TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

THE CHOSEN COMPETITIVE STRATEGY

PT. HOLCIM

Nama Kelompok:
Feny Alvita Piristina (1402150159)
Dina Shafarina Dwiastuti (1402150143)
Nadhila Putri Alyani (1402150151)
Aprilianti Rahel Marpaung (1402150199)
Poppy Ariyani S.L (1402152327)
Ratna Dewi Agustina (1402154223)
Dhea Violin R.W.R (1402154231)
Erfitha Julianti G (1402154295)
Annisa Livia Ramadhani (1402154353)

KELOMPOK 4

AK-38-05
A. LONG TERM OBJECTIVE PT. HOLCIM

Visi dan Misi PT. Holcim

Visi:
Menjadi perusahaan yang terdepan dengan kinerja terbaik dalam industri bahan
bangunan di Indonesia

Misi:
Memastikan nihil bahaya dalam setiap kegiatan operasional dan bisnis;
Bermitra dengan para pelanggan untuk mewujudkan solusi-solusi berbeda dan
inovatif;
Mengembangan sumber daya manusia yang berkinerja tinggi melalui lingkungan
kerja yang beragam dan melibatkan setiap individu didalamnya;
Menciptakan nilai yang sama dan solusi-solusi yang berkelanjutan bagi para
pemangku kepentingan.

Definisi Long Term Objective

Long term objective (tujuan jangka panjang) didefinisikan sebagai hasil yang
dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima
tahun. Tujuan jangka panjang (long term objective) bersifat dapat diterima, fleksibel,
terukur seiring berjalannya waktu, memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat
dicapai.
Berdasarkan visi dan misi PT. Holcim diatas, maka dapat dihasilkan tujuan
jangka panjang (long term objectives) PT. Holcim yaitu:
Meningkatkan mutu SDM perusahaan
a. Pendirian Holcim Academy
b. Program penugasan Internasional
Mengembangkan waralaba untuk program Solusi Rumah agar masyarakat mudah
menjangkaunya.
PT. Holcim melakukan co-branding dengan beberapa pebisnis di daerah, dan
menawarkan kesempatan franchise untuk Solusi Rumah dan Holcim Beton.
Meningkatkan produksi semen
 Lebih mendekatkan produk perusahaan ke masyarakat kota hingga daerah
pelosok
Langkah awal Holcim adalah menerapkan fasilitas minimix untuk menjangkau
daerah-daerah yang susah dijangkau
B. ALTERNATIF STRATEGI PT. HOLCIM
Analisa Alternatif Stategi PT. Holcim, Tbk
1. Strategi Korporasi
PT. Holcim Indonesia, Tbk. (HI) merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bidang produksi semen bangunan. Produk-produk yang diproduksi oleh HI
merupakan produk yang masih berhubungan dengan bahan bangunan, dengan
fokus kepada penciptaan semen berkualitas, berupa semen maupun mortar instan,
dan perangkat pendukungnya yang umumnya berupa modul-modul blok
pengisian semen yang dapat digunakan sebagai pengganti batu bata.
Sebagai perusahaan lama dengan pemilik dan nama brand baru, HI memilih
untuk menggunakan strategi korporasi growth. Holcim menggunakan growth
strategy karena pasar semen Indonesia masih berpeluang besar untuk berkembang
hingga HI berani merencanakan pembangunan pabrik baru di Tuban. Lebih jauh
lagi, Holcim menganut baik integrasi vertikal maupun horizontal yang
terkonsentrasi. Sebagaimana perusahaan semen lainnya, Holcim memilih untuk
berkonsentrasi pada produk semen mengingat semen membutuhkan peralatan
yang sangat spesifik dengan investasi yang sangat besar. Vertical strategy
dibutuhkan karena diperlukan integrasi yang terkoordinir dari supply hingga
marketing, terutama suplai beberapa bahan baku yang membutuhkan
penambangan tersendiri dan marketing yang membutuhkan biaya transportasi
tinggi. Dalam strategi integrasi vertikal, Holcim memilih untuk menggunakan
tipe long-term contract pada material yang dibeli. Namun demikian, ada dua
material utama yang menggunakan sistem full supply, yaitu limestone dan clay
yang harus ditambang sendiri dari Pulau Nusakambangan. Distribusi semen
Holcim juga menganut sistem long-term contract.
Sedangkan integrasi horizontal terjadi karena akuisisi Semen Kujang, Semen
Nusantara, dan Semen Cibinong di bawah bendera Holcim, Ltd. Akuisisi ini
dilakukan Holcim untuk memperluas jaringan distribusi Holcim ke Indonesia.
Menurut Investor Daily edisi 26 Maret 2008, perseroan ini akan mengakuisisi
perusahaan semen di Kupang. Berbeda dengan akuisisi Semen Cibinong oleh
Holcim Ltd., rencana akuisisi semen Kupang dilakukan Holcim agar dapat
mempercepat pertumbuhan usahanya karena pembangunan pabrik semen
membutuhkan waktu selama tiga tahun.
2. Strategi Bisnis
Strategi bisnis yang dijalankan oleh HI adalah competitive advantage
diferensiasi, sebab Holcim sering menciptakan inovasi produk maupun jasa yang
dibuat berdasarkan hasil survey berkala kebutuhan pasar. Oleh karena itulah,
walaupun terhitung brand baru di dunia semen Indonesia, Holcim mematok harga
yang lebih tinggi rata-rata Rp 1.500,00 per sak semen dari saingannya. Di sisi
lain, hutang HI yang sangat banyak mengakibatkan Holcim harus mematok harga
tinggi agar dapat segera melunasi hutang tersebut. Menurut Bisnis Indonesia edisi
26 Maret 2008, hutang valas Holcim mencapai US$300 juta atau terbesar
dibandingkan dengan utang valas emiten semen lainnya. Rasio utang bersih
Holcim adalah 91,07%, Indocement 22,18%, dan Semen Gresik 3,8%.

3. Strategi Fungsional
Strategi Fungsional yang diambil HI antara lain:
a) Strategi Marketing
Strategi yang digunakan oleh Holcim adalah marketing mix. Dalam market
development, Holcim berusaha membangun pasar melalui brand building dengan
memasang iklan yang memakan biaya hingga Rp 34,91 milyar pada tahun 2006,
atau 9 kali lipat biaya iklan semen Tiga Roda milik Indocement. Sedangkan
product development dilakukan dengan membangun produk melalui penciptaan
produk-produk baru seperti rumah tahan gempa, Semen Serba Guna, dan mortar
instan yang merupakan hasil kerja sama Holcim dengan PT Cipta Mortar Utama.
Untuk menjamin produknya tepat sasaran dan sesuai dengan harapan
konsumen, Holcim melakukan survey kebutuhan produk secara berkala yang
mengakibatkan HI termasuk di antara perusahaan yang menerapkan pull strategi
karena hanya menjawab kebutuhan pasar. Uniknya, walaupun tergolong merek
baru yang mengusung produk serupa dengan emiten semen lain, Holcim berani
memasang harga produknya lebih tinggi, yaitu rata-rata lebih mahal Rp 1.500,00
per sak semen dibandingkan semen lainnya. Hal ini mungkin terjadi karena
kepercayaan diri HI akan produknya yang dibuat berdasarkan survey pasar
tersebut. Di sisi lain, hutang HI yang sangat banyak mengakibatkan Holcim harus
mematok harga tinggi agar dapat segera melunasi hutang tersebut. Menurut
Bisnis Indonesia edisi 26 Maret 2008, hutang valas Holcim mencapai US$300
juta atau terbesar dibandingkan dengan utang valas emiten semen lainnya. Rasio
utang bersih Holcim adalah 91,07%, Indocement 22,18%, dan Semen Gresik
3,8%.
Selain kelemahan dari segi harga tersebut, ada kelemahan lain dari Holcim
yang cukup fatal dibandingkan kedua saingan utamanya, yaitu kemampuan jual
yang lebih rendah, terutama dalam eksposur penjualan perseroan ke luar Jawa.
Dalam hal ini, eksposur penjualan perseroan ke luar Jawa Holcim adalah yang
terendah di antara saingan bisnisnya, yakni hanya 10%, sedangkan Semen Gresik
sudah mencapai 50% dan Indocement mencapai 30%. Hal itu terjadi karena
kapasitas produksi Holcim merupakan yang terendah dibandingkan Semen Gresik
dan Indocement serta letak pabrik Holcim yang terpusat di pulau Jawa.
Bandingkan dengan jangkauan pasar Semen Gresik yang sangat luas karena
mempunyai Semen Gresik untuk pasar Jawa, Semen Padang untuk kawasan
Sumatra, dan Semen Tonasa untuk wilayah Sulawesi. Kapasitas produksi total HI
adalah 7,9 ton per tahun, Semen Gresik 18,4 ton, dan Indocement mencapai 16,5
ton per tahun. Bagaimanapun, semen merupakan produk yang bersifat bulky atau
mempunyai bobot yang berat, komponen biaya angkut akan tinggi sehingga
meningkatkan biaya yang harus ditanggung Holcim.
b) Strategi Keuangan
Dalam hal ini, Holcim memilih untuk mencari dana melalui peminjaman
modal kepada pihak luar dan melalui hasil penjualan produk-produknya. Di luar
hutangnya yang sangat banyak, HI mempunyai satu kelebihan dibandingkan
Semen Gresik atau Indocement, yaitu kemampuan mengubah penjualan menjadi
kas dalam waktu singkat. Holcim mampu mengubah penjualan menjadi kas
dalam waktu 61 hari, lebih cepat dibandingkan dengan Semen Gresik yang 76
hari, dan Indocement 106 hari. Dengan demikian, perputaran uang Holcim lebih
baik daripada saingan usahanya sehingga Holcim lebih fleksibel dalam
menggunakan dananya.
c) Strategi Resource and Development
Secara umum, Holcim menggunakan strategi close innovation. Berdasarkan
produk-produknya Holcim tergolong dalam leader technological. Sebab, produk-
produk ciptaan HI merupakan produk yang belum ada sebelumnya. Misalnya saja
rumah tahan gempa, blok-blok modul rumah tahan gempa yang efektif dan hemat
biaya pembangunan, dan juga program terbaru yang diluncurkan Holcim, yaitu
program Solusi Rumah Holcim.
d) Strategi Operasi
Produk-produk HI dibuat melalui continuous production.
e) Strategi Pembelian Bahan Baku
Strategi pembelian bahan baku Holcim adalah strategi sole supplier untuk
menjamin kualitas suplai mayoritas material. Selain membeli, HI juga
menyediakan suplai bahan baku melalui proses penambangan yang dilakukan
perusahaan tersebut. Material yang didapat melalui penambangan antara lain
limestone dan clay, yang ditambang dari Pulau Nusakambangan. Semua material
yang didapat diatur dalam sistem stok. Bahan-bahan yang sudah ditambang atau
dibeli dikumpulkan dalam suatu area yang difungsikan sebagai gudang terbuka.
Setiap gunungan material diatur dalam jarak tertentu dan dijaga agar tidak
banyak tercampur antara satu dan lainnya.
f) Strategi Logistik
Sebagaimana telah dijelaskan di atas, logistik material Holcim menggunakan
sistem stok. Demikian pula dengan produk yang siap dijual kepada customer.
Awalnya, produk jadi akan disimpan dalam gudang untuk kemudian diatur dan
dijadwalkan pengirimannya ke kota-kota lain.
g) Strategi Pemberdayaan SDM
Holcim mengutamakan skilled labor daripada low skilled labor untuk
menjamin kualitas semen yang dihasilkan, terutama para pekerja dan tukang
bangunannya. Baik-buruknya kualitas produk semen sangat bergantung pada cara
tukang bangunan mengaplikasikan produk Oleh karena itu, bekerja sama dengan
Politeknik Negeri Jakarta, sejak tahun 2006 HI menggelar pelatihan kepada para
tukang bangunan yang diberi nama Akademi Ahli Bangunan Holcim (AABH) di
berbagai kota. Dalam pelatihan tersebut, HI mengasah skill tentang konstruksi
dan memberikan pengetahuan yang berkaitan dengan masalah keselamatan serta
kesehatan kerja.
Selain mengadakan pelatihan AABH, sejak tahun 2006, Holcim membuka
sarana pendidikan setara D III bagi lulusan SMA yang disebut Enterprise based
Vacational Education (EVE) yang bekerja sama dengan Universitas Sudirman
Purwokerto. Status mahasiswa EVE adalah mahasiswa magang yang belajar
selama 5 hari dalam satu minggu, 1 hari class room dan 4 hari praktek lapangan.
Dalam EVE, siswa lulusan SMA tersebut diberi pelajaran dan pelatihan mengenai
produksi semen. Nantinya, beberapa lulusan yang dianggap layak akan ditarik
untuk bekerja di HI.
h) Strategi Teknologi Informasi
Holcim menggunakan server group internal untuk menghubungkan semua
pabriknya di seluruh dunia. Untuk lingkup internasional, Holcim menggunakan
server group tersebut untuk berhubungan, mengendalikan, dan mencari tahu
perkembangan pabrik Holcim di negeri lain, terutama dengan Holcim pusat.
Untuk lingkup Indonesia, server group digunakan untuk menghubungkan pabrik-
pabrik di dalam negeri, dan bertukar informasi serta mengkoordinir program
lintas pabrik Holcim.
 C. PENETAPAN STRATEGI PT. HOLCIM

Cell 4 : Around Oriented Strategy Cell 1 : Agressive Strategy

S
0,22

-0,11

Cell 4 : Defensive Strategy Cell 2 : Diversification Strategy

T
Berdasarkan perhitungan Analisis SWOT PT Holcim berada di Cell 2 dengan
Support on Diversification Strategy. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa
penetapan strategi PT. Holcim yaitu menggunakan Corporate Strategy (Strategi
Korporasi) yang terdiri dari:
Integrasi
Backward : Mendirikan anak perusahaan PT. Bintang Polido Perkasa
Horizontal : Mengakuisisi Semen Dwima Agung & Holcim Malaysia
Forward : Mendirikan Wahana Transtama (Transportasi & Distribusi)
Instesive
Market Penetration (Penetrasi Pasar)
SMCB melakukan strategi penetrasi pasar dengan tetap menjual produk
eksisting untuk pasar eksisting.
Market Development (Pengembangan Pasar)
 SMCB melakukan strategi pengembangan pasar dengan memasarkan produk
eksisting ke pasar baru dengan mendirikan Wahana Transtama yang bergerak
pada bidang transportasi atau distribusi. Dalam rangka meningkatkan kapasitas
dan memperluas pasar, SMCB mengakuisisi PT. Semen Dwima Agung dan
Holcim Sdn Bhd.
Product Development (Pengembangan Produk)
SMCB mendirikan PT. Holcim Beton, PT. Readymix Concrete Indonesia,
dan PT. Pandawa Lestari Perkasa.
Diversifikasi
Terkait : Memproduksi agregat, montar, dan beton
Tidak Terkait: Geocycle Indonesia (Jasa Pengolahan Limbah)
D. PENCAPAIAN

Pencapaian keberhasilan dari sisi perusahaan dan anggotanya , Keberhasilan

perusahaan Holcim Indonesian dengan anggotanya cukup baik dikarenakan
Holcim menerapkan kebijakan CSR(Corporate Social Resposibility) perusahaan ,
yaitu :

- Kode etika bisnis yang dapat di pertanggung jawabkan

- Praktek yang terkait dengan pekerja dan karyawan (SDM)
- Kesehatan dan keselamatan kerja
- Keterlibatan masyarakat
- Hubungan antara pelanggan dan pemasok
- Pelaporan dan pemantauan
 DAFTAR PUSTAKA

Holcim Indonesia. (2017). Profil Perusahaan. [Online]. Tersedia: http://www.hol

cim.co.id/id/tentang-kami/misi-visi-dan-nilai-perusahaan.html [28 September
2017]
Gina Azhar Fairuz. (2012). Manajemen Strategi PT. Holcim Indonesia.
[Online].Tersedia:https://www.slideshare.net/ginaazharfairuz/manajemen-
strategi-pt-holcim-indonesia [28 September 2017]