10 Systems Archetypes

September 6, 2008 by mustamu

Untuk menjamin agar suatu keputusan dapat diimplementasikan dengan baik, causal-loop
diagram yang menggambarkan systems thinking keputusan tersebut perlu dibuat. Peter
Senge (1994) membagi kemungkinan causal-loop diagram yang terjadi ke dalam 10 systems
archetypes yang disebut pula sebagai struktur generik. Kesepuluh systems archetypes ini
perlu dicermati agar kesalahan-kesalahan pengambilan keputusan (termasuk manajemen
perubahan) tidak bersifat dapat dihindari dan hasil yang diharapkan tidak prematur.

1. Balancing process with delay:

Dalam tindakan untuk mencapai tujuan, organisasi menyesuaikan perilaku mereka untuk
merespons umpan balik yang terlambat (delayed feedback). Jika organisasi tidak sadar
terhadap proses delay tersebut, maka organisasi pada akhirnya terpaksa harus melakukan
lebih banyak aktivitas korektif dari yang dibutuhkan atau terkadang menyerah karena gagal
melihat kemajuan yang sedang mereka buat (karena bersifat lambat/delay).

2. Limits to growth:

Sebuah proses yang merangsang organisasi untuk menghasilkan suatu periode akselerasi
pertumbuhan (ekspansi). Kemudian pertumbuhan mulai melamban (seringkali tidak dapat
dijelaskan oleh para partisipan dalam sistem) dan akhirnya berhenti dan bahkan bisa saja
berbalik menjadi akselerasi kehancuran. Pertumbuhan terjadi akibat adanya proses umpan
balik yang searah (reinforcing feedback), sedangkan pelambanan terjadi akibat munculnya
aktivitas penyeimbangan (balancing process) yang hadir sebagai batasan (limiting condition).
Limit tersebut bisa berupa keterbatasan resources maupun kemampuan internal untuk terus
tumbuh.

3. Shifting the burden:

Solusi jangka pendek yang biasa digunakan untuk koreksi persoalan dengan hasil langsung
yag tampaknya positif. Seiring dengan penggunaan koreksi ini secara terus-menerus, maka
koreksi yang kebih fundamental dan berjangka panjang semakin jarang dilakukan. Pada
gilirannya solusi jangka pendek yang bersifat simptomatik tersebut akan menghilangkan
kemampuan untuk menyelesaikan persoalan fundamental dan berjangka panjang.

4. Shifting the burden to the intervenor:

Mirip dengan struktur shifting the burden, tetapi intervensi solusi dilakukan oleh pihak
eksternal. Akibatnya pihak internal tidak pernah memperoleh peluang untuk
menyelesaikan persoalan sehingga kemampuannya di bidang problem-solving semakin
tumpul.
5. Eroding goals:

Seperti struktur shifting the burden; di mana solusi jangka pendek menyebabkan sasaran
jangka panjang dan fundamental menurun.

6. Escalation:

Kondisi di aman dua pihak yang saling tergantung membasiskan aktivitasnya pada reaksi
(dalam bentuk defensif) terhadap apa yang dilakukan pihak lainnya (yang dipersepsi
sebagai ancaman). Struktur ini akan menghasilkan tindakan reaktif dan saling membalas
sehingga persoalan menjadi semakin meruncing.
7. Success to the successful:

Dua aktivitas yang bersaing untuk memanfaatkan/memperoleh resources yang terbatas.

Semakin berhasil stuatu pihak, semakin banyak support yang diperoleh yang kemudian
menyebabkan pihak lainnya menjadi kehabisan sumber.

8. Tragedy of the commons:

Individu yang memanfaatkan resources yang secara umum tersedia (tetapi sebetulnya
terbatas) hanya berbasis pada kepentingan individu. Pada mulanya mereka dihargai
karena telah memanfaatkan resources tersebut, tetapi pada gilirannya hasil yang diperoleh
semakin sedikit sehingga upaya untuk memperolehnya semakin ditingkatkan sampai
akhirnya seluruh resources habis terpakai.
9. Fixed that fail:

Suatu solusi yang fix dan efektif pada jangka pendek namun gagal melihat konsekuensi
jangka panjangnya yang pada gilirannya akan menyebabkan kecanduan pada solusi
jangka pendek tersebut.

10. Growth and underinvestment:

Model peningkatan kapasitas suatu sistem yang dengan sengaja menurunkan standar
kinerja sebagai alasan pembenar dilakukannya investasi yang rendah di bidang tersebut.
Hal ini akan berakibat terjadinya sasaran yang lebih rendah, kinerja yang lebih rendah.
Surabaya, 10 Pebruari 2001

Ronny H. Mustamu