada untuk memproduksi sediaan
barang di masa yang akan datang.
b. Mutu
Jasa adalah produk tak berwuud sehngga kualitas tidak dapat secara langsung dinilai oleh
pengguna sebelum diterima. Dalam perusahaan jasa, reputasi merupakan hal pokok
karena sebagian besar citra dan kesan mengenai produk tersebar dari mulut ke mulut.

MK-MO/2011/DAN#2

28

c. Penyebaran
Jasa seringkali diebar berdasarkan geografis, oleh karena itu jasa harus dihasilkan saat
pelanggan mengkonsumsinya, sehinga perlu adanya penyebaran cabang atau tempat
pelayanan jasa tersebut. Sedangkan penghasil barang dapat memusatkan operasi, sebab
produk barang dapat dikirim ke tempat tujuan.
d. Pemasaran dan Operasi
Dalam perusahaan jasa fungsi operasi dan pemasaran cenderung berkitan erat. Hal ini
karena jasa dikonsumsi dan diproduksi pada saat dan tempat yang sama. Dalam
perusahaan penghasil arang adala sebalikntya, sebab fungsi operasi dan pemasaran dapat
terpisah.
Berikut adalah para penghasil barang dan jasa

Penghasil barang
1. Pertanian, kehutanan dan perikanan
Hasil bumi, peternakan, pertanan,
kehutanan, perikanan dll

Penghasil jasa
1. Transportasi dan pelayanan masyarakat
Jalan raya, terminal, gudang, prusahaan
angkutan, pos & giro, pelayaran, penerbangan,
jaringan pipa, komunikasi, listrik, gas dll

2. Pertambangan
Tambang baja, batubara, minyak, gas,
dan mineral

2. Pedagang besar
Barang-barang tahan lama dan tak tahan lama

3. Konstruksi
Kontraktor bangunan, alat berat,
kontraktor perdagangan dll

3. Pedagang eceran
Bahan bangunan, toko kelontong, bengkel,
rumah makan dll

4. Manufaktur
Makanan, tekstil, percetakan, bahan
kimia, kertas, produksi batubara, karet,
plastik, kulit, keramik, kaca, logam,
peralatan listrik, elektronik , perkakas dll

4. Keuangan, asuransi, perumahan

5. Jasa-jasa
Hotel, layanan pribadi, layanan bisnis, bioskop,
taman hiburan, jasa sosial, hukum, pendidikan,
kesehatan dll
6. Admnistrasi umum

Manajemen Kualitas
A. PENGERTIAN KUALITAS
Untuk mempertahankan keberadaannya di pasar dalam jangka panjang, maka perusahaan yang
bergerak di sektor barang maupun jasa harus berorientasi pada kualitas. Mengapa demikian ?
karena kualitas dapat diartikan sebagai kemampuan suatu produk baik barang maupun jasa
dalam memenuhi kebutuhan konsumen. Perusahaan yang bergerak di sektor barang
menghasilkan produk nyata yang berwujud sedangkan di sektor jasa menghasilkan produk yang
merupakan pelayanan. Dengan demikian kegiatan ekonomi yang biasanya menghasilkan sesuatu
yang wujudnya tidak nyata seperti pendidikan, hiburan, transportasi, administrasi, layanan
keuangan, kesehatan disebut kegiatan di sektor jasa. Namun sekarang ini kecenderungan banyak
produk yang merupakan kombinasi dari barang maupun jasa yang biasanya dikenal dengan istilah

MK-MO/2011/DAN#2

29

mix service. Akan tetapi apapun jenis produk yang dihasilkan perusahaan, sekarang ini harus
memfokuskan pada kualitas karena bagi konsumen, produk yang berkualitas akan memberikan
kepuasan sehingga kepercayaan untuk mengkonsumsi produk tersebut akan terus menjadikan
loyalitas para konsumen akan produk tersebut
Kualitas dapat didefinisikan sebagai kecocokan atau melebihi kebutuhan konsumen akan
penggunaan produk .
Ada tiga alasan kualitas merupakan sesuatu yang penting yaitu:
1. Reputasi perusahaan.
2. Kehandalan produk
3. Keterlibatan global
Ada empat kategori biaya kualitas yang disebut cost of quality yaitu:
1. Prevention cost
Biaya yang terkait dengan pengurangan komponen atau jasa yang rusak, contoh: peletihan,
program peningkatan kualitas.
2. Appraisal cost
Biaya yang dikaitkan dengan proses evaluasi produk, proses, komponen dan jasa, contoh: biay
apercobaan, laboratorium, pengujian.
3. Internal failure
Biaya yang diakibatkan proses produksi yang menyebabkan kerusakan sebelum dikirim ke
konsumen, contoh: rework, scrap, downtime.
4. External failure
Biaya yang terjadi setelah pengiriman produk ke konsumen, contoh: retur, biaya social.
B. ISO (INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION)
Perusahaan yang telah memutuskan untuk go internasional, lazimnya sudah memahami bahwa
produk yang dihasilkan harsu memenuhi satndar kualitas internasional. Oleh karena itu dikenal
standar kualitas tunggal (Single Quality Standard) nyang mulai diterapkan sejak 1987 oleh ISO
(International Standard Organization) yang beranggotakan 91 negara dengan mempublikasikan a
series of quality standard.
Adapun yang telah ada diantaranya:
1. ISO 9000 yang memfokuskan standard kualitas pada prosedur manajemen, kepemimpinan,
dokumentasi secara rinci, instruksi kerja dan pelaporan.
2. ISO 9001 : terdiri dari 2.000 komponen untuk melihat kualitas.
3. ISO 14000 yang memasukkan unsur standar manajemen lingkungan yang berisi lima
elemen dasar yaitu:
a. Manajemen lingkungan
b. Auditing
c. Evaluasi kinerja
d. Pelabelan
e. Penaksiran siklus hidup

MK-MO/2011/DAN#2

30

Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan standard kualitas tersebut diantaranya adalah:
1. Citra positif dari masyarakat dan mengurangi eksploitasi pada pertanggung jawaban.
2. Pendekatan sistimatis yang bagus pada pencegahan terhadap polusimelalui minimisasi
dampak ekologi pada produk dan aktifitas.
3. Memenuhi ketentuan yang berlaku dan kesempatan memeperoleh keunggulan bersaing.
4. Mengurangi kebutuhan audit yang bermacam-macam.
C. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
Dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan kualitas, maka banyak peryusahaan
menerapkan konsep yang dikenal dengan TQM (Total Quality Management) yaitu Manajemen
organisasi keseluruhan yang menjadikannya unggul dalam semua aspek produk barang dan jasa
yang penting bagi konsumen.
TQM penting karena keputusan kualitas mempengaruhi setiap keputusan utama dalam
manajemen operasional yang dibuat. Adapun konsep ini sebetulnya mengacu pada 14 prinsip dari
W. Edwards Deming yang kemudian dikembangkan menjadi enam konsep program TQM yang
efektif.
Adapun 14 Poin Deming adalah sbb:
1. Membuat tujuan yang konsisten
2. Memimpin dalam mempromosikan prubhan.
3. Membangun kualitas pda produk, menghentikan ketergantungan pada inspeksi untuk
menangkap permasalahan.
4. Membangun hubungan jangka panjangberdasarkan kinerja bukan pada harga.
5. Meningkatkan produk, kualitas, dan jasa secara terus menerus.
6. Memulai pelatihan.
7. Menekankan kepemimpinan.
8. Membuang rasa takut.
9. Mendobrak batasan antar departemen.
10. Menghentikan pidato panjang lebar pada pekerja.
11. Mendukung, membantu, memperbaiki.
12. Mendobrak penghalang untuk bangga atar kinerja masing-masing.
13. Mendidikan program pendidikan yang kuat dan perbaikan mandiri.
14. Menempatkan orang di perusahaan untuk bekerja pada suatu transformasi.
Sedangkan enam konsep program TQM yang efektif adalah:
1. Perbaikan terus menerus, menggunakan model diantaranya:
a. PDCA (Plan Do Check Act) yaitu model dalam melakukan perbaikan terus menerus
dengan merencanakan, melakukan, memeriksa , dan melakukan tindakan.
b. Six Sigma atau Kaizen yaitu menjelaskan proses dari suatu perbaikan yang tidak
pernah berhenti dengan penetapan pada pencapaian tujuan yang lebih tinggi.
Konsep ini banyak diterapkan di Amerika maupun Jepang.

MK-MO/2011/DAN#2

31

c. Zero defect yaitu prosedur produk tanpa cacat yang juga digunakan untuk
menjelaskan usaha perbaikan yang terus menerus. Konsep ini banyak diterapkan
di Amerika Serikat.
2. Pemberdayaan Karyawan
Adalah memperluas pekerjaan karyawan sehingga tanggung jawab dan kewenangan
tambahan dipindahkan sedapat mungkin pada tingkat terendah dalam organisasi. Teknik
yang digunakan termasuk:
a. membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan.
b. Membentuk penyelia yang terbuka dan mendukung.
c. Memindahkan tanggung jawab dari manajer dan staf pada karyawan di bagian
operasi.
d. Membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi.
e. Menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim dan lingkaran kualitas.
3. Benchmarking
Yaitu pemilihan standard kinerja yang mewakili kinerja terbaik sebuah proses atau aktifitas.
4. Just in Time (JIT)
JIT berkaitan dengan tiga hal yaitu:
a. JIT memangkas biaya kualitas
b. JIT meningkatkan kualitas
c. Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit, serta system JIT yang
lebih baik dan mudah digunakan.
5. Konsep Taguchi
Dalam konsep ini disediakan tiga hal yang bertujuan memperbaikai kualitas produk dan
proses yaitu:
a. Ketangguhan kualitas (quality robustness)
b. Fungsi kerugian kualitas (quality loss function-QLF)
c. Kualitas berorientasi target (target oriented quality)
6. Pengetahuan mengenai Alat-alat TQM , yang paling umum ada tujuh macam yaitu:
a. Lembar Pengecekan (Check Sheet), yaitu formulir yang didisain untuk mencatat
data.
b. Diagram Sebar (Scatter Diagram), Menunjukkan hubungan antar-dua perhitungan
c. Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram) atau diagram ishikawa atau
diagram tulang ikan (Fish Bone Diagram), yaitu teknik skematis yang digunakan
untuk menemukan lokasi yang mungkin pada permasalahan kualitas.
d. Diagram Pareto (Pareto Chart), yaitu sebuah cara menggunakan diagram untuk
mengidentifikasi masalah yang sedikit tetapi kritis tertentu dibandingkan dengan
masalah yang banyak tetapi tidak penting.
e. Diagram Alir (Flow Chart), yaitu diagram balok yang secara grafis menerangkan
sebuah proses atau system.
f. Histogram, menunjukkan cakupan nilai sebuah perhitungan dan frekuensi dari setiap
nilai yang terjadi.
g. Statistical Process Control (SPC), yaitu sebuah proses yang digunakan untuk
mengawasi standar, membuat pengukuran dan mengambil tindakan perbaikan
selagi sebuah produk atau jasa sedang diproduksi.

MK-MO/2011/DAN#2

32

D. PENGAWASAN/INSPEKSI
Untuk memastikan bahwa sitem menghasilkan kualitas yang diharapkan maka perlu dilakukan
pengendalian proses yang seringkali dengan cara pengawasan atau inspeksi yaitu jalan untuk
memastikan bahwa sebuah operasi menghasilkan tingkat kualitas yang diharapkan.
Dua masalah dasar yang berkaitan dengan inspeksi adalah Kapan dan dimana inspeksi dilakukan,
biasanya terjadi pada salah satu titik berikut:
1. Pada pabrik supplier saat sedang meproduksi
2. Di tempat penerimaan produk dari supplier
3. Sebelum dilakukan proses yang mahal dan tidak dapat dirubah.
4. Selama tahap proses produksi.
5. Saat proses akhir atau selesai.
6. Sebelum produk diantar
7. Pada titik kontak konsumen.
Inspeksi terbaik selalu dilakukan pada sumbernya sehingga dikenal Inspeksi Sumber yaitu
pengendalian atau pengawasan pada titik produksi atau pada pembelian pada sumbernya.
Adapun alat sederhana yang sering digunakan untuk melakukan inspeksi adalah Poka Yoke yaitu
bebas dari kesalahan berarti teknik yang dapat memastikan produksi sebuah produk yang baik
setiap saat.
Atribut Inspeksi
Pada saat melakukan inspeksi karakteristik kualitas dibagi dalam dua hal yaitu:
1. Inspeksi Atribut : menggolongkan barang baik dan barang cacat.
2. Inspeksi variabel : menghitung dimensi seperti berat, kecepatan, tinggi, kekuatan untuk melihat
apakah produk masuk kriteria batas yang dapat diterima.
E. TQM DI SEKTOR JASA
Kualitas jasa susah untuk diukur dan tergantung pada persepsi pada ekspektasi dibandingkan
kenyataan serta persepsi pada proses dan outputnya. Adapun kualitas jasa digolongkan dalam
dua hal yaitu:
1. Normal yaitu pengantaran jasa secara rutin.
2. Eksepsional yaitu bagaimana dapat mengatasi permasalahan.
Manajer operasional; memainkan peranan penting dalam mengatasi beberapa aspek utama
kualitas jasa yaitu:
1. Komponen terukur dari banyak jasa yang penting.
2. Proses jasa.
3. Manajer dapat mempengaruhi harapan jasa.
4. Manajer harus dapat mengharapkan pengecualian.
Keempat aspek utama tersebut merupakan kunci jasa yang berkualitas.
Adapun yang menentukan Kualitas Jasa adalah:

MK-MO/2011/DAN#2

33

1. Reliabilitas berhubungan dengan konsistensi kinerja dan ketergantungan.

2. Daya saing berhubungan dengan kesiapan karyawan menyediakan layanan jasa.
3. Kompetensi berarti kepemilikan kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan jasa
4. Akses mengandung arti mudah didekati dan kemudahan kontak.
5. Kesopanan berhubungan dengan saling menghormati, keramahan.
6. Komunikasi berarti dapat menggunakan bahasa yang mudah dimengerti konsumen.
7. Kredibilitas mengandubng arti dapat dipercaya jujur.
8. Keamanan adalah bebas dari ketakutan dan keraguan.
9. Memahami berhubungan dengan mengenal kebutuhan konsumen.
10. Nyata termasuk bukti fisik dari jasa.
Kualitas adalah istilah yang memiliki arti yang berbeda bagi orang yang brebeda. Kualitas
merupakan fitur atau karakteristik total dari sebuah produk barang atau jasa yang dikaitkan
dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan yang terlihat maupun tersirat. Menetapkan
harapan kualitas sangat penting bagi operasi yang efisien dan efektif.
Untuk mencapai kualitas perlu penerapan konsep TQM karena kualitas tidak dapat diperikasa pad
asebuah produk.

MK-MO/2011/DAN#2

34

BAB V

PROSES STRATEGI DAN PERENCANAAN KAPASITAS

Menetapkan proses apa yang akan digunakan perusahaan untuk melakukan kegiatan operasional
merupakan keputusan yang harus dilakukan oleh manajer operasional setelah membuat
keputusan desain produk yangdihasilakn. Berkaitan dengan itu ada empat jenis proses yang bisa
dijadikan pilihan bagi perusahaan . Pemilihan proses berkaitan dengan strategi bisnis yang telah
ditatapkan perusahaan. Selain itu berkaitan dengan penetapan proses maka perencanaan
kapasitas harus juga menjadi konsep yang perlu dipahami karena ini berkaitan dengan kuantitas
produk yang dihasilkan perusahaan.
Proses Strategi
A. TIPE STRATEGI PROSES
Strategi proses atau transformasi adalah pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya
menjadi barang dan jasa. Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara membuat
produk barang dan jasa yang dapat memenuhi persyaratan dari konsumen dan spesifikasi produk
yang berada dalam batasan biaya serta konstrain lainnya. Hasil dari keputusan ini berdampak
pada efisiensi produksi jangka panjang, fleksibilitas, dan kualitas produk yang dihasilkan. Oleh
karenanya banyak strategi perusahaan ditentukan pada saat keputusan tentang proses ini
dilakukan.
Ada beberapa empat tipe yang akan dibahas dalam topik ini, dan kenyataannya perusahaan
dalam memilih proses menggunakan beberapa variasi pada satu dari empat tipe strategi proses
tersebut. Adapun empat strategi proses tersebut adalah:
1. Fokus pada proses.
2. Fokus berulang
3. Fokus pada produk
4. mass customization
1) FOKUS PADA PROSES
Perusahaan yang menggunakan strategi focus pada proses berarti mengatur fasilitas yang
digunakan untuk operasional di sekeliling proses untuk menghasilkan produksi dengan volume
produksi rendah tetapi variasinya tinggi. Dan sebagian bear prusahan global memilih
menggunakan proses ini. Istilah lain yang sering digunakan adalah job shop Pada proses ini,
penyajian fleksibilitas tinggi karena produk berpindah diantara proses secara sebentar-sebentar
(intermittent). Setiap proses didisain untuk melaksanakan beragam aktifitas dan menghadapi
perubahan yang sering terjadi, oleh karenanya disebut juga proses intermittent.
Pada proses ini, fasilitas yang digunakan mengandung unsure biaya tinggi dengan utilitas sangat
rendah. Banyak penerapan pada usaha seperti restoran dan rumah sakit. Walaupun demikian,
beberapa fasilitas dapat bekerja lebih baik dengan menggunakan peralatan yang canggih secara
elektronis maupun komputerisasi.

MK-MO/2011/DAN#2

35

2) FOKUS BERULANG
Strategi proses yang focus berulang berarti proses produksinya berorientasi pada produk yang
menggunakan modul. Sedangkan modul adalah bagian atau komponen suatu produk yang telah
disiapkan sebelumnya, biasanya dalam suatu proses yang kontinyu.
Lini proses berulang (repetitive process) mirip dengan lini perakitan klasik. Penerapan yang
secara luas pada industri perakitan baik kendaraan maupun peralatan rumah tangga (produk
elektronik). Lini ini lebih terstruktur karenanya fleksibilitas kurang dibandingkan dengan fasilitas
yang terfokus pada proses. Restoran cepat saji adalah suatu contoh penggunaan modul secara
berulang, dengan proses ini memungkinkan dilakukannya customizing yang lebih daripada proses
kontinyu. Dengan cara itu, perusahan mendapatkan keunggulan ekonomis dimana banyak modul
disiapkan.
3) FOKUS PADA PRODUK
Strategi Proses yang berfokus pada produk mamiliki volume tinggi dan variasi yang rendah, yang
mana fasilitas diatur sekeliling produk. Proses ini disebut juga proses kontinyu karena mempunyai
lintasan produksi yang panjang dan kontinyu. Pabrik-pabrik yang memproduksi barang seperti
kaca, timah lembaran, lampu bohlam, minuman, baut adalah contoh yang menerapkan proses ini.
Proses lain yang terfokus pada produk adalah jasa seperti rumah sakit yang menetapkan proses
penyembuhan penyakit tertentu melaui serangkaian proses panjang. Dengan poroses seperti ini,
standardisasi dan pengendalian kualitas yang efektif dapat dilakukan. Suatu perusahaan
memiliki kemampuan yang tidak bisa dipisahkan untuk menetapkan standard dan menjaga
kualitas tertentu yang berbanding terbalik dengan organisasi yang memproduksi produk unik
setiap hari.
Perusahaan yang menetapkan strategi proses seperti ini biasanya fasilitas yang dimiliki
membutuhkan biaya tetap yang tinggi tetapi biaya variable rendah sebagai dampak dari
pemanfaatan fasilitas yang tinggi.
4) MASS CUSTOMIZATION
Kemajuan jaman yang semakin cepat dan canggih membutuhkan produk barang dan jasa yang
sesuai dengan kebutuhan setiap individu. Kita lihat sekarang ini, terjadi ledakan veriasi dari
berbagai jenis produk dari kendaraan, peralatan rumah tangga , makanan sampai produk yang
kecil. Akan tetapi selain itu kualitas meningkat dan biaya menurun. Para manajer operasional telah
menerapkan proses produksi untuk barang dan jasa yang dikenal dengan mass customization.
Mass customization bisa diartikan variasi yang dihasilkan sangat beragam tetapi secara ekonomis
mengetahui dengan tepat apa yang diinginkan konsumen dan kapan konsumen menginginkannya.
Mass customization merupakan pembuatan produk barang dan jasa yang dapat memenuhi
keinginan konsumen yang semakin unik secara cepat dan murah. Perusahaan yang menerapkan
proses ini menghadapi tantangan yang membutuhkan kemampuan operasional karena keterkaitan
logistic, produksi dan penjualan semakin erat. Para manajer operasional harus menggunakan
sumber daya yang imajinatif dan agresif untuk membentuk proses yang gesit yang dapat
memproduksi produk tertentu dengan cepat dan murah.
Industri jasa jusa telah mulai menerapkannya, seperti jasa pelayanan telepon menyediakan pilihan
caller ID, call waiting, voice mailbox, call forwarding sesuai kebutuhan konsumen. Juga pada
perusahaan yang mengadakan persediaan musik di internet yang memungkinkan konsumen

MK-MO/2011/DAN#2

36

memilih lusinan lagu pilihan mereka dan memasukkannya dalam sebuah CD khusus yang
langsung bisa dikirim ke alamat masing-masing konsumen.
Salah satu persyaratan penting dalam mass customization adalah adanya ketergantungan pada
desain modular. Walaupun demikian penjadwalan yang efektif dan throughput yang cepat juga
diperlukan. Dampak yang dapat terlihat adalah pada penurunan persediaan dan peningkatan
tekanan pada kinerja penjadwalan dan rantai pasokan.
B. PERBANDINGAN PILIHAN PROSES PRODUKSI
Berbagai karakteristik dari keempat strategi proses dapat dilihat dalam table berikut ini.
1. Produk :
Volume rendah Standardisasi tinggi Volume tinggi, Volume dan variasi Variasi tinggi dengan
pilihan modul riasi rendah tinggi
2. Alat:
General purpose Special purpose Special purpose Flexible equipment untuk lini perakitan
3. Tenaga Kerja:
Skill menyeluruh Sering dilatih Skill kurang me- Flexible operator nyeluruh
4. Instruksi kerja:
Banyak karena operasi berulang sedikit karena banyak karena Ada perubahan mengurangi latihan
standarisasi sesuai order
5. Persediaan:
Bahan baku Konsep JIT Bahan baku, WIP Konsep JIT, Out- Dan WIP Output sesuai rendah,
Output put sesuai order Tinggi, output peramalan untuk pesanan & Rendah disimpan
6. Throughput
Lambat dalam hitungan swiftly movement swiftly movement Jam atau hari
7. Schedulling:
Kompleks didasarkan vari- relative simple sophisticated meng Asi modul akomodir order
8. Biaya:
FC rendah FC fleksibel FC tinggi FC tinggi VC tinggi VC rendah VC harus rendah
C. JENIS-JENIS PROSES PRODUKSI
Proses produksi adalah suatu cara, metode maupun teknik yang digunakan dalam upaya
penambahan manfaat. Berikut bagan kegiatan proses produksi :

MK-MO/2011/DAN#2

37

PROSES PRODUKSI

MENURUT WUJUD

1.
2.
3.
4.
5.

Kimiawi
Perubahan bentuk
Perakitan
Transportasi
Penciptaan jasa

MENURUT ARUS

1. Terus Menerus
2. Terputus-putus

MENURUT KEUTAMAAN
A.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
B.
1.
2.
3.
4.
5.

UTAMA
Terus Menerus
Terputus-putus
Proses
Proses yang sama
Proyek khusus
Industri berat.
BUKAN UTAMA
Penelitian
Model
Prototipe
Percobaan
Demonstrasi

Menurut Wujud Proses Produksi

1. Proses Produksi Kimiawi
Suatu Proses Produksi yang menitikberatkan pada proses analisis ataupun sintesis serta terdapat
suatu senyawa kimia.
Contoh : Perusahaan kimia dasar
2. Proses Produksi Perubahan Bentuk
Suatu proses produksi yang menitikberatkan adanya perubahan dari bahan baku sampai produk
akhir.
Contoh : Perusahaan es batu (dari air bertubah menjadi es)
3. Proses Produksi Perakitan (Assembling)
Suatu proses produksi yang menitikberatkan proses perakitan (penggabungan) dari komponenkomponen produk menjadi produk akhir.
Contoh : Perusahaan perakitan mobil
4. Proses Produksi Transportasi
Suatu proses produksi yang menitikberatkan pada pemindahan (baik orang maupun barang) dari
suatu tempat ke tempat lain.
Contoh : Perusahaan angkutan

MK-MO/2011/DAN#2

38

5. Proses Produksi Penciptaan Jasa

Suatu proses produksi yang menitikberatkan pada menghasilkan suatu jasa tertentu, seperti jasa
manajemen, jasa administrasi, jasa hiburan, jasa konsultasi. Biasanya hasil dari proses produksi
ini berupa suatu susunan sistem informasi.
Menurut Arus Proses Produksi
1. Proses Produksi Terus Menerus
Suatu proses produksi di mana arus bahan baku sampai produk akhir selalu tetap atau urutan
arus proses selalu tetap. Pola yang digunakan dalam urutan proses produksi selalu sama setiap
waktu dalam jangka pendek, sedangkan perubahan terjadi dalam jangka panjang dan perubahan
ini biasanya berkaitan dengan perubahan teknologi yang digunakan atau bentuk produk yang
dihasilkan.
Perusahaan dengan proses produksi seperti ini, biasanya perusahaan yang memproduksi
produk-produk standar di mana variasi produk relatif kecil, apabila dibandingkan dengan jumlah
unit produk yang dihasilkan, misalnya perusahaan tekstil yang memproduksi kain tetoron warna
putih.
Hal penting yang harus diperhatikan dalam proses produksi ini ialah keseimbangan kapasitas
antar elemen kerja dan kepastian dari bagian mana produk proses ini dikerjakan, sebelum
dikerjakan ke proses selanjutnya, sehingga kerugiannya ialah apabila suatu elemen kerja
mengalami kemacetan, maka proses kerja selanjutnya tidak dapat diteruskan.

2. Proses Produksi Terputus-putus

Suatu proses produksi di mana arus proses tidak selalu sama dari waktu ke waktu, artinya,
arus yang tidak selalu sama bukan berarti selalu tidak sama, kadang-kadang kesamaan terjadi
pada waktu yang berbeda, misalnya perusahaan kerjainan tangan. Biasanya proses produksi
terputus-putus merupakan proses yang sederha, sebab pengawasan dilakukan pada elemen
kerja yang bekerja saja. Untuk menghindari kesalahan kerja, perlu dibuat petunjuk yang jelas
tentang urutan proses dan jadwal waktu dari masing-masing penyelesaian.

MK-MO/2011/DAN#2

39

Proses Produksi Utama

1. Proses Produksi Proses
Suatu proses produksi di mana pelaksanaan pengolahan bahan baku sampai menjadi produk
akhir akan melalui suatu proses persenyawaan atau pemecahan, sehingga proses produksi ini
sangat ditentukan oleh penggunaan bahan baku utama dan bahan baku pembantu. Hal
penting yang harus diperhatikan ialah ketelitian dan ketepatan dari proses persenyawaan.
Contoh : Perusahaan obat.
2. Proses Produksi yang Sama
Suatu proses produksi di mana terdapat beberapa pekerjaan dengan urutan kerja yang sama
tetapi produk yang dihailkan berbeda-beda. Produk yang sedang dalam proses terbagi ke
dalam beberapa kelompok dan masing-masing kelompok memiliki perbedaan. Perbedaan
tersebut antara lain bentuk, warna, disain serta tribut lainnya.
Contoh : Perusahaan sepatu (modelnya sama tetapi ukuran sepatunya berbeda-beda).
3. Proses Produksi Proyek Khusus
Suatu proses produksi yang dilaksanakan karena adanya program khusus atau kepentingan
khusus atau order khusus, artinya, apabila proses produksi yang dilaksankan selesai, maka
berakhir pula proses produksi tersebut.
Contoh : Perusahaan kontraktor
4. Proses Produksi Industri Berat
Berbeda dengan proses produksi sebelumnya, dalam proses produksi industri berat terdapat
berbagai macam aktivitas, sehubungan dengan penyelesaian produksi yang sangat kompleks,
sedemikian kompleksnya sehingga pelaksanaan produksi dibagi lagi ke dalam sub proses.
Contoh : Perusahaan pesawat terbang.
D. ANALISIS DAN DESAIN PROSES
Sejumlah alat dapat membantu memahami kompleksitas desain dan desain ulang proses. Melalui
alat tersebut secara sederhana dapat dipahami apa yang terjadi dalam proses. Berikut alat-alat
yang dimaksud diantaranya adalah:
1. Diagram Alir (Flow Diagram)
Adalah sebuah gambar atau skema yang digunakan untuk menganalisa pergerakan orang atau
bahan.
2. Pemetaan Fungsi Waktu (Time Function Mapping)
Adalah sebuah diagram alir tetapi dengan waktu ditambahkan pada sumbu horizontal. Diagram ini
disebut juga pemetaanproses (process mapping) atau pemetaan fungsi waktu (time-function
mapping). Tipe analisa ini menjadikan pemakai dapat mengidentifikasi dan menghilangkan
pemborosan seperti langkah tambahan, pengulangan, keterlambatan yang tidak perlu.
3. Diagram Proses (Process Diagram)
Adalah diagram yang menggunakan simbul, waktu, dan jarak untuk mendapatkan cara uang
obyektif dan terstruktur dalam menganalisis dan mencatat aktifitas yang membentuk sebuah

MK-MO/2011/DAN#2

40

proses. Dengan mengidentifikasi semua operasi yang dapat menambah nilai dapat menetapkan
nilai tambah total aktifitas.
4. Perencanaan Pelayanan (Service Planning)
Merupakan teknik analisis proses yang memusatkanm perhatian pada konsumen dan interaksi
penyedia layanan dengan konsumennya.Aktifitas yang dilakukan memberikan permasalahan
manajemen yang berbeda untuk tiap aktifitas yang berlainan.
Keempat alat analisis strategi proses ini, masing-masing mempunyai kelebihan dan variasinya
yang berbeda. Diagram alir adalah cara tercepat untuk menggambarkan keseluruhan proses dan
system keseluruhan. Pemetaan Fungsi Waktu menambahkan ketepatan dan faktor waktu untuk
analisa makro. Diagram Proses didisain untuk penggambaran lebih rinci dengan menambah nilai
seperti waktu, penundaan, jarak dan sebagainya. Perencanaan Pelayanan didisain untuk
konsentrasi pada interaksi dengan konsumen dalam proses.
E. DESAIN PROSES PADA SEKTOR JASA
Karena interaksi konsumen seringkali merupakan variable penting dalam desain proses terutama
pada sektor jasa maka hal ini akan dikaji lebih lanjut dalam sub topik ini. Walaupun interaksi
dengan konsumen seringkali memberikan pengaruh buruk pada konerja proses, tetapi sektor jasa
menjadikan interaksi dan customization menjadi kebutuhan penting. Mengenali keinginan
konsumen yang unik menjadikan manajer operasional mendisain prosesnya untuk memenuhi
persyaratan khusus ini agar proses menjadi efektif dan efisien.
1. Matriks Proses Jasa
Untuk memahami bagaimana manajer operasional mendisain proses jasa maka digunakan
matriks proses disain
2. Strategi dan Teknik untuk meningkatkan Produktifitas Jasa
Meningkatkan produktifitas di sektor bukan hal yang mudah, akan tetapi masih dapat diupayakan
melalui pengaturan pada layout dan sumber daya manusia.
F. PEMILIHAN ALAT DAN TEKNOLOGI
Pada akhirnya keputusan startegi proses tertentu membutuhkan keputusan mengenai alat dan
teknologi yang akan digunakan. Keputusan tentang hal tersebut menjadi rumut karena terdapat
begitu banyak metode alternative pada semua fungsi operasi. Akan tetapi yang paling penting
dijadikan patokan adalah konsep Fleksibilitas yaitu kemampuan untuk merespon dengan sedikit
pengorbanan waktu, biaya, nilai konsumen. Hal ini dapat diartikan peralatan yang digunakan
bersifat modular, dapat dipindahkan dan murah.
1. Teknologi Produksi
Perkembangan teknologi diperlukan untuk meningkatkan produktifitas dan dapat diterapkan
disemua sektor yang menghasilkan barang maupun jasa. Dalam bahasan ini akan diperkenalkan
sembilan area tenologi yaitu:
a. Teknologi Mesin
Banyak kegiatan operasional menggunakan mesin untuk pemotongan, pengeboran, penggilingan.
Dalam era komputerisasi sekatrang ini telah banyak diciptakan cara pengendalian mesin yang
baru menggunakan CHIP computer seperti CNC (computer numerical control) yaitu permesinan
yang memiliki computer dan memori sendiri.

MK-MO/2011/DAN#2

41

b. AIS
Peralatan baru dari CNC hingga ATM (automatic teller machine) dikendalikan dengan sinyal
elektronik digital. Pembuatan data secara digital dilakukan melalui komputerisasi siantaranya
dengan AIS (automatic identification system) yang membantu memindahkan data menjadi bentuk
elektronik yang mudah untuk dimanipulasi.
c. Pengendalian Proses
Adalah penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan proses fisik.
d. Robot
Adalah sebuah mesin yang fleksibel, memiliki kemampuan untuk mengganti tenaga manusia
bekerja melalui syaraf ektronk yang menjalankan sejumlah motor dan saklar.
e. Sistem Visi
Adalah penggunaan kamera video dan teknologi dalam peran pemeriksaan.
f. ASRS (Automated Storage and Retrival System)
Adalah gudang yang dikendalikan computer yang menempatkan komponen secara otomatis dari
dan menuju temmpat tertentu dalam gudang.
g. AGV (Automated Guided Vehicle)
Adalah kereta yang dipandu fdan dikendalikan secara elektronik yang digunakan untuk
memindahkan bahan.
h. FMS (Flexible Manufacturing System)
Adalah sebuah system yang menggunakan sebuah sel kerja otomatis yang dikendalikan oleh
sinyal elektronik dari sebuah computer induk.
Kelebihan dari FMS :
- Meningkatkan pemanfaatan modal
- Menurunkan biaya tenaga kerja langsung
- Mengurangi Persediaan
- Kualitas menjadi konsisten
Kekuranngan FMS:
- Terbatasnya kemampuan pada perubahan produk
- Perlu perencanaan dan modal besar
- Membutuhkan persyaratan peralatan dan alat Bantu.
i. CIM (Computer Integrated Manufacturing)
Adalah sebuah sistem manufaktur dimana CAD, FMS, pengendalian persediaan, gudang dan
pengiriman dipadukan. Merupakan perluasan dari FMS (Flexible Manufacturing System). FMS dan
CIM mengurangi perbedaan antara produksi dengan volume rendah variasi tinggi dengan produksi
dengan volume tinggi variasi rendah. Teknologi Informasi menjadikan FMS dan CIM menatasi
meningkatnya variasi yang bersamaan dengan meningkatnya volume.
2. Teknologi di sektor jasa
Perkembangan teknologi yang cepat juga terjadi di sektor jasa, yang mana

MK-MO/2011/DAN#2

42

menyangkut peralatan diagnosa elektronik pada sebuah bengkel mobil, peralatan kesehatan,
sampai peralatan yang digunakan di bandara dalam jasa penerbangan. Berikut table yang
menyajikan contoh teknologi pada bidang jasa.
Contoh-contoh dampak teknologi pada industri jasa
Jasa Keungan Kartu debit, transfer via ATM, transaksi saham via internet
Pendidikan Majalah elektronik, jurnal online
Layanan umum Truk sampah otomatis, scanner bom, surat optikal,
Restoran Pesanan ke dapur via nirkabel, robot penjagal
Komunikasi TV interaktif, Penerbitan elektronik
Hotel Sistim penguncian elektronik, pendaftaran elektronik
Perdagangan grosir/ Terminal POS, e-commerce, data dengan barcode
Eceran komunikasi elektronik antara took dengan suplier
Transportasi Loket tol otomatis, system navigasi dipandu satelit
Kesehatan Sistem informasi kesahatan on line, system pengawasan pasien
Secara online
Penerbangan Perjalanan tanpa tiket, penjadwalan,
G. PROSES REENGINEERING
Adalah proses pemikiran kembali dan mendisain ulang proses bisnis secara radikal untuk
membawa peningkatan kinerja secara dasyat. Hal ini dilakukan karena kedinamisan yang ada
dimana konsumen, teknologi, maupun bauran produk berubah. Preses Reengineering yang efektif
tergantung pada evaluasi ulang tujuan proses dan mendata ulang asumsi yang digunakan, ini
dapat berjalan apabila proses dasar dan tujuannya dikaji ulang.
Proses Reenginering juga memusatkan perhatian pada aktifitas yang mempunyai fungsi bersilang.
Karena manajer sering bertanggung jawab pada fungsi khusus aktifitas yang melintas dari satu
fungsi ke fungsi lain dapat diabaikan. Yang penting proses ini memusatkan perhatian pada
perbaikan secara dasyat dalam hal biaya, waktu dan nilai konsumen.
Perencanaan Kapasitas
A. KAPASITAS
Setelah menetapkan proses prodeksi apa yang digunakan maka langkah selanjutnya adalah
menentukan kapasitas. Kapasitas dapat diartikan sebagai hasil produksi atau jumlah unit yang
dapat ditahan, diterima, disimpan atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu
tertentu.
Menurut pembagian waktu maka kapasitas bisa dibedakan dalam tiga satuan waktu yaitu
kapasitas jangka panjang dengan durasi lebih dari satu tahun, merupakan fungsi penambahan
fasilitas dan peralatan yang dimiliki. Kapasitas jangka menengah dengan durasi tiga hingga
kurang dari satu tahun, yang dapat dengan menambahkan peralatan, karyawan, jumlah shift,
subkontrak juga persediaan. Sedang kapasitas jangka pendek biasanya sampai dengan tiga
bulan, buiasanya sulit diubah sssehingga menggunakan kapasitas yang sudah ada.
Kapasitas Desain
Adalah output maksimum system secara teoritis dalam suatu periode waktu tertentu, biasanya
dinyatakan dalam sutu tingkatan tertentu seperti jumlah yang diperoduksi per minggu, per bulan,
per tahun. Sebagian besar organisasi beroperasi dibawah kapasitas desain sekitar 82 % karena

MK-MO/2011/DAN#2

43

kesadaran bahewa operasi dapat lebih efisien bila sumber daya tidak digunakan sampai batas
maksimum.
Kapasitas Efektif
Adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai oleh sebuah perusahaan dengan bauran produk,
metode penjadwalan, pemeliharaan, dan standar kualitas yang diberikan. Dua pengukuran kinerja
system yang biasanya bermanfaat adalah Utilisasi yaitu persentase kapasitas desain yang
sesungguhnya telah dicapai, serta Efisiensi yaitu persentase kapasitas efektif yang sesunguhnya
telah dicapai
B. PERTIMBANGAN KAPASITAS
Ada empat pertimbangan khusus untuk integrasi strategi dan investasi berkaitan dengan kapasitas
yaitu sebagai berikut:
1. Peramalan permintaan harus akurat.
Sebuah peramalan yang akurat merupakan hal paling utama bagi keputusan kapasitas,
manajemen harus mengetahui produk mana yang sedang ditambahkan dan mana yang sedang
dihentikan , begitu juga volume yang diharapkan.
2. Memahami teknologi dan peningkatan kapasitas.
Volume ditentukan dengan peninjauan ulang pada beberapa alternative saja dan teknologi juga
ikut menentukan kapasitas.
3. Menentukan tingkat operasi yang optimum (volume)
Sering ditentukan dengan istilah skala ekonomis dan disekonomis.
4. Membangun untuk perubakan
Manajer operasi membangun fleksibilitas dalam fasilitas dan peralatan, dan mengadakan
sensitivitas keputusan dengan menguji beberapa scenario.
Mengelola Permintaan
Walaupun peramalan sudah baik, kadang terdapat ketidakcocokan permintaan dan kapasitas
sehingga bisa terjadi permintaan melebihi kapasitas atau sebaliknya kapasitas melebihi
permintaan . Oleh karena itu ada taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintan yaitu
dengan:
1. mengubah staff yang ada dengan menambah atau mengurangi
2. menyesuaikan peralatan dan proses dengan membeli , menjual atau menyewa.
3. memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil
4. mendisain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi
Perencanaan kapasitas
Perencanaa kapasitas membutuhkan dua tahap, tahap pertama permintaan di masa yang akan
datang diramalkan dengan model tradisional seperti konsep statistic, sedang tahap kedua
peramalan digunakan untuk menentukan kapasitas serta peningkatan ukuran untuk setiap
penambahan kapasitas. Cara untuk untuk menetapkan kapasitas yang harus dimiliki oleh sebuah
fasilitas agar mendapatkan keuntungan adalah Analisis Titik Impas.
C. ANALISA TITIK IMPAS/ BREAK EVEN POINT
Merupakan cara untuk menetapkan kapasitas yang harus dimiliki oleh sebuah fasilitas untuk
mendapatkan keuntungan. Tujuan analisis ini adalah untuk menemukan sebuah titik dalam unit
dan satuan nilai uang , dimana biaya biaya sama dengan pendapatan. Titik tersebut disebut titik
impas, perusahaan harus beroperasi di atas tingkat ini untuk mencapai keuntungan.

MK-MO/2011/DAN#2

44

RUMUS UMUM BEP DALAM SATUAN UNIT

TR = TC
P.Q = FC + VC
P.Q = FC + (Q.V)
FC = (P-V).Q
FC
Q = -----------( P V)

TR = TOTAL REVENUE
TC = TOTAL COST
FC = FIXED COST
VC = VARIABLE COST
Q = QUANTITY
P = HARGA PER UNIT
V = BIAYA VARIABEL PER UNIT

RUMUS UMUM BEP DALAM SATUAN BIAYA (MATA UANG)

FC
BEP = ----------------VC
1 - -----------S

FC = BIAYA TETAP
VC = BIAYA VARIABEL (Q.V)
S = VOLUME PENJUALAN ( Q.P)

KASUS :
a. Suatu perusahaan memproduksi suatu barang maksimal 10.000 unit. Diketahui biaya tetap Rp
3.000.000,00 dengan biaya variabel per unit Rp 400,00. Diketahui harga jual per unit ialah Rp
1.000,00. Berapa break even point dari jumlah dan rupiah dan gambarkan dalam bentuk
grafik.
b. Suatu perusahaan menjual suatu produk Rp 100.000,00 per unit, dengan biaya bahan mentah
dan biaya tenaga kerja langsung sebesar Rp 80.000,00 per unit ; Biaya tetap per bulan Rp
20.000.000,00. Berapa titik break even point yang harus diproduksi.

Asumsi:
Asumsi yang mendasari analisis titik impas adalah biaya dan pendapatan ditunjukkan sebagai
garis lurus sehingga berbentuk fungsi linear.

MK-MO/2011/DAN#2

45

BAB VI

STRATEGI LOKASI
Lokasi menentukan prestasi , merupakan ungkapan yang cukup tepat untuk segala jenis kegiatan,
demikian pula untuk kegiatan bisnis di sektor barang maupun jasa. Dengan demikian strategi
lokasi adalah hal yang tidak dapat diabaikan oleh perusahaan. Banyak alasan yang
mendasarinya diantaranya sektor barang memerlukan lokasi untuk melakukan kegiatan
pembuatan produk barang tersebut atau tempat memproduksi (pabrik) sedangkan untuk sektor
jasa memerlukan tempat untuk dapat memberikan pelayanan bagi konsumen. Hal tersebut
dibuktikan dengan banyaknya pembangunan kawasan industri untuk ditawarkan pada perusahaan
yang akan membangun pabriknya maupun pembangunan pusat-pusat perdagangan, kawasan
perkantoran yang ditawarkan kepada para pengusaha jasa.
Kegiatan perekonomian di suatu tempat, wilayah, maupun Negara ditandai dengan tumbuh
berkembangnya pusat-pusat niaga maupun industri yang berdiri di lokasi-lokasi yang sangat
strategis. Kemajuan suatu bangsa juga sangat tergantung dengan berdenyutnya perekonomian di
wilayah Negara yang bersangkutan yang berarti dientukan oleh banyak tidaknya lokasi lokasi
kegiatan operasional bisnis.
A. PENTINGNYA LOKASI
Salah satu keputusan yang paling penting yang dibuat oleh perusahaan adalah dimana meneka
akan menempatkan kegiatan operasional mereka, maka keputusan yang harus diambil
selanjutnya oleh manajer operasional adalah strategi lokasi. Sejumlah perusahaan di dunia
melakukannya mengingat lokasi untuk operasional sangat mempengaruhi biaya, baik biaya tetap
maupun biaya variable. Lokasi sangat mempengaruhi resiko dan keuntungan perusahaan secara
keseluruhan.Tujuan strategi lokasi adalah untuk memaksimumkan keuntungan lokasi perusahaan.
Pilihan-pilihan yang ada dalam lokasi meliputi:
1. Tidak pindah, tetapi meluaskan fasilitas yang ada
2. Mempertahankan lokasi yang sekarang, selagi menambah fasilitas lain di tempat lain
3. Menutup fasilitas yang ada dan pindah ke lokasi lain
Pada umumnya keputusan lokasi merupakan keputusan jangkja panjang, susah sekali untuk
direvisi, mempunyai efek pada biaya tetap maupun variable seperti biaya transportasi, pajak,
upah, sewa dan lain-lain. Dengan kata lain tujuan strategi lokasi adalh mamaksimumkan manfaat
lokasi bagi perusahaan.
B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI LOKASI
Secara umum pwerusahaan dalam melaksanakan strategi lokasi mempertimbangkan hal-hal
sebagai berikut:
1. Produktifitas Tenaga Kerja
Karyawan merupakan input paling penting bagi perusahaan, sehingga tingkat produktifitas tenaga
kerja sangat menentukan keberhasilan atau kesuksesan perusahaan. Berkaitan dengan strategi
lokasi maka banyak perusahaan mempertimbangkan faktor seberapa produktifitas tenaga kerja di

MK-MO/2011/DAN#2

46

beberapa alternative lokasi yang dipertimbangkan. Dan yang menarik bagi manajemen adalah
kombinasi diantara produktifitas tenaga kerja dan tingkat upah tenaga kerja.
2. Nilai Tukar dan Resiko Mata Uang
Walaupun ingkat upah dan produktifitas tenaga kerja membuat sebuah Negara terlihat ekonomis,
tetapi nilai tukar mata uang suatu Negara terhadap mata uang Negara lain yang tidak
menguntungakan dapt mengeliminir penghematan yang telah dilakukan. Dan kadang-kadang
perusahaan dapat mengambil keuntungan dari nilai tukar yang menguntungkan dengan
memindahkan lokasi atau mengekspor produknya ke Negara lain. Dengan demikian fluktuasi mata
uang mengandung unsure resiko yang cukup signifika untuk dipertimbangkan dalam strategi
lokasi.
3. Biaya
Biaya yang terkadung dalam lokasi ada dua macam yaitu pertama adalah biaya nyata (tangible
cost)yang dapat dihitung atau langsung dikenali secara tepat, meliputi antara lain: biaya
pelayanan umu, tenaga kerja, bahan mentah, pajak, penyusutan, dan biaya lainnya. Sedangkan
yang kedua adalah biaya tidak nyata (intangible cost) lebih sulit ditentukan,, meliputi kualitas
pendidikan, sikap calon karyawan, standar hidup dan lain-lain yang dapat mempengaruhi proses
rekrutmen.
4. Sikap
Sikap dari pemerintah pusat, wilayah maupun daerah terhadap kepemilikan swasta, penetapan
zona, polusi, stabilitas tenaga kerja dan juga pola kepemimpinan. Dan tidak kalah penting adalh
budaya masryarakat di lokasi tersebut.
5. Kedekatan dengan Pasar
Banyak perusahaan yang secar sengaja memilih lokasi operasionalnya dekat dengan konsumen
seperti usaha restoran, salon, toko kelontong, yang menyadari bahwa kedekatandengan pasar
merupakan faktor utama keberhasilan usaha mereka. Deikian pula untuk uasah amanufaktur ada
yang memilih lokasi dekat dengan konsumennya karena mahalnya biaya transportasi jika harus
berada dio lokasi yang berjauhan.
- Biaya transportasi mahal
- Jumlah produk yang banyak.
Contoh banyak diterapkan pada pabrik semen, pengolahan ikan, produsen biji
baja dan besi. Bahan baku mudah rusak
6. Kedekatan dengan Suplier
Penempatan lokasi yang dekat dengan pemasok dan bahan mentah disebabkan oleh:
7. Kedekatan dengan Pesaing (Clustering)
Sepertinya agak mengherankan banyak usaha yang menempatkan lokasi
operasionalnya yang dekat dengan pesaing. Akan tetapi saat ini
kecenderungannya demikian dengan istilah clustering yaitu lokasi berdekatan
para perusahaan yang saling bersaing, yang sering disebabkan oleh adanya
informasi, bakat, modal proyek, atau sumber daya alam yang berlimpah di suatu
daerah. Tidak hanya usaha manufacturing seperti dibangunnya kawasan industri
saja tetapi dalam bidang jasa juga ada misalnya pada pembangunan pusat
perdagangan eletronik, pusat perdagangan tekstil dan lain-lain

MK-MO/2011/DAN#2

47

C. KEPUTUSAN LOKASI UNTUK PERUSAHAAN YANG BEROPERASI

SECARA GLOBAL
Menentukan lokasi operasional untuk perusahaan yang telah menempatkan usahanya secara
internasional adalah tidak sederhana. Keputusan lokasi sudah keluar melebihi batas Negara, pada
kenyataannya keputusan lokasi bagi perusahaan uyang beroperasi secara global dimulai dari
mempertimbangkan berbagai faktor untuk memilih Negara, dilanjutkan untuk memilih wilayah
sampai memilih tempat. Adapun berbagai faktor tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Keputusan Pemilihan Lokasi Negara
Adapun faktor yang dipertimbangkan :
1. Resiko politik yang dihadapi, peraturan yang ada, sikap pemerintah, serta insentif
pemerintah.
2. Permasalahan budaya dan ekonomi , termasuk budaya korupsi
3. Lokasi pasar karena produk yang telah dibuat harus dapat diserap oleh pasar agar
keberlangsungan perusahaan dapat terjamin.
4. Ketersediaan tenaga kerja, upah buruh, produktifitas, karena unsure tenaga kerja
adalah sangat penting bagi perusahaan.
5. Ketersediaan pasokan, komunikasi dan energi, hal ini disebabkan ketergantungan
perusahaan pada hal-hal tersebut karena tanpa bahan baku, komunikasi maupun energi
maka perusahaan tidak dapat beropoperasi.
6. Resiko nilai tukar mata uang, karena mata uang dari suatu Negara yang sangat
fluktuatif akan berdampak sangat signifikan bagi kegiatan bisnis.
2. Keputusan Pemilihan Lokasi Daerah (Region)
Faktor yang dipertimbangkan diantaranya:
a. Keinginan perusahaan
b. Segi-segi yang menarik dari wilayah tersebut (budaya, pajak, iklim)
c. Ketersediaan tanaga kerja, upah serta sikap terhadap serikat kerja
d. Biaya dan ketersediaan pelayanan umum.
e. Peraturan mengenai lingkungan hidup.
f. Insentif dari pemerintah.
g. Kedekatan dengan bahan baku dan konsumen.
h. Biaya tanah dan pendirian bangunan.
3. Keputusan Lokasi untuk memilih tempat (site)
Adapun faktor pertimbangannya :
a. Ukuran dan biaya lokasi
b. Sistem transportasi udara, kereta, jalan bebas maupunb jalur laut.
c. Pembatasan daerah.
d. Kedekatan dengan jasa / pasokan yang dibutiuhkan.
e. Permasalahan dampak lingkungan.

MK-MO/2011/DAN#2

48

D. STRATEGI LOKASI USAHA SEKTOR JASA

Perusahaan yang bergerak di sektor jasa dalam menentukan lokasi mendasarkan pada volume
dan revenue yang mungkin didapatkan dengan memperhatikan komponen-komponen diantaranya
adalah:
1. Daya beli konsumen di area lokasi tersebut.
2. Jasa dan citra yang cocok dengan kondisi demografis konsumen di area lokasi.
3. Persaingan di area lokasi
4. Kualitas Persaingan.
5. Keunikan lokasi yang dimiliki perusahaan dsan pesaingnya.
6. Kualitas fisik dari fasilitas dan bisnis sekitar area lokasi.
7. Kebijakan operasional perusahaan.
8. Kualitas manajemen.
Metode Evaluasi Alternatif Lokasi
Dalam topik ini akan dibahas beberapa metode yang digunakan dalam menganalisis untuk
menentukan lokasi bagi perusahaan untuk melakukan kegiatan operasionalnya.
A. FAKTOR PEMERINGKATAN LOKASI
Adalah sebuah metode penentuan lokasi yang mementingkan adanya obyektifitas dalam proses
mengenali biaya yang sulit untuk dievaluasi. Faktor yang dipertimbangkan faktor baik yang
kualitatif maupun kuantitatif dianalisis dengan cara mengkuantifisir semua faktor. Metode ini bisa
diterapkan untuk faktor-faktor yang secara umum digunakan untuk memilih lokasi, maupun faktorfaktor yang dipertimbangkan untuk memilih Negara, wilayah, tempat bagi pemilihan lokasi untuk
perusahan global.Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar faktor yang berhubungan yang sering disebut faktor kunci sukses (critical
success faktors CSFs)
2. Buat pembobotan untuk setiap faktor yang telah ditetapkan pada langkah 1. yang besar
kecilnya tergantung signifikansinya bagi perusahaan.
3. Buat skala penilaian untuk tiap faktor (contoh 1-10, atau 1-100)
4. Menetapkan beberapa alternative lokasi yang dinominasikan
5. Beri penilaian untuk setiap alternative lokasi pada setiap faktor dengan menggunakan skala
penilaian pada langkah 3.
6. Analisis tiap faktor dengan mengalokan bobot untuk tiap faktor dengan penilaian, dan
jumlahkan hasilnya.
7. Berikan rekomendasi berdasarkan nilai poin maksimal sesuai hasil yang didapatkan pada
langkah 6.
B. ANALISIS PULANG POKOK (BREAK EVEN ANALYSIS)
Merupakan sebuah analisis biaya-volume produksi untuk membuat perbandingan ekonomis
alternative lokasi. Data yang diperlukan adalah biaya baik biaya tetap maupun biaya variable,
sedangkan analisanya dapat dilakukan secara matematis maupun grafis. Akan tetapi pendekatan
grafis memiliki kelebihan karenamemeberikan rentang jumlah volume dimana lokasi dapat dipilih.

MK-MO/2011/DAN#2

49

Adapun langkah dalammelakukan analisa pulang pokok adalah:

1. Tentukan semua biaya yang berkaitan dengan alternative lokasi yang dijadikan nominasi
baik berupa biaya tetap maupun biaya variable
2. Buat dalam bentuk grafis semua dat biaya yang telah dikumpulkan pada langkah 1
menggunakan gambar dua dimensi dengan biaya pada sumbu vertikal dan volume pada
sumbu horizontal.
3. Pilih lokasi yang memiliki biaya total paling rendah untuk jumlah produksiyang diharapkan.
C. METODE PUSAT GRAVITASI (CENTER OF GRAVITATION METHOD)
Merupakan sebuah teknik matematis yang digunakan untuk menemukan lokasi yang paling baik
untuk suatu titik distribusi tunggal yang melayani beberapa toko atau daera. Metode ini
memperhitungkan jarak lokasi pasar, jumlah barang yang dikirim dan biaya pengiriman.
D. MODEL TRANSPORTASI (TRANSPORTATION METHOD)
Suatu Metode yang digunkana untuk mengatur distribusi dari sumber-sumber yang menyediakan
produk yang sama ke tempat-tempat yang membutuhkan secara optimal. Alokasi produk harus
diatur sedemikian rupa, karena terdapat perbedaan biaya-biaya alokasi dari satu sumber atau
beberapa sumber ke beberapa tempat tujuan yang berbeda-beda
Masalah transportasi uga dapat digunakan untuk memecahkan masalah dunia bisnis lainnya
seperti masalah periklanan, pembelanjaan, alokasi dana untuk investasi, analisis lokasi,
keseimbangan lintas serta penjadwalan.
Kontributor Metode Trasnportasi, diantaranya :
a. FL Hitchcock (1941)
b. TC Koopmans (1049)
c. GB Dantzig (1951)
Beberapa metode transportasi :
1. Northwest Corner Method
2. Stepping Stone Method
3. Vogels Approximation Method
A. Tahapan NCM
1) Susun kebutuhan, kapasitas masing-masing sumber dan biaya dalam tabel alokasi
2) Isilah sel/kolom kiri atas dengan memperhatikan kebuthan dan kapasitas
3) Lakukan hal yang sama seperti no. , sampai terpenuhi jumlah kebutuhan dan jumlah
kapasitas
Contoh soal :
Sebuah perusahaan yang memproduksi suatu produk, mempunyai tiga pabrik yaitu P1, P2, P3.
Peruksahaan tersebut harus mendistribusikan hasil produksinya ke gudang-gudang yang berada
di kota K1, K2, K3. Adapun kapasitas dan kebutuhan masing-masing pabrik dan gudang ialah
sebagai berikut :

MK-MO/2011/DAN#2

50

>> Tabel Kapasitas Pabrik :

PABRIK
KAPASITAS PRODUKSI PER BULAN
P1
180 TON
P2
120 TON
P3
100 TON
400 TON
>> Tabel Kebutuhan Masing-masing Gudang :
GUDANG
KAPASITAS PRODUKSI PER BULAN
K1
100 TON
K2
220 TON
K3
80 TON
400 TON
>>> Biaya angkut dari pabrik P1, P2, P3 ke masing-masing gudang K1, K2, K3 ialah sebagai
berikut (satuan ratusan ribu Rp):
Ke
K1

K2

K3

P1

20

P2

15

20

10

P3

25

10

19

Dari

Tentukan Biaya Angkut agar semua barang terdistribusi, dari masibg-masing pabrik ke masingmasing gudang dengan metode NWC :
Langkah 1. Buatlah tabel alokasi sbb :
Ke

K1

K2

K3

SUPPLY

Dari
20

P1

180
15

20

10

P2

120
25

10

19

P3

100

DEMAND

MK-MO/2011/DAN#2

100

220

80

51

Langkah 2. isilah sel/ kolom kiri atas dengan memperhatikan jumlah kapasitas dan kebutuhan
(jumlah supply dan jumlah demand)
Langkah 3. Lakukan seperti langkah no.2 sampai semua jumlah supply dan demand terpenuhi.
CATATAN :
TABEL ALOKASI DI ATAS DAPAT DIBUAT DENGAN PERSAMAAN MATEMATIS SEBAGAI
BERIKUT :
FUNGSI TUJUAN :
20 X(P1K1) + 15 X(P2K1) + 25 X(P3K1) + 5 X(P1K2) + 20 XP2K2) +
+ 10 X(P3K2) + 8X(P1K3) + 10X(P2K3) + 19X(P3K3)
FUNGSI PEMBATAS :
1) XP1K1 + XP1K2
2) XP2K1 + X2P2K2
3) XP3K1 + XP3K2
4) XP1K1 + XP2K1
5) XP1K2 + XP2K2
6) XP1K3 + XP2K3

+ XP1K3 = 180
+ XP2K3 = 120
+ XP3K3 = 100
+ XP3K1 = 100
+ XP3K2 = 220
+ XP3K3 = 80

XP1K1, XP1K2 , XP3K3 >= 0

Kerjakan kasus-kasus sebagai berikut :
Kasus 1 :
Perusahaan MAKIN SUBUR mempunyai empat unit kerja dengan kapasitas produksi sebagai
berikut :
a. Unit kerja A memproduksi 80 unit
b. Unit kerja B memproduksi 80 unit
c. Unit kerja C memproduksi 120 unit
d. Unit kerja D memproduksi 60 unit
Dalam penyampaian distribusi barang hasil produksi dari masing-masing unit kerja dikirim ke
enama gudang, dengan kebutuhan masing-masing gudang ialah sebagai berikut :
a. Gudang 1 menampung 60 unit produk
b. Gudang 2 menampung 100 unit produk
c. Gudang 3 menampung 40 unit produk
d. Gudang 4 menampung 80unit produk
e. Gudang 5 menampung 40 unit produk
f. Gudang 6 menampung 20 unit produk
Biaya angkutan per unit produk dari masing-masing unit kerja ke masing-masing gudang ialah
sebagai berikut (Satuan Ribuan Rupiah) :

MK-MO/2011/DAN#2

52

Dari

Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang

Ke
1
2
3
4
5
6
UK-A
2
1
3
3
2
5
UK-B
3
2
2
4
3
4
UK-C
3
5
4
2
4
1
UK-D
4
2
2
1
2
2
Buat persamaan matematis dari kasus di atas dan selesaikan permasalahannya dengan metode
NCM
Kasus 2 :
Sebuah perusahaan yang memproduksi kertas mempunyai lima pabrik dengan kapasitas
produksi sebagai berikut :
a. Pabrik 1 memproduksi 150 unit
b. Pabrik 2 memproduksi 250 unit
c. Pabrik 3 memproduksi 300 unit
d. Pabrik 4 memproduksi 250 unit
e. Pabrik 5 memproduksi 150 unit
Distribusi kertas harus dikirim ke tujuh gudang, dengan kebutuhan masing-masing gudang ialah
sebagai berikut :
a. Gudang A menampung 100 unit
b. Gudang B menampung 150 unit
c. Gudang C menampung 200 unit
d. Gudang D menampung 200 unit
e. Gudang E menampung 200 unit
f. Gudang F menampung 150 unit
g. Gudang G menampung 100 unit
Biaya angkut per unit produk dari masing-masing pabrik ke masing-masing gudang ialah sebagai
berikut (Satuan US$)
Dari Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang Gudang
Ke
A
B
C
D
E
F
G
P-1
10
23
18
9
29
13
12
P-2
11
21
17
14
21
12
12
P-3
12
20
16
14
25
11
12
P-4
15
12
16
18
23
18
11
P-5
19
10
11
20
15
13
10
Buat persamaan matematis dari kasus di atas dan selesaikan permasalahannya dengan metode
NCM
B. Tahapan VAM
1) Susun kebutuhan, kapasitas masing-masing sumber dan biaya dalam tabel alokasi
2) Carilah perbedaan atau selisih antara dua biaya angkut terkecil untuk setiap baris dan kolom.
3) Pilih selisih terbesar (dari setiap baris atau kolom), kemudian isi sel yang memiliki biaya
transportasi terkecil
4) Alokasikan sejumlah kebutuhan tanpa melangar kapasitas
5) Lakukan kembali seperti langkah sebelumnya
MK-MO/2011/DAN#2

53

BAB VII

STRATEGI LAYOUT
Menetapkan suatu layout yang akan digunakan oleh suatu perusahaan harus mempertimbangkan
berbagai keputusan operasional yang sudah dibuat sebelumnya. Keputusan operasional yang
berkaitan dengan layout diantaranya adalah desain produk, lokasi, proses maupun kapasitas
perusahaan. Strategi layout secara umum bertujuan agar perusahaan dapat melakukan
pengaturan tenaga kerja, ruang yang tersedia, peralatan atau fasilitas yang digunakan sehingga
segala macam aliran yang ada diperusahaan baik berupa informasi maupun bahan dapat berjalan
secara efektif dan efisien. Layout yang efektif akan dapat menunjang pelaksanaan strategi bisnis
yang telah ditetapkan perusahaan apakah diferensiasi, low cost atau respon yang cepat.
Tipe Strategi Layout
A. PENGERTIAN LAYOUT
Layout atau tata letak merupakan satu keputusan yang menentukan efisiensi sebuah operasi
dalam jangka panjang. Banyak dampak strategis yang terjadi dari hasil keputusan tentang layout,
diantaranya kapasitas, proses, fleksibilitas, biaya, kualitas lingkungan kerja, kontak konsumen dan
citra perusahaan. Layout yang efektif membantu perusahaan mencapai sebuah strategi yang
menunjang strategi bisnis yang telah ditetapkan diantara diferensiasi, biaya rendah maupun
respon cepat.
B. TIPE LAYOUT
Ada enam pendekatan layout yang akan dibahas dalam topik ini yaitu:
1. Layout dengan posisi tetap, biasanya untuk proyek besar yang memerlukan tempat luas
seperti pembuatan jalan layang maupun gedung.
2. Layout berorientasi pada proses, untuk produksi dengan volume rendah dan variasi tinggi
disebut juga job shop
3. Layout perkantoran, bagaiman menempatkan tenaga kerja, peralatan kantor, dan ruangan
kantor yang melancarkan aliran informasi.
4. Ritel layout, penempatan rak dan pemberian tanggapan atas perilaku konsumen.
5. Layout gudang, mengefisienkan ruang penyimpanan dan system penanganan bahan
dengan memperhatrikan kelebihan dan kekurangannya.
6. Layout berorientasi produk, Pemanfaatan tenaga kerja, mesin yang terbaik dalam produksi
yang kontinyu atau berulang.
Agar dapat menetapkan layout yang efektif maka perlu menetapkan beberapa hal diantaranya
adlah:

MK-MO/2011/DAN#2

54

1. Peralatan penanganan bahan

2. Kapasitas dan persyaratan luas ruangan
3. Lingkungan hidup dan estetika
4. Aliran informasi
5. Biaya perpindahan antar wilayah kerja yang berbeda
C. LAYOUT POSISI TETAP (FIXED POSITION LAYOUT)
Masalah yang dihadapi dalam layout posisi tetap adalah bagaimana mengatasi kebutuhan layout
proyek yang tidak berpindah atau proyek yang menyita tempat yang luas (seperti pembuatan jalan
laying, gedung).
Teknik untuk mengatasi layout posisi tetap tidak dikembangkan dengan baik dan kerumitannya
bertambah yang disebabkan oleh tiga faktor yaitu:
1. Tempatnya yang terbatas pada semua lokasi produksi.
2. Setiap tahapan berbedapada proses produksi dan kebutuhan bahan sehingga banyak hal
yang menjadi penting sejalan dengan perkembangan proyek.
3. Volume bahan yang dibutuhkan sangat dinamis.
Karena permasalahan pada layout posisi tetap sulit diselesaikan pada lokasi maka strategi
alternative yang ada adalah untuk melengkapi proyek ada hal-hal yang dikerjakan diluar lokasi,
misalnya pad aproyek pembuatan jalan laying maka pembuatan konstruksi besi dilakukan di luar
lokasi setelah jadi tinggal menakukan penanamannya di lokasi proyek.
D. LAYOUT BERORIENTASI PROSES (PROCESS ORIENTED LAYOUT)
Adalah sebuah layout yang berkaitan dengan proses produksi bervolume rendah dan variasi
tinggi. Layout jenis ini marupakan cara tradisional untuk mendukung strategi diferensiasi produk,
layout jenis ini adalah yang paling tepat untuk pembuatan produk yang melayani konsumen
dengankebutuhan berbeda-beda. Pada proses yang disebut job shop setiap produk dalam
kelompok kecil melalui urutan operasi yang berbeda, tiap produk atau pesanan yang sedikit
diproduksi dengan memindahkannya dari satu depattemen ke deparetemen lain dalam urutan
yang tertentu dari tiap produk. Contoh yang tepat adalah pada rumah sakit atu klinik.
Kelebihan utama dari layout ioni adalah adanya fleksibilitas peralatan dan penugasan tenaga
kerja. Sehingga dengan demikian apabila terjadi permasalahan pada suatu mesin, pekerjaan tidak
perlu berhenti dan dapat dialihkan pada mesin lain atau departemen yang sama. Layout ini juga
sangat baik diterapkan pada produksi komponen dalam batch kecil atau disebut job lot dan untuk
produksi komponen dalam ukuran dan bentuk yang berbeda.
Kelemahan layout ini ada pada peralatan yang biasanya memiliki kegunaan umum. Waktu
produksi jadi lama karena butuh waktu lama untuk berpindah dalam system karena sulitnya
penjadwalan, perubahan penyetelan mesin, keunikan penanganan bahan. Lagipula peralatan
yang mempunyai keguanaan umum membutuhkan operator yang trampil dan persediaan barang
setengah jadi menjadi lebih tinggi karena ketidakseimbangan proses produksi. Pada akhirnya
kebutuhan modal akan semakin banyak
Konsep perhitungan pada layout berorientasi proses akan dibahas pada topik berikutnya
E. LAYOUT PERKANTORAN (OFFICE LAYOUT)
Hal yang membedakan antar layout kantor dan pabrik adalah pada kepentingan informasi, namun
demikian pada beberapa lingkungan kantor , produksi sangat tergantung pada aliran bahan.

MK-MO/2011/DAN#2

55

Cara penyelesaian layout kantor adalah menggunakan analisa digram hubungan (relationship
chart) seperti yang dicontohkan di bawah ini.
Contoh: Suatu kantor memiliki 9 ruangan yaitu untuk:
1. Direktur
2. Direktur teknologi
3. Ruang para insinyur
4. Sekretaris
5. Pintu masuk kantor
6. Pusat arsip
7. Lemari peralatan
8. Peralatan fotokopi
9. Gudang
Pada layout ini ada dua kecenderungan yang perlu diperhatikan yaitu:
1. Teknologi seperti telepon seluler, pager, fax, internet, laptop PDA menyebabkan layout
perkantoran menjadi makin fleksibel dengan memindahkan informasi secara elektronik.
2. Virtual company menciptakan kebutuhan dinamis akan ruang dan jasa.
Kedua macam kecenderungan ini mengakibatkan kebutuhan karyawan lebih sedikit berada di
kantor.
F. LAYOUT USAHA ECERAN (RETAIL LAYOUT)
Merupakan sebuah pendekatan yang berkaitan dengan aliran pengalokasian ruang dan merespon
pada perilaku konsumen. Layout ini didasarkan pad aide bahwa penjualan dan keuntungan
bervariasi kepada produk yang menarik perhatian konsumen. Sehingga banyak manajer ritel
mencoba untuk mempertontonkan produk kepada konsumen sebanyak mungkin. Penelitian
membuktikan bahwa semakin besar produk terlihat oleh konsumen maka penjualan akan semakin
tinggi dan tingkat pengembalian investasi semakin tinggi. Untuk itu manajer operasional
perusahaan ritel dapat melakukan pengubahan pengaturan toko secara keseluruhan atau alokasi
tempat bagi beragam produk dalam toko.
Ada lima ide yang dapat dimanfaatkan dalam pengaturan toko yaitu:
1. Tempatkan bara-barang yang sering dibeli di sekitar batas luar toko.
2. Gunakan lokasi yang strategis untuk produk yang menarik dan mempunyai nilai keuntungan
besarseperti kosmetika, asesories.
3. Distribusikan produk kuat yaitu yang menjadi alasan utama para pengunjung berbelanyja,
pada kedua sisilorong cdan letakkan secar tewrsebar untuk bisa dilihat lebih banyak
konsumen.
4. Gunakan lokasi ujung lorong karena memiliki tingkat penglihatan yang tinggi
5. Misi toko dengan memilih posisi yang menjadi penghentian pertama bagi konsumen.

MK-MO/2011/DAN#2

56

Tujuan utama dari layout ini adalah memaksimalkan keuntungan luas lantai per kaki persegi.
Disamping itu ada juga konsep yang masih diperdebatkan yaitu Biaya Slotting (Slotting Fees) yaitu
biaya yang dibayar produsen untuk menempatkan produk mereka pada rak di rantai ritel atau
supermarket.
Disamping itu ada juga pertimbangan pertiombangan lain yang disebut dengan
servicescapes yang terdiri dari tiga elemen yaitu:
1. Kondisi yang berkenaan dengan lingkungan
2. Tata letak yang luas dan mempunyai fungsi
3. Tanda-tanda, simbol dan patung
G. LAYOUT GUDANG (WAREHOUSE LAYOUT)
Merupakan sebuah disain yang mencoba meminimalkan biaya total dengan mencapai paduan
yang terbaik antara luas ruang dan penanganan bahan. Manajemn bertugas mamaksimalkan tiap
unit luas gudang yaitu mamanfaatkan volume penuhny asambil mempertahankan biaya
penanganan bahan yang rendah. Yang mana biaya penanganan bahan adalah biaya-biaya yang
berkaitan dengan transportasi bahng yang masuk, penyimpanan dan bahan keluar., meliputi
peralatan, tenaga kerj, bahn, biaya pengawasan, asuransi, penyusutan. Layout gudang yang
efektif meminimalkan kerusakan bahan di gudang. Manajemen gudang yang modern marupakan
suatu prosedur yang otromatis yang menggunakan ASRS (Automated Stirage Retrieval System).
Ada tiga konsep yang dikenal dalam layout gudang yaitu:
1. Cross Docking
Adalah cara menghindari penempatan bahan atau pasokan dalanm gudang dengan cara
memproses secara langsung disaat diterima. Hal ini dilakukan untuk menghindari aktivitas
penerimaan secara formal, penghitungan persediaan/ penyimpanan dan pemilihan pesanan
sehingga terjadi penghematan biaya.
Cross Docking yang baik membutuhkan :
- penjadwalan yang ketat.
- Pengiriman yang diterima memiliki identifikasi produk yang akurat dengan kode garis.
2. Random Persediaan
Digunakan di gudang untuk menempatkan persediaan dimana terdapat lokasi yang terbuka.
Teknik ini berarti bahwa ruangan tidak perelu dikhususkan untuk barang-barang tertentu dan
fasilitas dapat dimanfaatkan dengan lebih baik. Sistim ini jika terkomputerisasi maka akan meliputi
tugas-tugas:
- Membuat daftar lokasi yang terbuka
- Membuat catatan persediaan sekarang secara akurat dan juaga lokasinya.
- Mengurutkan barang-barang dalam urutan tertentu untuk meminimalkan waktu
perjalanan yang dibutuhkan untuk menjemput pesanan.
- Memadukan pesanan untuk mengurangi waktu penjemputan
- Menugaskan barang atau sekumpilan barang tertentu pada wilayah gudang yang
tertentu sehingga jarak tempuh total dalam gudang dapat dimimalkan.
3. Customizing
Merupakan penggunaan gudang untuk menambahkan nilai produk melalui modifikasi, perbaikan,
pelabelan dan pengepakan.Cara ini biasanya berguna untuk menghasilkan keunggulan bersaing
dal;am pasar dimana terdapat perubahan produk yang sangat cepat. Cara ini sudah banyak

MK-MO/2011/DAN#2

57

dilakukan oleh perusahaan dengan misalkan penyediaan label pada usaha eceran sehingga
barang dapat langsung dipajang.
H. LAYOUT BERORIENTASI PRODUK (PRODUCT ORIENTASI LAYOUT)
Layout ini disusun di sekeliling produk atau keluarga produk yang sama yang memiliki volume
tinggi dan variasi rendah. Produksi yang berulang dan kontinyu.
Asumsi yang digunakan adalah:
1. Volume yang ada mencukupi untuk pemanfaatan peralatan yang tinggi.
2. Permintaan produk stabil.
3. Produk distandarisasi atau mendekati fase siklus hidupnya.
4. Pasokan bahan baku dan komponen mencukupi dengan kualitas standar.
Dalam layout ini ada dua jenis yaitu:
1. Lini pabrikasi (fabrication line) membuat komponen seperti ban mobil. Lini ini dipacu oleh
mesin dan membutuhkan perubahan mekanis dan rekayasa untuk membuat
keseimbangan.
2. Lini perakitan (assembly line) meletakkan komponen yang dipabrikasi secara bersamaan
pada sekumpulan stasiun kerja. Lini ini dipacu oleh tugas yang diberikan kepada tanaga
kerja atau pada stasiun kerja.
Keuntungan layout ini adalah:
1. Biaya variabel per unit rendah yang biasanya dikaitkan dengan produk yang terstandardisasi
dan bervolume tinggi.
2. Biaya penanganan bahan rendah.
3. Mengurangi persediaan barang setengah jadi.
4. Proses pelatihan dan pengawasan yang lebih mudah
5. Hasil output yang lebih cepat.
Kelemahan layout ini adalah
1. Butuh volume tinggi karena modalnya besar.
2. Jika ada penghentian pada satu bagian akan berakibat pada seluruh operasi.
3. Fleksibilitas yang ada kurang saat menangani beragam produk atau tingkat produksi
berbeda.

MK-MO/2011/DAN#2

58

BAB VIII

SUMBER DAYA MANUSIA YANG MENGACU PADA KUALITAS

Suatu organisasi, demikian pula pada organisasi bisnis baik yang bergerak di sektor yang
menghasilkan barang maupun jasa. Terlebih pada sektor jasa dimana kepuasan konsumen
ditentukan oleh pelayanan yang diberikan perusahaan melalui tenaga kerja yang menjadi
operatornya. Oleh karena itu keberhasilan operasional akan ditentukan dengan pengelolaan
sumber daya manusia yang efektif dan efisien.
Dengan alasan yang demikian, maka dalam bab ini akan dibahas berbagai hal yang berkaitan
dengan bagaimana pengelolaan sumber daya manusia agar dapat memberikan sumbangan yang
berarti bagi kinerja organisasi.
Sumber Daya Manusia dan Disain Pekerjaan
A. STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF
Suatu organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak akan dapat beroperasi tanpa adanya faktor
sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu stretegi yang berkaitan dengan sumber
daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan keahlian yang disesuaikan dengan
kebutuhan operasional yang tersedia dalam organisasi.
1. Tujuan Strategi Sumber Daya Manusia
Tujuan sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan mendisain pekerjaan
sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif dan efisien. Akan tetapi agar tujuan
tersebut tercapai maka harus dapat memastikan bahwa:
a. Pemberdayaan secara efisien sudah mempertimbangkan kendala keputusan manajemen
operasional yang lain.
b. Kualitas lingkungan kerja sudah memadai baik fisik maupun psikologis dan adanya
komitmen maupun kepercayaan dari pihak manajemen maupun pihak karyawan berjuang
bersama untuk memenuhi tujuan umum.
2. Batasan-batasan pada Strategi Sumber Daya Manusia
Ada berbagai batasan yang harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan mengenai sumber
daya manusia, diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Untuk menjawab pertanyaan apa? maka berkaitan dengan keputusan strategi
Produk yaitu keahlian dan bakat yang dibutuhkan, bahan yang dibutuhkan dan masalah
keamanan kerja.
b. Untuk menjawab pertanyaan kapan? maka berkaitan dengan keputusan strategi
penjadwalan.

MK-MO/2011/DAN#2

59

c. Untuk menjawab pertanyaan dimana? maka berkaitan dengan keputusan strategi lokasi
yaitu mempertimbangkan berbagai variabel yang dipertimbangkan dalam memilih lokasi
seperti kondisi iklim maupun suhu udara, pencahayaan maupun kualitas udara
d. Untuk menjawab pertanyaan mengenai prosedur? maka berkaitan dengan keputusan
strategi proses yaitu mempertimbangkan teknologi, mesin maupun keamanan.
e. Untuk menjawab pertanyaan siapa? maka berkaitan dengan masalah perbedaan individu
dari kemampuan fisik maupun mental serta intelektual.
f. Untuk menjawab pertanyaan mengenai bagaimana? maka berkaitan dengan keputusan
strategi layout sesuai dengan pilihan perusahaan.
Dengan mempertimbangkan batasan-batasan tersebut diatas, maka akan dapat dibuat tiga
keputusan dalam strategi sumner daya manusia yaitu: Perencanaan Tenaga Kerja, Disain
Pekerjaan dan Standar tenaga kerja.
B. PERENCANAAN TENAGA KERJA
Perencanaan tenag kerja adalah sebuah cara untuk menetapkan kebijakan karyawan yang
berkaitan dengan:
1. Kebijakan-kebijakan Kestabilan tenaga kerja
Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan oleh sebuah
organisasi. Ada dua kebijakan dasar mengenai kestabilan tenaga kerja yaitu:
a. Mengikuti permintaan dengan tepat maka biaya tenaga kerja diperlakukan sebagai biaya
variabel. Akan tetapi memiliki konsekuensi timbulnya biaya lainnya diantaranya biaya
penarikan dan pemberhentian karyawan, biaya asuransi pengangguran, upah tinggi
karena pekerjaan yang tidak stabil (karyawan tidak tetap).
b. Menjaga jumlah karyawan secara konstan maka biaya tenaga kerja diperlakukan sebagai
biaya tetap dengan konsekuensi mungkin tidak dapat memanfaatkan secarta penuh pada
saat permintaan rendah.
2. Penjadwalan Kerja (Work Schedulling)
Sampai saat ini yang berlaku adalah Jadwal Kerja Standar (Standard Work Schedule) yaitu
standar kerja selama 8 jam keja perhari 5 hari kerja perminggu, yang dalam pelaksanaannya
mempunyai variasi, diantaranya:
a. Flextime yaitu sebuah sistem yamg membolehkan karyawan dengan batasan tertentu dapat
menentukan jadwal mereka masing-masing kapan mulai kapan selesai dan terbukti kepuasan
kerja meningkat.
b. Flexible workweek yaitu sebuah jadwal kerja yang berbeda dari jadwal normal misalnya 10
jam kerja perhari selama 4 hari kerja perminggu, atau penerapan shift kerja.
c. Memperpendek jam kerja dengan mengubah status karyawan menjadi part time status.
3. Klasifikasi Kerja dan Aturan Pekerjaan
Banyak organisasi yang mengklasifikasikan kerja dan membuat peraturan kerja yang tegas
sehingga akan membatasi karyawan dalam bekerja dan mengurangi fleksibilitas fungsi operasi.
Sebagian tugas manajer operasi adalah memperhatikan hal-hal demikian sehingga dapat

MK-MO/2011/DAN#2

60

mengelolanya dengan baik, karena semakin besar fleksibilitas perusahaan dalam mempekerjakan
serta menentukan jadwal kerja maka perusahaan akan semakin efisien dan cepat tanggap.
Kondisi tersebut berlaku terutama pada sektor jasa dimana transfer pelayanan dari perusahaan
kepada konsumen memerlukan peran besar dari sumber daya manusia. Oleh karena itu dengan
membangun moral dan memenuhi persyaratan karyawan maka operasi akan lebih mudah jika
manajer mengklasifikasikan kerja dan peraturan kerja yang menghalangi menjadi lebih sedikit.
Apabila strategi ini dilaksanakan dalam rangka pencapaian keunggulan bersaing dengan respon
cepat pada konsumen, maka tenaga kerja yang fleksibel merupakan suatu prasyarat.
C. DISAIN PEKERJAAN
Disain kerja adalh sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam
suatu pekerjaan bagi seorang atau sekelompok karyawan. Terdapat tujuh komponen desain kerja
yang meliputi:
1. Spesifikasi Kerja (Job Spesification)
yaitu pembagian kerja menjadi tugas- tugas yang unik, yang mana pencapaiannya dapat
dilakukan dengan cara:
a. Pengembangan ketrampilan.
b. Lebih sedikit waktu yang terbuang.
c. Pengembangan peralatan yang khusus.
2. Perluasan Kerja (Job Expansion)
yaitu usaha meningkatkan kualitas lingkungan kerja dengan mengalihkan spesialisasi kerja
menuju disain kerja yang lebih bervariasi. Adapun modifikasinya dapat dengan cara:
a. Pemekaran pekerjaan (Job enlargement) yaitu pengelompokan beragam tugas yang
memiliki tingkat keahlian yang hamper sama, merupakan pemekaran secara horizontal.
b. Rotasi pekerjaan (Job rotation) yaitu sebuah system dimana seorang karyawan
dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lain.
c. Pengayaan pekerjaan (Job enrichment) yaitu sebuah metode yang memberikan karyawan
tanggung jawab yang lebih yang meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan
untukl menyelesaikan pekerjaan.
d. Pemberdayaan karyawan (Employee empowerment) yang merupakan praktek dalam
memperluas pekerjaan, sehingga karyawan menerima tanggung jawab yang lebih dan
otoritas berpindah pada tingkat organisasi serendah mungkin.
3. Komponen Psikologi (Psychological Components)
Suatu strategi sumber daya manusia yang efektif membutuhkan pertimbangan komponen
psikologis dari disain pekerjaan. Diantaranya merupakan :
a. Hasil dari penelitian Hawthrorne tentang psikologi tempat kerja yang menyimpulkan bahwa
terdapat system social yang dinamis di tempat kerja.

MK-MO/2011/DAN#2

61

b. Hasil penelitian Hackman dan Oldman yang menyimpulkkan adanya lima karakteristik
disain kerja yaitu meliputi:
- Keragaman keah;lian
- Identitas pekerjaan
- Arti pekerjaan
- Otonomi
- Umpan balik
4. Tim yang mandiri (Self directed team)
yaitu sekelompok individu yang diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah
tujuan yang sama. Tim semacam ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka
pendek. Tim semacam ini efektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan
pemberdayaan karyawan, memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti dan memuaskan
banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara individu.
5. Motivasi dan system insentif.
Disamping faktor psikologis berkontribusi dalam kepuasan kerja, maka faktor keuangan juga
merupakan motinvator yang cukup berarti bagi karyawan. Adapun bentuk penghargaan keungan
diantaranya:
a. Bonus (bonuses) yaitu penghargaan keuangan yang biasanya berbentuk pilihan tunai atau
kepemilikan saham yang diberikan pada pihak manajemen.
b. Pembagian laba (Profit sharing) yaitu sebuah system yang memberikan sebagian laba
perusahaan untuk dibagikan pada karyawan.
c. Pembagian keuntungan (Gain sharing) yaitu sebuah system penghargaan bagi karyawan
akan perbaikan kinerja organisasi.
d. Sistem insentif (Insentive system) yaitu sebuah system penghargaan karyawan yang
didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok.
e. Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan (knowledge-based pay systems) yaitu
sebagian pembayaran bergantung kepada pengetahuan yang diperlihatkan atau
ketrampilan yang dimiliki karyawan.
Beberapa system seperti ini memiliki tiga dimensi yaitu:
- Keahlian horizontal
- Keahlian vertical
- Kedalaman keahlian
6. Ergonomi dan Analisis Metode Kerja.
Ergonomi berarti penelitian akan kerja yaitu penelitian terhadap kerja, yang mana pemahaman
akan permasalahan ergonomic akan meningkatkan kinerja manusia. Contohnya adalah
menentukan tinggi meja tulis yang layak dengan cara mempertimbangkan ukuran individu dan
tugas yang akan dikerjakan.
Analisis Metode kerja adalah mengembangkan prosedur kerja yang aman dan menghasilkan
produk bermutu secara efisien. Hal tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan:
a. Diagram alir dan diagram proses

MK-MO/2011/DAN#2

62

b. Diagram aktifitas
c. Diagram gerakan mikro.
7. Tempat kerja visual
Adalah penggunaan beragam tehnik komunikasi visual untuk mengkomunikasikan informasi
secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan.Tempat kerja visual dapat berwujud dalam
berbagai bentuk, contohnya:
a. Kanban merupakan sebuah tipe tanda visual yang mengindikasikan kebutuhan produksi
yang lebih banyak.
b. Andon adalah sebuah tanda misalnya lampu yang bertujuan memanggil orang yang
memberi tanda terdapat suatu masalah.
Tujuan tempat kerja visual adalah untuk menghilangkan aktifitas yang tidak memberikan nilai
tambah dan semua bentuk pemborosan dengan cara memvisualisasikan semua masalah.,
ketidaknormalan dan standar yang ada. Konsep ini membutuhkan pengawasan yang lebih sedikit
karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya dan mengerti apa yang harus dilakukan.
D. STANDAR PEKERJA
Standard pekerja merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan sebuah
pekerjaan atau sebagian pekerjaan. Setiap peruasahaan memiliki standar pekerja, walaupun
mungkin standar tersebut bervariasi antara yang ditetapkan melalui metode tidak formal dengan
tyang ditetapkan secara professional. Dengan adanya standar tenaga kerja yang akurat,
manajemen dapat mengetahui apa kebutuhan tenaga kerjanya, berapa biaya yang harus
dikeluarkan, apa saja yang terkandung dalam satu hari kerja normal.
Pengukuran Kerja
A. STANDAR PEKERJA DAN PENGUKURAN KERJA
Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk
menentukan:
1. Proporsi pekerja dari setiap produk yang dihasilkan (biaya pekerja)
2. Kebutuhan staf yaitu menyangkut berapa banyak pekerja yang dibutuhkan untuk
melakukan operasional.
3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum operasional dilaksanakan dalam rangka mengambil
berbagai keputusan, dari perkiraan biaya hingga keputusan make or buy.
4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan yaitu siapa mengerjakan apa dalam satu aktifitas
kelompok atau pada satu lini produksi.
5. Tingkat produksi yang diharapkan sehingga pihak manajer maupun karyawan mengetahui
apa saja yang termasuk dalam satu hari kerja normal.

MK-MO/2011/DAN#2

63

6. Dasar perencanaan insentif pekerja yang menjadi acuan untuk memberikan insentif yang
tepat.
7. Efisiensi karyawan dan pengawasan untuk mengetahui apa yang digunakan dalam
penentuan efisiensi.
Dengan demikian diharapkan manajer operasional dapat menetapkan standar pekerja yang benar
yaitu secara tepat dapat menentukan rata-rata waktu yang dibutuhkan seorang karyawan untuk
melaksanakan aktifitas tertentu dalam kondisi kerja normal. Adapun penetapan standar pekerja
dapat menggunakan empat cara yaitu:
1. Pengalaman masa lalu (historical experience)
2. Studi waktu (time study)
3. Standar waktu yang telah ditentukan (Predetermited time standards)
4. Pengambilan sampel kerja (Work sampling)
B. PENGALAMAN MASA LALU (WORK SAMPLING)
Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu yaitu berapa jam
kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini memiliki kelebihan karena
relative mudah dan murah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya didapatkan datanya dari kartu
waktu pekerja atau dari data produksi. Akan tetapi kelemahannya adalah tidak obyektif dan tidak
dapat diketahui keakuratannya apakah kecepatankerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian
yang tidak biasa sudah diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak
dianjurkan maka tiga cara yang lain adalah yang dianjurkan.
C. STUDI WAKTU (TIME STUDY)
Metode studi waktu awal mula dikembangkan oleh FW Taylor dan kemudian semakin berkembang
dengan memasukan rating factor (faktor penyesuaian). Metode ini sekarang menjadi teknik yang
paling luas berkembang dan digunakan debagaui dasar pegukuran kerja secara kuantitatif.
Pada dasarnya teknik pengukuran waktu terbagi atas 2 bagian :
1. Pengukuran secara langsung
2. Pengukuran secara tidak langsung.
Pengkuran langsung, merupakan pengukuran yang dilakukan secara langsung, di mana
pekerjaaan dijalankan. Terdapat dua cara pengukuran langsung, yaitu :
(a) Jam Henti (stop watch)
(b) Samplingn Pekerjaan.
Pengukuran tidak langsung merupakan pengukuran waktu tanpa harus berada di tempat
pekerjaan dengan cara membaca tabel-tabel yang tersedia, dengan catatan mengetahui jalannya
pekerjaan melalui elemen-lemen pekerjaan. Termasuk di dalam pengukuran tidak langsung ialah
data waktu baku dan data waktu gerakan.
a) ATURAN PENGKURAN WAKTU
Untuk melakukan pengukuran waktu, diperlukan aturan-aturan sebagai berikut :
1. Penetapan Tujuan Pengukuran

MK-MO/2011/DAN#2

64

2.

3.
4.
5.
6.

Tujuan ini ialah untuk mengetahui hal-hal penting yang harus diketahui dan menetapkan
untuk apa hasil pengukuran digunakan, berapa tingkat ketelitian dan keyakinan yang
diinginkan.
Melakukan Penelitian pendahuluan
Pengukuran waktu dilaksanakan apabila kondisi kerja dari suatu pekerjaan yang akan
diukur, sudah baik. Jika kondisinya belum baik, maka harus diperbaiki dahulu. Untuk
itu penelitian pendahuluan ialah untuk mengetahui baik atau buruk suatu kondisi kerja.
Memilih Operator
Operator yang dipilih hendaknya yang berkemampuan normal dan dapat diajak
kerjasama
Melatih Operator
Apabila diketahui kondisi kerja operator belum baik, maka operator harus dilkatih agar
menjadi terbiasa dan bekerja secara wajar.
Menguraikan pekerjaan atas elemen-elemen pekerjaan
Menyiapkan Alat Pengamatan/Pengukuran
Alat yang dissiapkan ialah jam henti, lembar pengamatan dan pena.

b) MELAKUKAN PENGUKURAN WAKTU

Secara umum pengukuran waktu ialah pekerjaan mengamati pekerja dan mencatat waktu-waktu
kerjanya, baik setiap elelemen maupun siklus yang menggunakan alata-alata yang telah
disiapkan.
Langkah awal ialah melakukan pengukuran pendahuluan yang banyaknya ditentukan oleh
pengukur, biasanya sepuluh kali atau lebih, kemudian hasil pengukuran pendahuluan tersebut diuji
keseragaman datanya, sehingga dapat diketahui batas kontrol atas (BKA) dan batas kontrol
bawah (BKB). Batas kontrol ini merupakan subgrup, apakah data seragam atau tidak. Apabila
berada diluar batas kontrol, maka harus dibuang (dianggap berada diluar sistem sebab yang
sama).
c) MENENTUKAN TINGKAT KETELITIAN DAN KEYAKINAN
Tingkat ketelitian menunjukan penyimangan maksimum hasil pengukurann dari waktu
penyelesaian sebenarnya, sedangkan tingkat keyakinan menunjukan besarnya keyakinan
pengukuran, bahwa hasil yang diperoleh memenuhi syarat ketelitian tadi. Misalnya diketahui
tingkat ketelitian 10% dan tingkat keyakinan 95%, artinya pengukur membolehkan rata-rata hasil
pengukuran menyimpang sejauh 10% dari rata-rata sebenarnya dan kemungkinan berhasil
mendapatkan hal ini sebesar 95%.
d) PERHITUNGAN WAKTU BAKU
Untuk melakukan perhitungan waktu baku dapat dilakukan dengan tahapan sebagai
berikut :
a. Pemilihan Pekerjaan ;
Hampir seluruh pekerjaan yang dilakukan dalam kegiatan pekerja yang bersiklus
pendek dan berulang-ulang dapat menjadi obyek bagi studi waktu. Pengukur harus
dapat menjamin bahwa pekerjaan dalam kondisi normal.

MK-MO/2011/DAN#2

65

b. Penentuan Jumlah Siklus;

Jumlah siklus untuk mengukur waktu tergantung tingkat kepercayaan dan tingkat
keyakinan secara statistik. Apabila setiap operator bervariasi dari siklus ke siklus,
pengukur harus mengukur berbagai siklus secukupnya untuk mendapatkan waktu yang
valid.
c. Menghitung Waktu Sikus Rata-rata
Waktu siklus ialah waktu penyelesaian satu satuan produk sejak bahan baku di proses
di tempat kerja. Rumus waktu siklus :
Jumlah Waktu
CT = ----------------------n siklus
d. Menghitung Waktu Normal;
Waktu Normal = Waktu siklus X Faktor penyesuaian (Rating Factor)
Faktor penyesuaian meliputi beberapa cara :
(1) Cara Persentase
(2) Cara Schumard
(3) Cara Westinghouse
(4) Cara Obnyektif
(5) Cara Bedaux
(6) Cara Sintesa
e. Menghitung Waktu Baku
Waktu Baku = Waktu Normal + Kelonggaran (allowance)
Kelonggaran ini meliputi
Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi, kelonggaran untuk menghilangkan rasa lelah dan
kelonggaran untuk hambatan-hambatan yang tak terhindarkan.
Rumus lain :
WB = NT(1+Waktu cadangan)
NT
WB = ---------------------------1 Waktu Cadangan
NT
WB = -----------------------------------100 - % (Waktu Cadangan)
CONTOH SOAL
A. Hitunglah waktu baku dari suatu pekerjaan dengan data siklus sebagai berikut (satuan
menit) :

MK-MO/2011/DAN#2

66

Pengamatan
1
2
3
4
5
6
7
8

Waktu (Menit)
2,3
1,8
2,0
2,2
1,9
10,2
2,2
1,8

Diketahui Rating Factor 90% dan perusahaan mencadangkan waktu per 8 jam,
Untuk keperluan pribadi

: 20 menit

Untuk waktu penundaan

: 30 menit

B. Hitunglah waktu baku dari suatu pekerjaan dengan data siklus sebagai berikut (satuan
menit) :
Pengamatan
1
2
3
4
5
6
7
8

Waktu (Menit)
2,3
1,8
2,0
2,2
1,9
10,2
2,2
1,8

Mesin (Menit)
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8

Diketahui Rating Factor 90% dan perusahaan mencadangkan waktu per 8 jam,
Untuk keperluan pribadi

: 20 menit

Untuk waktu penundaan

: 30 menit

D. STANDAR WAKTU YANG TELAH DITENTUKAN (PREDETERMINED TIME STUDY)

Merupakan suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah
ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor waktu bagi
setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar. Metode yang paling
umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time Measurement).
Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar yang disebut
sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas seperti memilih,
mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti.
Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan studi
waktu yaitu:

MK-MO/2011/DAN#2

67

1. Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu
aktifitas sesungguhnya.
2. Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukanmaka dapat
digunakan untuk membuat rencana.
3. Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan.
4. Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk
menetapkan standar.
5. Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan
sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.
E. PENGAMBILAN SAMPEL KERJA
Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan sample kerja
memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam
pekerjaan. Metode ini membutuhkan pengamatan secara acak untuk mencatat aktifitas yang
dilakukan pekerja. Hasilnya terutama digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan
mengalokasikan waktu mereka diantara aktifitas yang beragam. Hal ini akan mendorong adanya
perubahan karyawan, penugasan ulang, perkiraan biaya aktifitas dan kelonggaran keterlambatan
bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sample ini untuk menetapkan kelonggaran
keteralambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay study).
Prosedur dalam metode ini ada lima langlah sebagai berikut:
1. Mengambil sample awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti
persentase waktu sibuk seorang pekerja.
2. Hitung ukuran sample yang dibutuhkan.
3. Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk
mendapatkan pengamatan yang benar-benar acak.
4. Lakukan pengamatan dan catat aktifitas pekerja.
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase.
Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja
mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktifitas yang dilakukannya. Hal ini dapat dicapai
dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktifitas yang
ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktifitas yang dilakukan secara
acak.
Pengambilan sampel pekerja mempunyai beberapa kelebihan dibandingkan studi waktu yaitu:
1. Lebih murah karena cukup seorang pengamat untuk mengamati beberapa pekerja secara
bersamaan.
2. Pengamat tidak perlu latihan khusus dan tidak perlu pengukur waktu yang khusus.
3. Penelitian dapat ditunda kapan saja karena hanya ada sedikit dampaknya.
4. Pengambilan sampel secara spontan pada waktu panjang maka hanya sedikit kesempatan
para pekerja untuk mempengaruhi hasil penelitian.
5. Prosedur hanya sedikit dan gangguan hanya sedikit sehingga tidak menimbulkan
keberatan bagi pekerja.

MK-MO/2011/DAN#2

68

Akan tetapi terdapt kelemahan pada metode ini yaitu:

1. Tidak membagi elemen kerja selengkap studi waktu.
2. Hasilnya bisa bias atau tidak benar.
3. Karena tidak mengganggu, pengambilan sampel kerja cenderung kurang akurat terutama
jika pekerjaan tersebut siklusnya pendek.

MK-MO/2011/DAN#2

69

BAB IX

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN ( SUPLLY CHAIN MANAGEMENT)

DAN E-COMMERCE
Supply Chain dan Supply Chain Management
Supply Chain Management berkaitan dengan siklus yang lengkap dari bahan mentah dari para
supplier, ke kegiatan operasional di perusahaan, berlanjut ke ditribusi sampai kepada konsumen.
Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah focus peda pengurangan kesiasiaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang berkaitan.
1. Supply Chain Management
Merupakan pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan
kegiatan transformasi sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan
diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan yang
dilakukan mencakup pembelian secar tradisional dan berbagai kegiatan penting lainnya yang
berhubungan dengan supplier dan distributor. Oleh karena itu Supply Chain Management antara
lain meliputi penetapan:
a. Pengangkutan.
b. pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer)
c. supplier
d. distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti Bank
e. Hutang maupun piutang
f. pergudangan
g. pemenuhan pesanan
h.informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian persediaan.
Perusahaan apa sajakah yang terlibat sehingga anda bisa membeli produk tersebut di sebuah
supermarket? Anda akan dengan mudah membayangkan bahwa setidaknya pihak-pihak berikut
terlibat dalam supply chain biskuit kaleng tersebut:
1. Penghasil gandum
2. Penghasil tebu
3. Penghasil garam
4. Penghasil aluminium
5. Pabrik tepung terigu
6. Pabrik gula
7. Distributor garam
8. Pabrik kaleng
9. Pabrik biskuit
10. Distributor biskuit
11. Supermarket
12. Perusahaan transportasi dan pergudangan
Gambar di bawahini menunjukkan skema hubungan antara semua perusahaan tersebut. Mereka
melakukan tugasnya masing-masing dengan tujuan ingin memuaskan konsumen akhir, termasuk
anda Yang gemar makan biskuit. Karena pada hakekatnya mereka membentuk suatu jaringan
(bukan sekedar rantai), banyak orang lebih suka menyebut supply chain dengan istilah supply

MK-MO/2011/DAN#2

70

network. Orang Indonesia terkadang menerjemahkan istilah supply chain dengan rantai pasok.
Pada buku ini kita akan tetap menggunakan istilah supply chain karena istilah ini Yang paling
dikenal luas di dunia.
1

11
10

11
9

11
10

11

Gambar Model konfigurasi supply chain biskuit

Kemudian, apakah supply chain management (SCM)? Istilah SCM ? Istilah SCM pertama kali
dikemukakan oleh Oliver & Weber pada tahun 1982 (cf. Oliver & Weber, 1982; Lambert et al.
1998). Kalau supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan-perusahaan Yang terlibat
dalam memasok bahan baku, memproduksi barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir,
SCM adalah metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya. Namun perlu ditekankan bahwa
SCM menghendaki pendekatan atau metode yang terintegrasi dengan dasar semangat
kolaborasi. Ada beberapa definisi tentang SCM. Misalnya, the Council of Logistics Management
memberikan definisi berikut:
Jadi, supply chain management tidak hanya berorientasi pada urusan internal sebuah
perusahaan, melainkan juga urusan eksternal Yang menyangkut hubungan dengan perusahaanperusahaan partner. Kenapa diperlukan koordinasi dan kolaborasi antar perusahaan pada supply
chain? Karena perusahaan-perusahaan Yang berada pada suatu supply chain pada intinya ingin
memuaskan konsumen akhir Yang sama, mereka harus bekerjasama untuk membuat produk
Yang murah, mengirimkannya tepat waktu, dan dengan kualitas Yang bagus. Hanya dengan
kerjasama antara elemen-elemen pada supply chain tujuan tersebut akan bisa dicapai. Oleh
karena itu, cukup tepat kalau banyak orang mengatakan bahwa persaingan dewasa ini bukan lagi
antara satu perusahaan dengan perusahaan Yang lain, tetapi antara supply chain Yang satu
dengan supply chain yang lain.
Idealnya, hubungan antar pihak pada suatu Supply chain berlangsung jangka panjang. Hubungan
jangka panjang memungkinkan semua pihak untuk menciptakan kepercayaan yang lebih baik
serta menciptakan efisiensi bisa tercipta karena hubungan jangka panjang berarti mengurangi
ongkos-ongkos untuk mendapatkan perusahaan partner baru. Dalam banyak kasus, ongkos yang
terlibat dalam mengevaluasi calon-calon perusahaan partner bisa cukup besar. Namun perlu
dicatat bahwa orientasi jangka panjang dalam konteks supply chain di lapangan harus tetap
diinterpretasikan secara fleksibel. Dalam konteks lingkungan bisnis yang semakin dinamis dewasa
ini, ukuran jangka panjang' berlaku sangat relatif.
Jadi, kembali pada pertanyaan awal tadi, supply chain management tidak identik dengan sebuah
software, tetapi banyak software yang bisa digunakan sebagai alat untuk membantu dalam
mengelola supply chain. Apakah ada perusahaan di Indonesia yang sudah menerapkan SCM?

MK-MO/2011/DAN#2

71

Pada hakekatnya mereka semua memiliki metode atau pendekatan dalam mengelola supply chain
mereka, namun tentu tidak semua dari mereka yang menerapkan pendekatan yang integratif dan
kolaborasi.
Bagian
Pengembangan
Produk
Pengadaan

Perencanaan &
Pengendalian
Operasi / Produksi
Pengiriman
Distribusi

Cakupan kegiatan antara lain

Melakukan riset pasar, merancang produk baru,
melibatkan
supplier dalam perancangan produk baru
Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier,
melakukan
pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply
risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier
Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan
kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan
Eksekusi produksi, pengendalian kualitas
Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman
mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan
jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat
distribusi.

Kegiatan merancang produk baru (product development)

Kegiatan mendapatkan bahan baku. (Procurement)
Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (Planning & Control)
Kegiatan melakukan produksi (Production)
Kegiatan. melakukan pengiriman / distribusi (Distribution)

Pengembangan Produk (Product Development)

Bagian ini sangat penting artinya bagi perusahaan-perusahaan yang ada pada kelompok industri
inovatif. Pada industri inovatif, jumlah produk baru yang diluncurkan tiap tahun bisa cukup banyak.
Siklus hidup produk (product life cycle) pada industri ini biasanya sangat pendek. Beberapa
industri yang termasuk dalam klasifikasi ini adalah garmen, komputer, elektronik (misalnya
camcorder dan digital camera), industri pengepakan (packaging), dan sebagainya. Bahkan
industri-industri yang tadinya tidak terlalu mepentingkan variasi juga banyak yang berubah
menjadi lebih inovatif. Contohnya, industri otomotif tadinya hanya meluncurkan beberapa tipe
mobil ke pasar. Beberapa puluh tahun yang lalu, Ford dengan sistem mass prodution-nya hanya
memiliki beberapa jenis mobil di pasaran. Dengan maraknya industri otomotif Jepang,
perusahaan-perusahaan otomotif mulai bersaing dengan menonjolkan kemampuan mereka untuk
menciptakan rancangan-rancangan yang inovatif. Kalau saat ini anda berdiri di tepi jalan yang
agak ramai selama 15 menit saja, tidak terhitung banyaknya jenis mobil yang anda bisa lihat.
Bagian Pembelian (Procurement)
Secara tradisional bagian pengadaan atau pembelian dianggap bagian,yang kurang strategis.
Bagian ini sering hanya diasosiasikan dengan kegiatankegiatan administrasi (klerikal) seperti
meminta penawaran dari supplier (request for quotation, RFQ), mencetak purchase order (PO),
mengirimkan PO ke supplier, dan sebagainya. Dewasa ini anggapan tersebut sudah sangat
banyak berubah. Bagian pembelian semakin dianggap strategis oleh banyak perusahaan besar
maupun kecil di dunia. Ini dikarenakan bagian ini punya potensi untuk menciptakan daya saing
perusahaan ataupun supply chain, bukan hanva dari perannya dalam mendapatkan bahan baku

MK-MO/2011/DAN#2

72

dengan harga murah, tetapi juga dalam upaya men.-ngkatkan tinie to inarket (dalam perancangan
produk baru), meningkatkan kualitas produk (dengan bekerjasama dengan supplier untuk
menjalankan program-program kualitas), dan meningkatkan responsiveness. (dengan memilih
supplier-supplier yang bukan hanya murah, tetapi juga responsif).
Perencanaan dan pengendalian (Planning and Control)
Perencanaan dan pengendalian dalam supply chain memainkan peranan yang sangat vital.
Bagian inilah yang banyak bertugas untuk nienciptakan koordinasi taktis maupun operasional
sehingga kegiatan produksi, pengadaan material, maupun pengiriman produk bisa dilakukan
dengan efisien dan tepat waktu. Dengan banyaknya perusal-man-perusaliaan yang beroperasi
secara global dan memiliki pabrik di beberapa tempat, koordinasi rencana produksi menjadi
sangat penting. Dewasa ini, kegiatan perencanaan juga harus dilakukan dengan berkoordinasi
dengan pihak-pihak lain pada supply chain. Misalnya, dalam menetukan berapa banyak suatu
produk akan diproduksi, informasi tentang data penjualan terakhir di tingkat ritel serta berapa
banyaknya stok produk yang masih mereka miliki sangat penting diketahui oleh pabrik.
Operasi / Produksi
Bagian ini bertugas secara fisik melakukan transformasi dari bahan baku, bahan setengah jadi,
atau. komponen menjadi produk jadi. Kegiatan produksi dalam konteks supply chain tidak harus
dilakukan di dalam perusahaan.
Dewasa ini semakin banyak perusahaan yang melakukan outsourcing, yakni memindahkan
kegiatan produksi ke pihak subkontraktor. Perusahaan kemudian berkonsentrasi untuk melakukan
kegiatan-kegiatan yang memang menjadi core competency mereka. Dengan demikian,
produktivitas tenaga kerja dan sumber daya lainnya akan bisa ditingkatkan karena semua pihak
akan berkonsentrasi pada kompetensi mereka masing-masing. Bahkan beberapa perusahaan
tidak memiliki fasilitas produksi, namun hanya mengelola kegiatan-kegiatan tertentu dalam supply
chain. Perusahaan seperti Nike banyak berkonsentrasi pada kegiatan pemasaran dan
perancangan produk, sementara kegiatan produksi dilakukan oleh pihak ketiga di negara-negara
berkembang.
Pengiriman / Distribusi
Pada saat produk sudah selesai diproduksi, tugas berikutnya dalam lingkup supply chain adalah
mengirim produk tersebut agar sampai di tangan pelanggan pada waktu dan tempat yang tepat.
Pengiriman produk ke pelanggan atau pemakai akhir tentunya-melibatkan kegiatan transportasi.
Aktivitas pengiriman ini bisa dilakukan sendiri oleh perusahaari atau dengan menyerahkannya ke
perusahaan jasa transportasi. Dewasa ini semakin banyak perusahaan yang tidak melakukan
sendiri kegiatan pengiriman produk ke distributor atau ke pelanggan sehingga peluang perusaliami
jasa transportasi untuk berkembang semakin besar. Perusahaan-perusahaah valig menyediakan
jasa transportasi, pergudangan, dan sebagainya sering dinamakan dengan 3PL atau third party
logistic service providers.
Antara Fungsi Fisik dan Fungsi Mediasi Pasar
Di atas kita telah mendiskusikan berbagai cakupan kegiatan yang masuk dalam klasifikasi supply
chain management. Dari uraian di atas bisa kita katakan bahwa fungsi supply chain management
tidak hanya terbatas pada kegiatan fisik seperti memproduksi dan mengangkut barang dari satu
tempat ke tempat lain, namun juga fungsi-fungsi non-fisik seperti membuat perencanaan,
melakukan riset pasar, dan sebagainya. Ma:shal Fisher, seorang professor di Wharton School, the
University of Pennsylvania, membuat klasifikasi kegiatan pada supply chain menjadi dua yaitu:
1. Kegiatan mediasi pasar
2. Kegiatan fisik

MK-MO/2011/DAN#2

73

Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang dinginkan o!eh
konsumen atau pelanggan dengan apa yang dibuat dan dikirim oleh supply chain. Melakukan
survei pasar untuk mendapatkan model produk apa yang akan disukai oleh pelanggan pada suatu
musim jual, merancang produk yang mencerminkan keinginan pasar tersebut, meramalkan tingkat
permintaan, dan pelayanan purna jual adalah sebagian dari kegiatan-kegiatan mediasi pasar.
Melakukan kegiatan mediasi pasar dengan benar sangatlah penting bagi supply chain secara
keseluruhan. Survei pasar yang salah akan mengakibatkan rancangan produk tidak sesuai
dengan keinginan pelanggan. Akibatnya produk menumpuk tidak terjual atau harus terjual dengan
melakukan penurunan harga (markdown) di bawah ongkos produksinya. Kesalahan dalam
meramalkan jumlah permintaan juga bisa fatal bagi supply chain. Ramalan yang terlalu tinggi bisa
mengakibatkan tingginya ongkos persediaan dan ongkos markdown. Sebaliknya ramalan yang
terlalu rendah mengakibatkan banyak pelanggan tidak mendapatkan barang karena persediaan
terlalu sedikit.
Di sisi lain, fungsi fisik lebih pada kegiatan-kegiatan mendapatkan bahan baku, mengkonversi
bahan baku dan komponen menjadi produk jadi, menyimpan serta mengirimkannya sampai ke
tangan pelanggan. Banyak orang melihat kegiatan supply chain hanya sebatas pada kegiatankegiatan fisik ini dan mengabaikan pentingnya aktivitas mediasi pasar di atas.
Tabel Dua jenis aktivitas, pada supply
Aktivitas fisik
Sourcing (mencari bahan baku)
Produksi
Penyimpanan material / produk
Distribusi / tiansportasi
Pengembalian produk (return)

Aktivitas mediasi pasar

Riset pasar
Pengembangan
produk
Penetapan harga
diskon
Pelayanan purna jual

TANTANGAN-TANTANGAN SUPPLY CHAIN

Tantangan 1. Kompleksitas struktur supply chain
Suatu supply chain biasanya sangat kompleks, melibatkan banyak pihak di dalam maupun diluar
perusahaan. Pihak-pihak tersebut sering kali memiliki kepentingan yang berbeda-beda, bahkan
tidak jarang bertentangan (conflicting) antara yang satu dengan yang lainnya. Di dalam
perusahaan sendiripun perbedaan kepentingan ini sering muncul. Sebagai contoh, bagian
pemasaran ingin memuaskan pelanggan sehingga sering membuat kesepakatan dengan
pelanggan tanpa mengecek secara baik kemampuan bagian produksi. Perubahan jadwal produksi
secara tiba-tiba sering harus terjadi karena bagian pemasaran menyepakati perubahan order
pesanan dari pelanggan. Di sisi lain, bagian produksi biasanya cukup resisten terhadap
perubahan-perubahan mendadak seperti itu karena akan berakiba t pada rendahnya utilitas mesin
dan seringnya pengadaan bahan baku harus dimajukan atau diubah. Ini akan membuat kinerja
bagian produksi kelihatan kurang bagus. Konflik antar bagian ini merupakan satu tantangan besar
dalam mengelola sebuah supply chain.
Tantangan 2. Ketidakpastian
Ketidakpastian merupakan sumber utama kesulitan pengelolaan suatu supply chain.
Ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap rencana yang sudah dibuat. Sebagai

MK-MO/2011/DAN#2

74

akibatnya, perusahaan sering menciptakan pengaman di sepanjang supply chain. Pengaman ini
bisa berupa persediaan (safety stock), waktu (safety time), ataupun kapasitas produksi maupun
transportasi. Di sisi lain ketidakpastian sering menyebabkan janji tidak bisa terpenuhi. Dengan
kata lain, customer sevice level akan lebih rendah pada situasi dimana ketidakpastian cukup
tinggi.
Berdasarkan sumbernya, ada tiga klasifikasi utama ketidakpastian pada supply chain. Pertama
adalah ketidakpastian permintaan. Sebuah toko atau supermarket tidak akan pernah bisa
memiliki informasi yang pasti berapa suatu produk x akan terjual pada minggu atau hari tertentu.
Mereka hanya bisa meramalkan dan kita semua sadar bahwa ramalan hampir selalu tidak benar.
Pesanan dari sebuah supermarket ke distributor juga tidak pernah pasti karena berbagai faktor,
termasuk adanya kesalahan administrasi persediaan, adanya syarat jumlah pengiriman minimum
dari pabrik, dan keharusan supermarket untuk mengakomodasikan ketidakpastian pelanggan
mereka. Demikian juga halnya dengan distribusi ke pabrik. Pabrik menghadapi ketidakpastian
pesanan dari distribusi karena berbagai sebab-sebab tadi.
Bahkan, semakin ke hulu
ketidakpastian permintaan ini biasanya semakin meningkat. Peningkatan ketidakpastian atau
variasi permintaan dari hilir ke hulu pada suatu supply chain dinamakan bullwhip effect.
Ketidakpastian kedua berasal dari arah supplier. Ini bisa berupa ketidakpastian pada lead time
pengiriman, harga bahan baku atau komponen, ketidakpastian kualitas, serta kuantitas, material
yang dikirim. Sedangkan sumber yang ketiga adalah ketidakpastian internal yang bisa diakibatkan
oleh kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna, ketidakhadiran tenaga kerja, serta
ketidakpastian waktu maupun kualitas produksi. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi tiap-tiap
supply chain berbeda-beda. Pada kebanyakan kasus, permintaan pelang-an dianggap
mendominasi ketidakpastian pada supply chain, namun tentu banyak juga kasus dimana
ketidakpastian pasokan bahan baku atau komponen menjadi isu yang lebih dominan.
Strategi Supply Chain
Setiap perusahaan yang ingin menang atau bertahan dalam persaingan harus mediliki strategi
yang tepat. Strategi akan mengarahkan jalannya organisasi ke tujuan jangka panjang yang ingin
dicapai. Strategi diperlukarl oleh satu unit operasi dalam sebuah perusahaan, oleh sebuah
perusahaan secara keseluruhan, maupun oleh sebuah supply chain. Dalam organisasi manufaktur
kita mengenal istilah manufacturing strategy. Beberapa buku teks dan jurnal menyebut istilah
operatims strategy untuk menggambarkan strategi operasi suatu perusahaan, bukan hanya yang
bergerak pada sektor manufaktur, tetapi juga untuk sektor jasa dan organisasi lainnya. Sebelum
kita membahas lebih jauh tentang strategi supply chain mari k1ta definisikan dulu apa yang kita
maksud dengan strategi supply chain.
Strategi pada hakekatnya bukanlah sebuah keputusan atau aksi tunggal melainkan adalah
kumpulan berbagai keputusan dan aksi yang dilakukan oleh suatu organisasi atau oleh beberapa
organisasi secara bersada-sama. Berbagai keputusan dan aksi ini dilakukan untuk mencapai
tujuan jangka panjang yang telah ditentukan. Dalam konteks supply chain, keputusan ini bisa
berupa pendirian pabrik baru, penambahan kapasitas produksi, penggabungan dua fasilitas
produksi, perancangan produk baru, pengalihan tanggung jawab pengelolaan persediaan ke
supplier, pengurangan judlah Supplier, pemberlakuan sistem pengendahan kualitas yang bai-LI,
dan sebagainya.
Kalau strategi operasi banyak terkait dengan keputusan dan aksi internal seperti penentuan
kapasitas produksi, penetapan jenis tata letak fasilitas (layout) yang akan digunakan, strategi
persediaan, strategi pengembangan produk, dan strategi teknologi, strategi supply chain

MK-MO/2011/DAN#2

75

mencakup hal yang lebih luas dan keluar dari batas internal sebuah perusahaan. Di dalamnya
akan tercakup keputusan strategis tentang jaringan pasokan (supply network) yang menyangkut
keputusan tentang supplier mana yang akan dipilih, supplier mana yang akan diajak sebagai mitra
jangka panjang, di mana saja lokasi gudang dan pusat distribusi akan didirikan, apakah akan
melakukan sendiri kegiatan logistik (warehousing, transportasi, dll.) atau menyerahkannya ke
pihak ketiga, dan sebagainya.
Namun semua pihak pada supply chain harusnya sadar bahwa mereka sernua tergantung
sepenuhnya dengan pemakai akhir dari produk yang mereka buat sehingga masuk akal kalau kata
pasar dalam konteks supply chain mengacu pada end customers (pelanggan akhir), dan bukan
pada immediate customers. Sebagai contoh, pabrik chips tidak akan bertahan lama kalau produk
komputer yang dihasilkannya tidak disukai di pasar. Pasar bagi pabrik chips bukanlah pabrik
perakit komputer yang membeli chips tersebut melainkan adalah pelanggan akhir yang akan
menggunakan komputer tersebut.
Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk
yang :
1. murah
2. berkualitas
3. tepat waktu
4. bervariasi
Dalam konteks operasi supply chain, tujuan-tujuan di atas bisa dicapai apabila memiliki
kemampuan untuk
1. beroperasi secara efisien
2. menciptakan kualtas
3. cepat
4. fleksibel
5. inovatif
Kemampuan SC

Aspirasi Pelanggan

beroperasi secara
efisien
menciptakan
kualitas
cepat

murah
berkualitas
tepat waktu
bervariasi

fleksibel
inovatif

Gambar : Aspirasi pelanggan dan kemampuan strategis supply chain

Karakteristik Produk dan Pasar
Sebagaimana disinggung sebelumnya, tingkat kepentingan dari empat aspirasi pasar di atas tentu
tidak sama untuk tiap produk dan tiap segmen pasar. Banyak produk yang dibeli opeh pelanggan

MK-MO/2011/DAN#2

76

karena fungsinya sehingga harga dan kualitas menjadi kriteria penting bagi pelanggan. Di sisi lain
banyak produk yang laku karena supply chain bisa membuat variasi yang beragam. Pelanggan
mau membayar dengan harga yang lebih mahal untuk mendapatkan produk yang inovatif dan
spesifik untuk diri mereka. Pada produk-produk yang perkembangan teknologinya cepat seperti
halnya kamera digitas dan telepon genggam, kecepatan dalam memunculkan variasi baru menjadi
penting dalam persaingan.
Tabel : Perbedaan karakteristik produk fungsional dan inovatif
Aspek
Fungsional
Inovatif
Siklus hidup
Panjang, bisa lebih dari 2
Pendek, antara 3 bulan
tahun
sampai 1 tahun
Variasi per ketegori
Sedikit, 10 - 20 variasi
Banyak, bisa mencapai
ribuan
Volume per SKU
tinggi
rendah
Peramalan permintaan Relatif mudah, akurasi
Sangat sulit, kesalahan
tinggi
ramalan tinggi
Tingkat kekurangan
Hanya 1% - 2%
Bisa sampai 10% produk
40%
(stockout rate)
Kelebihan persediaan
Jarang karena musim jual Sering terjadi
di
sangat panjang
akhir musim jual
Biaya penurunan
Mendekati 0%
10-25%
harga jual
(markdown)
Marjin keuntungan per rendah
tinggi
unit
yang terjual dengan
harga
normal
Strategi supply chain
Lokasi
fasilitas

Sistem
produksi

Persediaan

Transportasi

Pasokan

Pengembang
-an produk

Gambar : Komponen keputusan taktis untuk mendukung strategi supply chain

MK-MO/2011/DAN#2

77

Tabel : Keputusan taktis dan strategi supply chain

Keputusan
Efisien
taktis
Lokasi fasilitas
Tempatkan pabrik di necara
yang ongkos tenaga kerjanya
murah.
Sistem produksi Tingkat utilitas sistem
produlksi harus tinggi
Persediaan

Perlu upaya merninimasi

tingkat persediaan

Transportasi

Pengiriman TL / CL atau
subkontakkan ke pihak ketiga

Pasokan

Pilih supplier dengan harga

dan kualitas sebagai kriteria
utama
Fokus ke minimasi ongkos

Pengembangan
produk

Responslif
Cari lokasi yang dekat pasar,
punya akses tenaga terampil
dan teknologi yang memadai
Sistem produksi harus
fleksibel dan ada kapasitas
ekstra
Diperlukan persediaan
pengaman
yang cukup di lokasi yang
tepat
Diperlukan transportasi cepat.
Bila perlu tetapkan kebijakan
LTL / LCL
Pilih supplier berdasarkan
kecepat-an, fleksibilitas, dan
kualitas
Gunakan modular design dan
tunda differensiasi produk
sebisa mungkin
(postponement)

Kunci Keberhasilan : Time to Market yang Pendek

Yoshihiro Taya, seorang senior executive Sony mengatakan bahwa salah satu kunci kritis
keberhasilan produk inovatif yang memiliki value added tinggi adalah cycle time yang pentek.
Cycle time yang dimaksud disini adalah siklus antara order diterima dari pelanggan sampai produk
akhir dideviler ke pelanggan tersebut. Di dalamnya termasuk kegiatan perancangan (design),
manufaktur (produksi), logistic, dan pelayanan pelanggan (customer service). Fleksibilitas yang
tinggi dan kecepatan merespon pasar (cycle time yang pendek) mengakibatkan pengaruh
ketidakpastian pasar bisa direduksi oleh perusahaan. Dengan produk life cycle yang hanya 2 3
bulan, tentu keterlambatan delivery seminggu saja mengakibatkan opportunity loss yang sangat
tinggi. Karena penurunan cycle time tidak terlalu banyak bisa dilakukan pada proses pengiriman,
perusahaan harus mencari celah yang lain. Bagi Sony, potensi penurunan cycle time ada pada
pengembangan produk baru dan beberapa hal lain seperti yang ditunjukan pada gambar 1 di
bawah ini.
Komponen yang bisa mereduksi cycle time :
1. Material planning and scheduling
2. Purchase order cycle
3. Inbound transportation
4. Material receipt and inspection
5. Material review activities
6. Manufakturing processes
7. Customer order processing
8. Warehouse operation
9. Outbound transportation
10. Return materials / reverse logistics

MK-MO/2011/DAN#2

78

Namun ketika diamati secara cermat, hampir tidak ada dari 10 komponen tersebut yang bisa
diperbaiki secara signifikan kalau Sony tetap beroperasi di Cina. Sebaliknya potensi tersebut
cukup besar kalau Sony berdiri di Jepang. Harga memang bisa lebih tinggi kalau diproduksi di
Jepang, tetapi kecepatan merespon pasar (time to merket) nya akan jauh lebih pendek.
Alasan-alasan tersebutlah yang mendorong Sony mereview kembali keberadaannya di Cina dan
akhirnya diputuskan untuk dipindahkan kembali ke Jepang untuk kegiatan produksi camcorder
dan digital camerenya. Yoshihito Taya mengatakan, Kita memproduksi komoditi di Cina karena
bisa mendapatkan material lokal. Namun untuk camcorder kita tidak bisa membeli material lokal.
Selama ini kita mengirim material untuk camcorder dari Jepang untuk dirakit di Cina yang ongkos
tenaga kerjanya murah. Sementara kami juga memiliki pusat R & D di Jepang untuk
mengembangkan produk-produk baru. Bagi kami, waktu adalah sesuatu yang sangat penting.
Untuk mempercepat proses perancangan produk baru, kami mempekerjakan engineer perancang
produk 2 shift. Kami berupaya sedapat mungkin agar proses dari design ke engineering ke
manufakturing sampai ke marketing secepat mungkin. Mempercepat proses-proses ini lebih
mudah dilakukan di Jepang.
Perancangan Produk Baru dalam Perspektif Supply Chain Management
Menurut Fisher (1997), fungsi supply chain pada dasarnya bisa dibedakan menajdi fungsi fisik dan
fungsi mediasi pasar. Perancangan produk baru termasuk dalam kelompok fungsi mediasi pasar
bersama aktivitas riset pasar, dan pelayanan purna jual. Dikatakan demikian karena perancangan
produk adalah upaya untuk mengakomodasikan aspirasi pelanggan shingga produk yang
dihasilkan akan sesuai dengan yang diinginkan.
Time to Market sebagai Faktor Keunggulan Bersaing
Bagi perusahaan yang menangani produk-produk inovatif, kecepatan meluncurkan rancanganrancangan yang baru sangatlah penting. Time to market adalah waktu antara gagasan
peraticangan produk baru dimulai sampai produk tersebut dipasarkan. Sebagaimana kita ketahui,
proses merancang produk baru harus melalui berbagai fase kegiatan dan masing-masing kegiatan
tersebut tentunya memakan waktu d.an biaya. Proses dari pencarian ide sampai rancangan siap
diluncurkan bisa cukup lama dan di dalamnya sering kali terjadi pengulangan - pengulangan untuk
menyesuaikan rancangan dengan informasi-informasi terbaru yang diperoleh tim perancang.
Fase-fase kegiatan dalam perancangan produk baru, secara umurn, adalah:
Idea generation
Business / technical assessment
Product concept
Product engineering & design
Prototype design
Test and pilot production
Manufacturing ranip up
Launch
Secara tradisional, supplier sering dipilih setelah rancangan produk selesai dibuat dan siap
diproduksi. Dewasa ini, banyak perusahaan yang memilih supplier sebelum proses rancangan
produk dimulai sehingga supplier tersebut bisa dilibatkan dalam kegiatan perancangan produk.
Mereka diperlakan untuk memberikan masukan tentang material apa yang cocok untuk suatu
rancangan produk baru dan apakah supplier tersebut nantinya bisa rnemasok material yang
dibutuhkan. Survey yang dilakukan olell Handfield et al. (1999) menunjukkan bahwa keterlibatan
supplier-supplier kunci dalam proses perancangan produk baru memberikan manfaat yang
signifikan. Beberapa manfaat yang diperoleh antara lain penghematan biaya material, peningkatan

MK-MO/2011/DAN#2

79

kualitas dan kecocokan material dengan rancangan yang dibuat, serta pengurangan waktu
perancangan maupun waktu manufaktur. Salah satu perusahaan yang banyak melibatkan supplier
dalam perancangan produk baru adalah General Motors (GM). Keterlibatan supplier-supplier kunci
mereka merupakan salah satu kontributor bagi suksesnya GM mereduksi waktu pengembangan
produk dari 60 bulan pada tahun 1996 menjadi hanya 18 bulan pada tahun 2003 (Gutmann,
2003).
Melibatkan pillak luar dalam perancangan produk dewasa ini bisa dilakukan dengan lebih mudah
karena adanya teknologi yang bisa digunakan secara bersama-sama. Sebagai contoh, GNI
menggunakan aplikasi e-Factory untuk mengkornunikasikan rancangan produk ke suppliersupplier kunci mereka. Dengan fasilitas ini para supplier kunci, seperti supplier untuk body
systems, bisa mengevaluasi kemungkinan adanya masalah manufaktur maupun ongkos-ongkos
untuk membuat body system tersebut nantinya.
Dampak Finansial Keterlambatan Peluncuran Produk Baru
Keterlambatan dalam meluncurkan produk baru ke pasar bisa membawa banyak dampak negatif.
Pertama, pesaing mungkin juga meluncurkan produk baru dan bisa merebut pangsa pasar lebih
awal. Kedua, perpanjangan waktu dalam merancang produk baru bisa mengakibatkan cos
overrun yang besar.
Design for SCM
Dewasa ini ongkos transportasi dan persediaan merupakan supply chain cost drivers (pemicu
biaya supply chain) yang besar porsinya. Oleh kaena itu hal-hal yang perlu dipertimbangkan
dalam merancang produk baru semestinya bukan hanya masalah kemudahan untuk diproduksi,
kelayakan jual, biaya, dan waktu pengembangan rancangan tersbut, namun juga hal-hal lain
seperti aspek lingkungan dan aspek-aspek supply chain management. Rancangan produk yang
mempertimbangkan supply chain management dinamakan design for SCM. Secara umum design
for SCM mempertimbangakn hal-hal seperti :
1.
Kemudahan untuk menyimpan, mengirim, dan mengembalikan produk tersebut
2.
Fleksibilitas rancangan terhadap perubahan permintaan pelanggan
3.
Modularity: banyaknya komponen atau modul yang sama yang bisa digunakan untuk
membuat produk akhir yang berbeda
4.
Aspek lokalisasi: rancangan yang memperhatikan bisa tidaknya sebagian kegiatyan
perakita akhir (finalisasi) dilakukan di area pemasaran
5.
Reuseability dari rancangan.
Pusat distribusi yang ada di berbagai negara hanya melakukan kegiatan distribusi. Karena lead
time pengiriman yang panjnga, sering kali permintaan distributor berubah pada saat printer
sedang dalam perjalanan dari pabrik ke pusat distribusi. Namun karena sudah melalui proses
lokalisasi, kelebihan produk di satu negara tidak bisa dikirim ke negara lain (kecuali dengan
melaklukan ulang proses lokalisasi). Mengingat biaya yang ditimbulkan oleh kesalahan ramalan
yang seperti ini cukup besar, HP akhirnya mengubah kegiatan supply chain mereka. Pabrik hanya
menyiapkan produk-produk standar dan kegaitan lokalisasi dipindahkan ke pusat-pusat distribusi.
Hal ini juga dinamakan logistics postponement. Praktek ini memungkinkan HP meningkatkan
kecepatan respon ke pasar serta mengurangi ongkos-ongkon supply chain.
Bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing atas dasar kecepata meluncurkan produk-produk
baru ke pasar, integrasi antara bagian pengembangan produk dan fungsi-fungsi lain seperti
perencanaan produksi pembelian maerial, produksi, dan pengiriman sangatlah penting. Koordinasi
yang baik di antara mereka memungkinkan rancangan baru segera bisa diproduksi untuk

MK-MO/2011/DAN#2

80

selanjutnya dikirim ke pasar. Zara, perusahaan pakaian yang berpusat di Spanyol, mampu
mengungguli pasaing-pesaingnva dalan menciptakan produk-produk baru sekaligus
meminimumkan persediaan di tiap-tiap toko karena adanya integrasi yang bagus dari fungsi-fungsi
supply chain dimana bagian pengembangan produk adalah salah satu diantaranya Zara tercatat
sebagai satu-satunya jaringan penjual pakaian kelas dunia yang mampu mengirimkan pakaian jadi
ke toko-toko di seluruh dunia dalam waktu dua minggu setelah proses desain.
Di kantor pusatnya, Zara memiliki sekitar 300 orang staf yang bekerja sebagai desainer, spesialis
pasar, dan spesialis pembeli (buyers). Setiap tahunnya mereka mengeluarkan sekitar 40 ribu
rancangan produk baru dimana sekitar seperempatnya akhirnya dipilih untuk diproduksi. Inspirasi
rancangan diperoleh dari berbagai kegiatan internasional seperti parneran, diskotik, majalah, dan
peragaan busana. Di samping itu, mereka mernperoleh umpan balik tentang selera pasar dari
setiap toko di seluruh dunia. Para perancang untuk pakaian anak-anak, pakaian wanita, dan
pakaian pria masing-masing menempati ruangan besar yang modern. Disainer bertugas untuk
membuat rancangan awal. Rancangan tersebut kemudian didiskusikan dengan spesialis pasar
dan bagian pengadaan (yang juga berfungsi sebagai perencana produksi). Dilengkapi dengan
peralanan CAD (computer aided design), mereka kemudian merevisi rancanaan sesuai dengan
hasil kesepakatan. Setelah rancangan selesai, proses selanjutnya adalah pernbuatan sample.
Masing-masing spesialis pasar bertugas untuk menangani toko-toko tertentu. Selarna proses
pengernbangan produk baru, komunikasi intensif terjadi antara desainer, spesialis pasar, buyers,
dan manajer toko. Keputusan produk mana yang akan diproduksi dan seberapa jumlah order dari
masing-masing toko didasarkan atas diskusi-diskusi antara mereka.
Merancang Jaringan Supply Chain
Perancangan jaringan supply chain juga rnerupakan satu kegiatan penting yang harus dilakukan
pada supply chain management Implementasi strategi supply chain hanya bisa berlangsung
secara efektif apabila supply chain memiliki jaringan dengan konfigurasi yang sesuai. Artinya,
struktur atau konfigurasi jaringan bisa menentukan apakah suatu supply chain akan bisa menjadi
responsif atau efisien. Sebagai contoh kalau supply chain ingin responsif maka konfigurasi
jaringannya harus ditunjang oleh fasilitas produksi dan gudang yang lebih banyak dan tersebar di
berbagai lokasi pernasaran. Sebaliknya, suatu supply chain akan efisien apabila jaringan yang
ada relatif tersentralisasi dengan fasilitas yang lebih sedikit.
Dengan kata lain, walaupun banyak keputusan yang terkait dengan jaringan supply chain pada
hakekatnya adalah keputusan strategis yang punya implikasi jangka panjang dan sulit diubah
dalarn waktu singkat, perusahaan harus semakin menyadari bahwa dewasa ini ada tuntutan yang
lebih tinggi untuk bisa mengubah keputusan-keputusan tersebut secara cepat tanpa menimbulkan
biaya yang terlalu tinggi. Jadi, pertimbangan fleksibilitas dan kemampuan untuk beradaptasi
terhadap lingkungan bisnis sangat penting dalam merancang konfigurasi suatu supply chain.
Jaringan yang kita maksud dalam konteks supply chain tentunya tidak hanya mengacu pada
fasilitas-fasilitas yang dimiliki oleh suatu organisasi. Secara tradisional memang banyak
perusahaan yang melakukan sendiri hampir semua kegiatan supply chain mulai dari perancangan
produk, produksi dan distribusinya. Bahkan banyak perusahaan yang memiliki anak perusahaan
sebagai pemasok bahan baku. Model ini dinamakan dengan integrasi vertikal. Dewasa ini,
fenomena supply chain banyak berubah dari model integrasi vertikal kemodel yang secara
kepemilikan lebih tersebar karena banyak perusahaan yang melakukan outsourcing untuk
kegiatan-kegiatan yang bukan merupakan kompetensi inti mereka ke pihak ketiga (Jarillo, 1993).
Beberapa Faktor Lingkungan yang Harus Dipertimbangkan

MK-MO/2011/DAN#2

81

Aspek lingkungan bisnis sangat penting dipertimbangkan dalam merancang konfigurasi supply
chain. Beberapa hal yang termasuk dalam cakupan lingkungan bisnis dan perlu di-evaluasi
secara cermat dalam mengambil keputusan-keputusan yang terkait dengan konfigurasi supply
chain adalah :
Faktor ekonomi makro
Faktor sosial politik
Faktor teknologi
Faktor keamanan.
Model-model untuk Merancang Jaringan Supply Chain
Model-model kuantitatif sering kali diperlukan untuk merancang jaringan supply chain. Modelmodel ini tersedia untuk masalah yang sangat sederhana maupun untuk yang relatif kompleks.
Pada bagian ini kita akan mempelajari beberapa model kuantitatif seperti penentuan lokasi
gudang, model simultan untuk menentukan lokasi fasilitas sekaligus alokasi kapasitas, model
lokasi alokasi yang mempertimbangkan keterbatasan kapasitas, serta model untuk menentukan
lokasi fasilitas produksi dan gudang secara simultan.
Gravity Location Models
Model ini digunakan untuk menentukan lokasi suatu fasilitas (misalnya gudang atau pabrik) yang
menjadi penghubung antara sumber-sumber pasokan dan beberapa lokasi pasar. Jadi kalau
fasifitas yang dimaksud di sini adalah pabrik maka tujuannya adalah mendapatkan lokasi yang
meminimalkan biaya-biaya transportasi bahan baku dari supplier ke pabrik dan biaya-biaya
transportasi dari pabrik ke pasar.
Model ini menggunakan beberapa asurnsi. Pertama, ongkos-ongkos transportasi diasurnsikan
naik secara linier sebanding dengan volume yang dipindahkan, Kedua, baik sumber-sumber
pasokan maupun pasar bisa ditentukan lokasinya pada suatu peta dengan koordinat x dan y yang
jelas. Jadi beberapa data yang diperlukan dalam model ini adalah ongkos transportasi per unit,
beban per unit jarak dari semua posisi pasokan ke kandidat lokasi fasilitas dan dari kandidat lokasi
fasilitas tersebut ke semua lokasi pasar, volume yang akan dipindahkan, serta, koordinat lokasi
pasokan rnaupun lokasi pasar. Misalkan kita notasikan:
C.

ongkos transportasi per unit beban per kilometer antara kandidat lokasi fasilitas
dengan lokasi pasar atau lakasi sumber pasokan.
beban
yang akan dipindahkan antara fasilitas dengan sumb er pasokan atau lokasi pasar
Vi
koordinat x dan y untuk lokasi pasar atau sumber pasokan i jarak antara lokasi fasilitas
xi yi dengan sumber pasokan atau pasar i
ji
Jarak
antara dua lokasi pada model ini dihitung sebagai jarak geometris antara dua lokasi yang
dihitung dengan formula berikut :
ji

x0 x1 2 y 0 y1 2

dimana (x0, y0) adalah kandidat koordinat fasilitas yang dipertimbangkan. Tujuan dari model ini
adalah mendapatkan lokasi fasilitas yang meminimumkan total ongkos-ongkos pengiriman yang
bisa diformulasikan sebagai :
TC C1V1 j1
1

Untuk mendapatkan (X0, Y0) yang optimal, yakni yang meminimumkan total ongkos pengiriman
TC, diperlukan tiga langkah berikut :
1. Hitung jarak ji untuk semua i (yakni antara lokasi kandidat fasilitas dan lokasi sumber
pasokan atau pasar i)
2. Tentukan koordinat lokasi dengan rumus berikut:

MK-MO/2011/DAN#2

82

C1V1 X 1
C1V1 X 1

J1
J1
x0 n 1
Y0 N 1
CV
CV
1 J1 1
1 J1 1
1
1
dimana xon dan yon masing-masing adalah koordinat x dan y yang dihasilkan pada iterasi ini.
3. Apabila dua iterasi yang berurutan menghasilkan koordinat yang hampir sama, stop iterasi
tersebut dan pilih koordinat tersebut sebagai lokasi fasilitas. Jika tidak, ulangi lagi
iterasinya mulai langkah 1.

Contoh :
Sebuah perusahaan memiliki enam cabang pemasaran dimana masing-masing cabang tersebut
merupakan gudang-gudang lokal. Perusahaan ingin mendirikan satu gudang regional yang akan
melayani ke enam gudang lokal tersebut sedemikian sehingga biaya-biaya transportasi secara
keseluruhan minimum. Lokasi ke enam gudang tersebar seperti pada gambar 4.2.
Di samping mengetahui posisi masing-masing gudang lokal, perusahaan juga memiliki perkiraan
biaya transportasi maupun beban yang akan dipindahkan ke masing-masing gudang lokal
tersebut. Datanya ditunjukkan pada Tabel sebagai berikut :
14
12

8;
12

10

5; 9

8
6

4; 6
12;
5

4
2
1

15; 3
12

5; 1

0
0

10

12

14

16

Gambar : Lokasi dan koordinat enam wilayah pemasaran (gudang lokal)

Tabel : Data gudang lokal
x1
5
4
8
12
5
15

MK-MO/2011/DAN#2

y1
1
6
12
5
9
3

v1
100
700
200
150
400
200

c1
1.5
1.8
2.5
1.9
1.7
2.1

83

Dengan menggunakan (0, 0) sebagai koordinat awal dari lokasi fasilitas maka iterasi 1 bisa
dikerjakan. Keseluruhan iterasi bisa dikerjakan dengan bantuan tabel dan angka-angka
tersebut,mudah diperoleh pada EXCEL.
Tabel : Iterasi 1 dengan titik awal (0, 0).
Selanjutnya posisi x dan y yang baru ini akan dijadikan input pada iterasi ke dua. Dengan
menggunakan cara yang sama diperoleh koordinat baru (5-4, 6.9). Dua iterasi berikutnya
menghasilkan titik yang sama yaitu (5-1, 6-9) sehingga titik itulah. dianggap posisi gudang regional
yang optimal.

14
12

8;
12

10

5; 9

8
5,1; 6;9
4; 6

12;
5

4
2
1

15; 3
12

5; 1

0
0

10

12

14

16

Gambar : Lokasi gudang regional di antara gudang-gudang lokal

Pendekatan gravity location models menentukan lokasi fasilitas dengan menggunakan volume
dan biaya per volume per jarak sebagai pembobot. Dengan demikian, lokasi yang terpilih, seperti
yang ditunjukan pada gambar 3 di atas, lebih mendekat ke daerah pemasaran yang membutuhkan
pasokan dengan volume tinggi dan ongkos transportasinya mahal.
Bagaimana keputusan mengenai rantai pasokan berdampak pada strategi akan ditunjukkan pada
table berikut:
Tabel Dampak keputusan Rantai Pasokan terhadap Strategi Bisnis
Strategi Diferensiasi Strategi
Strategi
Biaya Rendah
Respon
Tujuan Supplier

MK-MO/2011/DAN#2

Penelitian market
share, join dalam
mengembangkan
produk dan pilihanpilihan

Menawarkan produk
dengan biaya
serendah mungkin

Respon cepal untuk

mengubah persyaratan
dan permintaan agar
persediaanout minimal

84

Kriteria Pokok dalam Mengutamakan

Memilih
ketrampilan
mengembangkan
produk

Mengutamakan
pemilihan biaya

Karakteristik proses

Proses modular
yang mengarah
pada mass
customization

Memanfaatkan rataInvestasi dlm ke- lebihan

rata penggunaan yang kapasitas dan proses
tinggi
yang fleksibel

Karakteristik
Persediaan

Minimisasi
persediaan dalam
rantai untuk
menghindari
keusangan

Minimisasi persediaan
melalui rantai yang irit

MK-MO/2011/DAN#2

Mengutamakan
pemilihan kapasitas,
kecepatan dan
fleksibilitas

Mengembangkan sistim
responsive, dengan
posisi buffer persediaan
untuk meyakinkan
penawaran

85

BAB X

MANAJEMEN PERSEDIAAN
Setiap perusahaan selalu dihadapkan dengan permasalahan bahan baku, oleh sebab itu
diperlukan suatu penanganan yang baik. Resiko penanganan bahan yang buruk atau tidak ada
persediaan bahan, maka akan mengakibatkan berhentinya kegiatan proses produksi dan lebih
jauh kehilangan pelanggan. Resiko bahan berlebihan akan mengakibatkan biaya penyimpanan,
kemungkinan susut, rusak dan hilang serta biaya-biaya lain yang ditimbulkan.
Gambaran tersebut menunjukan bahwa penanganan bahan merupakan suatu kegiatan yang
sangat penting, sebab berfungsi menghubungkan antara operasi produksi. Oleh sebab itu
pengendalian persediaan merupakan fungsi yang penting dalam manajemen operasi, sebab
persediaan secarfa fisik melibatkan investasi uang dalam jumlah yang besar dan biasanya dalam
perusahaan tertentu persediaan bahan baku menempati persentase terbesar dalam biaya
produksi.
Pengendalian persediaan ialah serangkaian pegendalian terhadap tingkat persediaan dan
menentukan tingkat persediaan yang harus dijaga, kapan harus dipesan atau menambah
persediaan dan berapa kali pesanan harus dilakukan dalam suatu periode tertentu. Sistem
persediaan yang baik akan menjamin tersedianya sumberdaya yang tepat, kuantitas yang tepat
dan pada waktu yang tepat.
Manajemen persediaan merupakan suatu cara mengendalikan persediaan agar dapat melakukan
pemesanan yang tepat yaitu dengan biaya yang optimal. Olek karena itu konsep mengelola
sangat penting diterapkan oleh perusahaan agar tujuan efektifitas maupun efisiensi tercapai.
Semua organisasi mempunyai beberapa jenis system perencanaan dan pengendalian persediaan.
Contohnya di Bank ada metode untuk mengendalikan uang tunai, di rumah sakit ada metode
mengendalikan persediaan akan obat-obatan. Di kantor, sekolah, pada usaha ritel seperti super
market dan di semua organisasi bisnis terutama berkepentingan untuk mengelola persediaa.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa sangat perlu untuk mempelajari bagaimana mengelola
persediaan di suatu perusahaan. Oleh karena itu paba bab ini akan dibahas mengenai konsep
dasar manajemen persediaan yang dilengkapi dengan contoh perhitungan sederhana agar
penjelasan mengenai model persediaan yang independent dapat dipahami dengan mudah.
Konsep Manajemen Persediaan
A. PERSEDIAAN (INVENTORY)
Manajemen persediaan yang baik merupakan hal yang sangat penting bagi suatu perusahaan.
Pada satu sisi, pengurangan biaya persediaan dengan cara menurunkan tingkat persediaan dapat
dilakukan peruahaan, tetapi pada sisi lainnya, konsumen akan tidakpuas apabila suatu produk
persediaannya habis. Oleh karena itu keseimbangan antara investasi persediaan dan tingkat
pelayanan kepada konsumen harus dapat dicapai.
1. Tipe Persediaan
Persediaan yang ada di perusahaan biasanya terdiri dari empat tipe yaitu:
a. Persediaan Bahan Mentah yang telah dibeli, tetapi belum diproses. Pendekatan yang lebih
banyak diterapkan adalah dengan menghapus variabilitas pemasok dalam mutu, jumlah atau
waktu pengiriman sehingga tidak perlu pemisahan.
MK-MO/2011/DAN#2

86

b. Persediaan Barang Dalam Proses yang telah mengalami beberapa perubahan tetapi belum
selesai. Persediaan ini ada karena untuk membuat produk diperlukan waktu yang disebur
waktu siklus. Pengurangan waktu siklus menyebabkan persediaan ini berkurang.
c. Persediaan untuk persediaan yang dikhususkan untuk perlengkapan pemeliharaan,
perbaikan, operasi. Persediaan ini ada karena kebutuhan akan adanya pemeliharaan dan
perbaikan dari beberapa peralatan yang tidak diketahui. Sehingga persediaan ini merupakan
fungsi jadwal pemeliharaan dan perbaikan.
d. Persediaan Barang Jadi, termasuk dalam persediaan karena permintaan konsumen untuk
jangka waktu tertentu mungkin tidak diketahui.
2. Fungsi Persediaan
Persediaan mempunyai beberapa fungsi penting yang menambah fleksibilitas dari operasi suatu
perusahaan, antara lain:
a. Untuk memberikan persediaan agar dapat memenuhi permintaan yang diantisipasi akan
terjadi.
b. Untuk menyeimbangkan produksi dengan distribusi.
c. Untuk memperoleh keuntungan dari potongankuantitas, karena membeli dalam jumlah
banyak biasanya ada diskon.
d. Untuk hedging terhadap inflasi dan perubahan harga.
e. Untuk menghindari kekurangan stok yang dapat terjadi karena cuaca, kekurangan
pasokan, mutu, ketidaktepatan pengiriman.
f. Untuk menjaga kelangsungan operasi dengan cara persediaan dalam proses.
B. MANAJEMEN PERSEDIAAN
Mengelola persediaan biasanya dilakukan dengan cara berikut ini:
1. Analisa ABC
Merupakan penerapan persediaan dengan menggunakan prinsip Pareto yaitu membagi
persediaan ke dalm tiga kelompok berdasarkan volume tahunan dalam jumlah uang. Untuk
menentukan nilai tahunan dari volume dalam analisis ABC dengan cara mengukur permintaan
tahunan dari setiap butir persediaan dikalikan dengan biaya per unit. Cara mengelompokkannya
adalah:
a. Butir persediaan kelompok A adalah persediaan yang jumlah nilai uang per tahunnya tinggi,
tetapi biasanya volumenya kecil.
b. Butir persediaan kelompok B adalah persediaan yang jumlah nilai uang per tahunnya
sedang, tetapi biasanya volumenya sedang.
c. Butir persediaan kelompok C adalah persediaan yang jumlah nilai uang per tahunnya
rendah, tetapi biasanya volumenya besar.
Dengan pengelompokan tersebut maka cara pengelolaan masing-masing akan lebih mudah
sehingga peramalan, pengendalian fisik, keandalan pemasok dan penguranga besar persediaan
pengaman dapat menjadi lebih baik.
2. Pencatatan yang Akurat
Keakuratan catatan mengenai persediaan in penting dalam system produksi sehingga
memungkinkan perusahaan untuk focus pada butir persediaan yang dibutuhkan dan memberi

MK-MO/2011/DAN#2

87

keyakinan tentang segala sesuatu yang terjadi pada persediaan. Dengan demikian perusahaan
dapat membuat keputusan mengenai pemesanan, penjadwalan serta pengangkutan.
3. Penghitungan Siklus(Cycle Counting)
Usaha membuat catatan persediaan yang akurat harus dilakukan dengan cara catatan atau arsip
harus diverifikasimelaui pemeriksaan atau audit yang berkelanjutan. Audit seperti itu disebut
sebagai penghitungan siklus. Disamping itu penghitungan siklus menggunakan pengelompokkan
lewat analisis ABC.
C. TEKNIK MENGAWASI PERSEDIAAN JASA
Walaupun ada kecenderungan anggapan bahwa perusahaan yang bergerak di sektor jas tidak
ada persediaan, kenyataannya tidak demikian. Contohnya seperti dalam bisnis ritel ataupun
pedagang besar, persediaan menjadi hal yang amat penting. Dalam jasa makanan persediaan
menjadikan keberhasilan atau kegagalan. Persediaan yang tidak terpakai nilainya menjadi hilang,
sedang yang rusak, dicuri atau hilang sebelum dijual merupakan kerugian. Biasanya disebut
sebagai penyusutan atau penyerobotan yang pada umumnya ditentukan dalam persentase.
Pengaruh kerugian terhadap profitabilitas sangat substansial, konsekuensinya keakuratan dan
pengendalian persediaan sangat penting. Dalam hal ini teknik yang diterapkan mencakup:
a. Pemilihan karyawan, pelatihan dan disiplin yang baik, walaupun tidak mudah tetapi sangat
penting .
b. Pengendalian yang ketat atas kiriman barang yang dating. Penerapannya misalkan
dengan pemakaian system bar code yang dapat dirancang secara komputerisasi.
c. Pengendalian yang efektif atas semua barang yang keluar dari fasilitas. Bisa dilakukan
dengan bar code maupun garis magnetic ataupun pengamatan langsung melalui kaca
satu arah, video atau pengawasan oleh manusia.
D. MODEL PERSEDIAAN
Dalam bagian ini akan dijelaskan model persediaan menurut permintaannya dan biaya yang
terkait dengan persediaan.
1. Permintaan Independen dan Dependen
Model pengendalian persediaan mengasumsikan bahwa permintaan suatu produk bersifat
dependen atau independen terhadap permintaan produk lainnya. Misalnya permintaan televisi
independen terhadap permintaan mesin cuci akan tetapi permintaan televisi dependen terhadap
kebutuhan produksi dari televisi. Konsep pada bab 9 ini akan focus pada persediaan untuk
permintaan independen, sedangkan persediaan untuk permintaan dependen aakn dibahas pada
Bab lainnya.
2. Biaya Persediaan
Secara umum dapat dikatakan bahwa. biaya sistem persediaan adalah semua pengeluaran dan
kerugian yang timbul sebagai akibat adanya persediaan. Biaya sistem persediaan terdiri dari biaya
pembelian, biaya pemesanan, biaya simpan dan biaya kekurangan persediaan. Berikut ini akan
diuraikan secara singkat masing-masing komponen biaya di atas, sebagai berikut :

MK-MO/2011/DAN#2

88

2.1.

BIAYA PEMBELIAN (Purchasing Cost = c)

Biaya pembelian adalah biaya yang dikeluarkan untuk membeli barang. Besarnya biaya
pembelian ini tergantung pada jumlah barang yang dibeli dan harga satuan barang. Biaya
pembelian menjadi faktor penting ketika harga barang yang dibeli tergantung pada ukuran
pembelian. Situasi. ini akan diistilahkan sebagai quantity discount atau price break dimana
harga. Barang per-unit akan turun bila jumlah barang yang dibeli meningkat. Dalam
kebanyakan teori persediaan, komponen biaya pembelian tidak dimasukkan ke dalam total
biaya sistem persediaan karena diasuransikan bahwa harga barang per-unit tidak
dipengaruhi. oleh oleh jumlah barang yang dibeli sehingga komponen biaya pembelian
untuk periode waktu tertentu (misalnya satu tahun) konstan dan hal ini tidak akan
mempengaruhi jawaban optimal tentang berapa banyak barang yang harus dipesan.

2.2.

BIAYA PENGADAAN (PROCUREMENT COST)

Biaya pengadaan dibedakan atas 2 jenis sesuai asal-usul barang, yaitu biaya pemesanan
(ordering cost) bila barang yang diperlukan diperoleh dari pihak luar (supplier) dan biaya
pembuatan (setup cost) bila barang diperoleh dengan memproduksi sendiri.
a. Biaya Pemesanan (Ordering Cost = k)
Biaya pemesanan adalah semua pengeluaran yang timbul untuk mendatangkan barang
dari luar. Biaya ini meliputi biaya untuk menentukan pemasok (supplier), pengetikan
pesanan, pengiriman pesanan, biaya pengangkutan, biaya penerimaan dan seterusnya.
Biaya ini diasumsikan konstan untuk setiap kali pesan.
b. Biaya Pembuatan (Setup Cost = k)
Biaya pembuatan adalah semua pengeluaran yang timbul dalam mempersiapkan
produksi suatu barang. Biaya ini timbul dalam pabrik yang meliputi biaya menyusun
peralatan produksi, menyetel mesin, mempersiapkan gambar kerja dan seterusnya.
Karena kedua biaya tersebut mempunyai peran yang sama, yaitu pengadaan barang,
maka kedua biaya tersebut disebut sebagai biaya pengadaan (procurement cost).

2.3.

BIAYA PENYIMPANAN (Holding Cost/Carrying Cost = h)

Biaya simpan adalah semua pengeluaran yang timbul akibat menyimpan barang. Biaya ini
meliputi :
a. Biaya Memiliki Persediaan (biaya modal)
Penumpukan barang di gudang berarti penumpukan modal, dimana modal perusahaan
mempunyai ongkos (expense) yang dapat diukur dengan suku. bunga bank. Oleh
karena itu, biaya yang ditimbulkan karena memiliki persediaan harus diperhitungkan
dalam biaya sistem persediaan. Biaya memiliki persediaan diukur sebagai persentase
nilai persediaan untuk periode waktu tertentu.
b. Biaya Gudang
Barang yang disimpan memerlukan tempat penyimpanan sehingga timbul biaya
gudang. Bila gudang dan peralatannya disewa maka biaya gudangnya merupakan biaya
sewa sedangkan bila perusahaan mempunyai gudang sendiri maka biaya gudang
merupakan biaya depresiasi.

MK-MO/2011/DAN#2

89

c. Biaya Kerusakan dan Penyusutan

Barang yang disimpan dapat mengalami kerusakan dan penyusutan karena beratnya
berkurang ataupun jumlahnya berkurang karena hilang. Biaya kerusakan dan
penyusutan biasanya diukur dari pengalaman sesuai dengan persentasenya.
d. Biaya Kadaluwarsa
Barang yang disimpan dapat mengalami penurunan nilai karena perubahan teknologi
dan model seperti barang-barang elektronik. Biaya kadaluwarsa biasanya diukur
dengan besarnya penurunan nilai jual dari barang tersebut.
e. Biaya Asuransi
Barang yang, disimpan diasuransikan untuk menjaga hal-hal yang tidak diinginkan
seperti kebakaran. Biaya asuransi tergantung jenis barang yang diasuransikan dan
perjanjian dengan perusahaan asuransi.
f. Biaya Administrasi dan pemindahan
Biaya ini dikeluarkan untuk mengadministrasi persediaan barang yang ada, baik pada
saat pemesanan, penerimaan barang maupun penyimpanannya dan biaya untuk
memindahkan barang dari, ke, dan di dalam tempat penyimpanan, termasuk upah buruh
dan biaya peralatan handling.
Dalam manajemen persediaan, terutama yang berhubungan dengan masalah
kuantitatif, biaya simpan per-unit diasumsikan linier terhadap jumlah barang yang
disimpan (misalnya: Rp/ unit/ tahun).
2.4.

BIAYA KEKURANGAN PERSEDIAAN (Shortage Cost = p)

Bila perusahaan kehabisan barang pada saat permintaan, maka akan terjadi keadaan
kekurangan persediaan. Keadaan ini akan menimbulkan kerugian karena proses produksi
Akan terganggu dan kehilangan kesempatan mendapat keuntungan atau kehilangan
konsumen pelanggan karena kecewa sehingga beralih ke tempat lain. Biaya kekurangan
persediaan dapat diukur dari :
a. Kuantitas yang tidak dapat dipenuhi
Biasanya diukur dari keuntungan yang hilang karena tidak dapat memenuhi permintaan
atau dari kerugian akibat terhentinya proses produksi. Kondisi ini diistilahkan sebagai
biaya penalti (p) atau hukuman kerugian bagi perusahaan dengan satuan misalnya:
Rp/unit.
b. Waktu pemenuhan
Lamanya gudang kosong berarti lamanya proses produksi terhenti atau lamanya
perusahaan tidak mendapatkan keuntungan, sehingga waktu menganggur tersebut
dapat diartikan sebagai uang yang hilang. Biaya waktu pemenuhan diukur berdasarkan
waktu yang diperlukan untuk memenuhi gudang dengan satuan misalnya : Rp/satuan
waktu.
c. Biaya pengadaan darurat
Supaya konsumen tidak kecewa maka dapat dilakukan pengadaan darurat yang
biasanya menimbulkan biaya yang lebih besar dari pengadaan normal. Kelebihan biaya
dibandingkan pengadaan normal ini dapat dijadikan ukuran untuk menentukan biaya
kekurangan persediaan dengan satuan misainya : Rp/setiap kali kekurangan.

MK-MO/2011/DAN#2

90

Kadang-kadang biaya ini disebut juga biaya kesempatan (opportunity cost) Ada
perbedaan pengertian antara biaya persediaan aktual yang dihitung secara akuntansi
dengan biaya persediaan yang digunakan dalam menentukan kebijaksanaan
persediaan. Biaya persediaan yang diperhitungkan dalam penentuan kebijaksanaan
persediaan yang diperhitungkan dalam penentuan kebijaksanaan persediaan hanyalah
biaya-biaya yang bersifat variabel (incremental cost), sedangkan biaya yang bersifat
fixed seperti biaya pembelian tidak akan mempengaruhi hasil optimal yang diperoleh
sehingga tidak perlu diperhitungkan.
Model persediaan untuk Permintaan Independen
A. FIXED ORDER QUANTITY MODELS
Pada bagian ini diperkenalkan tiga model yang mengutamakan pada dua pertanyaan pentingyaitu:
kapan pemesanan dilakukan dan berapa banyak yang akan dipesan.
1. EOQ MODEL
Model ini marupakan salah satu teknik pengendalian persediaan paling tua dan paling terkenal.
Mudah digunakan akan tetapi didasarkan pada beberapa asumsi :
a. Pemintaan diketahui dan bersifat konstan
b. Lead time yaitu waktu antara pemesanan dan penerimaan, diketahui dan konstan.
c. Permintaan diterima dengan segera.
d. Tidak ada diskon.
e. Biaya yang terjadi hanya biaya set up atau pemesanan diketahui dan bersifat konstan.
f. Tidak terjadi kehabisan stok.
Dengan asumsi seperti tersebut diatas, maka tahapan untuk mencari jumlah pemesanan yang
menyebabkan biaya minimal adalah sebagai berikut:
a. Mengembangkan pesamaan untuk biaya pemasangan atau pemesanan.
b. Mengembangkan persamaan untuk biaya penahanan atau penyimpanan
c. Menetapkan biaya pemasangan sama dengan biaya penyimpanan
d. Menyelesaikan persamaan dengan hasil angka jumlah pemesanan yang optimal.
Notasi yabg digunakan:
Q = Jumlah barang setiap pemesanan
Q * = Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ)
D = Permintaan tahunan barang persediaan dalam unit
S = Biaya pemasangan atau pemesanan setiap pesanan
H = Biaya penahan atau penyimpanan per unit per tahun
Dengan menggunakan notasi diatas, maka penentuan rumus EOQ adalah:
2. POQ MODEL
Pada model EOQ kita mengasumsikan bahwa seluruh pemesanan persediaan diterima pada satu
waktu. Meski demikian ada saat-saat tertentu dimana sebuah perusahaan dapat menerima
persediaanya sepanjang periode. Keadaan seperti ini mengharuskan model lain yang disebut
POQ (Production Order Quantity), yang mana dalam model ini produk diproduksi dan dijual pada
saat yang bersamaan.

MK-MO/2011/DAN#2

91

3. QUANTITY DISCOUNT MODEL

Untuk meningkatkan penjualan, banyak perusahaan menawarkan potongan harga kepada para
pelanggannya, semakin banyak jumlah yang dibeli akan mendapatkan potongan harga semakin
besar. Dengan demikian perusahaan yang membutuhkan bahan baku akan menghadapi
penawaran dari benyak pemasok yang biasanya dalam paket paket tertentu dimana harga per unit
produk yang ditawarkan bervariasi sesuai potongan harga yang diberikan. Menghadapi hal yang
demikian maka agar supaya perusahaan tidak terkecoh dalam memilih paket mana yang paling
optimal biayanya maka konsep persediaan dengan qualtity discount perlu dipelajari.
Dalam menentukan pilihan mana yang paling tepat adalah mempertimbangkan biaya persediaan
total yang paling kecil diantara alternatif yang ada.
Biaya Persediaan total = Biaya + Biaya + Biaya
Pemesanan Penyimpanan Produk
= D/Q .S + QH/2 + PD
dimana:
Q = Jumlah unit yang dipesan
D = Permintaan tahunan dalam satuan
S = Biaya Pemesanan per pesanan
P = Harga per unit
H = Biaya Penyimpanan per unit per tahun
Untuk memperjelas akan diberikan contoh berikut :

MK-MO/2011/DAN#2

92

BAB XI

MATERIAL REQUIREMENT PLANNING DAN JUST IN TIME

Material Requiremet Planning
A. MODEL PERSEDIAAN DEPENDEN
Permintaan dependen berarti permintaan suatu produk berkaitan dengan permintaan untuk produk
lainnya. Permintaan untuk produk bersifat dependen terjadi bila hubungan antarproduk dapat
ditentukan. Misalnya, bagi produsen mobil permintaan ban mobil dan radiator tergantung produksi
mobil itu sendiri. Oleh karenanya bila manajemen telah membuat peramalan tentang permintaan
barang jad, maka jumlah yang diperlukan akan setiap komponen dapat dihitung, karena
komponen semuanya bersifat dependen.
1. Tehnik Permintaan Dependen
Apabila dalam permintaan independen digunakan model persediaan seperti konsep EOQ
(Economic Order Quantity), POQ (Production Order Quantity) dan Quantity Discount, maka dalam
permintaan dependen menggunakan teknik yang dikenal dengan MRP (Material Requirement
Planning).
2. Persyaratan agar Model Persediaan Dependen efektif
Model Inventory Dependen atau lebih dikenal dengan MRP akan menjadi efektif, mensyaratkan
manajer operasi harus mengetahui:
a. MPS (Master Production Schedule), pengertiannya adalah pembuatan jadwal secara terperinci
tentang apa material atau komponen apa yang harus tersedia, berupa
- Planning Bills dan Phanton Bills.
untuk membuat suatu produk jadwal harus mengikuti rencana produksi yang telah ditentukan
untuk semua output dalam suatu satuan waktu tertentu, yang didalamnya sudah termasuk
variasi input, rencana keuangan, permintaan konsumen, kapabilitas rekayasa, fluktuasi
persediaan, kinerja pemasok dan pertimbangan lainnya.
- Jadwal utama yang dapat diwujudkan dalam (1) Produk akhir yang proses produksinya, (2)
Pesanan konsumen dalam perusahaan yang menggunakan job shop dan (3) Modul dalam
perusahaan yang proses produksinya berulang.
b. BOM (Bill Of Material), adalah sebuah daftar jumlah komponen, campuran bahan, dan bahan
baku yang diperlukan untuk membuat suatu produk. Bill Of Material tidak hanya
menspesifikasikan produksi, tapi juga berguna untuk pembebanan biaya, dan dapat dipakai
sebagai daftar bahan yang harus dikeluarkan untuk karyawan produksi atau perakitan. Bill Of
Material digunakan dengan cara ini, biasanya dinamakan daftar pilih. Adapun jenis BOM
adalah:
- Modular Bills yaitu bill o f material yang dapat diatur di seputar modul produk, modul
merupakan komponen yang dapat diproduksi dan dirakit menjadi satu unit produk.
Bill untuk perencanaan diciptakan agar dapat menugaskan induk buatan kepada bill of
materialnya. Sedangkan Phantom Bill adalah bill of material untuk komponen, biasanaya subsub perakitan yang hanya ada untuk sementara waktu.
- Low-level coding atas suatu bahan dalam bill of material diperlukan apabila ada produk yang
serupa supaya dapat membedakannya diberikan kode.
c. Ketersediaan Persediaan , berapa stok yang ada ? Berbagai pengetahuan mengenai apa yang
ada dalam persediaan merupakan hasil dari manajemen persediaan yang baik, Karen ahal ini
MK-MO/2011/DAN#2

93

sangat diperlukan dalam system MRP sehingga akurasinya sangat menentukan keberhasilan
MRP.
d. Order pembelian yang sudah jatuh waktu. Pada saat pesanan pembelian dibuat, catatan
mengenai pesanan-pesanan itu dan tanggal pengiriman terjadwal harus tersedia di bagian
produksi sehingga pelaksanaan MRP dapat efektif.
e. Lead times, berapa lama waktu untuk mendapatkan komponen. Oleh karena iru manajemen
harus menentukan kapan produk diperlukan, sehingga dapat menentukan waktu pembelian,
produksi dan perakitan.
B. MANFAAT MRP
Permintaan dependen membuat penjadwalan dan perencanaan persediaan menjadi kompleks,
sekaligus menguntungkan. Beberapa manfaat MRP adalah:
1. Peningkatan pelayanan dan kepuasan konsumen.
2. Peningkatan pemanfaatan fasilitas dan tenaga kerja.
3. Perencanaan dan penjadwalan persediaan yang lebih baik.
4. Tanggapan yang lebih cepatterhadap perubahan dan pergeseran pasar.
5. Tingkat persediaan menururn tanpa menguranipelayana kepada konsumen.
C. STUKTUR MRP
Kebanyakan system MRP terkomputerisasi, analisisnya bersifat langsung dan serupa antara
system terkomputerisasi satu dengan lainnya.
D. MANAJEMEN MRP
Rencana kebutuhan bahan baku bersifat tidak statis. Karena system MRP semakin terintegrasi
dengan konsep JIT maka dibahas dua hal yaitu:
1. MRP Dinamis
Jika terjadi perubahan bill of material dengan cara merubah rancangan, jadwal dan proses
produksi, maka system MRP berubahyaitu pada saat perubahan terhadap MPS (Master
Production Schedule). Tanpa menghiraukan penyebab perubahan, model MRP dapat dimanipulasi
untuk merefleksikan perubahan yang terjadi sehingga jadwal dapat diperbaharui.
Perubahan seringkali terjadi secara berkala yang biasa disebut system nervousness yang dapat
menimbulkan bencana di bagian pembelian dan produksi. Oleh karena itu konsekuensinya
karyawan di bagian operasional diharapkan dapat mengurangi ervousness dengan mengevaluasi
kebutuhan dan pengaruh perubahan sebelum membatalkan permintaan ke bagian lain.
Untuk membatasi system nervousness, tersedia dua alat yaitu: Pagar waktu (Time fences) dan
Pegging.
2. MRP dan JIT
MRP dapat dinyatakan sebagai teknik perencanaan dan penjadwalan, sedangkan JIT dapat
dinyatakan sebagai cara menggerakkan bahan baku secara cepat. Kedua konsep tersebut dapat
diintegrasikan secara efektif dengan melalui:
Tahap pertama, paket MRP dikurangi misalnya yang semula mingguan menjadi harian atau
jam-jaman. Paket dalam hal ini diartikan sebagai unit waktu dalam system MRP.
Tahap kedua, rencana penerimaan yang merupakan bagian rencana pemesanan
perusahaan dalam system MRP dikomunikasikan melalui perakitan untuk tujuan produksi
secara berurutan.
Tahap ketiga, pergerakan persediaan di pabrik berdasarkan JIT.
MK-MO/2011/DAN#2

94

Tahap keempat, setelah produksi selesai, dipindahkan ke persediaan seperti biasa.

Penerimaan produk ini menurunkan jumlah yang dibutuhakan untuk rencana pemesanan
selanjutnya pada system MRP.
Tahap terakhir menggunakan back flush yang berarti menggunakan bill ogf material untuk
mengurangi persediaan, berdasarkan pada penyelesaian produksi suatu produk.
Penggabungan MRP dan JIT menghasilkan jadwal utama yang baik dan gambaran kebutuhan
yang akurat dari system MRP dan penurunan persediaan barang dalam proses. Meski demikian,
penggunaan system MRP dengan paket kecil saja sudah bisa sangat efektifdalam mengurangi
persediaan.
D. TEHNIK LOT SIZING
Tujuan dari sistem MRP adalah menghasilkan unit unit pada saat dibutuhkan, tanpa persediaan
pengaman tanpa antisipasi pesanan mendatang berikutya. Prosedur demikian konsisten dengan
asas ukuran lot yang kecil, rutin, persediaan rendah dan permintaan dependen. Akan tetapi
apabila biaya pemesanan nya signifikan atau manajemen tidak dapat menerapkan falsafah JIT
maka lot standar bisa jadi merupakan teknih yang berbiaya banyak. Berikut kita bahas beberapa
teknik penentuan ukuran lot yaitu:
1. Lot for lot
Penentuan lot ini digunakan untuk memproduksi sejumlah yang diperlukan,dan dapat pula
untuk menentukan biaya.
2. EOQ (Economic Order Quantity)
Seperti model yang digunakan dalam persediaan independent, maka cara ini lebih disukai
apabila permintaannya relative independent dan konstan.
3. Part Period Balancing
Merupakan pendekatan yang lebih dimanis dalam menyeimbangkan biaya pemasangan dan
penahanan. Cara ini menggunakan informasi tambahan dengan mengubah ukuran lot agar
tercermin
4. Wagner-Whitin Algorith
Merupakan tehnik penghitungan yang mengasumsikan horizon waktu yang finite yang pada
akhirnya ada penambahan net requirement untuk mencapai strategi pemesanan.
E. PERLUASAN MRP
Akhir-akhir ini telah banyak terjadi pengembangan konsep MRP, pada bagian ini akan dibahas
secara singkat tiga pengembangan tersebet, yaitu:
1. Close loop MRP
Adalah sebuah system yang memeberikan umpan balik pada perencanaan kapasitas, jadwal
produksi induk dan rencana produksi sehingga perencanaan dapat di jadga validitasnya untuk
sepanjang waktu.
2. Capacity Planning
Dengan mengacu pada pengertian Close-loop MRP, umpan balik tentang beban kerja
diperoleh dari tiap pusat kerja. Pelaporannya disebut Load Report yang menggambarkan
persyaratan sumber daya dalam pusat kerja untuk semua pekerjaan yang berjalan yang
dialamatkan pada pusat kerja. Konsep Capacity Planning merupakan pengembangan close-

MK-MO/2011/DAN#2

95

loop MRP dimana perencana produksi menjalankan pekerjaan diantara periode waktu dalam
pesanan secara beban yang halus (smooth) atau pada akhirnya membawanya dalam
kapasitas.
3. MRP II
Adalah suatu system yang mengikuti, dengan MRP pada tempatnya, yang mana data
persediaan dapat ditambahkan oleh variabel sumber daya lainnya, dalam kasus ini MRP
menjadi material resource planning (perencanaan sumber daya material).
F. MRP DI BIDANG JASA
Dalam sektor jasa banyalk permintaan yang bersifat dependen dimana permintaan tersebut
merupakan diturunkan dari permintaan jasa lainnya. Contoh usaha restoran, permintaan akan
bahan makanan seperti sayuran, bumbu, dan bahan lainnya, tergantung dari besarnya permintaan
akan makanan yang dipesan oleh konsumen restoran tersebut.
Demikian pula MRP juga dapat diterapkan di sektor jasa yang lain seperti rumah sakit, yang
material seperti obat-obatan, peralatan dan lainnya tergantiung dari pasien yang dating dan
ditangani pihak rumah sakit.
G. DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING
Apabila teknik dependen digunakan dalam suplly chain \, maka kita mengenal Distribution
Resource Planning. Pengertian DRP adalah Rencana penambahan stok secara fase waktu untuk
semua tingkat jaringan distribusi.
Prosedur DRP harus dapat dimengerti katrena analog dengan MRP, sehingga harus mengikuti:
1. Gross requirement, dimana sama dengan permintaan yang diekspektasi atau peramalan
penjualan.
2. Tingkat minimum persediaan menyesuaikan tingkat pelayanan.
3. Lead time nya akurat.
4. Definisi struktur distribusi.
DRP mendorong persediaan melalui system, yang mana dorongan tersebut dilakukan oleh order
tingkat atas atau ritel. Alokasi dibuat tingkat atas dari ketersediaan persediaan dan produksi
setelah disesuaikan dengan pengiriman yang ekonomis. Tujuan DRP adalah penambahan kecil
dan sering dalam batasan pesanan dan pesanan yang ekonomis.
H. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Merupakan system informasi untuk mengidentifikasi dan merencanakan sisi sumber daya yang
dibutuhkan perusahaan untuk digunakan, dibuat, dikirim dan dihitung bagi keperluan pesanan
konsumen.
Tujuan dari system ERP adalah untuk koordinasi bisnis perusahaan secara kesaluruhan.
ERP merupakan software yang ada dalam perusahaan untuk:
1. Otomatisasi dan integrasi banyak proses bisnis.
2. Membagi data base yang umum dan praktek bisnis melalui enterprise.
3. Menghasilkan informasi yang real time.

MK-MO/2011/DAN#2

96

Just In Time (JIT) dan Lean Production Systems

A. JUST IN TIME (JIT)
Merupakan falsafah pemecahan masalah yang berkelanjutan dan memang harus dihadapi yang
dapat menyebabkan sesuatu terbuang percuma. Karena banyak manfaat dari JIT maka konsep ini
sangayt penting untuk dipelajari.
Yang dilakukan dalam JIT adalah pengurangan kesia-siaan dan pengurangan variabilitas.
1. Pengurangan Kesia-siaan
Kesia-siaan dalam proses produksi barang maupun jasa adalah pemberian penjelasan mengenai
sesuatu yang tidak menambah nilai produk, baik yang disimpan, diperiksa, terlambah diproduksi,
mengantre maupun yang rusak. Lebih jauh lagi, setiap kegiatan yang menurut konsumen tidak
menambah nilai produk merupakan suatu kesia-siaan. JIT mempercepat proses produksi
sehingga memungkinkan penghantaran produk kepada konsumen lebih cepat dan persediaan
dalam prosespun menurun jumlahnya, sehingga memungkinkan pemanfaatan yang lebih produktif
pada asset yang sebelumnya disimpan dalam persediaan.
2. Pengurangan Variabilitas
Menurut konsep JIT, untuk menjalankan pergerakan bahan baku maka manajer mengurangi
variabilitas yang disebabkan faktor internal maupun eksternal.
Variabilitas adalah setiap penyimpangan dari proses optimal yang mengantarkan produk
sempurna tepat waktu setiap saat. Semakin kecil variabilitas semakin kecil pula kesia-siaan yang
terjadi. Kebanyakan, terjadinya variabilitas timbul karena perusahaan mentolerir kesia-siaan, atau
karena manajemen yang jelek, yang diantaranya dapat dirinci sebagai berikut:
a. Karyawan, fasilitas dan pemasok memproduksi unit-unit produk yang tidak sesuai dengan
standar, terlambat atau jumlah tidak sesuai.
b. Engineering drawing atau spesifikasi tidak akurat.
c. Bagian produksi mencoba memproduksi sebelum spesifikasi lengkap.
d. Permintaan konsumen tidak diketahui.
Walaupun ada beberapa penyebab variabilitas, seringkali variabilitas tidak terlihat karena
persediaan menyembunyikan masalah. Oleh karena itu konsep JIT diperlukan.
Oleh karena itu konsep yang mendasari JIT adalah system tarik yaitu memproduksi satu unit lalu
ditarik ke tempat yang memerlukannya pada saat diperlukan.
Banyak perusahaan masih menggerakkan bahan baku melalui fasilitas dengan cara dorong yaitu
pesanan ditumpuk di departemen pemrosesan agar dapat dikerjakan pada setiap ada
kesempatan. Jadi bahan baku didorong ke stasiun kerja hulu tanpa memandang persediaan
sumber daya. Sistem tarik dan dorong merupakan antitesis dari konsep JIT.
B. KONTRIBUSI JIT PADA KEUNGGULAN KOMPETITIF
Dengan menggunakan konsep JIT, diharapkan akan dapat menunjang tercapainya keunggulan
kompetitif sehingga perusahaan dapat tangguh dalam persaingannya di pasar dan kelangsungan
hidup perusahaan dapat terjamin.
Berikut merupakan ilustrasi dari penjelasan tersebut:
Konsep JIT menunjang Keunggulan Kompetitif dengan hasil :
1. Penguranagn antrean dan keterlambatan, sehingga proses produksi semakin cepat, asset
bisa digunakan lebih produktif, perusahaan dapat memenangkan pesanan.

MK-MO/2011/DAN#2

97

2. Peningkatan mutu sehingga kesia-siaan berkurang dan dapat memenangkan pesanan.

3. Penurunan biaya sehingga laba meningkat atau harga jual bisa diturunkan.
4. Pengurangan variabilitas di tempat kerja sehingga kesia-siaan berkurang dan
memenangkan pesanan.
5. Pengurangan kegiatan pengerjaan ulang sehingga memenangkan persaingan
Yang diharapkan akan terjadi:
Tanggapan terhadap konsumen lebih cepat, biaya lebih rendah mutu lebih tinggi dan ini
merupakan keunggulan kompetitif.
C. FAKTOR KUNCI SUKSES DALAM JUST IN TIME
Dengan memperhatikan ilustrasi berupa penjelasan konsep JIT menunjang tercapainya
Keunggulan kompetitif maka dapat disimpulkan bahwa ada tujuh faktor kesuksesan JIT yaitu:
1. Suppliers
Hal-hal yang harus diperhatikan adalah:
a. Kedatangan material dan produk akhir termasuk kesia-siaan.
b. Pembeli dan pemasok membentuk kemitraan.
c. Kemitraan JIT mengeliminir:
- Kegiatan yang tidak penting.
- Persediaan dalam perjalanan.
- Pemasok yang jelek
2. Layout
Tata letak memungkinkan pengurangan kesia-siaan yang lain, yaitu pergerakan. Misalnya
pergerakan bahan baku maupun manusia menjadi fleksibel.
JIT mempersyaratkan:
a. Sel kerja untuk product family.
b. Pergerakan atau perubahan mesin.
c. Jarak yang pendek.
d. Tempat yang kecil untuk persediaan.
e. Pengiriman langsung ke area kerja.
3. Inventory
Persediaan dalam system produksi dan distribusi sering dadakan untuk berjaga-jaga. Tehnik
persediaan yang efektif memerlukan Just In Time bukan Just In Case. Persediaan Just In Time
merupakan persediaan minimal yang diperlukan untuk mempertahankan operasi system yang
sempurna yaitu jumlah yang tepat tiba pada saat yang diperlukan bukan sebelum atau sesudah.
4. Schedulling
Jadwal yang efektif dikomunikasikan di dalam organisasi dan kepada pemasok, maka akan sangat
mendukung penerapan JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk
memenuhi pesanan konsumen., menurunkan persediaan dan mengurangi barang dalam proses.
JIT mensyaratkan:
a. Mengkomunikasikan penjadwakan kepada supplier.
b. Jadwal bertingkat.
c. Menekankan bagian dari skedul paling dekat dengan jatuh tempo.
d. lot kecil.
e. Tehnik Kanban.

MK-MO/2011/DAN#2

98

5. Preventive Maintenance
Pemeliharaan dilakukan dalam rangka untuk menjaga hal-hal yang diinginkan supaya tidak terjadi
atau tindakan pencegahan. Misalnya dengan cara pemeliharaan rutin pada fasilitas yang
digunaka, maupun pelatihan karyawan secara terus-menerus agar dapat beradaptasi dengan
perubahan yang terjadi.
6. Kualitas
Hubungan JIT dengan Mutu adallah kuat sekali, karena berhubungan dalam tiga hal yaitu:
a. JIT mengurangi biaya perolehan mutu yang baik karena biaya produk sisa,
pengerjaan ulang, investasi persediaan menurun.
b. JIT meningkatkan mutu dengan mengurangi antrean dan waktu antara. JIT juga
membatasi jumlah sumber kesalahan potensial.
c. Mutu yang baik berarti lebih sedikit cadangan sehingga JIT labih mudah
diterapkan.
7. Employee Empowerment
Karyawan yang diberdayakan dapat terlibat dalam isu-isu operasi harian yang merupakan falsafah
JIT. Pemberdayaan karyawan mengikuti nasehat manajemen bahwa tidak ada orang yang lebih
tahu mengenai suatu pekerjaan selain karyawan pelaksana pekerjaan itu sendiri. Dapat dilakukan
dengan pelatihan silang maupun job enrichment. (lihat konsep pada bab tentang sumber daya
manusia yang berorientasi pada kualitas).
D. JUST IN TIME DI SEKTOR JASA
Dalam bagian ini tenik JIT yang diterapkan pada sektor jasa meliputi berbagai hal diantaranya:
1. Pemasok
Misalnya usaha restoran sangat berhubungan dengan pemasok bahan makanan dan minuman
yang mereka butuhkan.
2. Tata Letak
Tata letak menciptakan perbedaan pengambilan koper maskapai penerbangan dimana konsumen
mengharapkan koper-kopernya didapat tepat pada waktunya.
3.Persediaan
Setiap pialang saham mengarahkan persediaan mendekati nol karena transaksi jual atau beli
yang tidak dijalankan tidak dapat diterima oleh para klien.
4. Jadwal
Di konter tiket maskapai penerbangan focus system JIT adalah permintaan konsumen.
Permintaan dipenuhi bukan dengan persediaan produk terwujud tetapi dengan karyawan
maskapai penerbangan itu sendiri. Melalui penjadwalan yang rumit karyawan di konter tiket tepat
waktu manakala konsumen memerlukannya. Pelayanan jasa diberikan dengan dasar JIT,
sehingga jadwal merupakan sesuatu yang penting sekali.

MK-MO/2011/DAN#2

99

BAB XII

PENJADWALAN
Pelaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien agar tujuan tercapai adalah yang diinginkan
oleh semua manajemen perusahaan. Oleh karena itu pemahaman mengenai konsep penjadwalan
sangat penting, sehingga para pelaksana mengetahui kapan waktu harus memulai suatu
pekerjaan dan kapan waktu mengakhirinya.
Penjadwalan akan berimplikasi pada banyak hal diantaranya:
1. Pada penggunaan asset yang dimiliki peruasahaan menjadi efektif sehingga investasi yang
ditanamkan perusahaan akan memberikan hasil yang optimal.
2. Kapasitas yang akan digunakan akan lebih terukur sehingga jumlah output dapat dipastikan
dan pelayanan kepada konsumen dapat lebih baik dari sebelumnya.
3. Pada akhirnya akan lebih cepat pengiriman produk kepada konsumen yang berarti
keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam pelayanan yang cepat dapat tercapai.
Perencaan Agregat (Aggregat Planning)
A. PROSES PERENCANAAN
Perencanaan Agregat atau juga dikenal dengan Penjadwalan agregat menyangkut jumlah ana
kapan produksi akan dilangsungkan dalam waktu dekat, seringkali tiga sampai 18 bulan kedapan.
Manajer operasi berupaya menentukan cara terbaik untuk memenuhi ramalan permintaan dengan
menyesuaikan tingkat produksi, kebutuhan tanaga kerja, persediaan, waktu lembur, sub kontrak
dan semua variabel yang dapat dikendalikan perusahaan.
Tujuan dalam topik ioni adalah menjelaskan keputusan perencanaan agregat agar cocok dengan
seluruh proses perencanaan kesaluruhan dan menjelaskan beberapa teknik yan digunakan
manajer dalam mengembangkan rencana.
Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana bulanan dan kuartalan yang
mengutamakan masalah mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang fluktuatif. Oleh
karenanya perencanaan Agregat termasuk dalam rencana jangka menengah.
B. PERILAKU AGREGAT PLANNING
Seperti yang telah diisyaratkan dengan istilah agregat, maka rencana agregat berarti
menggabungkan sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah yang lebih umum
dan menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta kapasitas fasilitas, persediaan jumlah
tenaga kerja dan input produksi yang saling berkaitan., maka perencana harus memilih tingkat
output untuk fasilitas selama tiga sampai delapan belas bulan ke depan.Perencanaan ini
diantaranya bisa diterapkan untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, akademi serta, pernerbit
buku.
C. STRATEGI AGRREGAT PLANNING
Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi yang lebih besar,
sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa faktor internal dan
eksternal merupakan sesuatu yang berguna.

MK-MO/2011/DAN#2

100

Di lingkungan perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama yang dihasilkan memberikan input
untuk system MRP yang mengutamakan mengenai perolehan atau produksi komponen-komponen
yang diperlukan Lihat bab tentang MRP). Jadwal kerja yang mendetil untuk tenaga kerja dan
penjadwalan berprioritas untuk produk dihasilkan sebagai tahapan terakhir system perencanaan
produksi.
Ada beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer opearasi dalam merumuskan rencana
agregat yaitu:
1. Apakah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan selama periode permintaan ?
2. Apakah perubahan akan diakomodasikan dengan cara mengubah jumlah tenaga kerja?
3. Apakah perlu penggunaan tenagakerja paruh waktu atau waktu lembur dan waktu kosong
untuk menghadapi fluktuasi ?
4. Apakah perlu menggunakan sub kontraktor untuk antisipasi pesanan yang fluktuatif
sehingga dapat mempertahankan jumlah tenaga kerja yang stabil ?
5. Apakah perlu mengubah harga atau faktor lain untuk mempengaruhi permintaan?
Dari pertanyaan tersebut diatas, menggambarkan strategi perencanaan apa yang sebaiknya
dibuat perusahaan. Sebelum membahas tentang strategi maka ada lima jenis pilihan kapasitas
karena pilihan ini tidak mengubah permintaan tetapi menyerap fluktuasi permintaan, dan tiga
pilihan permintaan dimana perusahaan berupaya mempengaruhi pola permintaan lewat ketiga
pilihan permintaan.
1. Pilihan Kapasitas
Pilihan kapasitas (pasokan) mendasar yang dapat dipilih perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Tingkat Persediaan yang berubah-ubah.
b. Mengubah jumlah tanaga kerja dengan cara mempekerjakan pekerja atau memberhentikan
pekerja.
c. Mengubah tingkat produksi melalui waktu lembur dan waktu kosong.
d. Sub kontrak digunakan.
e. Mempekerjakan tenaga kjerja paruh waktu.
2. Pilihan Permintaan
Pilihan permintaan yang mendasar adalah sebagai berikut:
a. Mempengaruhi permintaan dengan berbagai kebijakan di manajemen pemasaran.
b. Pesanan cadangan dalam memenuhi permintaan pada periode permintaan tinggi.
c. Produk mix antar musim.
3. Pilihan campuran.
Merupakan kombinasi ombinasi antara Pilihan Kapasitas dan Pilihan Permintaan yang disebut
sebagai strategi campuran dan seringkali cara ini lebih berhasil.
Dengan mempertimbangkan pilihan-pilihan tersebut maka perusahaan dapat menetapkan
Strategi:
Chase Strategy yaitu menetapkan produksi sama dengan permintaan.
Level Strategy yaitu memelihara output yang konstan, tingkat produksi dan jumlah tenaga
kerja tatap pada periode horizon perencanaan.

MK-MO/2011/DAN#2

101

D. METODE PERENCANAAN AGREGAT

Ada beberapa tehnik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana agregat
yang lebih bermanfaat dan lebih tepat, diantaranya:
1. Metode Pembuatan grafis dan diagram
Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami. Pada dasarnya, rencana rencana
dengan grafis dan diagram ini menangani variabel sedikit demi sedikit agar perencana dapat
membandingkan proyeksi permintaan dengan kapasitas yang ada.
Pendekatan yang digunakan adalah trial and error yang tidak menjamin terciptanya rencana
produksi yang optimal, tatapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat dilakukan
oleh staf yang paling dasar pekerjaannya.
Tahapan dalam metode ini adalah:
1. Tentukan permintaan pada tiap periode.
2. Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu lembur, dan tindakan subkontrak untuk
tiap periode.
3. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya pemberhentian karyawan serta
biaya penahanan persediaan.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada para pekerja dan
tingkatan persediaan.
5. Kembangkan rencana alternative dan amati biaya totalnya.
2. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan
Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat telah banyak dikembangkan
diantaranya:
a. Metode Transportasi Dalam Program Linear
Jika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai masalah alokasi kapasitas operasi untuk
memenuhi permintaan yang diperkirakan, maka rencana agregat dapat dirumuskan dalam format
program linear.
b. Linear Decision Rule
Merupakan model perenxcanaan agregat yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat produksi
dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang periode tertentu. Model ini meminimisasi biaya total
dari biaya gaji, rekrutmen, PHK, lembur, dan persediaan melalui serangkaian kurva biaya kuadrat.
c. Management Coefficient Model
Dikembangkan oleh E.H Bowman yang membangun suatu model keputusan formal di seputar
pengalaman dan kinerja manajer. Teori yang mendasari adalah pengalaman masa lalu manajer
cukup baik, sehingga dapat digunakan sebagai dasar menetapkan keputusan di masa depan.
Teknik ini menggunakan analisa regresi terhadap keputusan produksi yang diambil manajer di
masa lalu.
d. Simulasi
Suatu model computer yang dinamakan Penjadwalan lewat simulasi yang dikembangakan
tahun 1966 di R.C Vergin. Pendekatan simulasi ini menggunakan prosedur pencarian kombinasi
nilai yang biayanya minimal untuk ukuran jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi.

MK-MO/2011/DAN#2

102

E. DISAGREGASI
Output dari proses perencanaan agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan
produk berdasarkan famili. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi
mengenai berapa mobil yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa mobil yang berserk A,
berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode
tertentu bukan berdasarkan tipe. Sedangkan proses pemisahan rencana agregat menjadi rencana
yang lebih rinci disebut agregasi.
Disagregasi mengahsilakan jadwal produksi utama/induk (MPS) lihat konsep MRP).
F. PERENCANAAN AGREGAT DI SEKTOR JASA
Pada kenyataan sektor jas seperti bank, usaha angkutan, restoran cepat saji, penerapannya lebih
mudah daripada di perusahaan manufaktur.
Pengendalian biaya tenaga kerja di perusahaan jasa merupakan sesuatu yang penting.
Pengendalian Biayanya meluputi:
1. Pengendalian yang ketat atas jam kerja di perusahaan jasa dapat dipastikan menghasilkan
tanggapan cepat terhadap respon konsumen.
2. Beberapa bentuk sumber tanag kerj apanggilan yang dapatditambahkan atau dihilangkan
untuk memenuhi permintaan yang tak terduga.
3. Fleksibilitas keahlianpekerja kerorangan yang memungkinkan relokasi tenaga kerja yang
ada.
4. Fleksibilitas keahlian pekerja peerorangan pada tingkat output atau jam kerja untuk
memenuhi permintaan yang sudah diperkirakan.
Penerapan Perencanaan Agregat disektor jasa diantaranya pada:
a. Restoran
Pada jasa ini volume produknya tinggi maka diarahkan pada:
- pemulusan tingkat produksi
- penentuan ukuran jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan
- usaha mengelola permintaan untuk menjaga agar peralatan dan pekerja
tetap bekerja.
b. Industri Penerbangan
Perencanaan agregat mancakup jadwal atau table atas:
- jumlah penerbangan masuk dan keluar di setiap pusat.
- Jumlah penerbangan di setiap rute.
- Jumlah penumpang yang harus dilayani di setiap penerbangan.
- Jumlah awak pesawat dan awak di darat yang dibutuhkan pada setiap pusat
dan bandara.
c. Rumah sakit
Masalah yang dihadapi adalah alokasi uang, staf, perlengkapan untuk memenuhi permintaan
pasien atas pelayanan jasa rumah sakit yang bersangkutan.
d. Rantai Perusahaan Kecil Nasional
Contohnya adalah jasa foto copy, percetakan, pusat computer, yang mana pertanyaan atas
perencanaan agregat vs perencanaan independent di setiap badan usaha menjadi sebuah

MK-MO/2011/DAN#2

103

perhatian. Output dan pembelian dapat direncanakan secara terpusat apabila permintaan dapat
dipengaruhi melalui promosi khusus. Pendekatan ini menguntungkan karena mengurangi biaya
pembelian dan periklanan dan membantu arus kas di lokasi yang independent.
e. Jasa lain-lain.
Seperti jasa keuangan, transportasi, komunikasi, rekreasi, memeberikan output yang volumenya
tinggi namun tidak berwujud. Untuk jasa semacam ini lebih utama pada perencanaan persyaratan
sumber daya manusia (lihat bab tentang sumber daya manusia) dan pengelolaan permintaan.
Penjadwalan Jangka Pendek
(Short-Term Schedulling)
A. PENTINGNYA STRATEGI PENJADWALAN JANGKA PENDEK
Penjadwalan jangka pendek sangat penting sekali bagi perusahaan karena :
1. Dengan penjadwalan yang efektif, perusahaan dapat menggunakan asetnya dan
menghasilkan kapasitas investasi yang lebih besar dan sebaliknya mengurangi biaya.
2. Penjadwalan menambah kapasitasdan fleksibilitas yang terkait dan memberikan waktu
pengiriman yang lebih cepat dan dengan demikian pelayanan kepada pelanggan menjadi
lebih baika.
3. Dengan menggunakan konsep penjadwalan jangka pendek maka keunggulan kompetitif
dengan pengiriman dapat diabdalkan.
B. BAHASAN PENJADWALAN
Penjadwalan berkaitan dengan waktu operasi. Penjadwalan dimulai dengan perencanaan
kapasitas yang meliputi fasilitas dan penguasaan terhadap mesin, kemudian jadwal induk
membagi rencana kasar dan membuat jadwal keseluruhan untuk output.
Penjadwalan jangka pendek menerjemahkan keputusan kapasitas, rencana jangka menengah ke
dalam urutan pekerjaan, penugasan khusus terhadap karyawan, bahan baku dan fasilitas.
Berbagai isu yang berkitan dengan penjadwalan diantaranya:
1. Penjadwalan Ke depan dan ke belakang
Penjadwalan ke depan memulai skedul /jadwal segera setelah persyaratan diketahui. Banyak
digunakan pada rumah sakit, klinik, restoran untuk makan malam, perusahaan permesinan.
Pekerjaan dilaksanakan atas pesanan konsumen dan sesegera mungkin dilakukan pengiriman.
Dirancang untuk menghasilkan jadwal yang bisa diselesaikan meski tidak berarti memenuhi
tanggal jatuh temponya.
Penjadwalan ke belakang dimulai dengan tanggal jatuh tempo, menjadwal operasi finsal dahulu.
Tahap-tahap dalam pekerjaan kemudian dijadwal pada suatu waktu, dibalik. Dengan mengurangi
lead time untuk tiap item akan didapatkan waktu awal. Banyak digunakan di perusahaan
manufaktur dan juga jasa seperti katering. Hal-hal tehnis seperti kerusakan mesin, masalah mutu
seringkalo membuat penjadwalan semakin kompleks, sehingga perlu pemikiran khusus.

MK-MO/2011/DAN#2

104

2. Penjadwalan Kriteria Proses

Tehnik penjadwalan yang benar tergantung pada volume pesana, ciri operasi dan seluruh
kompleksitas pekerjaan. Oleh karenanya ada empet criteria yaitu:
a. Meminimalkan waktu penyelesaian dengan cara menetapkan rata-rata waktu penyelesaian.
b. Memaksimalkan utilitas dengan menetapkan persentase watu fasilitas digunakan.
c. Meminimalkan persediaan barang dalam proses dengan menetapkan rata-rata jumlah
pekerjaan dalam system.
d. Meminimalkan waktu tunggu konsumen dengan menetapkan rat-rata keterlambatan.
Empat k riteria ini digunakan dalam industri untuk mengevaluasi kinerja penjadwalan. Sehingga
pendekatan penjadwalan harus jelas mudah dimengerti dan dilaksanakan fleksibel dan realistic.
C. PROSES PENJADWALAN BERFOKUS PADA PUSAT KERJA
Fasilitas ini berfokus pada proses atau dikenal juga dengan fasilitas terputus-putus atau Job Shop
yaitu tingginya variasi yang dihasilkan, volume rendah dan biasanya diterapkan pada manufaktur
maupun jasa.
Sistem ini dibuat berdasarkan pesanan dan biasanya berbeda dalam bahan baku, urutan proses,
waktu proses, dan set up. Karemna perbedaan ini maka penjadwalan menjadi kompleks. Oleh
karena itu system ini harus:
1. Menjadwal pesanan yang akan dating tanpa mengganggu kendala kapasitas pusat kerja
individu.
2. Mengecek ketersediaan alat dan bahan baku sebelum memberikan pesana ke suatu
departemen.
3. Membuat tanggal jatuh tempo untuk tiap pekerjaan dan mengecek kemajuan nya.
4. Mengecek barang dalam proses pada saat pekerjaan bergerak menuju perusahaan.
5. Memberikan feedback pada aktifitas produksi.
6. Menyediakan statistic efisiensi pekerjaan dan memonitor waktu operator untuk analisis
distribusi tenaga kerja, gajui dan upah.
Sistem penjadwalan baik yang manual maupun otomatis perlu data yang akurat dan relevan
sehingga membutuhkan data base dengan file perencanaan dan pengendalian.
Tiga file perencanaan yaitu:
a. File master barang
b. File routing
c. File master induk pusat kerja
D. PEMBEBANAN PEKERJAAN DI PUSAT PEKERJAAN.
Pembebanan berarti penugasan pekerjaan untuk dilaksanakan atau pusat pengolahan atau pusat
pemrosesan. Manajer operasi menugaskan pekerjaan untuk dilaksanakan sehingga biaya, waktu
menganggur atau waktu penyelesaian harus dijaga agar tetap minimum.
Pusat pembebanan dibagi menjadi dua bentuk yaitu orientasi pada kapasitas dan dikaitkan ke
penugasan tugas tertentu ke pusat pekerjaan.
Pendekatan yang digunakan dalam pembebanan adalah Diagram Gantt/ Gantt Chart.
Diagram Gantt merupakan alat Bantu visual yang sangat berguna dalam pembebanan dan
penjadwalan. Diagram ini dikembangkan oleh Henry L Gantt pada akhir tahun 1800. Diagram ini
membantu menggambarkan penggunaan sumber daya seperti pusat pekerjaan dan lembur.
Contoh

MK-MO/2011/DAN#2

105

Perusahaan X menggunakan diagram Gantt untuk menunjukkan penjadwalan tiga macam

pesanan yaitu pekerjaan A, B, C yang mana penjadwalan nya saling terkait waktunya. Pekerjaan A
dan B dimulai bersamaan yaitu pada hari ke 1. Pekerjaan A berakhir pada hari ke 5, pekerjaan B
pada hari ke 4 sedangkan pekerjaan C mulai hari ke tiga sampai hari ke 6.

MK-MO/2011/DAN#2

106

BAB XIII

PEMELIHARAAN DAN RELIABILITAS

SERTA KONSEP MANAJEMEN PROYEK
Maintenace dan reliabilitas merupakan kegiatan yang cukuppenting dilakukan dalam manajemen
operasional. Karena fasilitas yang dimiliki harus dijaga agar dapat digunakan secara kelancaran
sehingga proses operasional tidak terganggu.
Tujuan pemeliharaan adalah untuk menjaga agar system yang ada dapat berjalan sebagaimana
mestinya dan juga untuk dapat mengendalikan biaya baik untuk pencegahan maupun perbaikan
jika terjadi kerusakan.
Reliabilitas merupakan probabilitas bahwa suatu bagain dari mesin atau produk akan berfungsi
sebagaimana mestinya untuk waktu dan kondisis tertentu.
Dengan demikian baik maintenance maupun reliabilitas adalah dua hal yang saling terkait
dantidak dapat dipisahkan.
Dalam topik ini juga akan dibahas mengenai manajemen proyek yang mana suatu proyek dengan
proyek yang lain mempunyai keunikan tersendiri sehingga dalam melakukan manajemen proyek
perlu suatu organisasi proyek. Yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan proyek sampai ke
pelaporan proyek adalah manajer proyek.Dalam melaksanakan manajemen proyek perlu
perencanaan, penjadwalan dan pengendalian.
Pemeliharaan dan Reliabilitas
A. PENTINGNYA STRATEGI PEMELIHARAAN
Tujuan pemeliharaan adalah untuk memelihara kemampuan system dan mengendalikan biaya
sehingga system harus dirancang dan dipelihara untuk mencapai standar mutu dan kinerja yang
diharapkan. Pemeliharaan meliputi segala aktifitas yang terlibat dalam penjagaan peralatan
system dalam aturan kerja.
Keterlibatan karyawan:
1. Pembagian informasi
2. Pelatihan keahlian
3. Sistem imbalan Hasil:
4. Pembagian kekuasaan
Prosedur karyawan:
1. Bersihkan dan lumasi
2. Monitor dan sesuaikan
3. Perbaikan ringan
4. Catatan terkomputerisasi

MK-MO/2011/DAN#2

107

B. KATEGORI PEMELIHARAAN
Konsep pemeliharaan dibagi menjadi dua kategori yaitu pemeliharaan pencegahan dan
pemeliharaan pemogokan.
1. Pemeliharaan Pencegahan (Preventif Maintenance)
Melibatkan pelaksanaan pemeriksaan rutin dan sevis yang menjaga fasilitas dalam kondisi yang
baik. Tujuan pemeliharaan pencegahan untuk membangun system yang mengetahui kerusakan
potensial dan membuat pergantian atau perbaikan yang akan mencegah kerusakan.
Pemeliharaan Pencegahan jauh lebih besar dartipada sekedar menjaga mesin dan fasilitas tetap
berjalan. Konsep ini juga melibatkan perancangan system manusia dan teknik yang menjaga
proses produktif tetap bekerja dalam toleransi nya. Penekanannya adalah pada pemahaman
bahwa proses dan membiarkannya bekerja tanpa gangguan.
Pemeliharaan pencegahan berarti dapat menentukan kapan suatu peralatan perlu diservis atau
direparasi. Kerusakan terjadi pada tingkat yang berbeda-beda selam umur produk. Tingkat
kerusakan yang tinggi disebut Kehancuran sebelum waktunya (infant mortality) terjadi pada awal
mulai produksi di banyak perusahaan terutama perusahaan elektronik. Harus dicatat bahwa infant
mortality banyak disebabkan karena penggunaan yang tidak wajar, oleh karena itu perlunya
manajemen membangun system pemeliharaan yang meliputi seleksi personel dan pelatihan.
2. Pemeliharaan Pemogokan (Breakdown Maintenance)
Adalah perbaikan secara remedial ketika terjadi peralatan yang rusak dan kemudian harus
diperbaiki atas dasar prioritas atau kondisi darurat.
Apabila biaya pemeliharaan lebih mahal daripada biaya reparasi ketika proses tersebut mogok,
maka barangkali perlu membiarkan prose situ mogok baru diperbaiki.
Akan tetapi perlu diperttimbangkan akibat pemogokan secara penuh karena akan mengganggu
proses secara keseluruhan.
Manajer operasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara pemeliharaan pencegahan dan
pemeliharaan pemogokan Karen aberdampak pada persediaan, uang, serta tenaga kerja.
B. RELIABILITAS
Adalah suatu probabilitas dimana bagian mesin atau produk akan berfungsi sesuai dengan
spesifikasi waktu dan kondisi yang telah ditentukan.
Taktik yang digunakan dalam reliabilitas adalah:
1. Perbaikan komponen individual
Karena kesalahan sering terjadi di dunia yang nyata, pengertian akurasi dari masing-masing
komponen yang mendukung suatu fasilitas yang digunakan adalah sesuatu yang penting daklam
konsep reliabilitas. Sehingga Reliabilitas keseluhan merupakan hasil kali dari semua reliabilitas
komponenya, atau dapat dinotasikan sebagai:
Rs = R1 x R2 x R3 x x Rn
R1 = reliabilitas komponen 1
R2 = reliabilitas komponen2
Rs = Reliabilitas keseluruhan
2. Memperbaiki Redundancy
Redundancy adalah penggunaan komponen secara parallel untuk meningkatkan reliabilitas.
Teknik ini memback up komponen dengan komponen tambahan. Konsep ini dikenal sebagai
pemakaian unit secara parallel dan meriupakan taktik standar operasi manajemen. Akan tetapi
apabila satu komponenrusak akan berakibat pada yang lain maka harus diperhatikan hasilnya
yang dapat dirumuskan:

MK-MO/2011/DAN#2

108

(Probabilitas kerja komponen 1 ) + { (probabilitas kerja komponen 2) x (probalititas kebutuhan

komponen 2)}
C. PENINGKATAN KAPABILITAS REPARASI
Karena pemeliharaan preventif dan reliabilitas jarang yang sempurna, banyak perusahaan
mencoba meningkatkan kapabilitasnya. Memperbesar atau memperbaikai fasilitas dapat dilakukan
dengan dengan meletakhkan system pengembalian dalam operasi yang lebih cepat. Fasilitas
pemeliharaan yang baik maliputi :
1. Pelatihan personel secara baik
2. Tersedia sumber dayanya
3. Kemampuan menetapkan rencana reparasi dan prioritas.
4. Kemampuan dan memiliki otoritas merencanakan material.
5. Kemampuan mengidentifikasi penyebab pemogokan.
6. Kemampuan mendisain cara untuk perluasan MBTF.
D.TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Merupakan kombinasi TQM (Total Quality Management) dengan pangdangan strategik tentang
pemeliharaan dari desain proses dan peralaytan ke pemeliharaan pencegahan.
Dalam konsep ini melibatkan pengurangan variabilitas melalui pelibatan tenaga kerja dan
pelaporan catatan pemeliharaan dan juga meliputi:
1. Disain mesin yang reliable, mudah dioperasikan, dan mudah dipelihara.
2. Menekankan Total biaya kepemilikan ketika pembelian mesin dilakukan, sehingga servis
dan pemeliharaan termasuk sebagai biaya.
3. Mengembangkan rencana pemeliharaan pencegahan yang memanfaatkan praktek terbaik
dari operator dan departemen pemeliharaan serta depot servis.
4. Melatih personel untuk mengoperasikan dan memelihara mesin yang dimiliki.
E. TEKNIK UNTUK MENETAPKAN KEBIJAKAN PEMELIHARAAN
Ada dua teknik yang bermanfaat dan efektif untuk pemeliharaan yaitu simulasi dan expert system.
1.Simulasi
Karena kompleksitas dari beberapa keputusan pemeliharaan, maka simulasi computer marupakan
alat yang bagus untuk mengevaluasi dampak berbagai kebijakan. Contohnya personel operasi
dapat ditambah staf melalui penentuan trade off antara biaya penghentian mesin dan biaya
penambahan tanaga kerja. Manajemen dapat mensimulasikan permasalahan tersebut. Model
simulasi fisik juag dapat digunakan secara penuh.
2. Expert System
Manajer operasi dapat menggunakan expert system seperti program computer untuk membantu
sataf dalam mengisolasi dan memperbaiki variasi kesalahan dan kerusakan mesin serta
peralatan. Contohnya Du Pont menggunakan expert system untuk memonitor peralatan dan
melatih personel untuk melakukan perbaikan.

MK-MO/2011/DAN#2

109

Konsep Manajemen Proyek

A.PENGERTIAN PROYEK DAN TAHAPAN DALAM MANAJEMEN PROYEK
Proyek dapat diartikan sebagai sederetan aktifitas yang diarahkan pada suatu hasil diman ajangka
waktu penyelesaiannya ditentukan. Suatu proyek dengan proyek yang lain mempunyai keunikan
masing-masing, sehingga untuk menanganinya perlu dibentuk suatu organisasi proyek.
Ada tiga tahap yang harus dilakukan dalam manajemen proyek yaitu:
1. Perencanaan (Planning)
Mencakup penetapan sasaran, pendefinisian proyek dan organisasi tim.
2. Penjadwalan (Schedulling)
Menghubungkan antara tenaga kerja, uang, bahan yang digunakan dalam proyek.
3. Pengendalian (Controlling)
Pengawasan sumber daya , biaya, kualitas dan budget, jika perlu merevisi, ubah rencan,
menggeser atau mengelola ulang sehingga tepat waktu dan biaya.
B. PERENCANAAN PROYEK
Untuk mengerjakan beberapa proyek sekaligus, seperti yang terjadi di beberapa perusahaan
besar, maka cara yang efektif untuk menugaskan tenaga kerja dan sumber daya secara fisik
adalah melalui organisasi proyek. Maka organisasi akan bekerja secara baik apabila:
1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus.
2. Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada.
3. Pekerjaan terdiri dari tugas yang kompleks dan saling berhubungan serta memerlukan
ketrampilan khusus.
4. Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi
5. Proyek meliputi hamper semua lini organisasi.
Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang mengkoordinasikan kegiatan
proyek dengan departemen lain maupun membuat laporan kepada manajemen puncak.
Tanggung jawab manajer proyek adalah memastikan
1. Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat.
2. Proyek selesai sesuai budget
3. Proyek memenuhi sasaran kualitas.
4. Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan informasi yang
diperlukan dalam pekerjaan mereka.
Setelah tujuan proyek ditetapkan, maka dilakukan pemecahan proyek menjadi bagian-bagian
yang dapat dikelola dengan baik yang disebut WBS (Work Breakdown Structure). Untuk saat
sekarang sudah banyak software yang dapat digunakan diantaranya Windows XP.
C.PENJADWALAN PROYEK
Penjadwalan proyek meliputi urutan dan membagi waktu untuk seluruh kegiatan proyek.
Pendekatan yang dapat digunakan diantaranya adalah Diagram Gantt (lihat topik tentang Short
Term Schedulling).
Penjadwalan proyek membantu dalam bidang:
1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.
3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.

MK-MO/2011/DAN#2

110

4. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara hal-hal kritis
pada proyek.
Cara penjadwalan proyek yang lain adalah PERT dan CPM, yang akan dibahas pada sub topik
berikutnya.
D.PENGENDALIAN PROYEK
Pengendalian proyek melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas dan
budget. Pengendalian juga berarti penggunaan loop umpan balik untuk merevisis rencana proyek
dan pengaturan sumber daya kemana diperlukan.
Untuk saat ini telah banyak software yang dapat dipergunakan diantaranya Primavera,
MacProject, Pertmaster, Visischedule, Timeline, MS Project.
E. ANALISIS NETWORK/ TEKNIK MANAJEMEN PROYEK: PERT DAN CPM
Konsep network disusun pertama kali oleh perusahaan jasa konsultan manajemen Boaz, Allen &
Hamilton, yang digunakan untuk perusahaan pesawat terbang Lockheed. Kebutuhan penyusunan
network ini diperlukan untuk melakukan koordinasi dan pengurutan kegiatan-kegiatan yang saling
berhubungan dan saling ketergantungan satu sama lain. Hal ini dilakukan agar perencanaan dan
pengawasan semua kegiatan dapat dilakukan secara sistematis, sehingga dapat diperoleh
efisiensi kerja.
Nama prosedur ini disebut PERT, sedangkan nama lain ialah CPM.
CPM disusun oleh Du Pont Company tanpa meniru PERT.
Hal-hal yang harus diperhatikan :
1. Activity : Kegiatan yang merupakan suatu pekerjaan/tugas, dimana penyelesiannya
memerlukan periode waktu, biaya serta fasilitas. Simbolnya berupa anak panah

2. Events : Kejadian yang merupakan awal atau akhir dari suatu kegiatan simbolnya berupa
lingkaran
Kegiatan
Dari Kegiatan
Ke Kegiatan
Hari
1
2
1
2
3
2
2
6
4
3
4
1
4
5
1
5
9
1
6
7
3
7
8
2
8
9
1
9
10
1

EN

EF
T
LS
T

MK-MO/2011/DAN#2

EN = Event Number = Nomor kejadian

EFT = Earliest Finish Time = Waktu penyelesaian tercepat
(waktu penyelesaian paling cepat)
LST = Latest Start Time = Waktu terlambat yang harus dimulai
(waktu paling lambat harus dimulainya kejadian tersebut).
111

3
8

4
9

5
10

1
6

5
5

8
8

11
11

12
12

10
10

EFT = LST : Berarti jelur tersebut tidak ada kelonggaran waktu, artinya setiap suatu kegiatan
selesai maka kegiatan yang lain harus segera dimulai (inilah yang disebut jarlur
kritis).
EFT LST : Selalu terdapat kelonggaran/tenggat waktu; terdapat pengangguran kapasitas (idle
capacity)
Manfaat :
1. Menerima/tidak jika ada suatu order dengan mengetahui jumlah hari.
2. Jalur yang tidak memiliki kelonggaran yang harus diperhatikan
3. Jalur yang memiliki kelonggaran, hari dicarikan
4. Mengetahui ketergantungan setiap kegiatan
5. Memberikan bantuan dalam komunikasi antar departemen.
Kasus :
Penyelesaian Produk X
No
Pekerjaan

Simbol

1. Mulai

Pekerjaan yang
Mendahului
-

Waktu Normal/
hari
0

2. Masukan Material A

10

3. Masukan Material B

20

4. Proses Material A

30

5. Proses Material B

B, C

20

6. Mengecat B

40

7. Memasang A & B

D, F

20

8. Finishing

10
(190 Hari)

MK-MO/2011/DAN#2

112

1. A B D G H
0 + 10 + 30 + 20 + 0 = 60 hari
2. A B E F G H
0 + 10 + 20 + 40 + 20 + 0 = 90 hari
3. A C D G H
0 + 20 + 30 + 20 + 0 = 70 hari
4. A C E F G H
0 + 20 + 20 + 40 + 20 + 0 = 100 hari
Jadi ACEFGH merupakan jalur paling panjang, sehingga jalur ini dengan jalur kritis (critical path),
artinya jalur kritis membutuhkan wkatu 100 hari yang berarti pula penyelesaian pekerjaan selama
100 hari. Meskipun jalur kritis ini ialah waktu terlama tetapi tetap lebih cepat apabila dibandingkan
dengan dikerjakan masing-masing kegiatan satu per satu (140 hari).
Beberapa hal yang harus diperhatikan:
1. Penundaan pekerjaan pada jalur kritis dapat menyebabkan tertundanya penyelesaian
proyek secara keseluruhan.
2. Kelonggaran waktu (slack) terdapat pada pekerjaan yang tidak berada pada jalur kritis
sehingga dapat dilakukan realokasi TK dari pekerjaan-pekerjaan yang berada pada
bagian jalur kritis.
3. Penyelenggaraan proyek secara keseluruhan dapat dikerjakan secara cepat apabila
pekerjaan-pekerjaan yang menjadi bagian jalur kritis dapat dipercepat penyelesaiannya.

10

10
A

30

50

10

50

30

20
20
C

20

20

40

40

80

90
70

10

100
80

20

Dengan menggunakan PERT dan CPM maka dapat membantu pertanyaan seperti:
1. Kapan proyek selesai ?
2. Mana tugas yang penting, yang tidak boleh ditunda (kegiatan kritis) ?
3. Mana kegiatan yang tidak kritis ?
4. Pada suatu waktu tertentu, apakah masih tetepa dalam jadwal, terlambat atau lebih
cepat ?
5. Berapa probabilitas selesai sesuai jadwal ?
6. Pada suatu waktu tertentu apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih sedikit,
atau lebih besar ?
7. Apakah sumber daya cukupagar proyek tepat waktu ?
8. Jika ingin selesai lebih cepat, mana jalan terbaik dengan biaya minimal ?

MK-MO/2011/DAN#2

113