Anda di halaman 1dari 21

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Strategi
Mauborgne

Bisnis

dari

Kim

dan

W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy
sudah tidak lagi ampuh untuk menciptakan pertumbuhan dan keuntungan di masa depan.
Mereka berdua mengusulkan sebuah strategi baru yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue
Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak
ada lawannya. Pasar yang sangat luas bagaiakan lautan biru. W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne menyatakan bahwa 86 % menggunakan Red Ocean Strategy dan hanya 14 %
yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Dari perusahaan yang menggunaikan Red
Ocean Strategy tersebut memperoleh pendapatan total
62 % dan keuntungan total 39
%, sedangkan perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy hanya mendapat
pendapatan total 38 % tetapi keuntungan totalnya 61 %.
Cirque du Soleil merupakan salah satu perusahaan yang menggunakan Blue
Ocean Strategy. Cirque du Soleil. Perusahaan yang didirikan pada 1984 oleh sekelompok
pemain sandiwara jalanan, Cirque telah melakukan pentas dengan menampilkan lusinan
produksi yang dilihat oleh kira-kira 40 juta orang di 90 kota di sekeliling dunia. Dalam
20 tahun, Cirque telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling Bros dan
Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut untuk mencapainya
dibutuhkan waktu 100 tahun.
Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus standar dan bersaing
dengan sirkus sejenis dalam skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum
& Bailey menggunakan perspektif strategi berbasiskan persaingan, sehingga akhirnya
industri sirkusyang muncul menjadi tidak menarik. Sedangkan Cirque du Soleils meraih
sukses dengan tidak mengambil pasar dari industri sirkus yang ada, yang secara histories
pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing Ringling Bros dan Barnum & Bailey,
karena menciptakan pasar baru yang tidak ada lawannya dan membuat persaingan tidak
relevan lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok
pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan dengan tidak hanya menampilkan
sirkus, tetapi menampilkan teater, opera dan balet sehingga penontonnya bersedia
membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional biasa. Strategi dari
Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy.
Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal
ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan,
bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan
menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan
dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang,
tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada
saat perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du
Soleil.
Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan
dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar
baru. Simak perbedaan-perbedaan ini. Sementara sirkus-sirkus lain berfokus pada
menawarkan pertunjukan-pertunjukan binatang, merekrut artis bintang,
menampilkan beragam arena pertunjukan dalam tiga pentas lingkaran, serta berusaha
mendongkrak penjualan karcis diskon untuk j a l u r di antara deretan tempat duduk
(aisle), Cirque du Soleil tidak ambil pusing dengan segala faktor itu. Faktor-faktor ini
telah lama diterima begitu saja dalam industri sirkus tradisional, yang tidak pernah
mempertanyakan relevansi dari faktor-faktor tersebut. Akan retapi, protes publik

terhadap penggunaan binatang dalam sirkus mulai meningkat. Selain itu, pertunjukan
binatang adalah salah satu dari elemen termahal, karena tidak hanya mencakup harga
binatang itu sendiri, tapi juga biaya pelatihan, layanan kesehatan, kandang, asuransi,
dan transportasi bagi binatang tersebut.
Sama halnya, sementara industri sirkus berfokus pada mena mpilkan bintangbintang, p ubl ik awam merasa bintang-bintang sirkus tidaklah setara dengan bintang
film. Padahal, bintang sirkus juga merupakan komponen berbiaya tinggi yang tidak
punya efek besar kepada penonton. Cirque juga membuang tiga pentas lingkaran
yang umum dalam sirkus tradisional. Pengaturan tiga pentas lingkaran seperti ini
sebenarnya menimbulkan kegelisahan di antara penonton karena mereka
harus secara cepat mengalihkan pandangan mereka dari satu lingkaran ke lingkaran
lain. Selain itu, pengaturan tiga pentas juga meningkatkan jumlah pementas yang
dibutuhkan dan ini tentu berujung pada membengkaknya biaya. Dan, meskipun
penjualan karcis diskon untuk j a l u r di antara tempat duduk penonton tampak sebagai
cara yang bagus untuk meningkatkan pemasukan, namun pada praktiknya harga yang
tmggi meng-urungkan niat konsumen untuk membeli dan membuat mereka merasa
ditipu.
Daya tarik langgeng dari sirkus tradisional hanya terdiri atas tiga faktor: tenda,
badut, dan aksi akrobat klasik seperti pemain roda dan aksi-aksi maut berdurasi pendek.
Jadi, Cirque du Soleil mempertahankan badut, tapi mengubah humornya dari slapstik
yang mengandalkan fisik menjadi lawakan yang lebih intelektual dan memikat.
Cirque membuat tenda lebih glamor, sebuah elemen yang ironisnya mulai diabaikan
oleh banyak sirkus demi bisa membayar sewa tanah untuk pertun-jukan. Memahami
bahwa ciri u ni k ini secara simbolis mampu menangkap keajaiban sirkus, Cirque du
Soleil merancang simbol klasik sirkus dengan tampilan luar yang megah dan tingkat
kenyamanan prima. la membuat tenda-tendanya bernuansa sirkus-sirkus epik besar
masa lampau. Bangku-bangku keras dan serbuk gergaji juga menghilang. Akrobat dan
aksi-aksi mendebarkan lainnya dipertahankan, tapi perannya dibatasi dan dibuat lebih
elegan dengan tambahan gaya artistik dan daya pikat intelektual dalam aksi-aksi itu.
Dengan melirik batasan pasar teater, Cirque du Soleil juga menawarkan elemenelemen nonsirkus, seperti struktur cerita dan, bersama itu, kekayaan intelektual, musik
dan tarian artistik, serta beragam pentas karya. Faktor-faktor ini, yang sepenuhnya baru
bagi industri sirkus, diambil dari industri-hiburan-langsung alternatif bernama teater.
Tidak seperti pertunjukan sirkus tradisional yang rangkaian aksi-aksinya tidak
berkaitan, setiap kreasi Cirque du Soleil memiliki tema dan struktur cerita yang
menyerupai pertunjukan teater. Meskipun temanya kabur (dan mcmang dibuat demikian), tema itu membawa harmoni dan elemen intelektual bagi pertunjukantanpa
membatasi potensi dari aksi-aksi yang ada. Le Cirque juga mengambil ide dari
pertunjukan Broadway. Misalnya, Le Cirque menampilkan beragam produksi
d ib an di ng ka n pertunjukan tradisional satu untuk semua. Sama juga dengan
pertunjukan Broadway, setiap pertunjukan Cirque du Soleil menampilkan lagu
pengiring (original score] dan beragam musik, yang mengarahkan penataan visual, tata
l a mp u , dan timing dari aksi-aksi, dibandingkan scbaliknya. Pcrtu nj uk anpertunjukannya menampilkan tarian abstrak dan spiritual, sebuah idc yang diambil
dari teater dan balet. Dengan memperkenalkan faktor-faktor baru ini, Cirque du Soleil
telah menciptakan pertunjukan yang lebih berkelas dengan sofistikasi tinggi. Selain itu,
dengan menyuntikkan konsep beragam produksi dan dengan memberikan alasan bagi
orang untuk lebih sering mengunjungi sirkus, Cirque du Soleil secara dramatis telah
meningkatkan permmtaan.
Pendek kata, Cirque du Soleil menawarkan elemen terbaik dari sirkus dan teater
dan mengurangi atau menghilangkan elemen-elemen remehnya. Dengan menawarkan
manfaat yang tak ada sebelumnya, Cirque du Soleil telah menciptakan sebuah
samudra biru dan menciptakan bentuk baru dari hibu ran lang-sung, yaitu bentuk
yang berbcda dari sirkus tradisional dan teater. Pada saat yang sama, dengan
menghilangkan banyak elemen termahal dari sirkus, Cirque secara dramatis telah mengurangi struktur biayanya dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah. Le
Cirque secara strategis menghargai tiketnya sesuai dengan harga tiket teater. Dengan
cara ini, ia menaikkan harga tiket pasaran industri sirkus beberapa kali lipat, tapi tetap
mempertahankan harga yang bisa menarik konsumen de-wasa, yang sudah terbiasa
dengan harga tiket teater.

Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar di atas, penciptaan samudra biru adalah


soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah bagaimana
lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai pembeli berasal dari
utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena
nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai
tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan
terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan
penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan (sustainable).
Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional
perusahaan.
Sebaliknya, inovasi seperti inovasi produksi bisa dilakukan pada level subsistem
tanpa memengaruhi keseluruhan strategi perusahaan. Sebuah inovasi dalam proses
produksi, misalnya, bisa menurunkan struktur biaya perusahaan untuk memperkuat
strategi-kepemimpinan-biaya yang telah ada tanpa mengubah proporsi utilitas dalam
penawarannya. Meskipun inovasi semacam ini bisa membantu mempertahankan dan
bahkan meningkatkan posisi perusahaan dalam ruang pasar yang ada, pendekatan
subsistem yang demikian jarang menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru.
Dalam pengertian ini, inovasi nilai adalah lebih dari sekadar inovasi. Inovasi
nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi
nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai
lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa pendekatan
integral semacam ini, inovasi akan selalu terpisah dari inti strategi. Gambar 1-3
membeberkan ciri-ciri khas utama dari strategi samudra biru dan samudra merah.
Strategi samudra merah yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa
kondisi-kondisi struktural itu terberi dan bahwa perusahaan dipaksa untuk
berkompetisi dalam kondisi-kondisi itu ; sebuah asumsi yang didasarkan pada apa
yang disebut akademisi sebagai pandangan strukturalis, atau determinisme
lingkungan. Sebaliknya, inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasanbatasan pasar dan struktur industri tidaklah terberi dan bisa direkonstruksi melalui
tindakan dan keyakinan pelaku industri. Kami menyebut ini sebagai pandangan
rekonstruksionis. Dalam samudra merah, diferensiasi menelan biaya besar karena
perusahaan berkompetisi berdasarkan a tu ra n praktik sukses yang sama. Dalam
samudra biru, pilihan strategis bagi perusahaan adalah mengejar baik diferen-siasi
maupun biaya rendah. Di sisi lain, dalam pandangan rekonstruksionis, t u j u a n strategi
adalah menciptakan aturan-aturan praktik sukses baru dengan mendobrak
dilema/pertukaran nilai-biaya yang ada dan, dengan demikian, menciptakan samudra
biru.
Cirque du Soleil mendobrak aturan praktik sukses dari industri sirkus, dan
mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah dengan merekonstruksi elemen-elemen
lain dalam batasan-batasan industri yang ada. Apakah Cirque du Soleil itu benarbenar sirkus, dengan semua elemen yang dibuang, dikurangi, ditambah, dan
diciptakan? Ataukah ia sebuah teater? Dan, jika ia sebuah teater, tergolong pada genre
apapertunjukan Broadway, opera, balet? Tidaklah jelas. Cirque du Soleil merekonstruksi elemen-elemen lain melampaui alternatif-alternatif ini dan, pada akhirnya,
ia adalah gabungan dari kepingan-kepingan kecil semua alternatif tadi sekaligus juga
bukan secara tegas bisa tergolong ke dalam salah satu alternatif. Cirque du Soleil
menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya dan
belum diberi nama.
Menurut Kim dan Mauborgne, hal yang secara konsisten membedakan pemenang
dan pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas
strategi. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan
konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi
kokoh dalam tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara
mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya,
mereka mengikuti logika strategis berbeda yang kami sebut inovasi nilai. Inovasi nilai
merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Anda berfokus menjadikan kompetisi
itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan
Anda. Dengan demikian, Anda sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa
pesaing.

Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa
inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang
meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat Anda unggul secara me-nonjol
di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor
pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan
dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membeda kan antara
inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar. Pemenang dari
pecundang dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih
maupun "waktu yang tepat untuk memasuki pasar." Terkadang hal-hal itu diperlukan;
tapi seringnya tidak. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi
dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan
inovasi dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering
hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi
yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang
penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima
dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara
umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi
bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya
lebih rendah. Di sini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan
biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru
mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.
Pada saat debut Cirque, sirkus-sirkus lain berfokus pada saling membandingkan
pesaing dan memaksimalkan pangsa permintaan mereka yang sudah menciut dengan
cara mengerahkan habis-habisan berbagai pertunjukan sirkus tradisional. Pengerahan
habis-habisan ini meliputi usaha perekrutan lebih banyak badut dan pawang singa
terkenal, sebuah strategi yang melambungkan struktur biaya sirkus tanpa secara
substansial mengubah pengalaman menyaksikan sirkus. Hasilnya adalah biaya yang
meroket tanpa diiringi peningkatan pemasukan, dan menurunnya permintaan akan
sirkus secara keseluruhan.
Kemunculan Cirque du Soleil membuat upaya-upaya itu tak lagi relevan. Keberadaan Cirque
yang bukan sebagai sirkus biasa maupun produksi teater klasik membuatnya tidak ambil peduli
dengan apa yang dilakukan para pesaing dalam kompetisi. Daripada mengikuti logika
konvensional untuk memenangi kompetisi dengan menawarkan solusi lebih baik terhadap satu
permasalahanyaitu solusi berupa menciptakan sirkus yang menjanjikan kesenangan dan
kegairahan yang lebih besar. Cirque berusaha menawari orang dengan kesenangan dan
kegairahan sirkus dan keru mitan intelektual serta kekayaan artistik dari teater pada saat
yang bersamaan; jadi, Cirque meredefinisikan masalah itu sendiri. Dengan mendobrak batasanbatasan pasar dar i teater dan sirkus, Cirque du Soleil memperoleh pengertian baru bukan
hanya dan konsumen sirkus, melainkan juga dari nonkonsumen sirkus: konsumen atau penikmat
teater dewasa. Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan
dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru.

B. Permasalahan
Rumah Sakit yang berfokus pada pelanggan mempunyai informasi unggulan
tentang kebutuhan-kebutuhan pelanggan ( pasien )

yang terus berubah dan

menggunakan keunggulan kompetitif ini untuk mempertahankan hunian


Saat ini, rumahsakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan menghadapi
tekanan berupa tingginya biaya operasional, terbatasnya sumberdaya, tuntutan
terhadap peningkatan pelayanan kesehatan dan resiko yang ditimbulkan oleh

kesalahan medis (medical error). Untuk dapat menjawab permasalahan-permasalahan


tersebut harus merespon terhadap perubahan lingkungan dengan menggunakan
pendekatan manajemen pemasaran strategis.
Rumah Sakit Umum Daerah Kepahiang yang merupakan unit pelayanan
masyarakat yang terintegral dengan pemerintah daerah Kabupaten Kepahiang
melaksanakan upaya pengembangan untuk meningkatkan pelayanan yang bermutu,
terjangkau dan memperluas akses bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan
sebagai pusat rujukan kesehatan tertinggi di Kabupaten Kepahiang.
Dalam mengembangkan pelayanan yang berorientasi pada service public
oriented dan profit oriented , RSUD Kepahiang melakukan strategi pemasaran dengan
melakukan analisis pada konsumen.
C. Tujuan
Tujuan Umum dari penulisan makalah ini sebagai tugas pengganti Ujian Akhir
Semester Mata Kuliah Manajemen Pemasaran.
Tujuan khusus:

Melakukan analisis konsumen dengan menggunakan Blue Ocean Strategy


di RSUD Kepahiang

Menyusun strategi pemeliharaan konsumen di RSUD Kepahiang melalui


hasil analisis konsumen

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru)


Strategi samudra biru (blue ocean strategy) adalah pola langkah organisasi
menciptakan
ruang pasar yang belum diperebutkan dan menjadikan persaingan tidak relevan
secara berkesinambungan demi meraih keunggulan yang menguntungkan.
Bayangkan semesta pasar terdiri dari dua jenis samudra; samudra merah dan
samudra
biru. Samudra merah merepresentasikan ruang pasar yang sudah dikenal.
Sedangkan
samudra biru melambangkan ruang pasar yang belum diketahui.
Dalam samudra merah, batasan-batasan pasar sudah ditentukan dan diterima.
Perusahaanperusahaan berebut permintaan. Semua menerima begitu saja keharusan
bersaing dan aturan persaingan. Seiring semakin sesaknya ruang pasar, prospek
laba
dan pertumbuhan berkurang. Produk menjadi komoditas, dan pertempuran
kejam
pun mengubah samudra menjadi merah berdarah.
Gambar 1: Langkah Strategis Menuju Samudra Biru
Sebaliknya, samudra biru ditentukan oleh ruang pasar yang belum dirambah,
permintaan
yang diciptakan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Di
sini, persaingan tidak relevan, karena aturan mainnya baru akan ditetapkan
oleh kreator
atau pencapai samudra biru itu sendiri.
Langkah Strategis yang Gemilang 1
2 Menuju Samudra Biru
Strategi samudra biru memperlengkapi perusahaan dengan metode, kerangka
serta

alat praktis dan sistematis untuk secara berkesinambungan mencapai samudra


biru,
meminimalkan risiko sekaligus mengeksekusi strateginya.
S
Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru) menurut W. Chan Kim dan
Renee Mauborgne adalah bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajah,
yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang
sangat menguntungkan. Intinya bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi,
bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja
yang sistematis guna menciptakan samudera biru.
Strategi ini menantang perusahaan untuk keluar dari persaingan dengan cara
menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, dengan kompetisis pun tidak
menjadi relevan. Strategi Samudra Biru mengikuti logika strategis yang disebut
inovasi nilai. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas,
harga dan posisi biaya.
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara
positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan
biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi factor-faktor yang menjadi
titik persaingan dalam industri.
Penciptaan samudera biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan
nilai bagi pembeli. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan
perusahaan kepada pembeli. Nilai perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur
biaya.
Inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga,
dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem ini yang
menjadikan penciptaan samudera biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan.

B. Strategi- Strategi Samudera Biru


Strategi samudera biru lebih menfokuskan pada langkah-langkah strategis yang
7

menjadi unit analisa untuk:


1. Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing/belum ada pesaing
2. Menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan karena permainan-permainan
baru akan dibentuk
3. Menciptakan dan menangkap peluang baru
4. Mendobrak pertukaran nilai biaya
5. Memadukan keseluruhan system kegiatan perusahaan dalam mengejar
diferensiasi dengan biaya rendah
C. Prinsip-prinsip Samudera Biru
Enam prinsip Strategi Samudera Biru yaitu :
Prinsip-prinsip Perumusan

Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap


prinsip

1. Merekontruksi

batasan-batasan 1. Kurangnya Risiko pencarian

pasar
2. Fokus pada gambaran besar, bukan 2. Kurangnya Risiko perencanaan
pada angka
3. Menjangkau melalui permintaan 3. Kurangnya risiko skala
yang ada
4. Melakukan

rangkaian

strategis 4. Kurangnya risiko model bisnis

dengan tepat
Prinsip-prinsip Eksekusi/Pelaksanaan

Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap


prinsip

5. Mengatasi

hambatan-hambatan 5. Kurangnya risiko organisasi

utama dalam Organisasi


6. Mengintegrasikan

eksekusi

ke 6. Kurangnya risiko manajemen

dalam strategi

Kerangka Kerja Analisis Samudra Biru


a. Kanvas Strategi
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun
strategi samudra biru.
Dalam kerangka kerja ini, dilakukan pengarahan kembali focus strategi dari pesaing

ke alternative, dan dari konsumen ke nonkonsumen.


Fungsi :
Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yag sudah dikenal
b. Kerangka Kerja Empat Langkah
Kerangka yang merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva
nilai baru.

Hapuskan
Faktor-faktor apa yg
harus dihapuskan dari
factor-faktor yang
telah diterima begitu
saja oleh industri

Kurangi
Faktor-faktor apa
yang harus dikurangi
hingga di bawah
standar industri

KURVA
NILAI
BARU

Ciptakan
Faktor-faktor apa yang
belum pernah
ditawarkan industri
sehingga harus
diciptakan?

Tingkatkan
Faktor-faktor apa
yang harus
ditingkatkan hingga
di atas standar
industri

c. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah.
Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan
dari analisa sebelumnya, tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan untuk
menciptakan suatu kurva nilai baru
Skema berikut :

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Menghapuskan

Meningkatkan

Istilah dan Sebutan Khusus

Harga versus produk biasa

Kualitas Usia

Keterlibatan perusahaan ritel

Pemasaran above the line


Mengurangi

Menciptakan

Kerumitan produk

Kemudahan dalam pelayanan produk

Ragam Produk

Kemudahan dipilih

Prestise Produk

Ciri Strategi yang Baik


Strategi samudra biru yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi,
yaitu :

Fokus

Gerak menjauh (divergensi)

Moto utama

Rumusan Strategi Samudra Biru


1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan
mencipatakan samudra biru
Enam Langkah merekonstruksi batasan-batasan Pasar :
a). Mencermati industri-industri alternatif
Alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda,
tetapi tujuan sama.
b). Mencermati kelompok-kelompok Strategis dalam Industri
Sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi sama yan
diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua
dimensi, yaitu harga dan kinerja.
c). Mencermati Rantai Pembeli
Dengan mencermati kelompok pembeli, perusahaan bias mendapatkan pengetahuan

10

baru mengenai bagaimana cara mendesain ulang kurva nilai mereka untuk berfokus
pada kelompok pembeli yang sebelumnya diabaikan.
d). Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap
e). Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli
Industri berorientasi emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan
harga tanpa meningkatkan fungsionalitas.
Industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada produkproduk komoditas dengan menambahkan emosi dan dengan melakukan itu, bisa
merangsang permintaan baru.
f). Mencermati Waktu
Dengan mencermati waktu, dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang
mungkin diberikan pasar di masa depan, dapat membentuk masa depan dan membuka
samudra biru baru.
Ada tiga prinsip dalam menilai tren lintas-waktu, diskontinuitas dalam teknologi,
munculnya gaya hidup baru, perubahan atau lingkungan social.
2. Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka
Empat langkah dalam memvisualkan strategi
1.Kebangkitan

2.

Visual

Visual

Eksplorasi 3. Pameran Strategi 4.


Visual

Pergi

bisnis

dengan

lapangan untuk

kanvas strategi

profil strategis

bisnis

pesaing

menjelajahi

masa

yang lalu dan

dengan

enam

berdasarkan

akan

menggambar

penciptaan

pada wawasan

untuk

kanvas

samudra biru

yang

dibandingkan

jalan

yang ada
Melihat
perubahan

Menggambar
depan

didapat

Tuangkan

datang

dari

Visual

Membandingkan

strategi

ke

Komunikasi

apa

Mengamati

pengamatan di Dukung hanya

keunggulan

lapangan

khas

dari

proyek-proyek
dan

langkah11

yang

perlu

produk

dilakukan pada

dan

Mendapatkan

langkah

umpan-balik

operasional

mengenai

yang

kanvas strategi

memungkinkan

Melihat factor

alternative dari

perusahaan

apa yang harus

konsumen,

menutup celah

dihapuskan,

konsumen

demi

diciptakan atau

pesaing,

diubah

nonkonsumen.

jasa alternative

strategi

dan

mewujudkan
strategi baru

Menggunakan
umpan-balik itu
untuk
membangun
strategi

masa

depan terbaik
3. Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada
Perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional, pertama,
berfokus pada konsumen yang ada.
Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak
pembeli.
Tiga Tingkatan Nonkonsumen
Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya
konsumen baru, perusahaan perlu memahami mengenai dunia non konsumen.
Tingkat pertama, yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang
merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu industri
karena kebutuhan, tetapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri. Pada
tingkatan ini, siap berpindah jika diberikan lompatan nilai sehingga mampu
meningkatkan frekuansi pembelian serta menjadikan permintaan laten yang besar.
Tingkat Kedua, Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di
luar pasar.
Tingkat Ketiga, Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di pasar yang
12

letaknya jauh dari pasar kita, yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari
industri kita adalah suatu pilihan.
4. Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar
Rangkaian Strategi Samudra Biru
Tidak-Pikirkan

Utilitas bagi pembeli


Apakah dalam ide bisnis terdapat
utilitas

yang

istimewa

Ulang

bagi

Ya

pembeli?
Harga
Apakah harga bisa terjangkau oleh
massa pembeli?
YA

Tidak-Pikirkan Ulang

Biaya
Bisakah mencapai sasaran strategis
demi

meraih

laba

pada

harga

strategis?
Ya

Tidak Pikirkan-Ulang

Pengadopsian
Apakah
hambatan-hambatan

Tidak Pikirkan-Ulang

pengadopsian dalam mewujudkan


ide bisnis?
Apakah

Ide Samudra Biru


yang Layak secara
Komersil

Ya
sudah

hambatan-hambatan

menangani
itu

secara

langsung?

Menguji Utilitas Istimewa


Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli

Enam Lapisan

1
Pembelian

2
Pengiriman

3
Penggunaan

4
Pelengkap

5
Perawatan

6
Pembuangan

Produktifitas
Konsumen
Kesederhanaan

13

Kenyamanan

Utilitas

Risiko
Keceriaan dan
Citra
Keramahan
Terhadap
lingkungan

5. Mengatasi Rintangan-rintangan Utama Organisasi


Strategi samudra biru dilandaskan pada pergeseran dari konvergensi ke divergensi ke
dalam kurva nilai dengan biaya rendah. Hal ini meningkatkan kadar kesulitan
eksekusi.
Empat rintangan :

Rintangan Kognitif
Yaitu menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis.

Keterbatasan Sumber Daya


Semakin besar pergeseran dalam strategi, semakin besar sumber daya yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi.

Motivasi
Staf yag tidak mempunyai motivasi

Rintangan Politis

6. Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi


Agar dapat membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan
mendorong kerja sama sukarela, maka perusahaan harus mengintegrasikan eksekusi
ke dalam strategi sejak awal.
Konsekuesi Kehadiran dan Ketiadaan Proses yang Adil dalam Perumusan Strategi
terhadap Eksekusi.

14

Proses yang
Adil

Pengakuan
Intelektual dan
Emosional

Kepercayaan
dan Koitmen

Kerja sama
Sukarela dalam
Eksekusi
Strategi

Pelanggaran
Proses yang
Adil

Pelecehan
Emosional dan
Intelektual

Ketidakpercaya
an dan
Penolakan

Penolakan
untuk
Mengeksekusi
Strategi

C. Gambaran Umum Rumah Sakit


Menurut Peraturan Menkes RI Nomor 1045/Menkes/Per/XI/2006, Rumah Sakit
didefinisikan sebagai suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang
menyediakan rawat inap dan rawat jalan yang memberikan pelayanan kesehatan
jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri dari observasi, diagnostik, terapeutik
dan rehabilitatif untuk orang-orang yang menderita sakit, cidera, dan melahirkan.
Skema 1. Klasifikasi RS di Indonesia
Rumah Sakit
RS Pemerintah
Umum

Non Umum

Depkes

TNI/POLRI

Pemda

BUMN

RS Swasta
Lembaga sosial

Lembaga profit

Dep. lain

Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 983/Menkes/SK/XI/1992

15

Setelah melakukan analisa terhadap konsumen di RSUD Kepahiang didapatkan hasil :


Menghapuskan

Meningkatkan

Perbedaan Gender

Tingkat Pendapatan

Kualitas Pendidikan Konsumen

Pola Pikir tentang Kesehatan

Kualitas Umur
Mengurangi
Segmen

hanya

Menciptakan
Penduduk kecamatan Pelayanan pada kepribadian Konsumen

Kepahiang

Pemberian Pelayanan disesuaikan dengan


agama konsumen
Pelayanan pada sikap konsumen
Benefit konsumen

Kemudian dilakukan strategi Samudra Biru yang disesuaikan dengan analisis


pada konsumen, yaitu Strategi Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada, hal
ini dilakukan karena pada analisa konsumen didapatkan hasil factor menciptakan
lebih banyak dibandingkan factor lainnya.
Pada strategi ini RSUD harus menentang dua praktik strategi konvensional,
pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam
segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli.
Tiga Tingkatan Nonkonsumen
Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya
konsumen baru, RSUD Kepahiang perlu memahami mengenai dunia non konsumen.
Tingkat pertama, yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang
merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu jasa RS.
Tingkat Kedua, Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di
luar pasar.
Tingkat Ketiga, Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di daerah yang
letaknya jauh dari RSUD Kepahiang.
I.

Implementasi Samudera Biro

16

Strategy samudera biru bukanlah sekadar wacana teoretis, melainkan sesuatu yang
sudah banyak dipraktikkan, sadar tidak sadar, oleh berbagai pelaku bisnis. Sekadar
contoh kasus dapat disimak sebagai berikut:
1. Cirque du Soleil yang dibentuk oleh seorang seniman bohemian. Organisasi
ini melihat dunia sirkus adalah red ocean yang keras dan penuh darah karena
setiap sirkus berlomba mencari pemain atraksi yang lebih hebat, binatang yang
lebih bagus, dan sebagainya. Perlombaan ini menciptakan cost yang tinggi
dalam dunia sirkus, padahal market share masing-masing malah mengecil.
Lantas, apa solusi blue ocean dari Cirque du Soleil? Jawabannya adalah
memadukan sirkus dengan teater, yaitu sirkus yang diberikan struktur cerita
dimana pemain sirkus juga berperan sebagai aktor. Akibatnya, orang yang
tidak menyukai sirkus tapi menyukai teater bisa terangkul, atau orang yang
tidak menyukai teater tapi menyukai sirkus, bisa terangkul oleh Cirque du
Soleil. Walhasil, Cirque melaju sukses sendirian di sini. Salah satu resep
ampuh dari blue ocean strategy juga jadinya adalah menggeser perhatian dari
sekadar customer ke non-customer , sebagaimana juga akan tampak dari kasus
berikut. Dalam bahasa postmodern, kita mungkin bisa mengatakan blue ocean
strategy semacam maklumat bagi the death of customer .
2. Produsen anggur Australia Casella Wines. Casella Wines melihat bahwa
persaingan di industri anggur mengandalkan kualitas dan usia anggur,
kemasan mewah, pemasaran above-the-line , tradisi dan sejarah anggur, ragam
rasa anggur, dan kerumitan rasa anggur. Padahal, Casella Wines mengamati,
faktor-faktor itu hanya berpengaruh pada penikmat anggur, itu pun terbatas
pada penikmat sejati, yang jumlahnya segelintir, sedangkan mayoritas massa
di AS tidak menyukai anggur karena faktor-faktor yang rumit itu tadi.
Makanya, Casella Wines memutuskan untuk membuat anggur dengan citra
koktil atau softdrink yang tidak mementingkan usia, kemasan mewah,
kerumitan rasa anggur, dan lain-lain. Casella Wines membuat anggur jadi
minuman massal yang menarik bagi orang-orang (yang jumlahnya sangat
besar) yang tadinya tidak menyukai anggur. Casella Wines menciptakan blue
ocean dengan merangkul non-customer anggur dan melakukan inovasi nilai.
Keampuhan pergeseran perhatian kepada non-customer ini juga sekaligus
17

mengamini pendapat Drucker (1989: 5) bahwa hasil dicapai dengan


memanfaatkan peluang, bukan dengan memecahkan masalah, dan salah satu
peluang yang potensial digarap adalah mengubah non-customer menjadi
customer .
3. Netjets. Memadukan antara penerbangan komersial kelas bisnis dan
kepemilikan pesawat pribadi. Perusahaan ini melihat bahwa perusahaan
memilih membeli jet pribadi karena ingin para eksekutifnya terbebas dari
keriuhan khas penerbangan (antri tiket, terlalu banyak penumpang, dan
sebagainya). Kekurangannya adalah, biaya perawatan pesawat terlalu tinggi
dan juga belum tentu jam terbang dari para eksekutif perusahaan sepadan
dengan biaya yang dikeluarkan.
sisi lain, perusahaan lebih memilih membelikan tiket pesawat komersial kelas
bisnis karena bisa mengeluarkan biaya lebih murah tanpa mengorbankan kenyamanan
bagi eksekutif mereka).
Netjets kemudian mengajukan solusi blue ocean cerdas dengan memecah
kepemilikan satu pesawat dalam sejumlah saham. Setiap pemilik saham dari pesawat
itu jadinya bisa menggunakan pesawat Netjets bak pesawat jet pribadi tanpa harus
pusing memikirkan biaya perawatan. Biayanya pun sangat kompetitif karena hanya
sedikit lebih tinggi dari tiket kelas bisnis dan jauh lebih rendah daripada membeli
pesawat sendiri. Inilah juga salah satu contoh dari value innovation sebagaimana
disebutkan sebelumnya.
4. Blue ocean strategy juga memberikan kita wawasan untuk meneropong situasi
bisnis di Indonesia, seperti Bakmi Japos berhasil menggeser bakmi GM
dengan franchise -nya, Mizan dan LKIS boom dengan membuat blue ocean
berupa wacana filsafat, toko buku QB sukses dengan melakukan inovasi-nilai
ala blue ocean dengan menggabungkan toko buku dan leisure place , dan lainlain.[]

18

BAB VI
PENUTUP

1. Kesimpulan
Menciptakan samudera biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah
proses dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudera biru dan akibatakibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul
mengekor yang akan meniru strategi samudera biru yang telah dilaksanakan.

Ketika pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudera biru perusahaan
tersebut, maka biasanya perusahaan akan melancarkan serangan untuk
19

mempertahankan basis konsumen yang sudah didapatkan oleh perusahaan tersebut


dengan susah payah, tapi para pengekor sering melawan. Untuk menghindari jebakan
tersebut, perusahaan perlu memonitor kurva nilai dalam kanvas strategi, yang akan
memberikan sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak dilakukan.
Kegiatan memonitor ini memberikan peringatan kepada perusahaan untuk
menciptakan samudera biru lainnya ketika kurva nilai perusahaan mulai menyatu
dengan kurva nilai para pesaing.

2. Saran-saran
a. Jika Rumah Sakit berorientasi pada pelanggan

(paisen), maka yang perlu

diperhatikan adalah kemampuan dalam memperoleh informasi kebutuhan pasien,


informasi ini dapat diperoleh dari kotak saran maupun dari surat pembaca di surat
kabar.
b. Dalam melakukan strategi samudra biru harus memiliki data-data yang komplit,
sehingga diperlukan kerja sama dari berbagai pihak untuk kelengkapan data.

DAFTAR PUSTAKA

W. Chan Kim, Renee Mouborgne, 2005, Blue Ocean Strategy, HBSP, Boston

Sujudi dan Sumartini (1997). Prinsip-Prinsip Manajemen Rumah Sakit


UGM,Yogyakarta
20

Fatcie, Sunardi, Syafie Idrus, Analisis Orientasi Pasar Kearah Keunggulan Kinerja
Rumah Sakit Di Kota Dan Kabupaten Malang

Syahyunan, (2004), Strategi Pemasaran dalam Meningkatkan Volume Penjualan, USU


Digital Library
Diki Arissidiki DF. 2010. Menuju

Samudra Biru Langkah Strategis yang Gemilang.

STMIK Kharisma Karawang

21