BAB 12

KEPEMIMPINAN

Disusun Oleh :
NAURA TASBITA HASNA F0314071
NELLA KARTIKA N. F0314072

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2017
 BAB 12
KEPEMIMPINAN

1. APA ITU KEPEMIMPINAN?

Kepemimpinan (leadership) adalah sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian
tujuan yang ditetapkan, sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat formal seperti yng
diberikan oleh pemangku jabatan manejerial dalam sebuah organisasi

2. TEORI SIFAT

Teori sifat kepemimpinan (trait theoris of leadership) membedakan para

pemimpin dari mereka yg bukan pemimpin dengan cara berfokus pd barbagai sifat
dan karakteristik pribadi.Teori sifat kepemimpinan berfokus pada berbagai
karakteristik pribadi seorang pemimpin.

Berdasarkan temuan terakhir, ada 2 kesimpulan :

a. Sifat memang bisa memprediksi kepemimpinan.

b. Sifat-sifat kepemimpinan lebih baik dalam memprediksi munculnya pemimpin
dan tampilnya kepemimpinan daripada dalam membedakan antara pemimpin
yang efektif dan pemimpin yang tidak efektif.

3. TEORI PERILAKU

Teori perilaku kepemimpinan adalah teori-teori yg mengemukakan bahwa

beberapa perilaku tertentu membedakan pemimpin dari mereka yg bukan
pemimpin.

3.1 Kajian dari Ohio State University

Mereka menyebut kedua dimensi ini :
 Memprakarsai Struktur : tingkat sampai mana seorang pemimpin akan
menetapkan dan menyusun perannya dan peran para bawahannya dalam usaha
mencapai tujuan.
Keramahan : tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki
hubungan professional yang ditandai oleh kesalingpercayaan, rasa hormat
terhadap ide-ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan
mereka.

3.2 Kajian dari University of Michigan

Kelompok Michigan mengidentifikasu dua tipe perilaku :
Pemimpin yang berorientasi karyawan : menekankan hubungan
antarpersonal; mementingkan kebutuhan para karyawan, dan menerima
perbedaan-perbedaan individual di antara para anggota.

Pemimpin yang berorientasi produksi : seorang pemimpin yang menekankan

aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu.

4. TEORI KONTINGENSI

4.1 Model Friedler (Fiedler Contingency Model)

Menyatakan bahwa kinerja kelompok yg efektif bergantung pd
kesesuaian antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi tersebut memberikan
kendali kepada pemimpin tersebut.
Mengindetifikasi Gaya Kepemimpinan.
Fiedler meyakini bahwa salah satu faktor utama bagi
kepemimpinan yg berhasail adalah gaya kepemimpinan dasar seorang
individu. Jadi ia mulai berusaha mencari tahu apa gaya tersebut.
Mendefinisikan Situasi
Setelah gaya kepemimpinan seseorang diketahui, selanjutnya
adalah mencocokan si pemimpin dengan situasi.
Tiga dimensi kontingensi atau situasional :
 1. Hubungan pemimpin- anggota : tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan
rasa hormat para anggota terhadap pemimpin mereka.
2. Struktur tugas: tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan di
prosedurkan (terstruktur atau tidak terstruktur).
3. Kekuatan posisi: tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang
pemimpin atas variabel-variabel kuasa seperti perekrutan,
pemecatan, pendisiplinan, promosi, dan kenaikan gaji.

Mencocokan antara Para Pemimpin dengan Situasi

Model Fiedler bermasyarakat mencocokan keduanya ( pemimpin
dan situasi) untuk mencapai efektifitas kepemimpinan yang maksimal.
Fiddler mengatakan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas bekerja
sangat baik dlm situasi-situasi dengan tingkat kontrol yg tinggi dan
rendah, sementara pemimpin yang berorientasi hubungan kerja sangat
baik dalam situasi-situasi dengan tingkat control yang moderat.

Evaluasi
Model Fiedler menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif,
artinya ada banyak bukti yang mendukung paling tidak bagian-bagian
paling substansial dari model tersebut.

4.2 Teori Teori Kontingensi Lainnya

4.2.1 Teori Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasional adalah sebuah teori yang berfokus pada para

pengikut . Teori ini mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil akan
bergaantung pada pemilihan gaya kepemimpinan kontingensi yang tepat
terhadap kesiapan para pengikutnya, sampai sejauh mana mereka berseia dan
mampu untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu.

4.2.2 Teori Jalur Tujuan

 Teori ini dikembangkan olah Robert House. Inti dari teori ini adalah bahwa
tugas pemimpin adalah untuk memberikan informasi, dukungan atau sumber daya
lainnya yang dibutuhkkan para pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai
tujuan mereka.

House mengidentifikasikan 4 perilaku kepemimpinan:

1. Pemimpin yang direktif

Memberitahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapkan dari
mereka, menentukan pekerjaan yang harus mereka selesaikan dan
memberikan bimbingan khusus terkait dengan cara menyelesaikan berbagai
tugas tersebut.
2. Pemimpin yang sportif
Pemimpin yang ramah dan memperhatikan kebutuhan para pengikutnya.
3. Pemimpin yang partisipatif
Berunding dengan para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka
sebelum mengambil keputusan.
4. Pemimpin yang berorientasi pencapaian
Menerapkan tujuan-tujuan yg besar dan mengharapkan para pengikutnya
untuk bekerja dengan sangat baik.

5. KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL

5.1 Kepemimpinan Karismatik

Max Weber, seorang sosiologi yang mendefinisikan charisma (yang

berasal dari bahasa Yunani yang berarti anugerah) sebagai suatu sifat tertentu
dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya
dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau
setidaknya daya-daya istimewa. Weber berpendapat bahwa kepemimpinan
karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.
 Teori kepemimpinan karismatik menyatakan bahwa para pengikut
membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan dalam kepemimpinan yang luar
biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu. Karakteristik-
karakteristik dari pemimpin yang karismatik, yaitu: memiliki visi, bersedia
mengambil risiko pribadi untuk visi tersebut, peka terhadap kebutuhan pengikut,
dan memperlihatkan perilaku-perilaku yang luar biasa.

Pemimpin Karismatik Dilahirkan atau Dibuat?

Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya

diri, dan berorientasi pada pencapaian. Meskipun beberapa orang
beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan karenanya tidak
bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih
untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari
menjadi seseorang pemimpin yang karismatik. Lagi pula, hanya karena
kita mewarisi kecenderungan-kecerendungan tertentu, tidak berarti kita
tidak dapat berubah.

Beberapa peneliti mengatakan bahwa seseorang bisa belajar

menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga
tahap.Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara
mempertahankan cara pandang yang optimis; menggunakan kesabaran
sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan berkomunikasi
dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua,
seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang
menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang
menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh
emosi mereka.

Bagaimana kepemimpinan karismatik mempengaruhi pengikutnya?

Para pemimpin karismatik mempengaruhi pengikutnya dengan

menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka panjang
 untuk memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan
masa depan yang lebihbaik bagi organisasi. Visi-visi yang diinginkan
dapat menyesuaikan dengan waktu dan keadaan serta mencerminkan
keunikan organisasi.

Visi merupakan strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan

atau serangkaian tujuan. Sebuah visi memerlukan pernyataan visi (vision
statement) yang menyertainya, yaitu pernyataan formal visi atau misi
organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi
untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya.

Apakah Keefektifan Kepemimpinan Karismatik Bergantung pada

Situasi?

Penelitian menunjukkan bahwa karismatik leadership memiliki

hubungan dengan kinerja dan kepuasan pada pengikutnya. Orang yang
bekerja untuk pemimpin karismatik lebih termotivasi untuk bekerja lebih
baik karena rasa hormat. Kepemimpinan karismatik tidak selalu efektif
untuk setiap saat. Ada situasi di mana kepemimpinan karismatik dapat
diterima, ketika merasakan adanya suatu krisis, berada di bawah tekanan,
atau ketika mengalamai ketakutan mengenai kehidupan mereka. Namun,
karisma bisa terbatasi oleh struktur organisasi, dimana kepemimpinan
karismatik berada di level rendah.

Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik

Setiap perusahaan ingin memiliki seorang pemimpin yang

karismatik. Sebuah studi menunjukkan bahwa CEO yang karismatik
mampu menggunakan karisma yang mereka miliki untuk mendapatkan
gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa-biasa saja.
Sayangnya, tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi
kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan
kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka
 sendiri. Mereka sering kali mencampurkan kepentingan pribadi dengan
kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini
membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan
pribadi di atas tujuan organisasi. Sebuah organisasi dengan pemimpin yang
karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi kesuksesan tersebut
bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin. Pemimpin karismatik
seperti Hitler sukses dalam meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar
visi yang justru menjadi malapetaka.

5.2 Transformational Leadership

Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau

memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan
cara memperjelas peran dan tugas mereka. Sedangkan pemimpin transformasional
adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar
biasa. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan
transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang
melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang
diterapkan. Tetapi yang sebaliknya tidak berlaku. Pemimpin yang paling baik
menggunakan kepemimpinan transaksional dan transformasional sekaligus.

Berikut karakteristik kepemimpinan transaksional dan transformasional:

Transactional Leader
o Contingent Reward Usaha untuk bekerja dinilai dan dibandingkan
dengan nilai gaji dan penghargaan.
o Management by Exception Melihat dan mencari kesalahan pada
standar dan peraturan, lalu membenarkannya; Melakukan intervensi
jika standar tidak dilakukan.
o Laissez-Faire Lepas tanggung jawab, dan menghindari membuat
keputusan
Transformational Leader
 o Idealized Influence Memberi sebuah visi dan misi, harga diri,
mendapatkan respect dan kepercayaan.
o Inspirational Motivation Mengkomunikasikan ekspetasi tinggi,
mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana.
o Intellectual Stimulation Cerdas, rasiobal, dan problem solving
dengan hati hati.
o Individualized Consideration Perhatian secara personal kepada
karyawan.

Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja?

Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar

lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin transformasional lebih efektif
karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena
mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. Para pengikut
transformasional cenderung mengejar tujuan-tujuan dengan ambisius, serta
memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi.

Evaluasi Atas Kepemimpinan Transformasional

Melalui model di atas dapat dilihat bahwa transformational leader

lebih efektif karena mereka kreatif dan juga meyakinkan pengikut untuk
lebih kreatif. Pada perusahaan yang dipimpin oleh seorang pemimpin
transformasional terjadi juga proses desentralisasi tanggung jawab serta
memberikan kesempatan pada para manager untuk bertindak sesuai tujuan
perusahaan.

Keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan

transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan
kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang
lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan
yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan
transformasional bisa dipelajari. Sebuah study atas manajer bank Kanada
 menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan
kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank yang jauh lebih
baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study- study
lainnya menunjukkan hasil serupa.

6. KEPEMIMPINAN YANG AUTHENTIC : ETIKA DAN KEPERCAYAAN

Kepemimpinan Autentik (authentic leaders) mengenal diri mereka sendiri,

sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak
berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikut
akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang
dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.
Etika dan Kepemimpinan
Pemimpin yang beretika harus memperlakukan pengikutnya
dengan adil, terutama mengenai informasi yang akurat dan jujur. Maka
sebelum menilai keefektifan seorang pemimpin, kita harus
mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk
mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut sendiri. Karena
Pemimpin menjadi panutan moral bagi organisasi, para eksekutif puncak
perlu menetapkan standar etika yang tinggi, memperlihatkan standar
tersebut pada perilaku mereka, serta mendorong dan menghargai integritas
orang lain.

Etika berhubungan dengan kepmimpinan di beberapa titik.

Misalnya para pemimpin transformasional, digambarkan sebagai
pengusung nilai-nilai moral ketika mereka mencoba mengubah sikap dan
perilaku para pengikutnya. Begitupun juga dengan kepemimpinan
Karismatik. Pemimpin yang tidak beretika cenderung menggunakan
karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya
berujung pada kepuasan diri semata. Pemimpin yang etis diyakini
menggunakan karisma mereka untuk melayani sesama. Juga, terdapat isu
penyalahgunaan kekuasaan oleh pemimpin, misalnya, ketika mereka
 menghargai diri mereka sendiri dengan gaji yang tinggi, bonus, dan
kepemilikan saham padahal pada saat yang sama mereka berusaha
memangkas biaya dengan merumahkan pegawai yang sudah lama bekerja.

Kepercayaan dan Kepemimpinan

Kepercayaan merupakan kondisi psikologi di mana seseorang

menyerahkan keadaan pada orang lain dan mengharapkan sesuatu yang
positif dengan melakukan hal tersebut. Trust merupakan atribut utama
yang harus dimiliki seorang pemimpin. Sehingga bila kepercayaan rusak
maka bisa menimbulkan pengaruh yang serius bagi kinerja organisasi.

Bila pengikut memercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia

menanggung dampak dari tindakan pemimpin karena yakin bahwa hak dan
kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Orang tidak mau
mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau mau
memanfaatkan mereka. Kejujuran, misalnya, selalu berada pada peringkat
teratas dari karakteristik yang dipuja orang dari pemimpinnya. Kejujuran
sangat penting untuk kepemimpinan. Jika orang bersedia mengikuti
seseorang, baik ke medan perang atau ke ruang direksi, mereka terlebih
dahulu ingin meyakinkan diri mereka sendiri bahwa orang tersebut
memang layak dipercaya.

Bagaimana Kepercayaan dapat Dikembangkan?

Kepercayaan tidak hanya mengenai pemimpin. Karakteristik para

pengikut juga akan mempengaruhi kepercayaan. Ada tiga kunci
karakteristik yang membuat kita untuk bisa mempercayai seorang leader,
yaitu : integritas, kebajikan dan kemampuan.
Integritas merujuk kepada kejujuran dan kebenaran, Integritas juga
berarti memiliki konsistensi antara apa yang dikatakan dan apa yang
dilakukan.
 Kebajikan berarti orang yang dipercaya akan memiliki ketertarikan
dihati, bahkan ketika seseorang tidak sesuai dengan anda. Perilaku
memperhatikan dan mendukung merupakan bagian dari ikatan
emosional antara pemimpin dan pengikutnya.
Kemampuan meliputi pengetahuan dan keterampilan teknis dan
interpersonal individu. Bahkan orang yang sangat berprinsip dengan
niat baik tidak akan dipercaya untuk mencapai hasil yang positif bagi
anda jika anda tidak memiliki kepercayaan dan kemampuan dalam
menyelesaikan pekerjaan.

Kepercayaan Sebagai Sebuah Proses

Trust propensity adalah kecenderungan seseorang untuk

mempercayai seorang pemimpin. Hal ini bergantung pada karakteristik
seorang dan bagaimana dia melihat dan menyikapi sikap orang lain di
sekitarnya. Contohnya mahasiswa yang mencatat apa yang dikatakan oleh
dosennya. Kepercayaan cenderung berhubungan dengan sifat ramah,
sementara orang yang rendah diri cenderung mempercayai orang lain.

Trust propensity juga bergantung pada faktor waktu. Seiring

dengan waktu berjalan, maka para karyawan akan menilai dan
mempertimbangkan apakah leadernya sudah memiliki Integrity,
Benevolence, dan Ability untuk memimpin mereka. Hal yang paling
penting ialah tidak merusak kepercayaan yang telah terbangun, karena jika
pemimpin pernah mengecewakan para pengikutnya, maka kepercayaan
sangat sulit untuk dibangun kembali.

Konsekuensi dari Trust

Ada beberapa hasil positif jika kepercayaan telah terbangun antara

pemimpin dengan pengikut, yaitu:

Kepercayaan mendorong mengambil risiko

 Setiap kali karyawan memutuskan untuk menggunakan cara yang
berbeda dalam melakukan sesuatu, atau mengikuti kata pemimpin
mereka pada arah yang baru, mereka mengambil risiko.
Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.
Salah satu alasan karyawan gagal untuk mengungkapkan perhatian di
tempat kerja adalah bahwa mereka tidak merasa aman secara psikologis
untuk mengungkapkan pandangannya. Ketika manajer mendengarkan
gagasan para pekerja dengan adil dan aktif melakukan perubahan, maka
pekerja akan bersedia untuk berpendapat.
Kepercayaan kelompok lebih efektif.
Ketika seorang pemimpin menetapkan kepercayaan dalam kelompok,
anggota lebih bersedia untuk saling membantu dan mengerahkan upaya
ekstra satu sama lain, yang selanjutnya meningkatkan kepercayaan.
Sebaliknya, anggota kelompok yang tidak saling mempercayai
cenderung saling mencurigai satu sama lain. Tindakan ini cenderung
melemahkan dan akhirnya menghancurkan kelompok.
Kepercayaan meningkatkan produktivitas.
Kepentingan dasar perusahaan secara positif dipengaruhi oleh
kepercayaan. Karyawan yang percaya pada supervisor cenderung
memiliki kinerja yang tinggi.

7. PENDAMPINGAN

Mentoring

Mentor adalah seorang karyawan senior yang menjadi penyokong dan

mendukung seorang karyawan baru atau yang belum berpengalaman.
Pembimbing yang berhasil merupakan pengajar yang baik. Mereka menyajikan
gagasan-gagasan secara jelas, mendengarkan dengan baik, dan berempati denga
masalah yang dihadapi anak didiknya. Peran mentoring meliputi coaching,
counselor, dan sponsorship.
 Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dimana mentor
secara resmi ditugaskan untuk karyawan baru atau yang berpotensi, namun,
sebagian besar organisasi bergantung pada informal mentoring, yaitu manajer
senior secara pribadi memilih seorang karyawan dan mengambil karyawan yang
sebagai anak didiknya .

Namun, tidak semua karyawan-karyawan junior di perusahaan

mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan mentoring karena
pemimpin yang menjadi mentor akan memilih juniornya yang memiliki kesamaan
dengan dirinya sendiri. Tujuan utama mentoring ialah meningkatnya produktivitas
kerja. Mentor bisa memberikan efek positif bukan dari fungsinya, tetapi dari
sumber yang bisa didapatkan oleh junior. Junior bisa mendapatkan koneksi dan
hubungan terhadap orang-orang yang telah dikenal oleh mentornya. Jadi, mentor
bisa memberikan keuntungan dengan meningkatkan jaringan dan relasi untuk
juniornya.

8. TANTANGAN MEMBANGUN KEPEMIMPINAN

Sebagian besar keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi adalah karena

faktor di luar pengaruh kepemimpinan. Dalam banyak kasus, keberhasilan atau
kegagalan hanya masalah tempat yang tepat atau salah pada waktu tertentu. Dalah
hal ini, ada dua pandangan dan salah satu perubahan dalam teknologi yang
menantang keyakinan yang diterima mengenai nilai dari kepemimpinan.

Kepemimpinan Sebagai Sebuah Atribut

Teori atribut kepemimpinan menyatakan bahwa kepemimpinan

hanyalah sebuah atribut yang orang-orang akan ambil mengenai para
individu lainnya. Teori atribusi menyarankan bahwa apa yang penting
adalah memproyeksikan penampilan untun menjadi seorang pemimpin dan
bukan menitikberatkan pada pencapaian actual. Orang-orang yang ingin
menjadi seorang pemimpin adalah mereka yang dapat membentuk persepsi
bahwa mereka cerdas, menarik, mahir secara lisan, agresif, pekerja keras,
 dan konsisten dengan gaya mereka yang akan dapat meningkatkan
hubungan dengan atasan, kolega, para pekerja dalam memandang mereka
sebagai pemimpin yang efektif.

Substitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan

Teori ini bertentangan dengan pendapat kepemimpinan hanyalah
atribut. Atribut seperti misalnya pengalaman dan pelatihan dapat
menggantikan kebutuhan akan dukungan atau kemampuan dari seorang
pemimpin untuk menciptakan struktur. Data dari berbagai penelitian
menunjukkan bahwa secara kolektif, dalam banyak situasi, dan tindakan
seorang pemimpin tidak relevan . Individu tertentu , pekerjaan , dan
variabel organisasi dapat bertindak sebagai pengganti kepemimpinan atau
menetralkan efek pemimpin untuk mempengaruhi sikap pengikut .
Neutralizers, atribut yang menjadikannya tidak mungkin bagi
perilaku pemimpin untuk membuat perbedaan terhadap hasil dari pengikut.
Dengan kata lain meniadakan pengaruh pemimpin . Neutralizers membuat
pengaruh seorang pemimpin tidak hanya mungkin tetapi juga tidak perlu.
Mereka bertindak sebagai pengganti, misalnya pelatihan dapat
menggantikan kebutuhan dan dukungan seorang pemimpin; atau
kemampuan untuk menciptakan struktur dan mengurangi tugas ambiguitas.
Karakteristik organisasi seperti aturan dan prosedur yang kaku, dan
kelompok kerja kohesif juga bisa menggantikan kepemimpinan formal.

Online Leadership

Penelitian kepemimpinan telah diarahkan hampir secara eksklusif

untuk tatap muka dan situasi verbal. Kenyataannya saat ini manajer dan
karyawan semakin sering dihubungkan oleh jaringan. Misalnya manajer
yang secara teratur menggunakan e -mail untuk berkomunikasi dengan staf
mereka, manajer mengawasi proyek atau tim secara virtual, dan manajer
yang mengkomunikasikan ke karyawan terkait dengan kantor dengan
komputer dan internet.
 Para pemimpin secara online harus berpikir dengan hati-hati
mengenai tindakan apa yang mereka inginkan dari pesan digital mereka
untuk dijalankan. Mereka akan berhadapan dengan tantangan yang unik,
yang terpenting adalah kepercayaan. Identification-based trust, didasarkan
pada saling memahami niat satu sama lain serta menghargai keinginan dan
kehendak orang lain, yang sulit untuk dicapai tanpa interaksi secara
langsung. Negosiasi secara online juga menjadi terhalang ketika kedua
pihak tidak saling percaya. Dalam komunikasi secara online, keahlian
menulis menjadi pengenbangan dari keterampilan interpersonal.

9. MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PARA PEMIMPIN YANG

EFEKTIF

Seleksi

Seluruh proses yang dijalankan organisasi untuk mengisi posisi

manajemen pada dasarnya adalah praktek dalam mencoba untuk
mengidentifikasi orang-orang yang akan menjadi pemimpin yang efektif.
Pertimbangan selama seleksi meliputi:

1. Meninjau persyaratan khusus untuk posisi itu . Apa

pengetahuan,keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan secara efektif?
2. Menganalisis situasi untuk menemukan kandidat yang tepat .
3. Pengujian, ini berguna untuk mengidentifikasi dan memilih pemimpin.
Tes kepribadian dapat digunakan untuk mencari sifat-sifat yang
berhubungan dengan kepemimpinan-ambisi dan energi, hasrat untuk
memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, dan
pengetahuan kerja yang relevan.
4. Pengujian untuk menemukan skor kepemimpinan kandidat self-
monitoring. Tinggi diri monitor cenderung mengungguli rekan-rekan
rendah skor mereka karena mantan adalah lebih baik dalam membaca
situasi dan menyesuaikan tingkah lakunya.
 5. Menilai calon kecerdasan emosional . Tinggi EI harus memiliki
keunggulan , terutama dalam situasi yang membutuhkan kepemimpinan
transformasional.
6. Wawancara memberikan kesempatan untuk mengevaluasi calon
kepemimpinan.

Pelatihan

Organisasi mengeluarkan dana yang besar untuk pelatihan dan

pengembangan kepemimpinan setiap tahun. Berikut adalah beberapa hal
yang bisa dilakukan manajemen untuk memaksimalkan pelatihan
kepemimpinan:

1. Pelatihan kepemimpinan akan cenderung berhasil untuk individu

dengan self-monitor yang tinggi.
2. Organisasi mengajarkan keahlian dengan implementasi.
3. Kita juga bisa mengajarkan keterampilan seperti membangun
kepercayaan dan mentoring.
4. Pelatihan perilaku melalui model latihan dapat meningkatkan
kemampuan orang untuk memperlihatkan kualitas kepemimpinan yang
karismatik.