DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .................................................................................................................i

KATA PENGANTAR ................................................................................................... iii
PEMBAHASAN ......................................................................................................... 1
Pasokan Sumber Daya Manusia dan Permintaan ............................................... 1
1. Teknik Peramalan ..................................................................................... 3
2. Metode Peramalan Permintaan ............................................................... 3
3. Metode Peramalan Pasokan .................................................................... 4
Proses Mempekerjakan ....................................................................................... 5
1. Tantangan dalam Proses Mempekerjakan ............................................... 5
2. Biaya Perputaran Utama .......................................................................... 6
3. Penting untuk Menentukan Karakteristik Kinerja .................................... 7
Memenuhi Tantangan Kepegawaian Efektif ....................................................... 9
1. Perekrutan ................................................................................................ 9
2. Sumber Merekrut ................................................................................... 10
MEREKRUT NONTRADISIONAL .......................................................................... 12
1. EKSTERNAL VERSUS CALON INTERNAL................................................... 12
2. MEREKRUT KELAS DILINDUNGI .............................................................. 13
3. MERENCANAKAN UPAYA PEREKRUTAN ................................................. 14
4. PEKERJAAN PENCARIAN PERENCANAAN ANDA ..................................... 14
Pilihan ................................................................................................................ 14
1. Keandalan dan Validitas ......................................................................... 15
Alat seleksi sebagai Prediktor Prestasi Kerja ..................................................... 18
Menggabungkan Prediktor ................................................................................ 29
1. Seleksi dan Kesesuaian Orang / Organisasi ............................................ 30
2. Reaksi Perangkat Seleksi ........................................................................ 31
Permasalahan Hukum di Kepegawaian ............................................................. 32
1. Hukum Diskriminasi ................................................................................ 32
2. Aksi Afirmatif .......................................................................................... 34
3. Kelalaian dalam memperkerjakan .......................................................... 34

i
CONTOH KASUS ..................................................................................................... 36
KESIMPULAN ......................................................................................................... 40
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................. 41

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan
karunianya kami dapat menyelesaikan tugas makalah. Kami juga mengucapkan
terimakasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Deddy Rusyandi selaku dosen
mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan yang sudah memberikan
kepercayaan kepada kami untuk menyelesaikan tugas ini.

Kami sangat berharap makalah ini dapat bermanfaat dalam rangka

menambah pengetahuan juga wawasan, kami pun menyadari bahwa di dalam
makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh
sebab itu, kami mengharapkan adanya kritik dan saran demi perbaikan makalah
yang akan kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa saran yang membangun.

Mudah-mudahan makalah sederhana ini dapat dipahami oleh semua orang

khususnya bagi para pembaca. Kami mohon maaf yang sebesar-besarnya jika
terdapat kata-kata yang kurang berkenan.

Bandung, 28 September 2017

Penulis

iii
 PEMBAHASAN

Pasokan Sumber Daya Manusia dan Permintaan

Pasokan tenaga kerja adalah ketersediaan pekerja yang memiliki keterampilan

yang dibutuhkan oleh manager. Permintaan tenaga kerja adalah jumlah pekerja yang
dibutuhkan sebuah organisasi. Memperkirakan pasokan dan permintaan tenaga kerja masa
depan dan mengambil langkah untuk menyeimbangkan keduanya memerlukan
perencanaan.

Perencanaan sumber daya manusia (HRP) adalah proses yang digunakan

organisasi untuk memastikan bahwa ia memiliki jumlah yang tepat dan jenis orang yang
tepat untuk menghasilkan tingkat output atau layanan tertentu di masa depan. Perusahaan
yang tidak melakukan HRP mungkin tidak dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja masa
depan mereka (kekurangan tenaga kerja) atau mungkin terpaksa melakukan PHK (jika
terjadi surplus tenaga kerja).

Kegagalan dalam merencanakan dapat menyebabkan biaya keuangan

yang signifikan. Misalnya, perusahaan yang memberhentikan sejumlah besar
karyawan diharuskan membayar pajak yang lebih tinggi ke sistem asuransi
pengangguran, sedangkan perusahaan yang meminta karyawan mereka untuk
bekerja lembur diharuskan membayarnya dengan harga upah. Sebagai tambahan,
perusahaan terkadang perlu melakukan HRP untuk memenuhi program tindakan
afirmatif yang dimandatkan secara hukum. Dalam organisasi besar HRP biasanya
dilakukan secara terpusat oleh staf HR yang terlatih secara khusus.

Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP)

Aktivitas HRP pertama memerlukan perkiraan permintaan tenaga kerja.

Permintaan tenaga kerja cenderung meningkat karena permintaan akan produk atau
layanan perusahaan meningkat dan menurun saat produktivitas tenaga kerja
meningkat (karena lebih banyak output dapat diproduksi dengan jumlah pekerja
yang lebih sedikit, biasanya karena diperkenalkannya teknologi baru).

1
 Bagian kedua dari proses HRP memerlukan perkiraan pasokan tenaga
kerja. Pasokan tenaga kerja mungkin berasal dari karyawan yang ada (pasar tenaga
kerja internal) atau dari luar organisasi (pasar tenaga kerja eksternal).

Setelah memperkirakan permintaan dan penawaran tenaga kerja untuk

masa depan, perusahaan menghadapi satu dari tiga kondisi, yang masing-masing
memerlukan serangkaian tanggapan yang berbeda.

Dalam skenario pertama, perusahaan akan membutuhkan lebih banyak

pekerja daripada yang akan tersedia. Berbagai pendekatan kemudian dapat
digunakan untuk meningkatkan pasokan tenaga kerja yang tersedia bagi perusahaan
tertentu. Ini termasuk melatih atau melatih kembali pekerja yang ada, merawat
karyawan saat ini untuk mengambil alih posisi kosong, mempromosikan dari
dalam, merekrut karyawan baru dari luar perusahaan, mensubkontrakkan bagian
pekerjaan ke perusahaan lain, mempekerjakan paruh waktu atau pekerja sementara,
dan membayar lembur kepada karyawan yang ada.
Dalam skenario kedua, pasokan tenaga kerja diperkirakan akan melebihi
permintaan tenaga kerja. Kelebihan ini berarti bahwa perusahaan akan memiliki
lebih banyak karyawan daripada yang dibutuhkannya. Perusahaan dapat
menggunakan berbagai tindakan untuk mengatasi situasi ini. Ini termasuk
pemotongan gaji, mengurangi jumlah jam kerja, dan pembagian kerja. Selain itu,
perusahaan dapat menghilangkan posisi melalui kombinasi taktik, termasuk insentif
pensiun dini, uang pesangon, dan PHK langsung. Jika surplus tenaga kerja
diperkirakan rendah, perusahaan mungkin akan lebih baik mengurangi jumlah jam
kerja, bukan untuk menghentikan karyawan. Di bawah undang-undang federal, opsi
terakhir akan memaksa perusahaan untuk membayar lebih banyak ke dalam
program asuransi kompensasi pengangguran. Selanjutnya, mengurangi jam kerja
daripada memberhentikan pekerja dapat menghindari biaya perekrutan dan
pelatihan tambahan saat permintaan tenaga kerja meningkat
Dalam skenario ketiga, permintaan tenaga kerja diharapkan untuk
mencocokkan penawaran tenaga kerja. Organisasi dapat menangani situasi ini
dengan mengganti karyawan yang berhenti dengan orang dipromosikan dari dalam
bisnis atau disewa dari luar. Perusahaan juga dapat mentransfer atau memindahkan

2
karyawan internal, dengan program pelatihan dan pengembangan karir yang
dirancang untuk mendukung gerakan ini.

1. Teknik Peramalan

Dua kategori dasar dari teknik peramalan kuantitatif dan kualitatif. Meskipun
lebih sering digunakan, model peramalan kuantitatif memiliki dua keterbatasan
utama. Pertama, sebagian besar sangat bergantung pada data masa lalu atau
hubungan sebelumnya antara tingkat staf dan variable lainnya, seperti output atau
pendapatan. Hubungan yang diadakan di masa lalu mungkin tidak memegang di
masa depan, dan itu mungkin lebih baik untuk mengubah praktik kepegawaian
sebelumnya dari untuk mengabadikan mereka.

Kedua, sebagian besar teknik peramalan diciptakan selama tahun 1950, 1960,
dan awal 1970-an dan sesuai untuk perusahaan-perusahaan besar di masa itu, yang
memiliki lingkungan yang stabil dan tenaga kerja. Mereka adalah kurang tepat saat
ini, ketika perusahaan sedang berjuang dengan kekuatan destabilisasi seperti
perubahan teknologi yang cepat dan persaingan global yang ketat.

Tidak seperti teknik kuantitatif, teknik kualitatif mengandalkan para ahli

penilaian kualitatif atau perkiraan subjektif dari permintaan tenaga kerja atau
pasokan. Para ahli mungkin termasuk manajer puncak, yang terlibat dalam dan
mendukung proses HRP merupakan tujuan yang berharga dalam dirinya sendiri.
Satu keuntungan teknik kualitatif adalah bahwa mereka cukup fleksibel untuk
menggabungkan faktor apapun atau kondisi yang terasa ahli harus
dipertimbangkan. Namun, kelemahan potensi teknologi-tehnik ini adalah bahwa
penilaian subjektif mungkin kurang akurat atau menyebabkan perkiraan kasar dari
yang diperoleh melalui metode kuantitatif.

2. Metode Peramalan Permintaan

Teknik kuantitatif

Analisis regresi Statistik mengidentifikasi prediktor sejarah ukuran

tempat kerja. Permintaan di masa mendatang untuk sumber daya manusia
diperkirakan menggunakan persamaan.

3
 Analisis rasio Meneliti rasio historis yang melibatkan ukuran tenaga
kerja (seperti jumlah pelanggan relatif terhadap jumlah karyawan) dan
menggunakan rasio untuk memprediksi permintaan di masa mendatang
untuk sumber daya manusia.

Teknik menghakimi

Informasi dikumpulkan dan subyektif ditimbang untuk meramalkan permintaan

untuk sumber daya manusia.

Pendekatan top-down Prediksi yang dibuat oleh manajemen puncak.

Pendekatan bottom-up Lebih rendah tingkat manajer masing-masing membuat

perkiraan awal mereka sendiri, yang kemudian dikonsolidasikan, dan proses
berlanjut melalui tingkat yang lebih tinggi dari manajemen. Manajemen puncak
membuat perkiraan akhir.

3. Metode Peramalan Pasokan

Teknik kuantitatif

Analisis Markov : Perkiraan pasokan internal tenaga kerja dengan

memutar gerakan buruh dalam probabilitas transisi.

Teknik menghakimi

Ulasan Executive, manajemen puncak membuat penilaian tentang siapa

yang harus dipromosikan, dimutasikan, atau membiarkan pergi. Proses ini dapat
memperjelas mana mungkin ada surplus atau kekurangan dari manajer.

Perencanaan Sukses, mengidentifikasi pekerja yang siap atau akan

segera memenuhi syarat untuk menggantikan manajer saat ini. Dapat
menyoroti kebutuhan pembangunan dan daerah mana mungkin ada
kekurangan tenaga kerja manajemen tingkat.

Analisis Kerja, penilaian dibuat tentang gerakan karyawan mungkin.

Kekurangan atau surplus tenaga kerja dapat diantisipasi dengan
membandingkan penilaian ini perkiraan permintaan.

4
 Seperti dijelaskan sebelumnya, pasokan peramalan dan permintaan sering
didekati sebagai fungsi yang terpisah dan cukup khusus. Selanjutnya, dalam
beberapa hal mirip dengan mengambil snapshot dari masa lalu untuk memprediksi
masa depan. Kelemahan dari pendekatan ini adalah tingkat perubahan dalam
banyak pekerjaan-tempat hari ini. pasokan tenaga kerja dan permintaan mungkin
bergeser sering karena perubahan dalam proyek-proyek, produk, teknologi-nology,
kompetisi, dan sebagainya.

Proses Mempekerjakan

Begitu perusahaan telah menentukan kebutuhan stafnya, ia perlu

mempekerjakan karyawan terbaik untuk mengisi posisi yang tersedia. Proses
perekrutan memiliki tiga komponen: rekrutmen, seleksi, dan sosialisasi.

Rekrutmen adalah proses menghasilkan kolam kandidat yang memenuhi

syarat untuk pekerjaan tertentu. perusahaan harus mengumumkan ketersediaan
pekerjaan untuk pasar (di dalam dan di luar organisasi) dan menarik kandidat yang
memenuhi syarat untuk menerapkan.

Seleksi adalah proses pembuatan menyewa atau tidak menyewa

keputusan mengenai masing-masing pemohon untuk sebuah pekerjaan. Proses ini
biasanya melibatkan menentukan karakteristik yang diperlukan untuk kinerja
pekerjaan yang efektif dan kemudian mengukur pelamar pada karakteristik, yang
biasanya didasarkan pada analisis pekerjaan. Tergantung pada skor pelamar pada
berbagai tes dan / atau tayangan yang telah mereka buat dalam wawancara, manajer
menentukan siapa yang akan ditawarkan pekerjaan. Proses seleksi ini sering
bergantung pada skor dipotong, pelamar yang mendapat skor di bawah tingkat ini
dianggap tidak dapat diterima.

Sosialisasi mengarahkan karyawan baru untuk organisasi dan unit di mana

mereka akan bekerja. Sosialisasi dapat membuat perbedaan antara pekerja
perasaan baru seperti orang luar dan perasaan seperti anggota tim.
1. Tantangan dalam Proses Mempekerjakan

Diperkirakan bahwa atas rata-rata karyawan bernilai sekitar 40 persen dari

gaji mereka lebih ke organisasi daripada rata-rata karyawan.6 Dengan demikian,
karyawan baru atas rata-rata dalam pekerjaan penjualan dengan $ 40.000 gaji akan

5
bernilai $ 16.000 lebih kepada organisasi daripada rata-rata karyawan disewa untuk
posisi yang sama. Lebih dari 10 tahun, nilai atas rata-rata karyawan tambah bagi
perusahaan akan total $ 160.000! Jika perkiraan ini nilai tambah dikalikan seluruh,
misalnya, 10, 20, atau 50 karyawan, mudah untuk melihat bahwa nilai moneter
membuat atas rata-rata karyawan dapat total jutaan dolar.

Keputusan perekrutan yang buruk cenderung menimbulkan masalah dari

pekerja satu hari. Pekerja yang tidak memenuhi syarat atau tidak termotivasi
mungkin akan membutuhkan pengawasan dan arah lebih dekat. Mereka mungkin
membutuhkan pelatihan tambahan namun tidak pernah mencapai tingkat yang
diperlukan kinerja. Mereka juga dapat memberikan pelanggan informasi yang tidak
akurat atau memberikan pelanggan sebuah alasan untuk melakukan bisnis dengan
pesaing. Keputusan perekrutan yang buruk juga dapat menyebabkan pergantian
karyawan.

Hanya bagaimana pergantian karyawan mahal? Perkiraan dasarnya adalah

bahwa omset biaya sekitar 25 persen dari gaji dan tunjangan karyawan tahunan
yang meninggalkan. Pemeriksaan biaya omset untuk taman dan rekreasi lembaga
menemukan bahwa biaya yang terkait dengan omset dari anggota staf rekreasi
(seperti supervisor atau manajer program) berkisar antara $ 4.208 sampai $ 14.464.
Biaya omset untuk operasi / karyawan layanan pendukung (seperti petugas
kebersihan, manajer kantor, atau resepsionis) berkisar antara $ 2.647 sampai $
23.142 per karyawan. Sebagai tingkat dan gaji pekerja naik, begitu juga biaya
omset. Biaya untuk menyewa dokter lain untuk pusat medis ditemukan $ 36,743.00,
tapi biaya yang tidak termasuk biaya produktivitas dan biaya pelatihan.

Daftar berikut ini menjelaskan kategori utama dari biaya omset, yang dapat
menambahkan hingga jumlah yang signifikan. Beberapa mungkin sulit untuk
memperkirakan, tetapi biaya riil mereka sama. Misalnya, berapa biaya gangguan
untuk rekan-rekan dan proses kerja ketika seseorang berhenti? Berapa banyak
produktivitas yang hilang sebelum pekerja memutuskan untuk berhenti?

2. Biaya Perputaran Utama

Pemisahan: Keluar wawancara, pengolahan dokumen

6
Perekrutan: Periklanan, biaya perekrut
Seleksi: Pengujian pra-kerja, wawancara
Mempekerjakan: Orientasi, pelatihan
Produktivitas: Biaya lowongan, gangguan

Mendapatkan dan mempertahankan yang terbaik tidak hanya masuk akal

dalam hal pengobatan karyawan sebagai pelanggan dari proses manajemen, tetapi
juga masuk akal ekonomi.

Adalah penting bahwa manajer lini, dan pekerja garis mungkin lainnya,
terlibat dalam proses hiring. Meskipun departemen SDM memiliki peran aktif
untuk bermain dalam merekrut, memilih, dan bersosialisasi karyawan baru, lini
personil akan secara aktif mengawasi karyawan baru, dan manajer ini sering
memiliki wawasan yang berhubungan dengan pekerjaan yang anggota departemen
HR mungkin kurang.

Proses perekrutan penuh dengan tantangan. Yang paling penting dari ini adalah:

Menentukan karakteristik pribadi yang paling penting untuk kinerja.

Mengukur karakteristik tersebut.
Mengevaluasi tingkat motivasi pelamar.
Memutuskan siapa yang harus membuat keputusan seleksi.

3. Penting untuk Menentukan Karakteristik Kinerja

Untuk beberapa alasan, karakteristik seseorang perlu untuk melakukan

pekerjaan secara efektif tidak selalu jelas. Pertama, pekerjaan itu sendiri sangat
sering target bergerak. Misalnya, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
diperlukan untuk seorang programmer komputer yang baik sekarang tentu akan
mengubah perangkat keras dan perangkat lunak terus berkembang. Kedua, budaya
organisasi mungkin perlu diperhitungkan. Ketiga, orang yang berbeda dalam
organisasi sering ingin karakteristik yang berbeda dalam karyawan baru. manajer
tingkat atas mungkin ingin manajer baru kelompok rekayasa untuk menjadi cerdik
finansial, sedangkan insinyur dalam kelompok mungkin ingin seorang manajer
dengan keahlian teknis.

Mengukur Karakteristik yang menentukan Kinerja

7
 Misalkan kemampuan matematika dianggap penting untuk kinerja
pekerjaan. Anda tidak dapat menyimpulkan dari melihat seseorang apa tingkat
kemampuan matematika dia memiliki. Sebaliknya, Anda harus mengelola beberapa
tes kemampuan matematika. Beberapa tes yang lebih baik daripada yang lain
memprediksi kinerja pekerjaan, dan mereka dapat bervariasi dalam biaya.

Faktor Motivasi

Sebagian dari langkah-langkah yang digunakan dalam keputusan-keputusan

perekrutan fokus pada kemampuan, bukan motivasi. ada tes kemampuan
matematika yang tak terhitung jumlahnya, kemampuan verbal, dan kemampuan
matematika. Tapi seperti persamaan berikut

membuat jelas, motivasi juga penting untuk kinerja.

Kinerja = Kemampuan X Motivasi

Persamaan ini menunjukkan bahwa tingkat kemampuan yang tinggi dapat

menghasilkan kinerja pekerjaan yang buruk jika dikombinasikan dengan motivasi
rendah. Demikian juga, tingkat tinggi motivasi tidak bisa mengimbangi kurangnya
kemampuan. Persamaan kinerja masuk akal konseptual, dan pekerjaan empiris
baru-baru ini mendukung pentingnya kedua kemampuan dan motivasi dalam
menentukan kinerja. Misalnya, keberhasilan awal karir lulusan MBA telah
ditemukan untuk menjadi fungsi dari kedua tingkat kemampuan dan motivasi.

Sayangnya, motivasi sangat sulit untuk diukur. Banyak atasan mencoba

untuk menilai motivasi selama wawancara kerja, tetapi ada banyak masalah dengan
metode ini. Sebagai manajer, Anda dapat mencari bukti motivasi dalam pelamar
kerja. Sebagai contoh, mereka telah terlibat dalam kegiatan ekstrakurikuler,
mungkin olahraga atau seni, saat menghadiri kuliah? Anda dapat mencoba untuk
menentukan apa yang menyebabkan orang tersebut termotivasi untuk terlibat dalam
aktivitas atau untuk memenuhi tantangan. Jika kondisi serupa ada pada pekerjaan,
akan ada kesempatan bahwa pemohon bisa terinspirasi dan menjadi pekerja
termotivasi. Namun, penting untuk mengenali motivasi yang tampaknya jauh lebih
tergantung pada konteks dari kemampuan itu. Jika Anda seorang mahasiswa yang
biasa, motivasi Anda untuk bekerja keras di kelas tergantung untuk sebagian besar

8
pada apakah Anda menyukai isi kursus, berapa banyak yang Anda suka dan
menghormati instruktur Anda, dan bagaimana nilai ditentukan. Kemampuan
akademik Anda cukup stabil dari kursus kursus, tetapi tingkat motivasi Anda jauh
lebih bervariasi. Situasi kerja hanya sebagai variabel: Berapa banyak yang Anda
suka mengenai tanggung jawab pekerjaan Anda, seberapa baik Anda bergaul
dengan atasan Anda, dan bagaimana Anda mempengaruhi tingkat kompensasi
semua usaha Anda.

Siapa yang Harus Membuat Keputusan?

Ada dua alasan yang baik untuk membiarkan departemen HR menjalankan proses
staffing. Yang pertama (dan lebih penting) adalah bahwa organisasi harus
memastikan bahwa praktek-praktek kerja yang sesuai dengan persyaratan hukum,
dan membuat staf HR bertanggung jawab atas semua keputusan perekrutan dapat
membantu menghindari masalah di daerah ini. Alasan kedua adalah kenyamanan.
Karena staf HR biasanya bertanggung jawab untuk memproses kontak awal dengan
pemohon dan sering repositori informasi tentang pelamar, banyak organisasi
merasa lebih mudah untuk membiarkan departemen HR menindaklanjuti dan
membuat keputusan perekrutan.

Namun, sistem ini meninggalkan personil garis keluar dari suatu proses
yang sangat penting untuk efektivitas operasi ini. Jika sebuah organisasi
memutuskan untuk melibatkan karyawan lini dalam mempekerjakan keputusan,
mana yang harus ikut berkonsultasi? Yang pertama, dan paling jelas, adalah
manajer yang akan mengawasi karyawan baru. Kelompok kedua terdiri dari rekan
kerja menyewa baru. Kelompok ketiga, mana yang berlaku, adalah menyewa baru
bawahan.

Memenuhi Tantangan Kepegawaian Efektif

1. Perekrutan

Proses rekrutmen dapat dilihat sebagai aktivitas penjualan. Sebuah calon

pekerjaan yang berkualitas adalah pelanggan Anda ketika Anda mencoba untuk
menjual pekerjaan kepadanya.

9
 2. Sumber Merekrut

Sebagian besar sumber perekrutan yang tersedia untuk organisasi. Yang paling
menonjol adalah:

- Karyawan saat ini Banyak perusahaan memiliki kebijakan

menginformasikan karyawan saat ini tentang lowongan pekerjaan sebelum
mencoba untuk merekrut dari sumber lain. lowongan pekerjaan internal
yang memberikan karyawan saat ini kesempatan untuk pindah ke pekerjaan
yang lebih diinginkan perusahaan. Namun, promosi internal secara
otomatis membuat pembukaan pekerjaan lain yang harus dipenuhi.
- Arahan dari karyawan saat ini Penelitian telah menunjukkan bahwa
karyawan yang dipekerjakan melalui arahan dari karyawan saat ini
cenderung untuk tinggal dengan organisasi lama dan ditampilkan lebih
besar loyalitas dan kepuasan kerja dari karyawan yang direkrut dengan cara
lain. Beberapa organisasi menawarkan insentif kepada karyawan mereka
untuk referensi sukses. arahan karyawan dapat menjadi alat rekrutmen yang
efektif, karena karyawan memiliki rasa yang baik dari apa yang diperlukan
untuk menjadi seorang pekerja sukses dan anggota organisasi. Namun,
sejauh karyawan saat ini cenderung merujuk orang-orang yang secara
demografis mirip dengan diri mereka sendiri, dapat menciptakan
kesempatan kerja yang sama (EEO) masalah.
- Mantan karyawan Sebuah perusahaan mungkin memutuskan untuk
merekrut karyawan yang sebelumnya bekerja untuk organisasi. Biasanya,
ini adalah orang yang diberhentikan, meskipun mereka mungkin juga telah
bekerja musiman. Membentuk jaringan alumni secara online bisa menjadi
cara sederhana dan hemat biaya untuk mempertahankan kolam perekrutan
calon kompetitif lebih jauh lagi. Selanjutnya, jaringan mantan karyawan
dapat menjadi sumber rujukan karyawan karena mereka akrab dengan
perusahaan, budaya, dan nilai-nilainya.
- Mantan militer Sejak perang melawan teror dimulai, pengusaha telah
memiliki pilihan untuk menyewa habis tentara. Ini lebih dari patriotisme.
Beberapa organisasi merekrut mantan militer karena mereka memiliki

10
 keyakinan bahwa pengalaman militer akan menghasilkan kinerja yang
lebih baik dan lebih konsisten.
- Pelanggan Pelanggan dapat menjadi sumber nyaman dan hemat biaya
karyawan. Pelanggan sudah akrab dengan produk atau jasa organisasi.
Merekrut pelanggan dapat memanfaatkan keakraban ini, serta pada
antusiasme dan keselarasan dengan merek yang sering berjalan bersama
dengan menjadi customer.
- Iklan cetak dan radio Iklan dapat digunakan baik untuk upaya perekrutan
lokal (surat kabar) dan untuk target regional, nasional, atau pencarian
internasional (perdagangan atau publikasi profesional).
- Iklan internet, situs karir, dan media sosial Pengusaha semakin beralih
ke Web sebagai alat rekrutmen karena iklan online relatif murah, lebih
dinamis, dan sering dapat menghasilkan hasil yang lebih cepat. Web tidak
hanya ekonomis, efisien sarana untuk merekrut, tetapi juga alat yang
nyaman untuk para pencari kerja. Ada ribuan situs karir Web, dan hampir
semua orang bebas untuk yang mencari pekerjaan. Salah satu situs paling
terkenal adalah Monster.com. Pencari kerja dapat mencari pekerjaan oleh
industri, lokasi geografis, dan, dalam beberapa kasus, dengan deskripsi
pekerjaan. situs media sosial seperti Facebook dan Twitter juga digunakan
oleh pemohon dan atasan sebagai cara untuk terhubung satu sama lain.
- Agen tenaga kerja Banyak organisasi menggunakan kontraktor eksternal
untuk merekrut. Biasanya, agen tenaga kerja tersebut membayar biaya
berdasarkan gaji yang ditawarkan kepada karyawan baru. Lembaga dapat
sangat efektif ketika perusahaan sedang mencari karyawan dengan
keahlian khusus.
- Pekerja sementara Pekerja sementara memberikan fleksibilitas pengusaha
untuk segera memenuhi tuntutan berfluktuasi. Membawa pekerja
sementara memungkinkan pengusaha untuk mem-bypass proses
perekrutan memakan waktu wawancara kerja dan pemeriksaan latar
belakang.

Merekrut perguruan tinggi Sekolah Anda mungkin memiliki kantor penempatan

kerja yang membantu siswa membuat kontak dengan atasan. Siswa jurusan

11
akuntansi, teknik, pemrograman com-puter, dan sistem informasi di tingkat sarjana
dan orang-orang dengan gelar sarjana dalam bisnis dan hukum sering dianggap
kandidat yang paling diinginkan

MEREKRUT NONTRADISIONAL

Merekrut pekerja baru adalah pusat perhatian bagi manajer di organisasi AS

ketika tingkat pengangguran rendah. Terlepas dari kondisi saat ini, perspektif
jangka panjang mengarah ke harapan kekurangan tenaga kerja karena generasi baby
boomer yang mendekati masa pensiun dan relatif lebih sedikit orang muda
memasuki dunia kerja. Lebih jauh lagi, bahkan di saat lapangan kerja yang tinggi
dan surplus tenaga kerja umum, bisa ada kekurangan pekerjaan dengan
keterampilan tertentu atau di daerah tertentu.

Ketika dihadapkan dengan kekurangan tenaga kerja, perusahaan

menghabiskan lebih banyak untuk mengiklankan lowongan pekerjaan melalui
radio, web, billboard, televisi, dan media cetak dan pada job fair. Banyak
perusahaan juga menggunakan agen tenaga kerja dan perusahaan penyewaan
karyawan untuk merekrut dan memilih karyawan baru. Selain itu, banyak
perusahaan merekrut dari kolam tenaga kerja non-tradisional dan menggunakan
metode inovatif untuk menarik karyawan baru.

1. EKSTERNAL VERSUS CALON INTERNAL

Perekrutan eksternal memberikan perusahaan keuntungan perspektif segar

dan pendekatan yang berbeda. Kadang-kadang juga masuk akal ekonomi untuk
mencari spesialis eksternal daripada menanggung biaya pelatihan pekerja saat ini
dalam proses baru atau teknologi.

Pada sisi negatifnya, karyawan saat ini mungkin melihat pekerja eksternal
sebagai pemula dan, karena itu, kurangnya ide-ide dan perspektif mereka,
membatasi dampaknya. Kerugian lain adalah bahwa mungkin diperlukan waktu
beberapa minggu sebelum merekrut baru telah belajar pekerjaan. Membawa
seseorang dari luar juga dapat menyebabkan kesulitan jika pekerja saat ini
membenci merekrut untuk mengisi pekerjaan mereka merasa harus pergi ke seorang
pekerja internal yang berkualitas.

12
 Merekrut internal, biasanya dalam bentuk promosi dan mutasi, juga
memiliki kelebihan dan kekurangan. Di sisi positif, biasanya lebih murah daripada
merekrut eksternal. Ini memberikan sinyal yang jelas kepada tenaga kerja saat ini
bahwa organisasi menawarkan kesempatan untuk kemajuan. Dan merekrut internal
yang sudah akrab dengan kebijakan organisasi, prosedur, dan adat istiadat.

Salah satu kelemahan dari merekrut internal bahwa itu mengurangi

kemungkinan memperkenalkan inovasi dan perspektif baru. Antara lain adalah
bahwa para pekerja sedang dipromosikan ke pekerjaan tingkat yang lebih tinggi
mungkin melemahkan otoritas mereka jika, misalnya, mantan rekan kerja
mengharapkan perlakuan khusus dari seorang supervisor atau manajer yang
digunakan untuk menjadi rekan.

2. MEREKRUT KELAS DILINDUNGI

Merupakan bagian integral dari upaya perekrutan banyak organisasi, baik

secara eksternal dan internal, yang menarik perempuan, kaum minoritas,
penyandang cacat, dan karyawan lainnya dalam kelas yang dilindungi. Meskipun
pedoman Equal Employment Opportunity Commission menetapkan pengusaha
pemerintah dan kontraktor pemerintah harus memiliki kebijakan tertulis tindakan
afirmatif, banyak pengusaha sektor swasta percaya bahwa kebijakan tersebut masuk
akal bisnis yang baik untuk mereka. Hal ini cukup beralasan, misalnya, bahwa surat
kabar dengan beragam readerships ingin meningkatkan keragaman editorial mereka
dan pelaporan staf.

Aturan praktis yang baik adalah untuk menargetkan calon potensial melalui
metode atau media rekrutmen yang berfokus pada minoritas. Sebagai contoh, upaya
rekrutmen dapat mencakup perguruan tinggi hitam dan organisasi Hispanik. Ketika
sebuah perusahaan menempatkan terlalu banyak penekanan pada perekrutan
minoritas di iklan, calon mungkin merasa benci atau percaya bahwa mereka sedang
dipekerjakan hanya untuk mengisi kuota. Ahli perekrutan mengatakan bahwa calon
minoritas harus ditangani dengan cara yang sama semua kandidat

13
 3. MERENCANAKAN UPAYA PEREKRUTAN

Agar efektif, perekrutan harus diikat untuk HRP. HRP membandingkan

kemampuan tenaga kerja hadir dengan tuntutan masa depan. Analisis mungkin
menunjukkan, misalnya, kebutuhan untuk 10 staf personalia lebih diberikan
rencana ekspansi perusahaan dan kondisi pasar diantisipasi. Informasi ini harus
memainkan peran kunci dalam menentukan tingkat upaya perekrutan.

Berapa banyak upaya calon perekrutan untuk menarik setiap lowongan

pekerjaan? Jawabannya tergantung pada rasio hasil,yang menghubungkan hal
merekrut masukan untuk merekrut output. Sebagai contoh, jika perusahaan
menemukan bahwa ia harus membuat dua tawaran pekerjaan untuk mendapatkan
satu penerimaan, ini rasio tawaran untuk penerimaan menunjukkan bahwa sekitar
200 penawaran harus diperluas untuk memiliki 100 diterima. Mungkin rasio
wawancara di-tawaran telah 3: 1. Rasio ini menunjukkan bahwa perusahaan harus
melakukan setidaknya 600 wawancara untuk membuat 200 penawaran. Rasio
lainnya yang perlu dipertimbangkan adalah jumlah rasio undangan-untuk-
wawancara dan jumlah iklan atau kontak-untuk-pemohon rasio.

4. PEKERJAAN PENCARIAN PERENCANAAN ANDA

Sisi lain dari perekrutan adalah proses pencarian kerja di mana orang
mencari atasan yang tepat. Apakah Anda mencari pekerjaan pertama Anda atau
perubahan dalam karir Anda? Selain sumber-sumber online, sebuah tempat untuk
memulai pencarian kerja Anda adalah perpustakaan setempat. Selain sumber-
sumber online, perpustakaan menawarkan sumber daya cetak yang dapat berguna
untuk pencari kerja.

Pilihan

Seleksi menentukan kualitas keseluruhan sumber daya manusia organisasi.

Pertimbangkan apa yang terjadi ketika orang yang salah disewa atau dipromosikan.
Bagaimana Anda, sebagai pelanggan, seperti yang disajikan oleh seseorang yang
lambat dan tidak kompeten? Bagaimana Anda, sebagai supervisor line, ingin
berurusan dengan masalah yang disebabkan oleh seorang pekerja yang tidak dapat
melakukan tugas-tugas yang diperlukan pada lini produksi? Mempekerjakan orang

14
yang salah juga dapat menyebabkan gesekan antara staf sebagai pekerja lainnya
menjadi membenci harus mengambil kendur untuk karyawan tidak kompeten.
Karyawan yang tidak pantas bahkan dapat menyebabkan karyawan taruhan untuk
mencari pekerjaan di tempat lain. Kami telah melihat bahwa semua efek ini
memiliki konsekuensi ekonomi.

Bahkan, nilai ekonomi dari prosedur seleksi yang baik adalah lebih tinggi
daripada kebanyakan orang menyadari. Berbagai alat dapat digunakan dalam proses
seleksi. Sebelum kita mempertimbangkan teknik ini, meskipun, Anda harus
menyadari dua konsep penting untuk alat seleksi: reliabilitas dan validitas.

1. Keandalan dan Validitas

Keandalan mengacu pada konsistensi pengukuran, biasanya di waktu tetapi

juga di seluruh hakim. Jika mengukur menghasilkan sebuah hasil yang sangat
konsisten, ukuran yang sempurna handal. Misalnya, jika Anda mengambil tes
matematika setiap minggu selama lima minggu dan selalu memperoleh skor yang
sama, maka ukuran tingkat keterampilan matematika Anda akan dianggap
sempurna diandalkan. Demikian juga, jika lima pewawancara yang berbeda semua
dinilai Anda untuk memiliki tingkat yang sama keterampilan sosial, keandalan
interjudge akan menjadi sempurna.

Namun, keandalan yang sempurna jarang jika pernah dicapai. Pengukuran

hampir selalu melibatkan beberapa kesalahan dan kesalahan yang noise, atau
tidak dapat diandalkan. Semakin besar jumlah kebisingan di suatu ukuran, semakin
sulit untuk menentukan sinyal benar bahwa ukuran sedang mencoba untuk
mendeteksi. Keandalan merupakan indeks berapa banyak kesalahan telah
mempengaruhi langkah-langkah.

Kesalahan dengan sesuatu yang dapat diukur dapat dipecah menjadi dua
jenis: kesalahan kekurangan dan kesalahan kontaminasi. Kekurangan kesalahan
terjadi ketika sebuah komponen dari domain yang diukur tidak termasuk dalam
mengukur. Tidak termasuk pertanyaan pengurangan dalam tes bahkan dapat
menimbulkan masalah hukum. Ketika diskriminasi dalam praktek mempekerjakan

15
dibebankan, bukti penting akan keterkaitan kerja (validitas) dari teknik seleksi.
Dokumentasi validitas sangat penting.

Biasanya ada dua strategi dasar untuk menunjukkan keabsahan metode

seleksi: konten dan empiris. Sebuah strategi validitas isi menilai sejauh mana isi
dari metode seleksi (katakanlah, wawancara atau tes) adalah wakil dari konten
pekerjaan. Misalnya, pelamar untuk pekerjaan pilot maskapai penerbangan
komersial diminta untuk mengambil serangkaian ujian Adminis-tered oleh Federal
Aviation Administration. ujian ini menilai apakah calon memiliki pengetahuan
yang diperlukan untuk pilot aman dan efektif. Namun, melewati tes ini tidak
menjamin bahwa pemohon memiliki kemampuan lain yang diperlukan untuk tampil
baik di kokpit.

Sebuah strategi validitas empiris menunjukkan hubungan antara metode

seleksi dan prestasi kerja. Skor pada metode seleksi (katakanlah, wawancara
penilaian atau skor tes) dibandingkan dengan peringkat kinerja kerja. Jika pelamar
yang menerima skor yang lebih tinggi pada metode seleksi juga berubah menjadi
pemain pekerjaan yang lebih baik, maka validitas empiris telah ditetapkan.

Ada dua jenis empiris validitas: bersamaan dan prediktif. Validitas

serentak menunjukkan sejauh mana skor pada ukuran seleksi terkait dengan tingkat
kinerja kerja, ketika keduanya diukur pada sekitar waktu yang sama. Untuk
menggambarkan, mengatakan bahwa perusahaan mengembangkan tes digunakan
untuk mempekerjakan pekerja tambahan. Untuk melihat seberapa baik tes mungkin
menunjukkan tingkat kinerja pekerjaan, perusahaan memberikan tes untuk tenaga
kerja saat ini. Perusahaan kemudian berkorelasi nilai tes dengan skor penilaian
kinerja yang supervi-sors saja menyelesaikan. Korelasi antara nilai tes dan skor
prestasi kerja menunjukkan validitas bersamaan tes karena kedua tes dan pekerjaan
skor kinerja yang mea-sured bersamaan dalam waktu. Validitas prediktif
menunjukkan sejauh mana nilai pada pilihan ukuran korelasi dengan prestasi kerja
di masa depan. Sebagai contoh, perusahaan memberikan tes kepada semua pelamar
dan kemudian memeriksa tingkat kinerja pekerjaan mereka 12 bulan kemudian.
Korelasi antara nilai tes dan prestasi kerja dalam hal ini menunjukkan validitas
prediktif tes karena ukuran seleksi mendahului penilaian prestasi kerja.

16
 Bahkan jika validitas empiris adalah tujuan ketika mengembangkan atau
memilih ukuran seleksi, semua langkah harus memiliki validitas isi. Artinya, apa
yang diukur untuk membantu dalam membuat keputusan perekrutan harus kerja
terkait. Titik awal untuk membangun konten yang berhubungan dengan pekerjaan
adalah analisis pekerjaan. Namun, validitas isi tidak selalu menjamin validitas
empiris. Misalnya, ukuran yang konten valid tapi begitu sulit bahwa tidak ada yang
dapat memperoleh skor lewat mungkin tidak akan ditemukan memiliki validitas
empiris. Selanjutnya, jika validitas empiris dinilai, dua bentuk, bersamaan dan
prediktif, masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan.

Validasi bersamaan dapat dilakukan relatif cepat dan mudah. Namun,

validitas ditemukan dengan pendekatan bersamaan mungkin tidak perkiraan yang
baik tentang bagaimana berlaku suatu ukuran mungkin bila digunakan untuk
menilai pelamar kerja. Untuk menggambarkan, pekerja saat ini mungkin tidak
mewakili pelamar kerja di bahwa mereka mungkin lebih tua dan cenderung putih
dan laki-laki. Kita melihat, kemudian, bahwa validitas konkuren tidak mungkin
perkiraan yang baik tentang bagaimana berlaku ukuran seleksi mungkin dalam
prakteknya.

Sebaliknya, validasi prediktif paling sesuai dengan masalah mempekerjakan

mencoba untuk pra-dict yang akan berkembang menjadi penampil terbaik bagi
organisasi. Namun, menentukan validitas prediktif ukuran membutuhkan jumlah
yang cukup besar orang, setidaknya 30 untuk siapa kedua skor kinerja seleksi dan
kerja yang tersedia. Selanjutnya validitas prediktif tidak dapat ditentukan sampai
prestasi kerja diukur, mungkin 6 sampai 12 bulan kemudian.

Metode seleksi dapat diandalkan tapi tidak valid; Namun, metode seleksi yang tidak
reli-bisa tidak dapat berlaku. Fakta ini memiliki banyak signifikansi praktis.
Apakah seseorang memiliki gelar MBA atau tidak dapat diukur dengan keandalan
yang sempurna. Tapi jika memiliki MBA tidak terkait dengan kinerja pekerjaan
peningkatan, pencapaian MBA bukanlah kriteria seleksi yang valid untuk pekerjaan
itu. Tampak jelas bahwa pelamar termotivasi lebih tinggi membuat karyawan lebih
baik, tetapi jika metode seleksi yang digunakan untuk mengukur motivasi penuh

17
kesalahan (tidak dapat diandalkan), maka tidak bisa menjadi indikator yang valid
dari kinerja pekerjaan.

Alat seleksi sebagai Prediktor Prestasi Kerja

1. SURAT REKOMENDASI
Secara umum, surat rekomendasi tidak sangat terkait dengan prestasi kerja
karena sebagian besar sangat positif. Ini tidak berarti bahwa semua surat
rekomendasi adalah indicator kinerja yang buruk, namun. Sebuah surat
rekomendasi yang buruk mungkin sangat prediktif dan tidak boleh diabaikan.

Pendekatan konten untuk mempertimbangkan surat rekomendasi dapat

meningkatkan validitas alat seleksi ini. Pendekatan ini berfokus pada isi surat bukan
pada tingkat positif mereka. Penilaian dilakukan dalam hal ciri-ciri penulis surat
atribut untuk calon pekerjaan. Sebagai contoh, dua kandidat dapat diberikan surat
sama-sama positif, tetapi surat kandidat pertama mungkin menggambarkan
seseorangyang berorientasi pada detail, sedangkan surat kandidat kedua
menggambarkan seseorang yang keluar dan membantu. Pekerjaan yang harus diisi
mungkin memerlukan satu tipe orang daripada yang lain. Misalnya, pekerjaan
dalam hubungan pelanggan membutuhkan orang yang keluar dan membantu,
sedangkan pekerjaan klerikal membutuhkan seseorang yang pandai detail.

Pendekatan yang lebih proaktif untuk meningkatkan validitas dan kegunaan

huruf serta referensi verbal adalah fokus pada kompetensi referensi pekerjaan
kunci. Daripada meminta referensi pertanyaan luas, seperti Ceritakan apa yang
Anda pikirkan calon pekerjaan ini? Tanya referensi tentang keahlian khusus
pemohon dalam bidang yang relevan dengan pembukaan pekerjaan.

2. FORMULIR APLIKASI

Organisasi sering menggunakan formulir aplikasi sebagai perangkat

skrining untuk mencegah tambang apakah seorang calon memenuhi spesifikasi
pekerjaan minimum, terutama untuk pekerjaan entry-level. Bentuk-bentuk biasanya
meminta informasi mengenai pekerjaan masa lalu dan status pekerjaan saat ini.

Sebuah variasi baru pada formulir aplikasi tradisional adalah bentuk

biodata. Ini pada dasarnya merupakan versi yang lebih rinci dari formulir aplikasi

18
di mana pemohon menanggapi serangkaian pertanyaan tentang latar belakang,
pengalaman, dan preferensi. Tanggapan terhadap pertanyaan-pertanyaan
inikemudian mencetak gol. Misalnya, calon mungkin bertanya
bagaimana keinginan mereka bepergian pada pekerjaan,
apa kegiatan rekreasi mereka lebih suka, dan berapa banyak pengalaman yang
mereka telah dengan komputer. Seperti halnya alat seleksi, biodata yang
paling relevan dengan pekerjaan harus diidentifikasimelalui analisis pekerjaan
sebelum formulir aplikasi dibuat. Biodata memiliki validitas moderat dalam
memprediksi performa kerja.

3. TES KEMAMPUAN

Berbagai tes mengukur berbagai kemampuan, dari kemampuan verbal dan

kualitatif kecepatan persepsi. Tes kemampuan kognitif mengukur kemampuan
kandidat di daerah tertentu, seperti matematika, dan merupakan prediktor yang
valid dari kinerja pekerjaan ketika kemampuan diuji didasarkan pada analisis
jabatan.

Sejumlah studi telah meneliti keabsahan kemampuan kognitif umum ebagai

predictor kinerja pekerjaan. Kemampuan kognitif umum biasanya diukur dengan
menjumlahkan skor pada tes kemampuan verbal dan kuantitatif. Pada dasarnya,
langkah-langkah kecerdasan umum. Sebuah tingkat yang lebih tinggi menunjukkan
orang yang bisa belajar lebih banyak dan lebih cepat dan yang dapat beradaptasi
dengan cepat dengan kondisi pengisian. Orang dengan tingkat yang lebih tinggi
telah ditemukan untuk menjadi pemain pekerjaan yang lebih baik, setidaknya
sebagian karena beberapa pekerjaan yang statis saat ini.

Beberapa tes yang lebih spesifik mengukur kemampuan fisik atau mekanik.
Sebagai contoh, tes kemampuan fisik digunakan oleh polisi dan pemadam
kebakaran mengukur kekuatan dan daya tahan. Hasil tes ini dianggap sebagai
indikator tentang bagaimana produktif dan aman seseorang bisa melakukan tugas-
tugas fisik pekerjaan ini. Namun, perusahaan sering bisa mendapatkan ukuran yang
lebih langsung dari kemampuan kinerja pelamar dengan mengamati seberapa baik
mereka melakukan tugas-tugas pekerjaan yang sebenarnya. Jenis tes kinerja
langsung, disebut tes sampel pekerjaan, meminta pelamar untuk melakukan tugas

19
yang sama persis bahwa mereka akan tampil pada pekerjaan. Misalnya, salah satu
dari tes sampel pekerjaan Levi Strauss meminta pemohon untuk pemeliharaan dan
perbaikan posisi untuk membongkar dan memasang kembali komponen mesin
jahit. Tes sampel pekerjaan biasanya memiliki keandalan yang tinggi dan validitas,
penting ingre-dients untuk alat seleksi yang efektif dan hukum.

Tes sampel pekerjaan secara luas dipandang sebagai tindakan yang adil dan
sah dari kinerja pekerjaan, selama sampel pekerjaan cukup menangkap variasi dan
kompleksitas tugas dalam pekerjaan yang sebenarnya. sampel kerja tes skor bahkan
telah digunakan sebagai kriteria untuk menilai keabsahan tindakan seleksi
kemampuan mental umum. Namun, tindakan kemampuan fisik telah ditemukan
untuk menyaring lebih banyak perempuan dan kelompok minoritas daripada orang
kulit putih. persiapan fisik sebelum pengujian telah ditemukan untuk mengurangi
dampak negatif ini secara signifikan.

Bentuk lain dari kemampuan, kecerdasan emosional, telah menjadi populer

untuk mengukur. Kecerdasan emosional telah banyak didefinisikan oleh peneliti,
tapi mungkin bisa cukup digambarkan sebagai kemampuan untuk memahami dan
mengelola emosi diri dan orang lain. Meskipun konsep ini populer, validitasnya
belum dibuktikan secara meyakinkan. Misalnya, satu studi menemukan korelasi
antara ukuran kecerdasan emosional dan nilai rata-rata. Namun, ukuran kognitif
kemampuan umum dan kepribadian langkah-langkah yang ditemukan berkorelasi
dengan nilai rata-rata. Temuan serupa untuk kinerja kerja telah menyebabkan para
peneliti mempertanyakan apakah kecerdasan emosional benar-benar menambah
kemampuan kita untuk memprediksi kinerja melampaui ukuran kecerdasan umum
dan kemampuan.

4. TES KEPRIBADIAN

Tes kepribadian menilai ciri-ciri, karakteristik pekerja individu yang

cenderung untuk konsisten dan abadi. Tes kepribadian secara luas digunakan untuk
membuat keputusan seleksi karyawan di tahun 1940-an dan 1950-an, tapi kemudian
jatuh dari nikmat sebagai prediktor dari perilaku yang berhubungan dengan
pekerjaan. Argumen terhadap menggunakan tes kepribadian berkisar pertanyaan
reliabilitas dan validitas. Telah berpendapat bahwa sifat-sifat yang subjektif dan

20
tidak dapat diandalkan, tidak terkait dengan kinerja pekerjaan, dan tidak diterima
secara hukum. Penelitian tentang penggunaan tindakan-tindakan kepribadian dalam
seleksi terus, dan penggunaan tindakan kepribadian dalam organisasi terus
meningkat.

Banyak sifat-sifat dapat diukur dalam berbagai cara, dan kurangnya

konsistensi menghasilkan masalah dengan reliabilitas dan validitas. Namun,
penelitian terbaru pada pengukuran kepribadian telah menunjukkan bahwa
kepribadian dapat diukur secara andal dan diringkas sebagai terdiri dari lima
dimensi. Lima besar faktor, sekarang diterima secara luas di bidang psikologi
kepribadian, ikuti:

Ekstroversi Sejauh mana seseorang bicara, bergaul, aktif, agresif, dan

bersemangat.
Keramahan Sejauh mana seseorang percaya, ramah, murah hati,
toleran, jujur, kooperatif, dan fleksibel.
Kesadaran Sejauh mana seseorang diandalkan dan terorganisir dan
sesuai dan bertekun pada tugas-tugas.
Stabilitas emosional Sejauh mana seseorang aman, tenang, mandiri,
dan otonom.
Keterbukaan terhadap pengalaman Sejauh mana seseorang
intelektual, filosofis, berwawasan, kreatif, artistik, dan ingin tahu.

Dari lima faktor, kesadaran tampaknya paling terkait dengan kinerja

pekerjaan. Sulit untuk membayangkan ukuran kinerja pekerjaan yang tidak
membutuhkan keandalan atau organi-lisasi yang tidak akan mendapat manfaat dari
mempekerjakan pekerja teliti. Kesadaran demikian prediktor kepribadian yang
paling umum berlaku kinerja pekerjaan. Kesadaran juga telah ditemukan berkaitan
dengan keselamatan di tempat kerja. Misalnya, orang dengan tingkat rendah hati
nurani cenderung mengabaikan aturan dan peraturan keselamatan dan, dengan
demikian, cenderung memiliki lebih banyak kecelakaan dan cedera maka orang-
orang dengan tingkat yang lebih tinggi dari kesadaran.

Validitas faktor kepribadian lain tampaknya lebih spesifik, yang membawa

kita kepada dua peringatan tentang tes kepribadian. Pertama, apakah karakteristik

21
kepribadian adalah prediktor yang valid dari kinerja pekerjaan tergantung pada
kedua pekerjaan dan kriteria yang digunakan untuk mengukur prestasi kerja.
Sebuah analisis pekerjaan harus dilakukan pertama yang mengidentifikasi faktor-
faktor kepribadian yang meningkatkan prestasi kerja. Kedua, kepribadian mungkin
memainkan sedikit atau tidak ada peran dalam memprediksi kinerja pada langkah-
langkah tertentu, seperti jumlah potongan yang diproduksi pada pabrik baris (yang
mungkin tergantung pada faktor-faktor seperti kecepatan jalur produksi). Namun,
faktor kepribadian mungkin memainkan peran penting dalam pekerjaan yang
kurang ketat dan menuntut kerja tim dan fleksibilitas. Jelas, kemudian, prosedur
seleksi harus mengambil baik kepribadian dan situasi kerja ke rekening. Beberapa
jenis orang mungkin lebih cocok untuk beberapa situasi pekerjaan daripada untuk
orang lain. Secara keseluruhan, meskipun validitas tes kepribadian dapat berbeda-
beda di situasi kerja, penelitian mendukung kesimpulan bahwa langkah-langkah
kepribadian berlaku untuk memprediksi kinerja pekerjaan.

5. TES KEJUJURAN

Pencurian karyawan adalah masalah serius untuk organisasi, sehingga tidak

mengherankan bahwa manager ingin memastikan bahwa mereka mempekerjakan
pekerja yang jujur. Uji ini mengukur poligraf pulsa yang diwawancarai, tingkat
pernapasan, dan respon kulit galvanik (keringat) saat dia diminta serangkaian
pertanyaan. Teorinya adalah bahwa langkah-langkah fisiologis akan berubah ketika
diwawancara tidak mengatakan yang sebenarnya. Namun, berlalunya UU
Karyawan Polygraph Perlindungan federal pada tahun 1988 telah menghilangkan
penggunaan tes polygraph oleh kebanyakan manager.

Kejujuran atau integritas tes yang dirancang untuk mengidentifikasi

pelamar kerja yang mungkin terlibat dalam pencurian dan perilaku yang tidak
diinginkan lainnya. tes integritas sekarang dapat diberikan dalam berbagai bentuk,
termasuk kertas dan pensil, melalui telepon, dan melalui Internet, antara lain. Tes
khas mea-langkah-sikap terhadap kejujuran, terutama apakah pemohon percaya
bahwa perilaku tidak jujur adalah normal dan tidak criminal. Misalnya, tes mungkin
mengukur toleransi pemohon untuk pencurian oleh orang lain dan sejauh mana
pemohon percaya kebanyakan orang mencuri teratur.

22
 Sebuah studi oleh para peneliti independen muncul untuk mengkonfirmasi
keabsahan pengujian kejujuran. Ditemukan bahwa mereka yang mencetak lebih
buruk pada tes kejujuran lebih mungkin untuk mencuri dari majikan mereka.
Sebuah studi baru-baru ini dilaporkan oleh salah satu penerbit tes kejujuran utama
mendukung validitas mea-yakin. Secara khusus, pengecer mulai menggunakan tes
integritas dalam 600 dari 1.900 lokasi nya. Dalam satu tahun ada penurunan 35
persen dalam tingkat persediaan penyusutan di toko-toko menggunakan tes
sementara ada kenaikan 10 persen pada penyusutan di toko-toko tidak
menggunakan tes.

Namun demikian, tes kejujuran adalah kontroversial. Sebagian besar

argumen terhadap integritas pusat pengujian pada masalah positif palsu hasil:
orang-orang yang jujur tapi skor buruk pada tes. Biasanya, setidaknya 40 persen
dari pengambil tes menerima nilai gagal.

6. WAWANCARA

Meskipun wawancara kerja mungkin adalah alat seleksi yang paling umum,
ia memiliki sering dikritik karena kehandalan kurang dan validitas rendah. Banyak
sekali penelitian telah menemukan bahwa pewawancara tidak setuju dengan satu
sama lain pada penilaian calon. kritik lainnya termasuk keterbatasan judg-ment
manusia dan bias pewawancara. Sebagai contoh, satu studi awal menemukan
bahwa kebanyakan pewawancara membuat keputusan tentang calon dalam dua atau
tiga menit pertama wawancara. keputusan Snap dapat mempengaruhi validitas
sebuah wawancara karena mereka dibuat berdasarkan informasi yang terbatas.
Penelitian yang lebih baru, bagaimanapun, menunjukkan bahwa pewawancara
mungkin tidak membuat keputusan tergesa-gesa seperti itu.

Kritik lainnya adalah bahwa wawancara tradisional dilakukan sedemikian

rupa bahwa antar-view pengalaman sangat berbeda dari yang diwawancarai untuk
diwawancarai. Sebagai contoh, sangat com-mon untuk pewawancara untuk
membuka dengan pertanyaan berikut: Ceritakan tentang diri Anda. Wawancara
kemudian mulai secara serampangan tergantung pada jawaban pemohon untuk
pertanyaan pertama. Pada dasarnya, setiap pemohon mengalami metode seleksi
yang berbeda.

23
 Ketidakpuasan dengan wawancara tradisional tidak terstruktur telah
menyebabkan pendekatan alternatif yang disebut wawancara terstruktur.
Wawancara terstruktur didasarkan langsung pada analisis pekerjaan yang
menyeluruh. Ini berlaku serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan
pekerjaan dengan jawaban yang telah ditentukan secara konsisten di semua
wawancara untuk pekerjaan tertentu.

Contoh dari tiga jenis pertanyaan yang umum digunakan dalam wawancara
terstruktur:

Pertanyaan situasional mencoba untuk memperoleh dari calon bagaimana mereka

akan menanggapi tertentu situasi kerja. Pertanyaan-pertanyaan ini dapat
dikembangkan dari teknik insiden kritis analisis jabatan: Supervisor dan pekerja
menulis ulang insiden kritis perilaku sebagai pertanyaan wawancara situasional,
kemudian menghasilkan dan skor jawaban yang mungkin sebagai patokan.

Pertanyaan pengetahuan pekerjaan menilai apakah calon telah pengetahuan

dasar yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.

Persyaratan pekerja pertanyaan menilai kesediaan kandidat untuk melakukan di

bawah berlaku kondisi pekerjaan.

Wawancara terstruktur adalah prediktor yang valid dari kinerja pekerjaan.

Pertama, isi dari wawancara struc-tured ini, dengan desain, terbatas pada faktor-
faktor yang berhubungan dengan pekerjaan. Kedua, pertanyaan yang diajukan
adalah con-sisten di semua diwawancarai. Ketiga, semua tanggapan yang mencetak
dengan cara yang sama. Akhirnya, karena panel pewawancara biasanya terlibat
dalam melakukan wawancara terstruktur, dampak dari keistimewaan dan bias
pewawancara individu terbatas.

Wawancara terstruktur telah digunakan sangat sukses di berbagai

perusahaan. Wawancara panel berkisar dari dua sampai enam anggota dan biasanya
mencakup profesional HR, manajer mempekerjakan, dan orang yang akan menjadi
manajer kandidat. Panel sering juga termasuk orang kunci dari departemen lain
yang harus bekerja sangat erat dengan karyawan baru.

24
 Praktek yang biasa adalah untuk mewawancarai semua calon selama satu
atau dua hari. Hal ini membuat lebih mudah untuk mengingat tanggapan yang
diwawancarai dan membandingkan mereka secara adil. Segera setelah inter-view,
anggota panel menilai diwawancarai menggunakan satu sampai dua halaman
lembar yang berisi daftar dimensi pekerjaan penting bersama dengan skala rating
lima poin. Setelah setiap pewawancara telah dinilai calon, salah satu anggota dari
panel-biasanya baik HR profesional atau menyewa manajer-memfasilitasi diskusi
di mana panel tiba di peringkat kelompok untuk kandidat. Setelah semua pelamar
telah diwawancarai, panel menciptakan urutan peringkat dari calon karyawan
diterima.

Jika wawancara terstruktur sangat efektif, mengapa wawancara tradisional

tetap populer? Salah satu alasannya adalah bahwa banyak menyamakan format
panel wawancara terstruktur dengan tes stres. Lain adalah bahwa organisasi
menemukan wawancara tradisional cukup berguna, mungkin karena berfungsi
fungsi lebih dari sekedar seleksi.78 Sebagai contoh, dapat menjadi alat public
relations yang efektif di mana pewawancara memberikan kesan positif dari
organisasi. Bahkan calon yang tidak dipekerjakan mungkin mempertahankan kesan
positif ini. Selain itu, wawancara tidak terstruktur mungkin menjadi prediktor yang
valid dari tingkat yang kandidat akan cocok dengan organisasi. Akhirnya, sifat
terbuka dari wawancara terstruktur dapat memberikan kesempatan bagi calon tidak
cocok untuk menunjukkan kualitas yang membuat mereka kurang diinginkan
sebagai karyawan potensial.

Apapun prosedur wawancara, pengusaha menilai diwawancarai untuk peran

karyawan. Selain tanggapan terhadap pertanyaan wawancara, penilaian calon
karyawan dapat mencakup laku dan perilaku selama wawancara, serta gaun. Jika
Anda ingin membuat kesan yang baik selama wawancara kerja, Anda mungkin
mulai dengan menghindari beberapa kehidupan nyata wawancara kesalahan.

Apakah pengusaha memilih untuk menggunakan wawancara terstruktur

atau tidak terstruktur, mereka perlu memastikan pertanyaan wawancara mereka
tidak ilegal. Perusahaan yang meminta pelamar kerja pertanyaan tertentu (misalnya,
mereka ras, kepercayaan, jenis kelamin, asal negara, status perkawinan, atau jumlah

25
anak) baik pada formulir aplikasi atau dalam proses wawancara menjalankan risiko
digugat.

Untuk beroperasi dalam batas-batas hukum, pewawancara harus ingat

sembilan yang tidak boleh dilakukan dari wawancara:

- Jangan tanya pelamar jika mereka memiliki anak, berencana untuk

memiliki anak, atau apa perawatan anak pengaturan yang telah mereka
buat.
- Jangan tanya umur pelamar.
- Jangan tanya apakah kandidat memiliki cacat fisik atau mental yang akan
mengganggu melakukan pekerjaan. Hukum memungkinkan pengusaha
untuk mengeksplorasi subjek cacat hanya setelah membuat tawaran
pekerjaan yang dikondisikan pada penyelesaian yang memuaskan dari
yang dibutuhkan physi-cal, medis, atau pekerjaan tes keterampilan.
- Jangan meminta karakteristik mengidentifikasi seperti tinggi atau berat
pada sebuah aplikasi.
- Jangan tanya calon perempuan untuk nama gadisnya. Beberapa pengusaha
telah meminta status perkawinan ini untuk ascertain, topik lain yang
terlarang di mewawancarai pria dan wanita.
- Jangan tanya pelamar tentang kewarganegaraan mereka.
- Jangan tanya pelamar tentang catatan penangkapan mereka. Anda,
bagaimanapun, diizinkan untuk menanyakan apakah calon yang pernah
dihukum karena kejahatan.
- Jangan bertanya apakah kandidat merokok. Karena ada banyak negara
bagian dan lokal peraturan yang membatasi merokok di gedung-gedung
tertentu, pertanyaan yang lebih tepat adalah apakah appli-tidak bisa
menyadari peraturan ini dan bersedia untuk mematuhi mereka.
- Jangan tanya calon pekerjaan jika ia memiliki AIDS atau HIV-positif.
Titik kunci untuk diingat adalah untuk tidak mengajukan pertanyaan yang
perifer untuk pekerjaan itu sendiri. Sebaliknya, pewawancara harus tetap fokus
pada tujuan mempekerjakan seseorang yang memenuhi syarat untuk melakukan
tugas-tugas yang dibutuhkan oleh pekerjaan.

26
7. PUSAT PENILAIAN

Sebuah assessment center adalah seperangkat tugas simulasi atau latihan

yang calon (biasanya untuk posisi manajerial) diminta untuk melakukan. Pengamat
menilai kinerja pada simulasi ini dan membuat kesimpulan mengenai keterampilan
manajerial masing-masing kandidat dan kemampuan. Banyak organisasi
menggunakan pusat-pusat penilaian untuk perekrutan eksternal dan untuk promosi
internal. Meskipun mahal, assessment center tampaknya menjadi prediktor yang
valid dari kinerja pekerjaan manajerial. Pusat penilaian juga tampak menjadi teknik
yang efektif untuk menilai kunci kepemimpinan pusat kompetensi penilaian.
Mungkin layak harga ketika biaya perekrutan atau promosi keputusan yang buruk
yang tinggi. Namun, mengingat anggaran yang ketat, biaya pusat penilaian dapat
menjadi penghalang.

Sebuah strategi untuk mengurangi biaya yang berkaitan dengan

menggunakan pusat penilaian adalah untuk tidak melakukan penilaian untuk para
kandidat dengan skor penyaringan yang sangat buruk atau baik (seperti skor tes
kemampuan). Dengan demikian, prosedur penilaian-pusat relatif mahal dan lebih
terlibat digunakan untuk fokus pada para kandidat dalam kisaran tengah yang tidak
jelas tidak dapat diterima untuk pekerjaan itu.

Pusat penilaian biasanya dilakukan dari lokal, lalu dari satu sampai tiga hari,
dan dapat mencakup hingga enam calon pada suatu waktu. Sebagian besar pusat
penilaian mengevaluasi kemampuan masing-masing kandidat di empat bidang:
pengorganisasian, perencanaan, pengambilan keputusan, dan kepemimpinan.

8. TES OBAT-OBATAN
Pengujian obat pra kerja biasanya membutuhkan pelamar kerja untuk
menjalani urinalisis sebagai bagian dari prosedur seleksi rutin. Pelamar yang tes
hasilnya positif biasanya dieliminasi dari pertimbangan lebih lanjut. Atau, mereka
dapat diberikan pilihan untuk mengambil tes lain dengan biaya sendiri jika mereka
menantang hasil tes itu.

Tujuan dari pengujian obat pra kerja adalah untuk menghindari

mempekerjakan orang-orang yang mungkin menjadi pekerja masalah. Mengingat
tujuan ini, pertanyaan kritis adalah: Apakah hasil tes narkoba berkorelasi dengan

27
kinerja pekerjaan kemudian pemohon? Jawabannya iya. Dalam satu studi yang
dilakukan oleh US Postal Service, sampel urin diambil dari lebih dari 5.000 pelamar
kerja, tetapi hasilnya tidak digunakan dalam mempekerjakan. Enam bulan sampai
satu tahun kemudian, ditemukan bahwa pelamar yang memiliki tes positif tidak
hadir 41 persen lebih sering dan melepaskan 38 persen lebih sering daripada mereka
yang tidak. Tampaknya pengujian obat adalah prediktor yang valid dari kinerja
pekerjaan.

9. PEMERIKSAAN LATAR BELAKANG

Pemeriksaan latar belakang dapat dibedakan dari pemeriksaan referensi dan

dapat mencakup, tergantung pada lowongan pekerjaan, pemeriksaan latar belakang
kriminal, verifikasi prestasi akademik, sejarah mengemudi, cek status imigrasi, dan
cek Jaminan Sosial. Sebuah motivasi utama bagi organisasi untuk melakukan
pemeriksaan latar belakang adalah untuk menghindari gugatan pengisian
perekrutan lalai. Namun, setelah serangan teroris 11 September 2001, beberapa
organisasi memperluas upaya pemeriksaan mereka keluar dari keprihatinan untuk
keamanan. The Patriot Act, yang disahkan pada bulan November 2001,
membutuhkan pemeriksaan latar belakang pada orang-orang yang bekerja dengan
racun tertentu dan larangan penjahat dan orang asing ilegal, antara lain, dari bekerja
dengan bahan-bahan tersebut. Survei menemukan bahwa beberapa pengusaha yang
sangat jarang mengungkap potensi masalah melalui proses background-cek.
Namun, itu layak melakukan pemeriksaan latar belakang jika masalah dan gugatan
konsekuen menyatakan perekrutan lalai itu terjadi. Bahkan, melakukan
pemeriksaan latar belakang sebagian besar menjadi praktik yang diharapkan, dan
tidak melakukan satu dapat dianggap bukti kelalaian dalam mempekerjakan.

10. ANALISIS TULISAN TANGAN

Grafologi, studi tentang tulisan tangan untuk tujuan mengukur kepribadian

atau sifat-sifat individu lainnya, secara rutin digunakan untuk layar pelamar kerja
di Eropa, tempat kelahiran teknik. Analisis tampak pada lebih dari 300 aspek tulisan
tangan, termasuk kemiringan huruf, ketinggian di mana surat itutadalah
menyeberang, dan tekanan dari tulisan. Meskipun grafologi tidak seperti yang

28
banyak digunakan di Amerika Serikat seperti di Eropa, telah diperkirakan bahwa
lebih dari 3.000 organisasi AS menggunakan prosedur sebagai bagian dari proses
penyaringan mereka. Selain itu, penggunaan rahasia dan sesekali grafologi
mungkin bahkan lebih luas dan dapat tumbuh. Pertanyaan penting, tentu saja,
adalah apakah tulisan tangan adalah prediktor yang valid dari kinerja pekerjaan.
Penelitian tentang masalah ini menunjukkan bahwa jawabannya adalah tidak.

Satu studi mengumpulkan sampel tulisan tangan dari 115 asosiasi real estate dan
memberikannya kepada 20 graphologists, yang mencetak setiap sampel pada
berbagai sifat, seperti kepercayaan diri, dorongan penjualan, dan pengambilan
keputusan.7 Kemudian, hasil ini dibandingkan dengan penilaian kinerja aktual
subjek serta dengan ukuran kinerja obyektif seperti total volume penjualan. Ada
cukup banyak konsistensi di penilaian graphologists dari sampel tulisan tangan
(reli-kemampuan). Namun, tidak satupun dari penilaian yang dibuat oleh
graphologists berkorelasi dengan salah satu ukuran kinerja, sehingga grafologi
tidak dapat dianggap sebagai ukuran valid. Kesimpulan ini didengungkan oleh
penelitian lain pada graphology. Dengan demikian, itu tidak boleh digunakan
sebagai perangkat layar-ing kerja, dan Anda harus waspada ketika Anda melihat
grafologi disebut-sebut sebagai alat seleksi yang berharga di majalah dan tekan
outlet populer lainnya.

Menggabungkan Prediktor

Organisasi sering menggunakan beberapa metode untuk mengumpulkan

informasi tentang pelamar. Misalnya, manajer dapat dipilih atas dasar penilaian
kinerja masa lalu, pusat penilaian evalu-asi, dan wawancara dengan manajer kepada
siapa mereka akan melaporkan.

Bagaimana seharusnya potongan-potongan informasi dikombinasikan

untuk membuat keputusan pilihan yang efektif ? Ada tiga strategi dasar. Yang
pertama membutuhkan membuat keputusan seleksi awal setelah selesai dari setiap
metode. Pendekatan ini disebut beberapa strategi-rintangan,karena pemohon
memiliki untuk menghapus setiap rintangan sebelum pindah ke yang berikutnya.
Mereka yang tidak jelas rintangan dikeluarkan dari pertimbangan lebih lanjut.

29
 Kedua pendekatan yang tersisa membutuhkan mengumpulkan semua
informasi sebelum membuat keputusann; perbedaannya adalah bagaimana
informasi yang dikombinasikan. Di sebuah Strategi klinis, pengambil keputusan
subyektif mengevaluasi semua informasi dan datang ke pengadilan secara
keseluruhan. Di sebuah strategi statistik, berbagai potongan informasi digabungkan
sesuai dengan rumus matematika, dan pekerjaan pergi ke calon dengan nilai
tertinggi.

Strategi multiple-rintangan seringkali pilihan ketika sejumlah besar pelamar harus

diperhatikan. Biasanya, prosedur adalah dengan menggunakan metode yang lebih
murah pertama yang menyaring jelas pelamar tidak memenuhi syarat. Studi
penelitian menunjukkan bahwa strategi statistik umumnya lebih reli-mampu dan
valid dari strategi klinis, tetapi banyak orang-dan mungkin yang paling organisasi-
lebih memilih strategi klinis.

1. Seleksi dan Kesesuaian Orang / Organisasi

Banyak perusahaan telah berhasil menggunakan berbagai alat seleksi untuk

menyewa atas rata-rata karyawan yang telah membuat kontribusi yang signifikan
terhadap bottom line perusahaan. Namun, pendekatan tradisional untuk pemilihan
mungkin tidak cukup untuk semakin banyak organisasi. Di banyak perusahaan,
kegiatan dan keputusan yang terdesentralisasi, dan pekerja menemukan diri mereka
bekerja dalam tim lintas fungsional. Dalam situasi ini, keterampilan kerja calon
(yang diukur dengan tes seleksi) mungkin tidak lebih penting daripada kemampuan
mereka untuk bekerja efektif dalam lingkungan keterlibatan tinggi diberdayakan
dan.

Cocok dengan nilai-nilai organisasi dan budaya dapat menjadi penentu

kinerja dan omset. Selain itu, masalah dengan kesesuaian bisa sulit untuk
memecahkan. Secara umum, defisit dalam penge-tepi atau keahlian mungkin dapat
dikurangi dengan pelatihan, tetapi mengubah nilai-nilai seseorang biasanya sangat
sulit atau tidak mungkin. Dengan demikian, mempekerjakan orang-orang yang
berbagi prioritas yang diinginkan organisasi dan karakteristik jauh lebih baik
daripada mencoba untuk memperbaiki masalah di kemudian. Sebagai contoh,
pendekatan kandidat untuk kerja tim dan prioritas ia menempatkan pada layanan

30
pelanggan dapat komponen penting dari seberapa baik kandidat akan cocok dengan
organisasi. Hal ini penting, bagaimanapun, bahwa kualitas dibahas dalam
kesesuaian penilaian berhubungan dengan kinerja dalam organisasi. Agar dapat
dipertanggungjawabkan secara hukum, keputusan seleksi berdasarkan kesesuaian
penilaian harus valid. Jika bukti tidak tersedia untuk mendokumentasikan bahwa
karakteristik tertentu memang terkait dengan aspek kinerja, maka penggunaan
karakteristik dalam proses seleksi mungkin tidak dipertahankan terhadap tuduhan
diskriminasi. Seperti penilaian dari keterampilan kerja spesifik, setiap kesesuaian
penilaian harus didasarkan pada analisis apa yang dibutuhkan untuk tampil baik di
organisasi dan bukti bahwa sifat-sifat ini benar-benar mempengaruhi kinerja.
Pentingnya membawa seseorang yang akan cocok dan bekerja dengan baik
ditegaskan dalam pengaturan usaha kecil. Dalam usaha kecil, membuat kesalahan
perekrutan serius dan mempekerjakan seseorang yang hanya tidak cocok dapat
menempatkan Anda keluar dari bisnis.

2. Reaksi Perangkat Seleksi

Selama beberapa halaman terakhir, kita telah membahas seberapa baik

berbagai alat seleksi memprediksi kinerja pekerjaan. Berikutnya, kita
mempertimbangkan reaksi terhadap alat seleksi. Bagaimana pelamar dan manajer
menanggapi metode seleksi yang telah kita bahas? Jawabannya jelas penting,
karena tanggapan ini mungkin menjadi faktor penentu dalam keputusan untuk
mengajukan gugatan.

Reaksi pemohon untuk perangkat seleksi Pelamar adalah pelanggan utama

seleksi sys-tems; yang mereka inginkan dan mungkin menuntut perangkat pilihan
yang adil. Selain itu, reaksi pelamar untuk metode seleksi dapat mempengaruhi
daya tarik mereka untuk dan opini dari suatu organisasi dan keputusan mereka
untuk menerima atau menolak tawaran pekerjaan. Reaksi pelamar untuk alat seleksi
juga mempengaruhi kesediaan mereka untuk membeli produk perusahaan.

Untuk yang seleksi tes jangan pelamar merespon paling menguntungkan dan paling
menguntungkan? Beberapa temuan menarik telah muncul. Sebagai contoh,
meskipun meningkatnya penggunaan perangkat penilaian kepribadian sebagai
prediktor, banyak pelamar kerja percaya bahwa ciri-ciri kepribadian yang tidak

31
pekerjaan yang relevan. Reaksi negatif untuk tes kepribadian cenderung
karakteristik pelamar AS, sedangkan pelamar kerja di Eropa dan daerah lain
tampaknya tidak memiliki sebagai banyak masalah dengan penilaian kepribadian
menjadi bagian dari proses perekrutan.

Reaksi manager untuk sistem seleksi Manajer membutuhkan sistem seleksi

yang cepat dan mudah dijalankan dan memberikan hasil yang mudah dimengerti.
Namun, sangat sedikit penelitian telah mempertimbangkan reaksi manajer untuk
sistem seleksi. Satu studi yang disurvei 635 pria-agers dari 38 instansi di pemerintah
negara bagian. Penelitian ini menilai persepsi manajer berbagai faktor yang
berhubungan dengan proses seleksi, termasuk metode seleksi. Temuan ini
digunakan untuk merevisi sistem seleksi dan praktik HR lainnya di badan-badan.

Meskipun validitas harus tetap menjadi perhatian utama dalam seleksi,

pemohon dan manajer reaksi terhadap metode seleksi juga perlu dipertimbangkan
dalam desain sistem seleksi. Manajer yang tidak senang dengan metode seleksi
dapat mengabaikan data yang dikumpulkan menggunakan metode itu atau
menemukan cara untuk menghilangkan penggunaan metode ini. Pelamar yang
menganggap metode untuk menjadi tidak adil mungkin lebih cenderung untuk
mengajukan biaya diskriminasi atas penggunaannya. Singkatnya, validitas adalah
penting, tetapi pemohon dan manusia-ager persepsi dapat menentukan apakah
sebuah metode yang akan berguna dalam praktek.

Permasalahan Hukum di Kepegawaian

Masalah hukum dapat memainkan peran yang sangat penting dalam

kepegawaian, khususnya dalam seleksi. Sejumlah kendala hukum, undang-undang
terutama federal dan definisi dari illegal dis-celaan, mempengaruhi pemilihan.

1. Hukum Diskriminasi

UU Hak Sipil tahun 1964 dan ekstensi, UU Hak Sipil tahun 1991,
menyediakan luas prohibition melawan diskriminasi berdasarkan ras, warna, jenis
kelamin, agama, dan asal-usul kebangsaan. Undang-undang ini, yang menyatakan
bahwa diskriminasi tersebut dalam semua persyaratan dan ketentuan kerja adalah

32
ilegal, mempengaruhi pemilihan serta banyak program organisasi lainnya, termasuk
penilaian kinerja dan pelatihan.

Untuk mengurangi kemungkinan tuntutan hukum yang mengklaim

diskriminasi, perusahaan harus memastikan bahwa teknik seleksi yang terkait
pekerjaan. Dengan kata lain, pertahanan terbaik adalah bukti keabsahan proses
seleksi. Sebagai contoh, jika seorang anggota kelompok minoritas ditolak untuk
pekerjaan mengklaim dis-celaan, organisasi harus memiliki bukti yang cukup untuk
mendokumentasikan keterkaitan pekerjaan proses seleksi. Bukti ini harus
mencakup informasi analisis pekerjaan dan bukti bahwa nilai tes adalah prediktor
yang valid kinerja.

The Age Diskriminasi dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan tahun 1967

dan 1978 amandemen undang-undang tersebut melarang diskriminasi terhadap
orang-orang berusia 40 dan lebih tua. Sekali lagi, organisasi perlu bukti keabsahan
proses seleksi jika pelamar yang lebih tua berpaling-terutama jika com-
perumpamaan tapi lebih muda pelamar yang disewa.

Amerika dengan Disabilities Act (ADA) tahun 1991 meluas Undang-

Undang Rehabilitasi Kejuruan tahun 1973 dan memberikan perlindungan hukum
bagi orang-orang cacat fisik atau mental. ADA mengharuskan majikan untuk
menyediakan akomodasi yang wajar untuk orang-orang yang cacat dapat mencegah
mereka dari memadai menjalankan fungsi pekerjaan penting, kecuali hal tersebut
akan menciptakan kesulitan yang tidak semestinya bagi organisasi. Dengan
demikian, pengusaha perlu menentukan apa yang merupakan fungsi penting
pekerjaan ini. Meskipun hukum tidak secara jelas mendefinisikan akomodasi yang
wajar, pengadilan dapat dianggap tindakan yang wajar sebagai modifikasi dalam
jadwal, peralatan, dan fasilitas. Dalam hal pemilihan, ADA mencegah pengusaha
dari meminta pelamar jika mereka memiliki cacat dan melarang kebutuhan
pemeriksaan kesehatan sebelum membuat tawaran pekerjaan. Namun, majikan
dapat meminta pelamar jika mereka dapat melakukan fungsi penting pekerjaan ini.
Juga, tawaran pekerjaan dapat dibuat bergantung pada hasil pemeriksaan medis.

33
 2. Aksi Afirmatif

Aksi afirmatif juga harus diperhatikan. Federal Executive Order 11246

mensyaratkan organisasi yang merupakan kontraktor pemerintah atau
subkontraktor untuk memiliki program tindakan afirmatif di tempat. Program ini
dirancang untuk menghilangkan underutilization yang mungkin terjadi dalam
praktek kerja organisasi. Aksi afirmatif tidak sama dengan kesempatan kerja yang
sama diperlukan oleh Judul VII dari Undang Hak Sipil dan perundang-undangan
terkait. Membuat keputusan seleksi yang berhubungan dengan pekerjaan sementara
tidak diskriminasi terhadap subkelompok adalah tidak sama dengan menetapkan
tujuan pemanfaatan. Namun, organisasi yang tidak kontraktor pemerintah atau
subkontraktor dapat kehilangan hak istimewa memilih karyawan semata-mata atas
dasar prestasi kerja yang diharapkan jika mereka ditemukan bersalah diskriminasi.

3. Kelalaian dalam memperkerjakan

Masalah hukum terakhir dalam kepegawaian menyangkut klaim kelalaian

dalam mempekerjakan. Kelalaian dalam mempekerjakan mengacu pada situasi di
mana manager gagal untuk menggunakan perawatan yang wajar dalam
mempekerjakan karyawan, yang kemudian melakukan kejahatan sementara di
posisi nya dalam organisasi. Karena klaim perekrutan lalai telah meningkat selama
bertahun-tahun, manajer harus sangat sensitif terhadap masalah ini. Untuk
menghindari kewajiban untuk mempekerjakan lalai, pengusaha harus:

- Mengembangkan kebijakan yang jelas tentang mempekerjakan serta pada

mendisiplinkan dan memberhentikan karyawan. Kebijakan menyewa
harus mencakup pemeriksaan latar belakang menyeluruh pelamar,
termasuk verifi-kasi pendidikan, pekerjaan, dan informasi perumahan.
- Periksa undang-undang negara mengenai mempekerjakan pelamar dengan
catatan kriminal. Apa hukum di daerah ini bervariasi antara negara-negara.
- Pelajari sebanyak mungkin tentang perilaku yang berhubungan dengan
pekerjaan masa lalu pelamar, termasuk kekerasan, ancaman, berbohong,
penyalahgunaan obat atau alkohol, membawa senjata, dan masalah lainnya.
Perlu diingat bahwa privasi dan diskriminasi hukum melarang pertanyaan
ke pribadi, kegiatan yang berhubungan dengan nonwork pemohon.

34
Masalah perilaku dapat diselidiki hanya dalam konteks efeknya mungkin
pada prestasi kerja.

35
 CONTOH KASUS

Merekrut Karyawan yang Berpotensi : Studi Kasus Perekrutan Account Officer

(AO) pada Bank BCA

Kemajuan ekonomi suatu negara tidak terlepas dari kemajuan usaha / bisnis
dari masyarakat di negara tersebut. Di Indonesia sendiri industri perbankan turut
berperan penting dalam kemajuan perekonomian negara. Salah satu peran yang
BCA sendiri terus lakukan adalah dengan memberikan dukungan finansial bagi
para pebisnis di Indonesia. Dalam memberikan dukungan finansial ini, keterlibatan
seorang Account Officer sangatlah besar.

Bukan hanya melakukan fungsi pemasaran, account officer di BCA juga

memiliki peran dalam melakukan analisa terhadap kelayakan pemberian kredit bagi
calon debitur serta melakukan pemantauan terhadap kelancaran pembayaran dari
debitur yang ada. Oleh karena itu, BCA mempersiapkan program pelatihan yang
intensif selama 1 tahun agar para account officer yang ada dapat menjalankan
perannya dengan optimal. Lulusan Program Account Officer akan diangkat
langsung menjadi karyawan tetap di kantor cabang BCA. Selama pelatihan, peserta
akan mendapatkan uang saku, jaminan kesehatan, tunjangan hari raya, tunjangan
akhir tahun dan tentunya pelatihan yang berkualitas dari BCA.

Pertama, perusahaan menyusun perencanaan SDM yang berkaitan dengan

kebutuhan, rekrutmen, dan seleksi karyawan. Kebutuhan karyawan didalam
organisasi ditentukan oleh pihak manajemen sebagai perencana
strategis. Perekrutan SDM tersebut karena adanya beberapa pertimbangan yang
menjadi dasar permintaan kebutuhan karyawan di perusahaan tersebut antara lain,
adanya posisi kosong didalam suatu jabatan organisasi, kebutuhan akan tambahan
SDM untuk meningkatkan produktivitas organisasi, penambahan area pangsa
pasar, serta rencana pengembangan organisasi untuk struktur jabatan baru untuk
pengembangan bisnis kedepan. Analisa pertimbangan kebutuhan SDM tersebut
merupakan tahapan proses awal perencanaan yang disesuaikan dengan tujuan dan
strategi organisasi.
Tahapan kedua dalam perencanaan SDM adalah tahap penilaian akan
rencana kebutuhan SDM. Proses penilaian tersebut yang diterapkan perusahaan

36
yang menjadi mitra mereka adalah perekrutan dan seleksi SDM. Proses perekrutan
dan seleksi dimulai dari proses job-posting di media, seleksi berkas administrasi,
pemanggilan karyawan, dan proses interview baik oleh manajer maupun langsung
direksi.
Metode utama yang dipakai dalam pengukuran proses seleksi karyawan
yang dilakukan tidak hanya menggunakan wawancara saja. Metode wawancara
memang efektif dilakukan sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan
diterimanya calon kandidat yang memenuhi kualifikasi tetapi hal tersebut belum
cukup memberikan penilaian terhadap validitas dan reliabilitas obyektivitas
pengukuran pada proses seleksi.
Tes Psikologi adalah salah satu metode yang dapat dipakai dalam
pengukuran seleksi SDM. Pengukuran menggunakan metode tes psikologi dalam
seleksi SDM penting dilakukan. Metode tes psikologi merupakan metode yang
terstandar yang obyektif. Metode tes psikologi memiliki tingkat realibilitas dan
validitas dalam pengukurannya.
Melihat dasar pentingnya metode tes psikologi dalam asesmen kebutuhan
SDM, maka perlu dilakukan penyelenggaraan tes psikologi sebagai bagian dari
keefektvitasan metode seleksi yang komprehensif. Penyelenggaraan tes psikologi
pada kasus ini adalah untuk menemukan kandidat yang berpotensi dan layak
mengisi posisi Account Officer (AO). Metode asesmen kebutuhan seleksi yang
komprehensif dapat memberikan obyektifitas pengukuran kompetensi individu
sesuai dengan standar kompetensi pada jabatan account officer. Kandidat yang
berpotensi tentu saja memiliki korelasi yang positif untuk dapat mencapai high
performance dalam jabatannya. Manfaat dan tujuan yang akan perusahaan
dapatkan adalah:
1. Memperoleh hasil pengukuran yang sesuai dengan kebutuhan seleksi SDM

2. Memperoleh gambaran kompetensi individu sesuai dengan standar jabatan

organisasi.

3. Mendapatkan profile kandidat dalam konteks potential people.

4. Merekomendasikan kandidat yang memiliki potensi sesuai dengan standar

kompetensi yang dibutuhkan dalam seleksi SDM.

37
 Aspek-aspek pengukuran kompetensi untuk kasus rekrutmen AO ini, antara
lain: kemampuan berpikir analitis, berpikir konseptual dan strategis, kemampuan
teknikal AO, ketekunan kerja, motivasi, komunikasi interpersonal, komunikasi
persuasif, kemampuan negosiasi, pengambilan keputusan, kerja sama tim,
tanggungjawab kerja, kecepatan kerja, ketelitian kerja dan ketahanan kerja.

Adapun alat tes yang dipakai disesuaikan dengan kebutuhan kompetensi

pengukuran diatas, antara lain menggunakan: Tes IST, Papikostik, Tes Warteg, Tes
BAUM & DAP, serta Tes Pauli. Model Penyajian hasil rekrutmen adalah berupa
deskripsi (profile) individu yang mengarah pada rekomendasi diterima/tidak untuk
posisi account Officer (AO) tersebut.

Contoh: "kandidat memiliki komunikasi yang cukup baik. kandidat mampu

membaur dengan orang lain, serta mampu menjalin kerja sama dengan orang lain
sehingga mempermudahnya dalam proses penggalian informasi terkait dengan
pekerjaannya. Hal ini didukung sikap keterbukaan dalam berinteraksi dengan
lingkungan sosial. Kandidat termasuk seorang yang mampu bersikap fleksibel
dalam memberikan pelayanan kepada orang lain. kandidat mampu menempatkan
drinya dengan baik dalam melayani orang lain/customer. Kandidat mampu
menunjukan sikap proaktif dengan customer terutama berkaitan dengan tugas
pekerjaannya. Ia mampu memberikan informasi dengan baik yang berkaitan
dengan bidang pekerjaaan yang dikuasainya" . Oleh karena itu dengan potensi
kompetensi yang dimiliki kandidat tersebut, maka yang bersangkutan
direkomendasikan/disarankan untuk dapat mengisi posisi account officer (AO)
sesuai dengan potensi yang terungkap.

Beberapa Persyaratan yang mereka tetapkan antara lain :

Pendidikan minimal S1 dari semua jurusan

Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) minimal 2.75 dari skala 4.00
Usia maksimal 25 tahun
Memiliki kemampuan analisa yang baik
Memiliki kemampuan interpersonal yang baik
Memiliki keinginan berprestasi

38
 Belum menikah dan bersedia untuk tidak menikah selama pendidikan
Bersedia menjalani ikatan dinas setelah pendidikan
Penempatan di Kantor Cabang BCA (Jakarta, Bandung, Purwokerto,
Semarang, Kudus, Surabaya, Bangkalan, Jombang, Denpasar, Jayapura,
Medan, Batam, Pekanbaru, Lampung, Jambi, Palembang, Pangkal Pinang,
Malang, Kediri, Banyuwangi, Jember, Blitar, Pontianak, Samarinda)
Pendaftaran ditutup serentak pada tanggal 1 Oktober 2017

Tahapan Seleksi :

Seleksi administrasi, Psikotes, Wawancara Rekrutmen, Wawancara User, Tes

Kesehatan.

39
 KESIMPULAN

Pasokan tenaga kerja adalah ketersediaan pekerja yang memiliki

keterampilan yang dibutuhkan oleh manager. Permintaan tenaga kerja adalah
jumlah pekerja yang dibutuhkan sebuah organisasi. Memperkirakan pasokan dan
permintaan tenaga kerja masa depan dan mengambil langkah untuk
menyeimbangkan keduanya memerlukan perencanaan. Adapun beberapa teknik
yang dapat di gunakan untuk memcari pasokan tenaga kerja yaitu : Teknik
Peramalan, Metode Peramalan Permintaan, Metode Peramalan Pasokan. Selain
dengan cara yang elah di sampaikan tadi dalam mencari tenaga pasokan tenaga
kerja perusahaan juga dapat melakukan Perekrutan NonTradisional yaitu dengan
metode eksternal versus calon internal, merekrut kelas dilindungi, merencanakan
upaya perekrutan,pekerjaan pencarian perencanaan anda. Adapun Alat seleksi
yang di gunakan dalam perekrutan sebagai Prediktor Prestasi Kerja yaitu sebagai
berikut Surat Rekomendasi, Formulir Aplikasi, Tes kemampuan, Tes kepribadian,
Tes kejujuran ,Wawancara pusat,Pusat penilaian ,Tes obat-obatan,Pemeriksaan
latar belakang. Dengan melakukan tes-tes tersebut perusahaan dapat
memperhitungkan apakah seseorang itu mempunyai prestasi kerja yang baik atau
tidak sehingga dapat menjadi pekerja.

40
 DAFTAR PUSTAKA

Gomez-Mejia, Luis R., et.al.,2012, Managing Human Resources, 7th Edition,

Pearson Education, Inc., Upper Saddle River.

http://rockyvalentino.blogspot.co.id/2012/11/merekrut-karyawan-yang-
berpotensi-studi.html

http://karir.bca.co.id/peluang-karir/fresh-graduates/program/program-account-
officer-(pao)/

41