MENGELOLA (MANAGING) DALAM

KONTEKS TEKNOLOGI PENDIDIKAN

MAKALAH
Disusun Dalam Rangka Memenuhi Tugas Mata Kuliah
Teknologi Pembelajaran
Yang Dibina Oleh Bapak Dr. Sihkabuden, M.Pd

Disusun Oleh:
Khofifa Najma Iftitah 170121843024
Basith Rahmatullah 170121843006
Lie Feng 170121843030

UNIVERSITAS NEGERI MALANG PASCASARJANA

PROGRAM STUDI S-2 TEKNOLOGI PEMBELAJARAN
2017
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Teknologi pendidikan terus mengalami perubahan seiring dengan

perkembangan zaman. Tahun 1994, Association for Educational
Communications and Technology (AECT) sebagai organisasi yang konsen
terhadap teknologi pendidikan mengeluarkan definisi sebagai perubahan dari
definisi yang telah dikeluarkan pada periode sebelumnya yakni definisi Teknologi
Pendidikan Tahun 1977.
Setiap definisi tersebut memiliki kekhasan baik pada tataran praktis
maupun teo- ritis. Definisi juga merupakan gambaran umum mengenai hal-hal
apa saja yang menjadi ranah karya teknologi pendidikan. Pada tahun 2004 AECT
memberikan definisi baru dari teknologi pendidikan yaitu Educational
technology is the study and ethical practice of facilitating learning and
improving performance by creating, using, and managing appropriate
technological processes and resources (AECT, 2004):
Definisi AECT tahun 2004 ini memberikan gambaran mengenai hal-hal
apa saja yang menjadi istilah kunci dan konsep dalam teknologi pendidikan.
Elemen-elemen yang menjadi istilah kunci tersebut bisa berupa konsep abstrak
maupun dielaborasi menjadi bidang garapan teknologi pendidikan. Adapun
elemen-elemen tersebut yaitu Studi, praktik etis, memfasilitasi pembelajaran dan
meningkatkan kinerja dengan menciptakan, mengguna- kan dan mengelola proses
dan sumber teknologi yang tepat.
Menarik untuk dikaji dan didiskusikan penjelasan dari masing-masing
wilayah tersebut. Namun, pada makalah ini akan disampaikan satu istilah kunci
yaitu mengelola (managing) dalam perspektif pendidikan berdasarkan definisi
teknologi pendidikan versi AECT tahun 2004.
B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas, rumusan masalah sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud Paradigma Audiovisual dalam Mengelola?

2. Apa yang dimaksud Pandangan Kontemporer Manajemen,
Kepemimpinan, dan Perubahan?
3. Apa yang dimaksud Manajemen dalam Teknologi Pendidikan?

C. Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Menjelaskan Paradigma Audiovisual dalam Mengelola.

2. Menjelaskan Pandangan Kontemporer Manajemen, Kepemimpinan, dan
Perubahan.
3. Menjelaskan Manajemen dalam Teknologi Pendidikan.
 BAB II
PEMBAHASAN

pada tahun 1920an manajemen telah menjadi fungsi penting dalam

teknologi pendidikan sejak awal dimulai. Dalam pernyataan definisi formal
pertama, manajemen dipandang perlu untuk mengendalikan produk dan proses
yang digunakan di lapangan (Ely, 1963). Pada saat diterbitkannya definisi 1972,
gagasan manajemen mencakup pengawasan personil dan operasi organisasi (Ely,
1972). Karena sistem berpikir menjadi lebih luas, pendekatan sistem menjadi
paradigma dominan untuk memikirkan proses manajemen dalam pengembangan
pembelajaran dan sistem pembelajaran berbasis teknologi (AECT, 1977)
mengikuti teori yang diajukan oleh Heinich (1970). Pada saat definisi 1994
diterbitkan, manajemen bermaksud untuk merencanakan, mengkoordinasikan,
mengorganisir, dan mengawasi sumber daya, informasi, dan sistem pengiriman
dalam konteks pengelolaan proyek desain instruksional (idels & richey, 1994).
Bab ini berfokus pada konsep dan prinsip yang terkait dengan pengelolaan
proses dan sumber daya teknologi yang tepat. Teknolog pendidikan, baik yang
bertindak sebagai desainer instruksional, spesialis media sekolah, atau konsultan
pembelajaran, menangani masalah manajemen, sama seperti profesional lainnya.
Mereka bekerja dengan sumber daya yang terbatas untuk mencapai tujuan tertentu
dalam waktu tertentu apakah mereka mengelola proses, seperti ID, atau sumber
daya, seperti koleksi materi pembelajaran. Mengetahui model id yang paling
relevan, memiliki alat yang tepat, dan memiliki tim orang terampil sangat penting
untuk kesuksesan, tapi begitu juga repertoire keterampilan manajemen. Bisa
dikatakan bahwa manajemen yang efektif merupakan unsur penting untuk
menyelesaikan pekerjaan terlepas dari apa pekerjaan mungkin terjadi (Kotter,
1999).

A. Paradigma Audiovisual dalam Mengelola.

Fungsi manajemen sangat penting bagi teknologi pendidikan pada zaman

paradigma audiovisual. Dari munculnya bidang pengajaran visual di tahun
1920an melalui perluasan bidang pendidikan audiovisual di tahun 1970an,
profesional teknologi pendidikan bekerja terutama sebagai direktur atau
koordinator agen layanan media. Pada pendidikan dasar / menengah, mereka
melayani di organisasi semacam itu di tingkat sekolah, tingkat sekolah, regional,
atau negara bagian. Di perguruan tinggi, pusat media melayani keseluruhan
institusi atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, misalnya sekolah
kedokteran dan perguruan tinggi pendidikan. Pekerjaan utama mereka adalah
memperoleh materi dan peralatan audiovisual, untuk mempertahankan koleksi,
dan membantu guru mengidentifikasi dan menggunakan materi untuk
meningkatkan pengajaran mereka.

1. Direktur Pendidikan Audiovisual

Direktur instruksi visual pertama distrik sekolah pada tahun 1946

menunjukkan 164 direktur (National Education Association, 1946). Angka itu
telah berkembang menjadi hampir 700 pada tahun 1954 (National Education
Association, 1955). Angka-angka tersebut terus bertambah seiring dengan
meningkatnya pendanaan pendidikan pada pemerintah federal setelah tahun 1958.
Misalnya, keanggotaan DAVI, yang hampir setengahnya bekerja sebagai direktur
media sekolah atau koordinator, tumbuh dari 3.000 di tahun 1958 sampai 11.000
pada tahun 1970. Pada tahun 1975, 56% keanggotaan AECT (penerus DAVI)
memegang posisi yang terutama bersifat administratif (Molenda & Cambre,
1977).
Tugas administratif yang dilakukan selama periode ini banyak dan
beragam. Memperoleh, membuat katalog, menyimpan, mengambil, dan
mendistribusikan materi audiovisual; mengawasi produksi sumber audiovisual
dan televisi; mengakuisisi, memelihara, dan menggelar perangkat keras
audiovisual; merencanakan dan memelihara fasilitas untuk menggunakan media
di ruang kelas; mempromosikan penggunaan media yang tepat di antara para guru
dan mengatur program pengembangan profesional in-service sampai akhir;
mengelola personil profesional dan nonprofesional; penganggaran untuk operasi
keagenan; dan mengevaluasi layanan yang ditawarkan (Erickson, 1968). Beban
pada semua operasi ini adalah perasaan yang jelas bahwa misi yang lebih besar
adalah membawa perubahan, memodernisasi dan memperbaiki pengajaran dan
pembelajaran. Makanya, administrasi lainnya Fungsi dilihat melalui lensa
manajemen perubahan (Erickson,1968; peterson, 1975).

2. Konsultasi Desain Instruksional

Dimulai pada akhir 1970-an dan berlanjut sampai tahun 1980an, populasi
lapangan bergeser dari pekerjaan di sekolah-sekolah menuju pekerjaan di
universitas dan dari tugas administratif sampai peran konsultasi ID. Di
kebanyakan organisasi, konsultasi ID berevolusi dari proses produksi bahan
karena teknolog pendidikan semakin terlibat dengan teori instruksional. Mereka
datang untuk melihat peran mereka sebagai instruktur berkolaborasi untuk
mengembangkan lingkungan belajar yang lebih produktif untuk pembelajaran
siswa. Seperti yang dibahas di Bab 2, perubahan peran ini sangat dirangsang oleh
gerakan instruksi terprogram dan berlanjut saat perspektif kognitif dan
konstruktivis muncul kedepan. Kekhawatiran dengan pengelolaan fungsi
cenderung beralih ke manajemen proyek ID daripada mengelola bahan dan
peralatan, namun lensa manajemen perubahan tetap utuh dan, pada kenyataannya,
diperluas karena proses ID semakin dilihat sebagai proses sosial sebanyak proses
teknis.

3. Integrasi AV dan Perpustakaan Sekolah

Di sekolah, tahun 1970-an melihat adanya pergeseran tanggung jawab

untuk materi dan layanan audiovisual dari para ahli teknologi pendidikan ke
pustakawan sekolah, yang telah bertanggung jawab atas bahan ajar berbasis cetak.
Pusat audiovisual dikonsolidasikan dengan perpustakaan sekolah, dan orang yang
memiliki sertifikasi perpustakaan cenderung mengambil alih sebagai spesialis
media sekolah
Istilah yang disukai oleh American Association Of School Librarians
(AASL). Namun, bagi mereka yang terus bekerja di sekolah dan layanan media
universitas, beberapa fungsi administratif bertahan, berkembang secara bertahap
seiring teknologi komputer semakin meresap. schmid (1980) mengidentifikasi
fungsi utama sebagai personil pelaksana; memilih, mengakuisisi, dan menggelar
peralatan; memilih, memperoleh, membuat katalog, dan mendistribusikan bahan
ajar; mempromosikan layanan media center; mengembangkan hubungan klien
yang membangun; dan melaksanakan semua fungsi ini dengan akuntabilitas,
dipelihara melalui perolehan dan analisis data mengenai biaya versus layanan
yang diberikan.

4. Diversifikasi terbaru
Melalui tahun 1990an dan awal 2000an, demografi AECT terus beralih
dari manajemen media center. Pada tahun 2006, hanya 15% anggota AECT yang
bekerja di posisi direktur media (dibandingkan dengan 56% di tahun 1975). dan
pada tahun 2006, hanya 11% yang bekerja di sekolah dasar / menengah
(dibandingkan dengan 39% di tahun 1975), sedangkan profesor dan perancang
instruksional masing-masing membentuk 34% dan 11% dari keanggotaan
(pershing, ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006 ). Layanan media
instruksional masih ditawarkan di sekolah dan perguruan tinggi, namun
kemungkinan besar dikelola oleh para profesional selain anggota AECT, dan
mereka semakin dibayangi oleh layanan yang berfokus pada pengiriman berbasis
komputer.

B. Pandangan Kontemporer Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan.

Manajemen berarti secara efektif mengatur orang, proses, infrastruktur

fisik, dan sumber daya keuangan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Manajemen yang efektif penting terlepas dari pengaturannya. Apakah pusat
media yang mendasarkan produk dan layanan yang ditawarkannya dalam
keterbatasan finansial di sekolah, sebuah program pengembangan fakultas
berbasis universitas yang beroperasi sebagai pusat biaya, atau perusahaan e-
learning yang dikelola secara pribadi dengan keuntungan dan pengembalian yang
menakutkan - investasi (roi) untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen
yang efektif berarti tercapainya tujuan dan klien merasa puas saat anggaran
dipenuhi.
 Saat ini, manajemen sering dipandang identik dengan manajemen proyek.
Memang, program teknologi pendidikan tingkat pascasarjana yang fokus pada
manajemen sering fokus pada manajemen proyek. seperti yang akan kita lihat,
manajemen proyek merupakan jenis kegiatan manajemen yang penting, namun
hanya satu dari beberapa fungsi manajemen yang umum dilakukan di lapangan.
seels dan richey (1994) mendefinisikan manajemen sebagai fungsi pengendalian
yang mendasar; kontrol yang dilakukan seperti merencanakan,
mengkoordinasikan, mengatur, dan mengawasi tindakan. Tindakan ini
memanifestasikan dirinya dalam hal empat subdomain teori dan praktik
manajemen: manajemen proyek, manajemen sumber daya, manajemen sistem
pengiriman, dan manajemen informasi. Menurut seels dan richey, manajer adalah
pemimpin yang memotivasi, mengarahkan, melatih, mendukung, memantau,
mendelegasikan, dan berkomunikasi dengan rekan mereka. Pandangan
manajemen sebagai fungsi pengendalian telah menjadi bagian dari konsep
teknologi pendidikan sejak diterbitkannya definisi pertamanya pada tahun 1963
(Januszewski, 2001). Pandangan manajemen yang diambil di sini berkembang
melampaui pandangan mengendalikan dan menjadi perspektif yang lebih
komprehensif tentang peran manajer sebagai pemimpin juga (Woolls, 2004).

1. Manajemen dan Kepemimpinan

Literatur manajemen menarik perbedaan antara praktik pengelolaan dan

praktik memimpin. Seperti yang terjadi pada seels dan richey (1994), mengelola
secara mendasar tentang kontrol sementara memimpin pada dasarnya adalah
menentukan arah organisasi, mendorong keselarasan dengan tujuan yang
dinyatakan, dan memotivasi setiap tingkat organisasi untuk mencapai tujuan ini.
Kedua fungsi itu penting dan keduanya saling terkait erat (Woolls, 2004). Namun,
sulit membayangkan manajemen hebat tanpa kepemimpinan yang hebat. Sama
sulitnya membayangkan pemimpin yang merupakan manajer miskin. Seperti
yang dicatat oleh Kotter (1999), kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem
tindakan yang berbeda dan saling melengkapi. Masing-masing memiliki fungsi
dan aktivitas karakteristik tersendiri. "Keduanya diperlukan untuk sukses dalam
lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan mudah berubah" (hal 51). Seperti
yang telah kita lihat, mengelola benar-benar berhubungan dengan sifat kompleks
sebuah organisasi dan memberikan janjinya kepada pelanggan dan pemangku
kepentingannya. Dengan tidak adanya manajemen yang baik, organisasi (atau
proyek) turun ke dalam kekacauan. Setiap sistem tindakan mencoba untuk
mencapai hal yang sama: memutuskan apa yang perlu dilakukan, menciptakan
jaringan orang dan hubungan yang mencapai apa yang perlu dilakukan, dan
memastikan bahwa orang benar-benar melakukan pekerjaan itu.
Kepemimpinan dan manajemen perubahan. Kepemimpinan sering kali
mengatasi perubahan. menurut Kotter (1999), organisasi dipimpin melalui proses
perubahan konstruktif dengan terlebih dahulu menetapkan arah - visi masa depan
beserta strategi untuk mencapainya. kepemimpinan mencapai perubahan dengan
menyelaraskan individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan sebagaimana
adanya ditetapkan dengan menciptakan kelompok individu yang sadar yang
memahami visi dan komitmen tinggi untuk melihatnya. Yang terpenting,
kepemimpinan adalah tentang memotivasi dan menginspirasi orang-memastikan
semua orang terus bergerak ke arah yang benar bahkan ketika keadaan menjadi
sulit (Kotter, 1999).
Pengaturan arah tidak sama dengan perencanaan jarak jauh. Ketika para
pemimpin menentukan arah, mereka mengumpulkan banyak masukan - masukan
dari rekan kerja mereka, masukan dari rekan-rekan mereka (pemimpin lain di
dalam dan di luar organisasi), masukan dari pelanggan, dan masukan dari pasar
dan analis pasar. para pemimpin dengan hati-hati menilai kinerja masa lalu dan
mencari tren dan pola yang dapat menginformasikan lintasan masa depan yang
optimal. Pemimpin yang efektif dapat berkomunikasi dengan terampil kepada
semua pemangku kepentingan utama - dan bahasa yang mereka pahami - di mana
organisasi dan keadaan masa depan yang harus dicapai oleh setiap orang. Kotter
(1999) mencatat bahwa strategi organisasi terbaik jarang inovatif; mereka
didasarkan pada data yang solid dan analisis suara dan dapat dikomunikasikan
secara jelas dan penuh semangat kepada semua pemangku kepentingan
organisasi. Perencanaan strategis adalah tugas penting bagi manajemen dalam
organisasi "Penilaian kebutuhan biasanya berfungsi sebagai langkah pertama
dalam upaya perencanaan strategis karena mempersiapkan proses pemilihan
solusi yang tepat untuk tantangan dan peluang yang ada sementara membangun
komitmen bersama terhadap arah masa depan organisasi" (leigh, 2006).
Komponen lain yang membuat keputusan adalah menerapkan alat penting untuk
analisis efektivitas biaya (levin & McEwan, 2001). Perencanaan sangat penting,
namun analisis efisiensi dan efektivitas hasil pada tiruan apapun juga penting bagi
siklus evolusioner sebagai sebuah organisasi yang menangani perubahan konstan.
Mencapai perubahan yang berkelanjutan dalam sebuah organisasi berarti
membuat orang
semua bergerak ke arah yang sama, menyelaraskan aktivitas mereka
dengan tujuan. Penyelarasan lebih merupakan tantangan komunikasi daripada
tantangan desain organisasi. dan tantangan komunikasi bukanlah tentang
mendeskripsikan tujuan jangka pendek, melainkan mengkomunikasikan sebuah
visi untuk sebuah organisasi yang mungkin beberapa tahun ke depan dalam jenis
pesan Visioner sulit untuk dibuat dan disampaikan. Pemimpin yang efektif harus
bisa melukis gambaran masa depan yang pada saat bersamaan cukup berbeda
dengan keadaan saat ini namun juga dilihat oleh kebanyakan karyawan.
Pemimpin yang efektif harus dianggap kredibel dan dapat dipercaya oleh sesama
karyawan, atau penglihatan akan jatuh di telinga yang tuli. sangat penting bahwa
para pemimpin menjalankan pembicaraan. Pemimpin yang efektif mencari setiap
kesempatan untuk memperkuat pesan mereka: pada setiap pertemuan staf, di
pendingin air, di buletin mingguan, dan selama sesi pelatihan dengan anggota staf
individual. Keselarasan juga datang melalui pemberdayaan. Pemberdayaan
benar-benar semua tentang pelaksanaan kepemimpinan di seluruh Organisasi-
tidak hanya di ruang rapat atau kantor pojok. Pemimpin yang efektif
memberdayakan setiap orang untuk mendorong perubahan yang jelas sesuai
dengan arahnya bahkan saat perubahan ini mungkin mendestabilisasi sementara.
Akhirnya, sejak menyetir berubah adalah fungsi kepemimpinan, seorang
pemimpin yang terampil harus bisa menghasilkan antusiasme yang tinggi
terhadap arahan organisasi. Oleh karena itu, memotivasi staf adalah tentang
menanamkan tingkat komitmen yang tepat untuk jalan di depan yang akan
menopang setiap orang saat keadaan menjadi sedikit bergelombang - dan mau
tidak mau mereka akan melakukannya. Fungsi manajemen mendapatkan hasil
melalui sistem dan kontrol. Pemimpin yang baik memotivasi orang dengan cara
yang berbeda. pemimpin yang baik selalu mengartikulasikan visi organisasi
dengan cara yang sesuai dengan nilai audiens yang mereka hadapi, membuat
tantangan di tangan penting dan bermakna bagi orang lain. Pemimpin juga sering
melibatkan rekan kerja, bawahan, dan atasan dalam menentukan bagaimana
mencapai visi organisasi. Ini menanamkan perasaan kepemilikan yang penting di
seluruh organisasi. Dengan demikian, para pemimpin mendukung orang lain
melalui pembinaan, pemodelan peran, pengakuan, dan keberhasilan kinerja yang
memuaskan (Covey, 1991).
Singkatnya, manajemen yang efektif dapat dilihat sebagai komplementer
kombinasi enam fungsi manajemen dan kepemimpinan:

Mengelola Kepemimpinan
perencanaan mengatur arah
Pemantauan deretan
Mengontrol Memotivasi

Fungsi perencanaan, pemantauan, dan pengendalian dapat dipandang

sebagai komponen penting manajemen. Setelah perencanaan selesai, tim proyek
"terlibat dalam memantau status proyek, mengkomunikasikan kemajuan kepada
pemangku kepentingan, dan mengelola varians dan risiko yang muncul selama
pelaksanaan proyek" (andreadis, 2006, hal 960).

2. Manajemen kinerja

Manajemen kinerja memiliki banyak arti berbeda selama ini. Salah satu
arti tersebut adalah memantau dan mengendalikan kualitas kinerja individu yang
bekerja dalam suatu organisasi. Pada awal 1900-an, masalah yang berkaitan
dengan jaminan kualitas berarti inspeksi, yang merupakan metode utama yang
digunakan untuk memastikan produk berkualitas. Pada tahun 1940an, kualitas
memiliki kecenderungan statistik. Dengan berkembangnya produksi massal
selama Perang Dunia II, menjadi penting untuk menerapkan bentuk kontrol
kualitas yang lebih ketat: kontrol kualitas statistik (SQC). Pekerjaan dasar untuk
SQC dikreditkan ke Walter a. shewhart (1939) laboratorium Bell. Metode statistik
digunakan untuk mengendalikan kualitas dalam variasi normal dari proses
tertentu. Diagram kontrol statistik membantu manajer operasi menentukan
apakah variabilitas produk berada dalam kisaran normal. Pendekatan ini secara
signifikan mengurangi kebutuhan untuk inspeksi.
Saat ini, arti manajemen kinerja telah diperluas untuk merujuk pada
perspektif yang memandang setiap aspek organisasi dalam hal standar kualitas.
Standar kualitas sering dilihat dari perspektif pelanggan: apakah produk atau
layanan organisasi memenuhi atau melampaui persyaratan pelanggan sekarang
dan di masa depan (schroeder, 2000) Manajemen kinerja sering digambarkan
dalam hal siklus kualitas yang memerlukan urutan langkah berulang:
mendefinisikan atribut kualitas berdasarkan kebutuhan pelanggan
memutuskan bagaimana mengukur setiap atribut
menetapkan standar kualitas
Tetapkan tes yang sesuai untuk setiap standar
Temukan dan perbaiki penyebab kualitas buruk
Terus melakukan perbaikan (schroeder, 2000)
Pendekatan SQC kurang tentang menemukan cacat dan memperbaikinya
dan lebih banyak lagi tentang memastikan bahwa cacat tidak dilakukan.
Terkait erat dengan SQC adalah filosofi manajemen yang dikenal sebagai
"manajemen kualitas total" (TQM), sebuah strategi mengembangkan W. Edwards
untuk memperbaiki kualitas produk dan layanan dengan menanamkan kesadaran
akan masalah kualitas di antara semua anggota organisasi. Orang Jepang
mengadopsi konsep TQM di awal tahun 1950 untuk membantu kebangkitan
budaya bisnis mereka. Perusahaan amerika mulai menerapkan TQM di tahun
1980an sebagai respon yang kompetitif terhadap keberhasilan pertumbuhan
bisnis Jepang (Mehrotra, nd).
Bonstingl (1992) mengidentifikasi prinsip-prinsip TQM yang dia percaya
berlaku untuk sekolah dan yang dia rasa bisa menciptakan "revolusi kualitas
dalam pendidikan." Pertama, TQM membutuhkan fokus pada pelanggan dan
pemasok. Bonstingl membayangkan para guru dan siswa membentuk tim yang
bersama-sama menciptakan produk dari sekolah-pertumbuhan setiap siswa yang
berkesinambungan. Pilar kedua pendekatan TQM adalah dedikasi untuk
perbaikan terus-menerus. seperti yang dibahas di Bab 3, bagaimana kemajuan
diukur sangat penting untuk mencapai produktivitas. Bonstingl menganjurkan
bahwa sistem penilaian merusak lingkungan belajar yang produktif; Ia
merekomendasikan pendekatan portofolio sebagai alternatif. Pilar TQM yang
ketiga melihat organisasi sebagai sebuah sistem, sehingga sekolah harus
memahami prosesnyayang mengarah ke produk mereka sebelum mereka bisa
maju, pandangan yang sangat sesuai dengan teknologi Pendidikan perspektif
sistem yang mapan. Akhirnya, implementasi yang berhasil bergantung pada
komitmen manajemen puncak, yang berarti bahwa pemimpin sekolah harus
menunjukkan "dedikasi bersama, terlihat, dan konstan" terhadap prinsip-prinsip
ini.

C. Manajemen dalam Teknologi Pendidikan.

Setelah meninjau konsep terkait dengan mengelola dan memimpin secara

umum, itu adalah baik untuk fokus sekarang manajemen dalam teknologi
pendidikan. Hal ini sebaiknya dilakukan dengan kerangka kerja berdasarkan
objek pengelolaan. melihat berbagai organisasi di mana teknologi pendidikan
digunakan - dari perusahaan 10.000 orang, ke kantor pendukung pembelajaran 5
orang di sebuah perguruan tinggi, ke pusat media individu - kegiatan pengelolaan
program teknologi pendidikan cenderung diarahkan ke satu dari empat objek:
mengelola proyek, mengelola sumber daya, mengelola kinerja orang, atau
mengelola program. Tujuan proyek manajemen adalah untuk memastikan bahwa
solusi yang tepat untuk masalah kinerja tertentu dikembangkan dan dilaksanakan
tepat waktu, sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi yang ditetapkan pada awal
proyek dalam kerangka waktu yang ditentukan (seels & richey, 1994). Tujuan
pengelolaan sumber daya adalah untuk memastikan bahwa kumpulan sumber
daya dikembangkan, dipelihara, dan tersedia sesuai kebutuhan melalui berbagai
sistem pengiriman untuk memenuhi kebutuhan pengajaran instruktur dan siswa.
Tujuan manajemen personalia adalah untuk memberikan kondisi bagi orang agar
berhasil dalam memainkan peran mereka dalam pekerjaan sebuah organisasi.
semua fungsi manajemen ini-dan banyak lagi-disertakan dalam proses program
yang lebih besar manajemen, pengawasan dan pengendalian keseluruhan
serangkaian kegiatan terkait yang sedang berlangsung dalam sebuah organisasi.

1. Manajemen proyek
Seperti disebutkan sebelumnya, manajemen proyek adalah fungsi
manajemen yang dipahami dengan baik di bidang teknologi pendidikan.
"Manajemen proyek yang baik menghemat sumber daya organisasi,
meningkatkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan proyek akan
berhasil" (andreadis, 2006). Proyek yang dimaksud biasanya memerlukan desain
dan pengembangan bahan dan sistem pembelajaran; Oleh karena itu, basis
pengetahuan tentang manajemen proyek IDE tumbuh sepanjang tahun 1980an
karena praktik dan penyelidikan reflektif berlanjut di bidang ini (lebih greer,
1992). Manajemen proyek ID dibahas lebih jauh di Bab 4. Inti manajemen proyek
adalah individu yang pada akhirnya bertanggung jawab atas keberhasilan
penyelesaian proyek. Dalam proyek besar, manajer proyek seringkali perlu
mendelegasikan tanggung jawab untuk tugas-tugas utama. Sementara tanggung
jawab bisa didelegasikan, akhirnya tidak bisa. Dengan demikian, manajer proyek
adalah arbiter terakhir dari perselisihan dalam tim proyek dan bertindak sebagai
satu-satunya kontak dengan pelanggan. Manajer proyek biasanya bukan ahli
teknis. Seperti judulnya, mereka tidak melakukan pekerjaan; mereka mengelola
pekerjaan (Kerzner, 2005). manajemen proyek dipraktekkan untuk memastikan
bahwa proyek terpisah, satu set tugas yang dimaksudkan untuk mencapai hasil
yang spesifik, selesai tepat waktu, sesuai anggaran dan spesifikasi klien. seorang
manajer proyek bekerja dengan klien untuk menetapkan hasil proyek, anggaran,
dan garis waktu untuk menyelesaikan proyek. Saat proyek berlangsung, ruang
lingkupnya sering berubah. Manajer proyek harus menilai implikasi dari
perubahan ini dan menetapkan hasil proyek baru, anggaran, dan garis waktu.
manajer proyek bertanggung jawab atas banyak tugas sepanjang masa proyek.
manajer proyek biasanya mulai dengan bekerja dengan klien untuk membangun
struktur tata kelola proyek. tata kelola proyek meresmikan struktur pengambilan
keputusan proyek - terutama pihak yang memiliki sisi klien memiliki hak untuk
menandatangani kiriman yang telah selesai dan juga memperjelas poin antarmuka
utama antara tim proyek dan klien. Menetapkan aturan dasar proyek merupakan
langkah awal yang penting dan seringkali diabaikan. manajemen proyek
memerlukan pemutusan proyek menjadi diskrit
tugas dan subtugas. Tim proyek menetapkan setiap tugas dalam durasi dan
mengidentifikasi semua kemungkinan penting. Kontinjensi mendikte urutan di
mana tim proyek dapat menyelesaikan tugasnya. Tanda tangan klien merupakan
salah satu jenis kontinjensi yang paling penting. Setelah klien menyetujui
storyboard atau desain antarmuka sebelum memproduksi beberapa bahan
pembelajaran, seperti kursus e-learning, sangat penting untuk menghindari usaha
proyek boros di hilir. Jenis kontingensi lainnya termasuk ketersediaan rekan kerja
terampil, akses terhadap peralatan, dan penyelesaian tugas yang merupakan
masukan utama untuk tugas selanjutnya. Perangkat lunak manajemen proyek,
seperti proyek Microsoft, telah menjadi bantuan penting bagi manajer proyek.
manajer proyek menggunakan perangkat lunak untuk mencantumkan semua
tugas, kontinjensi, jangka waktu, dan sumber daya proyek. Grafik visual yang
dihasilkan oleh program (disebut "gantt charts") sangat berharga dalam
berkomunikasi secara efektif dengan klien. manajer proyek juga harus waspada
untuk mengurangi risiko penundaan proyek. Ada dua macam penundaan-yang
disebabkan oleh tim proyek dan lain-lain yang disebabkan oleh klien. Dalam
kedua kasus tersebut, penundaan memaksa manajer proyek melakukannya
sesuaikan jadwal proyek dan perubahan jadwal proyek yang sering
mengakibatkan biaya proyek lebih tinggi. Keterlambatan yang disebabkan oleh
tim proyek biasanya berarti lebih banyak usaha daripada yang diperkirakan telah
dikeluarkan yang berarti biaya tim proyek untuk menyelesaikan proyek naik.
Biaya ini tidak bisa diteruskan ke klien. Selain itu, penundaan hampir pasti akan
mengganggu klien. Keterlambatan yang disebabkan klien bisa menghabiskan
anggaran proyek sebanyak mungkin. Keterlambatan klien biasanya terjadi pada
titik masuk yang dapat dikirim dalam jadwal proyek. Seorang klien mungkin
diberi waktu dua hari untuk meninjau rencana pelajaran, namun kliennya
membutuhkan waktu seminggu. Ini memiliki beberapa implikasi. Jadwal proyek
secara keseluruhan dapat dilempar, sehingga terjadi penundaan pada tanggal akhir
proyek. Kedua, sumber daya yang dijadwalkan untuk tugas selanjutnya perlu
dialokasikan kembali ke tugas-tugas lain. Ini tidak selalu mungkin dan sumber
daya menganggur yang awalnya tidak dipertanggungjawabkan akan berdampak
pada keseluruhan anggaran proyek. Seperti perubahan, tanggung jawab manajer
proyek untuk memberi kesan kepada klien implikasi finansial dari penundaan
clientimposed pada klien. Menegosiasikan kenaikan anggaran karena penundaan
klien adalah tugas yang paling sulit bagi manajer proyek namun penundaan yang
dipikul klien seringkali merupakan penyumbang terbesar terhadap kenaikan
biaya.

2. Pengelolaan sumber daya.

Pengelolaan sumber belajar menambahkan dimensi lain pada peran
manajer. Tanggung jawabnya mencakup banyak tugas yang berkaitan dengan
informasi dan infrastruktur pengiriman. dalam definisi 1994 sebelumnya, sub-
sistem manajemen sistem pengiriman dan pengelolaan informasi dibahas di
samping pengelolaan proyek dan sumber daya (seels & richey, 1994). Fokus saat
ini mempertimbangkan kedua tanggung jawab ini sebagai komponen integral
pengelolaan sumber daya. tanggung jawab sistem penyampaian meliputi
"kombinasi metode penggunaan dan medium yang digunakan untuk menyajikan
informasi instruksional kepada pelajar" (Ellington & Harris, seperti dikutip dalam
seels & richey, 1994, hal 51). sumber informasi melihat bagaimana informasi
untuk pembelajaran disimpan, dipindahkan, atau diproses (Kerzner, 2005). sistem
dan layanan sumber daya , konteks untuk menyampaikan sumber daya, dan
bagaimana konten dikelola untuk pembelajaran yang efektif (schmidt & rieck,
2000).
Mengelola sumber daya juga mencakup tanggung jawab untuk mengawasi
sistem pengiriman dan proses yang digunakan untuk mengantarkan produk.
Bagaimana informasi yang dibutuhkan disimpan, ditransfer, dan diproses juga
termasuk dalam kategori manajemen ini (schmidt & rieck, 2000).
Apakah itu spesifikasi produk, praktik terbaik, atau penelitian dan
pengembangan (r & d), organisasi yang beroperasi menghasilkan sejumlah besar
pengetahuan formal dan informal. Manajemen pengetahuan dipraktekkan untuk
memastikannya hanya pengetahuan organisasi yang paling berguna yang
ditangkap, didokumentasikan, dan tersedia bagi orang yang tepat di dalam
organisasi (Haney, 2006).
Bahkan organisasi modern yang paling sederhana pun bergantung pada
beberapa bentuk teknologi informasi-entah komputer, jaringan sederhana, atau
ponsel. manajemen teknologi informasi dipraktekkan untuk memastikan bahwa
infrastruktur teknologi dari sebuah organisasi sesuai dengan kebutuhan organisasi
tersebut dan selalu diperbaharui dengan biaya yang masuk akal.
Woolls (2004) mengidentifikasi cara-cara di mana pusat media sekolah
dan spesialis media sejajar dengan model bisnis untuk pengelolaan sumber daya.
Fasilitas media center sekolah itu sendiri membutuhkan tingkat pengelolaan.
Pengumpulan, yang merupakan komponen utama fasilitas ini, memerlukan
pemantauan dan pembaharuan terus-menerus. Ruang fisik sebenarnya harus
diatur dengan cara yang fungsional dan menarik. Sumber daya ini terus
membutuhkan pembaruan dan peningkatan, yang seringkali membutuhkan cara
inovasi untuk memanipulasi anggaran terbatas.

3. Manajemen Personalia

Proyek dan program dalam bentuk apapun memerlukan orang yang tepat
untuk memastikan penyelesaian proyek yang berhasil (schmidt & rieck, 2000).
manajemen kinerja mencakup memastikan bahwa ada cukup banyak orang
dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan pekerjaan pada waktu yang
tepat dan dengan biaya terendah dengan sumber daya yang diperlukan.
Menyeimbangkan kapasitas untuk menuntut adalah tantangan besar-terutama di
perusahaan jasa profesional yang harus menghadapi penundaan pelanggan.
Jadwal proyek yang disusun dengan baik hanya merupakan bagian dari
persamaan. Memiliki tim proyek yang tepat sama pentingnya. Manajemen
personalia yang efektif menghasilkan orang yang tepat dalam melakukan tugas
yang benar (Haney, 2006). manajemen personalia dan manajemen proyek terkait
erat. Pemecahan tugas proyek yang terampil akan menghasilkan tenaga kerja
terbaik yang sesuai untuk tugas itu. Biaya pengelolaan personalia yang buruk bisa
menjadi signifikan. Menugaskan anggota tim proyek yang kurang berkualitas
untuk suatu tugas akan menghasilkan tugas yang memakan waktu lebih lama dari
seharusnya dan kualitas mungkin akan terganggu. Menugaskan anggota tim
proyek yang berkualifikasi tinggi ke sebuah tugas dapat mengakibatkan biaya
yang lebih tinggi juga jika biaya ini belum diperhitungkan dalam keseluruhan
anggaran proyek. jika beberapa proyek berjalan bersamaan, Pekerja terampil
sering perlu diungkit di beberapa tugas yang berbeda sehingga mempersulit
tantangan pengelolaan sumber daya. Manajemen personalia juga memastikan
bahwa orang yang tepat tersedia tepat saat tugas harus dimulai. Memiliki anggota
tim proyek yang menganggur dapat menambahkan biaya yang signifikan ke biaya
overhead organisasi - biaya yang seringkali tidak diperhitungkan dalam anggaran
proyek. Dalam banyak kasus, spesialis media sekolah bertanggung jawab atas staf
paraprofesional dan / atau beberapa setting media center, masing-masing
memiliki sendiri Memiliki anggota tim proyek yang menganggur dapat
menambahkan biaya yang signifikan ke biaya overhead organisasi - biaya yang
seringkali tidak diperhitungkan dalam anggaran proyek. Dalam banyak kasus,
spesialis media sekolah bertanggung jawab atas staf paraprofesional dan / atau
beberapa setting media center, masing-masing memiliki sendiri Memiliki anggota
tim proyek yang menganggur dapat menambahkan biaya yang signifikan ke biaya
overhead organisasi - biaya yang seringkali tidak diperhitungkan dalam anggaran
proyek. Dalam banyak kasus, spesialis media sekolah bertanggung jawab atas staf
paraprofesional dan / atau beberapa setting media center, masing-masing
memiliki staf sendiri (Woolls, 2004). Seringkali petugas paraprofesional
melayani fasilitas sementara spesialis media dilibatkan dalam tugas lain atau
berada di gedung lain. Tanggung jawab ini menghasilkan kebutuhan untuk
mengelola kinerja personil lainnya (Morris, 2004). Sebagai manajer personalia,
spesialis media harus mengidentifikasi individu yang berkualitas, mengawasi
kinerjanya, membantu mereka dalam pengembangan profesional berkelanjutan,
dan memberi mereka motivasi untuk terlibat dalam layanan berkualitas. Selain
itu, spesialis media sering dituntut untuk mengevaluasi staf (schmidt & rieck,
2000). Kualitas dicapai melalui memiliki staf yang terlatih dan termotivasi untuk
melakukan pekerjaan dengan benar pada saat pertama (addison & Haig, 2006).
4. Manajemen Program
Terkadang ada kebingungan antara istilah proyek dan manajemen
program .
Program digerakkan misi, memiliki durasi lebih besar, dan biasanya
mengandung banyak proyek. proyek didorong oleh spesifikasi, memiliki batas
waktu yang terbatas, dan menghasilkan produk, paket, atau layanan. Contoh
keluaran proyek meliputi sistem pendidikan berbasis komputer, buku teks, dan
laporan evaluasi. proyek memiliki karakteristik umum seperti titik awal dan akhir
yang ditentukan, deskripsi hasil yang diharapkan, dan spesifikasi untuk produk
yang dapat dikirim. (Branson, 1996, hal 303)
manajemen proyek dianggap melibatkan usaha jangka pendek tanpa
otoritas jangka panjang (seels & richey, 1994), sementara manajemen program
mendukung program berkelanjutan jangka panjang yang merupakan bagian
integral dari tujuan organisasi.
Pendekatan modern terhadap manajemen program mungkin paling baik
dicontohkan oleh karya Crosby (1979). Gagasan Crosby tentang zero defects
menunjukkan bahwa biaya untuk menemukan dan memperbaiki kesalahan jauh
lebih besar daripada biaya untuk mencegah kesalahan terjadi di tempat pertama.
Crosby berpendapat bahwa kita dikondisikan untuk percaya bahwa tidak apa-apa
membuat kesalahan. Oleh karena itu, perspektif modern mengenai manajemen
program telah berbalik dari aktivitas reaktif dan fokus inspeksi menjadi kesalahan
yang lebih proaktif untuk menghindari aktivitas. sehingga kualitas kinerja dicapai
melalui proses suara. kinerja kualitas dicapai melalui penawaran produk dan
layanan yang dipahami dengan baik dan memanfaatkan komponen umum
sebanyak mungkin.
Pemasaran sebagai pendorong pengelolaan program. Berkenaan dengan
prinsip perbaikan terus menerus, menilai keberhasilan suatu proses pembelajaran
memiliki berbagai segi. Mengukur hasil dimulai dengan komunikasi yang efektif
antara pemangku kepentingan utama - pengawas dan pekerja lini, administrator
sekolah dan guru, dan sebagainya. Pelaku kunci harus menyetujui siapa
pelanggannya dan bagaimana kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi (andreadis,
2006). Di kebanyakan bisnis, aktivitas penjualan dan pemasaran sangat penting
untuk kesuksesan karena mengantarkan barang tepat waktu, sesuai anggaran, dan
pada tingkat kualitas yang diharapkan. Pada dasarnya, pemasaran dan penjualan
adalah tentang memahami kebutuhan pelanggan dan mampu menyelaraskan nilai
dari layanan organisasi atau penawaran produk kepada pelanggan. Memang ada
entitas organisasi yang menyediakan produk atau layanan kepada orang lain, baik
sebagai pusat biaya atau pusat keuntungan, harus peduli dengan pemahaman
kebutuhan pelanggan dan membentuk penawaran yang memberikan nilai. Oleh
karena itu, karena organisasi saat ini semakin fokus pada pelanggan, peran
pemasaran semakin menonjol. Memang, pemasaran sekarang dipandang sebagai
fungsi integratif utama antara pelanggan dan fungsi utama organisasi lainnya
(Kotler, 2003). Organisasi yang tidak sinkron dengan kebutuhan pelanggan
mereka ditakdirkan untuk gagal. Pandangan stereotip tentang salesman mobil
bekas jauh dari kenyataan organisasi pemasaran modern. Semakin banyak
literatur bisnis memandang penjualan sebagai bagian dari fungsi pemasaran
dalam sebuah organisasi (Brethower, 2006). Pandangan stereotip tentang
salesman mobil bekas jauh dari kenyataan organisasi pemasaran modern.
Semakin banyak literatur bisnis memandang penjualan sebagai bagian dari fungsi
pemasaran dalam sebuah organisasi (Brethower, 2006). Pandangan stereotip
tentang salesman mobil bekas jauh dari kenyataan organisasi pemasaran modern.
Semakin banyak literatur bisnis memandang penjualan sebagai bagian dari fungsi
pemasaran dalam sebuah organisasi (Brethower, 2006).
"Four PS" adalah salah satu konsep paling klasik dalam pemasaran.
Produk, harga, tempat, dan promosimendefinisikan keasyikan utama fungsi
pemasaran dalam manajemen. Produk adalah alat bauran pemasaran yang paling
dasar karena merupakan tawaran nyata bagi pasar. Apakah penawaran organisasi
adalah produk atau layanan, maka perlu memperhatikan pembentukan penawaran
dengan cara yang sesuai dengan klien. Ini berarti memahami kebutuhan
pelanggan dan menerjemahkan kebutuhan ini ke dalam desain produk, fitur
produk, dan kualitas produk yang memuaskan pelanggan. harga adalah alat
pemasaran-campuran penting lainnya yang harus diperhatikan semua penyedia
layanan, terlepas dari posisi penyedia layanan sebagai pusat biaya atau
keuntungan. Harga adalah jumlah uang yang disiapkan pelanggan untuk
membayar layanan atau produk tertentu. harga harus sepadan dengan nilai yang
dipersembahkan oleh penawaran. Jika ini tidak sesuai, pelanggan akan beralih ke
sumber lain. tempat mencakup berbagai jenis kegiatan yang dilakukan organisasi
untuk membuat layanan atau produknya tersedia bagi target pelanggannya. Bagi
organisasi layanan internal, masalah tempat adalah kunci, terutama karena tempat
kerja menjadi semakin terdistribusi. Dalam beberapa kasus, organisasi memilih
untuk bekerja melalui perantara (mitra saluran). Akhirnya, promosi berbicara
langsung dengan nilai posisi bagi pelanggan. Promosi memerlukan seperangkat
kegiatan yang mengkomunikasikan penawaran kepada pelanggan dengan cara
yang jelas dan menarik. terutama karena tempat kerja menjadi semakin
terdistribusi. Dalam beberapa kasus, organisasi memilih untuk bekerja melalui
perantara (mitra saluran). Akhirnya, promosi berbicara langsung dengan nilai
posisi bagi pelanggan. Promosi memerlukan seperangkat kegiatan yang
mengkomunikasikan penawaran kepada pelanggan dengan cara yang jelas dan
menarik. terutama karena tempat kerja menjadi semakin terdistribusi. Dalam
beberapa kasus, organisasi memilih untuk bekerja melalui perantara (mitra
saluran). Akhirnya, promosi berbicara langsung dengan nilai posisi bagi
pelanggan. Promosi memerlukan seperangkat kegiatan yang mengkomunikasikan
penawaran kepada pelanggan dengan cara yang jelas dan menarik.
Teori pemasaran kontemporer menunjukkan bahwa ada nilai dalam
melihat empat ps bukan dari sudut pandang penjual tapi dari sudut pandang
pelanggan (lauterborn, 1991). Dalam pandangan ini, empat ps menjadi empat Cs:

4Ps: 4Cs:
produk kebutuhan dan keinginan pelanggan

harga Biaya ke tempat pelanggan Kenyamanan

promosi komunikasi

Woolls (2004) mengemukakan bahwa spesialis media juga harus

mempertimbangkan cara untuk memasarkan pusat media, baik di dalam
organisasi maupun masyarakat luas. Seringkali, karena anggaran yang dikurangi,
peran spesialis media untuk memasarkan pusat media untuk memastikan
kesuksesannya terus berlanjut. Bila dana sulit, spesialis media harus kreatif dalam
mengelola anggaran, namun juga menemukan sumber tambahan untuk
ditambahkan ke media center.
Mengelola perubahan sebagai bagian dari pengelolaan program.
Dibangun dalam manajemen mutu dan kepemimpinan adalah kebutuhan untuk
menyediakan wahana perubahan. Perubahan adalah bagian tak terelakkan dari
organisasi manapun - terutama di lingkungan bisnis yang dinamis saat ini.
"Perubahan sangat kompleks; jarang sekali unidimensional atau searah dan bisa
datang dari dalam organisasi sebagai hasil dari kebutuhan yang diidentifikasi
secara internal atau dapat dikenakan pada organisasi sebagai akibat dari
perubahan eksternal "(Malopinsky & osman, 2006, hal 39). Manajemen
perubahan dipraktekkan untuk memastikan transisi yang terorganisir dan dapat
diprediksi terjadi dari satu organisasi ke negara lain. Manajemen perubahan
sering melibatkan perancangan ulang organisasi, pekerjaan, dan tugas serta
pelatihan, pembinaan, dan dukungan kinerja.
Agar adil, peran manajer perlu dijelaskan dalam hal agen perubahan .
Ellsworth (2000) mengidentifikasi beberapa karakteristik agen perubahan yang
dapat dipertukarkan dengan deskripsi manajer. Di antara karakteristik yang dia
gambarkan adalah visioner, guide, planner, dan evaluator. Saat kita melihat peran
manajer dalam organisasi mana pun, kita melihat jenis tanggung jawab serupa.
Jelas, seorang manajer berfungsi sebagai agen perubahan dalam organisasi.
manajemen kinerja adalah sejenis teknologi kinerja manusia (schaffer &
schmidt, 2006). manajemen kinerja dipraktekkan untuk memastikan bahwa
anggota organisasi menerima umpan balik tepat waktu dan korektif mengenai
kinerja mereka dan kinerja yang patut dicontoh dihargai dengan tepat.
Evaluasi program dalam pengelolaan program. Evaluasi program adalah
fungsi lain dalam pengelolaan program. Evaluasi memastikan bahwa program,
layanan, atau lini produk tertentu memberikan nilai yang diinginkan dan juga
untuk menemukan hasil penting yang tidak diinginkan. Dalam beberapa kasus,
evaluasi program bersifat formatif yaitu, tujuan evaluasi adalah untuk
mendiagnosis masalah dan merekomendasikan perubahan selama fase
pengembangan dan pengujian.
 juga termasuk dalam daftar tanggung jawab Woolls (2004) untuk media
spesialis adalah evaluasi produk dan proses. Spesialis media bertanggung jawab
untuk melanjutkan penilaian terhadap kualitas sumber daya media center.
Evaluasi ini umumnya diharapkan dilaporkan setiap tahun. Selanjutnya, proses
atau cara media center dimanfaatkan oleh klien juga merupakan bagian dari siklus
evaluasi. Catatan sirkulasi tidak hanya penting tetapi juga mengumpulkan
informasi tentang interaksi dengan klien sangat penting untuk menunjukkan
keefektifan media center.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Meskipun peran seorang manajer dapat mencakup empat tingkat yang

dijelaskan, beberapa tema terulang kembali di dalam setiap area tanggung jawab.
Peran sebagai agen perubahan merupakan aspek penting dalam masing-masing
bidang. Inilah satu-satunya tempat di mana manajer perlu menampilkan keahlian
kepemimpinannya yang inovatif untuk mendorong individu menuju pendekatan
inovatif. masalah pribadi dan anggaran juga merupakan pendamping konstan dari
semua jenis manajer. Penekanan pada klien juga merupakan pertimbangan yang
diperlukan bagi semua manajer. Dasar profesi kami didasarkan pada keyakinan
bahwa semua pekerjaan akan dilakukan dengan cara yang etis yang memenuhi
standar tinggi bidang teknologi pendidikan.
Seperti telah dibahas, ada banyak komponen untuk manajemen yang
efektif. Benang mendasar yang terjalin dalam semua aspek manajemen adalah
pentingnya evaluasi. Pada semua tahap dalam peran manajer adalah persyaratan
bahwa produk desain instruksional sesuai dengan kebutuhan klien. Ini benar
apakah manajer berfungsi sebagai manajer proyek, manajer sumber daya, manajer
kinerja, atau manajer program. Evaluasi merupakan proses berkelanjutan yang
harus diintegrasikan ke dalam setiap fase teknologi pendidikan. Dengan
penekanan saat ini pada penyelarasan standar dan pedoman legislatif, proses
penyelarasan ini bahkan lebih penting daripada di masa lalu.
Manajemen dan kepemimpinan yang efektif adalah kunci bagi praktik
teknolog pendidikan. Teknolog, menurut definisi, bekerja dengan orang lain
untuk dipecahkan masalah dunia nyata Pekerjaan ini perlu direncanakan dan
disampaikan dan orang-orang yang melakukan pekerjaan perlu dipilih, didukung,
diawasi, dikompensasikan, dan dikenali. Teknolog pendidikan harus berinteraksi
secara efektif dengan pelanggan dan pemangku kepentingan masyarakat mereka.
Ini berarti dengan jelas memahami kebutuhan pelanggan dan menerjemahkan
kebutuhan ini ke dalam produk dan layanan yang beresonansi di pasar. Ini berarti
memposisikan nilai produk dan layanan sehingga pelanggan bersedia
membayarnya. dan karena teknolog pendidikan sering dilemparkan dalam peran
agen perubahan, mereka harus memiliki kemampuan untuk memimpin secara
efektif-untuk mengarahkan, menyelaraskan, dan menginspirasi.