IKLIM KERJA YANG INOVATIF

MAKALAH

Untuk Memenuhi tugas mata kuliah Kreativitas dan Inovasi

Dosen Pembimbing :

Swasta Priambada

Disusun Oleh:

Risti Putri Nastiti (165030201111032)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2017
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis haturkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa, bahwasannya atas
limpahan rakhmat dan karunia-Nya, penulis telah diberikan kesempatan untuk dapat
menyelesaikan tugas mata kuliah Berpikir Sistem yang berupa makalah berjudul “IKLIM
KERJA YANG INOVATIF”

Adapun tujuan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat dalam
menyelesaikan tugas mata kuliah Berpikir Sistem. Selain itu, juga untuk mengetahui dan
memahami seperti apa Iklim Kerja yang Inovatif.

Namun demikian, penulis dalam hal ini sangat menyadari, bahwa dalam makalah ini
masih sangat jauh dari sempurna. Oleh karena itu, ibarat tiada gading yang tak retak, tentunya
masih banyak kekurangan yang terdapat pada diri penulis, dengan segala kerendahan hati dan
segenap kemampuan yang penulis miliki, penulis memohon maaf kepada para pembaca.
Teriring harapan, sudilah kiranya para pembaca memberikan kritik serta saran yang
membangun, demi kesempurnaan di masa yang akan datang.

Malang, November 2017

Penulis,
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................... i

DAFTAR ISI........................................................................................................ii

BAB I. PENDAHULUAN……………………………………………………...1

BAB II. PEMBAHASAN……………………………………………………….2

BAB III. PENUTUP…………………………………………………………….12

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ iii

 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG

Setiap organisasi akan memiliki iklim kerja yang berbeda. Keanekaragaman pekerjaan
yang dirancang di dalam organisasi, atau sifat individu yang ada akan menggambarkan
perbedaan tersebut. Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen sumber
daya manusia. Iklim organisasi yang terbuka memacu karyawan untuk mengutarakan
kepentingan dan ketidakpuasan tanpa adanya rasa takut akan tindakan balasan dan perhatian.
Ketidakpuasan seperti itu dapat ditangani dengan cara yang positif dan bijaksana.
Dalam materi Iklim Kerja yang Inovatif akan di bahas mengenai 5 sub bab, yaitu
Learning Organization, 3 Pendeketan Pembuatan Keputusan dalam Learning Organization,
Signal and Three “R” Learning, Refleksi Inovasi dan Kreativitas, dan Inovatif Organization.
Dimana masing-masing dari 5 sub bab tersebut akan di bahas mengenai pengertian serta
aspek aspek apa saja yang terkait di dalam nya.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud dengan “Learning Organization”?

2. Apa saja yang terdapat di dalam “3 Pendeketan Pembuatan Keputusan dalam
Learning Organization”?
3. Apa yang di maksud dengan “Signal and Three “R” Learning”?
4. Apa yang di maksud dengan “Refleksi Inovasi dan Kreativitas”?
5. Apa yang di maksud dengan “Inovatif Organization”?

1.3 TUJUAN

1. Menyelesaikan Tugas Mata Kuliah Kreativitas dan Inovasi

2. Mengetahui pengertian serta aspek-aspek dalam “Learning Organization”
3. . Mengetahui apa saja yang terdapat di dalam “3 Pendeketan Pembuatan Keputusan
dalam Learning Organization”
4. Mengetahui pengertian serta aspek-aspek dalam “Signal and Three “R” Learning”
5. Mengetahui pengertian serta aspek-aspek dalam “Refleksi Inovasi dan Kreativitas
6. Mengetahui pengertian serta aspek-aspek dalam “Inovatif Organization”
 BAB II

PEMBAHASAN

1.1 Learning Organization

Menurut Peter Senge dalam terjemahan (2006: 21) mengartikan Learning

Organization dalam bahasa Indonesia dapat diartikan Organisasi Pembelajar dimana
individu-individu didalamnya secara terus menerus memperbesar kapasitasnya untuk
menghasilkan sesuatu yang diinginkan. Organisasi dimana pola berfikir yang baru dan luas
dipelajari. Organisasi dimana aspirasi kelompok dibebaskan. Dan organisasi dimana individu
didalamnya mempelajari bagaimana belajar bersama.

Organisasi Pembelajar didasarkan atas beberapa ide dan prinsip yang integral kedalam
struktur organisasi. Peter Senge (2006: 21) dalam hal ini menyebutkan bahwa inti dari
Organisasi Pembelajar adalah Kelima Disiplin (The Fifth Discipline), kelima disiplin itu ialah
sebagai berikut :

A. Keahlian Pribadi (Personal Mastery);

Disiplin yang mendorong sebuah organisasi untuk terus-menerus belajar bagaimana

menciptakan masa depannya, yang hanya akan terbentuk jika individu-individu para anggota
organisasi mau dan mampu terus belajar menjadikan dirinya seorang master di bidang
ilmunya. Disiplin personal mastery terbentuk dicirikan oleh tumbuhnya keterampilan-
keterampilan individual para anggota organisasi kontemplasi (refleksi) diri; keterampilan
untuk memahami akan kelebihan dan kelemahan kompetensi intelektual, emosional maupun
sosial dirinya; serta keterampilan untuk melakukan revisi atas visi pribadinya, dan kemudian
keterampilan untuk membangun kondisi kerja yang sesuai dengan keadaan organisasinya.

B. Model Mental (Mental Models);

Organisasi akan mengalami kesulitan untuk secara akurat mampu melihat berbagai
realitas yang ada, jika para anggota organisasi tidak mampu merumuskan asumsi serta nilai-
nilai yang tepat untuk digunakan sebagai basis cara berpikir maupun cara memandang
berbagai permasalahan organisasi. Keterampilan untuk menemukan prinsip dan nilai-nilai
bersama, serta tumbuhnya semangat berbagi nilai untuk menumbuhkan keyakinan bersama
sehingga menguatkan semangat dan komitmen kebersamaan, merupakan disiplin yang
dibutuhkan untuk membangun disiplin model mental organisasi.

C. Visi Bersama (Shared Vision);

Oganisasi pembelajaran membutuhkan visi bersama, visi yang disepakati oleh seluruh
anggota organisasinya. Visi bersama ini akan menjadi kompas dan sekaligus pemicu
semangat dan komitmen untuk selalu bersama, sehingga menumbuhkan motivasi kepada para
karyawan untuk belajar dan terus belajar meningkatkan kompetensinya. Keterampilan untuk
menyesuaikan antara visi pribadi dengan visi organisasi, serta keterampilan berbagi visi agar
mencapai tujuan pribadi yang terkandung dalam visi bersama organisasi, merupakan disiplin
individual yang dibutuhkan untuk membangun disiplin berbagi visi. Artinya, untuk
menumbuhkan komitmen dan performansi yang tinggi dari seluruh karyawan, harus dimulai
dari adanya visi bersama.

D. Pembelajaran Tim (Team Learning);

Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota kelompok tersebut memiliki
rasa saling membutuhkan satu dengan yang lainnya untuk dapat bertindak sesuai dengan
rencana bersama. Kemampuan untuk bertindak merupakan prasyarat untuk menciptakan nilai
tambah organisasi, karena rencana tanpa diikuti tindakan nyata merupakan ilusi belaka.
Masalahnya, kemampuan untuk bertindak sesuai dengan rencana bersama sering terhambat
hanyalah karena kita tidak mampu berkomunikasi dan berkoordinasi secara benar dengan
pihak lain. Untuk itu, semangat berdialog, keterampilan bekerjasama tim, kemampuan belajar
dan beradaptasi, serta usaha untuk meningkatkan partisipasi, merupakan disiplin yang
dibutuhkan untuk membangun disiplin pembelajaran tim.

E. Berpikir Sistem (System Thinking);

Disiplin berpikir sistemik, yaitu keterampilan untuk memahami stuktur hubungan

antara berbagai faktor internal maupun eksternal yang mempengaruhi eksistensi organisasi,
keterampilan untuk berpikir integrative dan tuntas, keterampilan untuk berpikir
komprehensif, serta keterampilan untuk membangun organisasi yang adaptif, merupakan
disiplin yang dibutuhkan untuk membangun disiplin belajar sistemik.
1.2 Tiga Pendeketan Pembuatan Keputusan Dalam
Learning Organization

A. Model-model Pengambilan Keputusan

Dua model yang paling dikenal dalam pengambilan keputusan kebijakan

publik biasanya disebut dengan nama model rasional dan model inkremental. Model
yang pertama pada dasarnya adalah sebuah model pengambilan keputusan bisnis yang
diaplikasikan di arena publik, sementara model yang kedua adalah sebuah model
politik yang diaplikasikan dalam kebijakan publik. Model-model yang lain berusaha
untuk mengkombinasikan rasionalitas dan inkrementalism dengan komposisi yang
berbeda-beda untuk tiap model. Sebaliknya, berbeda dengan model-model yang
mengakui adanya rasionalitas; meskipun derajatnya berbeda-beda; dalam proses
pengambilan keputusan, model garbage can memotret proses pengambilan keputusan
sebaai sebuah proses yang pada dasarnya tidak rasional (tetapi tidak sepenuhnya
irasional) yang didasarkan pada kepantasan dan perilaku pengambilan-keputusan yang
telah menjadi ritual.

B. Model Rasional

Model rasional adalah ‘rasional’ dalam pengertian bahwa model tersebut

memberikan preskripsi berbagai prosedur pengambilan keputusan yang akan
menghasilkan pilihan cara yang paling efisien untuk mencapai tujuan kebijakan.
Sebuah model ideal pengambilan keputusan kebijakan publik secara rasional
terdiri dari ‘seorang individu rasional’ yang menempuh aktifitas-aktifitas berikut ini
secara berurutan:

1. Menentukan sebuah tujuan untuk memecahkan sebuah masalah

2. Seluruh alternatif strategi untuk mencapai tujuan itu dieksplorasi dan didaftar
3. Segala konsekuensi yang signifikan untuk setiap alternatif diperkirakan dan
kemungkinan munculnya setiap konsekuensi diperhitungkan.
4. Terakhir, strategi yang paling dekat dengan pemecahan masalah atau bisa
memecahkan masalah dengan biaya paling rendah dipilih berdasarkan
kalkulasi tersebut.

C. Model Inkremental

Berbagai keraguan tentang praktikalitas bahkan kegunaan model rasional

membawa pada usaha untuk mengembangkan sebuah teori pengambilan keputusan
yang lebih dekat dalam memperkirakan perilaku aktual dari para pengambil
keputusan. Situasi ini mendorong munculnya model Model Inkremental.
 Model inkremental melihat pengambilan keputusan sebagai sebuah kegiatan
praktis yang berfokus pada pemecahan masalah yang sedang dihadapi daripada
berupaya mencapai tujuan jangka panjang. Dalam model ini, cara-cara yang dipilih
untuk menyelesaikan masalah ditemukan melalui trial-and-error daripada melalui
evaluasi yang komprehensif dari semua cara yang ada. Para pengambil keputusan
hanya mempertimbangkan beberapa alternatif yang familiar, dan dianggap pantas, dan
berhenti mencari alternatif lain ketika mereka percaya bahwa sebuah alternatif yang
bisa diterima telah ditemukan.

D. Model Tong Sampah

Model ini terjadi ketika masyarakat merasa ada ketidakpastian atau tidak
setuju dengan sasaran-sasaran mereka maka dari itu mereka tidak sepakat atas hal
yang harus dilakukan. Hal ini terjadi karena adanya masalah-masalah yang terjadi
merupakan hal yang rumit sehingga sulit untuk dipahami dan pengambilan keputusan
yang tidak diputuskan dengan cepat. Dalam model ini, dapat dilihat bahwa
penyelesaian masalahnya tidak teratur dan rumit.

1.3 Signal and Three “R” Learning

Pembelajaran sinyal berkaitan dengan pemantauan lingkungan. Sebuah

perusahaan akan melakukan kegiatan pembelajaran yang memungkinkannya
menghasilkan pengetahuan untuk memberi sinyal kemungkinan tantangan dan
ambiguitas di pasar perusahaan dan memastikan perusahaan Anda dapat
menyesuaikan dan memastikan kesesuaian keputusan strategis yang mereka buat.
Jenis pembelajaran ini berkaitan dengan kegiatan tradisional operasi perusahaan. Ini
berarti perusahaan perlu memahami indikator kunci yang relevan dengan produk dan
layanan mereka sehingga mereka dapat memantau pasar mereka dan memilih sinyal
yang tepat. hendrix (2003) menggunakan istilah visibilitas terbatas untuk situasi
ketika perusahaan tidak dapat melihat pasar mereka dengan jelas karena mereka
menggunakan jenis indikator yang salah. Oleh karena itu, dalam pembelajaran sinyal,
penting bagi perusahaan untuk secara jelas mengartikulasikan faktor-faktor yang
perlu dipantau untuk menentukan perubahan penting di pasar, yang dapat
mempengaruhi produk dan layanan mereka
Pembelajaran sinyal juga merupakan komponen utama kemampuan
perusahaan untuk mengendalikan penyampaian strategi mereka. untuk menilai
kinerjanya, perusahaan perlu mengidentifikasi faktor keberhasilan kritis mereka untuk
memantau dan mengevaluasi kinerjanya terhadap kriteria kinerja di pasar dan
mempertahankan keunggulan kompetitif mereka.
Pembelajaran 3R terjadi dalam mengantisipasi, dan sebagai tanggapan
terhadap, peristiwa kritis yang terjadi di pasar perusahaan. jenis pembelajaran inilah
yang berhasil menemukan kembali diri mereka sendiri dalam merenungkan kematian
 pasar tradisional. Kedua komputer dell dan ryanair adalah contoh bagus perusahaan
yang telah mengalami proses seperti itu. mereka dapat mempertanyakan asumsi lama
tentang diri mereka, basis pelanggan mereka dan fokus strategis pesaing mereka dan
dengan demikian mengembangkan cara baru untuk bersaing dalam industri mereka.
kepercayaan, ini bukan hanya tentang adaptasi, tapi menantang asumsi tradisional,
mencerminkan, mengevaluasi pembelajaran baru dan merespons pemikiran strategis
yang baru dikembangkan.
Yang penting bagi proses belajar ini adalah kemampuan untuk memperoleh
pengetahuan, merefleksikan dan kemudian menggeneralisasi pengalaman tersebut
dalam situasi persaingan yang baru. Pembelajaran 3R, disarankan, adalah jenis
pembelajaran yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk membantunya bergerak maju
dan mengurangi frekuensi dan besarnya dampak kejadian di lingkungan yang penuh
gejolak. jenis kemampuan ini memungkinkan perusahaan mengembangkan
pengetahuan lanjutan tentang peristiwa penting di pasar, membangun fleksibilitas
untuk mengkonfigurasi ulang operasi dengan cepat dan meniadakan kembali sumber
daya untuk berfokus pada peluang atau ancaman yang muncul yang diketahui
sehingga dapat merespons dengan cepat.
Pembelajaran 3R terjadi terutama melalui interaksi perusahaan dengan, dan
pengamatannya terhadap, ketidakpastian permintaan pelanggan terhadap lingkungan,
turbulensi teknologi dan ketidakpastian kompetitif merupakan faktor lingkungan yang
penting yang menuntut kemampuan inovatif dari perusahaan jika mereka bertahan di
lingkungan seperti itu. sebuah perusahaan yang berkomitmen untuk Belajar 3R dapat
meningkatkan kemampuan inovatifnya dalam beberapa cara:

1. Ini lebih cenderung mengembangkan kompetensi internal untuk membangun

dan memasarkan terobosan teknologi.

2. Memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memahami dan mengantisipasi

kebutuhan laten pada calon pelanggan sehingga memiliki kemampuan untuk
menemukan peluang yang tercipta dari permintaan pasar yang sedang
berkembang.

3. sebuah organisasi yang berkomitmen untuk belajar 3R cenderung memiliki

kemampuan inovasi yang lebih baik daripada pesaingnya dan lebih siap untuk
belajar dari kegagalan dan kesuksesannya.

1.4 Refleksi Inovasi dan Kreativitas

1. Mengenali hubungan

Banyak penemuan dan inovasi lahir sebagai cara pandang terhadap suatu
hubungan yang baru dan berbeda antar obyek, proses, bahan, teknologi dan orang.
Seperti mencampurkan aroma bunga melati dengan air the kemudian dibotolkan
menjadi the botol yang harum dan segar rasanya.
Untuk membantu meningkatkan kreativitas, kita dapat melakukan cara pandang
kita yang statis terhadap hubungan orang dan lingkungan yang telah ada. Di sini kita
coba melihat mereka dengan cara pandang yang baru dan berbeda. Orang yang kreatif
akan memiliki hubungan intuisi tertentu untuk dapat mengembangkan dan mengenali
hubungan yang baru dan berbeda dari fenomena tersebut. Hubungan ini nantinya
dapat memperlihatkan ide produk dan jasa yang baru. Sebagai contoh kita melakukan
latihan dengan melihat hubungan antara kue coklat dan es krim vanili, atlet dan
pelatih serta manajer dengan buruh.

2. Mengembangkan perspektif fungsional.

Jika dikembangkan lebih lanjut, kita dapat melihat adanya suatu perspektif yang
fungsional dari benda dan orang.
Seorang yang kreatif akan dapat melihat orang lain sebagai alat untuk memenuhi
keinginannya dan membantu menyelesaikan suatu pekerjaan. Misalnya sering secara
tidak sadar kita menggunakan pisau dapur untuk memasang baut gara-gara palu yang
kita cari tidak ditemukan. Cara lain kita harus memulainya dari cara pandang yang
non konvenional dan dari perspektif yang berbeda. Sebagai contoh: cobalah sebutkan
fungsi lain dari sebuah kursi, buku yang kita pegang dan lain-lain.

3. Gunakan akal

Penelitian terhadap penggunaan fungsi otak pada bagian yang terpisah antara kiri
dan kanan telah dilakukan sejak tahun 1950-an dan tahun 1960-an.
Otak bagian kanan dipakai untuk hal seperti analogi, imajinasi dan lain-lain.
Sedangkan otak bagian kiri dipakai untuk kerja seperti analisis, melakukan
pendekatan yang rasional terhadap pemecahan masalah dan lain-lain. Meski secara
fungsi ia berbeda, tetapi dalam pekerjaannya ia harus saling berhubungan. Proses
kreativitas meliputi pemikiran logis dan analitis terhadap pengetahuan, evaluasi dan
tahap implementasi. Jadi bila kita ingin lebih kreatif, kita harus melatih dan
mengembangkan kemampuan kedua otak kita tersebut. Contoh latihan dapat kita buat
sesuai dengan fungsi belahan otak.

4. Hapus perasaan ragu-ragu

Banyak kebiaaan mental yang membatasi dan menghambat pemikiran kreatif.

Sebuah studi menemukan bahwa orang dewasa hanya menggunakan 2-10 persen
potensi kreativitas yang dimilikinya. Contoh : banyak orang memiliki kecenderungan
membuat penilaian yang cepat terhadap sesuatu orang ataupun ide-ide.
 1.5 Inovatif Organization

1. Organisasi yang Inovatif

Dalam studi kasus Kemitraan Teknologi, hampir semua aspek praktik terbaik untuk
inovasi, desain dan praktik terbaik kreativitas terwakili. Setiap aspek dari organisasi sejalan
untuk mendukung budaya, untuk mendukung ambisi perusahaan. Sistem, proses, gaya
kepemimpinan dan budaya semua saling menguatkan, dan kami menemukan ilustrasi praktik
terbaik yang dibahas di bab sebelumnya, seperti strategi emergent, penekanan kuat pada
kolaborasi internal dan eksternal, penggunaan lingkungan kerja fisik dan budaya belajar
secara sadar.

Dua aspek yang telah memainkan peran mereka dalam masing-masing dari sepuluh studi
kasus dan sangat penting untuk menciptakan sebuah organisasi yang sukses namun belum
pernah membahasnya adalah pokok utama bab terakhir ini: gaya kepemimpinan dan budaya.

2. Kepemimpinan Bahan-Bahan yang Paling Kritis

Mereka yang telah mengubah alam semesta tidak pernah melakukannya dengan
mengubah pejabat, tapi selalu dengan mengilhami orang-orang.

Jika ada satu faktor tunggal yang sangat penting bagi keberhasilan inovasi, kepemimpinan
yang berkomitmen dan mendukung, dan dalam literatur ada konsensus luas tentang
pentingnya dukungan manajemen puncak dalam memungkinkan pengembangan dan inovasi
produk baru yang sukses. Tanpa persetujuan dan dorongan manajemen senior yang jelas,
kegiatan inovasi tidak akan memiliki arti penting dan urgensi - dan sebagai konsekuensinya,
perhatian dan komitmen dengan melibatkan individu dan fungsi. Jadi, bersihkan dari kunci
teratas. Namun, ada juga masalah kepemimpinan yang berbeda dengan dukungan manajemen
senior.

Kepemimpinan dapat berlangsung pada tingkat manapun di dalam organisasi, dan

sementara 'manajemen' adalah tentang mengarahkan orang, tentang efisiensi, penataan dan
pengorganisasian, kepemimpinan adalah tentang memotivasi orang dan memberi inspirasi
mereka untuk melangkah lebih jauh - sesuatu yang sering dibutuhkan dalam inovasi. proyek -
'Kepemimpinan adalah tentang memberi inspirasi kepada individu pada tingkat kinerja yang
lebih tinggi,' seperti Profesor Rob Goffee, London Business School, mengatakannya. Dalam
studi kasus Black & Decker, ini adalah kepemimpinan yang inspirasional dan suportif dari
atas melalui Stephen Bird, Direktur Pemasaran Eropa dan Lawrie Cunningham, Direktur
Inovasi, memberikan keseimbangan antara dorongan dan kebebasan, yang memfasilitasi
terciptanya alat kekuatan inovatif. Dalam studi kasus Daur Ulang Dumfries, lisensi untuk
berinovasi dan mengeksplorasi seputar pembuatan produk yang terbuat dari bahan daur ulang
berasal dari bagian paling atas organisasi, dari Cameron McLatchie, Chairman dan CEO bpi,
perusahaan induk. Di satu sisi, komitmen manajemen puncak adalah sebuah kueri, sesuatu
yang memungkinkan proyek inovatif diinisiasi dan disetujui, namun apa yang membuat
proyek terjadi pada umumnya adalah kepemimpinan di tingkat proyek. Sebenarnya, kadang-
kadang kepemimpinan dan determinasi di tingkat proyek dapat mendorong proyek melalui
meskipun ada perlawanan di tingkat yang lebih tinggi. [1] Studi kasus BBC adalah contoh
kepemimpinan yang kuat di tingkat proyek. Kemampuan Tim untuk mengakrabkan rekan
kolaborasinya (FrameStore), mendapatkan dana yang aman dan mengelola antarmuka dengan
manajemen senior di BBC, sehingga memastikan bahwa tim proyek dapat melanjutkan
pekerjaan mereka.

Apapun tingkatnya, apa yang membuat kepemimpinan yang baik? Penelitian yang
ditugaskan oleh DTI dan CBI pada tahun 1995 mengidentifikasi enam karakter berikut
sebagai karakteristik pemimpin yang baik:

a) Antusiasme
b) Perubahan Championing
c) Berkomunikasi
d) Memimpin dengan memberi contoh
e) Toleransi risiko
f) Menjadi terbuka (mudah didekati, mau mendengarkan)

Meskipun tidak cukup jelas apa arti 'baik' dalam konteks survei, nampaknya
seseorang dengan karakteristik seperti itu juga akan membuat juara inovasi yang baik.

Temuan dari wawancara yang dilakukan dengan anggota Innovation Exchange tentu
saja mengidentifikasi kemampuan untuk menginspirasi orang sebagai salah satu karakteristik
utama pemimpin inovasi yang sukses (von Stamm 2001). Wawasan tentang apa yang
sebenarnya dimaksudkan untuk menjadi pemimpin inspirasional disediakan oleh Goffee dan
Jones (2000). Dalam pekerjaan mereka, mereka telah mengidentifikasi empat ciri pemimpin
inspirasional, yang semuanya tampak tentang menjadi diri sendiri, tentang empati dan
ketulusan, dan tentang keyakinan:

a) Mereka secara selektif menunjukkan kelemahan mereka. Dengan mengekspos

beberapa kerentanan, mereka mengungkapkan pendekatan dan kemanusiaan mereka.
b) Mereka sangat bergantung pada intuisi untuk mengukur waktu dan tindakan yang
tepat. Kemampuan mereka untuk mengumpulkan dan menafsirkan data lunak
membantu mereka untuk mengetahui kapan dan bagaimana bertindak.
c) Mereka mengelola karyawan dengan sesuatu yang kita sebut empati yang sulit.
Pemimpin yang penuh inspirasi berempati dengan penuh semangat - dan secara
realistis - dengan orang-orang, dan mereka sangat peduli dengan pekerjaan yang
dilakukan karyawan.
d) Mereka mengungkapkan perbedaan mereka. Mereka memanfaatkan apa yang unik
tentang diri mereka sendiri.

Menurut Rosabeth Moss Kanter (1983) The Change Masters, ia menyarankan lima cara di
mana manajer dapat memperbaiki lingkungan organisasi untuk inovasi:
 1. Dorongan budaya kebanggaan - menyoroti prestasi orang-orang perusahaan
sendiri melalui penghargaan yang nyata, melalui simulasi dari mulai memikirkan
masalah-masalah orang lain, dan membiarkan inovator berpengalaman bertindak
sebagai 'konsultan'.

2. Memperbesar akses ke alat-alat listrik untuk pemecahan masalah yang inovatif -

menyediakan kendaraan (sebuah dewan? Sebuah komite Litbang? Akses langsung
ke komite pengarah?) Untuk mendukung proposal eksperimen dan inovasi -
terutama untuk tim yang melibatkan tim atau kolaborator di seluruh wilayah.

3. Perbaikan komunikasi lateral - membawa departemen bersama; mendorong

pembuahan silang melalui pertukaran orang, mobilitas lintas wilayah; membuat
tautan lintas fungsional, dan bahkan mungkin tumpang tindih; mempertemukan
tim orang dari berbagai daerah yang berbagi tanggung jawab untuk beberapa
aspek dari produk akhir yang sama.

4. Pengurangan lapisan hierarki yang tidak perlu - menghilangkan hambatan

terhadap akses sumber daya; memungkinkan orang untuk pergi langsung setelah
apa yang mereka butuhkan; mendorong otoritas keputusan ke bawah; membuat
irisan 'diagonal' yang memotong hierarki untuk berbagi informasi, memberikan
intelijen cepat tentang urusan luar dan internal.

5. Meningkat, dan sebelumnya, informasi tentang rencana perusahaan - jika

memungkinkan mengurangi kerahasiaan; hindari kejutan; meningkatkan
keamanan dengan membuat futureplans diketahui inadvance, membuat hal itu
mungkin, inturn, bagi mereka yang berada di bawah rencana mereka; Beri orang
pada tingkat yang lebih rendah kesempatan untuk berkontribusi pada bentuk
perubahan sebelum keputusan dibuat di atas; memberdayakan dan melibatkan
mereka pada poin sebelumnya, mis. melalui gugus tugas dan kelompok
pemecahan masalah atau melalui tugas yang lebih terbuka dan berorientasi
perubahan, dengan lebih banyak ruang tersisa bagi orang tersebut untuk
menentukan pendekatan itu.

3. Peran Budaya Perusahaan

Budaya terdiri dari pola, eksplisit dan implisit dan untuk perilaku yang diperoleh dan
ditransmisikan oleh simbol, yang merupakan pencapaian khas kelompok manusia, termasuk
perwujudannya dalam artefak; inti penting dari budaya terdiri dari ide-ide tradisional (yaitu
secara historis berasal dan dipilih) dan terutama nilai-nilai terlampir mereka; Sistem budaya
dapat, di satu sisi, dianggap sebagai produk tindakan, di sisi lain, sebagai elemen
pengkondisian tindakan masa depan.
 isu utama seputar menciptakan budaya untuk desain, kreativitas dan inovasi, yaitu sebagai
berikut:

1. Pertama, kita baru saja menetapkan bahwa menciptakan budaya yang tepat adalah
kunci inovasi, dan orang yang paling berpengaruh dalam membangun budaya
adalah pemimpin perusahaan.

2. Kedua, penting untuk dicatat bahwa ketika mencoba mengubah budaya menuju
peningkatan inovasi, banyak perusahaan menghadapi hambatan. Ada keengganan
umum untuk berubah yang tampaknya merupakan bagian dari perencanaan,
karena juga memberi kesempatan untuk menolak pengalihan kekayaan otonomi
kekuasaan. Untuk mengetahui hal ini, penelitian oleh Innovation Exchange (von
Stamm 2001) menunjukkan bahwa banyak perusahaan bergerak menuju
sentralisasi yang lebih kuat untuk mengkoordinasikan kegiatan inovasi dan
memanfaatkan keuntungan dengan lebih baik (lihat juga Bab 4). Namun, karena
banyak organisasi yang dulu memiliki struktur desentralisasi dengan otonomi
daerah yang luas, pergeseran menuju sentralisasi berarti bahwa mereka harus
melepaskan kekuasaan mereka dan berkoordinasi lebih kuat dengan pusat
tersebut.

3. Ketiga, mungkin juga ada aspek warisan perusahaan yang bertentangan dengan
inovasi apa yang ada. Sekali lagi, untuk memberi contoh dari penelitian
Innovation Exchange, sebuah perusahaan berbasis ilmuwan mengomentari fakta
bahwa kolaborasi - aspek utama inovasi - cenderung dilihat sebagai kelemahan
oleh para ilmuwan. Oleh karena itu penting untuk mengungkap dan memahami
aspek budaya dan warisan organisasi yang mungkin menghalangi perubahan
inovasi yang lebih baik.

4. Collaboration and Competion

Perusahaan yang inovatif tentunya akan terlibat dalam kolaborasi, baik secara internal
melalui tim lintas fungsi, atau eksternal melalui usaha patungan, aliansi, atau bentuk jaringan
yang kurang terstruktur. Tetapi banyak organisasi inovatif juga percaya pada nilai persaingan
internal dan eksternal, meskipun hal ini tidak cenderung menjadi kompetisi cut-throat dengan
tingkat kerahasiaan atau politik negatif dan negatif yang tinggi. Ini lebih berkaitan dengan
pembentukan tim proyek yang bersaing yang saling memacu kinerja yang lebih tinggi di
mana saat tim terbaik 'pecundang' dengan senang hati mendukung pemenang dalam
perjalanan mereka ke depan. Dalam sebuah perusahaan dengan budaya persaingan yang
positif, kalah tidak sama dengan kehilangan muka atau kehilangan promosi potensial
berikutnya.
 5. MENYENANGKAN DAN FOKUS

Sifat ketiga adalah kombinasi antara kesenangan dan fokus. Menyenangkan,

eksplorasi dan bermain adalah semua aspek yang menyiapkan landasan subur untuk inovasi.
Suasana yang penuh cita rasa mendorong gagasan dan saran, membuat 'kegagalan' lebih
tertahankan, dan memungkinkan dilakukannya eksplorasi gagasan yang tampaknya konyol.
Tetapi pada saat yang sama, budaya inovasi yang sukses berorientasi pada hasil.

6. ALIGNMENT OF SYSTEMS DAN PROSES

Karakteristik keempat dari sebuah organisasi yang inovatif adalah bahwa semua
sistem dan proses, terutama yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia,
ditetapkan untuk mendukung budaya inovasi. Studi kasus TTP memberikan beberapa contoh
bagus tentang hal ini.

Kebijakan sumber daya manusia, termasuk perekrutan, dan remunerasi merupakan

faktor penting, karena menentukan bagaimana segala sesuatu dilakukan dan apa yang
dihargai dalam sebuah organisasi. Mereka harus memperkuat strategi perusahaan dan
mendukung budaya. Jika budaya kerja tim dan kerja sama diinginkan, namun penghargaan
dan remunerasi karyawan didasarkan pada prestasi masing-masing, orang akan enggan untuk
bekerja sama dan berbagi. Jika orang direkrut berdasarkan keahlian teknis mereka sendiri,
daripada juga menilai berdasarkan budaya mereka dengan organisasi,manajer akan paling
baik berakhir dengan jumlah atau bagiannya. Kerja tim dan kerja sama yang lebih penting
adalah untuk kesuksesan sebuah perusahaan, penekanan lebih harus ditempatkan pada
keterampilan 'lunak' yang tepat. Mungkin juga layak dipertimbangkan jenis orang yang
dibutuhkan; Tidak ada organisasi yang bisa bertahan dengan 'inovator' atau 'adaptor' sendiri:
campuran keterampilan dan kekuatan yang berbeda diperlukan untuk menghasilkan gagasan
hebat, dan mewujudkannya di pasar.
 BAB III

PENUTUP

1.1 KESIMPULAN

Menurut Peter Senge dalam terjemahan (2006: 21) mengartikan Learning

Organization dalam bahasa Indonesia dapat diartikan Organisasi Pembelajar dimana
individu-individu didalamnya secara terus menerus memperbesar kapasitasnya untuk
menghasilkan sesuatu yang diinginkan.
Pembelajaran sinyal berkaitan dengan pemantauan lingkungan. Sebuah
perusahaan akan melakukan kegiatan pembelajaran yang memungkinkannya
menghasilkan pengetahuan untuk memberi sinyal kemungkinan tantangan dan
ambiguitas di pasar perusahaan dan memastikan suatu perusahaan dapat
menyesuaikan dan memastikan kesesuaian keputusan strategis yang mereka buat.
 DAFTAR PUSTAKA

Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline, The Art & Practise of the
Learning Organization. New York: Doubleday Dell Publishing Group.

Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A.
(2006) Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and
Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currenc

Bateman dan Snell, Scott A. 2008. Manajemen Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam
Dunia yang Kompetitif. Jakarta. Salemba Empat

Isobel Doole,Robin Lowe. 2007-2008. CIM Coursebook Strategic Marketing

Decisions. Eighth Edition. McGraw-Hill. Companies, Inc. New York. David,. Fred.R.

B. Von Stamm.2003. Managing innovation, design and creativity. Chichester ; New

York: J. Wiley