Kepemimpinan dan kekuasaan

Dosen Pengampu:

Prof. Dr. Phil. I Gusti Putu Sudiarta, M.Si.

Oleh:

Ni Luh Putu Suardani (1413011108)

I Dewa Made Krisna Yasa (1413011116)
Ni Putu Santhi Widiasih (1313011050)

JURUSAN PENDIDIKAN MATEMATIKA

FAKULTAS ILMU PENGETAHUAN ALAM
UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA
2016

i
 PRAKATA
Om Swastyastu,
Puji syukur penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa karena telah
memberikan berkah dan rahmat-Nya bagi kelancaran pembuatan makalah untuk
pemenuhan nilai pada semester ini. Adapun judul makalah yang penulis buat adalah
Kepemimpinan dan Kekuasaan.
Dalam penyusunan makalah ini, penulis banyak memperoleh bantuan dan
dorongan baik moril maupun materiil dalam proses pembuatan makalah. Penulis
menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini tidak akan dapat diselesaikan tanpa
bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada yang terhormat:
1. Dosen mata kuliah Manajemen Pendidikan, Bapak Dr. Phil I Gusti Putu
Sudiarta, M.Si yang mengajar di Universitas Pendidikan Ganesha, yang
telah memberi dorongan, motivasi dan petunjuk-petunjuk kepada penulis;
2. Pihak keluarga, teman, dan kerabat yang telah membantu dan memberi
dorongan kepada penulis baik berupa dorongan moril maupun materiil
dalam penyusunan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Maka dari itu
masukan berupa kritik dan saran yang bersifat membangun untuk membantu
penyempurnaan makalah ini sangat penulis harapkan. Semoga makalah yang penulis
buat ini dapat bermanfaat bagi kita semua.
Om Santhi, Santhi, Santhi Om.
Singaraja, 25 September 2016

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

COVER
PRAKATA ................................................................................................................ii
DAFTAR ISI .............................................................................................................iii
DAFTAR TABEL ....................................................................................................v
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................vi
BAB I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ..................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................ 2
1.3 Tujuan .................................................................................................................. 2
1.4 Manfaat Penulisan ................................................................................................ 3
BAB II. PEMBAHASAN
2.1 Manfaat, Pengertian Kepemimpinan, Pemimpin, dan Pimpinan. ........................ 4
2.2.1 Manfaat Kepemimpinan ...............................................................................4
2.2.2 Pengertian Kepemimpinan, Pemimpin, dan Pimpinan .................................5
2.2 Macam Kepemimpinan, Kerangka Perspektif Kepemimpinan, Teori
Kepemimpinan, Prinsip Kepemimpinan Abad ke-21 .......................................... 6
2.2.1 Macam Kepemimpinan ...............................................................................6
2.2.2 Kerangka Perspektif Kepemimpinan ..........................................................6
2.2.3 Teori Kepemimpinan ..................................................................................8
2.2.4 Prinsip Kepemimpinan Abad ke-21 ............................................................39
2.3 Lima Tahap Pengembangan Kepemimpinan, Konsep Kekuasaan, Model
Kepemimpinan ..................................................................................................... 42
2.3.1 Lima Tahap Pengembangan Kepemimpinan ..............................................42
2.3.2 Konsep Kekuasaan ......................................................................................43
2.3.4 Model Kepemimpinan.................................................................................46
2.4 Kecerdasan Kepemimpinan Pendidikan, Mutu-Mutu Kepemimpinan
(Leadership Qualities), Kepemimpinan Mutu, Kepemimpinan Pemberdayaan .. 48

iii
 2.4.1 Kecerdasan Kepemimpinan Pendidikan .....................................................48
2.4.2 Mutu-Mutu Kepemimpinan (Leadership Qualities) ...................................48
2.4.3 Kepemimpinan Mutu ..................................................................................49
2.4.4 Kepemimpinan Pemberdayaan ...................................................................50
2.5 Praktik Kepemimpinan Efektif dan Kekuasaan ...................................................51
BAB III. PENUTUP
3.1 Kesimpulan .......................................................................................................... 55
3.2 Saran ..................................................................................................................... 54
DAFTAR PUSTAKA

iv
 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kerangka Perspektif Kepemimpinan .........................................................7

Tabel 2.2 Persamaan dan Perbedaan Keenam Pendapat Pendekatan Kepemimpinan
...................................................................................................................9
Tabel 2.3 Lima Praktik Keteladanan dan Sepuluh Komitmen Kepemimpinan .........18
Tabel 2.4 Kombinasi Gaya Kepemimpinan Fiedler ...................................................20
Tabel 2.5 Kontinum Kematangan Argyris .................................................................21
Tabel 2.6 Perbedaan antara Budaya Hierarki dengan Budaya Pemberdayaan ..........41

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka untuk Mempelajari Kepemimpinan .......................................8

Gambar 2.2 Gaya Kepemimpinan Ohio .....................................................................12
Gambar 2.3 Empat Gaya Kepemimpinan Efektif ......................................................14
Gambar 2.4 Empat Gaya Kepemimpinan Kurang Efektif .........................................15
Gambar 2.5 Model Kepemimpinan ............................................................................22
Gambar 2.6 Model Kepemimpinan ............................................................................23
Gambar 2.7 Model Path-Goal Theory........................................................................25
Gambar 2.8 Gaya Kepemimpinan ..............................................................................26
Gambar 2.9 Model Kepemimpinan Transformasional...............................................31
Gambar 2.10 Lima Tahap Kepemimpinan .................................................................42
Gambar 2.11 Level Perjalanan Kepemimpinan Transformasional ............................42
Gambar 2.12 Level Pemimpin ...................................................................................43
Gambar 2.13 Level Karier Kepala Sekolah ...............................................................40
Gambar 2.14 Hubungan Kekuasaan, Kematangan, dan Gaya Kepemimpinan..........42

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap manusia hakikatnya adalah pemimpin dan setiap manusia akan diminta
atas kepemimpinanya kelak. Mnusia sebagai pemimpin minimal mampu memimpin
dirinya sendiri. Setiap organisasi harus memiliki pemimpin, yang secara ideal
dipatuhi dan disegani bawahannya. Organisasi tanpa pemimpin akan kacau balau.
Oleh karena itu, harus ada seorang pemimpin yang memerintah dan mengarahkan
bawahannya untuk mencapai tujuan individu, kelompok, dan organisasi.
Sebagai ilustrasi, leader diibaratkan sebagai supir bus yang menentukan arah
kemana bus hendak dibawa. Agar perjalanan bus selamatsampai tujuan, seorang
supir harus memiliki pandangan jauh kedepan (visi). Di dalam suatu bus, biasanya
supir dibantu oleh kernet. Kernet ini lah yang disebut mnajer. Jika supir berurusan
ke atas atau ke pemilik bus maka kernet berurusan ke bawah. Misalnya mengisi dan
membayar bahan bakar minyak, membersihkan bus, menyediakan makanan kecil
danmenagih biaya perjalanan kepada penumpang. Penumpang-penumpang ini
diibaratkan anggota organisasi, sedangkan bus diibaratkan sebagai wadah
organisasi.
Kepemimpinan merupakan salah satu topic terpenting dalam mempelajari dan
mempraktikkan manajemen sehingga Gibson, dkk.,(2009) menyebutkan fungsi
manajemen (POLC), yaitu Planning, Organizing, Leading, dan Controlling.
Alasannya, dengan memlui POLC para pemimpin dapat mengarahkan perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian dengan baik. Sehingga penting
untuk diketahui tentang manfaat kepemimpinan, pengertian kepemimpinan, macam-
macam kepemimpinan, kerangka perspektif kepemimpinan, teori-teori
kepemimpinanklasik dan modern, serta konsep kekuasaan.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan Dari uraian latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan
permasalahan sebagai berikut:
1.2.1 Apa manfaat, pengertian kepemimpinan, pemimpin, dan pimpinan?
1.2.2 Bagaimana macam kepemimpinan, kerangka perspektif kepemimpinan, teori
kepemimpinan, prinsip kepemimpinan abad ke-21?
1.2.3 Bagaimana lima tahap pengembangan kepemimpinan, konsep kekuasaan,
model kepemimpinan?
1.2.4 Bagaimana kecerdasan kepemimpinan pendidikan, mutu-mutu kepemimpinan
(leadership qualities), kepemimpinan mutu, kepemimpinan pemberdayaan?
1.2.5 Bagaimana praktik kepemimpinan efektif dan kekuasaan?

1.3 Tujuan Penulisan

Terkait dengan rumusan masalah di atas, penyusunan makalah ini bertujuan
sebagai berikut:
1.3.1 Untuk mengetahui manfaat, pengertian kepemimpinan, pemimpin, dan
pimpinan.
1.3.2 Untuk mengetahui macam kepemimpinan, kerangka perspektif kepemimpinan,
teori kepemimpinan, prinsip kepemimpinan abad ke-21.
1.3.3 Untuk mengetahui lima tahap pengembangan kepemimpinan, konsep
kekuasaan, model kepemimpinan.
1.3.4 Untuk mengetahui kecerdasan kepemimpinan pendidikan, mutu-mutu
kepemimpinan (leadership qualities), kepemimpinan mutu, kepemimpinan
pemberdayaan.
1.3.5 Untuk mengetahui praktik kepemimpinan efektif dan kekuasaan

2
1.4 Manfaat Penulisan
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari penulisan makalah ini, antara
lain.
1.4.1 Bagi Penulis
Penulis dapat mendalami dan memahami manfaat, pengertian
kepemimpinan, pemimpin, dan pimpinan; macam kepemimpinan,
kerangka perspektif kepemimpinan, teori kepemimpinan, prinsip
kepemimpinan abad ke-21; lima tahap pengembangan kepemimpinan,
konsep kekuasaan, model kepemimpinan; kecerdasan kepemimpinan
pendidikan, mutu-mutu kepemimpinan (leadership qualities),
kepemimpinan mutu, kepemimpinan pemberdayaan; dan praktik
kepemimpinan efektif dan kekuasaan.
1.4.2 Bagi Pembaca
Pembaca diharapkan memperoleh informasi tentang manfaat, pengertian
kepemimpinan, pemimpin, dan pimpinan; macam kepemimpinan,
kerangka perspektif kepemimpinan, teori kepemimpinan, prinsip
kepemimpinan abad ke-21; lima tahap pengembangan kepemimpinan,
konsep kekuasaan, model kepemimpinan; kecerdasan kepemimpinan
pendidikan, mutu-mutu kepemimpinan (leadership qualities),
kepemimpinan mutu, kepemimpinan pemberdayaan; dan praktik
kepemimpinan efektif dan kekuasaan.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Manfaat, Pengertian Kepemimpinan, Pemimpin, dan Pimpinan

2.1.1 Manfaat Kepemimpinan
Teori kepemimpinan bermanfaat bagi setiap pemimpin dalam menjalankan
perannya sebagai pemimpin pendidikan. Peran sebagai pemimpin pendidikan antara
lain sebagai berikut : (menurut Kemendikbud No. 162/U/2003 tentang Guruyang
Diberi Tugas Tambahan sebagai Kepala Sekolah dan Permendiknas No. 13 Tahun
2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasa)
1. Personnal
Memiliki integritas kepribadian dan akhlak mulia, pengembangan budaya,
keteladanan, keinginan yang kuat dalam pengembangan diri, keterbukaan
melaksankan tugas pokok dan fungsi, kendali diri dalammenghadapi masalah dalam
pekerjaan, bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan.
2. Educator
Berperan merancanakan, melaksanakan, menilai hasil pembelajaran, membimbing
dan melatih.
3. Manager
Melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.
4. Administrator
Mampu mengelola ketatausahaan sekolah/madrasa dalam mendukung pencapaian
tujuan sekolah /madrasa.
5. Supervisor
Merencanakan supervise, melaksanakan supervise, dan menindaklanjuti hasil
supervise untuk meningkatkan profesionalisme guru.
6. Social
Bekerjasama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasa, berpartisipasi
dalam kegiatan sisoal kemasyarakatan, dan memiliki kepekaan (empati), sosial
terhadap orang lain atau kelompok orang.

4
7. Leader
Mampu memimpin sekolah/madrasa dalam rangka pendayagunaan sumber daya
sekolah/madrasa secara optimal.
8. Enterpreneur
Pemimpin harus kreatif (termasuk inofatif), bekerja keras, etos kerja, ulet (pantang
menyerah), dan naluri kewirausahaan.
9. Climator
Mampu menciptakan iklim sekolah yang kondusif.
Peran kepala sekolah/madrasa adalah sebagai orang yang memiliki
KEpribadian, MANAjerial, KewirAUsahaan, SUpervisi, dan SoSIal disingkat
KEMANA KAU SUSI.
2.1.2 Pengertian Kepemimpinan, Pemimpin, dan Pimpinan
Istilah kepemimpinan berasal dari kata leader yang menurut The Oxford
English Dictionary (1993) baru digunakan pada awal tahun 1300, sedangkan kata
leadership belum muncul sampai pertengahan abad ke-17. Kata lead (memimpin)
berasal dari kata Anglo Soxon yang umumnya digunakan bahasa Eropa Utara yang
artinya jalan atau jalur perjalanan kapal laut.
Bass & Bass (2011:2005) mendefinisikan kepemimpinan adalah interaksi
dua orang atau lebih dalam suatu kelompok terstruktur atau struktur ualng terhadap
situasi persepsi dan harapan anggota. Sedangkan Terry & Rue (1989) menyatakan
bahwa kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seorang pemimpin,
memengaruhi orang lain untuk bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas
yang diinginkan. Kepemimpinan menurut Hudgesd dkk. (2002) berkenaan dengan
keberanian mengambil resiko dengan perhitungan yang matang, dinamika,
kreativitas, inovasi, perubahan, dan visi. Kepemimpinan menurut Yaverbau &
Sherman (2008) adalah tindakan mendapatkan kerjasama dari orang untuk mencapai
sesuatu. Sedangkan kepemimpinan menurut Bush (2008) ialah mempengaruhi
tindakan orang lain untuk mencapai tujuan akhir yang diharapkan. Dari semua sudut
pandang, ada kesamaan mendefinisikan kepemimpinan, yakni mengandng makna
memengaruhi orang lain untuk berbuat seperti yang pemimpin kehendaki. Jadi,

5
 kepemimpinan adalah ilmu dan seni memengaruhi orang atau kelompok untuk
bertindak seperti yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
Menurut Gardner (1995), pemimpin-pemimpin adalah orang-orang yang
menjadi contoh, memengaruhi prilaku pengikutnya secara nyata melalui sejumlah
perasaan-perasaan signifikan penikutnya. Sedangkan menurut Brush (2008),
pemimpin pemimpin adalah orang-orang yang menentukan tujuan-tujuan, member
motivasi-motivasi, danmelakukan tindakan-tindakan kepeda bawahannya. Jadi,
pemimpin adalah orang menentukan tujuan, motivasi, dan tindakan kepada orang
lain. Pemimpin adalah orang yang memimpin. Pimpinan adalah jabatan atau posisi
seseorang di dalam sebuah organisasi tertentu.

2.2 Macam Kepemimpinan, Kerangka Perspektif Kepemimpinan, Teori

Kepemimpinan, Prinsip Kepemimpinan Abad ke-21
2.2.1 Macam Kepemimpinan
Pemimpin dapat bersifat formal maupun nonformal. Pemimpin formal
diangkat oleh atasannya dengan surat keputusan resmi, sedangkan pemimpin
nonformal diangkat oleh anggota lainnya tanpa surat keputusan. Tugas seorang
pemimpin pendidikan adalah melaksanakan manajemen pendidikan, baik sebagai
fungsi maupun sebagai tugas.
2.2.2 Kerangka Perspektif Kepemimpinan
Teori kepemimpinan bisa didasarkan pada beberapa perspektif yang berbeda.
Jago (1982) telah mengembangkan kerangka perspektif kepemimpinan yang terdiri
atas dua dimensi, yaitu (1) fokus dan (2) pendekatan.
Fokus memandang kepemimpinan sebagai seperangkat sifat-sifat (traits) dan
sebagai seperangkat perilaku yang esensinya kepemimpinan yang efektif atau tidak
efektif tergantung sifat-sifat yang dimiliki pemimpin sejak lahir. Jadi, pemimpin
menurut pendekatan ini dilahirkan. Perspektif perilaku berfokus pada perilaku
pemimpin yang dapat diamati. Gaya bersifat dan bertindak tampak dari cara
melakukan sesuatu seperti cara memerintah, cara mengambil keputusan, cara
memotivasi, cara berkomunikasi, berkoordinasi dan sebagainya sehinga muncul

6
gaya umum pemimpin yaitu otoriter, demokratis dan laize faire (bebas kendali).
Pandangan perilaku ini dikenal dengan sebutan one best way (satu jalan terbaik).
Padahal dalam kenyataannya dalam berorganisasi tidaklah selalu demikian. Setiap
organisasi memiliki ciri khusus dan masing-masing dengan keunikannya sehingga
tidak mungkin organisasi dipimpin dengan perilaku yunggal untuk segala situasi.
Situasi yang berbeda harus dihadapi dengan perilaku yang berbeda pula. Oleh sebab
itu muncul koreksi terhadap pendekatan perilaku yang disebut dengan pendekatan
kontingensi.
Pendekatan terdiri atas universal dan kontingensi. Pendekatan universal
menganggap hanya ada satu cara terbaik untuk memimpin. Pemimpin efektif
tergantung pada situasinya.
Pendekatan kontingensi jika diterjemahkan secara harfiah berarti pendekatan
kemungkinan. Artinya, situasi yang berbeda harus dihadapi dengan perilaku
kepemimpinan yang berbeda pula. Oleh karena itu, beberapa literatur menyamakan
istilah kontingensi dengan situasi. Jago (1982) meringkas kerangka perspektif
kepemimpinan seperti Tabel 2.1 berikut.

Tabel 2.1 Kerangka Perspektif Kepemimpinan

Pendekatan
Universal Kontingensi
Sifat-sifat Tipe I Tipe III
pemimpin Teori trait Model kontingensi Fielders
Tipe II Tipe IV
Fokus
Perilaku Studi Teori Path-Goal Model
pemimpin Michigan Vroom-Yetton
Studio Ohio
(Jago, 1982)

7
 Gibson, dkk., (2009) juga memberikan kerangka untuk mempelajari
kepemimpinan seperti Gambar 2.1 berikut.

Sifat-sifat perempuan Perilaku pemimpin

Kemampuan Orientasi tugas
Kepribadian Orientasi manusia
Motivasi Struktur Inisiasi
Konsiderasi Hasil efektivitas
Transaksional Produksi
Transformasional Mutu
Primal Efisiensi
Fleksibilitas
Kepuasan
Persaingan
Pengembangan
Variabel Situasional Keberadaan
Kebutuhan pengikut
Struktur tugas
Kekuatan posisi
Kejujuran pemimpin-
pengikut
Keterbacaan kelompok

Gambar 2.1 Kerangka untuk Mempelajari Kepemimpinan (Gibson, dkk., 2009)

2.2.3 Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah urusan semua orang (leadership is every bodys bisnis)
karena setiap manusia adalah pemimpin, minimal memimpin dirinya sendiri, serta
bertanggung jawab atas kepemimpinannya. Teori kepemimpinan terdiri atas teori
kepemimpinan klasik meliputi: (1) gaya kepemimpinan model Taylor, (2) gaya
kepemimpinan model Mayo, (3) studi Iowa, (4) studi Ohio, (5) studi Michigan.
Teori kepemimpinan modern meliputi: (1) teori orang besar (great man), (2) sifat-
sifat (traits), (3) perilaku (behavioral), (4) situasional (kontigensi), (5) transaksional,
(6) transformasional dan charisma, dan (7) Pancasila.
Persamaan dan perbedaan keenam pendapat tentang pendekatan
kepemimpinan seperti Tabel 2.2 berikut.

8
 Tabel 2.2 Persamaan dan Perbedaan Keenam Pendapat Pendekatan Kepemimpinan
Sadler (1997) Lunenbur Northouse Hoy &Miskel Gill Yukl
g& (2007 & (2010) (2009) (2010)
Orstein 2009)
(2000)
2. Sifat-sifat 1.Sifat-sifat 1. Sifat 1. Sifat-sifat 2. Sifat-sifat 3. Sifat
4. Perilaku 2.Perilaku 3.Gaya(Style) 4. Perilaku 5. Perilaku
6. Kontingensi 3.Kontingensi 5. Kontingensi 3. Kontingensi
2.Keterampilan 2. Keterampilan
5. Situasional 4. Situasional 2. Situasional 3. Situasional 4. Situasional
9. 6. Transformasional 7. Integratif
Transformasion
al
3. Pengaruh dan 4. Pengaruh
Kekuasaan dan
Kekuasaan
7. Transaksional
8. Atribut
1. Great man
theory

Contoh keterangan
1. Pendekatan sifat urutan ke-2 pada Sadler (1997) dan urutan ke-1 pada penulis
lainnya, dan seterusnya.
2. Persamaannya ada bebrapa pendekatan yang sama istilahnya. Misalnya, pendekatan
sifat.
3. Perbedaannya, jumlah dan urutan pendekatan tidak sama.
4. Morthouse berbeda sendiri dalam istilah gaya (style) sebagai pengganti perilaku.
5. Pendekatan Sadler yang paling lengkap, urutannya: 1. Great man theory sampai
terakhir transformasional.
Berdasarkan Tabel 6.2 dapat disimpulkan bahwa urutan pendekatan
kepemimpinannya yaitu: (1) great man theories, (2) sifat-sifat, (3) keterampilan, (4)
pengaruh dan kekuasaan, (5) perilaku (gaya), (6) situasional, (7) kontingensi, (8)
transaksional, (9) atribut, (10) transformasional/karismatik.

9
1. Teori Kepemimpinan Klasik
a. Gaya Kepemimpinan Model Taylor
Taylor (1911), seorang ahli teknik mesin sekaligus Bapak Manajemen Ilmiah
menemukan gaya kepemimpinannya dalam memimpin perusahaan sebagai berikut.
(1) Cara terbaik untuk meningkatkan hasil kerja ialah dengan meningkatkan teknik atau
metode kerja, akibatnya manusia dianggap sebagai mesin.
(2) Manusia untuk manajemen, bukan manajemen untuk manusia.
(3) Fungsi pemimpin menurut teori manajemen keilmuan (teori klasik) adalah
menetapkan dan menerapkan kriteria prestasi untuk mencapai tujuan.
(4) Fokus pemimpin adalah pada kebutuhan organisasi.

b. Gaya Kepemimpinan Model Mayo

Gaya kepemiimpinan Mayo (1920) yang terkenal dengan gerakan hubungan
manusiawi merupakan reaksi dan revisi dari gaya kepemimpinan Taylor yang
memperlakukan manusia seperti mesin. Akibatnya, banyak pegawai yang sakit,
bercerai, kacau balau karena hidupnya hanya untuk bekerja, lupa makan, dan
keluarga. Mayo berpendapat bahwa dalam memimpin (1) selain mencari teknik atau
metode kerja terbaik, juga harus memerhatikan perasaan dan hubungan manusiawi
yang baik; (2) pusat-pusat kekuasaan adalah hubungan pribadi dalam unit-unit
kerja; (3) fungsi pemimpin adalah memudahkan pencapaian tujuan anggota secara
kooperatif dan mengembangkan kepribadiannya.

c. Studi Iowa
Penelitian kepemimpinan mula-mula dilakukan oleh Lippit & White pada
tahun 1930 di bawah pembimbing Lewin dari Universitas Iowa. Penelitian ini
berpengaruh terhadap penelitian-penelitian berikutnya.
Dalam penelitiannya, Lewin, et al. (1981) meneliti tiga klub anak-anak
berumur 10 tahun. Setiap klub diminta memainkan peran tiga gaya kepemimpinan,
yaitu otoriter, demokratis, dan laize faire (semaunya sendiri). Pemimpin yang
otoriter bertindak sangat direktif, selalu mengarahkan, dan tidak memberikan

10
 kesempatan bertanya apalagi membantah. Bawahan harus patuh pada perintah
atasan tanpa membantah. Pemimpin demokratis mendorong kelompok untuk
berdiskusi, berpartisipasi, menghargai pendapat orang, siap berbeda, dan perbedaan
tidak untuk dipertentangkan, tetapi untuk didapat hikmahnya. Pemimpin demokratis
mencoba untuk bersikap objektif dalam memuji dan mengkritik. Pemimpin laize
faire memberikan kebebasan mutlak pada kelompok.
Dalam melakukan eksperimen, ketiga gaya kepemimpinan tersebut
dimanipulasi sedemikian rupa terhadap variable-variabel kepuasan dan prestasi-
agresi. Pengendalian dalam eksperimen itu meliputi semua anak laki-laki memiliki
kecerdasan emosional yang sama, setiap klub mempunyai aktivitas yang sama,
perangkat visi dan fasilitas yang sama, dan pemimpin diperkirakan mempunyai gaya
yang berbeda.
Penelitian menemukan bahwa 19 anak dari 20 anak sangat suka kepada
kepemimpinan demokratis dan hanya 1 orang anak sangat senang dengan gaya
kepemimpinan otoriter mungkin karena kebetulan dia anak seorang militer.

d. Studio Ohio
Pada tahu 1945, Biro Penelitian Bisnis Universitas Negeri Ohio melakukan
serangkaian penemuan di bidang kepemimpinan. Suatu tim penelitian interdisiplin
seperti psikologi, sosiologi, dan ekonomi mengembangkan angket yang disebut
Angket Deskripsi Perilaku Pemimpin (the Leader Behavior Description
Questionnaire) atau terkenl dengan singkatan LBDQ. Angket ini untuk
mendapatkan data kepemimpinan dalam berbagai unit kerja (Stogdill & Coons,
1957). Tim peneliti merumuskan kepemimpinan itu sebagai suatu perilaku
seseorang yang mengarah pada pencapaian tujuan tertentu yang terdiri atas dua
dimensi, yaitu struktur pembuatan inisiatif (initiating structure) dan perhatian
(consideration).
Struktur pembuatan inisiatif menunjukkan perilaku pemimpin yang
beorientasi pada pencapaian tugas. Perhatian menunjukan perilaku pemimpin pada

11
 hubungan manusiawi kepada bawahannya. Jika LBDQ diisi oleh bawahannya maka
LOQ (Leader Opinion Questionnare) diisi oleh pimpinan.
Penelitian Ohio menemukan empat gaya kepemimpinan seperti Gambar 2.2
berikut.
Tinggi Struktur Rendah Struktur Tinggi
Perhatian Tinggi Perhatian Tinggi
Pemimpin mendorong Pemimpin mendorong
hubungan kerja sama mencapai keseimbangan
harmonis dan kepuasan pelaksanaan yugas dan
dengan kebutuhan social pemeliharaan hubungan
anggota kelompok. kelompok yang
Perhatian bersahabat.
Struktur Rendah Struktur Tinggi
Perhatian Rendah Perhatian Rendah
Pemimpin menarik diri Pemimpin memusatkan
dan menempati peranan perhatian hanya kepada
pasif. Pemimpin tugas. Perhatian pada
membiarkan keadaan pekerja tidak penting.
sejadinya.
Rendah
Struktur Inisiasi Tinggi

Gambar 2.2 Gaya Kepemimpinan Ohio

e. Studi Michigam
Kantor Riset Angkatan Laut mengadakan kontrak kerja sama dengan Pusat
Riset Survei Universitas Michigan untuk mengadakan penelitian. Tujuan kerja sama
ini adalah untuk meneliti prinsip-prinsip produktivitas kelompok dan kepuasan
anggota kelompok yang diperoleh dari partisipasi mereka. Untuk mencapai tujuan

12
 ini maka tahun 1947 dilakukan penelitian di Newark, New Jersey pada perusahaan
asuransi Prudential.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengawasan pada seksi produksi lebih
menyukai: (1) menerima pengawasan dari pengawas-pengawas mereka yang
bersifat terbuka dibandingkan yang terlalu ketat; (2) sejumlah otoritas dan tanggung
jawab yang ada dalam pekerjaan mereka; (3) memberikan pengawasan terbuka pada
bawahannya dibandingkan pengawasan yang ketat; dan (4) berorientasi pada
pekerja daripada produksi (Likert, 1962).
Penelitian mengidentifikasikan dua konsep gaya kepemimpinan, yaitu
berorientasi pada bawahan dan berorientasi pada produksi. Pemimpin yang
berorientasi pada bawahan menekankan pentingnya hubungan dengan pekerja dan
menganggap setiap pekerja penting, diperhatikan minatnya, diterima keberadaannya
dan dipenuhi kebutuhannya. Pemimpin yang berorientasi pada produksi
menekankan pentingnya produksi dan aspek teknik-teknik kerja. Pekerja
diperlakukan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Kedua orientasi ini
parallel dengan gaya kepemimpinan demokratis dan otoriter dalam konsep perilaku
kontinum dari Tannenbaum-Schmidt.

2. Teori Kepemimpinan Modern

Lima penemuan yang disebutkan di muka merupakan tonggak sejarah yang amat
penting bagi pengembangan teori kepemimpinan. Untuk mengetahui teori-teori
kepemimpinan, dapat mempelajari beberapa literature yang pada umumnya
membahas hal yang sama.
Teori kepemimpinan terdiri atas pendekatan: (1) sifat-sifat, (2) perilaku, (3)
situasional-kontingensi, dan (4) Pancasila. Teori kepemimpinan ini bersifat umum.
Oleh sebab itu, dapat diterapkan dalam berbagai organisasi termasuk organisasi
pendidikan. Keempat pendekatan kepemimpinan tersebut diuraikan sebagai berikut.

13
a. Teori Pendekatan Sifat-Sifat (Traits Approach Theory)
Pendekatan ini berdasarkan pada sifat seseorang yang dilakukan dengan cara: (1)
membandingkan sifat yang timbul sebagai pemimpin dan bukan pemimpin, dan (2)
membandingkan sifat pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif.
Kepemimpinan Efektif
Penelitian Tiong (1997) mengungkapkan karakteristik kepala sekolah yang efektif.
(1) Kepsek yang adil dan tegas dalam mengambil keputusan.
(2) Kepsek yang membagi tugas secara adil kepada guru.
(3) Kepsek yang menghargai partisipasi staf.
(4) Kepsek yang memahami perasaan guru
(5) Kepsek yang memiliki visi dan berupaya melakukan perubahan.
(6) Kepsek yang terampil dan tertib.
(7) Kepsek yang berkemampuan dan efisien.
(8) Kepsek yang memiliki dedikasi yang rajin.
(9) Kepsek yang tulus.
(10)Kepsek yang percaya diri.

Berikut ini disajikan empat gaya kepemimpinan efektif (lihat Gambar 2.3)
dan empat gaya kepemimpinan kurang efektif. (lihat Gambar 2.4).
Empat Gaya Kepemimpinan Efektif
Bureaucrat Developer Bene Volent Executive
Patuh pada Mencipta Mampu Berorientasi ke
peraturan memotivasi masa depan
orang lain
Loyal Menggunakan Belajar dari Membangkitkan
orang lain pengalaman partisipasi bawahan
Memelihara Percaya pada Efektif untuk Berpandangan
lingkungan orang lain memperoleh jangka panjang
dengan hasil
peraturan Mengembangkan Paham aturan Memotivasi dengan
bakat orang lain dan metode baik
kerja Bekerja efektif
Gambar 2.3 Empat Gaya Kepemimpinan Efektif (Anonim, 2009)

14
 Empat Gaya Kepemimpinan Kurang Efektif
Deserter Missionary Autocrat Compromiser
Tidak ada rasa
Santai Kaki Angin-angin
keterlibatan
Semangat rendah Penolong Diktator Diktator
Keras Berpandangan
Sukar diramalkan Lemah
kepala pendek
Gambar 2.4 Empat Gaya Kepemimpinan Kurang Efektif (Anonim, 2009)

Sifat-sifat kepemimpinan efektif umumnya hampir sama, hanya berbeda

dalam jumlah dan pemilihan kata saja. Sifat-sifat itu ada yang tumpang tindih,
bahkan ada yang kontradiktif.
Hasil penelitian Gheselli terhadap 300 manajer dari 90 lembaga berbeda di
Amerika Serikat menemukan enam traits kepemimpinan efektif, yaitu:
(1) Kebutuhan mencapai hasil: bertanggung jawab, kerja keras untuk sukses.
(2) Intelegensi: menggunakan pertimbangan yang matang, mempunyai alasan yang
jelas dan kemampuan berpikir.
(3) Mampu mengambil keputusan: dapat mengambil keputusan yang sulit tanpa ragu-
ragu.
(4) Inisiatif: dimulai dari diri sendiri, melakukan pekerjaan dengan baik, dengan
penngawasan yang minimal.
(5) Kemampuan supervise: dapat bekera sama dengan orang lain.
Bagaimana menjadi pemimpin yang efektif? Penulis dan pendidik Bennis
menemukan berdasarkan hasil penelitiannya dan pengalamannya sebagai berikut.
Be yourself (Jadilah dirimu sendiri)
Figure out what you are good at (memahami apa yang baik untukmu)
Hire only people who care (hanya membayar orang yang peduli)
Treat people the way you want to be treated (memperlakukan orang dengan cara
yang ingin anda lakukan)
Focus on one or two critical objectives (fokus pada satu atau dua tujuan kritis)
Ask you co-worker how to get there (bertanya pada staf bagaimana mencapainya)
Listen well (mendengarkan dengan baik)

15
 Call the play (ajak untuk bekerja)
Get out of their way (keluar dari cara mereka)
Cheer them on (beri mereka ucapan selamat)
Count the gains (hitung keuntungan)
Start right now (mulai sekarang juga). (Manning & Curtis, 2003).
Pendekatan sifat-sifat berpendapat bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan
diciptakan (leader are born, not build). Artinya seseorang telah membawa bakat
kepemimpinan sejak dilahirkan bukan dididik atau dilatih. Organisasi harus
memiliki seorang pemimpin tertinggi di lingkungan organisasinya yang disebut
leader. Di liengkungan sekolah disebut kepala sekolah. Sukses atau gagalnya suatu
sekolah antara lain sangatlah ditentukan oleh kehandalan kepala sekolahnya
disamping factor lainnya.
Kepemimpinan yang kuat berate kepemimpinan yang mampu
mensejahterakan bawahannya, bukan menyengsarakannya; mampu memberdayakan
bawahannya, bukan memperdayakan; pandai merasakan perasaan bawahannya,
bukan merasa pandai atau selalu menggurui bawahannya. Kepemimpinan yang kuat
adalah kepemimpinan yang memiliki visi yang jelas.
Sifat kepemimpinan adalah ciri khas yang menunjukkan kepada sejumlah
atribut individual, dengan indikator utama berupa aspek-aspek kepribadian,
kebutuhan dan motivasi, serta nilai-nilai positif yang akan membantu seorang
pemimpin menuju keberhasilan dalam menjalankan kepemimpinannya dan
organisasinya. Tentunya sifat-sifat yang teah dipaparkan sangat ideal dan sedikit
kemungkinan semua sifat dimilliki semua pemimpin. Melainkan disesuaikan dengan
pembawaannya masing-masing.

Tabel 2.3 Lima Praktik Keteladanan dan Sepuluh Komitmen Kepemimpinan

Lima Praktik Keteladanan Sepuluh Komitmen Kepemimpinan
1. Menantang proses 1. Mencari kesempatan menangtang untuk
mengubah, mengembangkan, menginovasi, dan
mengingatkan.

16

2. Mengilhami wawasan baru
3. Memungkinkan orang lain
dapat bertindak
2. Melakukan eksperimen, mengambil resiko, dan
belajar dari kesalahan yang menyertainya.
3. Membayangkan masa depan, meningkatkan
semangat menuju kekayaan.
4. Mengajak orang lain dalam wawasan bersama
dengan mengimbau melalui nilai-nilai, perhatian,
harapan, dan impian bersama bawahan.
5. Menganjurkan untuk mencapai tujuan secara
penuh melalui kerja sama serta membina
kepercayaan.
6. Memperkuat orang- orang dengan cara
memberikan kekuasaan, menyediakan pilihan,
mengembangkan keterampilan, memberikan tugas
penting, dan menawarkan dukungan yang tampak
7. Memberikan teladan dengan cara berprilaku
konsisten sesuai wawasan bersama tadi.

4. Menjadi petunjuk jalan 8. Mencapai kemenangan kecil yang

5. Mendorong hati
(Kouzez & Posner, 1997)
meningkatkan kemajuan secara konsisten dan
membina komitmen.
9. Menghargai sumbangan individu kepada
keberhasilan setiap tugas.
10. Merayakan keberhasilan tim secara teratur.

Apakah itu komitmen ?

Boone dan Johnson (1980) dalam penelitiannya terdapat 801 manajer baik pria
maupun wanita, menemukan lima kunci komitmen, sebagai berikut.

(1) Komitmen terhadap organisasi

Seorang manajer secara positif menerapkan komitmen ini dalam tiga cara, yaitu
membangun organisasi, mendukung manajemen yang lebih tinggi, dan beroperasi
dengan nilai-nilai dasar organisasi. Demikian ungkapan Hersey dan Blanchard
(1993) dalam memberikan tiga teknik untuk meningkatkan komitmen terhadap

17
 organisasi, yaitu membangun organisasi, setia kepada atasan-bawahan, dan bekerja
dengan nilai-nilai dasar yang dianut oleh organisasi.
(2) Komitmen terhadap diri sendiri
Komitmen manajemen kedua difokuskan pada kepribadian manajer. Manajer yang
baik menampilkan sebuah kekuatan dan kesan positif terhadap orang lain dalam
segala situasi. Manajer yang sempurna tampak sebagai seorang yang
mengombinasikan kekuatan dengan perasaan rendah hati. Komitmen terhadap diri
sendiri dibagi dalam tiga aktiviitas khusus, yakni dengan menunjukkan otonomi,
membangun diri sendiri sebagai manajer, dan menerima kritik yang membangun.
(3) Komitmen terhadap konsumen
Yang pertama dan mungkin paling penting dalam komitmen manajemen adalah
perhatian terhadap konsumen. Manajer yang baik akan berusaha memberikan
service yang bermanfaat terhadap konsumen. Seorang konsumen didefinisikan
sebagai seseorang yang secara benar bermanfaat bagi kerja sebuah unit manajer.
Untuk beberapa manajer, arah pekerjaan mereka memengaruhi konsumen luar.
Untuk manajer yang lain, konsumen penting adalah dari dalam. Contoh, pegawai-
pegawai dalam satu unit biasa melayani anggota dari unit yang lain dalam
organisasi yang sama. Dalam hal ini baik konsumen utama dari luar maupun dari
dalam, kunci dari komitmen ini adalah pelayanan.
Manajer yang baik mementingkan konsumen dengan cara: (a) komunikasi
yang jelas, mementingkan konsumen terhadap pekerjaan; (b) memperlakukan
konsumen sebagai prioritas utama; (c) mencegah komentar yang merusak tentang
orang-orang yang menggunakan produk atau pelayanan kelompok mkerja mereka.

(4) Komitmen terhadap orang lain

Fokus komitmen manajemen keempat adalah kerja tim dan keanggotaan grup
pribadi. Manajer yang sempurna menunjukkan sebuah dedikasi terhadap orang-
orang yang bekerja untuk mereka. Ini menunjukkan manajer menggunakan gaya
yang tepat dari kepemimpinan untuk menolong agar orang-orang sukses dalam
tugasnya. Tiga aktivitas penting dari komitmen ini adalah memperlihatkan

18
 kepedulian positif dan penghargaan, memberikan umpan balik yang membangun
dan mendorong ide-ide inovatif.
(5) Komitmen terhadap tugas
Komitmen manajemen yang kelima dikonsentrasikan pada tugas-tugas yang harus
dikerjakan. Manajer yang sukses memberikan arti dan relevansi untuk menunjukkan
tugas pada orang-orang. Mereka menyediakan fokus dan arah, serta jaminan sukses
dakam menyelesaikan tugas. Daya tahan dari manajer yang sempurna ditunjukkan
melalui penampilan tinggi dan terus-menerus dari pengaturan unit organisasi.
Komitmen ini dicapai dengan mengambil fokus yang tepat, membuatnya sederhana,
menjadikan tindakan sebagai orientasi dan membuat penting sebuah tugas.
Manajer yang baik, penuh pertimbangan objektif terhadap tugas-tugas dan
kemampuan manusiawi, sedangkan fokus dipusatkan pada sasaran utama yakni
prioritas organisasi. Manajer yang baik memainkan pekerjaan seperti sesuatu yang
penting. Kesempurnaan dalam penyelesaian tugas adalah alasan yang diharapkan,
dimana kesempurnaan menjadi tanda dari manajer grup.
Mempergunakan secara konsisten lima komitmen adalah kunci menuju manajemen
yang efektif. Manajer adalah pusat lingkaran dari komitmen-komitmen. Manajer
yang baik mengambil sebuah perspektif pribadi dengan memerhatikan kelima
komitmen diatas.
Berdasarkan kajian pustaka diatas, dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud
dengan komitmen pemimpin ialah keterpanggilan dan pengabdian untuk terlibat,
terikat dan kebersamaan dengan orang, konsumen, organisasi, dan tugas.

c. Kepemimpinan Situasional-Kontingensi
Pendekatan ini menggambarkan bahwa gaya yang digunakan tergantung dari
pemimpinnya sendiri, dukungan pengikutnya, dan situasi yang kondusif. Para ahli
sepakat bahwa Kepemimpinan yang efektif (Ke) ditentukan oleh berfungsinya
Pemimpin (P), Pengikut (p), dan situasi (s) secara optimal. Ke yang dirumuskan:

Ke = f (P,p,s)

19
 Kualitas hubungan pemimpin dengan anggota kelompok adalah yang paling
berpengaruh pada keefektifan kepemimpinannya sehingga kepemimpinannya tidak
perlu mendasarkan pada kekuasaan formalnya. Sebaliknya, jika ia tidak disegani
harus didukung oleh peraturan yang memberi ketenangan dalam menyelesaikan
tugasnya. Tugas yang terinci adalah variabel penting dalam situasi kerja, dimana hal
ini diperlukan apabila prosedur telah ditetapkan untuk setiap tahap atau apabila telah
mendapat petunjuk mengenai pelaksanaan tugas.
Pendekatan ini terkenal dengan beberapa sebutan, antara lain:
1. Model Kontingensi Fiedler
Model kepemimpinan Fiedler merupakan kakek (grand daddy) dari semua
model kontingensi lainnya (Osborn, dkk., 1980). Fiedler berpendapat bahwa
pemimpin akan berhasil menjalankan kepemimpinannya jika menerapkan gaya
kepemimpinan yang berbeda di situasi yang berbeda pula.
Ada tiga sifat situasi yang dapat memengaruhi keefektifan kepemimpinan,
yaitu (1) hubungan pimpinan-bawahan yang menguntungkan situasi, (2) derajat
susunan tugas yang menguntungkan situasi, dan (3) kekuasaan formal yang
menguntungkan situasi.
Hubungan antara pemimpin-bawahan dibedakan menjadi hubungan baik-
buruk, derajat (struktur) tugas dibedakan tersusun-tidak tersusun, dan kekuasaan
formal dibedakan atas kuat-lemah. Apabila ketiga sifat ini dihubungkan maka
terbentuk empat macam kombinasi situasi menguntungkan seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 2.4 berikut:

Situasi Atasan- Struktur Tugas Kedudukan Gaya

Bawahan Pimpinan Kepemimpinan
1. Baik Tersusun Kuat Tugas
Menguntu 2. Baik Tersusun Lemah Tugas
ngkan 3. Baik Tidak tersusun Kuat Tugas
4. Baik Tidak tersusun Lemah Pegawai
Tidak 1. Buruk Tersusun Kuat Pegawai
Menguntu 2. Buruk Tersusun Lemah Pegawai

20
 ngkan 3. Buruk Tidak tersusun Kuat Tugas
4. Buruk Tidak tersusun Lemah Tugas

Tabel 2.4 Kombinasi Gaya Kepemimpinan Fiedler

2. Model Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum & Schmidt

Menurut Tannebaum dan Schmidt, terdapat tiga faktor yang dipertimbangakn
pemimpin dalam memilih gaya kepemimpinan yaitu kekuatan dirinya sendiri
sebagai pemimpin, kekuatan bawahannya, dan kekuatan situasinya. Bawahan
yang kuat adalah bawahan yang memiliki tingkat kematangan yang tinggi.
Kontinum kematagan bawahan dinyatakan oleh Argyis seperti dalam Tabel
6.17 berikut.

Tabel 2.5
Kontinum Kematangan Argyris (1993)

Karakteristik Tidak Matang Karakteristik Matang

Pasif
Tergantung
Memandang dengan satu cara
Minat rendah
Perspektif jangka pendek
Posisi puas sebagai bawahan
Kesadaran diri rendah
Aktif
Mandiri
Memandang dengan berbagai cara
Minat tinggi
Perspektif jangka panjang
Posisi ingin sebagai atasan
Kesadaran diri tinggi

Model kontinum Tannenbanum & Schmidt merupakan garis yang

diawali dengan titik yang menunjukkan perilaku terpusat pada pimpinan dan
diakhiri dengan titik yang mnunjukkan perilaku yang terpusat pada bawahan
dengan berbagai versi di antara kedua titik tersebut. Berikut kontinum
kepemimpinan Tannenbaum dan Shmidt pada Gambar

21
 Gambar 2.5 Model Kepemimpinan (Tannenbaum &Schmidt)

3. Model Kontinum Kepemimpinan Vroom & Yetton

Vroom & Yetton terkenal dengan gaya pembuatan keputusan
manajemen. Model keputusan Vroom-Yetton digambarkan seperti Gambar
berikut:

22
 Gambar 2.6 Model Kepemimpinan (Vroom & Yetton, 1958)
Vroom & Yetton memberikan 13 alternatif saran yang cocok diterapkan
dalam situasi yang berbeda. Situasi ditemukan dengan mengajukan pertanyaan
melalui serangkaian pertanyaan diagnostik A sampai dengan G. Jika telah
dipertimbangkan benar-benar bahwa bawahan akan diikutsertakan dalam
pengambilan keputusan maka pemimpin harus menganalisis situasi dengan
menjawab pertanyaan A sampai dengan G. Satu di antara lima gaya diarahkan
antara setiap satu di antara 14 situasi yang telah ditemukan.
Dengan menggunakan model Vroom & Yetton yang sederhana dan praktis,
kita dapat menentukan sejauh mana masukan bawahan dapat dijadikan bahan
pengambilan keputusan di dalam berbagai situasi.

4. Model Kontingensi Lima Faktor Farris

Perilaku pemimpin tergantung pada lima faktor, yaitu (1) wewenang anggota
kelompok terhadap masalah, (2) pentingnya penerimaan dan pemberian kelompok

23
terhadap masalah, (3) pentingnya penerimaan keputusan pada anggota kelompok,
dan (4) tekanan waktu.
Farris (Sutarto, 2001) mengemukakan empat dimensi perilaku yang
merupakan petunjuk banyaknya pengaruh yang digunakan pemimpin dan bawahan
dalam menghadapi masalah, yaitu (1) kerja sama, (2) penguasaan, (3) pelimpahan,
dan (4) pelepasan.
Berdasarkan lima faktor dan empat dimensi di atas, ada lima kemungkinan
perilaku kepemimpinan situasional yang muncul, sebagai berikut:
(1) Jika pengawas dan bawahan mempunyai wewenang menggunakan pengaruh
terhadap masalah maka kerja sama, penguasaan, atau pelimpahan merupakan
perilaku kepemimpinan yang tepat.
(2) Jika pengawas mempunyai wewenang, bawahan tidak memiliki wewenang maka
perilaku kepemimpinan berupa penguasaan yang paling tepat.
(3) Jika bawahan memiliki wewenang, atasan tidak maka pelimpahan merupakan
perilaku kepemimpinan yang tepat.
(4) Jika penerimaan pimpinan dan bawahan penting maka kerja sama merupakan
perilaku kepemimpinan yang tepat.
(5) Jika tekanan waktu tinggi maka penguasaan atau pelimpahan merupakan perilaku
kepemimpinan yang tepat.

5. Model Kepemimpinan Dinamika Kelompok Cartwight & Zander

Cartwight & Zander menggunakan pendekatan tujuan baik dan hubungan dengan
bawahannya untuk mendinamiskan kelompok bawahannya.

6. Model Kepemimpinan Path Goal Theory

Model kepemimpinan ini mengadaptasi kepemimpinan situasional. Model ini
didasarkan pada motivasi individu atas pengharapan atau tujuannya mendapat
imbalan. Griffin & Morhead (1986) menggambarkan model kepemimpinan path
goal theory seperti Gambar 2.6 berikut:

24
 Karakteristik
personal bawahan:
Faktor Situasional Fokus kontrol
Perasaan mampu

Perilaku
pemimpin:
Direktif Motivasi
Pendorong bawahan untuk
Partisipatif
berkinerja
Orientasi
Prestasi

Karakteristik
lingkungan:
Faktor Situasional Struktur tugas
Sistem otonomi
Kelompok kerja

Gambar 2.6 Model Path-Goal Theory (Griffin & Morhead, 1986)

7. Model Kepemimpinan Vertical Dyad Linkage Graen

Model ini dikembangkan oleh Gannon (1982) yang menitikberatkan pada
dyad, yaitu hubungan antara pemimpin dengan tiap-tiap bawahan secara bebas. Hal
ini berarti seorang pemimpin harus mengetahui kelebihan dan kelemahan
bawahannya sehingga mampu membuat kelemahan menjadi kekuatan, dan ancaman
menjadi peluang.

8. Model Kepemimpinan Bass

Pendekatan kepemimpinan ini menggunakan sistem yang terdiri atas input,
proses (hubungan, perilaku pimpinan), dan output. Input meliputi: organisasi,
kelompok kerja, tugas, kepribadian bawahan. Hubungan meliputi: pembagian
kekuasaan, penyebaran informasi, struktur ketat atau longgar, dan tujuan jangka
pendek, menengah, atau panjang. Output meliputi: kinerja bawahan dan kepuasan
semua pihak.

25
 9. Model Kepemimpinan Situasional Hersey & Blanchard
Kepemimpinan ini didasarkan pada saling terpengaruhnya antara perilaku
kepemimpinan yang ia terapkan, sejumlah pendukungan emosional ia berikan, dan
tingkat kematangan bawahannya.
Empat gaya kepemimpinan yang dihasilkan dari model ini adalah telling,
selling, participating, dan delegating. Berikut skema model kepemimpinan Hersey &
Blanchard.

Gambar 2.7 Gaya Kepemimpinan (Hersey & Blanchard), 2000)

10. Kepemimpinan Transforming (Mentransformasi)

Perilaku kepemimpinan model ini adalah visi, perencanaan, komunikasi, dan
tindakan kreatif yang memiliki efek positif pada sekelompok orang dalam sebuah
susunan nilai dan keyakinan yang jelas, untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan dengan jelas dan dapat diukur.
Transforming membentuk pemimpin sebagai agen aktif perubahan yang
positif, yang antara lain mampu mengubah lingkungan, organisasi, kelompok,

26
pribadi-pribadi. Banyak pemimpin yang tidak memenuhi salah satu di antara lima
keterampilan yang dibutuhkan dalam perilaku kepemimpinan transforming, yaitu:
1. Manajemen Diri
2. Komunikasi Interpersonal
3. Pembimbingan dan Manajemen Masalah
4. Tim dan Pengembangan Organisasi
5. Luwes dalam gaya, peran, dan keterampilan
Kita dapat melihat kepemimpinan sebagai suatu proses yang meliputi
rangkaian (yang dapat ditumpuk atau dibalik alurnya sesuai dengan situasi dan
kondisi). Nilai perilaku dapat ditingkatkan dengan cara mempelajari dan
menerapkan langkah-langkan perilaku kepemimpinan transforming, langkah-
langkah tersebut adalah sebagai berikut:
1. Memperkirakan: Langkah pertama ini membutuhkan imajinasi, kreativitas, dan
pemahaman terhadap sejarah berdirinya kelompok atau organisasi sehingga
kesempatan atau kegiatan di masa mendatang dispesifikasi dan dijabarkan
dengan akurat dan realistis.
2. Perencanaan: Visi yang telah ditangkap dapat segera dibuat dengan menentukan
mis, strategi, tempat, dan waktu pelaksanaan terbaik, dan menentukan orang
yang paling tepat melaksanakannya.
3. Pengelompokkan: dalam proses perencanaan tersebut juga harus memasukkan
tujuan-tujuan konkret dan langkah-langkah pelaksanaan program dengan jangka
waktu pencapaian tujuan yang realistis.
4. Memotivasi Tindakan: Apabila semua pihak dapat menerima rencana yang telah
dibuat maka setiap orang harus memotivasi dirinya secara berkesinambungan
agar rencana tersebut dapat dilaksanakan sesuai dengan perkiraan dan waktu
yang telah ditentukan.
5. Mengevaluasi: Kegiatan ini penting dalam usaha melakukan peningkatan dalam
perencanaan dan menentukan kesuksesan selanjutnya.
6. Mendaur Ulang Proses Melalui EvaluasiL Secara periodik, setelah pelaksanaan
evaluasi, langkah-langkah dalam proses ini perlu diulang kembali sehingga tidak

27
 timbul asumsi-asumsi yang salah mengenai bagaimana suatu kejadian terjadi atau
bagaimana sebaiknya suatu hal dilaksanakan.

Dengan memahami dan menggunakan keterampilan model perilaku

kepemimpinan transforming, serta melaksanakan langkah-langkah tadi sebagai
dasar, maka kita dapat memerhatikan 12 prinsip yang menjadi inti dari perilaku
kepemimpinan transforming, sebagai berikut:
1. Setiap orang dalam situasi apapun mempunyai pengaruh, baik maupun buruk,
terhadap orang dan situasi yang ada.
2. Dengan belajar mengamati pengaruh ini akan amembuat kita waspada terhadap
kenyataan akan adanya kesempatan dan kejadian positif dan negatif.
3. Setiap orang boleh memilih untuk mencoba dan membuat perubahan yang
positif setiap saat.
4. Penguasaan kekuasaan secara pasif dan bertanggung jawab serta pengaruh
sangat penting dalam menciptakan kepemimpinan yang efektif.
5. Segala hal bermula dari inisiatif individu.
6. Kepemimpinan, dalam artian yang lebih mendalam, adalah pemahaman dan
pemenuhan kebutuhan utama dari orang yang sedang kita pimpin/layani.
7. Kepemimpinan transforming memiliki komponen moral yang sangat penting
dalam segala aspek kepemimpinan.
8. Kepemimpinan transforming selalu memahami dan melibatkan orang lain
sehingga tercapai rasa saling memilikk dan saling menghormati serta
mempercayai.
9. Selalu ada kesempatan bagi kepemimpinan di segala lingkungan, interaksi,
situasi, dan setiap saat.
10. Kepemimpinan transforming memiliki pengaruh dan perkembangan jangka
panjang.
11. Kepemimpinan transforming bermula dari dalam keyakinan dan struktur nilai
seseorang.

28
12. Kepemimpinan transforming selalu terbuka akan potensi pemahaman yang lain
yang lebih mendalam atau lebih tinggi terhadap kenyataan di masa depan
dibandingkan dengan kenyataan yang ada saat ini (Anderson, 1998).

Manfaat Perilaku Kepemimpinan Transforming:

1. Menciptakan dan mengomunikasikan visi dan tujuan
2. Melaksanakan pemikiran dan perencanaan strategis dan fleksibel
3. Memfasilitasi rekan kerja, bawahan, dan perkembangan tim
4. Memfasilitasi perkembangan organisasi
5. Melindungi individu dari kekuatan yang merusak
6. Melindungi organisasi dari kekuatan yang merusak
7. Mencari dan mengomunikaskian konsensus antartim
8. Mengspesifikasi pedoman hidup, nilai-nilai, dan menciptakan budaya
9. Menciptakan cara pandang
10. Memotivasi orang-orang untuk bertindak.

Dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa perilaku kepemimpinan

transformasi adalah rangkaian kegiatan berupa memindahkan nilai-nilai budaya
sehingga tercapai tujuan yang telah ditetapkan. Perilaku kepemimpinan
transforming mucul disebabkan oleh beberapa faktor di antaranya (1) pemimpinnya
sendiri, pengikut, dan situasi sekolahnya (Hersey & Blanchard, 1993). Sedangkan
Yukl (2010) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang memperngaruhi kepemimpinan
transforming ialah (1) kriteria sukses, (2) sifat-sifat pemimpin, (3) kekuasaan
pemimpin, (4) iklim organisasi sekolah, dan (5) komitmen pengikut. Transformasi
kepemimpinan dinyatakan sukses apabila pemimpin dapat mengajarkan kelima
keterampilan ini kepada orang lain. Keterampilan-keterampilan inilah yang
membentuk dasar untuk membangun sebuah organisasi kepemimpinan (Anderson,
1998).
Hoy dan Miskel (2010) membedakan kepemimpinan Laizzes-Daire
transaksional, dan transformasinoal sebagai berikut:

29
 Kepemimpinan laizzes-faire adalah nontransaksional. Kepemimpinan
transaksional adalah kepemimpinan yang senang memberi ganjaran, dan
menerapkan management by exception secara aktif maupun pasif.
Konsep kepemimpinan transformasional dikembangkan dari kepemimpinan
transaksional oleh James MacGregor Burns (Reinzhartz & Beach, 2004).
Kepemimpinan transformasional adalah (1) memengaruhi idealisme-atribut, (2)
memengaruhi idealisme perilaku, (3) motivasi inspirasi, (4) simulasi intelektual, dan
(5) mempertimbangkan secara individual.
Kepemimpinan transformasional merupakan setiap tindakan yang dilakukan
oleh seseorang untuk mengoordinasikan, mengarahkan, dan mempengaruhi orang
lain dalam memilih, dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pemimpin dengan kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan
yang memiliki visi ke depan dan mampu mengidentifikasi perubahan lingkungan
serta mampu mentransformasi perubahan tersebut ke dalam organisasi; memelopori
perubahan dan karyawan untuk kreatif dan inovatif, serta membangun team work
yang solid; membawa pembaharuan dalam etos kerja dan kinerja manajemen; berani
dan bertanggung jawab memimpin dan mengendalikan organisasi (Bass, 1985).
Esensi kepemimpinan transformasional adalah berbagi kekuasaan (sharing of
power) dengan melibatkan bawahan secara bersama-sama dalam melakukan
perubahan. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan
yang mampu menciptakan perubahan yang mendasar dan dilandasi oleh nilai-nilai
agama, sistem, dan budaya untuk menciptakan inovasi dan kreativitas pengikutnya
dalam rangka mewujudkan visi yang telah ditetapkan. Seorang pemimpin
transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan
selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk
memecahkan masalah dari berbagai aspek. Bass (1994) memberikan modal
transforamasional pada Gambar

30
 Gambar 2.8. Model Kepemimpinan Transformasional (Bass & Avolio, 1994)

Bass dan Avolio (1994) mengusulkan empat dimensi dalam kadar

kepemimpinan seseorang dengan konsep 4i yang artinya:
1. Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa
hormat (respect) dan percaya diri (trust) dari orang-orang yang dipimpinnya.
2. Inspirational Motivation, yang tercermin dalam perilaku yang senantiasa
menyediakan tantangan dan makna atas pekerjaan orang-orang yang dipimpin.
3. Intelectual Simulation, yang diartikan seorang pemimpin mampu menggali ide-
ide baru dan solusi yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya.
4. Individualized Consideration, yang direfleksikan oleh pemimpin yang selalu
mendengarkan dengan penuh perhatian, dan memberikan perhatian khusus
kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan dari orang-orang yang dipimpinnya.

31
 Formulasi teori Bass (1985) meliputi tiga komponen: karisma, stimulasi
intelektual, dan perhatian yang individualisasi. Karisma dapat didefinisikan sebagai
proses seorang pemimpin memengaruhi pengikutnya dengan emosi-emosi yang kuat
sehingga merasa kagum dan segan dengan dirinya. Stimulasi intelektual adalah
proses seorang pemimpin untuk meningkatkan kesadaran pengikutnya terhadap
masalah-masalah dan memengaruhi pengikutnya untuk memecahkan masalah-
masalah itu dengan perspektif yang baru. Perhatian yang individualisasi adalah
dukungan, membesarkan hati, dan memberikan pengalaman-pengalaman kepada
pengikutnya untuk lebih berprestasi.

11. Perbandingan Kepemimpinan Transforming, Transformasial, dan

Transaksional
Perilaku kepemimpinan transforming adalah kepemimpinan yang memiliki
kesadaran sendiri tentang emosionalnya, manajemen diri sendiri, kesadaran sosial,
dan manajemen hubungan kerja. Bass mengemukakan bahwa pemimpin
transformasional adalah seorang yang mampu meningkatkan motivasi dan
komitmen bawahan terhadap kelompok tanpa menghiraukan akibat negatifnya.
Perbedaan pandangan Burns dan Bass terdapat beberapa aspek, antara lain: (1)
membatasi proses transformasi sebagai sesuatu yang menanamkan nilai-nilai moral
yang positif dan dapat meningkatkan ordo kebutuhan bawahan. Sedangkan Bass
mengemukakan bahwa pemimpin transformasional adalah seorang yang mampu
meningkatkan motivasi dan komitmen bawahan terhadap kelompok tanpa
menghiraukan akibat negatifnya, dan (2) memandang kepemimpinan
transformasional sebagai suatu yang bertolak belakang dan berdiri sendiri terlepas
dari kepemimpinan transaksional. Sedangkan Bass berpendapat bahwa secara
konseptual dan empiris banyak pemimpin yang memperlihatkan kepemimpinan
transformasional dan transaksional sekaligus, tapi masing-masing dalam kadar
tertentu.
Implementasi model kepemimpinan transformasional dalam bidang
pendidikan memang perlu diterapkan seperti kepala ekolah, kepala dinas, dirjen,

32
kepala departemen, dan lain-lain. Adapun alasan-alasan mengapa perlu diterapkan
model kepemimpinan transformasional didasarkan pendapat Olga Epitropika, yaitu
(1) secara signifikan meningkatkan kinerja organisasi, (2) secara positif
dihubungkan dengan orientasi pemasaran jangka panjang dan kepuasan pelanggan,
(3) membangkitkan komitmen yang lebih tinggi para anggotanya terhadap
organisasi, (4) meningkatkan kepuasan pekerja melalui pekerjaan dan pemimpin,
dan (6) mengurangi stress para pekerja dan meningkatkan kesejahteraan.
Implementasi model kepemimpinan transformasional dalam organisasi
pendidikan perlu memerhatikan beberapa hal sebagai berikut:
1. Mengacu pada nilai-nilai agama yang ada dalam organisasi/instansi khususnya
sekolah-sekolah
2. Disesuaikan dengan nilai-nilai yang terkandung dalam sistem sekolah tersebut
3. Menggali budaya yang ada dalam sekolah tersebut
4. Karena sistem pendidikan merupakan suatu subsistem maka harus
memerhatikan sistem yang lebih besar yang ada di atasnya seperti sistem
negara.
Kepemimpinan transformasional sama dalam banyak aspek dengan
kepemimpinan Transforming, namun terdapat juga perbedaan-perbedaannya.

12. Hubungan Gaya Kepemimpinan Tim dengan Pengembangan Tim

Gaya kepemimpinan tim ada empat: (1) pengaturan (structuring), (2)
pemecahan masalah (resolving), (3) kebersamaan (colaborating), dan (4)
pengukuran kinerja (validating). Pengembangan tim dimulai dari pembentukan
(forming), kekacauan (storming), penormaan (norming), sampai peningkatan kinerja
(performing).
Pada gaya pengaturan, pengarahan dan dukungan tinggi. Pada gaya
pemecahan masalah, pengarahan pimpinan tinggi dan dukungan pimpinan rendah.
Pada gaya kebersamaan, pengarahan dan dukungan pimpinan rendah. Pada gaya
pengukuran kinerja, pengarahan pimpinan rendah, tetapi dukungan pimpinan tinggi.

33
13. Kepemimpinan Primal
Esensi kepemimpinan primal adalah kecerdasan emosional. Dengan
kecerdasan emosional pemimpin mampu mengelola kekuasaan dan meningkatkan
kinerjanya secara optimal serta menularkan kepada bawahannya.
Penelitian Goleman, et al. (2003) menemukan bahwa jika suasana hati
pemimpin senangn, maka akan menghasilkan hasil kerja yang terbaik. Motto
kepemimpinan primal adalah Good Mood, Good Work. Suasana hati senang
ditularkan melalui tindakan atau pernyataan pada bawahannya melalui tindakan atau
pernyataan pada bawahannya, yang membuat bawahannya menjadi senang dan
bertepuk tangan hingga bergema sehingga kepemimpinan ini sering disebut
kepemimpinan gema (resonant leadership). Jika keadaan sebaliknya, maka
kepemimpinan itu disebut kepemimpnan marah (dissonant leadership). Setiap
pemimpin memiliki kedua macam kepemimpinan ini
Kepemimpinan primal sama dengan pendapat Yukl (2010) dan Anderson
(1998) dengan istilah kepemimpinan yang mentransformas (transforming
leadership). Perbedaannya, untuk menciptakan kepemimpinan yang
mentransformasi menurut Anderson (1998) ada enam langkah, yaitu: (1)
mensosialisasikan visi, (2) perencanaan, (3) pembentukan tim, (4) memberi
motivasi, (5) penilaian, dan (6) umpan balik.
Implikasi pemikiran Goleman, et al. (2003) ini khususnya bagi kepemimpinan
pendidikan di antaranya adalah (1) dapat memperkaya konsep kepemimpinan Ki
Hajar Dewantara yang sebenarnya juga sudah mengandung kepemimpinan gema,
dan (2) menguji melalui penelitian apakah konsep ini cocok untuk diterapkan di
Indonesia terutama dalam mengembangkan kepemimpinan pendidikan primal.
Secara umum untuk dunia pendidikan terutama yang berkenaan dengan kecerdasan
emosional sangatlah diperlukan manusia karena setiap manusia pada hakekatnya
adalah pemimpin, minimal memimpin dirinya sendiri.

34
d. Kepemimpinan Pancasila
Dalam lingkungan ABRI telah dirumuskan Sebelas Asas Kepemimpinan
ABRI yang digali dari pusaka nilai kepemimpinan di bumi Indonesia. Sebelas asas
yang dimaksud adalah Ing Ngarsa Sung Tulada: jika berada di muka ia memberikan
teladan. Ing Madya Mangun Karsa: jika berda di tengah, ia mengembangkan tekad.
Tut Wuri Handayani: jika di belakang menjadi pendorong.Waspada Purba Wisesa:
berani memberi koreksi kepada anak buah. Ambeg Para Ma Arta: mengetahui apa
yang harus dilakukan. Prasaja: bersikap sederhana dan tidak berlebihan. Satya:
bersikap loyal sebagai timbal balik antar atasan dengan bawahan. Gemi Nastiti:
hemat dan cermat. Belaka: keberanian mempertanggungjawabkan tindakannya.
Legawa: ikhlas.
Perilaku kepemimpinan di Indonesia yang merupakan perwujudan kelima sila
dari Pancasila petunjuk pelaksanaannya telah ditetapkan dalam TAP MPR No.
II/MPR/1978 sebagai berikut
Berumber pada Sila Ketuhanan Yang Maha Esa
1. Percaya dan takwa terhadap Tuhan Yang Maha Esa.
2. Hormat-menghormati dan kerja sama antara pemeluk agama yang berbeda.
3. Saling menghormati kebebasan menjalankan ibadah.
4. Tidak memaksakan suatu agama.
Berumber pada Sila Kemanusiaan yang Adil dan Beradab
1. Mengakui persamaan derajat, perasamaan hak dan kewajiban antara sesama
manusia.
2. Saling mencintai sesama manusia.
3. Mengembangkan sikap tanggung jawab.
4. Tidak semena-mena terhadap orang lain.
5. Menjunjung tinggin nilai kemanusiaan.
6. Gemar melakukan kegiatan kemanusiaan.
7. Berani membela kebenaran dan keadilan.

35
8. Sebagai Bangsa Inddonesia yang merasa dirinya bagian dari seluruh umat
manusia, karena itu dikembangkan sikap hormat-menghormati dan bekerja
sama dengan orang lain.
Bersumber pada Sila Persatuan Indonesia
1. Menempatkan persatuan, kesatuan, kepentingan, dan keselamatan bangsa dan
negara di atas kepentingan pribadi dan golongan.
2. Rela berkorban untuk kepentingan bangsa dan Negara.
3. Cinta Tanah Air dan Bangsa.
4. Berbangsa Indonesia dan bertanah air Indonesia.
5. Memajukan pergauland emi persatuan dan kesatuan bangsa yang Bhinneka
Tunggal Ika.

Bersumber pada Sila Kerakyatan yang Dipimpin oleh Hikmat Kebijaksanaan dalam
Permusyawaratan /Perwakilan
1. Mengutamakan kepentingan bangsa dan masyarakat.
2. Tidak memaksakan kehendak orang lain.
3. Mengutamakan musyawarah dalam mengambil keputusan.
4. Musyawarah untuj mencapai mufakat yang diliputi oleh semangat
kekeluargaan.
Bersumber pada Sila Keadilan Sosial Bagi Seluruh Rakyat Indonesia
1. Bersikap adil
2. Menjaga keseimbangan antara hak dan kewajiban
3. Mengembangkan perbuatan luhur yang mencerminkan sikap dan suasana
kekeluargaan dan kegotongroyongan
4. Menghormati hak orang lain
5. Suka memberi pertolongan kepada orang lain

36
Kepemimpinan Hasta Brata
Seorang pemimpin harus memiliki watak sebagai berikut:
1. Bumi, berarti seorang pemimpin harus berwatak kuat, adil, dan tidak membeda-
bedakan
2. Banyu (Air), berarti seorang pemimpin harus mau bergaul dengan masyarakat
bawahannya
3. Geni (Api), artinya pemimpin harus berani menjatuhkan hukuman kepada para
pelanggar hukum
4. Angin, artinya pemimpin harus menyejukkan dan menentramkan perasaan dari
masyarakatnya.
5. Surya, artinya seorang pemimpin harus mampu mengisi semangat rakyatnya
untuk berjuang demi cita-cita bersama.
6. Candra (Bulan), artinya pemimpin harus mampu memberikan penerangan
kepada masyarakatnya.
7. Kartika (Bintang), artinya pemimpin harusnya mampu dijadikan patokan bagi
rakyat
8. Samodra (Lautan), artinya pemimpin mampu menampung pendapat anak
buahnya atau dari manapun.
Sifat pemimpin menurut ajaran Sunan Pakubuwono IV, Wulang Reh: Seorang
pemimpin hendaknya tidak berbuat sebagai berikut:
Adigang : Sombong
Adigung : Mengandalkan kedudukan
Adiguna : Menyombongkan kepandaiannya
Loyo : Tidak tetap pendirian
Lemer : Mementingkan diri sendiri
Genjah : Tidak setia
Ambuntut arit : Bermuka dua
Nyumur gumilang : Tak pandai menyimpan rahasia
Dengki : Suka mengusik orang lain
Merem : Iri hati

37
Dahwen : Mencari-cari kesalahan orang lain
Maoni : Mencela orang
Main : Berjudi
Madat : Menghisap candu
Maling : Mencuri
Minum : Bermabuk-mabukan
Madon : Gemar main perempuan

Pada Dasa filsafat Kepemimpinan dari Patih Gadjah Mada sebagai ahli
strategi zaman Majapahit menggariskan sifat-sifat kepemimpinan yang disebut
Panca Dasa, yaitu sebagai berikut:
1. Wijnana, artinya pemimpin hendaknya bersifat bijaksana
2. Manri Wira, artinya pemimpin harus menjadi pembela negara sejati karena setia
kepada negara
3. Wicaksa Naya, artinya pemimpin memiliki kemampuan menganalisis politik
dan memutuskan
4. Matanggwang, artinya pemimpin harus mendapat kepercayaan yang tinggi dari
anak buahnya
5. Satya Bakti Haprabha, artinya pemimpin harus taat dan setia dan berbakti
kepada pemimpin di atasnya
6. Wakjnana, artinya pemimpin harus pandai berdiplomasi
7. Sajjawopasana, artinya pemimpin tidak boleh sombong
8. Dhirattsha, artinya pemimpin harus rajin dan kreatif
9. Disyacitta, artinya pemimpin harus jujur dan terbuka
10. Tan Lalana, artinya pemimpin harus gembira dan riang, tidak mementingkan
diri sendiri
11. Tan Satrisna, arrtinya pemimpin tidak boleh egois
12. Mashi Samastha Bhuwana, artinya pemimpin harus mencintai alam
13. Ginang Prasidina, artinya pemimpin harus tekun menegakkan kebenaran untuk
menjaga kewibawaan negara

38
14. Sumantri, artinya pemimpin harus mampu menjadi abdi negara yang baik
15. Anayakan Musuh, artinya pemimpin harus sanggup membinasakan musuh
negara dan masyarakat.

2.2.4 Prinsip Kepemimpinan Abad ke-21

Prinsip-prinsip kepemimpina yang dibutuhkan oleh kepala sekolah di abad ke-
21 agar mereka sukses memimpin sekolahnya menurut Reinhartz & Beach (2004)
sebagai berikut.
1. Kepemimpinan Harus Dapat Dipercaya (Credible)
Menjadi seorang pemimpin yang kredibel, maka setiap pemimpin harus
memiliki 6C. Care berarti peduli untuk memenuhi kebutuhan orang lain,
terutama bawahannya. Composure adalah tenaga menghadapi berbagai tekanan-
tekanan. Courage adalah berani mengambil keputusan berdasarkan
kelayakannya untuk membela bawahan. Competence menurut Blanchard (2007)
adalah sejumlah pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang dimiliki individu
untuk melaksanakan tugas-tugasnya dalam rangka mencapai tujuan. Conceptual
adalah pemimpin yang banyak memiliki gagasan (ide) cemerlang atau teori-
teori mutakhir dan canggih untuk dapat diterapkan dalam menjalankan
kepemimpinan.
2. Kepemimpinan Harus Menggunakan Kebenaran
Logika berkenaan dengan benar atau salah. Ada tiga teori utama tentang
kebenaran, yaitu korespondensi, koherensi, dan pragmatisme. Teori
korespondensi menyatakan bahwa kebenaran tersimpul dalam relaksi
interaksional antara aku dengan engkau, antara teori dengan fakta empirik.
Teori koherensi menganggap bahwa sesuatu itu benar apabila ada koheresi atau
konsistensi, dalam arti tidak kontradiktif pada saat bersamaan, antara dua atau
lebih logika.
3. Kepemimpinan Harus Menggunakan Pengetahuan, Nilai Inti Bersama
Pemimpin harus menerapkan nilai-nilai inti bersama yang telah disepakati.
Nilai-nilai inti yang dapat diterapkan menurut Blanchard (2007), yaitu: (a) etika

39
 bekerja efektif, (b) hubungn mengembangkan kepercayaan dan rasa hormat, (c)
sukses menjalankan organisasi dengan sebaik-baiknya dan menguntungkan, (d)
pembelajaran selalu meningkatkan kualitas diri dan rasa ingin tahu.
4. Kepemimpinan Harus Mendengarkan Seluruh Suara Guru, Siswa, Staf, Orang
Tua, dan Lain-lain
Sebagai pemimpin ia harus menjadi pendengan yang baik dan mampu
berkomunikasi secara efektif. Komunikasi yang efektif menurut Reinhartz &
Beach (2007), yaitu: (a) menyikapi diri sendiri, (b) asertif, (c) pendengar yang
dinamis, (d) kritis, (e) komunikas tim, (f) menggunakan bahasa tubuh, (g)
memmerhatikan prasangka dan implikasi budaya, (h) mengajukan pertanyaan,
(i) berbicara berdasarkan data, (j) memberikan umpan balik, (k) mrnggunakan
teknologi informasi dan komunikasi.
5. Kepemimpinan Harus Menghasilkan Visi yang Baik
Pemimpin harus memiliki visi, yaitu kemana organisasi hendak di bawa. Visi
adalah mimpi yang menantang dan dapat diwujudkan. Menurut Blanchald
(2007), ada tiga elemen untuk membuat visi yang dapat memberikan inspirasi,
yaitu: (a) Tujuan jangka panjang yang ingin dicapai memiliki mana, (b)
Memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan yang diharapkan, (c)
Nilai-nilai yang disepakati untuk dipatuji jelas.
6. Kepemimpinan Harus Berdasarkan Data yang Benar
Pemimpin harus menggunakan data yang benar yang dapat dipercaya untuk
mengambil keputusan atau untuk melalukan perencanaan.
7. Kepemimpinan Harus Berjalan dengan Introspeksi dan Refleksi
Pemimpin harus mampu mengintrospeksi dirinya dan melakukan refleksi atas
tindakan kepemimpinanya. Refleksi diperlukan pemimpin untuk melakukan
tindakan yang akan datang dengan belajar dari hasil tindakan di masa lampau.
8. Kepemimpinan Harus Memberdayakan Dirinya Sendiri dan Orang Lain, serta
Melibatkan Orang Lain dalam Informasi Dan Pengambilan Keputusan
Pemimpin harus mampu memberdayakan dirinya sendiri dengan cara
memotivasi diri sendiri (motivasi intrinsik) untuk melalukan yang terbaik

40
 disadari keikhlasan dan pengabdian (komitmen yang tinggi). Caranya yaitu: (a)
setiap orang dilatih untuk meningkat ke level yang lebih tinggi, (b) setiap
organisasi dipimpin oleh orang-orang yang lebih tinggi kepemimpinannya, (c)
setiap orang dimotivasi untuk mencapai level yang lebih tinggi.
Untuk memberdayakan oranglain perlu perubahan budaya dari budyaya
hierarki menuju budaya pemberdayaan (empowerment). Tabel berikut ini
memberikan perbedaan antara budaya hierarki dan budaya pemberdayaan.

Tabel 2.6 Perbedaan antara Budaya Hierarki dengan Budaya Pemberdayaan

Budaya Hierarki Budaya Pemberdayaan
Perencanaan (planning) Pemvisian atau pandangan jauh
kedepan (visioning)
Memerintan dan mengawasi Bermitra untuk kinerja (partnering for
(command and control) performance)
Pemantauan (monitoring) Pemantauan diri sendiri (self
monitoring)
Tanggapan individu (individual Tanggapan tim (team responsibility)
responsiveness)
Struktur piramida (pyramid Struktur fungsional silang (cross
structures) functional structure)
Proses alur kerja (workflow Proyek (project)
processes)
Manajer-manajer (manajers) Melatih/pemimpin tim (coaches/team
leaders)
Pekerja-pekerja individual Anggota tim (team members)
(employees)
Manajemen partisipatif (participative Tim mengarahkan diri sendiri (self
management) directed teams)
(Blanchard, 2007)
Menurut Blanchard (2007), ada tiga kunci utama untuk memberdayakan orang,
yaitu saling berbagi infirmasi (sharing informations), mengumumkanbatasan-
batasan yang boleh dn yang tidak boleh (declaring the bounderies), dan mengganti
hierarki kuno (hierarkis) dengan pengendalian individu dan tim.
9. Kepemimpinan Melibatkan Pengidentifikasian dan Perlakuan terhadap
Hambatan-hambatan Personal dan Organisasional untuk Berubah

41
 Pemimpin adalah agen perubahan karena tidak ada orgnisasi yang ketinggalan
zaman. Pemimpin harus mengidentifikasi hambatan-hambatan personal dan
organisasi, kemudian dianalisi sebab dan akibatnya.

2.3 Lima Tahap Pengembangan Kepemimpinan, Konsep Kekuasaan, Model

Kepemimpinan
2.3.1 Lima Tahap Pengembangan Kepemimpinan
Pengembangan kepemimpinan meliputi lima tahap. Kelima tahap tersebut
digmbarkan Brush (2008) sebagai berikut.

Consultant leadership: jadi professional dulu

Advance leadership: jadi kepela dulu
Entry to leadership: jadi senior dulu
Estabilished leadership: jadi wakil dulu
Emergen leadership: jadi staf dulu

Gambar 2.10 Lima Tahap Kepemimpinan (Bush, 2008)

Blanchard (2007) menyatakan bahwa ada lima level perjalanan atau
perkembangan kepemimpinan transformasional seperti Gambar 2.7 berikut.

4. Organizational leadership: pemimpin efektif organisasi

tergantung wawasan, kepercayaan, dan komunitas
3. Team leadership: akibat membangun kepercayaan Anda menjadi
terpercaya membangun tim. Persiapan membangun tim yang solid
adalah membangun komunitas.
2. One on one leadership: membangun kepercayaan dalam berhubungan
dengan orang lain.tanpa kepercayaan, kepemimpinan tidak akan efektif.
Esensi kerjasam adalah kepercayaan.
1. Self leadership: kepemimpinan efektif dimulai dari diri sendiri. Mengenal
diri sendiri, apa yang dibutuhkan agar mampu memimpin dengan sukses.
Pengetahuan memberikan anda wawasan.

Gambar 2.11 Level Perjalanan Kepemimpinan Transformasional

(Blanchard, 2007)
Collin (2001) menggambarkan level pemimpin seperti Gambar 2.8 berikut.

42
 Execurive: Builds enduring greatness through a
paradonocal blendof personal humidity & professional will.
Effective leader: Catalized commitment to and vigorous pursuit of a
clear& compelling vision stimulating higher performance standard.
Component manager: Organizes people & resources tward the achievement
of group objectives & work effectively with others in group setting.
Highly capable individual: Make contributors through talent, knowlage skills and
good work habits.

Gambar 2.12 Level Pemimpin (Collin, 2001)

NCLS (2001) dan Bush (2008) memberikan level karir kepala sekolah seperti
gambar berikut ini.

Consultant leadership: When a ablean d experiented leader

Is ready to put something back into the profession by talking
Training, mentoring inspection or other responsibilities.
Advance leadership: The stage at wich school leaders nature in
their role, look to widen their experience, to refres themselves to
up date their skills.
Entry to headship: Including preparation for and induction into the senior
post in a school.
Esthabilished leadership: Comprising assistant and deputy head who are
experienced leaders but who do not intend to purse headship.
Emergent leadership: When a teacher is beginning to take on management &
leadership responsibilities & perharps form an aspiration to become a headteacher.

Gambar 2.13 Level Karier Kepala Sekolah (NCLS,2001 & Buah, 2008)

2.3.2 Konsep Kekuasaan

Banyak yang rancu memahami istilah kekuasaan (power), pengaruh
(influence), dan wewenang (author). Kekuasaan adalah daya. Perbedaan antara
kekuasaan dengan wewenang adalah kekuasaan merupakan kemampuan, sedangkan
wewenang merupakan hak untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas
dan tanggungjawab dapat dilaksanakan dengab baik. Adapun otoritas (authority)

43
dapat dirumuskan sebagai suatu tipt khusus dari kekuasaan yang secara asli melekat
pada jabatan yang diduduki oleh pemimpin. Jadi, otoritas adalah kekuasaan yang
disahkan (legtmaized) oleh suatu peranan formal seseorang dalam suatu organisasi.
Franch & Raven (1956) telah mengembangkan sebuah taksonomi untuk
mengklasifikasikan berbagai jenis sumber-sumber kekuasaan, yaitu sebagai berikut.
1. Reward power: orang yang patuh karena mendapat imbalan.
2. Coercive power: orang yan patuh karena takut di hukum.
3. Legitimate power: orang yang patuh karena perintah pimpinan formalnya.
4. Expert power: orang yang patuh karena mangakui keahlian seseorang.
5. Referent power: orang yang patuh karena mempunyau backing orang penting
(pejabat).
Reveren bekerja sama dengan Kruglanski, menambahkan kekuasaan yang
keenam, yaitu kekuasaan informasi (information power). Kemudian Hersey dan
Goldsmith mengusulkan kekuasaan yang ketujuh, yaitu kekuasaan hubungan
(conection power).
1. Kekuasaan Paksaan (Corcive Power)
Kekuasaan paksaan berbasis pada kemampuan seseorang untuk memberi
hukuman. Orang lain tunduk karena takut pada hukuman (Nahavandi, 1997).
2. Kekuasaan Koneksi
Kekuasaan ini bersumber pada hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan
orang-orang penting dan berpengaruh, baik diluar maupun didalam organisasi.
3. Kekuasaan Ganjaran (Reward Power)
Kekuasaan penghargaan berbasis pada akses seseorang untuk memberikan
penghargaan. Orang lain tunduk karena menginginkan menerima penghargaan
atau hadiah (Nahavandi, 1997).
4. Kekuasaan Legitimasi (Formal)
Kekuasaan formal berbasis pada posisi formal pemegang kekuasaan. Orang
lain mematuhi atau tunduk Karen apercaya pada legitimasi pemegang
kekuasaan (Nahavandi, 1997). Kekuasaan ini bersumber pada jabatan yang
dipegang oleh pemimpin.

44
5. Kekuasaan Referen
Kekuasaan referen berbasis pada daya tarik seseorang pada yang lain. Orang
kain tunduk karena respek dan menyukai pemegang kekuasaan (Nahavandi,
1997). Kekuasaan ini bersumber pada sifat-sifat pribadi dari seorang pemimpin.
6. Kekuasaan Informasi
Kekuasaan ini bersumber karena adanya akses informasi yang dimiliki
pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya. Pada kekuasaan ini
pemimpin dianggap sebagai sumber informasi.
7. Kekuasaan Keahliaan
Kekuasaan keahlian karena seseorang menjadi penguasa berkat keahlian atau
ilmu yang dia miliki. Kekuasaan ini berbasis pada kecakapan seseorang sesuai
dengan bidang keahlian. Orang lain tunduk karena percaya pada pengetahuan
pemegang kekuasaan (Nahavandi, 1997).
Hursey, Blanchard, dan Natemayer (Harsey & Blanchard,1995) menyatakan
bahwa tampak ada hubungan yang jelas antara tingkat kematangan bawahan
dengan sumber kekuasaan yang dimiliki pemimpin. Tingkat kemtangan,
kekuasaan, dan gaya kepemimpinan mempunyai hubungan seperti yang
dijelaskan oleh Gambar 2.10 berikut.
Mendelegasikan Mengikutsertakan Menjajakan Memberitahukan
(delegating) (participating) (selling) (telling)
Gaya 4 Gaya 3 Gaya 2 Gaya 1
Tinngi Sedang Rendah
Matang tinggi Matang sedang Matang cukup Matang rendah
(M4) (M4) (M2) (M4)
Keahlian Referen Ganjaran Paksaan
Informasi Legitimasi Koneksi

Memperoleh pengaruh Memperoleh pengaruh

dengan kuasa pribadi dengan kuasa posisi

Gambar 2.14 Hubungan Kekuasaan, Kematangan, dan Gaya Kepemimpinan

(Hersey & Blanchald, 1995)

45
2.3.3 Model Kepemimpinan
Brush (2008) membagi model kepemimpinanatas Sembilan model, yaitu
sebagai berikut.
1. Kepemimpinan Manajerial (Managerial)
Kepemimpinan manajerial mengasumsikan bahwa focus pwmimpin sebaiknya
adalah pada fungsi, tugas, dan prilaku dan jika fungsi-fungsi tersebut
berkompetensi, kerja didalam organisasi akan difasilitasi (Brush, 2008).
Caldwell (1992) menganjurkan bahwa manajer sekolah harusdapat
mengembangkan dan menginmlplementasikan proses siklik meliputi tujuh
fungsi manajerial, yaitu: (a) pengaturan tujuan, (b) identifikasi kebutuhan, (c)
pengaturan prioritas, (d) perencanaan, (e) penentuan anggaran, (f)
implementasi, dan (g) evaluasi.
2. Kepemimpinan Partisipatif (Particpative)
Model kepemimpinan partisipatif berasumsi bahwa proses pengambilan
kepeutusan diambil bersama-sama kelompok akan mndapat dukungan
kelompok dalam pengimplementasian keputusan tersebut (Leithwood, dkk.,
1992). Model ini didukung oleh tiga asumsi, yaitu: (a) partisipasi akan
meningkatkan keaktifan organisasi, (b) partisipasi didukung oleh prinsip
demokrasi, dan (c) dalam konteks manajemen berdasarkan wilayah,
kepemimpinan berpotensi tersedia untuk beberpapa stakeholder yang sah (
Bush, 2008).
3. Kepemimpinan Transformasional (Transformational)
Model kepemimpinan ini adalah model yang komperhensif yang
menggunakan pendekatan yang normatif. Model ini lebih sentralistik, lebih
mengarahkan, lebih mengontrol sistem. Leitwood (1994) menggambarkan
kepemimpinan transformasional kedalam delapan dimensi, yaitu: (a)
membangun visi sekolah, (b) menentukan tujuan sekolah, (c) menyediakan
stimulasi intelektual, (d) menawarkan dukungan individual, (e) memodelkan
praktik yang baik dan nilai-nilai orgnisasi yang penting, (f) menunjukan
ekspektasi yang terbaik, (g) menciptakan budaya sekolah yang produktif, dan

46
 (h) mengembangkan struktur untuk membantu pengembangan partisipasi dalam
keputusan sekolah.
4. Kepemimpinan Interpersonal (Interpersonal)
Model kepemimpinan ini lebih menekankan pada hubungan dengan teman
sejawat dan hubungan antarpribadi. Model ini lebih mengutamakan pendekatan
pribadi dalam mempengaruhi pengikutnya. Model kepemimpinan transaksional
adalah hubungan antara pemimpin dengan pengikut berdasarkan kesepakatan
nilai atau proses pertukaran (transaksi terutama uang).
5. Kepemimpinan Transaksional (Transactional)
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang memengaruhi orang
lainberdasarkan pada pertukaran beberapa sumber-sumber yang berharga
berdasarkan kesepakatan. Esendi dari kepemimpinan ini adalah kesepakatan
antara pemimpin dengan yang dipimpin yang saling menguntungkan.
6. Kepemimpinan Postmodern
Model kepemimpinan ini mengizinkan menggunakan kepemimpinan
demokratis. Fokusnya pada visi yang dikembangkan oleh pemimpin.
7. Kepemimpinan Kontingensi (Contingency)
Kepemimpinan ini lebih fokus pada situasi dan mengevaluasi cara
menyelesaikan prilakunya dengan lingkungan. Model ini berdasarkan rasional
normative, rasional berdasarkan perimbangan benar atau salah.
8. Kepemimpinan Moral (Moral)
Kepemimpinan ini mengsumskan bahwa focus utama dalam kepemimpinan
sebaiknya pada nilai, kepercayaan, dan etika pemimpin. Kekuasaan dan
pengaruh dijabarkan dari konsep apa yang benar dan baik. (Leithwood, dkk.,
1999:10)
9. Kepemimpinan Pembelajaran (Instruction)
Kepemimpinan instruksional adalah kepemimpinan yang memfokuskan pada
pembelajaran oleh guru kepada siswanya. Targetnya adalah kualitas
pembelajaran siswa melalui gurunya (Bush, 2008).

47
2.4 Kecerdasan Kepemimpinan Pendidikan, Mutu-mutu Kepemimpinan
(Leadership Qualities), Kepemimpinan Mutu, Kepemimpinan
Pemberdayaan
2.4.1 Kecerdasan Kepemimpinan Pendidikan
MacGilchrist, dkk. (2004) mengembangkan sembilam kecerdasan yang
dibutuhkan sekolah untuk memimpin guru, tenaga kependidikan, dan peserta didik
yaitu:
1. Kecerdasan etika: adil, hormat kepada orang lain, menjunjung tinggi kebenaran,
dan bertanggungjawab.
2. Kecerdasan spiritual: memahami makna hidup, berakhlak mulia.
3. Kecerdasan kontekstual: memahami lingkungan lokal, regional, nasional, dan
global.
4. Kecerdasan operasional: berpikir starategis, mengembangkan perencanaan,
mengatur manajemen, dan mendistribusikan kepemimpinan.
5. Kecerdasan emosional: mengenal diri sendiri, mengenal diri orang lain, mampu
mengendalikan emosi, dan mengembangkan kepribadian.
6. Kecerdasan kolegial: komitmen terhadap tujuan bersama, mengetahui kreasi,
membangun kepercayaan.
7. Kecerdasan reflektif: menyediakan waktu untuk refleksi, evaluasi diri,
mempelajari secara mendalam, dan menerima umpan balik untuk perbaikan.
8. Kecerdasan pedagogik: mengembangkan visi baru dan tujuan pembelajaran,
meningkatkan kompetensi mengajar, sikap keterbukaan di kelas, dan bersikap
mendidik.
9. Kecerdasan sistematik: memberi contoh model mental, berpikir system,
mengorganisasi diri sendiri, dan mengefektifkan jaringan kerja.
2.4.2 Mutu-mutu Kepemimpinan (Leadership Qualities)
Salder (1997) mengidentifikasi mutu personal meliputi lima kelompok utama,
yaitu: (1) sifat-sifat kepribadian, (2) karakter, (3) tempramen, (4) kemampuan
kognitif, dan (5) bakat khusu atau keterampilan-keterampilan. Selain itu, Manning
& Curtis (2003) memberikan sepuluh mutu kepemimpinan, yaitu: (1) memiliki visi,

48
(2) mampu, (3) bersemangat, (4) stabil, (5) perhatian pada orang lain, (6) percaya
diri, (7) kokoh, (8) daya tahan tubuh, (9) berwibawa, dan (10) integritas.
Berdasarkan kedua pendapat ini, dapat disimpulkan bahwa mutu
kepemimpinan saling tumpang-tindih. Perbedaan hanyalah terletak pada pemilihan
kata saja. Mutu kepemimpinan esensinya sama dengan sifat-sifat kepemimpinan
yang efektif.
2.4.3 Kepemimpinan Mutu
Kepemimpinan mutu adalah kepemimpinan yang selalu menginginkan
sesuatu yang sempurna atau terbaik. Peran utama kepemimpinan mutu adalah
mengembangkan budaya mutu melalui Quality Circle (QC), Quality Assurance
(qa), dan Quality Improvement (QI).
Pemimpin memiliki peran penting dalam meningkatkan budaya mutu. Oleh
karena itu, setiap pemimpin menurut Sullis (2004), harus memiliki sifat-sifat
atauatribut-atribut sebagai berikut.
1. Memiliki visi tentang mutu bagi lembaganya.
2. Memiliki komitmen yang kuat terhadap mutu.
3. Mengominikasikan pesan mutu secara efektif.
4. Memastikan kebutuha pelanggan sebagai fokus kebijakan dan melaksanakan
kebijakan tersebut sebaik-baiknya.
5. Mengarahkan pengembangan staf.
6. Bersikaphati-hati untuk tidak menyalahkan orang lain.
7. Memimpin inovasi dalam lembaga.
8. Mampu memastikan bahwa struktur organisasi sudah jelas uraian tugas masing-
masing staf.
9. Memiliki komitmen untuk mengurangu bahkan menghilangkan hambatan bai
bersifat individual, organisasional, maupun kultural.
10. Mengembangkan tim kerja yang efektif.
11. Mengembangkan mekanisme yang tepat untuk mengawasi dang mngevaluasi
keberhasilan pencapaian mutu.

49
2.4.4 Kepemimpinan Pemberdayaan
Peran utama pemimpin pendidikan adalah memberdayakan guru. Guru
hendaknya diberikan kewenangan yang luas dalam meningkatkan nmutu
pembelajaran siswanya. Spanbeur (1992) menyimpulkan bahwa untuk menjadi
kepemimpinan pemberdayaan harus memiliki sifat-sifat atau atribut-atribut sebagai
berikut:
1. Melibatkan semua warga sekolah dalam kegiatan pemecahan masalah.
2. Meminta pendapat warga sekoalh dan stakeholders eksternal sekolah tentang
berbagai hal dan tentang bagaimana cara mereka meningkatkan mutu.
3. Menyampaikan sebanyak mungkin informasi manajemen untuk membantu
pengembangan dan peningkatan komitmen mereka.
4. Menanyakan pendapat staf tentang sistem dan prosedur yang dapat
menghambat dalam memberikan mutu pelayanan kepada sesame warga sekolah
dan stakeholders eksternal sekolah.
5. Memahami bahwa komitmen untuk meningkatkanmutu bukan urusan atasan,
tetapi urusan bersama.
6. Memindahkan tanggungjawab dan kontrol pengembangan profesional kepada
staf masing-masing.
7. Menerapkan komunikasi efektif ke setiap warga sekolah dan stakeholders
eksternal sekolah.
8. Meningkatkan kemampuan pemecahan masalah dan bernegosiasi untuk
menyelesaikan konflik.
9. Memiliki sikap membantu tanpa harus mengetahui semua jawaban bagi setiap
masalah dan merasa rendah diri karena tidak tahu dengan jawaban yang benar.
10. Memiliki konsep manajemen mutu, membangun tim kerja yang efektif,
pelayanan prima, komunikasi efektif, dan kepemimpinan.
11. Menjadi teladan dengan menmpilkan sifat-sifat positif, menggunakan waktu
untuk turun ke bawah melihat situasi, dan mendengarkan harapan, serta keluhan
warga sekolah dan stakeholders eksternal sekolah.
12. Belajar berperan sebagai pelatih bukan sebagai bos.

50
13. Memberikan otonomi dan berabi mengambil risiko dengan perhitungan yang
matang.
14. Memberikan perhatian yang berimbang dalam memberikan pelayanan prima
antara warga sekolah dan stakeholders eksternal sekolah.

2.5 Praktik Kepemimpinan Efektif dan Kekuasaan

PRAKTEK KEPEMIMPINAN NASIONAL
Kondisi Bangsa: Pemimpin yang Berintegrasi Hilang
Depok, Kompas 29 Mei 2001

Indonesiakehilangan banyak pemimpin yang berintegrasi karena saat ini

segala sesuatu ditimbang dengan uang. Para pemimpin dan penguasa cenderung
melupakan rakyat yang sejatinya menjadi pemilik sah bangsa Indonesia.
Ketua Dewan Pembina Nasional Demokrat Sultan Hamengk Buwono X
mengungkapkan, semestinya pemimpin dan penguasa Negara ini berkaca pada yang
dilakukan oleh para pendiri Indonesia. Menurut beliau, rakyat sebagai bagian
rerbesar bangsa ini sering dilupakan karena pemimpin hanya berpikir untuk
golongannya sendiri. Beliau juga mengatakan, sangat suloit menemukan pemimpin
yang berintegritas dan mau berjuang untuk seluruh rakyat, tanpa membedakan latar
belakangnya. Saat ini uang mengatur dan menentukan segala-galanya, termasuk
integritas pemimpin.
Secara terpisah, Ketua Mahkamah Konstitusi Mahfus MD mengatakan,
bangsa Indonesia saat ini dalam ancaman bahaya besar karena prilaku koruptif para
pembuat kebijakan. Bahaya besar itu karena banyak orang sebenarnya mengetahui
terjadinya korupsi, tetapi tak punya keberanian untuk mengungkapkan sehingga
sulit untuk dibuktikan.
Sebelumnya, Koordinator Devisi Korupsi Politik Indonesia Corruption Watch
Ade Irawan dan Direktur Eksekutif ELSAM Indriyani D Septyaningrum menilai
sejumlah intelektual dan aktivitas prodemokrasi yang masuk dalam partai politik
justru ikut terseret dalam arus politik pragmatis. Idealism mereka semestinya dapat

51
menyuntikan pengaruh positif sehingga partai akan benar-benar menjadi pilar
demokrasi, mengader politikus yang berintegritas, serta memperjuangkan
kepentingan rakyat (BIL/IAM).

52
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manusia sebagai makhluk sosial, tentu memiliki kebutuhan untuk

berorganisasi, dari kebutuhan akan organisasi ini memunculkan istilah
kepemimpinan dan pemimpin. Kepemimpinan merupakan ilmu dan seni
memengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan untuk
mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Sedangkan pemimpin adalah orang
menentukan tujuan, motivasi, dan tindakan kepada orang lain. Dalam penerapannya,
kepemimpinan terdiri dari dua macam yaitu kepemimpinan formal dan noformal.
Kompleksnya permasalahan yang dihadapi oleh suatu organisasi,
menyebabkan diperlukannya beragam teori kepemimpinan yang mampu medukung
tercapainya tujuan suatu organisasi. Teori kepemimpinan sudah ada sejak zaman
dahulu, oleh karena itu teori kepemimpinan dibagi menjadi dua yaitu kepemimpinan
klasik meliputi: (1) gaya kepemimpinan model Taylor, (2) gaya kepemimpinan
model Mayo, (3) studi Iowa, (4) studi Ohio, (5) studi Michigan. Teori
kepemimpinan modern meliputi: (1) teori orang besar (great man), (2) sifat-sifat
(traits), (3) perilaku (behavioral), (4) situasional (kontigensi), (5) transaksional, (6)
transformasional dan charisma, dan (7) Pancasila. Pada masing-masing teori
kepemimpinan ini, teorivkepemimpinan klasik dan modern juga memiliki beberapa
gaya kepemimpinan antara lain gaya kepemimpinan model Taylor, Mayo, studi
Lowa, studi Ohio, studi michigan. Sedangkan teori kepemimpinan modern juga
dibagi menjadi (1) teori pendekatan sifat-sifat, (2) pendekatan perilaku, (3)
kepemimpinan situasional-kontingensi, dan (4) kepemimpinan Pancasila. Seluruh
jenis kepemimpinan ini terbentuk akibat perkembangan kehidupan manusia selalu
mengalami perubahan, sehingga sistem harus dapat menyesuaikan diri terhadap
perkembangan yang terjadi tersebut.

53
 Selain jenis-jenis kepemimpinan, Brush (2008) menyatakan terdapat pula
beberapa model kepemimpinan yang pernah ada, antara lain manajerial, partisipatif,
transformasional, interpersonal, transaskional, postmodern, kontingensi, moral, dan
pembelajaran. Dari berbagai model yang ada, seorang pemimpin beserta anggota
organisasi bebas memilih model mana yang dikira cocok dengan situasi yang
dialami oleh organisasinya. Namun, selain model-model, dalam kepemimpinan juga
harus memperhatikan kecerdasan dan mutu yang dimiliki oleh pemimpin organisasi,
sehingga nantinya tujuan organisasi bisa tercapai.
3.2 Saran
Sebagai makhluk sosial, hendaknya kita mempelajari mengenai
kepemimpinan karena pada hakekatnya kita sebagai makhluk sosial pasti
membentuk kelompok-kelompok yang tentunya dalam suatu kelompok memiliki
pemimpin sehingga tujuan dari organisasi dapat terwujud dengan baik.

54
 DAFTAR PUSTAKA

Usman, Husaini. 2013. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan Edisi 4.
Jakarta: Bumi Aksara.