SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Semester Ganjil
Tahun Akademik 2015-2016

PT ULTRAJAYA MILK INDUSTRY & TRADING COMPANY

Tbk.

Disusun Oleh:
Emma Triyanti (2010130179)
Andry Hilman (2010130216)
Ririe Natasha Amanda (2011130108)
Ryan Risnandi Herawan (2011130201)
Naufal Suryaputra (2011130211)

Universitas Katolik Parahyangan

Fakultas Ekonomi
Program Studi Akuntansi

Daftar Isi
BAB 1 STRATEGIC PLANNING....................................................................................................... 1
BAB 2 BUDGETING PREPARATION.............................................................................................. 3
BAB 3 ANALISA KINERJA KEUANGAN PERUSAHAAN .......................................................... 7
BAB 4 BALANCED SCORECARD .................................................................................................. 17
BAB 5 MANAGEMENT COMPENSATION .................................................................................. 19

BAB 1
STRATEGIC PLANNING
Strategic plan adalah pernyataan formal rencana spesifik tentang ke arah mana masa depan
yang di ingin dicapai oleh perusahaan. Strategic plan dari PT Ultrajaya yaitu menjadi
perusahaan minuman dan makanan terbesar di Indonesia yang mengutamakan kepuasan
konsumen, menjunjung tinggi kepercayaan pemegang saham dan mitra kerja perusahaan.
Strategic planning adalah proses menentukan langkah-langkah yang akan dilakukan oleh
perusahaan dan menentukan jumlah alokasi sumber daya yang akan dialokasikan ke tiap-tiap
program dalam beberapa tahun ke depan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategic planning
dari PT. Ultrajaya yaitu menjalankan usahanya dengan berorientasi pada

Optimalisasi pemegang saham

Meningkatkan produktivitas

Mengutamakan kepuasan pelanggan melalui kualitas produk yang baik dengan harga
kompetitif dan pengiriman yang tepat waktu.

Menjaga hubungan baik dengan mitra kerja seperti supplier

Mengoptimalkan kinerja produksi

Mengembangkan keahlian teknis dan kompetensi

Apabila strategic planning adalah langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai
tujuan maka strategic formulation adalah proses untuk menentukan strategi-strategi baru.
Keuntungan dari penerapan strategic planning

Sebagai kerangka kerja untuk meningkatkan penentuan anggaran

Sebagai alat untuk mengembangkan para manajer

Mekanisme yang memaksa para manajer untuk berorientasi pada jangka panjang

Sebagai cara menyelaraskan para manajer dengan tujuan perusahaan

Keterbatasan dari penerapan strategic planning

Adanya bahaya bahwa planning hanya dianggap sebagai formalitas dan birokrasi
belaka sehingga tidak didapatkan hasil dari planning itu sendiri

Memungkinkan perusahaan untuk membentuk departemen startegic planning dan

menyerahkan seluruh penyusunan strategi kepada departemen tersebut

Strategic planning itu mahal dan memakan waktu

Strategic planning process

1.

Meninjau ulang dan update terhadap strategi perusahaan dari periode sebelumnya

2.

Menentukan asumsi dan pedoman dari strategi baru

3.

Melakukan uji coba pertama dari strategi baru

4.

Menganalisa hasil dari uji coba pertama

5.

Melakukan uji coba kedua dari strategi baru

6.

Meninjau ulang dan persetujuan atas strategi baru.

BAB 2
BUDGETING PREPARATION

Budget adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu
(periode) tertentu yang akan datang.
Budget Characteristic
a.

Estimasi potensial profit dari suatu Business Unit

b.

Dinyatakan dalam satuan moneter

c.

Disusun untuk jangka waktu setahun

d.

Sebagai bentuk tanggung jawab manajer

e.

Review dan Approval suatu budget dilakukan oleh pihak yang lebih tinggi dari
manajemen

f.

Dapat diubah jika ada hal-hal khusus

g.

Secara periodik Budget Performance dibandingkan dengan Actual Performance dan

dilakukan analisa

Relation to Strategic Planning

Strategic Planning dan Budget Preparation keduannya melibatkan planning, tetapi terdapat
perbedaan tipe planning activities di kedua proses tersebut. Budgeting disusun untuk jangka
waktu setahun, sedangkan strategic planning disusun untuk lebih dari satu tahun.
Use of Budget
a.

Fine Tuning the Strategic Plan

Budget menjadi alat untuk memperjelas Strategic Plan dan evaluasi Strategic Plan
b.

Coordination

Kordinasi aktivitas dan budget yang dibuat masing-masing Business Unit agar konsisten

c.

Assigning Responsibility

Menjadi bentuk tanggung jawab manajer dalam mencapai tujuan

d.

Basis for Performance Evaluation

Sebagai alat untuk menilai kinerja manajer

Operating Budget Categories

a.

Revenue Budget

b.

Budget Production Cost and Cost of Sales

c.

Marketing Expenses

d.

General and Administration Expenses

e.

Research and Development Expenses

f.

Income Taxes

Budget Preparation Process

1.

Organization

2.

Issuance of guidelines

3.

Initial budget proposal

4.

Negotiation

5.

Review and approval

6.

Budget revisions

7.

Contingency budget

Anggaran PT Ultrajaya Milk Industry

Dalam menjalankan kegiatan usahanya perusahaan melakukan penganggaran di beberapa
bidang dalam perusahaan antara lain pemasaran, distribusi, produksi, keuangan, dan gudang.
4

Pemasaran

Melakukan promosi dan iklan melalui televisi dan media sosial

Mengadakan program pendidikan bagi masyarakat Indonesia tentang manfaat dan

nutrisi susu

Distribusi

Menambah beberapa depo dalam rangka meningkatkan pelayanan untuk para pengecer

Produksi

Penggunaan ERP Oracle di bagian produksi yang terintegrasi dari mulai proses
produksi sampai barang jadi

Keuangan

Penerapan sistem ERP Oracle di bagian keuangan untuk memonitor kinerja operasional
dan keuangan secara aktual

Gudang

Penggunaan automatic storage & retrieval system dalam penyimpanan persediaan di

gudang

Behavioral Aspects
Berikut ini adalah hal-hal yang dapat mempengaruhi dalam proses budgeting
i.

Participation in The Budgetary Process

Penyusunan budget perusahaan yang efektif melibatkan management dan karyawan, alasannya
karena management tidak terjun langsung ke lapangan berbeda dengan karyawan, karyawan
lebih tahu masalah-masalah yang dihadapi apa saja. Maka dalam penyusunan budget
perusahaan keterlibatan karyawan diperlukan.
ii.

Degree of Budget Target Difficulty

Budget yang ideal adalah yang tidak terlalu sukar digapai atau tidak terlalu mudah digapai. Jika
terlalu sukar untuk digapai, maka manager akan fokus untuk rencana jangka pendek saja, jika

terlalu mudah maka manager akan tidak termotivasi atau akan memotivasi manager untuk
melakukan kecurangan.
iii.

Senior Management Involvement

Melibatkan senior manager dalam proses budgeting diperlukan untuk memotivasi budgetee.
Selain itu, melibatkan senior manager berguna untuk mengurangi motivasi budgetee
melakukan kecurangan.
iv.

The Budget Department

Dalam melaksanakan tugasnya para anggota harus bersikap netral dan fair. Jika para anggota
tersebut malah melakukan kecurangan, sangat sulit untuk menjaga penyusunan budget dari
pihak-pihak yang ingin berlaku curang.

BAB 3
ANALISA KINERJA KEUANGAN PERUSAHAAN
1. Variance Analysis
PERFORMANCE REPORT PT. ULTRAJAYA MILK INDUSTRY
Actual

Actual Better (Worse)

than Budget

Budget

Sales

3,916,789,366,423

3,000,000,000,000

916,789,366,423

Variable cots of sales

2,622,223,524,499

2,048,889,409,800

573,334,114,699

Contribution

1,294,565,841,924

951,110,590,200

343,455,251,724

Fix overhead

357,575,935,159

357,575,935,159

Gross profit

936,989,906,765

593,534,655,041

343,455,251,724

Selling expense

488,878,667,936

342,215,067,555

146,663,600,381

Administration expense

120,797,689,973

114,757,805,474

6,039,884,499

Profit before tax

327,313,548,856

136,561,782,012

190,751,766,844 F

BUDGET
Product Susu
Segar UHT

Product Susu
Kental Manis

Product Minuman
Teh UHT

Product Minuman
Kesehatan UHT

Product Kiyora

100

100

100

100

100

Unit

Total

Unit

Total

Unit

Total

Unit

Total

Unit

Total

3,500

350,000

8,000

800,000

1,800

180,000

2,000

200,000

7,000

700,000

Material

1,500

150,000

4,500

450,000

400

40,000

600

60,000

2,200

220,000

Labor

1,000

100,000

1,000

100,000

500

50,000

700

70,000

3,000

300,000

900

90,000

2,000

200,000

300

30,000

520

52,000

1,360

136,000

Sales
Standard
variable
cost :

Variable
overhead
Total
variable
cost

340,000

750,000

120,000

182,000

656,000

Contributi
on margin

10,000

50,000

60,000

18,000

44,000

Fixed cost
:
Fixed
overhead

5,000

50,000

50,000

50,000

50,000

Selling
expense

3,500

35,000

35,000

35,000

35,000

Administra
tive
expense

1,500

15,000

15,000

15,000

15,000

Total fixed
cost

10,000

100,000

100,000

100,000

100,000

-50,000

-40,000

-82,000

-56,000

Profit
before
taxes

SELLING PRICE VARIANCES

Product
Susu
Kental
Manis

Susu Segar
UHT

Minuman
Kesehatan
UHT

Minuman
The UHT

Kiyora

Actual volume (unit)

300

100

350

100

250

Actual price per unit

4,500

7,200

2,400

2,600

6,800

Budget price per unit

3,500

8,000

1,800

2,000

7,000

Actual over/(under)
budget per unit

1,000

-800

600

600

-200

Favorable /
(unfavorable) price
variance

300,000

-80,000

210,000

60,000

Total

50,000 440,000 F

Sales Mix and Volume Variance

Product

Actual
Volume

Budgeted
Volume

Differ
ence

Unit
Contribution
10,000

2,000,000

60,000

15,000,000

Susu Segar UHT

300

100

200

Susu Kental Manis

100

100

Minuman Teh UHT

350

100

250

Minuman Kesehatan
UHT

100

100

Variance

Kiyora

250

100

TOTAL

1100

500

150

44,000

6,600,000
23,600,000

MIX VARIANCE
Budgeted
Proportion

Product

Budgeted Mix
at Actual
Volume

Actual
Sales

Differ
ence

Unit
Contribution

Variance

Susu Segar UHT

0,2

220

300

-80

10,000

-800,000

Susu Kental Manis

0,2

220

100

120

50,000

6,000,000

Minuman Teh UHT

0,2

220

350

-130

60,000

-7,800,000

Minuman Kesehatan
UHT

0,2

220

100

120

18,000

2,160,000

Kiyora

0,2

220

250

-30

44,000

-1,320,000

1,100

1,100

TOTAL

-1,760,000

Sales Volume Variance

Budgeted Mix
at Actual
Volume

Budgeted
Volume

Difference

Susu Segar UHT

220

100

120

10,000

1,200,000

Susu Kental Manis

220

100

120

50,000

6,000,000

Minuman Teh UHT

220

100

120

60,000

7,200,000

Minuman
Kesehatan UHT

220

100

120

18,000

2,160,000

Kiyora

220

100

120

44,000

5,280,000

TOTAL

1100

500

600

Product

Unit Contribution

Volume Variance

21,840,000

REVENUE VARIANCE BY PRODUCT

Product Susu
Segar UHT

Product Susu
Kental Manis

Product Minuman
Teh UHT

Product Minuman
Kesehatan UHT

Product
Kiyora

TOTAL

Price
Variance

300,000

-80,000

210,000

60,000

-50,000

440,000 F

Mix
Variance

-800,000

6,000,000

-7,800,000

2,160,000

1,320,000

-1,760,000 U

Volume
Variance

1,200,000

6,000,000

7,200,000

2,160,000

5,280,000 21,840,000 F

700,000

11,920,000

-390,000

4,380,000

3,910,000 20,520,000 F

Total

INDUSTRY VOLUME AND MARKET SHARE VARIANCES

A. Budgeted Sales Volume

Estimated industry volume
(units)
Budgeted market share
Budgeted volume (units)

B. Actual Market Share

Actual industry volume
(units)

Product
Susu Segar
UHT

Product
Susu Kental
Manis

Product
Minuman Teh
UHT

Product
Minuman
Kesehatan
UHT

Product
Kiyora

TOTAL

800

350

800

350

700

3,000

20%

6%

20%

6%

15%

67%

100

100

100

100

100

500

Product
Susu Segar
UHT

Product
Susu Kental
Manis

Product
Minuman Teh
UHT

Product
Minuman
Kesehatan
UHT

Product
Kiyora

TOTAL

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

5,000

Actual sales (units)

300

100

350

100

250

1,100

Actual market share

20%

10%

20%

10%

15%

75%

C. Variance Due to Market

Share

Product
Susu Segar
UHT

Product
Susu Kental
Manis

Product
Minuman Teh
UHT

Product
Minuman
Kesehatan
UHT

Product
Kiyora

TOTAL

(1) Actual sales (units)

300

100

350

100

250

1,100

(2) Budgeted shares at actual

industry volume

200

60

200

60

150

670

(3) Difference (1 - 2)

100

40

150

40

100

430

10,000

50,000

60,000

18,000

44,000

1,000,000

2,000,000

9,000,000

720,000

4,400,000

(4) Budgeted unit

contribution
(5) Variance due to market
share (3 * 4)

D. Variance Due to
Industry Volume

Product
Susu Segar
UHT

Product
Susu Kental
Manis

Product
Minuman Teh
UHT

Product
Minuman
Kesehatan
UHT

Product
Kiyora

17,120,000

TOTAL

10

(1) Actual industry volume

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

(2) Budgeted industry

volume

800

350

800

350

700

(3) Difference (1 - 2)

200

650

200

650

300

20%

6%

20%

6%

15%

40

39

40

39

45

10,000

50,000

60,000

18,000

44,000

400,000

1,950,000

2,400,000

702,000

1,980,000

(4) Budgeted market share

(5) (3 x 4)
(6) Unit contribution
(budget)
(7) Total (5 x 6)

5,000
3,000

7,432,000

FIXED-COST VARIANCES
Actual

Budget

Favorable or unfavorable
Variances

Fixed overhead

5,000

5,000

Selling expense

4,000

3,500

-500 U

Administrative expense

2,000

1,500

-500 U

Total

11,000

10,000

-1,000 U

VARIABLE MANUFACTURING EXPENSE VARIANCES

Product
Susu
Segar
UHT

Susu
Kental
Manis

Material

150,000

Labor
Overhead
(variable)
Total

Minuma
n Teh
UHT

Minuman
Kesehatan
UHT

450,000

40,000

100,000

100,000

90,000
340,000

Actual

Favorable /
(Unfavorable
Variances)

Kiyora

Total

60,000

220,000

920,000

1,000,000

-80,000

50,000

70,000

300,000

620,000

650,000

-30,000

200,000

30,000

52,000

136,000

508,000

500,000

8,000

750,000

120,000

182,000

656,000

2,048,000

2,150,000

-102,000

11

SUMMARY PERFORMANCE REPORT

Actual profit

327,313,548,856

Budgeted profit

136,561,782,012

Variance

190,751,766,844

Analysis of Variance - Favorable / (Unfavorable)

Revenue variances :
Price

440,000

Mix

-1,760,000

Volume

21,840,000

Net revenue variances

20,520,000

Variable-cost variances :
Material

-80,000

Labor

-30,000

Variable overhead
Net veriable-cost variances

8,000
-102,000

Fixed-cost variances :
Selling expense

-500

Administrative expense

-500

Net fixed-cost variances

-1,000

Variance

20,623,000

Berdasarkan analisis kinerja keuangan dari PT. Ultrajaya Milk Industry dapat dikatakan baik karena
hasil dari variance performance report didapat sebesar 20,623,000 Favorable. Tetapi perbandingan yang
dilakukan harus antara laporan actual dan laporan budget di tahun yang sama.
Terdapat kelemahan dari analisis menggunakan variance, yaitu :

1. Tidak mengindentifikasi letak variance yang terjadi, tidak mengungkapkan mengapa

variance tersebut bisa terjadi dan tindakan apa yang harus dilaksanakan.
2. Tidak bisa menunjukkan varians tersebut signifikan atau tidak.
3. Laporan keuangan perusahaan yang dikonsolidasi terjadi offset yang mengakibatkan salah
analisa.
4. Perlu penjelasan dan prediksi yang menyertai analisis variance.
12

5. Variance hanya menginformasikan apa yang telah terjadi, tidak menginformasikan apa yang
akan terjadi di masa yang akan datang.

2. Ratio Analysis

Financial Ratios
1. Aset lancar terhadap liabilitas jangka pendek
Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami kenaikan dari tahun 2013 ke
tahun 2014 sehingga bisa dikatakan baik karena perusahaan dapat mendanai 1
liabilitas jangka pendek dengan 334,46 aset lancar.
13

2. Total liabilitas terhadap total aset

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan baik karena rasio ini mengukur seberapa
besar jumlah aktiva perusahaan dibiayai dengan total hutang.

3. Total liabilitas terhadap total ekuitas

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan baik karena rasio ini mengukur seberapa
besar hutang perusahaan jika dibandingkan ekuitas yang dimiliki oleh perusahaan
atau para pemegang saham. Sehingga risiko perusahaan kecil terhadap likuiditas
perusahaan.

Operating Ratios
1. Laba kotor terhadap penjualan bersih
Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk karena rasio ini menunjukkan bahwa
harga pokok penjualan relatif lebih tinggi dibandingkan dengan sales dan dapat
dikatakan operasi perusahaan kurang baik.

2. Laba usaha terhadap penjualan bersih

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk karena rasio ini mengukur laba bersih
setelah pajak terhadap penjualan.

3. Laba usaha terhadap total aset

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk karena rasio ini mengukur seberapa
besar kemampuan asset yang dimiliki untuk menghasilkan tingkat pengembalian
atau pendapatan atau dengan kata lain menunjukkan kemampuan total aset dalam
menghasilkan laba.

14

4. Laba usaha terhadap total ekuitas

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk karena rasio ini mengukur sejauh
manakah perusahaan mengelola modal sendiri (net worth) secara efektif, mengukur
tingkat keuntungan dari investasi yang telah dilakukan pemilik modal sendiri atau
pemegang saham perusahaan.

5. Laba tahun berjalan terhadap penjualan bersih

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk.

6. Laba tahun berjalan terhadap total aset

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk.

7. Laba tahun berjalan terhadap total ekuitas

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk.

8. Rasio EBIT terhadap beban bunga

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami kenaikan dari tahun 2013 ke
tahun 2014 sehingga bisa dikatakan baik.

9. Rasio EBITDA terhadap beban bunga

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami kenaikan dari tahun 2013 ke
tahun 2014 sehingga bisa dikatakan baik.

10. Tingkat perputaran piutang usaha

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini mengalami penurunan dari tahun 2013
ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan baik karena dapat diartikan piutang usaha
perusahaan yang turun karena adanya yang membayar piutang.

15

11. Rata-rata umur piutang

Berdasarkan hasil perhitungan rasio ini tidak mengalami perubahan dari tahun
2013 ke tahun 2014 sehingga bisa dikatakan buruk karena perusahaan tidak
membayar hutang yang ada.

16

BAB 4
BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari
visi dan misi perusahaan yang kemudian diturunkan menjadi strategi map perusahaan yang
kemudian indikatornya dijelaskan dalam Key Performance Indicator dan setelah itu dijelaskan
dalam Strategy Initiatives. Balanced Scorecard melihat perusahaan dalam empat perspektif
yaitu:
1. Financial
2. Customer
3. Internal Business Process
4. Learning and Growth
Rumusan hasil analisis dan penelitian mengenai tujuan strategis PT Ultraja Milk Industry &
Trading Company antara lain adalah sebagai berikut:
Perspektif

Tujuan Strategis

Tolok Ukur
Strategis

1. Financial

2. Customer

3. Internal Business

Optimalisasi pemegang

Gross profit,

saham

Operating

Peningkatan produktivitas

profit, COGS

Kualitas unggul

% delivery

Harga kompetitif

schedule

Pengiriman tepat waktu

Hubungan baik dengan

Supplier

supplier

satisfaction

Kinerja produksi yang

index

Process

optimal

Proses pengiriman produksi

yang ditingkatkan

17

4. Learning and Growth

Mengembangkan keahlian

Tingkat

teknis dan kompetensi

kelulusan, Total

perilaku

improved Time

Menciptakan iklim

Cycle

perusahaan yang
mendorong tindakan

Membangun sistem
informasi yang selaras
dengan Key Performance
Indicator

Mengembangkan budaya
perbaikan secara terus
menerus

Critical Factors PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company:

Ukuran keberhasilan bersifat keuangan

Ukuran keberhasilan bersifat nonkeuangan

1. Financial

2. Customer

Tingkat pendapatan

Kualitas produk yang unggul

Tingkat laba/profitabilitas

Harga kompetiitif

Return on Investment

Pengiriman yang tepat waktu

Tingkat Harga Pokok Penjualan

3. Internal Business & Process

Biaya pengadaan produksi

Planning accuracy

Biaya total produksi

Delivery schedule

Biaya logistik

Total process cycle time

4. Learning & Growth

Total siklus waktu kerja yang

meningkat

Rata-rata kelulusan

Nilai rata-rata

Employee satisfaction index

18

BAB 5
MANAGEMENT COMPENSATION

Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memiliki peran yang penting dalam memotivasi para
anggota organisasi untuk mencapai cita-cita organisasi, yaitu deangan adanya mekanisme
insentif dan system kompensasi yang akan mempengaruhi perilaku karyawan sehinga tercipta
goal congruence.
Kompensasi untuk karyawan ditetapkan sesuai dengan peraturan ketenagakerjaan yang
berlaku, dan tidak lebih rendah dari Upah Minimum Regional (UMR). Pedoman yang
digunakan oleh Ultrajaya untuk system kompensasi adalah PSAK No. 24 (Revisi 2013)
Imbalan Kerja.
Imbalan kerja jangka pendek diakui pada saat terutang kepada karyawan. Liabilitas bersih
Kelompok Usaha berkaitan dengan imbalan paska kerja dihitung sebesar nilai kini dari estimasi
imbalan yang akan diperoleh karyawan di masa depan sehubungan dengan jasa di masa
sekarang dan masa lalu, dikurangi dengan nilai wajar dari aset program pensiun setelah
disesuaikan dengan laba atau rugi aktuaria dan biaya jasa lalu yang tidak diakui. Perhitungan
dilakukan oleh aktuaris independen dengan menggunakan metode projected unit credit.
Nilai kini liabilitas imbalan pasti ditentukan dengan mendiskontokan estimasi arus kas keluar
di masa depan dengan menggunakan tingkat bunga obligasi korporat berkualitas tinggi dengan
waktu jatuh tempo yang kurang lebih sama dengan waktu jatuh tempo liabilitas yang
bersangkutan. Laba atau rugi aktuaria yang timbul dari adanya penyesuaian yang dibuat
berdasarkan pengalaman dan perubahan asumsi aktuaria, yang melebihi nilai tertinggi antara
10% dari nilai kini dari liabilitas imbalan pasti atau 10% dari nilai wajar asset program,
dibebankan atau dikreditkan terhadap laporan laba rugi komprehensif konsolidasian selama
sisa masa kerja rata-rata karyawan bersangkutan. Biaya jasa lalu diakui jika telah menjadi hak
(vested) atau diamortisasi selama periode vesting. Untuk program iuran pasti, Kelompok Usaha
membayar iuran secara rutin yang merupakan biaya bersih berkala untuk tahun iuran tersebut
terutang dan dicatat sebagai biaya karyawan.
Penentuan liabilitas imbalan paska kerja Kelompok Usaha bergantung pada pemilihan asumsi
yang digunakan oleh aktuaris independen dalam menghitung jumlah-jumlah tersebut. Asumsi

19

tersebut termasuk antara lain, tingkat diskonto, tingkat kenaikan gaji tahunan, tingkat
pengunduran diri karyawan tahunan, tingkat kecacatan, umur pensiun dan tingkat kematian.
Elemen-elemen dalam penentuan kompensasi pada PT. Ultrajaya terdiri dari :
a. Struktur kompensasi

Komponen dasar penggajian (instrumen MSDM)

b. Strategi pembayaran

Frekuensi pembayaran

Ketertarikan dengan prestasi (memotivasi)

c. Nilai total take home pay

Daya tarik perusahaan (eksternal)

Kemampuan perusahaan (tergantung jenis usaha)

Di PT. Ultrajaya kompensasi terdiri dari dua jenis yaitu kompensasi langsung (direct) dan
kompensasi tidak langsung (indirect). Yang termasuk kedalam kompensasi langsung (direct)
diantaranya adalah sebagai berikut :

Base pay

Incentives

Living cost adjustment

Sedangkan yang termasuk ke dalam kompensasi tidak langsung adalah :

Protection program

Reimbursed time away from work

Employee services and perquisites

Untuk mengetahui komponen dalam kompensasi seorang karyawan biasanya ditentukan

terlebih dahulu gaji dasarnya. Gaji dasar mengandung beberapa pengertian sebagai berikut :

Gaji dasar adalah penghasilan yang diberikan atas pekerjaan / posisi seseorang.

Diberikan atas dasar hasil kerja, waktu kerja, kemampuan kerja (pengetahuan dan
keterampilan, kompetensi atau masa kerja).

Sebagai dasar referensi komponen lain dan kenaikan berkala (penyesuaian).

Besarnya biasanya tidak turun.

20

Berikut biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk kompensasi :

2014

Gaji dan imbalan

karyawan

Dewan Direksi

Dewan
Komisaris

2,142,000,000

400,000,000
2013

Gaji dan imbalan

karyawan

Dewan Direksi

Dewan
Komisaris

1,308,000,000

400,000,000

Evaluasi sistem kompensasi manajemen yang telah diterapkan di dalam perusahaan dalam
mendukung strategic planning perusahaan menurut pemikiran kelompok kami yaitu, terdapat
peningkatan angka jumlah kompensasi yang dikeluarkan oleh perusahaan bila membandingkan
antara tahun 2013 dengan tahun 2014. Namun dari strategic planning yang telah kami temukan,
sistem kompensasi manajemen tidak mendukung dalam optimalisasi pemegang saham, karena
earning per share (EPS) perusahaan menurun dari Rp 113.000,- pada tahun 2013 menjadi Rp
98.000,- pada tahun 2014. Pergerakan harga saham juga menurun pada angka penutupan bila
membandingkan antara tahun 2013 dengan 2014.

Selain melihat pada aspek saham, bila dilihat dari aspek laba yang diterima perusahaan juga
mengalami penurunan. Laba komprehensif tahun berjalan 2013 sebesar Rp 325.127.000,-,
sedangkan tahun 2014 sebesar Rp 283.361.000,-.

21

Dengan ini kami menyimpulkan bahwa penerapan sistem kompensasi manajemen PT.
Ultrajaya belum memperlihatkan pengaruh yang signifikan dalam mendukung strategic
planning peusahaan.

22