G Organisasi PDF

BAB 1
PENGENALAN KEPADA GELAGAT ORGANISASI
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mentakrifkan gelagat organisasi.
2. Menerangkan tugas yang dilakukan oleh pengurus.
3. Menjelaskan faedah kajian secara sistematik dalam gelagat
organisasi.
4. Menyenaraikan cabaran dan peluang utama bagi pengurus semasa
menggunakan konsep gelagat organisasi.
5. Mengenal pasti sumbangan disiplin-disiplin utama sains gelagat
kepada gelagat organisasi.
6. Menjelaskan kepentingan pengetahuan tentang gelagat organisasi
kepada pengurus.
7. Mengenal pasti tiga tahap analisis model gelagat organisasi.
1.1 PENGENALAN
Sebelum kita mempelajari gelagat organisasi, terlebih dahulu marilah kita

melihat senario yang berlaku dalam organisasi. Pemahaman tentang
senario ini sedikit sebanyak akan dapat membantu kita memahami
gelagat organisasi. Pernahkah anda mendengar keluhan “apabila berlaku
sesuatu yang tidak betul dalam organisasi, selalunya ia adalah berkaitan
dengan masalah manusia”?. Setujukah anda dengan pernyataan di atas?
Jika anda bersetuju maka anda sudah mula masuk ke dalam bahagian
penting gelagat organisasi, iaitu memahami masalah manusia itu sendiri.
Pakar-pakar gelagat manusia dan organisasi sependapat menyatakan

bahawa kejayaan terbesar dalam mana-mana kerja pengurusan ialah
membangunkan hubungan antara-perorangan (interpersonal) yang baik
atau dalam perkataan lain memiliki kemahiran hubungan kemanusiaan.
Pengetahuan dan kemahiran teknikal semata-mata adalah tidak memadai
dalam menangani masalah manusia. Bagaimanapun kesedaran tentang
pentingnya kemahiran kemanusiaan hanya mula terserlah di akhir-akhir
tahun 1980-an, di mana jika sebelum ini kurikulum pusat pengajian tinggi
terutamanya di fakulti perniagaan menekankan aspek teknikal dalam
pengajarannya seperti perakaunan, ekonomik, kewangan, dan teknik
1
kuantitatif, tetapi trend dewasa ini memberi penekanan kepada bidang
yang berkaitan dengan gelagat manusia dan penguasaan terhadap
kemahiran kemanusiaan dalam pengajaran mereka. Ini selaras dengan
peningkatan kefahaman bahawa pengurus yang berkesan ialah mereka
yang memiliki kemahiran kemanusiaan di samping kemahiran teknikal
dalam bidang masing-masing.
Sebelum kita bincang tentang konsep gelagat organisasi, terlebih dahulu

kita takrifkan perkataan pengurus, dan tempat di mana pengurus berada
iaitu organisasi.
1.2 PENGURUS DALAM ORGANISASI
Robbins (1998), mentakrifkan pengurus sebagai individu yang mencapai

matlamat melalui orang lain. Untuk mencapai matlamat, pengurus akan
terlibat dalam pembuatan keputusan, pengagihan sumber, dan
pengarahan aktiviti orang lain dalam organisasi. Organisasi pula ialah satu
koordinasi unit sosial yang bergabung secara sedar, terdiri daripada dua
atau lebih orang yang berfungsi secara relatifnya berterusan bagi
mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
Setelah kita mengenali siapa pengurus dan tempat di mana pengurus

bekerja iaitu organisasi, maka sekarang marilah kita lihat fungsi
pengurusan dalam sesebuah organisasi, peranan pengurusan, kemahiran
pengurusan dan perbandingan di antara pengurus yang berkesan dan
berjaya.
SOALAN DALAM TEKS 1.1
1. Dengan menggunakan perkataan anda sendiri, beri

takrif organisasi.
2. Adakah unit keluarga termasuk dalam takrifan
organisasi?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
1.3 FUNGSI PENGURUSAN
Henri Fayol, seorang industrialis Peranchis di sekitar tahun 1908

menyenaraikan fungsi pengurus kepada lima yang utama iaitu
perancangan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan
2
pengawalan. Hari ini, fungsi pengurusan telah dipadatkan menjadi empat
yang utama, iaitu perancangan (planning), pengorganisasian (organizing),
pemimpinan (leading), dan pengawalan (controlling). Memandangkan
pengurus adalah seorang yang perlu mendefinisikan matlamat organisasi
dan menetapkan cara bagaimana untuk mencapai matlamat tersebut,
maka fungsi pengurusan adalah penting. Sekarang marilah kita lihat satu
persatu penjelasan fungsi-fungsi pengurusan.
1.3.1 Perancangan
Fungsi perancangan meliputi pentafsiran matlamat organisasi,

membentuk strategi menyeluruh bagi mencapai matlamat tersebut dan
membangunkan hierarki perancangan yang komprehensif bagi
menyatukan dan mengkoordinasikan segala aktiviti.
1.3.2 Pengorganisasian
Pengurus bertanggungjawab mereka bentuk struktur organisasi dan

fungsi ini dipanggil pengorganisasian. Ini termasuklah menentukan jenis
tugas yang perlu dilakukan, siapa yang akan melakukannya, bagaimana
tugas tersebut diklasifikasikan, siapa akan melapur kepada siapa, dan di
mana keputusan akan dibuat.
1.3.3 Pemimpinan
Fungsi ini berlaku apabila pengurus memotivasikan atau memberi

dorongan kepada pekerja, mengarahkan perlaksanaan sesuatu aktiviti,
memilih saluran komunikasi yang efektif, dan menyelesaikan konflik yang
timbul di kalangan ahli.
1.3.4 Pengawalan
Selepas matlamat ditetapkan, perancangan dirumuskan, penyusunan

struktur telah digariskan, dan pekerja telah diupah, dilatih dan diberi
motivasi, masih lagi ada kemungkinan wujudnya kekurangan di sana-sini.
Bagi memastikan segala-galanya berjalan lancar, pihak pengurusan
mestilah mengawasi segala aktiviti yang berlaku dalam organisasi. Hasil
yang diperoleh perlu dibandingkan dengan matlamat yang telah
ditetapkan. Sekiranya wujud perbezaan, adalah menjadi tanggungjawab
pihak pengurusan untuk mengembalikan organisasi ke haluan yang
sepatutnya. Segala aktiviti pengawasan, perbandingan dan pembetulan
inilah yang dimaksudkan dengan pengawalan.
3
1.4 PERANAN PENGURUSAN
Setiap kita mempunyai peranan masing-masing tanpa mengira siapa kita,

di mana kita berada, dan apakah kedudukan kita. Begitu juga dengan
pengurus yang bekerja dalam sesebuah organisasi. Pada lewat tahun
1960an, seorang graduan di Massachussetes Institute of Technology,
iaitu Henry Mintzberg telah mengkaji lima orang eksekutif bagi
menentukan apa yang dilakukan oleh pengurus-pengurus ini semasa
melaksanakan tugas mereka. Berdasarkan kajian tersebut, beliau
membuat kesimpulan bahawa pengurus menunjukkan sepuluh peranan
yang berbeza tetapi berkaitan. Sepuluh peranan ini boleh diklasifikasikan
sebagai berkaitan dengan hubungan antara-perorangan (interpersonal),
penukaran maklumat, dan pembuatan keputusan. Sekarang marilah kita
perhatikan setiap satu peranan yang dimainkan oleh pengurus.
1.4.1 Peranan antara Perorangan (Interpersonal Roles)
Semua pengurus perlu melaksanakan tugas yang berbentuk keraian dan

simbolik. Peranan ini terbahagi kepada tiga yang utama iaitu sebagai
tonggak (figurehead), pemimpin (leader) dan sebagai penghubung (liaison).
Sebagai tonggak, pengurus merupakan simbol kepada organisasi, dan
pengurus perlu melaksanakan beberapa tugas yang berbentuk rutin dalam
peraturan atau aktiviti sosial. Contohnya sebagai perasmi sesebuah majlis
formal. Sebagai seorang pemimpin pula, pengurus terlibat dalam memilih
pekerja, memberi latihan, memotivasikan pekerja, dan mendisiplinkan
mereka. Peranan seterusnya ialah sebagai penghubung di mana pengurus
bertanggungjawab mengekalkan jaringan rangkaian dengan pihak luar
organisasi yang banyak membantu dan menyumbangkan maklumat
kepada pengurus.
1.4.2 Peranan Pengumpulan Maklumat (Information Roles)
Semua pengurus pada suatu tahap tertentu mengumpul maklumat dari

dalam mahupun dari luar organisasinya. Biasanya mereka memperoleh
maklumat melalui bahan-bahan bacaan seperti majalah-majalah dan
perbualan dengan pihak lain untuk mempelajari dan mengetahui
perubahan yang berlaku dalam cita rasa orang ramai, perancangan yang
mungkin dari pihak pesaing dan lain-lain maklumat. Segala aktiviti ini
dipanggil aktiviti pengawasan (monitor). Selain itu, pengurus juga
berperanan sebagai penyebar maklumat (disseminator) iaitu menyebarkan
maklumat yang diterima dari pihak luar atau dari pekerja kepada ahli-ahli
dalam organisasi. Akhirnya pengurus berperanan sebagai juru cakap
(spokesperson). Sebagai juru cakap, pengurus bertindak dalam memberi
maklumat kepada pihak luar tentang perancangan, polisi, tindakan dan
hasil organisasi dan sekaligus sebagai tenaga pakar terhadap industri
organisasi.
4
1.4.3 Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Roles)
Dalam membuat sesuatu keputusan, pengurus memegang empat peranan

yang berkaitan dengannya iaitu sebagai
(i) Usahawan (entrepreneur) – pengurus akan membuat

penyelidikan terhadap organisasi dan persekitarannya
untuk melihat peluang-peluang dan kemudian
memulakan projek bagi membawa perubahan. Contohnya
projek-projek peningkatan dan pembaikan.
(ii) Penenang kekacauan (disturbance handler) – pengurus
bertanggungjawab ke atas tindakan pembetulan bila
organisasi berhadapan dengan gangguan atau krisis yang
tidak dijangkakan.
(iii) Pengagih sumber (resource allocator) – pengurus
bertanggungjawab terhadap pengagihan sumber manusia,
sumber fizikal dan sumber kewangan.
(iv) Juru runding (negotiator) – pengurus akan membincangkan
pelbagai isu dan tawar-menawar dengan unit lain bagi
faedah unit milik mereka.
1. Kenal pasti dan bezakan tiga peranan umum

pengurusan.
1.5 KEMAHIRAN PENGURUSAN
Kita telah melihat fungsi dan peranan pengurus dalam organisasi di mana
pengenalan terhadap fungsi dan peranan pengurus ini sedikit sebanyak
memberi gambaran kepada kita terhadap tajuk ‘apa yang pengurus
lakukan atau buat dalam organisasi’. Bagaimanapun, masih terdapat cara
untuk kita memahami apa yang sebenarnya pengurus lakukan dalam
organisasi ialah dengan melihat kepada kemahiran yang perlu ada pada
pengurus bagi mencapai matlamat organisasi dengan jayanya.
Berikut adalah tiga kemahiran pengurusan yang penting yang telah

dikemukakan oleh Robert Katz (Robbins, 1998) iaitu
5
1.5.1 Kemahiran Teknikal
Kemahiran teknikal (technical skills) meliputi kemampuan untuk

mengaplikasikan pengetahuan yang khusus atau kepakaran tertentu.
Kemahiran ini biasanya diperoleh menerusi pendidikan formal yang
ekstensif. Bagaimanapun tidak semua kemahiran ini semestinya juga
diperoleh melalui pendidikan formal. Semua tugas memerlukan
kepakaran yang khusus dan ramai orang yang membangunkan kemahiran
teknikal mereka semasa bekerja.
1.5.2 Kemahiran Kemanusiaan
Kemahiran kemanusiaan (human skills) merupakan kemampuan untuk

bekerja bersama, bersefahaman, berinteraksi dan memotivasikan orang
lain sama ada secara individu mahupun dalam kumpulan. Ramai orang
yang mampu memiliki kemahiran teknikal yang baik tetapi gagal
menguasai kemahiran kemanusiaan dengan mantap seperti menjadi
perantara yang baik, memahami keperluan orang lain, dan mengurus
konflik yang timbul. Memandangkan pengurus adalah individu yang
mencapai matlamat melalui orang lain, maka mereka perlu memiliki
kemahiran kemanusiaan yang baik dan mantap untuk berkomunikasi,
memotivasikan dan mengagihkan tanggungjawab kepada orang lain.
1.5.3 Kemahiran Konseptual
Seseorang pengurus mestilah memiliki keupayaan mentaliti untuk

menganalisis dan mendiagnosis situasi yang kompleks, dan seterusnya
mentafsirkan maklumat (conceptual skills). Sebagai contoh, semasa
membuat keputusan, pengurus perlu mengenal pasti masalah, mencari
alternatif yang boleh memperbetulkannya, menilai alternatif tersebut dan
memilih alternatif terbaik yang dapat menyelesaikan masalah yang timbul.
Akhirnya sebelum kita masuk bidang gelagat organisasi, eloklah kita lihat
perbandingan di antara aktiviti pengurusan yang efektif dengan aktiviti
pengurusan yang berjaya.
1.6 PENGURUSAN YANG EFEKTIF DAN PENGURUSAN

YANG BERJAYA
Untuk melihat perbandingan aktiviti pengurusan yang efektif dan

pengurusan yang berjaya, marilah kita mengambil kajian yang dilakukan
oleh Luthans dan rakan-rakannya (Robbins, 1998) terhadap isu “apa yang
dilakukan oleh pengurus atau apa pengurus buat dalam organisasi” ke
atas lebih daripada 450 orang pengurus. Dalam kajian ini mereka cuba
menjawab persoalan “adakah pengurus yang cepat mendapat kenaikan
6
pangkat dalam organisasi melakukan aktiviti yang sama dan memberi
penekanan yang sama dengan pengurus yang melakukan kerja terbaik”?
Anda mungkin sependapat dengan saya bahawa pada asasnya pengurus
yang paling efektif dalam kerjanya juga merupakan orang yang paling
cepat dinaikkan pangkat dalam organisasi. Tetapi kajian ini memberikan
jawapan yang sebaliknya.
Luthans dan rakan-rakannya mendapati kesemua pengurus dalam

kajiannya terlibat dalam empat aktiviti pengurusan iaitu: pengurusan
tradisional yang melibatkan pembuatan keputusan, merancang dan
mengawal; komunikasi iaitu penukaran maklumat harian yang rutin dan
pemprosesan kertas kerja; pengurusan sumber manusia yang
melibatkan aktiviti-aktiviti seperti memotivasikan, mendisiplinkan,
mengurus konflik, penempatan pekerjaan dan memberi latihan kepada
pekerja; dan jaringan kerja (networking) iaitu sosialisasi, politik dan
interaksi dengan pihak luar.
Kajian ini menunjukkan bahawa pengurus yang “sederhana”

menghabiskan 32 peratus daripada masanya dalam aktiviti pengurusan
tradisional, 29 peratus masa dalam komunikasi, 20 peratus masa dalam
pengurusan sumber manusia, dan 19 peratus masa dalam membina
jaringan rangkaian. Manakala pengurus yang “berjaya” (diukur dari segi
kecepatan dinaikkan pangkat dalam organisasi) menunjukkan perbezaan
jumlah masa yang diperuntukkan, dan penekanan yang diberikan
dibandingkan dengan pengurus yang “efektif” (diukur dari aspek kualiti
dan kuantiti prestasi mereka dan kepuasan serta komitmen pekerja
mereka). Di kalangan pengurus yang berjaya, didapati mereka lebih
menumpukan kepada aktiviti jaringan rangkaian (48 peratus), dan kurang
menumpukan kepada aktiviti pengurusan sumber manusia (11 peratus).
Di kalangan pengurus yang efektif pula, komunikasi merupakan aktiviti
yang mendapat perhatian dan tumpuan yang tertinggi (44 peratus),
manakala jaringan rangkaian adalah yang paling kurang mendapat
tumpuan (11 peratus).
Kajian ini bagaimanapun memberi input tambahan kepada kita tentang

apa yang dilakukan oleh pengurus dalam organisasi. Kajian ini juga
mencabar andaian yang pernah dibuat sebelum ini bahawa kenaikan
pangkat dalam organisasi adalah berasaskan prestasi berbanding dengan
kemahiran berpolitik dan sosial. Bagaimanapun kesimpulan yang boleh
kita buat daripada persoalan “apa yang dilakukan oleh pengurus dalam
organisasi” ialah pengurus perlu membina kemahiran kemanusiaan jika
mereka ingin berjaya dan efektif dalam organisasi.
Baiklah, setelah kita mengenali siapa pengurus, apa fungsi dan peranan
mereka, kemahiran yang perlu ada pada mereka serta perbandingan di
7
antara pengurus yang berjaya dan yang efektif, maka barulah kita dapat
masuk ke dalam disiplin gelagat organisasi yang secara keseluruhannya
disiplin ini menekankan peri pentingnya aspek kemahiran kemanusiaan
dalam pengurusan di pelbagai peringkat seperti di peringkat individu,
kumpulan, dan organisasi secara keseluruhannya.
Apa yang anda faham daripada kajian yang dijalankan

oleh Luthans dan rakan-rakannya tentang pengurus yang
efektif dan pengurus yang berjaya? Kaitkan dengan
kemahiran pengurusan yang sesuai.
1.7 GELAGAT ORGANISASI
Gelagat organisasi ialah satu bidang kajian yang cuba menyiasat kesan
yang dihasilkan oleh individu, kumpulan, dan struktur ke atas gelagat
dalam organisasi bagi tujuan untuk mengaplikasikan pengetahuan
tersebut ke arah memperbaiki keberkesanan organisasi.
Baiklah, takrifan di atas mungkin agak teknikal. Bagi membantu anda

memahaminya, dalam perkataan yang mudah, gelagat organisasi
menekankan kajian ke atas apa yang dilakukan oleh manusia dalam
organisasi, dan bagaimana gelagat kerja tersebut boleh mempengaruhi
pencapaian matlamat organisasi. Memandangkan bidang ini secara
khususnya melihat situasi yang berkaitan dengan pekerjaan, maka
penekanan ke atas gelagat manusia adalah lebih khusus kepada gelagat
yang berkaitan dengan kerja seperti ketidakhadiran, lantik-henti,
produktiviti, prestasi dan pengurusan.
Kita sudahpun memberi takrifan gelagat organisasi. Sebagai suatu bidang

kajian maka sudah tentulah pemerhatian yang dibuat ke atas tingkah laku
manusia dalam organisasi adalah berdasarkan peraturan atau pendekatan
tertentu. Peraturan ini dapat membantu pengurus dalam membuat
andaian tentang gelagat manusia sehingga suatu gelagat itu boleh
diramalkan. Pendekatan secara menggunakan logik akal atau gerak rasa
hati semata-mata tidak memadai dalam memahami gelagat manusia.
Pendekatan ini juga kurang tepat untuk digunakan sebagai asas dalam
meramal gelagat seterusnya. Di atas alasan inilah suatu kajian sistematik
diperlukan agar ramalan yang tepat terhadap gelagat manusia dapat
dilakukan.
Apakah kajian sistematik, dan bagaimanakah ianya berbeza daripada

intuisi atau gerak rasa hati? Baiklah, mari kita sama-sama lihat takrifan
kajian sistematik dan kaedah intuisi.
8
1.7.1 Kajian Sistematik
Biasanya sesuatu gelagat yang ditunjukkan oleh manusia boleh

diramalkan jika kita dapat memahami bagaimana seseorang individu
melihat atau membuat tanggapan terhadap sesuatu situasi tertentu dan
bagaimana situasi tersebut dilihat sebagai penting oleh mereka.
Kajian sistematik cuba melihat kepada perhubungan yang wujud dalam

usaha untuk mengaitkan sebab dan akibat sesuatu perkara berlaku serta
membuat kesimpulan berdasarkan bukti yang saintifik. Bukti ini
diperoleh melalui pengumpulan data di bawah keadaan yang terkawal.
1.7.2 Kaedah Intuisi
Kaedah intuisi pula bermaksud suatu perasaan atau gerak hati yang tidak
disokong oleh bukti saintifik atau suatu penyelidikan perlu dilakukan
untuk memahami sesuatu gelagat kerja yang ditunjukkan oleh manusia,
dan seterusnya membantu dalam membuat ramalan gelagat seterusnya.
Kaedah ini tidak mengambil kira bagaimana sesuatu situasi itu ditanggapi
atau di lihat oleh seseorang individu.
Daripada penjelasan di atas dapatlah dilihat bahawa kajian sistematik ke

atas gelagat manusia ini menggantikan kaedah yang berpandukan gerak
hati semata-mata. Untuk meningkatkan ketepatan dalam menerang dan
meramal gelagat kerja dalam organisasi, pendekatan kajian sistematik
adalah lebih sesuai. Banyak pandangan yang berasaskan gerak rasa hati ini
jika dinilai secara dekat adalah tidak tepat. Contohnya, kenyataan bahawa
pekerja yang gembira adalah pekerja yang produktif, semua individu
adalah lebih produktif apabila ketua mereka seorang yang peramah dan
mudah. Kenyataan intuisi walaupun adakalanya benar, namun ianya tidak
mengambil kira perbezaan individu dan bersifat generalisasi.
Seterusnya marilah kita lihat cabaran dan peluang yang terpaksa dihadapi
oleh pengurus hari ini. Di samping itu, kita juga perlu membincangkan
bagaimana konsep gelagat organisasi dapat membantu pengurus
mengurus dengan lebih berkesan dan cekap memandangkan sebelum ini
konsep gelagat organisasi tidak dianggap penting dan kurang diberi
penekanan oleh pengurus.
9
1. Beri definisi gelagat organisasi. Kaitkan gelagat

organisasi dengan pengurusan.
2. “Gelagat biasanya boleh diramalkan. Oleh itu
seseorang pengurus itu tidak perlu mempelajari
gelagat organisasi secara formal”. Kenapakah
kenyataan ini salah?
1.8 CABARAN DAN PELUANG MEREALISASIKAN

KONSEP GELAGAT ORGANISASI
Hari ini, pengurus terpaksa mengakui kepentingan pengetahuan tentang

gelagat organisasi jika mereka ingin menjadi pengurus yang berjaya dan
berkesan. Pengurusan hari ini penuh dengan cabaran dan konsep gelagat
organisasi perlu di lihat sebagai dapat menyediakan penyelesaian kepada
cabaran tersebut. Berikut adalah cabaran dan peluang yang boleh diambil
oleh seseorang pengurus dalam merealisasikan konsep gelagat organisasi
dalam aktiviti pengurusan.
1.8.1 Dunia Globalisasi
Dunia tanpa sempadan atau globalisasi (the creation of global village)

menyebabkan berlakunya kesan yang positif dan perkembangan kepada
sesebuah organisasi. Semenjak 20 atau 30 tahun yang lalu, sempadan
yang wujud telah memisahkan firma-firma daripada tekanan persaingan
luar. Sekurang-kurangnya terdapat tiga faktor yang menyumbang kepada
pemisahan tersebut iaitu
(i) Pihak pemerintahan di beberapa buah negara telah

mengenakan tarif yang berat ke atas import. Oleh itu
sukar bagi firma bersaingan untuk menjual barangan
mereka di luar daripada batas sempadan negara.
(ii) Negara-negara komunis seperti Soviet Union, Poland,
Hungary dan Yugoslavia menguruskan ekonomi mereka
secara tertutup. Oleh kerana dibebani oleh sistem
pengurusan dan proses pengeluaran yang primitif, firma-
firma di blok-blok timur tidak dapat bersaing dari segi
10
harga dan kualiti barangan yang dikeluarkan oleh negara
yang mengamalkan ekonomi kapitalis.
(iii) Tenaga kerja dikebanyakan negara, khususnya Korea,
Taiwan dan Malaysia kurang kemahiran untuk
mengeluarkan produk berkualiti tinggi yang dapat
bersaing dengan pengeluaran yang dilakukan oleh tenaga
kerja di Amerika Utara dan Eropah.
Hari ini, organisasi tidak lagi disekat oleh sempadan nasional. Sekatan
perdagangan yang diwujudkan seperti NAFTA dan Kesatuan Eropah
telah berjaya mengurangkan kadar tarif dan halangan kepada aktiviti
perdagangan. Sistem ekonomi kapitalisme menggantikan kawalan
kerajaan ke atas syarikat Eropah Timur, Amerika Utara dan Eropah tidak
lagi memonopoli buruh yang berkemahiran tinggi. Dunia hari ini menjadi
dunia tanpa sempadan. Syarikat multinasional mengembangkan operasi
di seluruh dunia. Contohnya, mengembangkan usaha sama dengan rakan
kongsi dari luar dan juga peluang pekerjaan meningkat tanpa mengira
sempadan nasional.
Bagi menyahut cabaran dan peluang yang wujud akibat globalisasi,

pengurus haruslah menyesuaikan diri untuk bekerja dengan pekerja yang
berlainan budaya. Globalisasi memberi kesan kepada kemahiran
pengurus melalui dua cara. Pertama, jika seseorang pengurus
berkemungkinan ditugaskan oleh majikannya untuk menjadi pengurus di
sesebuah negara asing, pengurus tersebut berkemungkinan perlu
mengurus tenaga kerja yang berlainan keperluan, harapan dan sikap.
Kedua, walaupun seseorang pengurus bekerja di negaranya sendiri, dia
berhadapan dengan ketua, orang yang berpengaruh, dan juga pekerjanya
yang mungkin berlainan budayanya.
Jika pengurus tersebut mahu menjalankan tugasnya dengan berkesan, dia

perlulah memahami budaya mereka, dan bagaimana budaya tersebut
membentuk diri mereka dan menyesuaikan budaya tempatan dengan
gaya pengurusannya.
1.8.2 Ke Arah Kepelbagaian Tenaga Kerja
Jika globalisasi memfokuskan perbezaan antara manusia dari negara yang

berlainan, kepelbagaian tenaga kerja (workforce diversity) pula
memfokuskan perbezaan di antara manusia dalam negara itu sendiri.
Kepelbagaian ini di lihat dari aspek kepelbagaian tenaga kerja dalam
perhubungan antara jantina, bangsa dan etnik. Pekerja biasanya
membawa bersama-sama mereka nilai-nilai budaya dan gaya hidup
mereka apabila bekerja. Apa yang menjadi cabaran kepada organisasi
ialah untuk menentukan pekerja dapat menyesuaikan diri mereka dengan
11
organisasi. Kepelbagaian tenaga kerja juga mempunyai implikasi yang
penting kepada amalan pengurusan. Pengurus perlu mengubah
pandangan dan falsafah mereka, iaitu daripada menganggap semua
manusia adalah sama kepada mengiktiraf perbezaan individu yang wujud.
Pihak pengurusan juga perlu bertindak balas kepada perbezaan ini
dengan cara yang bijaksana agar pekerja kekal bekerja dengan organisasi
secara produktif tanpa di diskriminasi.
Apa yang dapat dilakukan oleh pihak pengurusan organisasi dalam

menangani isu kepelbagaian tenaga kerja ini termasuklah dengan
menyediakan latihan kepelbagaian dan mengubahsuai program faedah
yang ditawarkan mengikut keperluan pekerja agar pekerja merasakan diri
mereka penting dan sebahagian daripada keluarga organisasi. Jika tenaga
kerja yang pelbagai ini diuruskan secara positif, ia akan dapat
meningkatkan kreativiti dan inovasi. Di samping itu juga ia dapat
meningkatkan proses pembuatan keputusan dan mengambil kira
perspektif atau pandangan yang berbeza terhadap sesuatu masalah.
Sebaliknya, jika kepelbagaian tenaga kerja ini diuruskan secara negatif,
ianya boleh menyebabkan lantik henti yang tinggi, halangan dalam
berkomunikasi, dan konflik dalaman.
1.8.3 Ke Arah Meningkatkan Kualiti dan Produktiviti
Pengurus akan sentiasa berhadapan dengan pesaing yang ada dalam

pasaran. Oleh itu mereka perlulah sentiasa meningkatkan produktiviti
organisasi, kualiti produk dan perkhidmatan yang mereka keluarkan.
Berikutan itu banyak organisasi telah merancang dan melaksanakan
program-program seperti Total Quality Management, dan program
reengineering yang memerlukan penglibatan pekerja secara meluas.
Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau Total Quality Management (TQM)

adalah falsafah pengurusan yang berpandukan kepada pencapaian yang
konstan dalam kepuasan pelanggan melalui pembaikan yang berterusan
dalam semua proses organisasi. Secara ringkasnya TQM termasuklah
meletakkan fokus utama kepada pelanggan tidak kira pelanggan dalaman
mahupun pelanggan luaran yang membeli produk atau perkhidmatan
yang ditawarkan; mengambil berat terhadap pembaikan berterusan, dan
peningkatan terhadap kualiti dalam setiap apa yang dilakukan oleh
organisasi termasuklah di peringkat proses keseluruhan dan bukan terhad
kepada hasil akhir kerja sahaja; menggunakan teknik-teknik statistik bagi
mengukur setiap angkubah prestasi yang kritikal agar dapat dijadikan
piawaian bagi mengenal pasti masalah; dan akhirnya penurunan kuasa
(empowerment) kepada pekerja di mana kerja dilakukan secara berpasukan.
TQM mempunyai implikasi kepada gelagat organisasi kerana ia
memerlukan pekerja memikir dan menyoal semula apa yang mereka
12
lakukan dan pekerja juga lebih terlibat sama dalam keputusan yang
melibatkan kerja mereka.
Konsep reengineering dalam bahasa mudahnya bermaksud bermula semula.

Konsep ini memerlukan organisasi menimbangkan semula bagaimana
kerja boleh dilakukan dan bagaimana organisasi dapat distrukturkan jika
ianya dilakukan semula dari awal. Reengineering bukanlah satu alat yang
statik, sebaliknya ialah satu proses yang mengupas semula organisasi,
mengubah reka bentuk dan elemen-elemen yang berkaitan bertujuan
untuk memperbaiki organisasi berkenaan. Ini termasuklah dari segi
produktiviti, amalan dan sikap pekerja, pengurusan dan seumpamanya.
Pengurus hendaklah faham bahawa sebarang usaha untuk memperbaiki
kualiti dan meningkatkan produktiviti tidak akan berjaya dilaksanakan
tanpa mengambil kira penglibatan para pekerja.
1.8.4 Meningkatkan Kemahiran Kemanusiaan
Pengurus perlu mempelajari lebih banyak kemahiran asas kemanusiaan

seperti bagaimana untuk menjadi pendengar yang efektif, cara yang
sesuai untuk memberi maklum balas prestasi kerja pekerja, bagaimana
untuk membahagikan kuasa dan bagaimana untuk membentuk kumpulan
yang efektif. Ini termasuklah meningkatkan kemahiran interpersonal.
1.8.5 Ke Arah Pengagihan Kuasa
Dahulu, hak membuat keputusan adalah di tangan pihak pengurusan.

Kini kebanyakan pengurus digalakkan melibatkan para pekerjanya untuk
turut sama dalam proses membuat keputusan. Apa yang berlaku hari ini
dinamakan pengagihan kuasa atau empowerment. Pengurus hari ini lebih
sesuai dipanggil sebagai juru bimbing (coach), atau pemudah cara
(facilitator). Dalam kebanyakan organisasi, pekerja mula di lihat sebagai
rakan atau ahli pasukan pihak pengurusan. Proses ini membolehkan
pengurus belajar bagaimana untuk mengagihkan kuasa manakala di pihak
pekerja pula mereka dapat belajar untuk membuat keputusan yang sesuai
dan akan rasa lebih ber-tanggungjawab terhadap tugas yang diberikan.
1.8.6 Ke Arah Keadaan Fleksibel
Pengurus hari ini sangat mengambil berat terhadap perubahan.

Perubahan dianggap suatu aktiviti yang berterusan di mana konsep
pembaikan berterusan misalnya adalah menggambarkan perubahan pesat
yang berlaku dalam sesebuah organisasi. Jika dahulu pengurusan berada
dalam keadaan stabil yang agak panjang dan kurang berhadapan dengan
gangguan, tetapi pengurusan hari ini sentiasa mengalami perubahan
secara berterusan. Pekerja perlu sentiasa meningkatkan pengetahuan dan
13
kemahiran mereka secara berterusan untuk berhadapan dengan tuntutan
kerja-kerja baru akibat daripada perubahan yang berlaku. Pengurus dan
pekerja sama-sama berada dalam situasi di mana mereka perlu bersedia
menghadapi keadaan semasa, lebih fleksibel, spontan dalam tindakan dan
berdepan dengan keadaan yang sukar dijangkakan.
1.8.7 Meningkatkan Etika Pekerja
Suasana persaingan yang hebat hari ini memaksa pengurus melihat aspek
etika dalam praktis pengurusan mereka. Pekerja melihat diri mereka
berhadapan dengan dilema etika iaitu satu keadaan di mana pekerja
dituntut untuk mengenal pasti tindakan mereka sama ada betul atau
salah. Contohnya, patutkah pekerja mendedahkan aktiviti yang salah di
sisi undang-undang yang berlaku dalam organisasinya? Patutkah pekerja
menurut arahan yang secara individu dia tidak bersetuju? Oleh yang
demikian apa yang membentuk gelagat etika yang baik adalah tidak jelas.
Perbezaan di antara satu tindakan yang baik atau yang buruk juga
semakin kabur. Untuk mengatasi masalah ini beberapa tindakan haruslah
diambil oleh pihak pengurusan seperti membuat satu kod etika supaya
dapat dijadikan rujukan oleh para pekerja, mengadakan seminar dan juga
program-program latihan yang bertujuan untuk membaiki gelagat etika.
1. Apakah yang dimaksudkan dengan kepelbagaian

tenaga kerja?
2. Apakah kaitan kepelbagaian tenaga kerja dengan
konsep gelagat organisasi?
3. Apakah yang membezakan di antara globalisasi
dengan kepelbagaian tenaga kerja?
Setelah kita meneliti satu persatu cabaran yang terpaksa dihadapi oleh
pengurus hari ini dan bagaimana konsep gelagat organisasi dapat
memberi peluang penyelesaian kepada cabaran-cabaran tersebut,
sekarang marilah kita melihat apakah disiplin yang turut memberi
sumbangan kepada bidang gelagat organisasi. Pemahaman terhadap
disiplin lain yang terlibat sama dalam kajian gelagat manusia ini adalah
penting kerana bidang gelagat organisasi terbina di atas sumbangan
14
beberapa disiplin lain. Dengan kata lain, disiplin-disiplin ini adalah
berkaitan di antara satu sama lain dalam menyumbang kepada gelagat
organisasi.
1.9 DISIPLIN-DISIPLIN YANG MENYUMBANG KEPADA

BIDANG GELAGAT ORGANISASI
Gelagat organisasi merupakan sains gelagat aplikasi (applied behavioral

science) yang terbina di atas sumbangan daripada beberapa disiplin gelagat
iaitu psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan sains politik.
Sumbangan disiplin psikologi lebih tertumpu kepada individu atau
kelompok yang kecil, manakala empat disiplin lain lebih tertumpu kepada
kumpulan besar atau peringkat organisasi.
1.9.1 Psikologi
Psikologi adalah sains yang cuba untuk mengukur, menjelas dan kadang-
kadang mengubah gelagat manusia dan juga haiwan. Ahli psikologi
menekankan kepada kajian dan cuba untuk memahami gelagat individu.
Di antara sumbangan bidang psikologi kepada bidang gelagat organisasi
ialah teori pembelajaran, teori personaliti, psikologi kaunseling, dan yang
paling penting sekali ialah psikologi industri dan organisasi. Di peringkat
awal dahulu, ahli psikologi industri dan organisasi mengambil berat
tentang masalah keletihan pekerja, kebosanan dan faktor-faktor lain
berkaitan dengan situasi bekerja yang boleh memberi kesan kepada
persembahan kerja yang baik. Kini, ahli psikologi telah meluaskan lagi
sumbangan mereka termasuklah pembelajaran, persepsi, personaliti,
latihan, kepimpinan yang berkesan, desakan-desakan keperluan dan
motivasi, kepuasan kerja, proses membuat keputusan, penilaian prestasi,
ukuran sikap, teknik pemilihan pekerja, reka bentuk kerja dan tekanan
kerja.
1.9.2 Sosiologi
Sosiologi adalah bidang yang mengkaji tentang hubungan manusia

dengan kelompoknya. Ahli sosiologi telah membuat satu sumbangan
yang besar kepada bidang gelagat organisasi melalui pemerhatian mereka
terhadap gelagat kumpulan yang biasanya tidak formal atau kompleks
dalam sesebuah organisasi. Di antara sumbangan penting bidang
sosiologi terhadap gelagat organisasi adalah seperti kumpulan dinamik,
reka bentuk kerja kumpulan, budaya organisasi, teori struktur organisasi
formal, teknologi organisasi, komunikasi, konflik kuasa, dan gelagat
antara kumpulan.
15
1.9.3 Psikologi Sosial
Psikologi sosial adalah termasuk dalam bidang psikologi yang mana

konsepnya adalah berkaitan antara psikologi dan sosiologi. Bidang ini
memfokuskan kepada pengaruh manusia terhadap manusia lain. Ahli
psikologi sosial telah membuat sumbangan yang besar dalam mengukur,
memahami dan mengubah tingkah laku, corak komunikasi, cara aktiviti
kumpulan yang boleh memberi kepuasan kepada keperluan individu dan
proses membuat keputusan dalam kumpulan.
1.9.4 Antropologi
Antropologi adalah kajian tentang masyarakat untuk memahami tentang

manusia dan aktiviti mereka. Ahli antropologi mengkaji budaya dan
persekitaran. Kajian mereka ini telah membantu kita memahami asas-asas
nilai, sikap, dan gelagat di antara manusia dalam negara yang berbeza,
dan dalam organisasi yang berbeza. Kebanyakan fahaman kita sekarang
tentang budaya organisasi, persekitaran organisasi dan perbezaan antara
budaya nasional adalah hasil daripada kajian dan penyelidikan ahli
antropologi.
1.9.5 Sains Politik
Sains politik adalah kajian tentang gelagat individu dan kumpulan dalam
persekitaran politik. Tajuk-tajuk spesifik yang berkaitan dengan sains
politik ialah penstrukturan konflik, pengagihan kuasa, dan bagaimana
manusia menggunakan kuasa untuk kepentingan peribadi. Anda bolehlah
mencuba mengisi tempat kosong yang disediakan dalam Rajah 1.1 untuk
memudahkan anda memahami sumbangan disiplin-disiplin yang telah
dibincangkan di pelbagai peringkat atau unit analisis dalam organisasi.
Setelah kita melihat disiplin-disiplin yang telah banyak memberi

sumbangan kepada gelagat organisasi, seterusnya marilah kita bincang
model umum yang akan menjelaskan lagi bidang gelagat organisasi
dengan melihat kepada angkubah-angkubah bebas dan bersandar yang
utama. Baiklah sebelum itu marilah kita melihat takrifan model itu
sendiri.
16
Rajah 1.1
Sumbangan Disiplin-Disiplin Lain kepada Bidang Gelagat Organisasi
Sains Gelagat Sumbangan Unit Analisis Hasil
• Pembelajaran
• Personaliti
• Persepsi
Psikologi • Latihan Individu
• Rekabentuk Kerja
• Motivasi
• Pemilihan Pekerja
• Tekanan Kerja
• Kumpulan Dinamik
• Kumpulan Kerja
• Komunikasi
• _______________
• _______________
• Gelagat antara
Sosiologi Kumpulan
Kajian Gelagat
• Teori Organisasi Formal Kumpulan Organisasi
• Teknologi Organisasi
• Perubahan Organisasi
• __________________
• Perubahan Gelagat
• Perubahan Sikap
Psikologi Sosial • Komunikasi
• Proses Kumpulan
• _____________
• Perbandingan Nilai
• Perbandingan Sikap
• ____________
Antropologi
Sistem
• Budaya Organisasi Organisasi
• Persekitaran Organisasi
• Konflik
• Politik dalamOrganisasi
Sains Politik
• __________________
17
1. Dalam bidang-bidang apakah psikologi, sosiologi,

psikologi sosial, antropologi dan sains politik
memberi sumbangan kepada disiplin gelagat
organisasi?
1.10 MODEL GELAGAT ORGANISASI
Model merupakan suatu gambaran bersifat abstrak yang mewakili

fenomena yang berlaku di dunia ini. Perhatikan rajah model asas gelagat
organisasi peringkat pertama di bawah ini.
Rajah 1.2
Model Asas Gelagat Organisasi Peringkat Pertama
Tahap Sistem Organisasi
Tahap Kumpulan
Tahap Individu
Diubahsuai dari sumber: Robbins. (1998). Organizational behavior. p. 23.
Rajah 1.2 merupakan rangka yang akan membentuk model gelagat

organisasi. Proses analisis gelagat organisasi ini melibatkan tiga peringkat,
bermula dari peringkat individu, peringkat kumpulan, dan seterusnya
peringkat organisasi secara keseluruhannya. Proses ini adalah proses yang
sistematik untuk memahami gelagat yang wujud dalam sesebuah
organisasi. Tiga peringkat asas ini boleh dianalogikan seperti blok-blok
bangunan iaitu setiap peringkat bawahan dibentuk terlebih dahulu
sebelum peringkat di atasnya dan begitulah seterusnya. Pembentukan
model gelagat organisasi ini boleh diklasifikasikan kepada dua kategori,
iaitu angkubah bersandar (dependent variable), dan angkubah tidak
bersandar (independent variable). Sekarang mari kita lihat satu-persatu
angkubah-angkubah ini.
18
1.10.1 Angkubah Bersandar
Dengan perkataan yang mudah, angkubah bersandar adalah tindak balas

yang dihasilkan oleh angkubah tidak bersandar. Dalam erti kata lain, ia
merupakan faktor utama yang cuba dijelaskan atau diramalkan dan ianya
wujud kesan daripada dipengaruhi oleh beberapa faktor lain.
Persoalannya sekarang, apakah angkubah-angkubah bersandar utama
yang terdapat dalam kajian gelagat organisasi? Untuk menjawab
persoalan ini, para ilmuan lebih cenderung untuk memberi penekanan
kepada aspek produktiviti, ketidakhadiran, kadar lantik henti, dan
kepuasan kerja.
(a) Produktiviti
Produktiviti merupakan suatu ukuran pencapaian yang merangkumi

keberkesanan dan kecekapan. Sesebuah organisasi dikatakan produktif
jika ia mencapai matlamat yang telah ditetapkan di samping berupaya
untuk mengubah input kepada output pada kos yang minimum. Maka di
sini jelaslah bahawa produktiviti membayangkan perkaitan yang rapat di
antara keberkesanan dan kecekapan. Pencapaian matlamat dikaitkan
dengan keberkesanan manakala kecekapan pula ialah apabila organisasi
mencapai matlamatnya pada kos yang rendah. Sebagai contoh, sebuah
hospital dikatakan efektif atau berkesan apabila ia mampu untuk
memenuhi keinginan para pelanggan dengan jayanya. Ia dikatakan cekap
apabila boleh menawarkan perkhidmatan kepada para pesakit pada kos
yang rendah.
Secara ringkasnya, kita boleh katakan bahawa salah satu aspek yang
penting dalam gelagat organisasi adalah produktiviti. Melalui produktiviti,
kita boleh mengetahui faktor-faktor yang akan mempengaruhi
keberkesanan dan kecekapan terhadap individu, kumpulan dan organisasi
secara keseluruhannya.
(b) Ketidakhadiran
Ketidakhadiran boleh ditakrifkan sebagai seseorang yang gagal

melaporkan diri ke tempat kerja. Adalah sukar bagi sesebuah organisasi
untuk menjalankan operasinya dengan licin dan lancar sekiranya para
pekerja gagal untuk memberi laporan tentang pekerjaan mereka.
Akibatnya, aliran kerja terganggu dan keputusan-keputusan penting akan
tertunda pada suatu tempoh yang tertentu. Dalam sesebuah organisasi
yang bergantung kepada pengeluaran secara assembly-line, ketidakhadiran
ini boleh mengurangkan kualiti output secara drastik. Walau
bagaimanapun, tidak semua ketidakhadiran itu melambangkan prestasi
yang tidak baik bagi seseorang individu. Walaupun kebanyakan
19
ketidakhadiran ini mempunyai kesan yang negatif terhadap sesebuah
organisasi, kita masih boleh memikirkan keuntungan yang akan
diperolehi daripada pilihan yang dibuat oleh pekerja secara sukarela
untuk tidak hadir ke tempat kerja. Sebagai contoh, pekerja yang
mengalami keuzuran, keletihan, menghadapi tekanan perasaan, stress dan
tension di tempat kerja lebih baik membuat pilihan untuk tidak hadir ke
tempat kerja daripada terus melakukan kerja-kerja yang boleh
mengurangkan produktiviti. Begitu juga dengan pekerjaan yang
memerlukan kemahiran yang teliti dan tinggi seperti juruterbang dan
pakar bedah. Adalah lebih baik jika mereka tidak hadir kerja (bercuti
rehat) sekiranya mereka menghadapi masalah daripada melakukan kerja-
kerja dengan menunjukkan prestasi yang kurang memuaskan dan boleh
mendatangkan implikasi yang tidak baik kepada pelanggan.
Kesimpulannya, kita boleh mengandaikan bahawa sesebuah organisasi itu

akan mendapat faedah sekiranya kadar ketidakhadiran para pekerja
menurun dari semasa ke semasa.
(c) Kadar Lantik Henti
Lantik henti ditakrifkan sebagai penarikan diri dari organisasi secara kekal
di mana ianya boleh berlaku secara sukarela atau bukan sukarela. Jika
kadar lantik henti sesebuah organisasi adalah tinggi, ia akan
mengakibatkan kenaikan dalam kos pengrekrutan, pemilihan dan latihan.
Semua organisasi mengalami beberapa masalah yang berkaitan dengan
lantik henti. Sekiranya individu yang meninggalkan organisasi itu adalah
pekerja yang tidak menunjukkan prestasi yang baik dan bermasalah,
lantik henti ini dikatakan mempunyai kesan yang positif. Ini boleh
mewujudkan peluang-peluang untuk menggantikan pekerja baru yang
lebih baik dan lebih bermotivasi. Tetapi kebiasaannya apa yang berlaku
adalah sebaliknya. Pekerja yang meninggalkan organisasi adalah mereka
yang “bernilai” kepada organisasi.
(d) Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja boleh ditakrifkan sebagai sikap umum seseorang

terhadap kerjanya iaitu perbezaan di antara jumlah ganjaran sebenar yang
diterima oleh para pekerja berbanding dengan andaian jumlah ganjaran
yang sepatutnya mereka perolehi. Tidak seperti tiga angkubah bersandar
yang lain (produktiviti, ketidakhadiran dan lantik henti), kepuasan kerja
adalah lebih kepada pembentukan sikap berbanding dengan gelagat.
Kepercayaan bahawa para pekerja yang berpuas hati adalah lebih
produktif jika dibandingkan dengan para pekerja yang tidak berpuas hati
merupakan prinsip asas yang dipegang di kalangan para pengurus sejak
akhir-akhir ini. Kehidupan masyarakat pada hari ini bukan sahaja
20
bergantung kepada kuantiti kehidupan yang menekankan produktiviti
yang tinggi dan perolehan material semata-mata, tetapi juga bergantung
kepada kualiti kehidupan.
Pengkaji gelagat organisasi yang lebih menekankan ciri-ciri kemanusiaan

dalam kajian mereka membantah kenyataan bahawa kepuasan adalah
merupakan objektif mutlak bagi sesebuah organisasi. Mereka
mengemukakan hujah bahawa organisasi mempunyai tanggungjawab
untuk membekalkan para pekerja dengan kerja dan tugas yang mencabar,
dan pekerja memperolehi ganjaran secara dalaman semasa melaksanakan
tugas mereka.
Oleh itu, walaupun kepuasan kerja ini lebih menekankan kepada

pembentukan sikap para pekerja terhadap tugas mereka berbanding
dengan gelagat mereka dalam organisasi, pengkaji gelagat organisasi
masih mengganggap bahawa ia merupakan sebahagian daripada
angkubah bersandar yang penting.
Setelah kita melihat satu-persatu angkubah bersandar yang terlibat dalam

kajian gelagat organisasi, sekarang marilah kita lihat angkubah tidak
bersandar yang boleh mempengaruhi angkubah bersandar dalam kajian
gelagat organisasi.
1.10.2 Angkubah Tidak Bersandar
Kita mungkin sering bertanya, apakah penentu utama bagi produktiviti,

ketidakhadiran, kadar lantik henti dan kepuasan kerja? Baiklah,
jawapannya adalah angkubah tidak bersandar. Gelagat organisasi boleh
difahami dengan baik apabila ia dapat digambarkan secara jelas seperti
satu set blok bangunan yang kompleks dan semakin bertambah struktur
binaannya. Peringkat pertama bagi model gelagat organisasi jika dilihat
dari struktur binaannya ialah gelagat di peringkat individu. Oleh itu
secara ringkasnya angkubah tidak bersandar ini bolehlah ditakrifkan
sebagai penyebab kepada berlakunya beberapa perubahan ke atas
angkubah bersandar.
(a) Angkubah di Tahap Individu
Setiap individu yang menjadi sebahagian daripada ahli dalam organisasi

mempunyai personaliti yang berbeza-beza. Sebahagian daripada mereka
memiliki personaliti low-mileage di mana mereka ini perlu dilayan dengan
berhati-hati kerana pendedahan mereka terhadap realiti organisasi adalah
terhad. Sebahagian individu pula memiliki ciri-ciri personaliti well-worn di
mana individu dalam kategori ini mampu untuk mengendalikan
organisasi dengan berkesan dan efektif. Perbezaan keadaan di atas
21
menunjukkan bahawa manusia yang memasuki sesebuah organisasi
membawa bersama-sama mereka ciri-ciri tertentu yang akan
mempengaruhi gelagat mereka di tempat kerja. Di antaranya ialah ciri-ciri
biografi seperti umur, jantina, status perkahwinan, ciri-ciri personaliti,
nilai, sikap, dan tahap keupayaan asas seseorang individu itu.
Bagaimanapun, tidak banyak daripada ciri-ciri ini dapat diubah oleh pihak
organisasi walaupun implikasinya adalah besar ke atas gelagat pekerja.
Selain daripada itu, terdapat empat lagi angkubah di tahap individu yang
boleh mempengaruhi gelagat pekerja iaitu persepsi, pembuatan
keputusan secara perseorangan, pembelajaran, dan motivasi.
(b) Angkubah di Tahap Kumpulan
Angkubah di peringkat ini agak rumit apabila gelagat individu dalam

suatu kumpulan adalah berbeza daripada gelagat sebenar mereka apabila
bersendirian. Oleh itu langkah seterusnya dalam meningkatkan
kefahaman tentang gelagat organisasi adalah dengan mengkaji gelagat
sesebuah kumpulan. Di antara unsur-unsur yang terdapat dalam gelagat
kumpulan ialah corak komunikasi, gaya kepimpinan, politik dan kuasa,
hubungan antara-kumpulan, dan tahap konflik.
(c) Angkubah di Tahap Sistem Organisasi
Gelagat organisasi mencapai tahap sofistikated yang tertinggi apabila kita

menambahkan struktur formal ke atas gelagat individu, dan gelagat
kumpulan. Di antara unsur-unsur yang dilihat dalam kajian di peringkat
ini ialah reka bentuk organisasi formal, proses kerja, polisi dan praktis
sumber manusia (proses pemilihan, program latihan, kaedah penilaian
prestasi), dan budaya dalaman. Semua ini mempunyai kesan ke atas
angkubah-angkubah bersandar.
1. Nyatakan tiga tahap analisis dalam model gelagat

organisasi?
2. Adakah ketiga-tiga analisis ini berkaitan antara satu
sama lain? Jika ‘ya’ bagaimana?
22
1.11 RUMUSAN
Pengurus perlu membangunkan kemahiran interpersonal, dan

kemanusiaan jika mereka ingin melaksanakan tugas mereka secara efektif.
Gelagat organisasi merupakan satu bidang kajian yang cuba menyelidiki
kesan yang dihasilkan oleh individu, kumpulan, dan seterusnya struktur
ke atas gelagat dalam organisasi, dan kemudian menggunakan
pengetahuan ini untuk menjadikan organisasi lebih efektif. Secara
spesifiknya, gelagat organisasi memfokus bagaimana meningkatkan
produktiviti, mengurangkan ketidak-hadiran dan lantik henti, dan
meningkatkan kepuasan kerja di kalangan pekerja.
Kita selalu membuat tanggapan umum terhadap gelagat manusia.

Sesetengah andaian umum ini tepat tetapi sebahagian besarnya kurang
tepat. Jadi di sini gelagat organisasi menggunakan kaedah yang sistematik
untuk membantu membuat ramalan yang lebih tepat terhadap gelagat
manusia tanpa membiarkan intuisi atau rasa hati sahaja yang
menentukannya.
Gelagat organisasi juga memberi cabaran dan peluang kepada pihak

pengurusan. Ia merupakan suatu bidang yang mengiktiraf perbezaan
individu dan dapat membantu pengurus melihat faedah yang dihasilkan
oleh kepelbagaian tenaga kerja. Ia juga membantu pengurus memperbaiki
kualiti dan produktiviti pekerja dengan memberikan gambaran yang jelas
kepada para pengurus cara untuk mengagihkan kuasa dan cara bagaimana
program-program perubahan direka bentuk dan dilaksanakan. Ia juga
memberi peluang kepada pengurus memperbaiki kemahiran
kemanusiaan, menangani keadaan persekitaran yang sentiasa berubah
seperti downsizing, dan akhirnya gelagat organisasi menawarkan pengurus
panduan dalam membentuk suasana kerja yang sihat dan beretika.
Sebelum kita mengikuti bab seterusnya, adalah penting untuk anda

memahami model asas gelagat organisasi peringkat kedua seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 1.3 kerana model ini akan memberi gambaran
secara keseluruhan tajuk-tajuk yang akan anda pelajari dalam bab
berikutnya dan sepanjang anda mengikuti kursus ini. Pemahaman ini
akan dapat membantu anda melihat perhubungan di antara angkubah-
angkubah tidak bersandar dengan angkubah-angkubah bersandar, dan
kesan gelagat yang dikaji di peringkat angkubah tidak bersandar, iaitu
gelagat di peringkat individu, kumpulan dan struktur organisasi ke atas
angkubah bersandar seperti produktiviti, kepuasan, lantik henti dan
ketidakhadiran.
23
Keterangan lanjut tentang model asas organisasi bolehlah
dirujuk dalam Robbins. (1998). Organizational behavior.
Prentice Hall Inc. p. 28.
Rajah 1.3
Model Asas Gelagat Organisasi Peringkat Kedua
Ketidakhadiran
Lantik Henti
Kepuasan
Produktiviti
Output Manusia
Polisi dan Praktis

Sumber Manusia
Struktur dan Reka Bentuk Kerja

Reka Bentuk dan Teknologi
Budaya Organisasi
Organisasi
TAHAP SISTEM ORGANISASI
Pembuatan Kepimpinan
Keputusan
Kumpulan
Perubahan Komunikasi Struktur Pasukan Kerja

dan Tekanan Kumpulan
Kumpulan Konflik Kuasa dan

Lain Politik
TAHAP KUMPULAN
Ciri-Ciri Biografi Persepsi
Personaliti Motivasi
Pembuatan
Nilai dan Sikap Keputusan
Individu
Keupayaan Pembelajaran
Individu
Input
Manusia
TAHAP INDIVIDU
Diubahsuai dari sumber: Robbins. (1998). Organizational behavior. p. 28.
24
Anda adalah seorang Pengurus Sumber Manusia yang
terlibat dalam perancangan sumber manusia dalam
organisasi di tempat anda bekerja, iaitu sebuah organisasi
multinasional yang merupakan anak syarikat MultiBillion
yang beribu pejabat di Hong Kong. Dalam pada itu, anda
juga turut terlibat dalam mengendalikan urusan sumber
manusia di Kuala Lumpur. Sebagai seorang yang
bertanggungjawab dalam proses pemilihan, penempatan,
dan memberi latihan kepada pekerja, apakah isu-isu yang
mungkin anda berhadapan dalam menjalankan
tanggungjawab yang tersebut di atas dalam konteks
gelagat organisasi?
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
Soalan 1 – 9 ialah soalan objektif. Pilih jawapan yang paling tepat dan
paling sesuai.
1. Manakah antara berikut TIDAK dianggap sebagai organisasi?
A. Masjid.
B. Universiti.
C. Satu unit pasukan keselamatan.
D. Kesemua orang dewasa yang berusia 45 tahun dalam
komuniti masyarakat.
2. _______ merupakan seorang industralis Perancis yang menulis

bahawa semua pengurus menjalankan lima fungsi pengurusan.
A. Abraham Maslow
B. Henri Fayol
C. Jacques LeBeau
D. Douglas McGregor
3. __________termasuklah mendefinisikan matlamat organisasi

dan menetapkan strategi keseluruhan bagi mencapai matlamat
yang telah ditetapkan.
A. Pengawalan
B. Perancangan
C. Pengelolaan
D. Pengkoordinasian
25
4. Menurut Luthans, pengurus yang efektif menghabiskan
sebahagaian besar daripada masa mereka ke atas aktiviti _______
jika dibandingkan dengan aktiviti lain.
A. pengurusan tradisional
B. pengurusan sumber manusia
C. jaringan rangkaian
D. komunikasi
5. Menurut pengkaji gelagat organisasi, pendekatan terbaik untuk

mendapat pengetahuan tentang gelagat manusia ialah
A. pendekatan andaian sendiri.

B. pendekatan pemerhatian.
C. pendekatan sistematik.
D. pendekatan teoritikal.
6. Sains yang cuba untuk mengukur, menerangkan, dan kadang-

kadang mengubah gelagat manusia dan haiwan lain ialah
A. psikatri.
B. psikologi.
C. sosiologi.
D. sains politik.
7. Sains yang cuba untuk menjelaskan bagaimana keperluan

individu dapat dipenuhi apabila berada dalam aktiviti-aktiviti
kumpulan ialah
A. psikologi.
B. antropologi.
C. sains politik.
D. psikologi sosial.
8. Manakah antara berikut ialah contoh syarikat atau individu yang

cekap?
A. Operasi sebuah hospital yang menelan kos yang serendah

mungkin tetapi masih mampu membuat keuntungan.
B. Menjadi seorang broker hartanah yang paling disenangi
sekali.
C. Sebagai seorang telemarketer yang dapat membuat banyak
panggilan dari pelanggan untuk pesanan barangan.
D. Seorang jurujual yang dapat menarik ramai pelanggan.
26
9. Angkubah tidak bersandar di peringkat individu termasuklah
A. teknologi
B. budaya organisasi
C. persepsi
D. polisi sumber manusia
Soalan 10 – 15 ialah soalan pernyataan betul atau salah. Gariskan

jawapan yang betul.
10. Apa sahaja yang dipelajari secara tidak sistematik adalah SALAH
Betul / Salah
11. Model gelagat organisasi secara umumnya menganggap kepuasan

kerja sebagai angkubah tidak bersandar.
Betul / Salah
12. Kepuasan kerja lebih merupakan sikap bukannya gelagat.

Betul / Salah
13. Kepelbagaian tenaga kerja bermakna organisasi menjadi semakin

sama dari segi jantina, bangsa, dan etnik.
Betul / Salah
14. Memberi kuasa kepada pekerja melakukan apa yang berkaitan

dengan tugasnya dikenali sebagai reengineering.
Betul / Salah
15. Ahli psikologi lebih menyumbangkan kepada kajian tentang

kuasa berbanding dengan ahli sosiologi.
Betul / Salah
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 1.1
1. Organisasi merupakan satu unit sosial yang dikoordinasikan

secara sedar, terdiri daripada dua atau lebih orang yang berfungsi
relatifnya secara berterusan bagi mencapai satu matlamat umum
atau satu set matlamat.
27
2. Jika mengikut definisi ini, unit keluarga juga termasuk dalam
kategori organisasi walaupun kajian gelagat organisasi lebih
menumpukan kepada organisasi formal dan yang berkaitan
dengan organisasi pekerjaan.
SDT 1.2
1. Peranan antara-perorangan seperti sebagai tonggak (figurehead),

pemimpin dan sebagai penghubung. Peranan penukar maklumat
pula meliputi peranan sebagai pengawas, penyebar maklumat atau
sebagai jurucakap. Peranan pembuat keputusan meliputi peranan
seperti sebagai usahawan, penenang kekacauan, pengagih sumber
dan jururunding.
Ketiga-tiga peranan ini bukan saling ekslusif. Pengurus sentiasa

bertukar-tukar peranan di antara peranan-peranan ini semasa
mereka menjalankan tugas harian mereka dalam organisasi.
SDT 1.3
1. Gelagat organisasi mengkaji kesan yang dihasilkan oleh individu,

kumpulan dan struktur ke atas gelagat dalam organisasi. Hasil
kajian ini dapat digunakan untuk memperbaiki keberkesanan
organisasi. Gelagat organisasi adalah berpadanan dengan definisi
pengurusan iaitu pencapaian optimum matlamat organisasi.
Pengurusan juga meliputi dimensi teknikal, pasaran, kewangan
dan lain-lain dimensi organisasi yang menjangkaui pemahaman
tentang gelagat. Gelagat organisasi lebih mudah difahami sebagai
alat dalam kemahiran pengurusan.
2. Gelagat secara umumnya tidak dapat diramalkan oleh setiap

orang. Banyak daripada ramalan yang dilakukan terhadap gelagat
adalah berasaskan intuisi bukan bukti saintifik. Banyak
kepercayaan umum yang dibuat terhadap gelagat adalah salah.
Contohnya, ide bahawa pekerja yang gembira adalah pekerja yang
produktif, apabila dibuktikan secara kajian saintifik didapati
adalah salah. Kajian terhadap gelagat organisasi dapat membantu
individu membentuk kemahiran dalam membuat ramalan
terhadap gelagat dalam organisasi. Ia dapat mengenal pasti
angkubah-angkubah utama dan menjelaskan perhubungan di
antara angkubah-angkubah tersebut supaya ramalan yang tepat
dapat dilakukan.
28
SDT 1.4
1. Kepelbagaian tenaga kerja memfokuskan kepada perbezaan di

antara manusia dalam negara itu sendiri. Kepelbagaian yang
dilihat adalah dari aspek jantina, bangsa, dan kumpulan etnik ahli-
ahli dalam sesebuah organisasi.
Apabila wujud kepelbagaian tenaga kerja, maka wujudlah

perbezaan individu dalam organisasi kerana individu yang
pelbagai bangsa misalnya akan membawa bersama mereka nilai-
nilai tertentu, sikap, budaya dan sebagainya yang berbeza dengan
bangsa lain.
2. Kepelbagaian yang wujud menyebabkan pengurus perlu

mengubah pandangan dan falsafah mereka terhadap tenaga kerja
yang berbeza, dan melayani mereka tanpa sebarang diskriminasi.
Pengubahsuaian dari segi latihan dan program-program faedah
yang ditawarkan juga perlu dilakukan.
3. Globalisasi memfokuskan perbezaan antara manusia dari negara

yang berlainan, manakala kepelbagaian tenaga kerja pula melihat
kepada perbezaan antara manusia dalam negara sendiri dari segi
perbezaan jantina, bangsa, etnik, dan lain-lain yang berkaitan
dengan demografi pekerja. Globalisasi timbul akibat dunia hari
ini menjadi dunia tanpa sempadan atau tiada lagi sempadan
nasional. Akibatnya, banyak syarikat multinasional
mengembangkan operasi di seluruh dunia. Akibatnya berlakulah
perbezaan antara manusia apabila pelbagai negara
nemgembangkan sayap operasi mereka ke luar negara.
SDT 1.5
1. Psikologi memberi sumbangan kepada disiplin gelagat organisasi

dalam bidang-bidang seperti pembelajaran, motivasi, personaliti,
latihan, penyeliaan, ujian pemilihan, keberkesanan kepimpinan,
kepuasan kerja, pengukuran sikap, dan tekanan kerja.
Bidang-bidang yang disumbang oleh sosiologi ialah kumpulan

dinamik, norma, peranan, komunikasi, kuasa, konflik, teori
organisasi formal, birokrasi, teknologi organisasi, dan gelagat
antara kumpulan. Psikologi sosial pula memberi sumbangan
dalam bidang-bidang seperti perubahan gelagat dan sikap,
komunikasi, dan proses kumpulan.
29
Antropologi membawa konsep budaya organisasi termasuklah
perbezaan dalam nilai, sikap, dan gelagat.
Sains politik pula meliputi bidang-bidang seperti konflik, politik

organisasi, dan kuasa.
SDT 1.6
1. Model gelagat organisasi mencadangkan tiga tahap analisis dalam

gelagat organisasi yang terdiri daripada tahap individu, kemudian
bergerak kepada tahap kumpulan, dan akhirnya ke tahap sistem
organisasi.
2. Ketiga-tiga tahap asas dalam kajian gelagat organisasi ini dapatlah

diibaratkan seperti blok bangunan, di mana setiap tahap dibina di
atas tahap sebelumnya. Misalnya tahap kumpulan hanya
terbentuk selepas tahap individu. Oleh itu setiap tahap analisis
dalam model gelagat organisasi ini saling berkait antara satu sama
lain.
30
BAB 2
ASAS-ASAS GELAGAT INDIVIDU
OBJEKTIF BAB

1. Membincangkan asas-asas perbezaan antara individu dari segi
ciri-ciri biografi, keupayaan, personaliti, dan pembelajaran.
2. Mengenal pasti ciri-ciri biografi yang utama dan
membincangkan kesannya ke atas prestasi kerja.
3. Mengenal pasti jenis-jenis keupayaan.
4. Menerangkan perbezaan personaliti dan kesannya ke atas prestasi
kerja.
5. Menerangkan beberapa teori pembelajaran dan penggunaan
teori-teori tersebut dalam mengubah gelagat individu.
2.1 PENGENALAN
Bab yang lepas membincangkan secara keseluruhan skop serta rangka

kerja bagi kursus gelagat dan pembangunan organisasi. Dalam bab ini,
sebahagian daripada topik berkaitan analisis pada peringkat individu akan
dibincangkan. Apabila anda mula-mula menjejakkan kaki anda di tempat
kerja, apakah yang anda bawa bersama-sama? Anda membawa bersama
kemahiran, kelayakan, serta pengetahuan anda. Selain itu, anda juga
membawa bersama personaliti, cara pembelajaran, kebolehan, latar
belakang, nilai dan sikap serta berbagai-bagai faktor lagi yang ada pada
diri anda ke dalam organisasi tersebut. Lakaran di bawah boleh
digunakan bagi memudahkan kita melihat faktor yang akan dikaji dalam
kita menganalisis individu.
Di dalam bab dua ini, faktor-faktor individu yang akan dibincangkan

adalah ciri-ciri biografi, keupayaan, personaliti, dan juga
pembelajaran. Faktor-faktor tersebut merupakan faktor penting yang
dapat membantu kita mengkaji tentang gelagat di dalam organisasi.
31
Rajah 2.1
Ringkasan Elemen-Elemen Individu dalam Kajian Gelagat Organisasi
Ciri-ciri biografi
Pembelajaran
Personaliti
Individu Persepsi
Sikap
Nilai
Motivasi
2.2 CIRI-CIRI BIOGRAFI
Ciri-ciri biografi adalah faktor-faktor yang ada pada pekerja seperti umur,
jantina, taraf perkahwinan, dan kekananan. Apakah yang akan dikaji
berkenaan faktor tersebut? Apa yang cuba dikaji adalah perkaitan di
antara ciri-ciri biografi dengan angkubah-angkubah bersandar yang telah
dibincangkan dalam bab yang lepas. Masihkah anda ingat apakah
angkubah-angkubah bersandar tersebut? Cuba senaraikan keempat-
empat angkubah bersandar yang telah dibincangkan di ruangan yang
disediakan.
Angkubah 1. _________________
bersandar
2. _________________
3. _________________
4. _________________
Angkubah-angkubah bersandar yang akan dikaji sepanjang perbincangan

kita dalam kursus ini adalah produktiviti, kadar ketidakhadiran, kadar
32
lantik henti, dan kepuasan kerja. Jadi, apa yang kita cuba kaji dalam
perbincangan pada kali ini adalah apakah hubungan di antara umur,
jantina, taraf perkahwinan, kekananan dan keupayaan dengan mana-mana
angkubahubah tak bersandar yang telah dinyatakan iaitu produktiviti,
ketidakhadiran, lantik henti, dan kepuasan kerja.
2.2.1 Umur
Elemen biografi pertama yang akan dibincangkan adalah umur individu.

Merujuk keadaan tempat kerja anda, adakah wujud perbezaan yang nyata
di antara pekerja-pekerja yang muda dengan pekerja yang lebih berusia
apabila kita cuba bandingkan produktiviti mereka? Adakah pekerja yang
lebih muda lebih kerap tidak hadir ke pejabat berbanding pekerja yang
lebih berusia? Adakah pekerja yang lebih berusia lebih setia dengan
organisasi mereka berbanding dengan pekerja muda yang lebih gemar
bertukar kerja? Ataupun, adakah pekerja yang lebih berusia selalunya
lebih berpuas hati dengan kerja dan jawatan mereka berbanding pekerja
yang lebih muda umurnya?
Beberapa kajian ke atas hubungan antara umur dan kadar lantik henti
menyimpulkan bahawa semakin meningkat umur seseorang pekerja,
semakin rendah kebarangkalian pekerja tersebut untuk berhenti dari kerja
mereka. Rasionalnya adalah mungkin disebabkan pekerja-pekerja yang
lebih berumur kurang mempunyai peluang untuk mendapat tawaran
kerja yang lain. Selain daripada itu, pekerja yang telah lama berkhidmat
dengan sesuatu organisasi jarang meletak jawatan mereka kerana mereka
biasanya menerima gaji yang lebih tinggi, skim pencen yang lebih
menarik, dan berbagai-bagai faedah lain seperti percutian, kemudahan
pinjaman syarikat dan sebagainya.
Bagaimanakah pula hubungan antara umur dan ketidakhadiran?

Berdasarkan kajian ke atas hubungan antara umur dan lantik henti yang
telah dibincangkan sebelum ini, mungkin kita boleh membuat
kesimpulan iaitu pekerja yang rendah kebarangkaliannya untuk berhenti
adalah juga kurang cenderung untuk tidak hadir bekerja atau sebaliknya.
Kebanyakkan kajian yang berkaitan menunjukkan bahawa umur dan
ketidakhadiran mempunyai hubungan yang negatif. Kadar ketidakhadiran
adalah bergantung sama ada ketidakhadiran tersebut adalah
ketidakhadiran yang boleh dihindari atau ketidakhadiran yang tidak boleh
dihindari. Secara umumnya, ketidakhadiran pekerja yang lebih berumur
boleh dikaitkan dengan ketidakhadiran yang tidak boleh dielakkan
termasuk gangguan kesihatan atau pun kerana masalah keluarga seperti
terpaksa menguruskan hal anak-anak dan sebagainya.
33
Bagaimanakah pula kesan umur ke atas produktiviti? Ramai di antara kita
yang percaya bahawa semakin meningkat usia seseorang, produktiviti
individu tersebut semakin menurun. Ini mungkin disebabkan oleh
kelemahan-kelemahan pada skil yang tertentu seperti kekuatan fizikal,
pergerakan, dan kecekapan. Adakah kenyataan ini benar? Satu kajian
yang komprehensif yang cuba mencari perkaitan antara umur dan
produktiviti menunjukkan bahawa umur dan produktiviti adalah tidak
berkaitan. Selain itu, kajian tersebut juga menunjukkan bahawa keadaan
ini adalah benar bagi semua jenis pekerjaan sama ada profesional dan
juga bukan profesional.
Perbincangan terakhir adalah berkaitan dengan umur dan hubungannya

dengan kepuasan kerja. Hasil kajian menunujukkan hubungan antara
umur dan kepuasan kerja adalah tidak tetap. Ada kajian yang
menunjukkan wujud perhubungan secara langsung antara faktor umur
dan kepuasan kerja. Ini bermaksud semakin berusia seseorang pekerja
semakin tinggi tahap kepuasan kerjanya. Akan tetapi ada juga kajian yang
menunjukkan perhubungan berbentuk huruf U di antara kedua-dua
angkubah tersebut. Kepuasan kerja akan menurun sehingga kepada suatu
tahap dan kemudiannya akan meningkat.
Rajah 2.2
Hubungan antara Umur dan Kepuasan Kerja
Tinggi
Bukan
Profesional
Profesional
Tahap
Kepuasan
Pekerja
Rendah
Tua
Muda
Umur Pekerja
Penjelasan bagi menerangkan keadaan ini adalah dengan membahagikan

pekerjaan kepada dua kategori iaitu profesional dan bukan profesional.
Bagi pekerjaan-pekerjaan profesional, kepuasan pekerja adalah semakin
meningkat apabila umur seseorang pekerja itu meningkat. Manakala bagi
34
pekerjaan bukan profesional pula hasil kajian menunjukkan kadar
kepuasan kerja yang menurun sehingga ke satu tahap dan kemudiannya
kepuasan kerja akan semakin meningkat pula apabila umur pekerja
tersebut meningkat. Keadaan ini adalah disebabkan pada peringkat awal,
pekerja yang mempunyai jawatan yang rendah dan bergaji kecil biasanya
tidak akan berpuas hati dengan kerjanya. Semakin lama pekerja tersebut
berkhidmat, beliau akan menerima gaji yang lebih berbanding semasa
mula-mula bekerja dahulu dan mungkin juga dinaikkan pangkat serta
mempunyai tanggung jawab pekerjaan yang lebih dan ini akan
menyebabkan pekerja tersebut lebih berpuas hati dengan kerjanya.
2.2.2 Jantina
Seterusnya kita akan membincangkan faktor biografi yang kedua iaitu

jantina. Banyak perdebatan, perbincangan, serta salah tafsiran mengenai
sama ada wanita dapat melakukan tugas sebaik lelaki ataupun tidak.
Sebelum kita meneruskan perbincangan sama ada wujud atau tidak
perbezaan antara pekerja lelaki dan wanita yang menyebabkan prestasi
kerja mereka tidak setara, adalah lebih baik sekiranya saya menjelaskan
beberapa perkara yang penting berkaitan persamaan antara pekerja-
pekerja lelaki dan wanita. Dari segi keupayaan pembelajaran, kemahuan
untuk bersaing, kebolehan bagi menyelesaikan masalah, dan motivasi,
kajian mendapati tiada perbezaan yang konsisten di antara pekerja-
pekerja lelaki dan wanita. Akan tetapi bagi isu pemilihan jadual kerja,
memang wujud perbezaan yang nyata antara pekerja lelaki dan wanita.
Pekerja wanita adalah lebih cenderung untuk memilih pekerjaan
sambilan, jadual kerja anjal (flexitime), dan telecommuting bagi memudahkan
mereka mengimbangi tanggungjawab di pejabat dan di rumah.
Bagaimana pula dengan kadar ketidakhadiran dan kadar lantik henti?

Mungkin dari pengalaman sendiri, kita dapat perhatikan perbezaan antara
lelaki dan wanita dari segi kehadiran ke pejabat dan corak berpindah
kerja. Bagi kadar lantik henti, hasil kajian yang ada adalah tidak konsisten.
Sesetengah kajian menunjukkan kadar lantik henti di kalangan pekerja
wanita adalah lebih tinggi berbanding pekerja lelaki manakala sesetengah
kajian tidak menunjukkan sebarang perbezaan di antara kadar lantik henti
antara pekerja lelaki dan wanita.
Bagi kadar ketidakhadiran pula, maklumat yang ada mencukupi untuk

membolehkan kita membuat satu kesimpulan iaitu kadar ketidakhadiran
di kalangan pekerja wanita adalah lebih tinggi berbanding lelaki. Satu
penjelasan yang boleh dibuat adalah kerana bebanan tanggungjawab
menguruskan rumahtangga adalah selalunya dipikul oleh kaum wanita.
Selain masyarakat Malaysia, masyarakat dan budaya di Amerika Utara
juga menekankan hal menguruskan rumahtangga di bawah
35
tanggungjawab kaum wanita. Tidak hairanlah sekiranya anak jatuh sakit,
si ibu yang terpaksa bercuti dan menguruskan hal si anak. Begitu jugalah
sekiranya ada saudara mara yang hendak datang ke rumah, kaum wanita
juga yang perlu menguruskan hal mereka. Berdasarkan kepada
pemerhatian ini, wanita sememangnya terpaksa selalu berhadapan dengan
keadaan-keadaan yang tidak mengizinkan mereka untuk hadir bertugas.
2.2.3 Status Perkahwinan
Faktor biografi yang seterusnya adalah status perkahwinan. Sehingga kini,

tidak terdapat banyak kajian yang dibuat untuk mencari perkaitan antara
taraf perkahwinan dan prestasi kerja yang membolehkan kita membuat
sebarang kesimpulan mengenai hubungan antara dua angkubah tersebut.
Walau bagaimanapun, terdapat hasil kajian yang konsisten menunjukkan
bahawa pekerja-pekerja yang telah berkahwin adalah kurang cenderung
untuk bertukar kerja, rendah kadar ketidakhadirannya serta lebih berpuas
hati dengan kerja mereka berbanding dengan pekerja yang belum
berkahwin.
Alasan yang mungkin boleh digunakan untuk menerangkan mengapa

pekerja yang sudah berumahtangga menunjukkan kadar ketidakhadiran
dan lantik henti yang rendah serta lebih tinggi kepuasan kerjanya adalah
faktor perkahwinan itu sendiri. Perkahwinan boleh disamakan dengan
tanggungjawab. Individu yang telah berumah tangga mempunyai
tanggungjawab yang lebih berbanding mereka yang masih bujang.
Tanggungjawab inilah yang menyebabkan individu yang telah
berumahtangga merasakan bahawa mempunyai pekerjaan yang tetap
adalah sesuatu yang amat penting bagi mereka. Oleh itu, individu yang
telah berkahwin perlu menunjukkan komitmen yang lebih terhadap
pekerjaan bagi menjamin tidak ada apa-apa masalah yang boleh
menganggu sumber pendapatan mereka.
2.2.4 Kekananan
Ciri biografi yang terakhir yang akan dibincangkan adalah faktor

kekananan atau seniority. Kekananan adalah pengalaman atau sesuatu yang
terhasil disebabkan masa yang telah diambil bagi melakukan sesuatu
pekerjaan. Pengkaji-pengkaji dalam bidang ini menggunakan kekananan
bagi menjangka produktiviti pekerja kerana kekananan atau pengalaman
dalam melakukan sesuatu kerja adalah merupakan faktor yang dapat
menjangka produktiviti pekerja dengan baik.
Kekananan juga biasa digunakan untuk menjangka kadar ketidakhadiran

ke tempat kerja. Menurut kajian, kekananan dan kadar ketidakhadiran
adalah mempunyai hubungan yang negatif. Semakin tinggi kekananan
36
seseorang, semakin rendah kecenderungannya untuk tidak hadir bekerja.
Selain daripada ketidakhadiran, kajian-kajian yang lepas juga merumuskan
kekananan mempunyai hubungan yang negatif dengan kadar lantik henti.
Begitu juga hubungan antara kekananan dan kepuasan kerja. Pekerja-
pekerja yang lebih senior biasanya lebih berpuas hati dengan kerja mereka.
Perkara ini juga berkaitan dengan perbincangan kita sebelumnya iaitu
berkaitan hubungan kekananan dengan kadar lantik henti. Oleh kerana
pekerja-pekerja yang lebih kanan adalah lebih berpuas hati dengan tugas
atau kerja mereka, mereka tidak cenderung untuk bertukar pekerjaan.
Kajian juga menunjukkan berbanding dengan umur pekerja, kekananan
adalah faktor yang lebih baik dan lebih stabil digunakan untuk menjangka
kepuasan kerja seseorang.
1. Nyatakan ciri-ciri biografi yang menjadi asas

perbezaan kepada individu yang menyumbang
kepada perbezaan dalam prestasi kerja dan
perbezaan tahap produktiviti antara ahli-ahli dalam
organisasi?
2.3 KEUPAYAAN
Faktor kedua yang digunakan bagi menerangkan asas perbezaan kepada

gelagat individu iaitu faktor keupayaan. Menurut Robbins (1998),
keupayaan boleh ditakrifkan sebagai kapasiti individu untuk
melaksanakan pelbagai tugas di dalam kerjanya. Afsaneh dan Ali (1999)
pula mendefinisikan keupayaan sebagai satu perkara semula jadi pada
manusia untuk melaksanakan apa juga aktiviti mental dan fizikal.
Merujuk kepada definisi-definisi yang diberikan, dapatlah kita membuat

kesimpulan bahawa keupayaan adalah apa yang dapat atau boleh
dilakukan oleh seseorang dalam sesuatu kerja. Keupayaan juga nyata
berbeza pada seseorang berbanding dengan individu yang lain. Walaupun
anda mempunyai motivasi yang sangat tinggi, anda mungkin tidak dapat
berlakon dan berlawak sebaik Allahyarham Tan Sri P. Ramlee, tidak
boleh berlari selaju Micheal Johnson, atau tidak dapat menghasilkan
novel-novel terbaik seperti sasterawan negara Shahnon Ahmad.
37
Walaupun kita perlu menerima hakikat bahawa keupayaan individu A
adalah berbeza dengan keupayaan yang ada pada individu B, ini bukanlah
pula bermaksud bahawa kita boleh nilaikan A sebagai lebih baik daripada
B dan sebaliknya. Untuk menjadi seorang pengurus yang berkesan, kita
perlulah mengiktiraf wujudnya perbezaan keupayaan antara individu. Apa
yang penting ialah bagaimana kita hendak menggunakan keupayaan yang
ada pada setiap pekerja kita supaya mereka dapat menggunakan kekuatan
yang ada pada diri mereka untuk melaksanakan tugas yang diberi dengan
cemerlang. Untuk memudahkan lagi perbincangan, keupayaan akan
diklasifikasikan kepada dua kategori iaitu keupayaan intelek dan
keupayaan fizikal.
2.3.1 Keupayaan Intelek
Keupayaan intelek adalah keupayaan yang diperlukan untuk melakukan

aktiviti-aktiviti mental seperti membuat analisa, membuat pengiraan,
pemahaman verbal, kecepatan persepsi, daya ingatan, pentaakulan
induktif dan deduktif, serta daya pengamatan spatial (Robbins, 1998).
Memang tidak dapat dinafikan, pekerjaan yang berlainan memerlukan
kepada keupayaan mental yang berbeza. Secara amnya, dapatlah kita
katakan bahawa semakin tinggi keperluan memproses maklumat bagi
sesuatu pekerjaan, semakin tinggi keperluan kekuatan keupayaan mental
dan verbal yang diperlukan bagi melakukan pekerjaan tersebut dengan
baik.
Ujian-ujian intelligence quotient (IQ) adalah bertujuan untuk mengukur

keupayaan intelek menyeluruh seseorang individu. Sejauh mana ujian-
ujian menguji kecerdasan atau intelek itu sesuai diberikan atau tidak
adalah bergantung sama ada ujian-ujian tersebut dapat menjangka
prestasi kerja atau sebaliknya. Sekiranya sesuatu pekerjaan itu sangat rutin
dan tidak memberi peluang individu menggunakan daya intelek yang
tinggi, maka, bagi pekerjaan sebegini, IQ yang tinggi adalah tidak
diperlukan. Akan tetapi, menurut kajian, ujian-ujian yang menguji
keupayaan verbal, kebolehan pengiraan, pengamatan spatial dan
kebolehan persepsi adalah merupakan penjangka atau predictors yang sahih
bagi mengukur kebolehan untuk melakukan sesuatu pekerjaan.
Selain daripada keupayaan untuk melakukan aktiviti kognitif, Greenberg

dan Baron (2000) juga mengambil kira kecerdikan praktikal dan
kecerdikan emosi sebagai sebahagian daripada elemen dalam keupayaan
mental. Kecerdikan praktikal adalah kemahiran bagi menyelesaikan
masalah praktikal dalam kehidupan seharian; iaitu keupayaan untuk
mencari jalan yang paling berkesan bagi melakukan sesuatu perkara.
Kecerdikan emosi pula adalah berkaitan keupayaan mengenal pasti dan
mengawal emosi, memahami dan mempengaruhi individu lain,
38
memotivasikan diri serta keupayaan untuk membentuk hubungan jangka
panjang dengan individu lain (Greenberg & Baron, 2000). Kajian yang
terkini menunjukkan kedua-dua elemen keupayaan mental ini adalah
merupakan faktor penting dalam menentukan kejayaan kerjaya seseorang.
Rajah 2.3 adalah merupakan satu gambaran tentang keadaan sebenar

bagaimana keupayaan mental atau intelek yang telah digunakan oleh
manusia. Kajian menunjukkan bahawa manusia cuma menggunakan
sebahagian kecil sahaja daripada 12 billion sel otak yang dimiliki. Ini
adalah sesuatu yang menarik yang boleh kita cuba sama-sama renungkan
dan memperbaiki diri sendiri!
Rajah 2.3
Gambaran Penggunaan Keupayaan Intelek Individu
Wilayah paling luas yang belum diterokai

berada di bawah topi anda
2.3.2 Keupayaan Fizikal
Keupayaan fizikal bukan sahaja merujuk pada kekuatan seperti yang ada
pada Badang yang membolehkannya mengangkat benda-benda yang
besar seperti kapal. Akan tetapi, keupayaan fizikal juga merangkumi
banyak faktor-faktor lain dan kapasiti yang dipunyai oleh setiap individu
bagi setiap faktor adalah berbeza. Keupayaan fizikal dapat dibahagikan
kepada tiga bentuk iaitu kekuatan, fleksibiliti dan faktor-faktor lain
termasuk koordinasi dan keseimbangan badan serta stamina (Fleishman,
1979). Faktor kekuatan merangkumi kekuatan untuk melakukan sesuatu
pekerjaan secara berulang, kekuatan tubuh, kekuatan statik dan kekuatan
39
untuk menghasilkan tenaga maksimum dalam sesuatu masa. Faktor
fleksibiliti pula merujuk kepada keupayaan menggerakkan tubuh badan
dan melakukan pergerakan lenturan yang dikenali sebagai fleksibiliti
dinamik.
2.3.3 Penyesuaian Keupayaan dengan Pekerjaan
Mengapakah kita perlu memahami tentang perbezaan keupayaan ini?

Keupayaan yang ada pada individu adalah berbeza dan setiap jenis
pekerjaan memerlukan kepada keupayaan yang berbeza juga. Oleh itu,
perlulah dibentuk kesesuaian di antara keupayaan yang ada pada individu
dengan keperluan pekerjaan yang hendak mereka lakukan. Katakanlah,
bagi jawatan akauntan keupayaan pengiraan dan ‘bermain’ dengan
nombor adalah keupayaan paling penting berbanding seorang buruh
kasar di tempat pembinaan yang memerlukan kekuatan fizikal bagi
melakukan kerjanya dengan baik. Kesesuaian ini penting untuk menjamin
pekerja sekurang-kurangnya mempunyai keupayaan minimum untuk
melaksanakan tugas yang diberikan dengan baik. Sekiranya jurujual yang
dipilih mempunyai masalah untuk berkomunikasi tidak mampu
mempengaruhi pelanggan, pastilah sukar bagi jurujual tersebut untuk
membuat sebarang jualan. Selain itu, kesesuaian juga perlu wujud untuk
mengelakkan pekerja dari terasa bosan dan kecewa yang berterusan
kerana gagal melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
1. Bagaimanakah anda mentakrifkan keupayaan?

Berikan jenis-jenis keupayaan beserta dua contoh
bagi setiap jenis keupayaan yang telah anda kenal
pasti.
2.4 PERSONALITI
Personaliti adalah salah satu lagi faktor yang dapat membezakan

seseorang individu dengan individu yang lain. Memang tidak dapat
dinafikan bahawa personaliti adalah salah satu daripada sifat yang dibawa
bersama-sama oleh seseorang ketika melangkah masuk ke dalam
sesebuah organisasi dan akan terus bersama individu tersebut untuk
jangka masa yang panjang. Personaliti adalah merupakan sesuatu yang
40
secara relatifnya stabil dalam diri seseorang. Adalah sukar untuk
seseorang mengubah personalitinya dalam jangka waktu yang singkat.
Oleh itu, personaliti boleh digunakan sebagai faktor bagi menjangka
gelagat individu dalam organisasi. Katakanlah kita melantik seorang
pekerja yang mempunyai keyakinan diri yang tinggi dan yakin beliau
dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, mungkin kita dapat
menjangka individu ini akan lebih komited dan bermotivasi dalam
melaksanakan tugasnya dan seterusnya menjamin kejayaan kerjaya beliau.
Sebagaimana yang telah dijelaskan, personaliti adalah merupakan salah

satu faktor terpenting yang boleh mempengaruhi gelagat individu dalam
organisasi. Menurut ahli-ahli psikologi, personaliti adalah merujuk kepada
keadaan dinamik yang wujud dalam diri individu yang membentuk sistem
psychophysical individu tersebut. Faktor ini menentukan bagaimana
individu tersebut bertindakbalas terhadap persekitarannya (Robbins,
1998). Afsaneh dan Ali (1999) mendefinisikan personaliti sebagai ciri-ciri
fizikal dan psikologi yang stabil dan menjadikan seseorang itu unik
berbanding individu lain. Greenberg dan Baron (2000) pula
mengambilkira unsur gelagat, pemilihan dan emosi yang unik dan stabil
yang ditunjukkan oleh individu bagi menjelaskan maksud personaliti.
Bagi tujuan perbincangan, takrifan yang akan digunakan bagi
menerangkan maksud personaliti adalah cara keseluruhan individu
bertindak balas dan berinteraksi dengan individu lain dalam
persekitarannya (Robbins, 1998).
2.5 PENENTU-PENENTU PERSONALITI
Jika kita membincangkan tentang personaliti seseorang, kita akan cuba

mencari punca atau sebab mengapa individu tersebut menunjukkan
personaliti yang sedemikian. Sekiranya kita melihat A sebagai seorang
yang pendiam dan pemalu, kita mungkin akan mengatakan bahawa A
mempunyai personaliti yang sedemikian disebabkan ibu dan ayahnya juga
pendiam dan pemalu atau mungkin kita kaitkan personaliti tersebut
dengan persekitaran tempat beliau dibesarkan. A pendiam dan pemalu
kerana sebagai gadis timur A dididik untuk bersikap sedemikian. Jadi,
apakah yang sebenarnya yang menentukan personaliti seseorang?
Banyak kajian yang telah dibuat bagi menentukan sama ada personaliti
ditentukan oleh faktor keturunan atau faktor persekitaran. Kini, para
pengkaji telah mengenal pasti bahawa personaliti kedua-dua faktor
tersebut iaitu keturunan dan persekitaran menyumbang kepada
pembentukan personaliti. Akan tetapi, sejauh mana individu akan
menunjukkan personaliti atau kecenderungan yang telah ditentukan itu
dipengaruhi oleh faktor yang ketiga iaitu situasi.
41
2.5.1 Faktor Keturunan
Penentu pertama personaliti adalah keturunan. Apabila kita

membincangkan keturunan sebagai penentu personaliti, kita merujuk
kepada faktor genetik dan kromosom sebagai penentu personaliti
seseorang. Pendapat yang menyokong personaliti ditentukan oleh
keturunan ini adalah berdasarkan kepada kajian yang dibuat ke atas tabiat
atau perangai manusia semenjak dari dilahirkan dan juga kajian terhadap
pasangan kembar seiras. Selain daripada itu, hasil kajian ke atas kepuasan
kerja juga menyokong pendapat personaliti dibentuk oleh keturunan.
Bagi kajian ke atas tabiat manusia atau temperament, didapati bahawa

perangai seperti sifat pemalu, penakut, dan kemurungan adalah
disebabkan oleh ciri-ciri genetik. Bayi yang mempunyai tabiat
kemurungan selalunya membesar menjadi dewasa yang menunjukkan
tabiat kemurungan yang berterusan. Personaliti dianggap sama seperti
faktor-faktor fizikal seperti warna mata dan ketinggian yang dibina di atas
kod-kod genetik tertentu.
Kajian ke atas lebih 100 pasang kembar seiras juga telah menunjukkan
bukti bahawa faktor keturunan boleh mempengaruhi personaliti
seseorang. Pasangan-pasangan kembar seiras ini telah dipisahkan
semenjak mereka dilahirkan dan dibesarkan di persekitaran yang berbeza.
Kemudian kajian secara berterusan dibuat ke atas pasangan-pasangan
kembar tersebut. Hasil kajian telah mendapati terdapat banyak
persamaan di antara pasangan-pasangan kembar tersebut walaupun
mereka tidak pernah berpeluang bersua muka. Ini adalah sesuatu yang
menakjubkan! Contohnya, satu pasangan yang telah berpisah selama 39
tahun dan dibesarkan di dua tempat yang berbeza telah didapati memiliki
model kereta yang sama, menghisap rokok jenama yang sama,
mempunyai anjing peliharaan yang mempunyai nama yang sama, serta
selalu bercuti ke satu tempat peranginan yang sama yang jauhnya lebih
1,500 batu dari kediaman mereka. Berdasarkan kajian-kajian tersebut,
didapati bahawa faktor genetik menyumbang 50 peratus pada perbezaan
personaliti antara individu serta lebih dari 30 peratus variasi bagi
pekerjaan dan minat (Robbins, 1998).
Seterusnya kita melihat pula kepada kajian ke atas kepuasan kerja

individu. Satu fenomena yang menarik telah ditemui iaitu kepuasan kerja
individu adalah stabil berbanding masa. Ini bermakna, sekiranya
seseorang itu melaporkan yang beliau berpuas hati dengan kerjanya,
individu tersebut adalah lebih cenderung untuk mengatakan yang beliau
tetap berpuas hati dengan kerjanya walaupun melakukan pekerjaan yang
berbeza atau pada masa yang berbeza. Ini menunjukkan bahawa terdapat
sesuatu yang kekal dan stabil dalam diri individu yang menyebabkan
42
individu tetap berpuas hati dengan pekerjaannya tanpa mengira jenis
pekerjaan yang dilakukan atau bila pekerjaan itu dilakukan.
Hasil kajian yang telah dilakukan tadi adalah bukti yang menunjukkan
faktor keturunan sebagai penentu kepada personaliti. Tetapi, sekiranya
personaliti hanya ditentukan oleh faktor genetik, dapatlah kita rumuskan
bahawa personaliti yang terbentuk semenjak dilahirkan tidak akan dapat
diubah walaupun apa bentuk pengalaman yang telah dialami oleh
seseorang. Adakah pendapat ini seratus peratus tepat? Terdapat faktor-
faktor lain yang mungkin juga menyumbang ke arah pembentukan
personaliti seseorang individu selain dari faktor keturunan.
2.5.2 Faktor Persekitaran
Seterusnya kita akan membincangkan penentu bagi personaliti yang

kedua iaitu persekitaran. Faktor persekitaran termasuklah budaya,
persekitaran kekeluargaan, kumpulan sosial, rakan-rakan dan lain-lain
faktor yang tumbesaran seseorang. Faktor-faktor yang telah disebutkan
tadi membentuk norma, iaitu apa yang boleh kita lakukan dan apa yang
tidak boleh kita lakukan dan bagaimana kita menjalani kehidupan
seharian dalam sesebuah masyarakat. Selain daripada itu, faktor tersebut
juga menyumbang ke arah pembentukan sikap dan nilai yang ada pada
individu. Norma, sikap, dan nilai yang dibentuk oleh persekitaran inilah
yang menentukan personaliti yang ada pada diri individu.
Contohnya, budaya kita menitikberatkan rasa hormat terhadap generasi

yang lebih tua dan mementingkan nilai kekeluargaan. Sebagai kesannya,
secara am, bolehlah kita katakan orang Malaysia terbentuk sebagai
masyarakat yang menghormati orang lain terutamanya orang yang lebih
tua, mudah bertolak ansur dan mementingkan kerjasama, tidak agresif,
dan meletakkan kepentingan kekeluargaan melebihi kepentingan
individu. Oleh itu, adalah sesuatu yang tidak menghairankan sekiranya
seorang anak yang sudah berkeluarga masih tinggal sebumbung dengan
ibu dan bapanya. Ini amatlah berbeza dengan masyarakat barat yang
boleh dikatakan lebih individualistik dan menganggap kebebasan,
kebersendirian dan persaingan sebagai nilai penting dalam kehidupan
mereka. Sikap dan nilai yang dipupuk dalam masyarakat di Amerika
membentuk personaliti orang Amerika yang pada amnya lebih agresif
dan lebih individualistik berbanding orang Malaysia.
Setelah kita meneliti alasan-alasan bagi kedua-dua faktor iaitu keturunan

dan persekitaran, bolehlah kita katakan bahawa kedua-dua faktor tersebut
adalah sama pentingnya dalam menyumbang ke arah pembentukan
personaliti seseorang. Keturunan mewujudkan limitasi atau parameter ke
atas individu, akan tetapi sama ada seseorang boleh mencapai seluruh
43
potensi yang ada pada dirinya ataupun tidak adalah bergantung
bagaimana dia bertindak ke atas keperluan dan cabaran yang wujud pada
persekitarannya.
2.5.3 Faktor Situasi
Penentu ketiga bagi personaliti yang akan kita bincangkan sekarang

adalah faktor situasi. Situasi mempengaruhi kesan faktor keturunan dan
persekitaran ke atas personaliti individu. Walaupun personaliti pada
amnya kita katakan sebagai sesuatu yang stabil dan kekal dalam diri
individu, dari pengamatan dan pengalaman kita, kita akui bahawa
manusia akan cuba bersifat rasional dan menyesuaikan diri mereka
dengan keadaan di mana mereka berada. Katakanlah anda sedang
menghadiri satu sesi temuduga. Adakah anda akan menunjukkan diri
anda yang ‘sebenar’ atau anda akan cuba mempamerkan diri anda
sebagaimana yang anda fikir dikehendaki oleh penemuduga anda?
Ataupun anda seorang yang sangat pemalu dan sangat pendiam di dalam
kelas, tetapi anda dikehendaki memberi pembentangan bagi kelas gelagat
organisasi anda dan markah pembentangan tersebut akan menentukan
sama ada anda lulus atau gagal dalam kursus tersebut. Sudah pasti anda
akan cuba sedaya upaya membuang perasaan malu dan cuba memberi
pembentangan yang terbaik walaupun anda terpaksa melakukan sesuatu
yang berat untuk dilakukan. Gambaran-gambaran yang telah saya berikan
tadi menunjukkan bahawa personaliti juga adalah bergantung kepada
situasi di mana seseorang individu itu berada. Faktor situasi menentukan
adakah gelagat yang anda pamerkan itu sesuai atau tidak dengan keadaan.
1. Apakah yang menentukan personaliti? Bincangkan

ketiga-tiga faktor yang menjadi penentu kepada
pembentukan personaliti seseorang.
2.6 CIRI-CIRI PERSONALITI UTAMA YANG

MEMPENGARUHI GELAGAT ORGANISASI
Banyak dimensi yang membentuk personaliti antaranya ialah keyakinan

diri, kemahuan mengambil risiko, Machiavellinisme, penghargaan diri,
dan lain-lain. Tetapi adakah kesemua dimensi personaliti tersebut penting
44
dikaji bagi memahami organisasi? Sememangnya bukan semua dimensi
yang telah dinyatakan tadi penting untuk kita memahami gelagat individu
dalam organisasi. Kajian menunjukkan beberapa dimensi penting yang
boleh digunakan untuk menjangka gelagat individu dalam organisasi iaitu
lokus kawalan, Machiavellinisme, penghargaan diri, pengawasan diri,
kecenderungan untuk mengambil risiko, serta personaliti jenis A.
2.6.1 Lokus Kawalan
Dimensi pertama yang akan dibincangkan adalah lokus kawalan. Apakah

yang dimaksudkan dengan lokus kawalan? Lokus kawalan adalah
kepercayaan dalam diri individu sama ada mereka boleh menentukan
nasib mereka sendiri atau tidak. Apabila kita menilai manusia dalam
konteks lokus kawalan ini, kita boleh mengatakan bahawa manusia secara
am terbahagi kepada dua: yang pertama, individu-individu yang percaya
apa yang terjadi kepada mereka adalah disebabkan oleh diri mereka
sendiri. Contohnya, anda telah lulus peperiksaan bagi kelas ini dengan
cemerlang dan anda yakin bahawa kejayaan ini adalah disebabkan oleh
usaha anda atau oleh kerana anda sememangnya cerdik. Kita katakan
orang yang mengaitkan kejayaannya dengan faktor-faktor dalaman
seperti kepandaian, usaha, dan kerajinan diri sendiri sebagai internals atau
individu yang mempunyai lokus kawalan dalaman.
Bagi kumpulan yang kedua, mereka percaya bahawa apa yang terjadi
kepada mereka adalah disebabkan oleh kerana nasib atau faktor-faktor
luaran yang lain. Individu sebegini dikenali sebagai externals atau individu
yang mempunyai lokus kawalan luaran. Contohnya, anda adalah
individu yang mempunyai lokus kawalan luaran sekiranya anda
menganggap kejayaan anda dalam peperiksaan bagi kursus ini adalah
kerana anda bernasib baik atau disebabkan anda mendapat seorang
pensyarah yang baik.
Apakah kaitan faktor lokus kawalan ini dengan prestasi individu dalam
organisasi? Kajian yang telah dibuat mendapati bahawa pekerja yang
mempunyai lokus kawalan luaran adalah mempunyai tahap kepuasan
kerja yang lebih rendah; mempunyai kadar ketidakhadiran yang lebih
tinggi; dan lebih terasing serta kurang penglibatan mereka di dalam
pekerjaan mereka berbanding individu yang mempunyai lokus kawalan
dalaman. Sekarang kita akan membincangkan hasil kajian yang telah
dinyatakan tadi.
Pertamanya, mengapakah individu yang mempunyai lokus kawalan luaran

adalah kurang berpuashati dengan kerja mereka? Penjelasannya mungkin
kerana individu tersebut menganggap mereka mempunyai sedikit
kawalan ataupun mungkin langsung tidak mempunyai kawalan ke atas
45
hasil kerja mereka. Ini bermaksud, dalam melaksanakan tugasan yang
diberi, individu yang mempunyai lokus kawalan luaran menganggap
kejayaan mereka adalah bergantung kepada faktor-faktor lain di luar
kawalan diri mereka. Oleh itu individu yang mempunyai lokus kawalan
luaran akan terus bekerja di organisasi tersebut walaupun mereka
berhadapan dengan ketidakpuasan kerja. Keadaan ini berbeza bagi
individu yang mempunyai lokus kawalan dalaman. Individu yang
mempunyai lokus kawalan dalaman akan menganggap apa yang terjadi
adalah bergantung kepada diri sendiri. Sekiranya mereka berhadapan
dengan keadaan di mana mereka merasa tidak puas hati dengan kerja
mereka, mereka akan berhenti dari pekerjaan tersebut.
Kesan lokus kawalan ke atas ketidakhadiran adalah sesuatu yang menarik

untuk dibincangkan. Menurut kajian, individu yang mempunyai lokus
kawalan dalaman adalah lebih rendah kadar ketidakhadiran mereka
berbanding individu yang mempunyai lokus kawalan luaran. Ini adalah
kerana individu yang berlokuskan kawalan dalaman yakin hal berkaitan
kesihatan adalah tanggungjawab sendiri. Mereka lebih mengambil berat
tentang penjagaan kesihatan dengan mempunyai habit dan mengamalkan
gaya hidup yang lebih sihat seperti menjaga pemakanan mereka, tidak
merokok, melakukan senaman, dan lain-lain aktiviti berbanding individu
yang mempunyai lokus kawalan luaran.
Individu yang mempunyai lokus kawalan dalaman biasanya aktif mencari

maklumat sebelum membuat sebarang keputusan. Individu yang
mempunyai lokus kawalan luaran pula adalah individu yang lebih akur
dan lebih patuh dalam mengikuti arahan yang diberikan. Memandangkan
tugas-tugas pengurusan dan profesional adalah memerlukan kepada
banyak aktiviti memproses maklumat dan membuat keputusan, individu
yang mempunyai lokus kawalan dalaman adalah lebih sesuai untuk
mengambil tanggungjawab tersebut. Selain itu, individu yang mempunyai
lokus kawalan dalaman juga sesuai menjawat jawatan yang memerlukan
banyak inisiatif dan kebebasan dalam tindakan. Individu berlokus
kawalan luaran pula sesuai bagi tugas-tugas yang berstruktur dan rutin
kerana tugas-tugas sebegitu memerlukan kepada kepatuhan yang tinggi
kepada arahan.
2.6.2 Machiavellianisme
Apakah itu Machiavellianisme? Machiavellianisme boleh ditakrifkan

sebagai ciri personaliti yang melibatkan kecenderungan untuk
memanipulasi orang lain bagi mencapai matlamat (Greenberg & Baron,
2000). Istilah ini diambil bersempena nama Niccolo Machiavelli, seorang
ahli falsafah Itali yang memperkenalkan konsep tersebut dalam bukunya
The Prince. Konsep ini mengenengahkan pendapat yang pragmatik dan
46
pencapaian matlamat tanpa mengira cara yang digunakan untuk
mencapai matlamat tersebut. Bagi individu yang dikategorikan dalam
skala Machiavellianisme yang tinggi, mereka mempunyai anggapan
bahawa mereka boleh melakukan apa sahaja asalkan mereka mendapat
apa yang dikehendaki.
Kajian menunjukkan bahawa individu yang tinggi Machiavellianisme

adalah individu yang sangat berkesan dalam menggunakan tipu-helah,
mahukan kemenangan, dan pandai memujuk tetapi sukar untuk dipujuk.
Keberkesanan seseorang yang tinggi skala Machiavellainismenya untuk
mencapai apa yang dihajati adalah bergantung kepada faktor-faktor
situasi. Individu yang tinggi Machiavellainisme lebih berkesan ketika
berinteraksi dalam keadaan bersemuka. Mereka juga berkesan sekiranya
situasi tersebut tidak ada peraturan yang jelas dan sangat berkesan dalam
situasi yang melibatkan emosi.
Adakah individu yang tinggi ukuran Machiavellianismenya dapat menjadi

seorang pekerja yang baik? Jawapannya bergantung kepada faktor etika di
dalam menentukan prestasi kerja bagi sesuatu pekerjaan. Bagi pekerjaan
yang memerlukan skil perundingan yang tinggi seperti dalam bidang
perhubungan industri, atau bila pekerjaan memberikan ganjaran yang
besar sekiranya kita mendapat apa yang dikehendaki seperti jualan
berkomisyen, individu yang tinggi Machiavellianisme adalah pekerja yang
produktif. Akan tetapi, sekiranya wujud peraturan-peraturan yang
tertentu bagi mengelak perlakuan tidak beretika ketika melaksanaan
pekerjaan, keadaan tersebut adalah memberi kekangan kepada individu
yang mempunyai Machiavellianisme yang tinggi untuk berfungsi dengan
berkesan (Robbins, 1998).
2.6.3 Penghargaan Diri
Dimensi personaliti seterusnya adalah penghargaan diri atau self-esteem.

Penghargaan diri bermaksud tahap individu menyukai atau tidak diri
sendiri. Individu yang menyukai diri sendiri dikategorikan sebagai
golongan yang mempunyai penghargaan diri yang tinggi manakala
individu yang tidak menyukai diri mereka adalah dalam kategori
penghargaan diri yang rendah. Persoalannya, dapatkah penghargaan diri
mempengaruhi prestasi kerja individu?
Kesimpulan yang dapat kita buat berdasarkan kajian yang lepas adalah
individu yang mempunyai penghargaan diri yang rendah adalah individu
yang lebih mudah dipengaruhi oleh faktor-faktor luaran dalam pekerjaan
mereka. Contohnya, individu yang mempunyai penghargaan diri yang
rendah bergantung kepada penilaian yang positif dari individu lain seperti
menerima pujian dan pengiktirafan serta lebih cenderung untuk akur
47
kepada kehendak dan jangkaan individu-individu yang mereka hormati.
Bagi individu yang mempunyai penghargaan diri yang rendah, mereka
biasanya lebih mengambil berat tentang perasaan orang lain dan suka
kepada keadaan yang harmoni dan aman. Oleh itu, individu-individu
tersebut jarang menyokong pendapat yang tidak popular atau berlawanan
dengan status quo. Bagi hubungan dengan kepuasan kerja pula, mereka
yang mempunyai penghargaan diri yang tinggi adalah selalunya lebih
berpuas hati dengan kerja mereka berbanding dengan individu yang
mempunyai penghargaan diri yang rendah (Robbins, 1998).
2.6.4 Pengawasan Diri
Pengawasan diri adalah satu ciri personaliti yang mengukur kebolehan

individu untuk menyesuaikan gelagat mereka dengan situasi atau
mengikut keadaan. Individu yang tinggi pengawasan dirinya adalah sangat
sensitif kepada rangsangan dari persekitaran. Mereka juga sangat berjaga-
jaga terhadap apa yang mereka lakukan ke atas diri sendiri dan juga orang
lain. Individu-individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi juga
mempunyai public persona yang sangat-sangat berbeza dengan diri mereka
ketika bersendirian. Setelah kita mempelajari tentang konsep pengawasan
diri ini, sekarang kita akan cuba membincangkan bagaimanakah
pengawasan diri dapat menyumbang kepada prestasi seseorang di dalam
pekerjaannya?
Terdapat kajian berkenaan pengawasan diri yang telah dilakukan tetapi

kebayakannya masih di peringkat permulaan. Walau bagaimanapun, hasil
kajian mencadangkan bahawa individu yang mempunyai pengawasan diri
yang tinggi akan memberi perhatian yang lebih kepada gelagat individu
lain dan lebih cenderung untuk akur kepada sesuatu berbanding individu
yang mempunyai tahap pengawasan diri yang rendah. Selain daripada itu,
individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi juga selalunya
lebih mobile di dalam pekerjaan. Peluang kenaikan pangkat bagi individu
yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi juga adalah lebih cepat.
Kita juga boleh menjangkakan yang individu yang tinggi tahap
pengawasan dirinya akan lebih berjaya sekiranya mereka memegang
jawatan pengurusan kerana jawatan sebegini memerlukan individu yang
berupaya memainkan pelbagai peranan yang kadang kalanya berlawanan
antara satu dengan lain.
2.6.5 Mengambil Risiko
Manusia berbeza-beza dari segi kemahuan mereka untuk mengambil

risiko; ada yang suka dan mencari peluang untuk mengambil risiko dan
ada pula yang cuba mengelak daripada menanggung sebarang risiko.
Kecenderungan untuk mengambil atau mengelak risiko boleh dilihat
48
melalui cara seseorang pengurus membuat keputusan. Sekiranya seorang
pengurus membuat keputusan dengan mengambil masa yang singkat dan
menggunakan maklumat yang sedikit, kita boleh katakan pengurus
tersebut mempunyai kecenderungan untuk mengambil risiko yang tinggi
berbanding pengurus yang mengambil masa yang lebih lama dan
memerlukan lebih banyak maklumat sebelum membuat sebarang
keputusan (Afsaneh & Ali, 1999).
Sesetengah pekerjaan melibatkan risiko yang tinggi, seperti broker saham.

Oleh itu bagi individu yang mempunyai kecenderungan mengambil risiko
yang rendah, adalah tidak sesuai baginya untuk bekerja sebagai seorang
broker saham kerana pekerjaan tersebut memerlukan individu untuk
membuat keputusan dengan cepat berdasarkan maklumat yang tidak
lengkap, terhad, serta terpaksa berhadapan dengan ketidakpastian yang
tinggi. Begitu juga bagi sesetengah pekerjaan yang memerlukan ketelitian
yang sangat tinggi seperti akauntan. Adalah tidak sesuai sekiranya
individu yang melakukan tugas-tugas pengauditan untuk mengambil
risiko dalam pekerjaannya. Keseluruhannya dapatlah kita simpulkan
bahawa tahap kecenderungan seseorang untuk mengambil risiko akan
menentukan kesesuaian individu tersebut dengan tugas yang
dilaksanakannya.
2.6.6 Personaliti Jenis A
Dimensi terakhir personaliti yang akan dibincangkan dalam bab ini

adalah personaliti jenis A. Personaliti jenis A adalah merujuk kepada
personaliti individu yang digambarkan sebagai gemar kepada persaingan
yang keterlaluan dan sentiasa dalam keadaan mengejar masa. Berikut
adalah ciri-ciri individu yang mempunyai personaliti jenis A:
(i) Selalu bergerak, bercakap, dan makan dengan cepat dan

tergopoh-gapah;
(ii) Kurang sabar dalam banyak keadaan;
(iii) Cuba untuk melakukan lebih dari satu kerja dalam satu
masa;
(iv) Rasa bersalah sekiranya mempunyai masa terluang; dan
(v) Cuma mengukur kejayaan dari segi kuantiti dan bukan
kualiti.
Berbeza dengan individu personaliti jenis A, individu personaliti jenis B

adalah mempunyai personaliti yang berlawanan. Individu berpersonaliti
jenis B kurang tertekan untuk mendapat kejayaan sebanyak mungkin
dalam masa yang singkat.
49
Personaliti jenis B pula mempunyai ciri-ciri berikut:
(i) Tidak pernah merasa kekurangan masa dan lebih

bersabar dalam banyak keadaan;
(ii) Tidak tertekan untuk menunjuk-nunjuk kejayaan mereka;
(iii) Mementingkan rehat dan masa terluang; dan
(iv) Boleh berehat dengan tenang dan tanpa perasaan
bersalah.
Setelah kita menyenaraikan ciri-ciri personaliti jenis A dan personaliti

jenis B yang jelas berlawanan antara satu dengan lain, sekarang kita akan
bincangkan bagaimana pula prestasi individu jenis A berbanding individu
jenis B dalam pekerjaan mereka.
Sebagaimana yang telah dinyatakan sebelum ini, individu berpersonaliti

jenis A adalah individu yang sentiasa cuba untuk mengejar kejayaan. Oleh
itu memanglah sesuatu yang dijangkakan bahawa individu berpersonaliti
jenis A adalah individu yang terlalu kuat bekerja atau kita boleh istilahkan
sebagai workoholic dan sanggup bekerja dalam suatu jangka waktu yang
panjang. Selain itu, individu berpersonaliti jenis A juga cepat dalam
perlakuannya. Mereka pantas dalam melakukan pekerjaan, mementingkan
kuantiti tanpa mengira kualiti serta cepat dalam membuat keputusan.
Keputusan yang dibuat secara tergopoh-gapah selalunya menjadi satu
keputusan yang tidak baik dan hilang kreativitinya.
Dalam menilai cara individu personaliti jenis A bekerja, bolehkah kita

katakan mereka adalah lebih cemerlang di dalam organisasi? Melihat
kepada kesungguhan mereka dalam pekerjaan, individu jenis A ini
biasanya lebih cepat mendapat kenaikan pangkat, kenaikan gaji dan
sebagainya. Akan tetapi, individu jenis A adalah kurang berjaya apabila
memegang jawatan-jawatan tertinggi dalam organisasi sebagaimana
individu berpersonaliti jenis B. Ini adalah kerana individu berpersonaliti
jenis A lebih cenderung untuk membuat keputusan yang kurang bijak,
sentiasa tergopoh-gapah dan sentiasa mementingkan jumlah kerja yang
dibuat tanpa mengira hasil pekerjaan tersebut. Sebagaimana yang kita
ketahui, individu-individu yang lebih bijak, berwaspada dalam tindakan
mereka, dan kreatif selalunya lebih berkesan untuk menjawat jawatan
tertinggi di dalam organisasi.
Kita telah pun membincangkan tentang dimensi-dimensi personaliti dan

menggunakan setiap dimensi tersebut untuk menjangka prestasi dan
perilaku seseorang pekerja dalam pekerjaannya.
50
1. Sekarang bolehkah anda ingat apakah keenam-enam

dimensi yang telah kita bincangkan tadi. Anda
diminta menulis kembali keenam-enam dimensi
personaliti yang telah dibincangkan.
2.7 PEMADANAN PERSONALITI DAN PEKERJAAN
Sebagaimana yang telah ditekankan sebelum ini, memang perlu wujud

penyesuaian atau pemadanan di antara personaliti individu dengan
pekerjaan yang dilakukan oleh individu tersebut. Ini adalah kerana
individu yang melakukan pekerjaan yang sesuai dengan personaliti
mereka selalunya akan dapat melakukan pekerjaan tersebut dengan lebih
baik dan dapat memberikan kesan yang positif ke atas kesan yang
diperolehi.
2.8 KONSEP PEMBELAJARAN
Topik terakhir yang akan dibincangkan di dalam bab ini ialah

pembelajaran. Pembelajaran adalah merupakan salah satu lagi asas yang
membezakan seorang individu dengan individu yang lain. Bayangkanlah
anda sebagai seorang pengurus di sebuah organisasi. Anda terpaksa
berhadapan dengan berbagai-bagai ragam dan kerenah orang bawahan
anda. Ada pekerja yang suka curi tulang dan selalu lewat ke pejabat.
Bagaimanah anda cuba untuk mengubah gelagat pekerja ini? Adakah
anda akan mendenda pekerja tersebut setiap kali beliau lewat atau anda
akan memujinya di hadapan pekerja yang lain apabila dia datang awal ke
pejabat? Inilah yang akan menjadi asas perbincangan kita tentang
pembelajaran dan bagaimana kita sebagai seorang pengurus dapat
menggunakan konsep-konsep pembelajaran untuk membentuk gelagat
individu supaya mereka berkelakuan seperti yang diingini oleh organisasi.
Menurut Robbins (1998), pembelajaran telah berlaku dalam diri

seseorang apabila terjadi apa-apa juga bentuk perubahan yang secara
relatifnya kekal di dalam gelagat individu tersebut yang berpunca atau
kesan daripada pengalaman. Dalam mentakrif pembelajaran, McShane
dan Von Glinow (2000) juga menekankan aspek perubahan yang kekal
dalam gelagat hasil daripada interaksi individu dengan persekitarannya.
51
Berdasarkan takrifan tersebut, kita telah mengenal pasti beberapa
komponen dalam pembelajaran. Pertamanya, pembelajaran hanya
dikatakan berlaku apabila terjadi perubahan dalam gelagat individu.
Perubahan yang berlaku boleh jadi positif atau negatif. Kita boleh belajar
berubah untuk menjadi seorang yang prejudis atau cuba mengurangkan
output organisasi sebagaimana juga kita boleh belajar untuk menjadi
lebih produktif dan berkesan dalam pekerjaan kita. Komponen kedua
pula adalah perubahan yang berlaku perlulah secara relatifnya kekal di
dalam diri individu. Perubahan pada gelagat yang disebabkan oleh faktor-
faktor lain seperti keletihan atau disebabkan oleh tindak balas sementara
ke atas sesuatu rangsangan bukan dikategorikan sebagai pembelajaran.
Ini adalah kerana perubahan yang disebabkan oleh faktor seperti
keletihan hanya bersifat sementara. Komponen yang ketiga adalah perlu
wujud gelagat ketika sesuatu pembelajaran itu berlaku. Sekiranya hanya
berlaku perubahan pada cara berfikir atau dari segi sikap tanpa
perubahan pada gelagat, pembelajaran dikatakan tidak berlaku (Robbins,
1998).
Seterusnya, kita akan membincangkan beberapa teori dalam

pembelajaran menerangkan bagaimana proses pembelajaran berlaku.
Teori pertama yang akan dikemukakan adalah teori pengkondisian
klasik. Teori ini diperkenalkan oleh Ivan Pavlov. Menurut Pavlov,
manusia adalah makhluk bersifat pasif yang hanya bergantung kepada
rangsangan daripada persekitarannya untuk bertindak balas. Kesimpulan
yang dibuat adalah berdasarkan daripada hasil kajiannya ke atas peliuran
seekor anjing. Dalam kajiannya, Pavlov menggunakan peliuran anjing
sebagai tindak balas semulajadi ke atas rangsangan semulajadi iaitu
makanan. Pavlov kemudiannya membunyikan loceng, iaitu satu objek
yang neutral setiap kali beliau menunjukkan makanan kepada anjing
tersebut. Setelah beberapa lama keadaan ini dipadankan, akhirnya Pavlov
dapati dengan hanya mendengar bunyi loceng sahaja, anjing tersebut
akan mengalami peliuran. Bunyi loceng ini dikatakan sebagai rangsangan
dibentuk, hasil dari pemadanannya dengan makanan pada eksperimen
yang sebelumnya. Bagi memudahkan anda memahami penerangan
tentang pengkondisian klasik ini, sila rujuk Rajah 2.4.
Adakah anda bersetuju dengan pendapat Pavlov ini? Mungkin kita boleh
menggunakan teori ini untuk menerangkan sesetengah keadaan yang di
alami. Contohnya, apabila kita mendengar takbir atau lagu hari raya, kita
selalunya akan terbayang-bayang suasana sibuk menyambut Syawal di
kampung. Begitu juga apabila terbau kapur barus, secara automatik ianya
akan dikaitkan dengan kematian. Ini adalah dua contoh mudah yang
mana teori ini dapat menerangkan beberapa fenomena berkaitan
pembelajaran.
52
Rajah 2.4
Proses Pembelajaran Menurut Teori Pengkondisian Klasik
Makanan Peliuran
(Rangsangan semula jadi) (Tindak balas semula jadi)
Loceng Makanan Peliuran

(Objek neutral) + (Rangsangan semula jadi) (Tindak balas semula jadi)
+
Loceng Peliuran
(Rangsangan dibentuk) (Tindak balas semula jadi)
Tetapi bolehkah individu pasif yang hanya bertindak balas atas

rangsangan persekitarannya memilih bentuk tindakbalas yang hendak
dilakukannya? Dapatkah teori Pavlov ini menerangkan mengapa kita
datang awal ke tempat kerja, meminta pertolongan dari ketua kita
sekiranya menghadapi masalah, atau memilih waktu-waktu tertentu untuk
melengah-lengahkan kerja? Teori pengkondisian klasik gagal
menerangkan perlakuan atau gelagat yang lebih kompleks. Oleh itu, para
pengkaji bidang gelagat organisasi telah menggunakan satu teori lagi bagi
menerangkan proses pembelajaran iaitu teori pengkondisian operan.
Teori pengkondisian operan adalah satu teori yang cuba menerangkan

proses pembelajaran yang menyatakan sesuatu gelagat yang dilakukan
adalah bertujuan untuk mendapat ganjaran atau mengelak dendaan. Ini
berbeza berbanding teori Pavlov kerana menurut teori ini manusia
mempunyai elemen yang penting iaitu akal fikiran bagi membolehkan
manusia berfikir. Sekiranya sesuatu gelagat itu menjamin individu
mendapat apa yang dikehendaki dan mengelak dari sesuatu yang tidak
diingini, individu akan terlibat dalam tingkah laku tersebut. Contohnya,
anda tahu kedatangan ke kelas boleh menjamin anda mendapat markah
yang baik bagi kursus Gelagat dan Pembangunan Organisasi, sudah pasti anda
akan datang ke setiap kelas. Sekiranya anda memang mendapat gred yang
baik kerana datang ke kelas, maka anda akan terus datang ke kelas kerana
anda tahu anda akan mendapat apa yang anda kehendaki dengan berbuat
demikian. Secara amnya, kita boleh katakan bahawa individu akan
meneruskan sesuatu perlakuan sekiranya dia mendapat apa yang diingini
atau dapat mengelak sesuatu yang tidak diingininya.
Satu lagi teori yang boleh digunakan untuk menerangkan proses

pembelajaran adalah teori pembelajaran sosial. Menurut teori ini,
individu boleh belajar tentang sesuatu melalui pemerhatian dan juga
pengalaman secara langsung. Penekanan yang diberikan adalah kepada
53
pemerhatian kerana kita tidak semestinya mengalami sesuatu perkara atau
kejadian untuk belajar atau mendapat pengalaman. Contohnya, teori ini
menyatakan, sekiranya anda melihat rakan sekelas dimarahi oleh
pensyarah kerana lewat datang ke kelas, ianya boleh menjadi satu
pengalaman bagi anda supaya tidak lewat datang ke kelas kerana anda
akan dimarahi oleh pensyarah sekiranya berbuat demikian.
Rajah 2.5
Proses Pembelajaran Menurut Teori Pengkondisian Operan
Langkah dalam proses pengkondisian operan
Keadaan membewa Gelagat Kesan

kepada gelagat (Aktiviti yang dilakukan) (Hasil daripada gelagat)
Contoh bagi proses pengkondisian operan
Pengurus menunjukkan Pekerja melakukan Pekerja menerima

cara melakukan tugas tugas dengan sempurna pujian daripada
kepada pekerja pengurus
Diubahsuai dari sumber: Greenberg & Baron. (2000). p. 71.
2.9 MEMBENTUK GELAGAT INDIVIDU
Membentuk gelagat adalah merujuk kepada bagaimana kita dapat

memantapkan setiap langkah ke arah mengekalkan perilaku atau
tindakbalas yang kita kehendaki. Sekiranya anda mahu pekerja-pekerja
anda melakukan sesuatu yang dikehendaki oleh organisasi seperti datang
awal ke pejabat, apakah yang perlu anda? Ada empat cara bagaimana
anda boleh memastikan yang pekerja-pekerja anda melakukan apa yang
dikehendaki. Pertamanya adalah melalui pengukuhan positif.
Pengukuhan positif ini adalah merujuk kepada pemberian sesuatu yang
positif atau yang diingini selepas sesuatu gelagat yang dikehendaki terjadi.
Contohnya, sekiranya pekerja anda datang awal, pekerja tersebut akan
diberi pujian dihadapan pekerja-pekerja lain.
Cara kedua pula adalah melalui dendaan. Dendaan adalah pelaksanaan

sesuatu yang negatif atau memberi sesuatu yang tidak diingini selepas
perilaku atau tindak balas yang tidak dikehendaki terjadi. Contohnya, bagi
pekerja yang selalu lewat ke pejabat, anda akan menolak lima ringgit bagi
setiap hari beliau sampai lewat. Dengan mendenda pekerja tersebut, anda
cuba mendapatkan gelagat yang anda kehendaki, iaitu datang awal ke
pejabat agar jumlah gaji bulanan tidak ditolak.
54
Ketiga, anda boleh menggunakan kaedah menahan atau menghalang
sesuatu yang tidak diingini daripada berlaku. Ini dinamakan kaedah
pengukuhan negatif. Sebagai contoh, anda terpaksa pulang lewat
daripada tempat kerja kerana hendak menyiapkan tugasan yang diberikan
oleh ketua anda. Anda tahu sekiranya tugasan itu tidak disiapkan, anda
akan dimarahinya semasa mesyuarat esok. Oleh itu, untuk mengelak
daripada dimarahi iaitu satu kesan yang tidak diingini, anda bertungkus-
lumus menyiapkan tugas yang diberi.
Cara terakhir yang boleh digunakan bagi membentuk gelagat individu

adalah melalui kepupusan. Kaedah ini melibatkan tidak memberi apa-
apa pengukuhan bagi memupuskan sesuatu gelagat yang tidak diingini.
Contohnya, saya tidak suka pelajar-pelajar saya bertanya soalan di dalam
kelas. Oleh itu, setiap kali ada pelajar yang mengangkat tangan untuk
bertanya soalan, saya akan pura-pura tidak melihat pelajar tersebut atau
tidak mempedulikan pelajar tersebut. Pada pendapat anda, apakah yang
akan terjadi? Sudah pasti pelajar tersebut tidak bermotivasi lagi untuk
bertanya di dalam kelas-kelas saya yang seterusnya.
Katakanlah sebagai seorang pengurus, anda berhadapan

dengan pekerja yang bermasalah. Pekerja tersebut kerap
ponteng kerja, datang lewat dan suka mencuri tulang.
Apakah yang akan anda lakukan?
1. Senaraikan empat cara bagaimana seseorang

pengurus dapat membentuk gelagat pekerjanya.
2.10 RUMUSAN
Bab ini cuba untuk menjelaskan kepada pelajar tentang perbezaan yang
wujud pada individu yang boleh dilihat dari segi biografi, keupayaan,
personaliti dan pembelajaran. Ciri-ciri biografi yang diambil kira dalam
menganalisa perbezaan individu adalah faktor umur, jantina, status
perkahwinan, dan kekananan.
55
Keupayaan pula adalah kapasiti yang membolehkan individu melakukan
pelbagai tugas dalam pekerjaanya. Keupayaan ini merangkumi aspek
intelektual dan fizikal. Personaliti pula merujuk kepada ciri-ciri yang ada
pada individu yang menentukan bagaimana individu tersebut
bertindakbalas terhadap persekitarannya. Menyesuaikan antara keupayaan
dan personaliti individu dengan pekerjaan yang mereka lakukan adalah
sangat penting bagi menjamin kejayaan individu tersebut melaksanakan
tugas yang diberi.
Berdasarkan teori-teori pembelajaran, pengurus dapat mengekalkan

gelagat-gelagat yang dikehendaki oleh organisasi di kalangan ahli
organisasi. Pengurus boleh berusaha menggalakkan pekerja mengulangi
perbuatan yang positif dan mengelakkan mereka mengulangi perbuatan
yang negatif melalui proses dendaan, kepupusan, serta pengukuhan
positif dan negatif.
paling sesuai.
1. Pandangan yang mengatakan bahawa kita boleh belajar melalui

pemerhatian dan pengalaman secara langsung adalah berkaitan
dengan
A. teori pembelajaran situasi.

B. teori pembelajaran klasik.
C. teori pembelajaran social.
D. teori pembelajaran pemerhatian.
2. Personaliti individu ditentukan oleh
A. keturunan.
B. persekitaran.
C. faktor-faktor situasi.
D. kesemua jawapan betul.
3. Pilih Kenyataan yang benar.
I Individu yang mempunyai penghargaan diri yang tinggi

adalah lebih berpuas hati terhadap kerja mereka
berbanding individu yang mempunyai penghargaan diri
yang rendah.
II Individu jenis A adalah individu yang kreatif.
56
III Individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi
menunjukkan konsistensi gelagat yang rendah.
IV Individu jenis B selalunya kurang berjaya dalam kerjaya
mereka.
A. I, II, III dan IV

B. I, II dan IV
C. I dan III
D. I, III dan IV
4. Definisi yang diberikan oleh ahli psikologi menunjukkan bahawa

pembelajaran dianggap berlaku sekiranya
A. individu berupaya untuk menjawab soalan peperiksaan

dengan cemerlang.
B. individu menunjukkan perubahan pada sikap.
C. individu mempunyai skor IQ yang tinggi.
D. individu menunjukkan perubahan pada gelagat.
5. Menggantung tugas seseorang pekerja yang lewat datang ke

pejabat ialah contoh
A. kepupusan.
B. pengukuhan negatif.
C. dendaan.
D. pengukuhan positif.
6. Individu yang mempercayai mereka bertanggungjawab ke atas

apa yang terjadi pada diri sendiri ialah individu yang mempunyai
A. lokus kawalan dalaman.

B. lokus kawalan luaran.
C. pengawasan diri yang tinggi.
D. pengawasan diri yang rendah.
7. Apakah alasan yang boleh menerangkan mengapa individu yang

mempunyai pengawasan diri yang tinggi lebih berjaya dalam
memainkan peranan sebagai pengurus?
A. Individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi

adalah lebih cekap dan berkesan dalam menjalankan
tugas.
B. Individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi
mampu untuk memainkan peranan yang berbeza dan
pelbagai.
57
C. Individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi
mampu menjadi pekerja yang bertanggungjawab dan
sanggup mengambil risiko.
D. Individu yang mempunyai pengawasan diri yang tinggi
adalah bijak dan sentiasa berjaya.
8. Teori pengkondisian operan mengatakan
A. gelagat adalah suatu bentuk tindak balas.

B. gelagat adalah sesuatu yang tidak dipelajari.
C. gelagat adalah ditentukan oleh kesan yang bakal diterima.
D. kecenderungan untuk melakukan sesuatu perbuatan yang
sama adalah sangat kuat dalam diri individu.
9. Seseorang yang cuba mengelak risiko biasanya membuat

keputusan dengan
A. cepat dan menggunakan maklumat yang terhad.

B. cepat dan menggunakan maklumat yang banyak.
C. lambat dan menggunakan maklumat yang terhad.
D. lambat dan menggunakan maklumat yang banyak.
10. Pekerja yang lebih lama menjawat sesuatu jawatan
A. lebih produktif.
B. rendah kadar ketidakhadirannya.
C. lebih berpuas hati.
D. kesemua jawapan benar.
SDT 2.1
1. Ciri-ciri biografi adalah faktor-faktor yang ada pada pekerja

seperti umur, jantina, taraf perkahwinan dan kekananan.
SDT 2.2
1. Keupayaan boleh ditakrifkan sebagai kapasiti individu untuk

melaksanakan pelbagai tugas di dalam kerjanya dan keupayaan
58
boleh diklasifikasikan kepada dua iaitu kepupayaan intelek dan
keupayaan fizikal. Keupayaan intelek adalah keupayaan yang
diperlukan untuk melakukan aktiviti-aktiviti dan contohnya
adalah keupayaan membuat analisis dan pemahaman verbal.
Keupyaan fizikal adalah merangkumi faktor fleksibiliti dinamik
iaitu keupayaan untuk melakukan pergerakan yang pantas dan
berulang serta kebolehan untuk mengekalkan imbangan pada
tubuh badan.
SDT 2.3
1. Tiga faktor penentu personaliti ialah
(a) Faktor Keturunan - Apabila kita mengatakan keturunan

sebagai penentu personaliti, kita merujuk kepada faktor
genetik dan kromosom sebagai penentu personaliti
seseorang.
Kajian ke atas tabiat manusia atau temperament

menunjukkan bahawa sifat seperti pemalu, penakut, dan
kemurungan adalah disebabkan oleh ciri-ciri genetik. Bayi
yang mempunyai tabiat kemurungan selalunya membesar
menjadi dewasa yang menunjukkan tabiat kemurungan
yang berterusan.
Kajian ke atas pasangan kembar seiras pula menunjukkan

bahawa faktor genetik menyumbang 50 peratus kepada
perbezaan personaliti antara individu serta lebih daripada
30 peratus variasi ke atas pekerjaan dan minat.
Begitu juga dengan kajian bagi mengukur kepuasan kerja

yang menyokong pendapat personaliti dibentuk oleh
faktor genetik. Individu yang melaporkan beliau berpuas
hati dengan kerjanya akan melaporkan perkara yang sama
walaupun mereka melakukan pekerjaan yang berbeza atau
melaporkan pada masa yang berbeza.
(b) Faktor Persekitaran - Faktor persekitaran termasuklah

budaya, persekitaran kekeluargaan, kumpulan sosial,
rakan-rakan dan lain-lain faktor yang mempengaruhi
bagaimana seseorang itu dibesarkan. Faktor-faktor yang
telah disebutkan tadi membentuk norma, iaitu apa yang
boleh kita lakukan dan apa yang tidak boleh kita lakukan
dan bagaimana kita menjalani kehidupan seharian dalam
sesebuah masyarakat. Selain daripada itu, faktor tersebut
59
juga menyumbang ke arah pembentukan sikap dan nilai
yang ada pada individu.
(c) Faktor Situasi - Situasi mempengaruhi kesan faktor

keturunan dan persektiran ke atas personaliti individu.
Walaupun personaliti pada amnya kita katakana sebagai
sesuatu yang stabil dan kekal dalam diri individu tetapi
manusia biasanya akan cuba bersifat rasional dan
menyesuaikan diri mereka dengan keadaan di mana
mereka berada. Faktor situasi menentukan sama ada
gelagat yang anda pamerkan itu sesuai atau tidak dengan
keadaan.
SDT 2.4
1. Dimensi personaliti yang penting dalam mempengaruhi gelagat

organisasi ialah
(a) Lokus Kawalan - Lokus kawalan adalah kepercayaan

dalam diri individu sama ada mereka boleh menentukan
nasib mereka sendiri atau tidak. Individu yang percaya
mereka dapat menentukan nasib sendiri dikatakan
individu yang mempunyai lokus kawalan dalaman
manakala individu yang percaya apa yang berlaku ke atas
mereka adalah disebabkan oleh faktor luaran seperti nasib
atau takdir dikatakan sebagai individu yang mempunyai
lokus kawalan luaran.
(b) Machiavellianisme - Machiavellianisme adalah

personaliti individu yang pragmatic dan percaya bahawa
matalmat menghalalkan cara. Individu yang diketegorikan
dalam skala Machiavellianisme yang tinggi mempunyai
anggapan bahawa mereka boleh melakukan apa sahaja
asalkan mereka mendapat apa yang dikehendaki. Individu
yang tahap Machiavellianismenya yang tinggi sangat
efektif apabila berada dalam keadaan bersemuka, tidak
dikekang oleh peraturan dan yang melibatkan emosi.
(c) Penghargaan Diri - Penghargaan diri bermaksud tahap

individu menyukai atau membenci diri sendiri. Individu
yang menyukai diri sendiri dikategorikan sebagai
golongan yang mempunyai penghargaan diri yang tinggi
manakala individu yang tidak menyukai diri mereka
adalah dalam kategori penghargaan diri yang rendah.
60
(d) Pengawasan Diri - Pengawasan diri adalah satu ciri
personaliti yang mengukur kebolehan individu untuk
menyesuaikan gelagat mereka dengan factor situasi atau
mengikut keadaan. Individu yang tinggi pengawasan
dirinya mudah untuk menukar gelagat mereka mengikut
keperluan keadaan persekitaran.
(e) Mengambil Risiko - Manusia berbeza-beza dari segi

kemahuan mereka untuk mengambil risiko; ada yang suka
dan mencari peluang untuk mengambil risiko dan apa
pula yang cuba mengelak daripada menanggung risiko.
Kecenderungan untuk mengambil atau mengelak risiko
boleh dilihat melalui cara seseorang pengurus membuat
keputusan. Ada orang yang boleh membuat keputusan
dalam masa yang singkat dan menggunakan maklumat
yang sedikit. Individu sebegini katakan mempunyai
kecenderungan untuk mengambil risiko yang tinggi.
(f) Personaliti Jenis A - Personaliti jenis A merujuk kepada

personaliti individu yang digambarkan sebagai gemar
kepada persaingan yang keterlaluan dan sentiasa dalam
keadaan mengejar masa. Ciri-ciri individu yang
mempunyai personaliti jenis A adalah selalu bergerak,
bercakap, dan makan dengan cepat dan tergopoh-gapah;
kurang sabar dalam banyak keadaan; cuba untuk
melakukan lebih daripada satu kerja dalam satu masa; rasa
bersalah sekiranya mempunyai masa terluang; dan Cuma
mengukur kejayaan dari segi kuantiti dan bukan kualiti.
Berlawanan dengan personaliti jenis A adalah personaliti
jenis B. Individu mempunyai personaliti jenis B adalah
kurang tertekan untuk mendapat kejayaan sebanyak
mungkin dalam masa yang singkat. Mereka juga tidak
pernah merasa kekurangan masa dan lebih bersabar
dalam banyak keadaan; tidak tertekan untuk menunjuk-
nunjuk kejayaan mereka; mementingkan rehat dan masa
terluang; dan boleh berehat dengan tenang dan tanpa
perasaan bersalah.
SDT 2.5
1. Empat cara bagaimana seorang pengurus dapat membentuk

gelagat pekerja ialah melalui pengukuhan positif, pengukuhan
negatif, dendaan dan kepupusan.
61
62
BAB 3
PERSEPSI DAN PEMBUATAN

KEPUTUSAN INDIVIDU
OBJEKTIF BAB

1. Mentakrif persepsi dan kepentingannya.
2. Menerangkan tentang wujudnya perbezaan persepsi antara
individu.
3. Menyenaraikan dan membincangkan tiga penentu gelagat
dalam Teori Penyebab.
4. Mengenal pasti beberapa jalan pintas yang mempengaruhi
persepsi.
5. Menghubungkan peranan persepsi dalam pembuatan keputusan
individu.
3.1 PENGENALAN
Cuba lihat ke dalam diri anda dan fikirkan apakah perbezaan diri anda
berbanding dengan orang lain? Jika terdapat perbezaan gelagat di antara
anda dan rakan sekerja anda, sudah pasti ada sebab di sebalik perbezaan
ini. Umumnya, kita mungkin mengaitkan perbezaan ini dengan faktor
personaliti. Apakah faktor lain yang mungkin menerangkan tentang
perbezaan ini?
Cuba anda imbas kembali Bab 2. Faktor lain yang turut mempengaruhi
perbezaan gelagat individu ialah ciri-ciri biografi, keupayaan, dan
pembelajaran. Kesemua asas pembinaan gelagat individu ini merupakan
prasyarat bagi memahami gelagat individu dalam konteks yang lebih luas.
Selain daripada membantu dalam pembelajaran anda seterusnya,
pemahaman tentang gelagat individu juga boleh membantu anda
memahami mengapa individu A merupakan seorang yang peramah, dan
lincah manakala individu B pula merupakan seorang yang pendiam, dan
pemalu.
Apa yang anda pelajari setakat ini belum mencukupi untuk menerangkan
tentang perbezaan individu. Kali ini anda akan melihat satu lagi elemen
penting di dalam diri individu, iaitu persepsi.
63
3.2 PERSEPSI DAN KEPENTINGANNYA
Menurut Robbins (1998), persepsi adalah proses di mana individu

menyusun dan mentakrif apa yang mereka lihat, dengar, dan rasa dengan
tujuan untuk memberi maksud kepada persekitaran.
Lihat Rajah 3.1. Apa yang anda nampak? Saya nampak gambar seorang
wanita muda. Bagaimana pula dengan anda? Anda mungkin mendapati
gambar di atas adalah wajah seorang wanita tua. Mungkin anda tidak
nampak apa yang saya nampak. Jangan bimbang. Inilah yang dikatakan
perbezaan persepsi.
Rajah 3.1
Gambar Seorang Wanita Muda/Tua
Sumber: Kolb, Osland & Rubin. (1995).

Organizational behavior.
Gelagat yang ditunjukkan oleh individu biasanya dipengaruhi oleh

persepsi individu dan bukannya berasaskan kepada realiti. Cuba anda
imbas kembali kepada pertemuan pertama anda dengan rakan sekerja
anda. Apakah yang paling menarik perhatian anda untuk terus mengenali
rakan anda itu? Mungkin anda akan membuat penilaian tentang rakan
anda itu berdasarkan kepada cara penampilannya di khalayak ramai atau
dari segi personalitinya. Di sinilah pentingnya persepsi. Ini adalah kerana
persepsi seseorang individu itu akan mempengaruhi cara beliau
menterjemahkan sesuatu kejadian atau personaliti orang lain.
3.3 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERSEPSI
Anda mungkin sering mendengar pepatah “rambut sama hitam, tetapi

hati lain-lain”. Ini jelas menunjukkan kepada kita tentang wujudnya
perbezaan antara individu. Bagaimanakah kita boleh menjelaskan
mengapa sekiranya dua individu melihat perkara yang sama tetapi
mentafsirkannya secara berlainan? Sebenarnya ada beberapa faktor yang
64
boleh membentuk dan kadangkala mengubah persepsi seseorang. Faktor-
faktor tersebut adalah pembuat tanggapan (perceiver), objek atau sasaran
tanggapan dibuat, atau situasi di mana persepsi itu dibuat.
3.3.1 Pembuat Tanggapan (Perceiver)
Siapakah pembuat tanggapan? Sama ada kita sedar atau tidak, kita semua
terlibat dalam membuat tanggapan. Apakah ciri-ciri yang ada pada diri
kita yang boleh mempengaruhi persepsi kita? Sekarang mari kita
bincangkan setiap ciri-ciri yang boleh mempengaruhi persepsi seseorang
dengan terperinci.
Pertama kita lihat kepada motif. Motif adalah keperluan yang belum
dipenuhi yang mendorong individu untuk menunjukkan sesuatu tingkah
laku. Contohnya, bila anda sangat lapar dan pada ketika itu, jika anda
ditunjukkan se keping gambar yang kabur, kemungkinan besar anda akan
melihat gambar tersebut sebagai gambar makanan. Satu contoh lagi ialah
orang yang tersesat di padang pasir di mana beliau akan menganggap di
mana ada pembalikan cahaya, maka di situ terdapatnya air. Tahukah
anda, apakah fenomena tersebut? Fenomena seperti ini disebut
fatamorgana atau mirage.
Ciri yang seterusnya adalah sikap. Contoh yang mudah adalah sikap
pelajar di dalam kelas. Misalnya Amir sukakan kelas yang kecil kerana dia
boleh bertanya soalan yang kurang difahami kepada pensyarahnya,
manakala Basri pula sukakan kelas yang besar kerana dia tidak suka
bertanya soalan. Bila kedua-dua individu ini memasuki kelas yang sama
pada hari pertama kuliah, sudah pasti mereka akan melihat perkara yang
sama tetapi akan mentafsirkannya secara berlainan.
Ciri yang ketiga adalah minat. Sebagai contoh, katakan anda sebagai
penyelia telah dimarahi oleh pengurus anda kerana kakitangan di bawah
seliaan anda sering lewat datang ke tempat kerja. Kemungkinan besar
bermula pada keesokan harinya, anda akan lebih berminat untuk
mengetahui siapa yang datang lewat ke tempat kerja berbanding dengan
hari sebelumnya.
Sekarang mari kita lihat pula ciri yang keempat iaitu pengalaman lalu.
Anda pasti menyedari bahawa anda akan lebih tertarik kepada mesin
yang baru digunakan di tempat kerja anda berbanding dengan mesin yang
telah lima tahun anda gunakan.
Ciri yang terakhir adalah jangkaan yang juga boleh mengubah persepsi
seseorang. Contohnya, jika anda melihat seorang guru, anda pasti akan
menjangkakan bahawa beliau merupakan seorang yang peramah, pandai
65
bergaul dan bersosial, walaupun mungkin ada guru yang garang dan
kurang bersosial.
Oleh itu, kelima-lima ciri yang dimiliki oleh pembuat tanggapan di atas
tadi boleh membezakan persepsi seseorang individu dengan individu lain.
3.3.2 Sasaran
Ciri-ciri sasaran yang diperhatikan juga boleh mempengaruhi apa yang

ditanggap. Apakah ciri-ciri sasaran yang boleh mempengaruhi persepsi
kita? Sebenarnya banyak ciri-ciri sasaran yang boleh mempengaruhi
persepsi kita. Antaranya ialah gerakan, bunyi, saiz, latar belakang dan
kedekatan.
Ciri sasaran yang pertama adalah gerakan. Mungkin bila anda melihat
seorang pelajar berjalan dengan pantas menuju ke sekolah, anda akan
membuat persepsi bahawa pelajar tersebut sudah terlewat ke sekolah.
Walau bagaimanapun andaian anda itu mungkin tidak tepat kerana
kemungkinan besar sudah menjadi kebiasaan bagi pelajar tersebut
berjalan laju/cepat.
Ciri sasaran yang seterusnya adalah bunyi dan saiz. Sama ada anda sedar
atau tidak, orang yang berbadan agak besar dan mereka yang mempunyai
suara yang lantang adalah lebih dikenali di dalam kelas berbanding
dengan mereka yang berbadan normal dan pendiam.
Latar belakang yang anda lihat juga boleh mempengaruhi apa yang
anda lihat. Sebagai contoh, cuba anda perhatikan Rajah 3.2.
Jika anda melihat warna gelap sebagai latar belakang anda, anda akan
dapat melihat gambar sebuah pasu tetapi jika anda menganggap warna
cerah sebagai latar belakang, maka anda akan melihat dua bentuk wajah
manusia dari pandangan sisi.
Rajah 3.2
Gambar Pasu/Dua Bentuk Wajah Manusia
Sumber: Robbins. (1998). Organizational

behavior. p. 93.
66
Ciri terakhir adalah kedekatan iaitu jika orang, objek atau peristiwa
adalah agak sama atau berdekatan di antara satu sama lain, maka elemen-
elemen ini akan dilihat sebagai dikumpulkan bersama. Lebih banyak ciri-
ciri persamaan yang ada di antara satu sama lain, maka lebih tinggi
kebarangkalian kita akan menganggapnya sebagai satu kumpulan.
Contohnya, jika anda bergaul dengan mereka yang meminati muzik rock,
maka secara tidak langsung orang akan menganggap anda juga meminati
muzik rock walaupun pada hakikatnya anda amat tidak menyenangi
muzik tersebut.
3.3.3 Situasi
Keadaan di mana objek atau peristiwa diperhatikan juga penting. Elemen

di dalam persekitaran juga boleh mempengaruhi persepsi kita. Sebagai
contoh, katakan anda sebagai seorang pengurus, mungkin anda tidak
berminat tentang cara berpakaian kakitangan anda yang tidak formal di
luar waktu pejabat (contohnya berselipar dan berpakaian baju sukan yang
tidak berkolar) ketika berjumpa dengan kakitangan tersebut di pasar
malam. Tetapi bayangkan dalam satu situasi yang berlainan di mana jika
kakitangan tersebut berpakaian yang sama ketika ke tempat kerja,
mungkin anda beranggapan bahawa kakitangan tersebut datang untuk
memohon cuti kecemasan. Ini boleh dikaitkan dengan ciri-ciri masa.
1. Nyatakan faktor-faktor yang boleh membentuk dan

mengubah persepsi seseorang.
3.4 MEMBUAT PENILAIAN TENTANG ORANG LAIN
Bila seseorang individu menilai gelagat seseorang dan seterusnya cuba

untuk mengaitkan sama ada gelagat tersebut adalah disebabkan oleh
keadaan dalaman atau luaran, maka kita boleh mengaitkan fenomena ini
dengan Teori Penyebab (Attribution Theory). Dalam bahagian seterusnya,
anda akan mengetahui dengan jelas bahawa penentuan sama ada luaran
atau dalaman bergantung kepada tiga faktor, iaitu faktor kebezaan yang
jelas (distinctiveness), sepersetujuan (consensus), dan konsisten (consistency).
67
Untuk memudahkan anda memahami dengan lebih jelas, di bahagian
yang pertama, kita akan melihat perbezaan penyebab luaran dan dalaman,
dan kemudian kita akan cuba memperincikan setiap faktor penentuan.
Gelagat yang disebabkan secara dalaman adalah sesuatu yang dipercayai

di bawah kawalan peribadi individu. Contohnya, jika salah seorang
pekerja anda datang lewat ke tempat kerja dan anda sebagai penyelia
syarikat mungkin mengaitkan kelewatan pekerja tersebut adalah
disebabkan beliau terlewat bangun untuk ke tempat kerja, maka boleh
dikatakan bahawa anda telah mengaitkan gelagatnya dengan penyebab
dalaman.
Manakala gelagat yang disebabkan secara luaran pula adalah hasil

daripada sebab-sebab luaran. Misalnya cuba anda ambil contoh di atas
sekali lagi dan anda kaitkan kelewatan pekerja anda adalah disebabkan
berlakunya kesesakan lalu lintas kerana berlaku kemalangan jalan raya
ketika pekerja tersebut dalam perjalanan ke tempat kerja, maka boleh
dikatakan bahawa anda telah mengaitkannya dengan penyebab luaran.
Sekarang kita akan cuba melihat faktor penentu dalaman dan luaran, iaitu
kebezaan yang jelas (distinctiveness), sepersetujuan (consensus), dan konsisten
(consistency).
Penentuan yang pertama adalah kebezaan yang jelas (distinctiveness).

Kebezaan yang jelas merujuk kepada sama ada individu menunjukkan
gelagat yang berbeza dalam berbagai situasi. Dalam penentuan ini apa
yang ingin kita kaji adalah gelagat yang ditunjukkan oleh individu iaitu
sama ada ianya adalah sesuatu yang tidak biasa atau sebaliknya. Jika
gelagat yang ditunjukkan oleh individu ini adalah luar biasa, kita boleh
mengaitkan gelagat ini dengan penyebab luaran dan sebaliknya jika
gelagat ini adalah gelagat yang biasa, maka kita boleh mengaitkan gelagat
ini dengan penyebab dalaman. Sebagai contoh, jika anda mendapati
pekerja anda sering lewat ke tempat kerja dan semua pekerja juga
bersependapat dengan anda (semua pekerja juga mengatakan pekerja
tersebut sering datang lewat), maka anda boleh mengatakan bahawa
gelagat ini sebagai disebabkan oleh penyebab dalaman.
Penentuan kedua pula adalah sepersetujuan (consensus). Jika semua orang

yang menghadapi situasi yang sama bertindak balas dengan cara yang
sama, maka kita boleh katakan bahawa gelagat tersebut menunjukkan
sepersetujuan. Contoh yang mudah adalah dengan melihat semula
contoh di atas iaitu gelagat pekerja yang lewat ke tempat kerja. Jika anda
dapati semua pekerja anda yang melalui jalan yang sama lewat sampai ke
tempat kerja, maka anda boleh mengaitkan kelewatan ini disebabkan oleh
penyebab luaran (mungkin kesesakan di laluan tersebut). Sebalikya jika
anda dapati bahawa semua pekerja yang melalui jalan yang sama boleh
68
sampai tepat pada waktunya, tetapi hanya seorang pekerja sahaja yang
datang lewat ke tempat kerja, maka anda boleh kaitkan kelewatan pekerja
tersebut sebagai disebabkan oleh penyebab dalaman (mungkin pekerja
tersebut lewat bangun tidur).
Faktor yang terakhir adalah faktor konsisten (consistency) dalam sesuatu

tindakan individu iaitu adakah seseorang individu bertindak balas dengan
cara yang sama berulang kali. Contohnya jika seorang pekerja lewat
selama sepuluh minit ke tempat kerja cuma pada satu hari sahaja
(sebelum ini beliau tidak pernah lewat ke tempat kerja) maka kita boleh
kaitkannya dengan penyebab luaran, tetapi berlainan pula dengan situasi
di mana jika seorang pekerja itu sering lewat ke tempat kerja iaitu beliau
sering lewat kira-kira lima atau sepuluh minit dalam masa dua ke tiga kali
dalam seminggu. Oleh itu penyebabnya boleh dikaitkan dengan
penyebab dalaman (disebabkan oleh pekerja itu sendiri).
Salah satu perkara menarik yang didapati daripada Teori Penyebab ini
adalah bias atau berat sebelah yang boleh mengubah penyebab.
Contohnya jika kita membuat penilaian tentang gelagat orang lain, kita
berkecenderungan untuk memperkecilkan (underestimate) pengaruh faktor
luaran atau memperbesarkan pengaruh faktor dalaman. Keadaan ini
boleh kita katakan sebagai kesalahan penyebab asas (fundamental attribution
error). Contohnya pengurus jualan sebuah syarikat mengaitkan
kemerosotan jualan syarikat adalah disebabkan oleh kesalahan agen
jualan, tetapi tanpa disedari punca sebenar kemerosotan jualan adalah
disebabkan pesaing terdekat syarikat tersebut telah memperkenalkan
produk baru yang inovatif dan berjaya menarik ramai pelanggan untuk
membeli produk pesaing.
Keadaan yang kedua pula dipanggil sebagai self serving bias di mana jika
seseorang melakukan self serving bias beliau berkecenderungan untuk
mengaitkan kejayaan diri sendiri kepada faktor dalaman manakala
meletakkan kesalahan untuk dikaitkan dengan faktor luaran. Contohnya
seorang pelajar berjaya memperoleh gred A dalam subjek sejarah, dan
mengaitkan kejayaannya itu adalah disebabkan usahanya sendiri
(dalaman). Pada masa yang sama beliau gagal dalam mata pelajaran
matematik, dan mengaitkan kegagalannya itu disebabkan sudah takdir
iaitu penyebab luaran (walaupun pada hakikatnya kegagalan beliau adalah
disebabkan beliau kurang membuat latihan matematik). Oleh yang
demikian kita boleh mengaitkan gelagat pelajar ini sebagai telah
melakukan self-serving bias.
69
1. Apakah perbezaan antara faktor kebezaan yang jelas,

sepersetujuan dan konsisten?
3.5 JALAN PINTAS MENILAI ORANG LAIN
Tahukah anda terdapat berbagai teknik jalan pintas untuk menilai orang
lain. Dalam bahagian ini anda akan melihat beberapa teknik jalan pintas
untuk menilai orang lain.
3.5.1 Persepsi Terpilih
Bila anda mengintrepretasi apa yang anda lihat berdasarkan kepada

minat, latar belakang, pengalaman dan sikap yang ada pada diri anda
sendiri, maka anda dikatakan telah melakukan persepsi terpilih.
Contohnya, anda telah mendapati terdapat kemerosotan mata bab anak
anda pada semester lepas, dan anda terus mengaitkan kemerosotan
tersebut dengan kemalasan anak anda berdasarkan pengalaman anda
sebagai seorang guru. Sebab sebenar bagi kemerosotan mata bab anak
anda adalah disebabkan beliau kurang sihat ketika menduduki
peperiksaan, maka anda dikatakan telah melaku-kan persepsi terpilih.
3.5.2 Kesan Halo
Kesan halo adalah satu keadaan di mana seseorang membuat gambaran

umum tentang individu lain berdasarkan kepada satu ciri sahaja,
contohnya kebijaksanaan, keterampilan, dan cara bersosial.
Contoh kesan halo ialah bagaimana pelajar-pelajar di dalam bilik darjah

melihat guru mereka. Pelajar mungkin hanya melihat kepada satu ciri sifat
seperti pandai bersosial bila menilai guru mereka. Pelajar kemudian hanya
akan membuat penilaian berdasarkan kepada kepandaian bersosial. Jika
pelajar-pelajar itu mendapati seorang guru itu tidak pandai bersosial,
maka guru tersebut akan dikategorikan sebagai mempunyai kedudukan
yang rendah di kalangan guru-guru mereka.
70
3.5.3 Kesan Bertentangan
Kesan bertentangan (contrast effect) adalah penilaian tentang ciri-ciri

seseorang di mana ia dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain
yang mempunyai ciri-ciri yang sama tetapi dilihat dari segi kedudukan
sama ada lebih tinggi atau lebih rendah.
Contohnya ketika anda menghadiri temu duga, kebarangkalian untuk

anda mendapat kerja adalah tinggi jika calon yang di temu duga sebelum
ini mempunyai kelayakan yang agak sederhana atau kurang baik
berbanding dengan anda. Tetapi sebaliknya, kebarangkalian untuk anda
mendapat kerja adalah rendah jika calon yang di temu duga sebelum ini
mempunyai kelayakan, dan keterampilan yang lebih baik berbanding
dengan anda.
3.5.4 Unjuran
Cara jalan pintas yang lain yang boleh digunakan adalah melalui unjuran
(projection), iaitu mengaitkan ciri-ciri peribadi yang ada pada diri sendiri
kepada orang lain.
Contohnya, jika anda merupakan seorang yang baik dan jujur, maka anda
juga beranggapan bahawa orang lain juga mempunyai ciri-ciri yang sama
seperti anda iaitu bersikap jujur dan baik.
3.5.5 Stereotaip
Jika anda menilai seseorang individu berdasarkan kepada persepsi anda

tentang kumpulan yang dianggotai oleh individu tersebut, maka anda
dikatakan telah melakukan penilaian yang stereotaip.
Contohnya, berdasarkan kepada pengalaman yang lalu, anda mendapati

bahawa kakitangan yang pernah menjadi atlet semasa menuntut di
universiti merupakan seorang pekerja yang mempunyai cita-cita yang
tinggi, suka bekerjasama dan boleh mengatasi pelbagai masalah. Oleh itu,
semasa menemu duga pekerja baru, anda hanya akan mengutamakan
kepada calon-calon pekerja yang pernah menjadi atlet sahaja.
Contoh lain bagi stereotaip adalah berdasarkan kepada jantina, umur, dan
berat badan. Antara contohnya ialah kenyataan yang mengatakan kaum
wanita tidak sesuai untuk jawatan pengarah dan pekerja yang mempunyai
berat badan berlebihan merupakan pekerja yang kurang berdisiplin.
Aplikasi spesifik di dalam organisasi - antara kaedah penilaian yang sering

kali digunakan di dalam organisasi ialah
71
(i) Menemu duga pekerja - Untuk memudahkan
pengambilan pekerja baru, pihak organisasi sering
menggunakan kaedah temu duga. Melalui kaedah ini,
pihak organisasi dapat menilai calon-calon yang benar-
benar berkelayakan untuk mengisi jawatan tertentu.
(ii) Menilai prestasi pekerja - Kaedah penilaian individu
juga digunakan untuk menilai prestasi pekerja contohnya
untuk kenaikan pangkat, pemberian bonus, dan
sebagainya
(iii) Melihat kesetiaan pekerja - Pihak pengurusan
organisasi juga menggunakan kaedah penilaian individu
untuk melihat sama ada pekerja-pekerja mereka masih
setia kepada organisasi atau sebaliknya.
1. Apakah yang dimaksudkan dengan teknik jalan

pintas secara:
(a) persepsi terpilih
(b) stereotaip
3.6 HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI DAN PEMBUATAN

KEPUTUSAN INDIVIDU
Semua individu di dalam organisasi membuat keputusan. Tahukah anda

apa yang dimaksudkan dengan keputusan? Keputusan merujuk kepada
pilihan yang dibuat di antara dua atau lebih alternatif.
Pembuat keputusan di dalam organisasi tidak terhad kepada pihak

pengurusan atasan sahaja tetapi juga kepada semua peringkat anggota.
Contohnya, pihak pengurusan atasan membuat keputusan untuk
menentukan penempatan operasi atau kilang yang baru. Manakala pihak
pengurusan pertengahan, dan pengurus barisan pertama pula terlibat di
dalam menentukan penjadualan pengeluaran, pemilihan pekerja baru, dan
sebagainya. Pekerja bawahan juga tidak terkecuali dalam membuat
keputusan yang boleh memberi kesan kepada tugas, dan organisasi di
mana mereka bekerja. Contohnya keputusan sama ada untuk hadir atau
tidak hadir ke tempat kerja pada hari bekerja atau keputusan sama ada
untuk patuh atau tidak kepada arahan yang dibuat oleh pengurus.
72
Cuba anda bayangkan kereta anda mengalami kerosakan, dan anda hanya
bergantung kepada kereta anda untuk pergi ke tempat kerja. Oleh itu
anda mempunyai masalah yang memerlukan pembuatan keputusan
dibuat. Oleh yang demikian boleh dikatakan bahawa pembuatan
keputusan wujud sebagai reaksi kepada wujudnya masalah. Apa itu
masalah? Masalah adalah sebarang perbezaan yang wujud di antara
keadaan semasa dengan keadaan yang diingini, dan masalah memerlukan
pertimbangan dan tindakan alternatif.
3.7 BAGAIMANA KEPUTUSAN HARUS DIBUAT?
Terdapat berbagai cara bagaimana individu boleh membuat keputusan.

Di antara cara untuk membuat keputusan adalah dengan
memaksimumkan atau mengoptimumkan hasil yang tertentu di mana
proses ini dikenali sebagai proses pembuatan keputusan yang rasional.
3.7.1 Proses Pembuatan Keputusan yang Rasional
Katakan anda baru sahaja memperoleh keputusan Sijil Bab Malaysia

(SPM), dan anda berhasrat untuk meneruskan pengajian anda ke tahap
yang lebih tinggi. Ini bermakna anda harus memilih universiti atau kolej
yang paling sesuai dengan keputusan SPM anda. Apakah yang harus anda
lakukan? Salah satu cara yang boleh anda lakukan untuk memilih
universiti atau kolej yang sesuai adalah dengan menggunakan kaedah
proses pembuatan keputusan yang rasional.
Model pembuatan keputusan ini menerangkan tentang bagaimana

individu harus memaksimumkan hasil. Ada beberapa langkah yang perlu
dibuat jika anda menggunakan kaedah ini. Langkah-langkah tersebut
ialah
(a) Langkah pertama: Menentukan masalah

Masalah yang wujud adalah untuk memilih universiti
untuk dimasuki.
(b) Langkah kedua: Mengenal pasti kriteria keputusan

Di peringkat ini, di antara contoh kriteria keputusan yang
perlu anda ambil kira termasuklah reputasi universiti,
ketersediaan bantuan kewangan, kos keseluruhan ketika
menuntut di universiti dan kemudahan yang disediakan
oleh universiti berkenaan.
73
(c) Langkah ketiga: Meletakkan pemberat bagi setiap
kriteria
Dalam langkah ketiga ini, anda perlu meletakkan
pemberat bagi setiap kriteria yang telah anda kenal pasti
dalam langkah yang kedua tadi untuk memberi
keutamaan kepada keputusan. Contohnya:
Reputasi universiti - 6
Ketersediaan bantuan kewangan - 10
Kos keseluruhan - 8
Kemudahan - 7
(d) Langkah keempat: Membangunkan alternatif

Langkah keempat ini memerlukan anda membuat
alternatif tentang universiti mana yang mungkin anda
pilih. Katakan anda mempunyai empat alternatif iaitu
UUM, UPM, USM, dan UTM.
(e) Langkah kelima: Menilai alternatif

Setelah alternatif dibuat, pembuat keputusan haruslah
menganalisis, dan menilai setiap alternatif yang ada secara
kritikal. Cara yang perlu anda lakukan adalah dengan
menilai setiap alternatif dengan setiap kriteria keputusan
yang telah dibuat di dalam langkah ketiga.
(f) Langkah terakhir: Memilih alternatif yang terbaik

Setelah menilai setiap alternatif dengan setiap kriteria
keputusan yang ada, anda perlu memilih alternatif yang
mempunyai jumlah skor yang paling tinggi sekali.
Terdapat beberapa andaian bila anda menggunakan model ini:
(i) Menjelaskan masalah.

(ii) Masalah hendaklah jelas, dan tidak kabur. Pembuat
keputusan adalah diandaikan mempunyai maklumat yang
mencukupi tentang situasi keputusan.
(iii) Mengetahui masalah. Diandaikan bahawa pembuat
keputusan boleh mengenal pasti semua kriteria yang
berkaitan dan boleh menyenaraikan alternatif secara
berasingan. Di samping itu, pembuat keputusan juga
harus tahu tentang semua akibat dari setiap alternatif.
(iv) Keutamaan yang berterusan. Diandaikan juga bahawa
kriteria keputusan yang spesifik adalah berterusan, dan
pemberat yang diberikan kepadanya adalah stabil jika
dilakukan berulang kali.
(v) Keutamaan yang jelas. Secara rasional diandaikan bahawa
anda boleh menyusun dan memberi pemberat kepada
74
kriteria, dan alternatif untuk menunjukkan
kepentingannya.
(vi) Tiada halangan masa dan kos.
(vii) Pembuat keputusan rasional juga diandaikan akan
memilih aktiviti yang menghasilkan nilai yang tertinggi.
1. Nyatakan langlah-langkah yang perlu dilakukan jika

anda mengguna-kan kaedah proses pembuatan
keputusan yang rasional.
3.8 PEMBUATAN KEPUTUSAN DI DALAM ORGANISASI
Adakah semua pembuatan keputusan di dalam organisasi adalah rasional?

Tahukah anda bahawa kebanyakan daripada keputusan di dalam dunia ini
sebenarnya tidak mengikut model rasional? Contohnya, sering kali bila
anda cuba menyelesaikan masalah, kebanyakan daripada anda akan cuba
untuk mencari jalan penyelesaian yang boleh diterima atau yang
munasabah berbanding dengan memilih penyelesaian masalah yang
paling optimum. Di bahagian seterusnya, anda akan melihat bagaimana
keputusan di dalam organisasi benar-benar dilakukan.
3.8.1 Sempadan Rasionaliti (Bounded Rationality)
Bila anda memilih universiti untuk menyambung pengajian, adakah anda

akan melihat setiap alternatif secara teliti? Adakah anda akan secara
terperinci mengenal pasti semua kriteria yang penting di dalam keputusan
anda? Adakah anda akan menilai setiap alternatif, dan kriteria bertujuan
untuk memilih universiti yang paling optimum? Saya menjangkakan
semua jawapan kepada persoalan tadi adalah ‘TIDAK’. Ini kerana
kebanyakan daripada manusia akan membuat keputusan tentang
pemilihan universiti dengan cara untuk memuaskan hati sahaja dan tidak
secara mengoptimumkan.
Bila berhadapan dengan masalah, kebanyakan manusia akan bertindak

balas dengan cara mengurangkan masalah tersebut ke satu tahap di mana
ia boleh difahami. Oleh itu mereka akan merasa puas dengan mencari
penyelesaian yang hanya memuaskan dan mencukupi.
75
Oleh kerana kapasiti fikiran manusia untuk menyelesaikan, dan
merumuskan masalah yang kompleks adalah terlalu kecil, maka untuk
memenuhi keperluan rasional sepenuhnya, individu akan menggunakan
kaedah yang dipanggil sempadan rasionaliti. Cara yang dilakukan oleh
individu adalah dengan membina model yang diringkaskan dengan hanya
mengambil ciri-ciri penting daripada masalah tanpa mengambil kesemua
kerumitannya.
Bagaimanakah anda boleh menggunakan sempadan rasionaliti? Setelah

anda mengenal pasti sesuatu masalah, anda akan mula mencari kriteria
dan alternatif. Anda sebagai pembuat keputusan akan menyenaraikan
beberapa, pilihan dan kebanyakannya adalah kriteria yang mempunyai
banyak maklumat dan mempunyai penyelesaian. Setelah alternatif dikenal
pasti, anda akan mula menyemak semula tetapi di peringkat ini, tidak
semua alternatif disemak secara terperinci tetapi anda akan menyemak
alternatif tersebut sehingga anda mengenal pasti alternatif yang cukup
baik iaitu yang boleh diterima.
3.8.2 Gerak Hati
Izzat selaku pengarah urusan bagi syarikatnya baru sahaja selesai

mengadakan mesyuarat bersama-sama ahli lembaga pengarah syarikat.
Dalam mesyuarat tersebut, mereka telah bersetuju untuk membelanjakan
hampir RM5 juta untuk membuka kilang baru di Pasir Gudang bagi
mengeluarkan komponen komputer. Sebelum ini, timbalan pengarah
operasi syarikatnya telah meminta sebuah syarikat perunding untuk
menjalankan analisis secara komprehensif tentang kedudukan lima lokasi
yang sesuai untuk dibangunkan. Laporan itu telah meletakkan Pasir
Gudang sebagai lokasi yang ketiga terpenting daripada lima alternatif
yang lain. Walau bagaimanapun, Izzat tidak bersetuju dengan laporan
yang diberikan. Bila diminta pandangannya tentang hasil laporan tersebut
Izzat berkata, “setelah meneliti laporan yang diberikan, saya merasakan
bahawa ia tidak menceritakan keadaan yang sebenarnya. Mengikut gerak
hati saya, Pasir Gudang merupakan tempat yang paling baik, dan boleh
menghasilkan keuntungan dalam jangka panjang”.
Apa yang dimaksudkan dengan pembuatan keputusan gerak hati?

Pembuatan keputusan gerak hati adalah satu proses tanpa sedar yang
diwujudkan berdasarkan kepada pengalaman. Ia tidak semestinya
beroperasi secara tidak berdasarkan kepada analisis rasional tetapi ia
mungkin saling melengkapi di antara satu sama lain.
Bilakah keadaan di mana manusia akan menggunakan pembuatan

keputusan gerak hati? Di antara keadaan yang dikenal pasti ialah
76
(i) Bila wujud tahap ketidakpastian yang tinggi.
(ii) Bila tidak banyak pengalaman/kisah lalu yang boleh
dijadikan teladan.
(iii) Bila pemboleh ubah yang dijangka adalah kurang
saintifik.
(iv) Bila fakta adalah tidak menunjukkan arah tuju yang jelas.
(v) Bila terdapat penggunaan data analitikal yang sedikit.
(vi) Bila terdapat beberapa alternatif penyelesaian yang
munasabah untuk dipilih daripada beberapa alternatif
yang lain.
(vii) Masa adalah terhad, dan keputusan yang tepat perlu
dibuat.
3.8.3 Pengenalpastian Masalah
Di peringkat pengenalpastian masalah, didapati bahawa kebanyakan

organisasi berkecenderungan untuk memilih masalah yang nyata. Kenapa
ini berlaku? Di antara sebabnya adalah kerana masalah yang nyata lebih
mudah menarik perhatian pembuat keputusan.
Di samping itu, pembuat keputusan juga kerap meletakkan kepentingan

diri sendiri melebihi kepentingan organisasi bila berhadapan dengan
konflik.
3.8.4 Pembangunan Alternatif
Oleh kerana pembuat keputusan jarang mencari jalan penyelesaian yang

optimum tetapi hanya mencari jalan penyelesaian yang memuaskan, kita
hendaklah menjangkakan bahawa kebanyakan pembuat keputusan di
dalam organisasi menggunakan kreativiti masing-masing iaitu dengan
cara yang paling minimum semasa mencari alternatif.
Di samping itu, pembuat keputusan juga cuba untuk mengelakkan tugas

yang agak susah. Contohnya yang memerlukan mengambil kira semua
faktor-faktor penting, melihat pemberat dari segi kebaikan dan
keburukan dan menilai setiap alternatif. Pendekatan yang sering kali
digunakan adalah dengan memudahkan pilihan keputusan dengan hanya
membandingkan alternatif yang mempunyai sedikit perbezaan daripada
pilihan yang dibuat.
3.8.5 Membuat Pilihan
Untuk mengelakkan maklumat yang berlebihan, pembuat keputusan juga

bergantung kepada keputusan heuristik atau penilaian jalan pintas dalam
77
pembuatan keputusan. Heuristik boleh dibahagikan kepada dua, iaitu
ketersediaan, dan perwakilan
(i) Heuristik ketersediaan - kecenderungan seseorang

melakukan penilaian ber-dasarkan kepada maklumat yang
telah tersedia atau sedia ada pada mereka. Contohnya,
semasa melakukan penilaian tahunan bagi kakitangannya,
seorang ketua sering kali menilai gelagat kakitangan yang
ditunjukkan dalam dua atau tiga bulan kebelakangan
berbanding dengan gelagat kakitangan dalam masa enam
atau tujuh bulan yang lalu.
(ii) Heuristik perwakilan - menilai kemungkinan sesuatu
kejadian dengan melihat sesuatu situasi yang hampir
sama, dan kemudian membuat gambaran perumpamaan
walaupun ia tidak wujud. Contohnya, jika tiga orang
pekerja yang merupakan bekas penuntut dari kolej yang
sama dipecat dari syarikat kerana telah berulang kali
dikenakan tindakan disiplin, maka pengurus syarikat
tersebut mungkin menjangkakan bahawa pemohon-
pemohon baru yang juga merupakan bekas penuntut
kolej tersebut juga merupakan calon pekerja yang kurang
baik.
3.8.6 Perbezaan Individu
Katakan Iqbal dan Izzah berada di dalam situasi yang sama. Iqbal sering
kali mengambil masa yang agak lama untuk menyelesaikan masalah.
Selain daripada itu, keputusan yang dibuat oleh Iqbal juga didapati tidak
sebaik keputusan yang dibuat oleh Izzah. Izzah pula suka memilih
sesuatu keputusan yang mempunyai risiko yang lebih tinggi berbanding
dengan Iqbal. Contoh ini menunjukkan bahawa kita menggunakan gaya
individu bila membuat keputusan.
Sebenarnya, ada empat jenis pendekatan pembuatan keputusan, dan

pendekatan ini di lihat dari segi dua dimensi. Dimensi pertama adalah
melihat dari segi cara pemikiran logik dan rasional, dan cara pemikiran
gerak hati dan kreatif. Mereka yang menggunakan cara pemikiran logik
dan rasional sering memproses maklumat secara bersiri, manakala yang
menggunakan cara pemikiran gerak hati dan kreatif sering menganggap
sesuatu perkara itu secara menyeluruh. Dimensi yang kedua pula adalah
toleransi kepada kekaburan di mana ada individu yang mempunyai
keperluan yang tinggi untuk menstrukturkan sesuatu maklumat untuk
meminimumkan kekaburan manakala ada pula individu yang berupaya
untuk memproses banyak perkara pada masa yang sama.
78
Terdapat empat jenis gaya pembuatan keputusan hasil daripada kedua-
dua dimensi di atas:
(i) Arahan - Mereka yang menggunakan gaya pembuatan

keputusan ini mempunyai toleransi untuk kekaburan yang
rendah dan mencari rasionaliti. Mereka adalah cekap dan
berfikiran logik tetapi mereka membuat keputusan dengan
menggunakan maklumat yang minimum dan mereka juga
hanya menilai beberapa alternatif sahaja. Keputusan ini juga
dibuat dengan cepat, dan lebih menumpukan kepada
keputusan jangka pendek.
(ii) Analitikal - Pembuat keputusan secara analitikal
mempunyai banyak toleransi kepada kekaburan berbanding
dengan pembuat keputusan secara arahan. Mereka juga
cuba untuk mencari banyak maklumat dan pertimbangan
yang menggunakan banyak alternatif berbanding dengan
pembuat keputusan secara arahan.
(iii) Konseptual - Mereka yang menggunakan gaya pembuatan
secara konseptual adalah berkecenderungan untuk
mengambil kira banyak alternatif, dan lebih tertumpu
kepada jangka panjang. Ia sangat sesuai untuk mencari
penyelesaian masalah yang kreatif.
(iv) Gelagat - Pembuat keputusan gelagat boleh bekerja
dengan baik dengan orang lain, dan mereka juga prihatin
kepada pencapaian rakan sekerja dan subordinat. Selain itu,
mereka juga menerima cadangan daripada orang lain dan
bergantung kepada mesyuarat untuk berkomunikasi dengan
orang lain. Pengurus jenis ini juga cuba untuk mengelakkan
konflik.
Walaupun keempat-empat kategori pembuatan keputusan ini adalah

saling bertentangan di antara satu sama lain, didapati kebanyakan
pengurus mempunyai lebih daripada satu ciri-ciri gelagat tersebut. Dalam
pada itu kebanyakan pengurus adalah fleksibel untuk membuat
perubahan kepada gaya pembuatan keputusan mengikut situasi yang
bersesuaian.
Di samping itu, didapati pelajar-pelajar yang mengikuti bidang

perniagaan, pengurus tahap bawahan, dan eksekutif atasan mempunyai
skor yang tertinggi dalam gaya analitikal kerana mereka lebih terdedah
kepada pemikiran rasional dalam pembelajaran formal.
Bolehlah dirumuskan bahawa dengan menumpukan kepada gaya

pembuatan keputusan, seseorang boleh dengan mudah memahami
79
mengapa dua orang yang berpengetahuan tinggi, dan menerima
maklumat yang sama boleh menggunakan pendekatan yang berlainan
untuk membuat keputusan.
3.8.7 Halangan Organisasi
Organisasi juga boleh menjadi penghalang kepada pembuatan keputusan.

Contohnya, pengurus akan menunjukkan gaya pembuatan keputusan
yang menggambarkan penilaian prestasi organisasi, dan sistem ganjaran
untuk mematuhi peraturan formal yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Di bawah ini ditunjukkan bagaimana organisasi boleh menjadi
penghalang kepada pembuat keputusan.
(i) Penilaian prestasi - Pembuatan keputusan yang dibuat

oleh pengurus banyak dipengaruhi oleh kriteria di mana
mereka dinilai. Contohnya jika pengurus atasan percaya
bahawa pengeluaran kilang syarikatnya boleh beroperasi
dengan baik jika dia tidak mendengar sebarang runggutan
atau sesuatu yang negatif dari pihak bawahan, maka kita
mungkin tidak akan terkejut jika mendapati pengurus
bahagian bawahan akan memastikan bahawa sebarang
maklumat yang negatif tidak akan sampai ke pengetahuan
pihak pengurus atasan.
(ii) Sistem ganjaran - Sistem ini mempengaruhi pembuatan
keputusan pengurus. Contohnya, jika pengurus atasan
memberi bonus, dan kenaikan pangkat kepada pengurus
yang suka merendah diri dan yang cuba mengelakkan
sebarang kontroversi, maka secara tidak langsung, para
pengurus akan cuba mengelakkan sebarang kontroversi
walaupun kontroversi itu bermaksud untuk membetulkan
keadaan.
(iii) Program yang rutin - Organisasi juga boleh menjadi
penghalang kepada pembuat keputusan jika pihak
organisasi telah menetapkan peraturan dan undang-undang
yang mesti dipatuhi oleh pembuat keputusan. Bila berada di
dalam keadaan ini, pihak pembuat keputusan sering kali
tidak mempunyai banyak pilihan.
(iv) Kejadian yang terdahulu - Pembuat keputusan juga
mungkin terpaksa mengikut gaya pembuatan keputusan
yang pernah dilakukan oleh pihak organisasi terdahulu.
3.8.8 Perbezaan Budaya
Kita juga perlu mengenal pasti latar belakang budaya pembuat keputusan
kerana ia mempunyai pengaruh yang besar ke atas pemilihan masalah,
80
kedalaman analisis masalah, kepentingan yang diletakkan pada logik, dan
rasionaliti serta sama ada keputusan yang dibuat adalah secara autokratik
atau sebaliknya.
Selain itu, budaya juga penting dalam penyelesaian sesuatu masalah.

Contohnya ada budaya yang lebih menekankan kepada masalah manakala
ada juga budaya yang hanya menerima sahaja situasi yang sedia ada. Di
samping itu terdapat juga budaya yang menekankan kepada pembuatan
keputusan secara berkumpulan seperti budaya masyarakat Jepun, dan ada
juga budaya yang lebih gemar membuat keputusan secara individu seperti
budaya masyarakat Amerika.
3.9 ETIKA DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN
Terdapat tiga jenis kriteria dalam pembuatan keputusan, iaitu
(i) Utilitarian - Pandangan ini berkecenderungan untuk

menguasai pembuat keputusan di dalam perniagaan. Ia
adalah konsisten dengan matlamat seperti kecekapan,
produktiviti dan keuntungan yang tinggi. Contohnya
untuk memastikan keuntungan, seorang eksekutif
perniagaan mungkin terpaksa memberi notis
pemberhentian kerja kepada sebahagian pekerjanya.
(ii) Fokus pada hak - Penekanan pada hak di dalam
pembuatan keputusan bermaksud menghormati, dan
melindungi hak-hak asas individu. Contohnya hak
persendirian, dan kebebasan bercakap. Kriteria ini boleh
digunakan untuk melindungi hak mereka yang membuat
laporan kepada pihak kerajaan tentang perkara-perkara
yang tidak beretika di dalam organisasi.
(iii) Keadilan - Kriteria keputusan yang ketiga ini pula
memerlukan individu untuk mengenakan atau memaksa
sesuatu peraturan dilaksanakan secara adil dan saksama
supaya ada pengagihan keuntungan yang adil. Ahli
kesatuan sering menggunakan pandangan ini untuk
memastikan wujudnya keadilan dalam soal gaji, dan
pampasan kepada pekerja.
81
1. Nyatakan tiga jenis kriteria di dalam pembuatan

keputusan.
3.9.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gelagat Pembuat

Keputusan yang Beretika
Apakah faktor yang boleh menyebabkan berlakunya gelagat yang tidak

beretika di dalam organisasi? Adakah individu yang tidak bermoral atau
keadaan persekitaran yang menggalakkan aktiviti tidak beretika?
Jawapannya adalah kedua-dua sekali. Ada tiga faktor yang menyebabkan
gelagat pembuat keputusan beretika, iaitu
(i) Peringkat pembangunan moral - Peringkat ini merujuk

kepada penilaian kapasiti seseorang untuk menilai sesuatu
yang secara moralnya adalah benar. Lebih tinggi
pembangunan moral seseorang, maka semakin kurang dia
bergantung kepada pengaruh luaran. Orang yang
mempunyai tahap pembangunan moral yang sederhana
lebih suka mengikut peraturan, dan undang-undang tetapi
mereka yang mempunyai tahap pembangunan moral yang
lebih tinggi pula lebih suka mencabar amalan organisasi
yang mereka fikirkan tidak betul.
(ii) Lokus kawalan - Merujuk kepada ciri-ciri personaliti di
mana manusia percaya mereka bertanggungjawab
terhadap peristiwa di dalam hidup mereka. Kajian
menunjukkan bahawa orang yang mempunyai lokus
kawalan luaran, kurang bertanggungjawab tentang akibat
daripada gelagat mereka dan suka bergantung kepada
pengaruh luar. Orang yang mempunyai lokus kawalan
dalaman pula suka bergantung kepada piawai dalaman
sendiri tentang benar atau salah untuk bergelagat.
(iii) Persekitaran organisasi - Merujuk kepada persepsi
pekerja tentang jangkaan organisasi. Contohnya adakah
organisasi menggalakkan dan menyokong gelagat beretika
dengan memberi ganjaran, dan sebaliknya tidak
menggalakkan gelagat tidak beretika dengan mengenakan
hukuman. Di antara cara menggalakkan gelagat beretika
82
adalah dengan mengadakan kod etika secara bertulis,
melalui gelagat pihak pengurusan senior yang bermoral
tinggi dan jangkaan prestasi yang realistik. Sesebuah
organisasi boleh menggunakan hukuman yang nyata bagi
menyekat gelagat yang tidak beretika.
Sebagai kesimpulannya, mereka yang mempunyai rasa moral yang tinggi

adalah kurang berkemungkinan untuk membuat keputusan yang tidak
beretika jika dihalang oleh persekitaran organisasi dan sebaliknya.
1. Nyatakan tiga faktor yang boleh menyebabkan

gelagat pembuatan keputusan beretika.
3.10 RUMUSAN
Dalam bab ini, anda telah mempelajari bahawa persepsi adalah salah satu
daripada elemen penting di dalam diri individu. Pemahaman tentang
persepsi ini adalah penting kerana persepsi seseorang individu akan
mempengaruhi cara beliau menterjemah sesuatu kejadian atau personaliti
orang lain.
Terdapat tiga faktor yang boleh membentuk dan kadangkala mengubah

persepsi seseorang. Faktor-faktor tersebut ialah pembuat tanggapan,
objek atau sasaran tanggapan dibuat, dan situasi di mana persepsi dibuat.
Anda juga telah mempelajari tentang penyebab dalaman atau luaran di
dalam Teori Penyebab. Di dalam Teori Penyebab, penentuan sama ada
gelagat individu itu disebabkan oleh keadaan dalaman atau luaran adalah
bergantung kepada tiga faktor iaitu faktor kejelasan, sepersetujuan, dan
konsisten.
Selain itu, terdapat beberapa teknik jalan pintas untuk menilai orang lain
di mana teknik-teknik ini telah diaplikasikan di dalam organisasi. Dalam
bab ini juga anda turut membincangkan secara ringkas tentang kaedah
pembuatan keputusan yang rasional dan juga tentang bagaimana
pembuatan keputusan di dalam organisasi dilakukan. Akhir sekali, anda
juga turut mempelajari jenis-jenis etika di dalam pembuatan keputusan
serta faktor-faktor yang mempengaruhi gelagat pembuatan keputusan
yang beretika.
83
paling sesuai.
1. Perhatian seseorang individu banyak dipengaruhi oleh
A. minat seseorang.
B. pengalaman lalu.
C. jangkaan seseorang.
D. semua di atas.
2. Sama ada seseorang individu menunjukkan gelagat yang berbeza

dalam pelbagai situasi merujuk kepada
A. integriti.
B. ketekalan.
C. kebezaan yang jelas.
D. sepersetujuan.
3. Setiap hari Ahmad sering lewat 10 minit ke tempat kerja. Gelagat

ini menunjukkan
A. sepersetujuan.
B. kesamaan.
C. ketekalan.
D. kebezaan yang jelas.
4. _______________ merupakan kecenderungan seseorang untuk

mengaitkan ciri-ciri peribadi yang ada pada diri sendiri kepada
orang lain.
A. Stereotaip
B. Unjuran
C. Kesan halo
D. Kesan bertentangan
5. Salah satu jalan ringkas untuk menilai orang lain adalah dengan
menilai seseorang individu dengan cara membuat perbandingan
dengan orang lain yang mempunyai ciri-ciri yang sama. Jalan
pintas ini dikenali sebagai
84
A. kesan halo.
B. kesan bertentangan.
C. stereotaip.
D. persepsi terpilih.
6. Manakah di antara berikut merupakan langkah ketiga dalam

Model Pembuatan Keputusan Rasional?
A. Meletakkan pemberat bagi setiap kriteria

B. Membangunkan alternatif
C. Mengenal pasti kriteria keputusan
D. Menilai alternatif
7. Keadaaan manakah antara berikut TIDAK menyebabkan kepada

pembuatan keputusan gerak hati?
A. Masa adalah terhad dan kita perlu membuat keputusan

yang betul.
B. Wujud kepastian yang tinggi.
C. Fakta adalah terhad.
D. Penggunaan data analitikal yang sedikit.
8. Pelajar-pelajar perniagaan, pengurus peringkat rendah, dan

eksekutif atasan berkecenderungan untuk mendapat skor
tertinggi di dalam gaya pembuatan keputusan secara _________.
A. analitikal
B. arahan
C. konseptual
D. gelagat
Soalan 9 – 12 ialah soalan berbentuk pernyataan betul atau salah.

Gariskan jawapan yang betul.
9. Pembuat keputusan di dalam orgaisasi yang berorientasikan

kepada keuntungan berkecenderungan untuk merasa selesa dan
selamat jika mereka membuat keputusan yang berfokuskan
kepada hak.
Betul / Salah
10. Model sempadan rationaliti mengandaikan bahawa pembuat

keputusan akan mempermudahkan masalah.
Betul / Salah
11. Pembuat keputusan secara arahan berkecenderungan untuk

menumpukan kepada pembuatan keputusan jangka panjang.
Betul / Salah
85
12. Pembuat keputusan secara utilitarian akan membuat keputusan
dengan cara menghormati, dan melindungi hak-hak asas individu.
Betul / Salah
SDT 3.1
1. Faktor-faktor yang boleh membentuk dan mengubah persepsi

seseorang adalah pembuat tanggapan, objek/sasaran, dan situasi
di mana persepsi dibuat.
SDT 3.2
1. Perbezaan antara faktor kebezaan yang jelas (distinctiveness),

sepersetujuan (consensus), dan ketekalan (consistency) ialah
• Kebezaan yang jelas merujuk kepada sama ada seseorang

individu menunjukkan gelagat yang berbeza di dalam
berbagai situasi.
• Sepersetujuan adalah keadaan di mana jika semua
individu yang menghadapi situasi yang sama
bertindakbalas dengan cara yang sama.
• Konsisten adalah jika seseorang bertindak balas dengan
cara yang sama berulang kali.
SDT 3.3
1 (a) Persepsi terpilih:

Bila anda mneginterpretasi apa yang anda lihat
berdasarkan kepada minat, latar belakang, pengalaman
dan sikap yang ada pada diri anda.
(b) Stereotaip:
Bila anda menilai seseorang individu berdasarkan kepada
persepsi anda tentang kumpulan mana yang dimasuki
oleh individu tersebut.
86
SDT 3.4
1. Langkah-langkah yang perlu dilakukan jika anda menggunakan

proses pembuatan keputusan yang rasional
(a) Menentukan masalah

(b) Mengenal pasti kriteria keputusan
(c) Meletakkan pemberat bagi setiap kriteria
(d) Membangunkan alternatif
(e) Menilai alternatif
(f) Memilih alternatif terbaik
SDT 3.5
1. Tiga kriteria di dalam pembuatan keputusan ialah utilitarian,

fokus pada hak, dan keadilan.
SDT 3.6
1. Tiga faktor yang menyebabkan gelagat pembuat keputusan

beretika adalah peringkat pembangunan moral, lokus kawalan,
dan persekitaran organisasi.
87
88
BAB 4
NILAI, SIKAP DAN KEPUASAN KERJA
OBJEKTIF BAB

1. Menjelaskan sumber sistem nilai individu.
2. Menyenaraikan nilai-nilai yang dominan dalam tenaga kerja hari
ini.
3. Merumuskan perhubungan di antara sikap dengan gelagat.
4. Menjelaskan perkara-perkara yang akan menentukan kepuasan
kerja.
5. Menyatakan perhubungan di antara kepuasan kerja dengan
gelagat.
4.1 PENGENALAN
Kerap kali anda dilontarkan pandangan yang menyatakan pekerja yang

ceria akan menjadi pekerja yang lebih berkesan. Adakah anda yakin
dengan kenyataan ini? Jika anda yakin, saya pasti anda mempunyai sebab-
sebab kenapa anda yakin. Sila nyatakan tiga alasan yang akan menyokong
pandangan anda.
Jika anda tidak setuju dengan kenyataan ini, sila nyatakan tiga alasan yang
akan menyokong pandangan anda.
Jawapan-jawapan yang anda berikan adalah berkait rapat dengan nilai,

sikap dan kepuasan kerja yang akan dibincangkan di dalam bab ini.
4.2 NILAI
Di dalam membincangkan nilai, persoalan-persoalan berikut perlu

dijawab oleh anda.
(i) Kenapa sesuatu aspek pekerjaan lebih bernilai daripada

aspek yang lain?
(ii) Apakah ukuran ke atas nilai?
(iii) Kenapa pekerja di dalam sesebuah organisasi meletakkan
nilai yang berbeza walaupun aspek pekerjaan yang dinilai
adalah sama?
89
Saya yakin anda mampu mencabar potensi yang ada di dalam diri anda
untuk menjawab soalan-soalan di atas. Kemudian cuba anda kemukakan
enam nilai positif yang perlu ada di dalam sesebuah organisasi.
(i) ____________________ (iv) _____________________

(ii) ____________________ (v) _____________________
(iii) ____________________ (vi) _____________________
4.2.1 Apakah yang Dimaksudkan dengan Nilai?
Gibson et al. (1997), telah mendefinisikan nilai sebagai garis panduan dan
kepercayaan yang digunakan oleh seseorang apabila berhadapan dengan
situasi yang memerlukannya membuat pemilihan. Ia mengandungi
elemen-elemen judgmental yang akan mempengaruhi individu dalam
menentukan apa itu kebenaran dan kebaikan, perkara yang disukai dan
tidak disukai, atau yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Penilaian yang
dibuat akan menimbulkan prejudis dan kecenderungan dalaman
seseorang ke atas sesuatu objek, orang atau situasi. Nilai akan
mempengaruhi seseorang dalam membezakan aspek-aspek berikut:
(i) Jahat atau baik.

(ii) Kotor atau bersih.
(iii) Hodoh atau cantik.
(iv) Malas atau rajin.
(v) Logik atau khayalan.
(vi) Ketidakwarasan atau waras.
Nilai merupakan aspek yang paling awal kita pelajari sejak di alam kanak-
kanak lagi. Ahli psikologi berpendapat bahawa kebanyakan kanak-kanak
apabila mencapai umur 10 tahun telah pun diterapkan dengan sistem
nilai asas yang sukar diubah selepas itu. Saya yakin anda juga telah pun
diterapkan dengan sistem nilai asas semenjak dari kecil lagi. Sila nyatakan
enam nilai di dalam pemikiran anda sejak dari kecil dan semasa anda di
bangku persekolahan:
(i) __________________ (iv) _________________

(ii) __________________ (v) _________________
(iii) __________________ (vi) _________________
Adakah nilai-nilai di atas memberi kesan positif atau negatif ke atas diri
anda? Kenapa?
4.2.2 Kenapa Perlu Mempelajari Nilai?
Pemahaman anda berkenaan nilai amat penting dalam mempelajari

gelagat organisasi. Di antara sebabnya adalah seperti berikut:
90
(i) Nilai menyediakan asas untuk mempelajari sikap dan
motivasi. Ia juga akan mempengaruhi persepsi kita
terhadap sesuatu objek, orang atau situasi.
(ii) Sejauh manakah pengaruh nilai akan menjurus seseorang
untuk bertindak secara objektif dan rasional.
(iii) Nilai akan menentukan apa yang patut dan tidak patut
dilakukan oleh seseorang.
Apabila anda menyertai sesebuah organisasi, anda akan mendapati nilai-

nilai yang sedia ada dengan anda mungkin bercanggah dengan nilai-nilai
yang ada pada individu lain, pasukan, dan organisasi itu sendiri atau ia
mungkin selari dengan pegangan anda atau mungkin berlakunya
pertembungan. Apabila berlaku pertembungan nilai, adakah anda
bersedia mengorbankan nilai yang telah lama dibina atau anda akan cuba
menyesuaikan nilai yang dimiliki dengan kehendak organisasi dan
pasukan kerja di tempat anda berada?
4.2.3 Sumber-Sumber Sistem Nilai
Cuba anda nyatakan dari manakah datangnya sumber-sumber nilai? Hasil

kajian Keller et al. (1992) mendapati sumber-sumber nilai datangnya
daripada genetik, keluarga, guru, kawan, pengaruh persekitaran, dan
budaya. Di antara nilai-nilai yang dibangunkan daripada faktor-faktor di
atas ialah
Faktor Penentu Nilai Positif yang Dibangunkan
Genetik (a) Keterbukaan
(b) Penyayang
(c) Ketaatan
(d) Kepimpinan
Keluarga (a) Rajin
(b) Kuat bekerja
(c) Bertanggungjawab
(d) Berbudi bahasa
Guru/Pensyarah (a) Cintakan ilmu
(b) Hormat-menghormati
(c) Bertolak ansur
(d) Cintakan kejayaan
Kawan (a) Bertimbang rasa
(b) Pengorbanan
(c) Kejujuran
(d) Bertolak ansur
Persekitaran (a) Menghargai masa
(b) Bekerjasama
(c) Kecintaan kepada alam
(d) Kebersihan
Budaya (a) Menghormati nilai sejagat
(b) Menghormati orang yang lebih dewasa
(c) Membenci penindasan
(d) Menuntut keadilan
91
Sebahagian daripada nilai-nilai yang dinyatakan akan diwarisi dan
diperkukuh dari semasa ke semasa. Walau bagaimanapun apabila anda
terdedah kepada persekitran baru, anda mungkin mengubah atau
menolak nilai-nilai yang dipegang selama ini. Pastikan nilai-nilai positif
terus kekal pada diri anda. Jika perlu melakukan perubahan pastikan yang
ia adalah perubahan ke arah yang lebih baik.
4.2.4 Jenis-Jenis Nilai
Mampukah anda mengklasifikasikan nilai? Di sini kita akan melihat tiga

pendekatan dalam membangunkan tipologi nilai.
1. Pendekatan Allport dan Rakan-Rakan
Menurut Allport et al. (1951) terdapat enam jenis nilai iaitu
(i) Teoritikal – meletakkan keutamaan kepada mencari

kebenaran melalui pendekatan yang rasional dan kritikal.
(ii) Ekonomi – penekanan kepada penggunaan sumber dan
pengalaman.
(iii) Estetika – meletakkan nilaian yang tinggi ke atas kesenian
dan keharmonian.
(iv) Sosial – mengutamakan kecintaan sesama manusia.
(v) Politik – penekanan kepada pembolotan kuasa dan
mendapatkan pengaruh.
(vi) Agama – penumpuan kepada kesejagatan dan kesatuan
semangat persaudaraan.
Berasaskan pandangan Allport dan rakan-rakan, pekerja yang terlibat

dalam pelbagai jenis pekerjaan meletakkan kepentingan yang berbeza
berdasarkan enam nilai yang dinyatakan di atas. Sebagai contoh, ahli
politik akan diletakkan nilaian yang tinggi ke atas nilai-nilai politik, dan
meletakkan nilai-nilai lain sebagai kurang penting. Bagaimana nilaian
anda terhadap tugas yang anda lakukan sekarang ini?
2. Kajian Nilai Rokeach
Rokeach (Robbins 1996) telah mengklasifikasikan nilai kepada dua jenis,

iaitu nilai pangkalan (terminal), dirujuk kepada tujuan utama
kewujudannya yang menjadi matlamat penting kepada kehidupannya, dan
nilai instrumental yang menumpukan kepada cara bagaimana hendak
mencapai nilai pangkalan.
Berikut disenaraikan nilai pangkalan dan nilai instrumental mengikut

kajian nilai Rokeach.
92
Nilai-Nilai Pangkalan Nilai-Nilai Instrumental
Kehidupan yang aman Bercita-cita tinggi (kerja kuat, keinginan

Kehidupan yang ceria yang tinggi)
Kecintaan kepada Berfikiran terbuka
kejayaan Berkebolehan
Kesejahteraan sejagat Kegembiraan
Persamaan Keberanian
Keselamatan keluarga Kemaafan
Kebebasan Saling membantu
Kebahagiaan Kejujuran
Keselamatan negara Intelektual
Keseronokan Logik
Penghormatan diri Ketaatan
Persahabatan abadi Bertanggungjawab
Bijaksana Kawalan diri
3. Kohort Kerja Semasa
Kohort kerja semasa tentang nilai-nilai kerja yang diamalkan dirujuk

kepada beberapa kajian yang dilakukan di Amerika Syarikat sejak akhir-
akhir ini. Ia dibahagikan kepada empat peringkat iaitu: peringkat pertama
- etika kerja Protestant bermula pada pertengahan 1940-an hingga akhir
1950-an; peringkat kedua - ‘existential’ bermula pada 1960-an hingga
pertengahan 1970-an; peringkat ketiga - pragmatik bermula pertengahan
1970-an hingga akhir 1980 an; dan peringkat keempat - generasi ‘X’
bermula 1990-an hingga sekarang. Sila rujuk Robbins (1996) untuk
mendapat maklumat lanjut tentang isu ini.
4.3 SIKAP
Anda kerap mendengar kenyataan seperti “jika hendak maju masyarakat

perlu mengubah sikap, dan untuk berdaya maju setiap kakitangan
kerajaan dan swasta perlu mengubah sikap”. Persoalannya, apakah yang
dimaksudkan dengan sikap? Apakah kaitannya di antara sikap dengan
kemajuan, dan berdaya maju? Mampukah sikap seseorang yang telah
lama terbina diubah?
4.3.1 Definisi Sikap
Sikap adalah merujuk kepada cara seseorang membuat ‘judgment’

terhadap sesuatu objek, orang atau kejadian. Sikap menggambarkan
perasaan seseorang terhadap sesuatu, sebagai contoh “saya bencikan
93
dia”, “saya mencintai dia”. Cuba anda senaraikan sebab-sebab kenapa
timbulnya kedua-dua perasaan berikut di dalam ruang yang disediakan.
Saya benci ketua saya Saya suka ketua saya

1. ________________________ 1. ________________________
2. ________________________ 2. ________________________
3. ________________________ 3. ________________________
4. ________________________ 4. ________________________
5. ________________________ 5. ________________________
Oleh kerana sikap adalah berbeza di antara satu sama lain maka kedua-
dua perasaan di atas timbul kerana di dalam diri pekerja terdapat
pemetaan kognitif yang bertindak sebagai penapis dan pencorak yang
akan mempengaruhi pertimbangan (judgment) kita ke atas sesuatu objek,
orang atau kejadian. Apakah sumber-sumber yang menyebabkan
seseorang bersikap sedemikian?
4.3.2 Sumber-Sumber Sikap
Sikap adalah sama dengan nilai kerana ia diperolehi daripada keluarga,

guru dan rakan sekerja. Kita akan mempunyai sikap yang positif terhadap
mereka yang kita sanjung dan hormati, dan bersikap negatif ke atas
mereka yang dibenci atau ditakuti. Sebagai contoh, sekiranya anda
bekerja dengan seorang pengurus yang rajin, penyayang dan
bertanggungjawab, besar kemungkinan anda juga akan mengikut sikap
seperti pengurus berkenaan. Seorang pengurus yang bersikap sambil lewa
dengan tugas yang diberikan akan menyebabkan pekerjanya juga bersikap
sedemikian. Oleh itu contoh keperibadian seseorang akan diteladani oleh
pekerja yang bertugas di bawah mereka.
4.3.3 Komponen Sikap
Mengikut Greenberg (1996) terdapat tiga komponen utama sikap iaitu
1. Kognitif
Kognitif ialah pegangan atau maklumat yang diterima berkenaan sesuatu

keyakinan atau kepercayaan. Pegangan ini boleh diresapi melalui
kepercayaan secara turun-temurun atau melalui pendidikan. Di antara
contoh sikap kognitif yang diperolehi melalui pegangan ialah kepercayaan
terhadap ketuhanan, kepercayaan kepada kehidupan selepas mati, dan
kepercayaan terhadap dosa dan pahala. Manakala sikap kognitif yang
diperolehi melalui pendidikan adalah menghargai nilai-nilai keadilan
sejagat, menghormati kepercayaan orang lain, dan nilai-nilai
kemanusiaan.
94
Sikap yang diperolehi turun-temurun mungkin bercanggah dengan apa
yang diperolehi melalui pendidikan. Kata-kata berikut pasti tidak asing
dalam kehidupan anda:
(i) “Jika tidak dipecahkan ruyung manakan dapat sagunya”

Kenyataan ini akan membangunkan kognitif kita betapa
pentingnya usaha untuk memperolehi rasuah yang
diingini.
(ii) “Rezeki secupak tidak mungkin jadi segantang”
Kenyataan ini meletakkan kognitif kita sebagai pasif yang
menyebabkan ketidaksediaan kita untuk terus berusaha
agar mencapai kejayaan yang lebih cemerlang.
2. Afektif
Apabila pegangan atau maklumat telah diterima dan diyakini, penilaian

akan dilakukan. Ini akan membawa kepada perasaan suka atau tidak suka,
percaya atau tidak percaya, dan sokong atau tidak sokong ke atas sesuatu
pegangan. Sebagai contoh, jika seseorang pengurus memberi kenaikan
pangkat kepada pekerja yang prestasi kerjanya rendah, keadaan ini akan
menyebabkan kewibawaan pengurus berkenaan dipersoalkan dalam
membuat penilaian prestasi pekerja, dan seterusnya akan membangkitkan
rasa benci dan tidak percaya terhadapnya.
3. Gelagat
Keyakinan kita terhadap sesuatu akan mempengaruhi cara kita bertindak

dan berkelakuan. Apabila anda tidak yakin dengan kemampuan pengurus
membuat penilaian prestasi dengan adil, anda akan mengambil tindakan
seperti memprotes, tiada semangat bekerja atau meningkatkan kadar
ketidakhadiran.
Begitu juga jika anda mempunyai sikap yang positif terhadap mata bab
ini anda akan bekerja lebih kuat dan membuat tugasan sebaik mungkin
bagi memastikan anda mendapat gred yang terbaik.
4.3.4 Jenis-Jenis Sikap
Mengikut Robbins (1996), seseorang itu mungkin mempunyai ribuan

sikap tetapi dalam mempelajari gelagat organisasi, tumpuan akan
diberikan kepada tiga jenis sikap sahaja, iaitu kepuasan kerja, penglibatan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi.
95
Kepuasan Kerja
Jenis-Jenis Sikap Penglibatan
Komitmen Terhadap
Organisasi
1. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum pekerja terhadap kerja yang
dilakukan. Pekerja yang mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan
menjurus kepada sikap positif terhadap kerja yang dilakukan.
2. Penglibatan Kerja
Penglibatan kerja merujuk kepada sejauh manakah penyertaan pekerja

dan kepentingannya dalam sesuatu pekerjaan yang dilakukan. Pekerja
juga merasakan perlu memberi sumbangan yang berharga terhadap kerja-
kerja yang dilakukan. Mengikut Robbins (1996), pekerja yang memiliki
tahap penglibatan kerja yang tinggi akan mengambil berat dan bersedia
untuk bertanggungjawab pada pekerjaan yang dilakukannya. Kesannya
akan membawa kepada kadar kehadiran yang tinggi dan kurang
kemungkinan mereka akan berhenti.
3. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi merujuk kepada tahap iltizam pekerja terhadap

organisasi dan matlamatnya, serta keinginannya untuk terus
mengukuhkan keahlian dalam organisasi. Tahap penglibatan pekerja yang
tinggi dalam menjayakan misi dan objektif organisasi akan meningkatkan
lagi kesungguhan bekerja. Pekerja merasakan organisasi yang dianggotai
merupakan sebahagian daripada dirinya. Kejayaan organisasi bermakna
kejayaan bagi dirinya dan begitulah sebaliknya. Sebagai contoh melalui
konsep Sogoshada yang diperkenalkan di Jepun, pekerja menganggap
syarikat tempat mereka bekerja sebagai syarikat mereka sendiri. Oleh itu
mereka berasa bertanggungjawab untuk memajukan syarikat mereka.
4.3.5 Bagaimana Hendak Mengubah Sikap?
Mampukah anda mengubah sikap pekerja yang tidak secocok/sesuai

dengan kehendak organisasi? Saya yakin anda mampu mengubah sikap
pekerja tetapi kejayaan anda mengubah sikap pekerja bergantung kepada
96
(i) Sejauh mana kuatnya sikap pekerja anda terhadap sesuatu
perubahan.
(ii) Tahap keperluan kepada perubahan.
(iii) Teknik yang anda ambil untuk mengubah sikap.
Kebiasaannya pekerja lebih bersedia untuk mengubah sikap apabila

orang yang bertindak untuk mengubah ialah seseorang yang disukainya,
berkebolehan, dan mampu membangkitkan keyakinan. Jadi sebelum anda
bercadang untuk mengubah sikap pekerja, pastikan yang anda ialah
seorang yang dipercayainya, mempunyai kepakaran dan juga objektiviti.
Sikap pekerja akan lebih mudah diubah apabila pekerja yakin dengan
perubahan yang ingin dilakukan, memahami bentuk perubahan yang
akan dibuat, ketelusan anda dalam melakukan perubahan dan
kemampuan anda memberi justifikasi yang jelas serta meyakinkan.
Anda perlu sedar tidak semua teknik perubahan sikap boleh diterima
pakai dalam semua keadaan kepada semua jenis pekerja. Yang lebih
penting, sebelum anda mengubah sikap pekerja pastikan anda mengubah
sikap anda terlebih dahulu. Adakah anda yakin organisasi tempat anda
bekerja memberi peluang untuk anda membangunkan kreativiti, kerjaya,
dan bersedia untuk memberi ganjaran ke atas sumbangan yang diberikan?
1. Apakah yang dimaksudkan dengan nilai, dan

kenapa ia begitu penting untuk dipelajari oleh
seseorang pengurus?
4.4 KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja ialah persoalan yang kompleks. Ini kerana kepuasan

terhadap tugas yang dilakukan ialah satu perkara yang relatif, dan berbeza
di antara seseorang pekerja dengan pekerja yang lain.
Anda mungkin merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh ketua
terhadap anda, sistem gaji yang kompetitif, program latihan dan
pembangunan yang mencukupi, dan kerja yang mencabar. Adakah
perkara yang dinyatakan ini menyebabkan anda berpuas hati dengan kerja
yang anda lakukan? Saya pasti jawapannya tidak kerana terdapat elemen-
97
elemen lain yang berkaitan dengan kerja yang dilakukan seperti gaya
kepimpinan, budaya kerja yang diamalkan dan komunikasi dalam
organisasi. Jadi apakah yang dimaksudkan dengan kepuasan kerja?
4.4.1 Definisi Kepuasan Kerja
Menurut Ivancevich dan Matteson (1996), kepuasan kerja ialah sikap

yang ada pada individu pekerja tentang kerja-kerja yang dilakukan.
Kepuasan kerja ialah hasil daripada persepsi individu terhadap pekerjaan
yang dilakukan dengan darjah keserasian di antara individu dengan
pekerja. Oleh itu, kepuasan kerja ialah hasil daripada pelbagai aspek yang
mempunyai hubung kait dengan kerja yang dilakukan, antaranya seperti
gaji, peluang kenaikan pangkat, dan sokongan rakan sekerja.
Di samping itu, faktor-faktor persekitaran kerja juga boleh

mempengaruhi tahap kepuasan kerja seperti gaya kepimpinan pengurus,
polisi dan prosedur, imej syarikat, keadaan tempat kerja, dan kemudahan
lain yang disediakan oleh organisasi.
Daripada senarai di atas terdapat lima penentu utama kepuasan kerja iaitu
(i) Gaji meliputi jumlah gaji yang diperolehi dan sejauh

mana anggapan keadilan dalam pembayaran.
(ii) Kerja yang dilakukan meliputi sejauh mana kerja
berkenaan dianggap menarik dan mencabar oleh pekerja;
peluang-peluang pembelajaran dan tahap tanggungjawab
yang diberikan.
(iii) Peluang kenaikan pangkat iaitu kemungkinan untuk
menjawat jawatan yang lebih tinggi dalam hierarki
organisasi.
(iv) Penyelia iaitu kemampuan penyelia untuk menunjukkan
minat dan mengambil berat tentang pekerja.
(v) Rakan sekerja iaitu sejauh mana semangat setiakawan
yang ditunjukkan, kesediaan untuk bersaing, dan
sokongan yang diperoleh.
Tahap kepuasan kerja akan mempengaruhi prestasi pekerja dalam

melaksanakan sesuatu pekerjaan. Mengikut Robbins (1996), terdapat tiga
kesan utama yang timbul daripada kepuasan kerja, iaitu tahap
produktiviti, ketidakhadiran, dan pusing ganti pekerja.
4.4.2 Tindak Balas Pekerja Jika Tiada Kepuasan Kerja
Pekerja boleh mengambil pelbagai tindakan jika mereka tidak berpuas

hati dengan pekerjaan yang dilakukan. Jika anda ialah seorang pekerja
98
yang tiada kepuasan kerja, apakah tindakan yang mungkin anda ambil? Di
antaranya mengikut pandangan yang diberikan oleh Robbins (1996)
adalah seperti yang diterangkan dalam Rajah 4.1.
Rajah 4.1
Tindak Balas Pekerja Jika Tiada Kepuasan Kerja
PASIF
Keluar Menyuarakan
Meruntuh Membangun
Mengabaikan Ketaatan
AKTIF
Sumber: Robbins. (1996). Organizational behavior. p. 157.
Mengikut Robbins (1996), terdapat empat kemungkinan yang akan

berlaku jika pekerja tidak berpuas hati dengan pekerjaan yang dilakukan,
iaitu
(i) Keluar: Bertindak meletakkan jawatan atau mendapatkan

jawatan baru dengan organisasi lain.
(ii) Menyuarakan: Menyuarakan pendapat secara aktif dan
konstruktif bertujuan untuk membaiki suasana dengan
mengemukakan pandangan, cadangan, dan mengadakan
perbincangan dengan pengurus.
(iii) Ketaatan: Bertindak secara pasif dengan menunggu
suasana berubah. Bersedia meletakkan keyakinan dengan
kemampuan pihak pengurus menyelesaikan
permasalahan.
(iv) Mengabaikan: Tidak ambil kisah dengan membiarkan
suasana bertambah teruk melalui tindakan-tindakan
berikut:
• Tidak hadir bertugas

• Lambat datang bertugas
• Kurangkan usaha
• Tingkatkan kesilapan
• Meningkatkan pengulangan kerja
99
1. Bincangkan tiga komponen utama sikap

sebagaimana yang dinyatakan oleh Greenberg.
4.5 RUMUSAN
Akhir sekali, perhatikan hubungan di antara kepuasan kerja dengan

prestasi kerja berasaskan tiga pandangan berikut:
sebab-sebab
1. Kepuasan kerja Prestasi kerja
“Pekerja yang memiliki kepuasan
kerja yang tinggi adalah lebih
produktif”
Disebabkan oleh
2. Kepuasan kerja Prestasi kerja
“Pekerja produktif adalah lebih
berpuas hati”
Anggapan wujudnya keadilan
3. Prestasi kerja Ganjaran Kepuasan kerja
Pandangan pertama berpendapat bahawa prestasi kerja dipengaruhi oleh

tahap kepuasan kerja seseorang. Jika kepuasan kerjanya tinggi, maka
prestasi kerja juga akan turut meningkat. Manakala pandangan kedua
berpendapat bahawa kepuasan kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja
seseorang. Lebih tinggi prestasi kerja lebih berpuas hati seseorang
100
terhadap tugas yang dilakukan. Seterusnya pandangan ketiga berpendapat
bahawa prestasi kerja dan kepuasan kerja ditentukan oleh sejauh mana
pekerja beranggapan wujudnya keadilan dalam penentuan ganjaran.
1. Bincangkan tiga jenis sikap yang telah dikenal pasti yang akan
mempengaruhi keberkesanan sesebuah organisasi.
2. Bincangkan empat tindak balas yang boleh diambil oleh pekerja

jika tidak ada kepuasan kerja.
SDT 4.1
1. Nilai telah didefinisikan sebagai garis panduan atau kepercayaan

yang menjadi asas untuk digunakan oleh seseorang apabila
berhadapan dengan situasi yang memerlukannya membuat
pemilihan sama ada untuk menyatakan atau melakukan sesuatu.
Nilai ialah aspek terawal yang kita pelajari sejak di alam kanak-
kanak lagi.
Nilai mengandungi elemen-elemen judgmental yang akan

mempengaruhi individu dalam menentukan apa itu kebenaran,
kebaikan, betul atau salah, perkara yang disukai atau tidak disukai
dan perkara yang boleh atau tidak boleh dilakukan. Nilai akan
mempengaruhi seseorang dalam membezakan aspek-aspek yang
telah dinyatakan.
Pemahaman tentang nilai adalah amat penting kerana:
(i) Nilai merupakan asas untuk mempelajari sikap dan

motivasi. Ia juga akan mempengaruhi persepsi kita
terhadap sesuatu perkara.
101
(ii) Nilai akan mempengaruhi seseorang untuk bertindak
secara objektif dan rasional atau sebaliknya. Sebagai
contoh, nilai yang diletakkan kepada pekerja wanita akan
pengurus untuk menyerahkan kerja-kerja yang mencabar
atau sebaliknya, menyerahkan jawatan utama dalam
syarikat atau sebaliknya.
(iii) Nilai akan menentukan perkara yang patut dan tidak
patut dilakukan oleh seseorang. Oleh itu, pengurus perlu
berhati-hati dalam tindakan dan perbuatannya agar ia
tidak bercanggah dengan nilai yang dimiliki seseorang
atau pasukan kerja di bawahnya. Ini supaya tidak berlaku
pertembungan di antara nilai yang menjadi pegangan
anda dengan nilai yang dipegang oleh pihak lain.
SDT 4.2
1. Terdapat tiga komponen utama sikap yang akan mempengaruhi

seseorang, iaitu
(i) Kognitif - Kognitif ialah pegangan atau maklumat yang

telah diterima tentang sesuatu perkara atau kepercayaan.
Pegangan ini telah diterima melalui kepercayaan secara
turun-temurun, pengalaman atau pendidikan. Di antara
contoh sikap kognitif ialah kepercayaan terhadap
ketuhanan, kepercayaan terhadap kehidupan selepas mati,
dan kepercayaan terhadap dosa dan pahala. Sikap kognitif
yang diperolehi melalui pengalaman ialah hasil daripada
interaksi seseorang dengan seseorang yang lain. Manakala
sikap kognitif yang diperolehi melalui pendidikan adalah
menghargai nilai-nilai keadilan sejagat, menghormati
kepercayaan orang lain dan nilai-nilai kemanusiaan.
(ii) Afektif - Apabila pegangan atau maklumat telah diterima
dan diyakini, penilaian akan dilakukan. Ini akan
membawa kepada perasaan suka atau tidak suka, percaya
atau tidak percaya, dan sokong atau tidak sokong ke atas
sesuatu pegangan. Sebagai contoh, jika seseorang
pengurus memberi kenaikan pangkat kepada pekerja yang
mempunyai prestasi kerja yang rendah, keadaan ini akan
menyebabkan kewibawaan pengurus berkenaan dalam
membuat penilaian prestasi pekerja dipersoalkan.
Seterusnya ini akan membangkitkan rasa benci dan tidak
percaya oleh para pekerja terhadapnya.
(iii) Gelagat - Keyakinan dan kepercayaan kita terhadap
sesuatu akan mempengaruhi cara seseorang itu bertindak
terhadap sesuatu objek, orang atau situasi. Apabila anda
102
tidak yakin dengan kemampuan pengurus yang membuat
penilaian prestasi dengan adil, anda akan mengambil
tindakan seperti membuat protes, bekerja tanpa
semangat, meningkatkan kadar ketidakhadiran atau
mungkin melakukan tindakan yang lebih agresif seperti
membuat ancaman, merosakkan harta benda miliknya
dan mengambil tindakan-tindakan lain yang tidak
bermoral.
Ketiga-tiga komponen ini didapati saling pengaruh-

mempengaruhi di antara satu sama lain yang bermula dengan
kognitif yang diikuti dengan afektif dan seterusnya gelagat.
103
104
BAB 5
MOTIVASI: KONSEP DAN APLIKASI
OBJEKTIF BAB

1. Mendefinisikan motivasi dan tujuan motivasi.
2. Membincangkan teori-teori motivasi dalam pekerjaan.
3. Mengaitkan hubungan antara tingkah laku pekerja dengan teori
motivasi yang bersesuaian.
4. Menyatakan kegunaan pengurusan melalui objektif.
5. Membincangkan program pengiktirafan pekerja dan penglibatan
pekerja dalam motivasi. Mengenal pasti isu-isu khusus dalam
motivasi.
5.1 PENGENALAN
Kita sering kali mendengar orang memperkatakan tentang motivasi diri.

Apakah sebenarnya motivasi itu? Berbagai tafsiran diberikan mengenai
motivasi. Semua orang tahu bahawa setiap insan memerlukan motivasi
bagi menjayakan sesuatu pekerjaan. Jadi apa yang kita tahu ialah motivasi
itu adalah akibat atau keputusan interaksi di antara situasi dan individu
itu sendiri. Mungkin seseorang itu tidak bermotivasi dalam melakukan
sesuatu pekerjaan tetapi sebaliknya bermotivasi tinggi dalam alam
pekerjaan lain yang memberikan mereka aspirasi atau minat terhadap
kerja tersebut. Misalnya, perbezaan pembacaan buku teks yang tidak
menarik berbanding dengan membaca buku cerita yang begitu
mengasyikkan sehingga menarik minat kita untuk meneruskan
pembacaan sehingga akhir cerita. Kesimpulannya, bolehlah kita katakan
bahawa motivasi itu adalah berbeza antara individu dan dalam
lingkungan individu itu pada masa yang berbeza.
5.2 APAKAH MOTIVASI?
Terdapat berbagai definisi motivasi. Di antara definisi motivasi yang

diberikan oleh beberapa pengarang buku gelagat organisasi ialah
105
“The set of processes that arouse, direct, and maintain human
behaviour toward attaining some goal.”
(Greenberg & Baron, 1997)
“The set of forces that lead people to behave in particular ways.”
(Moorhead & Griffin, 1992)
“Kesanggupan berusaha ke arah peringkat yang lebih

tinggi dalam mencapai matlamat organisasi dengan syarat
kebolehan berusaha itu akan memuaskan sebahagian
keperluan individu.”
(Robbin, 1998)
Berdasarkan definisi ringkas yang diberikan oleh Robbins di atas, tiga

unsur utama motivasi ialah usaha, matlamat organisasi dan keperluan.
Baiklah, cuba kita berikan sedikit tafsiran mengenai setiap satu unsur di
atas tadi.
(i) Usaha - mengukur intensity yang bermaksud mengukur

sejauh mana seseorang itu telah berusaha ke arah sesuatu
perkara yang dihajatinya. Sesetengah pihak menyatakan
bahawa usaha itu bermaksud tahap kualiti usaha itu
sendiri.
(ii) Matlamat Organisasi - membawa maksud
objektif/tujuan yang hendak dicapai setelah melakukan
usaha sekuat mungkin. Jadi, di sini kita dapati bahawa kita
berusaha ke arah pencapaian matlamat kita, iaitu
matlamat organisasi tempat kita bekerja.
(iii) Keperluan - keadaan dalaman seseorang (internal state)
yang membuatkan sesuatu keluaran/keputusan (outcomes)
itu menjadi lebih menarik (attractive). Keperluan yang
tidak memuaskan akan mencetuskan ketegangan (tension)
yang membawa kepada penggerak (stimulates drives) dalam
diri individu itu sendiri. Penggerak ini akan mencetuskan
perasaan ingin mencari sesuatu tindakan ke arah
pencapaian sesuatu matlamat. Sekiranya tindakan itu
berjaya memuaskan keperluannya, maka sedikit sebanyak
dapat mengurangkan ketegangan yang dihadapi oleh
individu berkenaan.
Setiap individu mempunyai keperluan yang tidak dapat memuaskan

hatinya. Akibat daripada timbulnya ketidakpuasan keperluan tadi
106
menyebabkan individu tadi rasa tertekan (tension). Ketegangan itu
memerlukan kita bergerak (drives) ke arah memenuhi keperluan yang
tidak memuaskan kita tadi. Penggerak itu mengakibatkan kita mencari
atau membuat sesuatu tindakan untuk mendapat kepuasan atau
memenuhi keperluan kita. Kita andaikan bahawa tingkah laku atau
tindakan kita tadi sedikit sebanyak dapat memuaskan keperluan kita.
Apabila keperluan kita dapat dipenuhi, maka sekurang-kurangnya
ketegangan yang kita hadapi dapat dikurangkan.
Setelah kita faham dengan konsep motivasi tadi, sekarang mari kita
bincang pula bahagian yang seterusnya iaitu teori-teori yang berkaitan
dengan motivasi yang telah diperkenalkan.
5.3 TEORI-TEORI MOTIVASI
Secara umum anda telah memahami definisi motivasi, bagaimana

motivasi bermula dan tujuan motivasi itu bagi seseorang individu.
Bahagian ini cuba menerangkan beberapa teori yang berkaitan dengan
motivasi. Sebenarnya teori berkenaan memang dipraktikkan dalam
kehidupan kita sehari-hari tetapi antara sedar atau tidak.
Teori motivasi ialah Teori Hierarki Keperluan Maslow, Teori X dan Y,

Teori Kesihatan-Motivasi, Teori ERG, Teori Keperluan McClelland,
Teori Penilaian Kognitif, Teori Pembentukan/Penetapan Matlamat,
Teori Pengukuhan, Teori Ekuiti, dan Teori Jangkaan.
Mari kita sama-sama membincangkan setiap teori motivasi yang

dinyatakan tadi dan mengaplikasikan dalam alam pekerjaan atau semasa
anda hendak memotivasikan rakan di dalam organisasi anda.
5.3.1 Teori Hierarki Keperluan Maslow (Abraham Maslow’s

Hierarchy of Needs)
Di awal perbincangan tadi ada dinyatakan bahawa terdapat tiga unsur

dalam motivasi iaitu usaha, matlamat organisasi, dan keperluan. Cuba kita
bayangkan apakah keperluan kita? Berapa banyak keperluan yang kita
perlukan? Bila dan bagai manakah cara untuk mendapatkannya? Adakah
keperluan kita sama dengan keperluan rakan, kawan, keluarga, dan adik
kita?
Dalam hal ini Maslow membahagikan kesemua keperluan kita kepada

lima keperluan sahaja iaitu
(i) Fisiologi (physiological) - lapar dahaga, seks, tempat

tinggal, dan lain-lain keperluan badan.
107
(ii) Keselamatan (safety) - keselamatan dan halangan
daripada kemudaratan fizikal dan emosi.
(iii) Sosial (social) - persahabatan, penerimaan, dimiliki, dan
affection.
(iv) Penghormatan (esteem) - dihormati, autonomi,
pencapaian (dalaman), status, pengiktirafan, perhatian
(luaran).
(v) Pencapaian hasrat diri (self-actualization) -
penggerak ke arah yang dikehendaki seperti
pertumbuhan, kemungkinan pencapaian seseorang dan
pemenuhan hasrat diri (self-fulfillment).
Maslow menyatakan bahawa setiap insan itu memerlukan semua

keperluan yang disenaraikan di atas akan tetapi setiap insan akan cuba
mendapatkan keperluan fisiologi terlebih dahulu sebelum cuba
mendapatkan keperluan yang seterusnya. Betul atau tidak? Bagaimana
pandangan anda? Di samping itu, teori ini juga menyatakan bahawa
keperluan fisiologi diperlukan oleh semua orang tetapi semakin tinggi
keperluan itu, maka semakin berkuranglah insan yang memerlukannya.
Sebab itulah didapati keperluan itu semakin kecil ke atas. Didapati
bahawa keperluan kita sememangnya tidak sama. Oleh yang demikian,
untuk memotivasikan seseorang kita hendaklah terlebih dahulu
memahami peringkat keperluannya sekarang dan fokus untuk
memuaskan keperluan tersebut.
5.3.2 Teori X dan Teori Y
Teori ini diperkenalkan oleh Douglas McGregor yang membezakan

manusia kepada dua ciri iaitu secara umum manusia bersifat negatif
(Teori X) dan secara asasnya manusia bersifat positif (Teori Y). Teori
ini adalah berdasarkan kepada pemerhatian beliau terhadap bagaimana
cara pengurus melayani pekerja mereka. Douglas McGregor
merumuskan bahawa sifat semula jadi manusia itu adalah berlandaskan
kepada se kumpulan andaian mengenai bagaimana tingkah laku pengurus
semasa melayani karenah pekerja mereka.
Berikut ialah andaian yang dipegang oleh pengurus di bawah Teori X:
(i) Pekerja tidak suka pada kerjanya dan di mana perlu

mereka cuba mengelak daripada melakukan kerja
tersebut.
(ii) Oleh kerana mereka tidak suka pada kerja, maka pekerja
tersebut mestilah dipaksa, dikawal dan diherdik dengan
pelbagai dendaan demi untuk mencapai matlamat
organisasi.
108
(iii) Pekerja akan mengelak daripada diberi tanggungjawab
serta jika boleh mendapatkan arahan secara rasmi jika
difikirkan perlu.
(iv) Kebanyakan pekerja menganggap bahawa keselamatan
adalah faktor yang paling mustahak jika dibandingkan
dengan faktor lain yang berkaitan dengannya serta pekerja
menunjukkan reaksi kurang minat terhadap kerja.
Bolehkah anda faham keempat-empat andaian tersebut di atas? Jika tidak

faham sila tanya ataupun cuba anda baca sekali lagi akan andaian
tersebut. Sekarang dirasakan bahawa anda semua sudah faham akan
andaian tersebut. Kesimpulannya dapatlah kita katakan bahawa pekerja
yang mempunyai tingkah laku sebagaimana andaian di atas adalah
bersifat malas dan perlu sentiasa disuruh melakukan sesuatu kerja.
Sekarang mari kita lihat andaian yang dipegang oleh pengurus di bawah
Teori Y yang dianggap bersifat positif terhadap pekerjanya.
(i) Pekerja berpandangan bahawa kerja itu adalah sesuatu

yang semula jadi seperti juga dengan bermain ataupun
berehat.
(ii) Pekerja akan melakukan “pengarahan diri” (self-direction)
dan “kawalan kendiri” (self-control) sekiranya mereka
mempunyai iltizam terhadap objektif yang telah
ditetapkan.
(iii) Manusia secara sederhana boleh belajar untuk menerima,
ataupun sampai ke suatu peringkat di mana mereka
sanggup menerima tanggungjawab.
(iv) Berkebolehan membuat keputusan yang berinovatif dan
tidak semestinya hanya dipertanggungjawabkan kepada
pihak pengurusan semata-mata.
Bolehkah anda faham andaian mengenai sifat positif seseorang pengurus

terhadap pekerja mereka? Dirasakan sifat positif ini lebih senang untuk
difahami jika dibandingkan dengan sifat negatif tadi. Kesimpulannya
bolehlah dikatakan bahawa manusia yang bersifat positif lebih mudah
menerima tanggungjawab kerja dan tidak perlu diberi banyak arahan
untuk melaksanakan tugas yang diamanahkan. Douglas McGregor
percaya bahawa sifat positif lebih diyakini jika dibandingkan dengan sifat
negatif. Oleh yang demikian beliau mengesyorkan beberapa pendekatan
bagaimana hendak memaksimumkan motivasi kerja pekerja seperti
melibatkan pekerja dalam membuat keputusan, memberikan kerja yang
mencabar dan bertanggungjawab, dan mempunyai perhubungan yang
baik di dalam kumpulan kerja. Walau bagaimanapun kesesuaian teori ini
adalah bergantung kepada situasi dan masa tertentu.
109
Sebagai panduan, sebelum kita bertindak memotivasikan seseorang
pekerja, apa yang perlu kita lakukan ialah dengan melihat sifat-sifat
individu terlebih dahulu sama ada mereka lebih cenderung kepada sifat
Teori X atau Teori Y. Setelah mengetahui sifatnya, anda perlulah
memikirkan pendekatan terbaik bagi memotivasikan pekerja tersebut.
5.3.3 Teori Kesihatan-Motivasi (Motivation-Hygiene Theory)
Teori ini memperkatakan bahawa faktor intrinsik ada perkaitan

dengan kepuasan kerja sementara faktor luaran dikaitkan dengan
ketidakpuasan. Teori ini dikemukakan oleh ahli saikologi Jerman,
Frederick Herzberg. Beliau menimbulkan persoalan “apakah yang
dikehendaki oleh pekerja daripada pekerjaannya”. Pekerja diminta
menyenarai dan menyatakan secara terperinci perasaan mereka terhadap
kerja tersebut sama ada baik/bagus atau buruk/tidak bagus. Jadi
berdasarkan kepada kedua-dua kategori tadi, maka Herzberg membuat
rumusan bahawa sesuatu pekerjaan itu memberi sama ada kepuasan
(baik) dan ketidakpuasan (tidak baik) sahaja.
Sebahagian ciri-ciri berkaitan kerja memberikan kepuasan kepada pekerja

seperti pencapaian, pengiktirafan, kerja itu sendiri, tanggungjawab,
pertumbuhan dan kemajuan dalam sesuatu pekerjaan itu. Ini juga dikenali
sebagai faktor-faktor intrinsik. Sementara itu, faktor-faktor ekstrinsik
pula memberikan pekerja itu perasaan tidak puas hati seperti pentadbiran
dan polisi syarikat, penyeliaan, keadaan tempat kerja dan hubungan
antara individu.
Sekarang mari kita lihat aspek kepuasan, dan ketidakpuasan dengan lebih
mendalam. Sebagaimana kita sedia maklum, bahawa apabila kita
melakukan sesuatu kerja, sudah semestinya ada sebahagian daripada kerja
itu memberi kepuasan kepada kita sementara sebahagian lagi tidak
memberikan kepuasan kepada kita. Jadi secara rasionalnya, bolehlah
dinyatakan bahawa sesuatu pekerjaan itu ada memberi kepuasan dan
pada masa yang sama juga tidak memberi kepuasan kepada kita. Perlu
diingatkan bahawa tidak semestinya dengan meninggalkan rasa tidak puas
hati itu akan menyebabkan kita mempunyai semua perasaan puas hati.
Namun begitu, Herzberg seterusnya menyatakan bahawa kepuasan

lawannya ketidakpuasan. Sementara itu “ketidakpuasan” lawannya “tiada
ketidakpuasan”. Sesuatu tingkah laku yang memberikan kepuasan
dikenali sebagai faktor penggalak (motivators) sementara tingkah laku yang
memberikan ketidakpuasan dinamakan sebagai faktor kesihatan (hygiene).
Berikut diterangkan sedikit hubungan antara “ketidakpuasan” dan “tiada
ketidakpuasan”.
110
Cuba kita perhatikan bahawa sesuatu tingkah laku kita itu memberikan
kepuasan dan pada masa yang sama juga ada yang tidak memberikan
kepuasan kepada kita. Ini bermaksud bahawa dalam keadaan berpuas hati
tadi, ada juga perasaan tidak puas hati. Tetapi sebaliknya, dalam keadaan
ketidakpuasan pun kita dapati ada juga perasaan “tidak ada perasaan
ketidakpuasan hati”. Jadi apabila tidak ada perasaan ketidakpuasan hati,
maka secara tidak langsung menyebabkan kita berpuas hati kerana pada
masa itu tidak ada lagi perasaan ketidakpuasan hati.
5.3.4 Teori ERG
Teori ERG diperkenalkan oleh Clayton Alderfer dari Yale University.

Beliau telah menyambung kajian yang dibuat oleh Abraham Maslow
dengan lebih mendalam di samping menjalankan penyelidikan yang lebih
empirikal. Hasil kajiannya dikenali sebagai ERG yang membawa maksud
existence, relatedness dan growth.
Sekarang mari kita lihat erti perkataan tersebut.
Pertama, kewujudan (existence) membawa maksud memberikan keperluan

asas kepada setiap manusia yakni keperluan fisiologikal dan keselamatan
(Teori Keperluan Maslow). Sementara perhubungan (relatedness) memberi
pengertian sebagai kehendak kita untuk mengekalkan kepentingan
perhubungan antara perorangan (interpersonal relationships). Hubungan
sosial dan status ini memerlukan interaksi yang aktif dengan orang lain
sekiranya mereka hendak memuaskan hati mereka. Konsep ini selari
dengan konsep sosial dan penghormatan (esteem) yang diklasifikasikan
oleh Maslow. Akhirnya, pertumbuhan (growth) pula menekankan kepada
keperluan kehendak intrinsik/dalaman untuk pembangunan dalaman
individu berkenaan. Pembangunan dalaman ini termasuk kategori
penghormatan dan pencapaian hasrat diri seperti yang dikemukakan oleh
Maslow dalam teori hierarkinya.
Teori ERG menekankan kepada dua perkara utama iaitu
(i) Lebih daripada satu keperluan mungkin beroperasi pada

masa yang sama seperti keperluan kewujudan dan
perhubungan yang diperlukan seiring atau serentak.
(ii) Sekiranya keperluan di peringkat lebih tinggi tidak boleh
dicapai atau tergugat, maka kehendak kepada keperluan
di peringkat rendah akan meningkat.
Jadi, sebagai rumusan boleh dikatakan bahawa memenuhi kepuasan

keperluan di peringkat rendah akan membawa kepada kehendak
keperluan di peringkat yang lebih tinggi tetapi keperluan tersebut boleh
111
bertindak sebagai faktor penggalak. Dalam masa yang sama faktor
penggalak akan bertindak sebagai faktor kepada kekecewaan dalam usaha
untuk mencapai kepuasan di peringkat yang lebih tinggi.
Teori ERG juga lebih konsisten dengan pengetahuan bahawa setiap

individu adalah berbeza seperti perbezaan pendidikan, latar belakang
keluarga, persekitaran budaya dan faktor-faktor lain.
5.3.5 Teori Keperluan McClelland (Nach, Npow & Naff)
Teori Keperluan McClelland ini dibangunkan oleh David McClelland

dan rakan-rakannya. Teori ini memberi tumpuan kepada tiga keperluan
iaitu pencapaian, kuasa dan penggabungan. Beliau memberi definisi
seperti berikut:
(i) Kepeluan untuk pencapaian (Nach) - berusaha untuk

mencapai sesuatu yang ada hubungannya dengan
piawaian yang telah ditetapkan.
(ii) Keperluan untuk kuasa (Npow) - keperluan untuk
membuat orang lain bertingkah laku sebagaimana yang
dikehendaki (bukan sebaliknya).
(iii) Keperluan untuk penggabungan (Naff) - memerlukan
rakan, sahabat handai dan perhubungan antara
perorangan yang rapat.
Setiap individu mempunyai usaha untuk mencapai kejayaan. Ada

sesetengah berusaha untuk mencapai kejayaan peribadi daripada
menerima pencapaian dalam bentuk ganjaran wang ringgit. Ada
sebahagian lagi mempunyai keperluan dalam melakukan sesuatu yang
lebih baik atau cekap daripada apa yang telah dilakukan sebelum ini. Ini
dikenali sebagai keperluan untuk pencapaian (Nach).
Keperluan untuk pencapaian ini berbeza antara seseorang dengan

seseorang yang lain. Ini boleh di lihat apabila seseorang melakukan
sesuatu kerja dengan lebih baik untuk mencapai keperluannya. Cuba anda
fikirkan kenyataan di bawah.
(i) Mereka suka mencari situasi yang membolehkan mereka

mendapat tanggungjawab yang lebih bersifat peribadi
dalam mencari penyelesaian kepada permasalahan yang
berlaku. Di samping itu mereka juga menghendaki
maklum balas dengan cepat terhadap pekerjaannya agar
mereka dapat tahu sama ada prestasi mereka meningkat
atau sebaliknya. Jika prestasi di bawah jangkaan, maka
mereka boleh menetapkan matlamat yang lebih moderat.
112
(ii) Mereka lebih suka kepada kerja yang bercabaran,
mempunyai masalah dan sanggup menerima
pertanggungjawaban secara peribadi. Mereka sanggup
dipertanggungjawabkan sama ada tugasan itu berjaya atau
gagal daripada membiarkan kerja itu begitu sahaja tanpa
kesudahannya. Yang pentingnya, mereka cuba mengelak
daripada melakukan tugas yang senang atau terlampau
susah.
(iii) Mereka berusaha mengatasi halangan tetapi pada masa
yang sama mereka hendak merasakan bahawa kejayaan
atau kegagalan itu adalah akibat tindakan perbuatan
mereka sendiri. Ini bermaksud mereka memerlukan
sesuatu tugas yang sederhana susah.
Keperluan kuasa (Npow) ialah kehendak yang mempunyai impak, yang

boleh mempengaruhi dan mengawal orang lain. Individu yang
mempunyai keperluan kuasa yang tinggi suka sekiranya di tugas
mengawal (in charge); berusaha untuk mempengaruhi orang lain; lebih
suka diletakkan dalam situasi kerja yang bersaing dan berorientasikan
status; lebih memberi perhatian terhadap kedudukan dan dapat
mempengaruhi orang.
Keperluan penggabungan (Naff) ini kurang diberi perhatian oleh para

penyelidik. Penggabungan mungkin bermaksud kehendak untuk di sukai
dan diterima oleh orang lain. Individu yang mempunyai motif
penggabungan yang tinggi berusaha untuk mendapatkan kawan rakan
(persahabatan); lebih suka situasi kerjasama daripada situasi bersaing
antara satu sama lain; dan kehendak perhubungan yang melibatkan tahap
pemahaman yang tinggi.
Adakah anda mempunyai pengalaman kerja? Jika ya, anda

sudah tentu pernah di motivasikan oleh ketua anda di
tempat kerja. Cuba senaraikan kaedah/cara yang
digunakan oleh ketua anda untuk memotivasikan anda.
5.3.6 Teori Penilaian Kognitif (Cognitive Evaluation Theory)
Di akhir tahun 1960-an, seorang penyelidik telah mengesyorkan supaya

diperkenalkan ganjaran ekstrinsik seperti bayaran upah untuk kerja yang
telah dilakukan. Sebelum ini sesuatu kerja itu diberikan ganjaran intrinsik
yang akhirnya mengurangkan keseluruhan peringkat motivasi. Kenyataan
di atas dikenali sebagai Teori Penilaian Kognitif.
Pakar motivasi secara umum telah mengandaikan bahawa motivasi

intrinsik seperti pencapaian, tanggungjawab dan kecekapan adalah sama
113
dengan motivasi ekstrinsik bebas seperti bayaran gaji yang tinggi,
kenaikan pangkat, perhubungan yang baik dengan penyelia dan keadaan
tempat kerja yang selesa. Apabila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada
seseorang yang telah melaksanakan sesuatu tugas yang baik dan menarik,
maka kepentingan ganjaran secara intrinsik telah menurun. Kenapa
perkara sebegini boleh berlaku? Individu mengalami kehilangan kawalan
terhadap gelagat sendiri dan motivasi intrinsik yang sebelumnya tiada.
Namun begitu, ganjaran intrinsik dan ekstrinsik adalah saling

bergantungan antara satu sama lain dalam fenomena yang sebenarnya.
Kesan kepada motivasi pekerja di tempat kerja adalah berkurangan.
Pertama, kajian yang dilakukan kebanyakannya adalah terhadap pelajar
bukannya terhadap pekerja yang sebenarnya. Kedua, peringkat motivasi
intrinsik yang tinggi juga menghadapi tentangan yang kuat terhadap
ganjaran ekstrinsik. Jadi, teori penilaian kognitif mungkin lebih
bersesuaian kepada satu set kerja di organisasi yang mana kerja itu tidak
begitu menarik dan juga tidak begitu membosankan.
5.3.7 Teori Pembentukan Matlamat (Goal-Setting Theory)
Teori Pembentukan Matlamat bermaksud bahawa penentuan matlamat

yang khusus dan susah akan membawa kepada pencapaian prestasi yang
lebih tinggi. Sekitar tahun 1960an, Edwin Locke mendapati bahawa
bekerja ke arah pencapaian matlamat merupakan sumber inspirasi
motivasi yang utama dalam melaksanakan sesuatu tugas. Matlamat ini
akan memaklumkan kepada pekerja apa yang perlu dilakukan dan berapa
banyak usaha yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut. Oleh
yang demikian matlamat yang khusus, sukar, bercabaran dan bermaklum
balas apabila diterima juga menyebabkan prestasi kerja meningkat.
Matlamat khusus akan bertindak sebagai penggerak dalaman ketika
melaksanakan tugas. Sementara matlamat yang sukar dan bercabaran pula
mendapati bahawa apabila seseorang pekerja itu menerima kerja tersebut,
maka beliau akan meningkatkan peringkat upahnya sehingga tercapai
kerja itu atau berkurangan atau ditinggalkan. Seseorang pekerja akan
membuat kerja dengan lebih baik sekiranya mereka diberi maklum balas
terhadap apa yang mereka telah kerjakan. Maklum balas ini memberitahu
mereka perkara-perkara yang telah dilakukan dan apa yang seharusnya
dilakukan serta bertindak sebagai panduan kepada tingkah laku atau
gelagat kita. Ada sesetengah pekerja tidak memerlukan maklum balas
tetapi boleh mengawal dan bertindak bersendirian terhadap kekangan
yang berlaku.
Sekiranya pekerja diberi peluang melibatkan diri dalam pembentukan

matlamat sendiri, adakah mereka akan berusaha dengan lebih kuat ke
arah pencapaian matlamat itu?. Dalam sesetengah kes, didapati bahawa
114
penglibatan pekerja dalam pembentukan matlamat akan menyebabkan
mereka lebih kuat bekerja sementara yang lain pula lebih kuat bekerja
sekiranya matlamat itu diberikan ketua mereka. Kelebihan penglibatan
pekerja ialah dari segi kesenangan menerima matlamat itu secara bersama
daripada mengukur prestasi kerja mereka. Penentangan daripada pekerja
lebih kuat sekiranya sesuatu matlamat itu terlalu sukar dan pada
anggapan pekerja bahawa matlamat itu mustahil boleh dicapai.
Sekarang mari kita lihat faktor-faktor yang mempengaruhi perhubungan

antara prestasi-matlamat dalam motivasi ini.
(i) Budaya kebangsaan (national culture) - banyak

bergantung kepada budaya kerja sesebuah negara
berkenaan. Misalnya, di Amerika Syarikat, kebanyakan
pekerjanya adalah bebas dan tidak terikat dengan budaya
negara lain. Subordinat lebih bebas, sementara pengurus
dan subordinat akan mencari matlamat yang bercabaran
dan prestasi dianggap penting bagi kedua-dua pihak.
(ii) Iltizam (goal commitment) - dianggapkan bahawa setiap
individu mempunyai iltizam terhadap setiap matlamat
yang telah ditetapkan tanpa mengira sama ada matlamat
itu harus ditinggalkan ataupun rendah peringkatnya.
Perkara ini berlaku apabila matlamat itu diumumkan
kepada pihak awam, individu itu mempunyai “internal locus
of control” dan matlamat itu ditentukan sendiri bukannya
diberikan.
(iii) Kebolehan sendiri (self-efficacy) - merujuk kepada
kepercayaan bahawa individu itu sendiri berkebolehan
melaksanakan tugas yang diberikan. Lebih tinggi
kebolehan sendiri, maka lebih yakinlah individu tersebut
terhadap pencapaian matlamat tersebut. Jadi dalam situasi
yang sukar, kita dapati bahawa pekerja yang rendah
kebolehan sendiri, usahanya juga kurang atau mudah
berputus asa. Individu yang tahap kebolehan sendiri yang
tinggi akan bertindak balas kepada maklum balas negatif
dengan usaha dan motivasi yang lebih.
5.3.8 Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Apakah yang dimaksudkan teori pengukuhan ini? Teori Pengukuhan

bermaksud bahawa gelagat/tingkah laku adalah fungsi kepada sesuatu
akibat (behavior is a function of its consequences). Teori Pengukuhan lebih
melihat kepada pendekatan tingkah laku bukannya menggunakan
pendekatan kognitif. Terdapat dua falsafah di sebalik teori pengukuhan
ini. Pertama, melihat tingkah laku kita berlaku disebabkan oleh
115
persekitaran di sekeliling. Kedua, apa yang mengawal tingkah laku kita
ialah pengukuh itu sendiri (reinforcers) di mana akibat sesuatu itu akan
diikuti rapat oleh tindak balas yang mungkin meningkatkan
kebarangkalian bahawa tingkah laku itu akan diulangi.
Teori Pengukuhan ini mengabaikan keadaan dalaman seseorang dan

hanya memberi tumpuan kepada apa yang terjadi terhadap seseorang
apabila beliau mengambil sesuatu tindakan. Di antara perkara yang tidak
diambil kira dalam teori ini ialah seperti perasaan, sikap, pengharapan
dan lain-lain pemboleh ubah kognitif yang memang diketahui
mempunyai impak terhadap tingkah laku kita. Tingkah laku yang terlibat
di tempat kerja dan jumlah usaha diagihkan untuk setiap tugas
dipengaruhi oleh akibat yang kemudian diikuti rapat oleh tingkah laku
kita.
5.3.9 Teori Ekuiti (Equity Theory)
Teori Ekuiti menyatakan bahawa sering kali individu akan membuat

perbandingan mengenai input kerja dan keluarannya dengan orang lain
yang sama jawatan/tugasnya serta bertindak balas untuk mengurangkan
sebarang ketidaksamarataan (inequities). Kita cuba membuat tanggapan
apa yang kita dapat daripada sesuatu situasi kerja (keluaran) berhubung
kait dengan apa yang kita input/masukkan. Kemudian kita akan
membuat perbandingan/nisbah keluaran-input kita dengan nisbah
keluaran-input pekerja lain. Sekiranya nisbah keluaran-input kerja kita
sama dengan nisbah keluaran-input pekerja lain, maka kita katakan
bahawa wujud ekuiti (keseimbangan) di antara kedua-dua pekerja tadi.
Jadi kita katakan bahawa situasi tadi adalah adil/seimbang. Apa akan
terjadi sekiranya nisbah keluaran-input tidak sama? Dua kemungkinan
ketidakseimbangan akan berlaku iaitu overrewarded, dan underrewarded.
Overrewarded ialah ketidakseimbangan yang berlaku apabila seseorang
menerima lebih daripada yang sepatutnya diterima, dan underrewarded pula
ialah seseorang itu menerima kurang daripada sepatutnya dia terima.
Teori ini memberikan empat rujukan kepada pekerja untuk membuat

perbandingan nisbah.
(i) “Self-inside” - seseorang pekerja itu mempunyai

pengalaman kerja yang berlainan atau kedudukan yang
berbeza dalam organisasi yang sama.
(ii) “Self-outside” - seseorang pekerja itu mempunyai
pengalaman kerja dalam situasi atau kedudukan yang
sama/berbeza di luar organisasi di tempat dia bekerja
sekarang.
116
(iii) “Other-inside” - individu lain atau se kumpulan individu
dalam organisasi pekerja itu sendiri.
(iv) “Other-outside” - individu lain atau se kumpulan
individu di luar organisasi pekerja itu sendiri.
Pekerja mungkin membandingkan dirinya dengan kawan rakan, jiran,

rakan sekerja, rakan se pejabat dan lain-lain individu yang mungkin
mempunyai persamaan kerja atau pengalaman yang dilalui di organisasi
lain. Perujukan yang digunakan oleh pekerja adalah dipengaruhi
maklumat yang ada dan sejauh mana menariknya perujukan tersebut.
Maklumat perujukan yang dipengaruhi termasuklah empat pemboleh
ubah sederhana (moderating variables) iaitu jantina, lama bekerja, peringkat
dalam organisasi dan jumlah pendidikan atau profesionalisme seseorang
itu.
Penyelidikan menunjukkan lelaki dan perempuan lebih suka kepada

perbandingan yang sama jantina (lelaki sama lelaki). Wanita dibayar gaji
lebih rendah daripada lelaki jika dibandingkan bagi sesetengah kerja dan
jangkaan output yang rendah daripada lelaki.
Pekerja yang tempoh kerjanya singkat dalam sesebuah organisasi

berkemungkinan mempunyai maklumat yang sedikit mengenai organisasi
other outside, maka mereka bergantung kepada pengalaman sendiri sahaja.
Sebaliknya bagi mereka yang telah lama bekerja atau mempunyai banyak
pengalaman, maka mereka bergantung kepada rakan sekerja untuk
membuat perbandingan. Sementara itu, mereka yang bekerja di peringkat
atasan, profesional dan berpendidikan tinggi akan lebih kosmopolitan
dan mempunyai banyak maklumat mengenai orang lain di organisasi lain.
Pekerja jenis ini akan lebih banyak membuat perbandingan other-outside.
Sekarang cuba kita lihat apa yang boleh dilakukan apabila berlaku
ketidakseimbangan (inequity). Terdapat enam pilihan untuk mengimbangi
ketidakseimbangan tersebut.
(i) Mengubah input (change their inputs) - input yang

digunakan mungkin boleh diubah dengan menggunakan
input yang lain supaya menjadi lebih seimbang.
(ii) Mengubah keluaran (change their outcomes) - keluaran boleh
diubah untuk mencapai keseimbangan seperti individu
dibayar upah berasaskan kadar ikut butir yang dikeluarkan
(piece-rate). Kaedah upah mengikut butir boleh
meningkatkan bayaran apabila lebih banyak unit/butir
berkualiti rendah dikeluarkan.
(iii) Gangguan persepsi diri (distort perceptions of self) -
keseimbangan boleh didapati dengan mengubah faktor-
117
faktor yang mengganggu persepsi diri kita. Contoh
pengubahan persepsi seseorang pekerja seperti berkata:
“Saya merasakan bahawa dahulu saya bekerja dalam kadar
sederhana sahaja tapi sekarang telah sedar bahawa saya
telah bekerja dengan lebih kuat jika dibandingkan dengan
orang lain dalam organisasi ini”.
(iv) Gangguan persepsi orang lain (distort perceptions of others) -
boleh diseimbangkan dengan mengubah persepsi orang
lain terhadap kita yang secara tidak langsung boleh
mengganggu persepsi kita seperti kata seorang pekerja:
“Kerja yang dilakukan oleh si anu itu seperti mana yang
telah saya jangkakan sebelum ini”.
(v) Memilih rujukan lain (choose a different referent) - sekiranya
rujukan yang kita guna terdahulu tidak memberi
keseimbangan, maka kita perlulah mencari rujukan lain
untuk di rujuk. Kemungkinan pertukaran rujukan seperti:
“Saya mungkin tidak membuat kerja sebanyak yang
dilakukan oleh abang ipar saya tetapi mungkin lebih baik
jika dibandingkan dengan apa yang dibuat oleh bapa saya
pada masa dia sama umur dengan saya”.
(vi) Meninggalkan bidang kerja tersebut (leave the field) -
pilihan yang terakhir ialah dengan berhenti kerja, bertukar
kerja, atau meninggalkan bidang kerjaya berkenaan dan
memasuki bidang kerjaya yang lain.
Jadi teori ekuiti mengiktiraf bahawa individu lebih memberi perhatian

terhadap jumlah se benar ganjaran yang diterima berdasarkan usaha yang
telah mereka lakukan dan juga hubungan jumlah yang diterima jika
dibandingkan dengan orang lain. Mereka membuat pertimbangan di
antara input-keluarannya dengan input-keluaran orang lain. Berasaskan
sesuatu input seperti usaha, pengalaman, pendidikan dan dibandingkan
dengan keluaran seperti peringkat gaji/upah, kenaikan pangkat,
pengiktirafan dan faktor-faktor lain. Apabila manusia membuat
tanggapan bahawa berlakunya ketidaksamarataan di antara nisbah input-
keluaran jika dibandingkan dengan orang lain, maka akan tercetus
ketegangan (tension). Ketegangan ini memberi asas kepada motivasi di
mana manusia akan berusaha mencari apa yang mereka katakan sebagai
ekuiti dan adil (fairness).
Akhirnya, penyelidikan terkini mengembangkan lagi pengertian ekuiti

atau keadilan (fairness). Dua keadilan telah diperkenalkan iaitu beragihan
(distributive) dan tatacara (procedural). Keadilan beragihan beranggapan
bahawa kesamarataan di lihat dari sudut jumlah dan pengagihan ganjaran
di kalangan individu. Sementara keadilan tatacara pula mentafsirkan
kesamarataan berdasarkan proses yang digunakan untuk menentukan
118
pengedaran sesuatu ganjaran. Keadilan beragihan lebih banyak
mempengaruhi kepuasan pekerja daripada keadilan tatacara. Sementara
itu, keadilan tatacara memberi kesan terhadap iltizam pekerja kepada
organisasinya, sifat amanah/jujur kepada ketuanya, dan mempunyai niat
untuk berhenti kerja.
5.3.10 Teori Jangkaan (Expectancy Theory)
Teori ini diperkenalkan oleh Victor Vroom. Teori ini menyatakan

bahawa kemungkinan seseorang itu untuk bertindak dengan cara tertentu
adalah bergantung kepada sejauh mana kekuatan jangkaannya bahawa
tindakan itu akan disusuli oleh keluaran tertentu dan sejauh mana
keluaran itu menjadi daya penarik kepada individu berkenaan. Dalam erti
kata lain, teori ini menyatakan bahawa pekerja akan dimotivasikan
dengan daya usaha yang tinggi apabila beliau mempercayai bahawa usaha
tersebut akan membawa kepada penilaian prestasi yang lebih baik.
Prestasi yang baik ini akan membawa kepada ganjaran organisasi kepada
beliau dalam bentuk bonus tahunan, kenaikan gaji atau pangkat dan
ganjaran tersebut akan memuaskan matlamat peribadi pekerja tersebut.
Jadi Teori Jangkaan memfokuskan kepada tiga perhubungan yang nyata
iaitu
(i) Perhubungan usaha-prestasi - tanggapan bahawa

dengan sejumlah usaha tersebut akan membawa kepada
prestasi yang setimpal dengan usaha yang akan dilakukan.
(ii) Perhubungan prestasi-ganjaran - individu
mempercayai bahawa perlaksanaan pada peringkat
tertentu akan membawa kepada pencapaian keluaran
yang dikehendaki.
(iii) Perhubungan ganjaran-matlamat peribadi - ganjaran
yang diberikan oleh organisasi dapat memuaskan
matlamat peribadi individu atau keperluan individu dan
sejauh mana ganjaran itu menjadi daya tarikan kepada
individu berkenaan.
Teori Jangkaan ini memberi penjelasan kepada kita kenapa kebanyakan

pekerja tidak dimotivasikan dengan kerja mereka tetapi hanya melakukan
kerja-kerja yang perlu sahaja atau sekadar melepas tangan sahaja.
Perhubungan di atas tadi menjadi persoalan kepada pekerja sekiranya
motivasi mereka hendak dimaksimumkan. Berikut adalah beberapa
persoalan yang mungkin wujud di fikiran para pekerja.
(i) Sekiranya saya memberikan usaha yang paling

maksimum, adakah ianya diberikan pengiktirafan dalam
penilaian prestasi saya nanti?
119
(ii) Sekiranya saya mendapat penilaian prestasi yang baik,
adakah ianya membawa kepada pemberian ganjaran oleh
organisasi?
(iii) Sekiranya saya diberi ganjaran oleh organisasi, adakah
ganjaran tersebut menjadi daya penarik kepada saya
secara peribadinya?
Rumusannya, bolehlah kita katakan bahawa Teori Jangkaan memerlukan

kita memahami matlamat individu dan hubungannya antara usaha dan
prestasi, antara prestasi dan ganjaran, dan antara ganjaran dan kepuasan
matlamat individu. Teori ini juga mengiktiraf bahawa tiada satu teori atau
prinsip yang dapat menjelaskan motivasi setiap orang. Kita hendaklah
memahami apa keperluan kepuasan yang dicari oleh individu dan tidak
semestinya prestasi yang tinggi dianggap penting sebagai faktor
pemuasan kepadanya. Sekiranya organisasi memberi ganjaran kepada
individu berdasarkan prestasi tanpa mengikut kriteria seperti kekananan,
usaha, peringkat kemahiran dan kesusahan melaksanakan kerja, maka
kesahihan kepada teori ini adalah tinggi.
1. Senaraikan kesemua teori motivasi yang boleh

digunakan untuk memotivasikan pekerja.
5.4 PENGURUSAN MELALUI OBJEKTIF
Pengurusan Melalui Objektif (Management by Objectives) merangkumi

matlamat yang khusus (satu set matlamat) untuk tempoh masa tertentu
dengan diberikan maklum balas terhadap kemajuan ke arah pencapaian
matlamat tersebut. Idea baru ini diperkenalkan oleh guru pengurusan
masa kini iaitu Peter Drucker lebih 40 tahun yang lalu. Beliau
menggunakan matlamat sebagai satu kaedah untuk memotivasikan
pekerja daripada menggunakan pelbagai jenis kawalan untuk mengawal
kerja pekerja.
Pengurusan Melalui Objektif (PMO) lebih menekankan kepada

penukaran keseluruhan objektif organisasi kepada objektif yang lebih
khusus untuk sesuatu jabatan, unit dan ahli dalam organisasi, iaitu dari
peringkat teratas sehinggalah ke peringkat yang paling bawah dalam
120
sesebuah organisasi. Penetapan objektif ini bukan sahaja dilakukan
daripada peringkat atas ke bawah tetapi juga daripada peringkat bawah
ke atas.
Ciri utama dalam PMO:
(i) Penetapan yang khusus - sepatutnya merupakan satu

kenyataan yang tepat terhadap pencapaian yang
dijangkakan. Objektif mestilah yang ketara (tangible) dalam
erti kata objektif tersebut bolehlah diukur dan dinilai.
Contohnya, untuk mengurangkan kos jabatan, kos
operasi tahunan akan dikurangkan sebanyak tujuh pertus
setahun dan untuk meningkatkan perkhidmatan, semua
pesanan pemasangan telefon perlu diproses dalam masa
24 jam selepas menerima pesanan tersebut.
(ii) Penyertaan semua peringkat dalam penetapan
objektif - objektif bukan sahaja ditentukan oleh ketua
dan kemudiannya disalurkan kepada subordinat,
sebaliknya ketua dan subordinat sama-sama adalah
terlibat secara kolektif di dalam memilih matlamat dan
bersetuju dengan bagaimana objektif itu akan diukur.
(iii) Jangka masa pencapaian yang jelas - mestilah
mempunyai jangka masa yang jelas bila objektif itu akan
tercapai sama ada satu bulan, tiga bulan, setahun dan
sebagainya. Jadi pengurus dan subordinat mempunyai
objektif yang khusus dan jangka masa yang terhad bagi
tujuan pencapaian objektif yang telah ditetapkan.
(iv) Maklum balas terhadap prestasi - PMO mencari
maklum balas untuk memberi maklum balas secara
berterusan ke arah kemajuan pencapaian matlamat.
Maklum balas yang berterusan diberikan kepada individu
supaya mereka boleh mengawasi dan membuat
pembetulan terhadap tindakan mereka. Penilaian
pengurusan secara berkala sementara kemajuannya dinilai
dari semasa ke semasa yang merangkumi pengurus
peringkat atasan mahupun bawahan.
5.5 PROGRAM PENGIKTIRAFAN PEKERJA
Program pengiktirafan kepada pekerja (employee recognition programs) boleh

dilaksanakan dalam pelbagai bentuk. Cara terbaik ialah menggunakan
bermacam sumber dan diberikan kepada individu mahupun kumpulan
yang melaksanakan sesuatu tugas dengan jayanya. Program ini boleh
dilaksanakan sama ada secara dua kali setahun atau setahun sekali seperti
memberi pengiktirafan kepada individu yang dicalonkan oleh pengurus
121
atasannya atau individu mungkin mencalonkan rakan sekerja untuk
mendapatkan Anugerah Perkhidmatan Pelanggan. Anugerah
Perkhidmatan Pelanggan mungkin memberi pengiktirafan kepada
individu mengikut kategori pengambil risiko, keinovasiannya,
pengurangan kos, dan keseluruhan perkhidmatan pelanggan. Penyelia
mungkin memberikan kupon, penginapan percuma di hotel ternama,
pertandingan bowling secara bersama pada hari kelepasan am, beri
cuti/balik awal pada hari-hari tertentu dan ganjaran tunai sebagai tanda
pengiktirafan majikan terhadap pencapaian pekerja. Jadi kita dapati
bahawa pengiktirafan itu boleh diberikan dalam pelbagai bentuk seperti
sijil, memberi tahniah secara peribadi kepada pekerja, kad ucapan atau
menghantar mel elektronik dengan menyatakan sesuatu yang positif
mengenai kerja yang telah dilakukan, ganjaran berbentuk intrinsik
mahupun ekstrinsik, dan juga dalam bentuk barangan.
Program pengiktirafan pekerja adalah selari dengan teori pengukuhan

dan kadang kala tidak memerlukan perbelanjaan yang banyak. Memberi
ganjaran dan pengiktirafan segera akan menggalakkan pengulangan
sesuatu kerja itu. Kejayaan yang dicapai oleh pekerja boleh juga
dihebahkan dalam media massa atau diketahui umum. Di samping itu
untuk meningkatkan keeratan dan motivasi kumpulan, kumpulan boleh
diraikan dalam satu majlis makan malam atau diberi pengiktirafan dalam
mesyuarat umpamanya.
Selain daripada itu, sistem cadangan juga boleh digunakan. Sistem

cadangan ini memberi peluang dan ruang kepada pekerja untuk memberi
cadangan kepada usaha pengurangan kos atau meningkatkan proses
pengeluaran akan diberi pengiktirafan melalui pemberian sedikit wang
ringgit. Peti cadangan hendaklah disediakan di tempat-tempat yang
strategik serta bersesuaian.
5.6 PROGRAM PENGLIBATAN PEKERJA
Kebanyakan organisasi menggunakan ahli jawatankuasa yang dipilih

untuk membuat semua keputusan berkaitan dengan pekerja. Pasukan
kerja melaksanakan banyak tugas dan tanggungjawab yang sebelumnya
dilaksanakan oleh penyelia mereka. Ada juga pekerja yang berkumpul dan
berbincang selama lima belas minit sebelum memulakan kerja masing-
masing mengenai cara mana mereka boleh membantu meningkatkan
kualiti dan produktiviti. Terdapat juga organisasi membenarkan jurujual
mereka untuk berunding dan berbincang dengan pelanggan mereka tanpa
perlu mendapatkan kebenaran daripada pihak pengurusan terlebih
dahulu.
122
Program penglibatan pekerja (employee involvement programs) ialah proses
penglibatan yang menggunakan keseluruhan kemampuan pekerjanya dan
direka bentuk untuk menggalak serta meningkatkan iltizam pekerja
terhadap kejayaan organisasinya. Pekerja boleh melibatkan diri dalam
organisasi melalui pengurusan penglibatan (participative management), sikap
demokrasi di tempat kerja (workplace democracy), pemberian kuasa
(empowerment) dan pemilikan oleh pekerja (employee ownership). Secara
logiknya dengan melibatkan pekerja dalam membuat keputusan yang
berkaitan dengan diri sendiri dan meningkatkan kuasa autonomi serta
mengurangkan kawal selia keadaan kerja pekerja, maka pekerja akan lebih
bermotivasi, lebih beriltizam terhadap organisasinya, lebih berproduktif
dan lebih berpuas hati dengan kerjanya. Di samping itu terdapat pelbagai
program yang melibatkan pekerja dalam sesebuah organisasi.
5.6.1 Pengurusan Melalui Penyertaan
Pengurusan melalui penyertaan (participative management) ialah proses yang

mana pekerja dan pihak pengurusan organisasi berkongsi kuasa untuk
membuat keputusan dalam perkara-perkara tertentu yang melibatkan
pekerja. Pengurusan cara ini tidak semestinya sesuai untuk semua jenis
organisasi ataupun kerja. Bagi menjamin kejayaan pengurusan melalui
penyertaan ini, maka ia perlu diberi masa yang mencukupi untuk
melibatkan diri, isu yang melibatkan pekerja pula mestilah berkaitan
dengan kepentingan pekerja itu, pekerja disebaliknya seharusnya
mempunyai kebolehan (kemahiran berkomunikasi, pengetahuan teknikal
dan kecerdasan) untuk mengambil bahagian, dan budaya organisasi juga
haruslah menyokong penglibatan pekerjanya.
Terdapat beberapa sebab kenapa kaedah pengurusan ini digunakan.

Sesuatu kerja itu telah menjadi semakin kompleks, maka pengurus
seringkali tidak tahu semua perkara yang dilakukan oleh pekerjanya. Jadi
melalui pengurusan penyertaan akan membenarkan pihak pengurusan
atasan mengetahui siapa yang banyak memberi sumbangan kepada
organisasi. Jenis pekerjaan yang saling bergantungan antara satu jabatan
dengan jabatan yang lain memerlukan penubuhan pasukan, ahli
jawatankuasa atau kumpulan yang boleh saling menasihati dalam bidang
kepakaran masing-masing bagi menyelesaikan isu-isu yang berbangkit.
Pekerja biasanya akan melaksanakan sesuatu kerja dengan bersungguh-
sungguh jika beliau sendiri terlibat dalam membuat keputusan yang
berkaitan dengan kerja tersebut.
5.6.2 Penyertaan Perwakilan
Penyertaan perwakilan (representative participation) adalah sekumpulan kecil

pekerja yang dipilih untuk mewakili pihak pekerja bagi melibatkan diri
123
dalam membuat keputusan di organisasi masing-masing. Dikebanyakan
negara Eropah, penyertaan perwakilan di organisasi terdapat dalam
peruntukan undang-undang. Tujuan utama kaedah ini ialah untuk
berkongsi kuasa di antara pihak pengurus, pemegang saham dan pekerja
sendiri. Terdapat dua bentuk utama penyertaan perwakilan iaitu
(i) Majlis pekerja - menghubungkan antara pekerja dengan

pihak pengurusan. Majlis ini terdiri daripada beberapa
orang pekerja yang dipilih atau dicalonkan dari kalangan
pekerja sendiri yang akan dirundingi jika pihak
pengurusan mahu membuat sesuatu keputusan yang
melibatkan pekerja seperti perubahan gaji dan
pembuangan pekerja. Ada sesetengah wakil pekerja ini
dilantik oleh pihak pengurusan sendiri tanpa merujuk
kepada para pekerja. Ini menyebabkan fungsi majlis ini
tidak begitu berkesan.
(ii) Wakil dalam lembaga pengarah - pekerja yang
menduduki satu kerusi dalam mesyuarat ahli lembaga
pengarah yang mewakili para pekerja dan bertindak
sebagai jurucakap atau mewakili kepentingan pekerja
syarikat dalam mesyuarat tersebut. Di sesetengah negara
memerlukan jumlah wakil pekerja yang sama banyak
dengan wakil para pemegang saham dalam syarikat
tersebut.
5.6.3 Kumpulan Mutu
Kumpulan mutu (quality circles) merupakan sekumpulan pekerja yang

bertemu secara tetap (mingguan, bulanan atau masa tertentu) untuk
membincangkan masalah kualiti, menyiasat sebab musababnya,
mengesyorkan cara penyelesaian dan mengambil tindakan pembetulan.
Apabila disebut kumpulan mutu, apa yang terlintas di fikiran kita ialah
kaedah pengurusan yang digunakan oleh kebanyakan syarikat gergasi
Jepun yang seringkali memikirkan bagaimana untuk mengeluarkan
produk yang berkualiti tinggi dengan kos rendah. Kumpulan mutu
pekerja selalunya terdiri daripada antara 8 dan 10 orang pekerja dan
penyelia dalam satu kumpulan yang bertanggungjawab dalam sesuatu
bidang tugas. Mereka mengambil-alih tugas penyelesaian masalah kualiti
dan menghasilkan sendiri penilaian pelaksanaannya. Namun begitu pihak
pengurusan akan tetap sebagai pihak pemutus atau terakhir yang akan
memutuskan pilihan mana yang akan dilaksanakan. Selain daripada itu,
pihak pengurusan juga bertanggungjawab untuk melatih ahli kumpulan
mutu ini bagi meningkatkan kebolehan mereka seperti kemahiran
berkomunikasi dalam kumpulan secara penglibatan yang aktif, pelbagai
strategi menganalisis kualiti dan teknik pengukuran serta teknik
penganalisisan masalah.
124
Anda tentu biasa mendengar atau terbaca dalam media
massa bagaimana pekerja boleh melibatkan diri dalam
organisasinya selain menjalankan tugas hakikinya.
Nyatakan bagaimana cara anda melibatkan diri dalam
memaju dan memantapkan lagi organisasi anda.
5.6.4 Rancangan Pegangan Saham oleh Pekerja
Syarikat membentuk perancangan dengan memberi faedah kepada

pekerja melalui pembelian saham syarikat dan dianggap sebagai
sebahagian pemilik syarikat (employee stock ownership plans – ESOPs). Dalam
erti kata lain, pekerja akan diperuntukan sejumlah saham untuk dimiliki.
Saham ini diberikan kepada individu yang bekerja di organisasi dan
secara peribadinya menjalankan sebahagian operasi organisasi. Syarikat
memberi sumbangan dalam bentuk sama ada saham atau tunai untuk
membeli saham serta mengagihkan saham tersebut. Di samping
mendapat imbuhan dari hasil kerja mereka, pekerja juga akan mendapat
sebahagian daripada keuntungan syarikat berdasarkan saham yang
dimiliki. Pekerja tidak dibenarkan menjual saham-saham mereka selagi
mereka berkhidmat dengan syarikat tersebut. Di samping sebagai pemilik
saham, pekerja perlu sentiasa dimaklumkan mengenai status perniagaan
dan berpeluang menguji pengaruh dalam perniagaan tersebut. Kajian
menunjukkan bahawa kaedah ESOPs ini telah meningkatkan kepuasan
kerja pekerja dan motivasi kerja. Untuk lebih berjaya, pekerja secara
saikologinya mestilah menganggap bahawa mereka adalah sebahagian
daripada pemilik atau juga sebagai pemilik syarikat tersebut.
5.6.5 Program Bayaran Berubah
Sebahagian daripada bayaran gaji atau upah pekerja adalah berasaskan

prestasi kerja individu dan/atau organisasi. Bayaran tersebut bukan
bayaran tetap berkala. Di antara bentuk bayaran berubah (variable-pay-
programs) ini ialah pelan kadar ikut butir (piece-rate plans), insentif upah
(wage incentives), perkongsian keuntungan (profit sharing), bonus, dan
rancangan berkongsi laba (gainsharing plans). Ianya bukanlah jaminan
bahawa apa yang kita dapat tahun ini, kita akan dapat pada tahun
hadapan. Dengan menggunakan kaedah bayaran berubah ini akan
menyebabkan pendapatan seseorang itu turun naik berdasarkan prestasi
yang digunakan. Dalam jangka masa panjang, pekerja yang prestasinya
rendah mendapat upah yang tidak berubah jika dibandingkan dengan
pekerja yang berprestasi tinggi mendapat pertambahan gaji.
125
1. Pelan Bayaran Kadar Ikut Butir (Piece-Rate Pay Plans)
Pekerja akan dibayar upah secara tetap berdasarkan kepada setiap unit
barangan yang disiapkan. Pelan bayaran kadar ikut butir tulen berlaku
apabila seseorang pekerja itu mendapat upah tanpa ada bayaran asas dan
dibayar mengikut apa yang dikeluarkan sahaja. Kebanyakan organisasi
telah mengubah pelan ini. Perubahan ini bermaksud bahawa pekerja
diberi gaji asas dan ditambah perbezaan kadar ikut butir (setelah
mengeluarkan barangan melebihi daripada apa yang telah ditetapkan).
2. Pelan Perkongsian Keuntungan (Profit-Sharing Plans)
Pelan ini mengagihkan pampasan/ganjaran yang diperolehi oleh

organisasi kepada pekerja mengikut formula yang tertentu atau mengikut
jumlah keuntungan yang diperolehi di antara syarikat dan pekerja.
Perkongsian ini boleh diberikan dalam bentuk wang tunai atau
pemberian saham tambahan terutamanya kepada eksekutif syarikat.
3. Pelan Berkongsi Laba (Gainsharing Plans)
Pelan berkongsi laba ini nampaknya lebih kurang sama dengan pelan
perkongsian keuntungan. Walaupun begitu antara keduanya ada
perbezaan. Pelan berkongsi laba bermaksud suatu pelan insentif
penambahbaikan dalam produktiviti kumpulan akan menentukan jumlah
wang yang akan diterima oleh kumpulan berkenaan dan sebahagian lagi
diberikan kepada organisasi mereka. Contohnya, kumpulan itu diberikan
sejumlah wang untuk mengeluarkan sesuatu barangan, tetapi di atas
kebijaksanaan dan kecekapan mereka dalam mengeluarkan barangan
tersebut, maka sejumlah wang tadi tidak digunakan semuanya sekali.
Maka jumlah lebihan yang tidak digunakan itu mungkin akan diberikan
kepada pekerja sebagai satu bentuk insentif atau motivasi. Dalam kaedah
ini, imbuhan masih boleh diberikan kepada pekerja walaupun syarikat
tidak mendapat keuntungan.
4. Bonus
Bonus dibayar secara eksklusif kepada semua eksekutif atau pekerja bagi
tempoh masa kerja yang tertentu. Biasanya bonus dibayar secara
tahunan dalam jumlah yang tertentu serta akan berubah mengikut
keupayaan kewangan organisasi.
5.6.6 Pelan Pembayaran Berasaskan Kemahiran
Ada setengah organisasi mengambil pekerja berdasarkan kemahiran

pekerja dan dibayar gaji/upah berdasarkan nama jawatan atau
126
peringkatnya dalam organisasi (skill-bsed pay plans). Jadi, pekerja dibayar
gaji berasaskan kemahiran yang dimilikinya atau berapa banyak kerja atau
tugas yang beliau lakukan dalam tempoh tertentu. Misalnya seorang
operator mesin yang juga berkemahiran dalam membaik pulih mesin,
mengawas kualiti dan menjaga mesin. Dengan pelbagai kemahiran ini
mungkin beliau layak mendapat tambahan gaji sebanyak sepuluh peratus
daripada gaji hakikinya sebagai opertor mesin. Organisasi akan mendapat
faedah tambahan daripada pekerja berkenaan, umpamanya apabila
organisasi memerlukan seseorang untuk membaik pulih mesin yang
rosak, maka organisasi tidak perlu melantik orang luar tetapi sebaliknya
memberi ganjaran tambahan kepada operator mesin tadi bagi
menjalankan kerja tambahan itu.
5.6.7 Faedah Boleh Ubah
Pekerja boleh memilih program atau alternatif yang bersesuaian dan

dapat memberikan faedah maksimum dalam memenuhi keperluan
peribadi mengikut situasi. Di antara alternatif yang ada adalah seperti
pelan perubatan yang murah dengan pemotongan gaji yang tinggi; pelan
perubatan yang mahal dengan pemotongan gaji yang rendah;
perlindungan pendengaran, pergigian dan mata, dan pilihan bercuti. Jadi,
faedah boleh ubah ini boleh menjadi faktor motivasi kepada pekerja.
1. Apakah kaedah yang boleh digunakan untuk

melibatkan pekerja dalam organisasi?
5.7 ISU-ISU DALAM MOTIVASI
5.7.1 Memotivasikan Para Profesional
Para profesional biasanya menerima kepuasan intrinsik daripada hasil

kerja mereka. Contohnya, arkitek akan merasa puas apabila pelan atau
reka bentuk yang dihasilkan dibina oleh pelanggannya. Tambah
memuaskan diri secara intrinsik sekiranya reka bentuk mereka tersergam
indah setelah selesai dibina. Mereka juga mengharapkan ganjaran yang
lebih. Kesetiaan mereka lebih kepada hasil kerja mereka daripada
menumpukan kesetiaan kepada organisasi atau majikannya. Para
127
profesional juga suka menambahkan ilmu dan pengetahuan dalam
bidangnya serta tidak mempunyai masa yang terhad untuk melaksanakan
kerja mereka.
Kerja yang bercabaran merupakan keutamaan bagi mereka. Mereka lebih

suka menyelesaikan masalah dan mencari penyelesaian. Ganjarannya
ialah kejayaan hasil kerjanya. Mereka memerlukan autonomi dalam
menjalankan tugas supaya daya kreativiti dan inovatif dapat
dikembangkan ke arah kerja yang akhirnya lebih produktif. Latihan,
bengkel, seminar, menghadiri persidangan atau simposium merupakan
ganjaran yang berguna dalam usaha meningkat dan mendapat maklumat
terkini dalam bidang masing-masing. Mereka juga diberikan pengiktirafan
dengan membenarkan mereka bertanya soalan, melibatkan mereka dalam
membuat keputusan dalam bidang yang berkaitan dan menunjukkan
minat terhadap kerja yang mereka lakukan.
5.7.2 Memotivasikan Pekerja Sementara
Sejak kebelakangan ini kita dapati bahawa banyak pekerja tetap telah
diberhentikan kerja akibat daripada kegawatan ekonomi negara. Jadi
sebagai gantinya, syarikat telah melantik pekerja sementara, kontrak dan
pelbagai bentuk kerja sementara atau tidak tetap. Pekerja sebegini tidak
mempunyai keselamatan atau kestabilan kerja sebagaimana pekerja tetap.
Pekerja sementara ini tidak diberikan sebarang perlindungan kesihatan,
tiada skim pencen atau lain-lain faedah sampingan. Jadi bagaimana
hendak memotivasikan mereka ini? Mereka boleh dimotivasikan dengan
memberi harapan bahawa suatu hari nanti mereka akan diberikan taraf
jawatan tetap. Sekiranya sesuatu jawatan tetap itu diisi daripada kalangan
yang berjawatan sementara, maka mereka akan bekerja dengan lebih
tekun supaya akhirnya diberi peluang untuk menjawat tetap. Latihan
hendaklah diberikan kepada mereka dari semasa ke semasa. Kebolehan
mereka bertukar kerja adalah bergantung kepada kemahiran dan
kecekapan yang mereka miliki. Sekiranya latihan dapat meningkatkan
kerjaya atau akan memberikan mereka lebih peluang, maka ini juga
dianggap sebagai salah satu cara bagaimana untuk memotivasikan pekerja
sementara ini.
5.7.3 Memotivasikan Tenaga Kerja yang Pelbagai
Tidak semua orang boleh dimotivasikan dengan wang ringgit atau

ganjaran tertentu kerana keperluan antara manusia adalah berbeza. Bagi
memenuhi motivasi mereka, kita memberi ruang kerja serta memberi
peluang untuk mereka memilih faktor yang boleh meningkatkan motivasi
mereka. Di antara perkara yang perlu diambil kira ialah
128
(i) menawarkan pilihan waktu masuk dan waktu keluar kerja
(flexible work hours).
(ii) perkongsian kerja.
(iii) tugasan sementara.
(iv) jadual kerja yang anjal mengikut kesesuaian pekerja.
(v) pelan pampasan, faedah sampingan, keadaan tempat kerja.
(vi) menawarkan pusat jagaan kanak-kanak dan orang tua.
(vii) mengkongsi kerja bagi mereka yang menghadapi masalah
keluarga.
(viii) pembentukan kumpulan bagi kerja-kerja tertentu.
(ix) agihan kerja atau masa berselang sehari.
(x) bekerja melalui jarak jauh dengan menggunakan computer.
(xi) bebas mengubah masa bekerja mengikut keperluan tugas.
5.7.4 Memotivasikan Pekerja Perkhidmatan Kurang

Berkemahiran
Bagaimanakah kita hendak memotivasikan pekerja perkhidmatan yang

kurang ber-kemahiran? Selalunya kerja sebegini dilakukan oleh mereka
yang tidak mempunyai kelulusan akademik yang tinggi dan tanpa
kemahiran serta mendapat upah yang rendah. Secara tradisinya, mereka
perlu diberi jadual kerja yang anjal dalam mengisi kekosongan kerja
dengan mengambil golongan remaja ataupun pesara yang keperluan
kewangan mereka adalah rendah. Cara lain untuk mengisi kekosongan
kerja ialah melalui proses pengrekrutan yang lebih meluas, membuatkan
kerja itu lebih menarik, meningkatkan bayaran upah atau mengadakan
hari anugerah bagi mengenangkan jasa pekerja. Bayaran insentif
pekerjaan seperti bayaran kerja tanpa cuti, insentif kehadiran tepat pada
waktunya dan lain-lain faedah sampingan boleh juga dijadikan sumber
motivasi kepada pekerja. Semangat kekeluargaan di kalangan pekerja
hendaklah dipupuk dengan mengadakan majlis-majlis hari keluarga
syarikat, majlis makan malam yang boleh menjadi landasan untuk
meningkat kemesraan dan motivasi kepada pekerja.
5.7.5 Memotivasikan Pekerja yang Melakukan Kerja Rutin
Pekerja yang bekerja di barisan pemasangan merupakan pekerja yang

paling bosan dengan kerja yang dilakukan. Mereka boleh dimotivasikan
dengan membuat proses pemilihan dengan lebih teliti supaya pekerja
yang terpilih itu suka kerja yang tidak pelbagai. Kaedah yang seterusnya
mungkin memberi ganjaran yang lumayan jika tekun dan menunjukkan
prestasi kerja yang dilakukan. Keadaan di tempat kerja juga memberikan
motivasi kepada pekerja seperti keadaan persekitaran kerja yang menarik
dan bersih, waktu rehat yang lebih lama, diberi peluang untuk
129
bersosialisasi dengan rakan sekerja semasa waktu rehat dan mempunyai
penyelia yang baik serta bertimbang rasa.
1. Nyatakan isu-isu khusus dalam usaha anda hendak

memotivasikan pekerja di organisasi anda.
5.8 RUMUSAN DAN IMPLIKASI KEPADA PENGURUS
Semua teori yang dibincangkan di atas tidak dapat membincangkan

semua pemboleh ubah bersandar (dependent variables). Ada sesetengahnya
menjelaskan tentang lantik henti sementara yang lain menekankan
produktiviti. Teori-teori ini juga berbeza dari segi jangkaan kekuatannya
dalam menerangkan sesuatu aspek.
1. Teori Keperluan
Empat teori diperkenalkan untuk memfokuskan terhadap keperluan.

Teori-teori tersebut ialah Teori Keperluan Maslow, Teori Motivasi-
Kesihatan, ERG dan Teori Keperluan McClelland. Teori Keperluan
McClelland membincangkan perhubungan di antara pencapaian dan
produktiviti. Sementara teori yang lain cuba menerang dan menjangkakan
kepuasan kerja seseorang individu.
2. Teori Pembentukan Matlamat
Matlamat yang jelas dan susah akan membawa kepada produktiviti yang
tinggi. Bukti ini membawa kita kepada satu rumusan bahawa teori
pembentukan matlamat ini memberi satu penjelasan yang jitu dalam
memberi penjelasan kepada pemboleh ubah bersandar. Walaupun begitu
teori ini tidak membincangkan perkara berkaitan dengan pemontengan,
lantik henti atau kepuasan.
3. Teori Pengukuhan
Teori ini memfokuskan terhadap beberapa faktor jangkaan seperti kualiti

dan kuantiti kerja, usaha yang berterusan, pemontengan dan kadar
130
kecelakaan. Tidak memberi banyak penerangan terhadap kepuasan
pekerja dan keputusan untuk berhenti kerja.
4. Teori Ekuiti
Teori ini membincangkan kesemua empat pemboleh ubah tidak

bersandar iaitu pemontengan, lantik henti, kepuasan dan produktiviti.
Teori ini banyak digunakan untuk menjangkakan gelagat ketidakhadiran
dan lantik henti tetapi sebaliknya lemah apabila membuat jangkaan dalam
produktiviti pekerja.
5. Teori Jangkaan
Teori ini memfokus kepada pemboleh ubah prestasi. Teori ini juga
menawarkan penjelasan yang baik terhadap produktiviti, pemontengan
dan lantik henti pekerja. Sebaliknya teori jangkaan ini mengandaikan
bahawa pekerja hanya mempunyai sedikit kekangan dalam memberi
pertimbangan dalam membuat keputusan. Teori jangkaan boleh
digunakan dalam usaha kita hendak memilih menerima atau berhenti
kerja, di mana keputusan tidak diperlukan dengan segera. Kita
mengambil masa untuk memikirkan mengenai kos dan faedah terhadap
semua alternatif yang ada. Namun begitu, teori jangkaan tidak begitu
sesuai digunakan untuk menjelaskan gelagat kerja seperti kerja di
peringkat bawahan kerana kerja tersebut terdapat beberapa limitasi yang
dikenakan seperti cara bekerja, penyelia, dan polisi organisasi.
Kesimpulannya dapatlah kita katakan bahawa teori jangkaan ini adalah
baik digunakan untuk menjelaskan peningkatan produktiviti pekerja di
mana kerja yang dilaksanakan itu adalah lebih kompleks dan tinggi dalam
organisasi.
6. Mengiktirafan Perbezaan Individu
Pekerja mempunyai pelbagai keperluan, kehendak, motivasi dalam

melaksanakan tugasnya dengan lebih berkesan. Oleh itu dengan ini kita
tidak boleh melayani setiap insan itu sama sahaja antara satu sama lain.
Jadi, luangkan sedikit masa untuk cuba memahami apa yang penting bagi
setiap pekerja itu dalam hidupnya. Ini akan membolehkan kita
menetapkan matlamat kerja individu, peringkat yang boleh individu itu
melibatkan dirinya dan pemberian ganjaran yang setimpal dengan kerja
yang dilakukan atau mengikut keperluan pekerja itu sendiri.
7. Menggunakan Matlamat dan Maklum Balas
Setiap pekerja mestilah mempunyai matlamat yang khusus dan maklum

balas dalam melaksanakan tugasnya.
131
8. Membenarkan Pekerja Mengambil Bahagian dalam
Membuat Keputusan yang ada Kaitan dengan Tugasnya
Pekerja boleh memberi sumbangan kepada proses membuat keputusan

terutamanya yang berkaitan dengan diri mereka sendiri seperti
pembentukan matlamat kerja, pemilihan pakej bagi faedah sendiri,
meningkatkan produktiviti dan masalah kualiti dan sebagainya. Ini akan
meningkatkan produktiviti, iltizam ke arah matlamat kerja, motivasi dan
kepuasan kerja.
9. Menghubungkan Ganjaran dengan Prestasi
Ganjaran hendaklah setimpal dengan prestasi yang dicapai. Jadi pekerja

mestilah nampak dengan jelas perhubungan antara ganjaran yang bakal
diterima dengan prestasi yang perlu dicapai. Yang pentingnya ialah
tanggapan pekerja terhadap perhubungan itu, sama ada tinggi ataupun
rendah. Sekiranya rendah, maka prestasinya juga akan rendah yang
mengakibatkan produktiviti dan kepuasan kerja rendah, meningkatkan
kadar lantik henti dan kadar pemontengan kerja.
10. Menyemak Sistem untuk Ekuiti
Ganjaran seharusnya dianggap oleh pekerja sebagai bersamaan nilai

dengan input yang dibawa untuk mengeluarkan sesuatu produk atau
kerja. Ini bermaksud pengalaman, kemahiran, kebolehan, usaha dan lain-
lain seharusnya menjelaskan kenapa prestasi seseorang itu berbeza antara
satu sama lain. Justeru itu, ganjaran, penugasan kerja dan gaji/upah
adalah berbeza bagi setiap pekerja walaupun melakukan kerja yang sama
dalam organisasi yang sama.
5.9 RUMUSAN
Kita telah membincangkan dengan meluas konsep, teori dan aplikasi

motivasi dalam organisasi sama ada yang bermotifkan keuntungan
ataupun tidak. Mengurus sesebuah organisasi yang mempunyai ramai
pekerja bukanlah sesuatu tugas yang mudah kerana setiap pekerja itu
mempunyai kemahuan dan keperluan yang tersendiri. Kemahuan dan
keperluan itu biasanya tidak dapat dilihat dengan mata kasar namun
begitu pengurus yang cekap dan pengalaman dapat mengenal pasti akan
kehendak, keperluan dan kemahuan anak buahnya. Jika keperluan
seseorang itu tidak dapat dicapai, maka pekerja itu akan mengubah atau
berubah tingkah lakunya. Inilah di antara sebabnya mengapa seseorang
itu berkelakuan buruk walaupun ia telah mendapat upah yang lumayan,
kedudukan yang baik dalam organisasi dan berstatus tinggi. Seseorang
132
pekerja itu akan menunjukkan sikap yang terpuji jika sekiranya matlamat
organisasi adalah selaras dengan matlamat dirinya sendiri.
Soalan 1 – 15 merupakan solan pernyataan betul atau salah. Gariskan

jawapan yang betul.
1. Motivasi adalah kesediaan melakukan sesuatu kerja secara

sukarela dan berkebolehan melakukan sesuatu tindakan untuk
memuaskan sebahagian keperluan individu.
Betul / Salah
2. Peringkat motivasi individu adalah berbeza pada masa yang

berlainan.
Betul / Salah
3. Unsur usaha dalam motivasi adalah untuk mengukur kualiti

kepuasan.
Betul / Salah
4. Teori X membuat andaian negatif terhadap manusia.

Betul / Salah
5. Teori Penilaian Kognitif memberi perhatian yang lebih dalam

menentukan sama ada individu itu membuat tafsiran bahawa
ganjaran diagihkan sama rata.
Betul / Salah
6. Bukti telah membawa kepada kepercayaan bahawa ganjaran

intrinsik dan ganjaran ektrinsik tiada perkaitan antara satu sama
lain.
Betul / Salah
7. Teori Jangkaan adalah model kontingensi.

Betul / Salah
8. Pengurusan Melalui Objektif pada asalnya diperkenalkan oleh

Frederick Taylor.
Betul / Salah
133
9. Maklum balas kepada prestasi termasuklah maklum balas semasa
pekerja melakukan kerja supaya pengawasan dan pembetulan
terhadap tindakannya dapat dibuat.
Betul / Salah
10. Penglibatan pekerja dalam membuat keputusan di organisasi

menyebabkan pembuatan keputusan lebih cepat dan lebih tepat.
Betul / Salah
11. Pelan bayaran kadar ikut butir dan pelan bonus sekaligus adalah
contoh pampasan berasaskan prestasi.
Betul / Salah
12. Pelan bayaran kadar ikut butir adalah berasaskan produktiviti

kumpulan.
Betul / Salah
13. Bayaran gaji berasaskan kemahiran menggalakkan pekerja

mendapatkan kemahiran yang lebih luas.
Betul / Salah
14. Para professional lebih dimotivasikan dengan ganjaran ektrinsik

daripada ganjaran berbentuk intrinsik apabila melakukan sesuatu
kerja.
Betul / Salah
15. Jaminan untuk memberikan jawatan tetap merupakan kuasa

motivasi terpenting kepada kebanyakan pekerja sementara.
Betul / Salah
16. Beri definisi PMO dan empat ciri utamanya.
134
SDT 5.1
1. Senarai teori motivasi
- Teori Hirarki Keperluan Maslow

- Teori X dan Y
- Teori Kesihatan-Motivasi
- Teori ERG
- Teori Keperluan McClelland
- Teori Penilain Kognitif
- Teori Pembentukan Matlamat
- Teori Pengukuhan
- Teori Ekuiti
- Teori Jangkaan
SDT 5.2
1. Program penglibatan pekerja
- Pengurusan melalui penyertaan

- Penyertaan perwakilan — majlis pekerja, wakli dalam
lembaga pengarah.
- Kumpulan mutu
- Rancangan pegangan saham oleh pekerja.
- Program bayaran berubah — pelan bayaran kadar ikut
butir, perkongsian keuntungan, berkongsi laba dan
bonus.
- Pelan pembayaran berasaskan kemahiran.
- Faedah boleh ubah.
SDT 5.3
1. Isu-isu khusus dalam memotivasikan:
- Para professional
- Pekerja sementara
- Tenaga kerja yang pelbagai
- Pekerja perkhidmatan kurang berkemahiran
- Pekerja yang melakukan kerja secara berulang-ulangan.
135
136
BAB 6
ASAS GELAGAT KUMPULAN
OBJEKTIF BAB

1. Membezakan di antara kumpulan formal dan kumpulan tidak
formal.
2. Menjelaskan kenapa individu menyertai kumpulan.
3. Membuat perbandingan di antara dua model pembentukan
kumpulan.
4. Menganalisis interaksi kumpulan menggunakan kaedah
sosiometri.
5. Memahami asas keberkesanan kumpulan.
6. Mengenal pasti elemen-elemen dalam kumpulan yang
membentuk kumpulan sebagai suatu ‘sistem terbuka’ dan
kesannya terhadap prestasi kumpulan dan penyelenggaraan
sumber manusia.
7. Menyenaraikan kekuatan dan kelemahan pembuatan keputusan
secara kumpulan.
8. Membezakan keberkesanan antara interaksi, ‘brainstorming’,
nominal dan mesyuarat secara elektronik.
6.1 PENGENALAN
Dalam bab lepas, kita telah mempelajari asas pembentukan gelagat di

peringkat individu yang merangkumi unsur-unsur seperti ciri-ciri biografi,
personaliti, nilai dan sikap, keupayaan, persepsi, motivasi, dan
pembelajaran. Dalam bab ini pula, kita akan melihat unsur-unsur yang
menyumbang kepada pembentukan gelagat di peringkat kumpulan. Bagi
membantu anda memahami tajuk ini, anda bolehlah merujuk semula
Rajah 1.3 dalam Bab 1 yang menerangkan tentang model asas gelagat
organisasi peringkat kedua. Berpandukan model ini, dapatlah kita lihat
bahawa tajuk ini merupakan kajian gelagat organisasi di peringkat
kumpulan, iaitu angkubah tidak bersandar yang kedua dalam kajian
gelagat organisasi. Kajian di peringkat kumpulan adalah penting
memandangkan organisasi hari ini mengalami perubahan dan
pengadaptasian nilai di tempat kerja. Apabila organisasi cuba
meningkatkan produktiviti, kualiti keseluruhan, kepuasan pelanggan dan
yang seumpamanya, maka organisasi mula mencari kaedah baru yang
137
inovatif untuk memaksimumkan penggunaan kumpulan sebagai asas
kepada peningkatan prestasi organisasi. Konsep kumpulan merupakan
konsep utama yang penting ke arah peningkatan produktiviti dan kualiti
di tempat kerja. Kumpulan yang wujud di tempat kerja di lihat sebagai
dapat mengurangkan pergantungan kepada pengurus dan pembuatan
keputusan yang lebih efektif dan efisien dapat dilaksanakan.
6.2 TAKRIF KUMPULAN
Schermerhorn (1995) mentakrifkan kumpulan sebagai koleksi dua atau

lebih individu yang saling bekerjasama bagi mencapai satu atau lebih
matlamat umum organisasi. Robbins (1998) pula mentakrifkan kumpulan
sebagai terdiri daripada dua atau lebih individu yang saling
mempengaruhi dan bergantungan antara satu sama lain bagi mencapai
objektif tertentu. Kedua-dua takrifan ini membawa konotasi yang sama,
iaitu kumpulan mestilah terdiri daripada lebih daripada seorang individu,
mereka saling bergantungan, dan bergabung untuk mencapai matlamat
yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kumpulan boleh dibahagikan
kepada beberapa pecahan.
1. Bagaimanakah kumpulan dapat membantu

organisasi?
6.2.1 Pembahagian Kumpulan
(a) Kumpulan Formal
Kumpulan formal ialah kumpulan kerja khusus bagi melaksanakan tujuan

tertentu dalam organisasi, dan kumpulan ini didefinisikan oleh struktur
organisasi. Dalam kumpulan formal, gelagat kerja yang perlu ditunjukkan
oleh ahli-ahli telah dinyatakan dengan jelas dan semuanya menjurus ke
arah pencapaian matlamat organisasi. Contoh yang boleh diberikan di
sini ialah unit kerja yang diketuai oleh pengurus dan mempunyai di
bawahnya seorang atau lebih individu yang menerima arahan terus dari
pengurus tersebut. Anda juga boleh memikirkan contoh-contoh lain yang
sesuai dengan takrifan ini.
138
(b) Kumpulan Tidak Formal
Kumpulan tidak formal muncul dalam organisasi secara tidak rasmi dan
tidak diiktiraf sebagai sebahagian daripada struktur formal organisasi.
Kumpulan ini biasanya terbentuk secara semula jadi dalam persekitaran
tempat kerja disebabkan keperluan manusia kepada konteks atau
perhubungan sosial. Contoh yang boleh dilihat ialah beberapa orang
pekerja dari jabatan yang berbeza sering keluar makan tengahari bersama.
(c) Subkumpulan
Dalam kumpulan yang besar ini, pembahagian kumpulan kepada

subkumpulan adalah suatu yang biasa dilakukan. Di antara subkumpulan
yang terdapat dalam organisasi ialah kumpulan arahan (command group),
kumpulan tugasan (task group), kumpulan minat sama (interest group), dan
kumpulan persahabatan (friendship group).
(i) Kumpulan arahan - Kumpulan ini diiktiraf sebagai

sebahagian daripada struktur formal organisasi, dan
ditunjukkan dalam carta organisasi. Kumpulan ini terdiri
daripada pekerja-pekerja yang melaporkan secara terus
kepada pengurus yang telah ditetapkan. Contohnya,
pengetua sekolah dengan guru-guru di bawah
penyeliaannya.
(ii) Kumpulan tugasan - Kumpulan ini juga ditunjukkan
dalam carta organisasi di mana ianya mewakili pekerja-
pekerja yang saling bekerjasama bagi melengkapkan
sesuatu tugas dalam pekerjaan. Bagaimanapun, sempadan
kumpulan tugasan tidak terhad kepada orang atasan
terdekat dalam hierarki, sebaliknya ia boleh merentasi
hierarki arahan. Misalnya, seorang pelajar yang disabitkan
kesalahan melanggar peraturan kolej. Untuk menangani
masalah ini, ia akan membabitkan Bahagian Hal Ehwal
Pelajar, Bahagian Hal Ehwal Akademik, Dekan Sekolah,
Pendaftar dan sebagainya. Pembentukan kerjasama di
antara pelbagai pihak dari bahagian yang berbeza ini akan
membentuk kumpulan tugasan. Perlu diingatkan juga
bahawa semua kumpulan arahan adalah kumpulan
tugasan, tetapi yang membezakannya dengan kumpulan
arahan ialah kumpulan tugasan boleh merentasi
organisasi.
(iii) Kumpulan berkepentingan - Kumpulan ini bukan
sebahagian daripada struktur organisasi formal. Ianya
wujud secara tidak rasmi dan terdiri daripada individu
yang bekerjasama untuk mencapai objektif yang spesifik.
139
Di antara isu yang biasa mendapat perhatian kumpulan
ini ialah mempertahankan atau memberi sokongan
kepada rakan yang dibuang kerja, cuba memperbaiki
suasana tempat kerja dalam aspek kebajikan pekerja,
keselamatan, jaminan dan sebagainya di mana mereka
bertindak sebagai satu badan yang bersatu dan
bekerjasama.
(iv) Kumpulan persahabatan - Kumpulan ini juga wujud
secara tidak rasmi dalam organisasi. Ianya terdiri daripada
individu yang dapat bersama kerana mereka ini
mempamerkan satu atau lebih karekteristik yang dapat
dikongsi bersama. Mereka ini mungkin berkecenderungan
untuk kerja bersama, duduk bersama, makan bersama dan
mungkin melakukan perkara-perkara di luar kerja mereka
secara bersama.
Sekarang timbul persoalan kenapa individu menyertai kumpulan

terutamanya kumpulan tidak formal? Anda boleh mengemukakan alasan
anda sendiri kenapa misalnya anda menyertai jawatankuasa tertentu
semasa belajar di kolej atau apa-apa sahaja kegiatan yang dilakukan secara
berkumpulan. Baiklah, terdapat beberapa alasan kenapa individu
menyertai kumpulan tidak formal.
1. Apakah jenis kumpulan yang terdapat dalam

organisasi?
2. Bandingkan di antara kumpulan arahan, kumpulan
tugasan, kumpulan berkepentingan, dan kumpulan
persahabatan.
6.3 KENAPA INDIVIDU MENYERTAI KUMPULAN

TIDAK FORMAL
6.3.1 Keperluan untuk Jaminan (Needs for Security)
Dengan menyertai kumpulan, individu dapat mengurangkan rasa kurang

selamat akibat berseorangan. Biasanya individu akan rasa lebih kuat,
kurang meragui diri-sendiri, dan lebih berupaya menentang ancaman-
ancaman yang mungkin berlaku.
140
6.3.2 Keperluan Sosial (Social Needs)
Kumpulan menawarkan peluang-peluang penggabungan dan interaksi

yang berterusan di antara ahli-ahli. Bagi kebanyakan manusia, interaksi
semasa bekerja merupakan sumber utama kepada mereka dalam
memenuhi keperluan sosial.
6.3.3 Keperluan Esteem (Esteem Needs)
Kumpulan menawarkan peluang-peluang untuk merasa nilai atau harga

diri yang sebenar di samping memperoleh status dan prestij.
6.3.4 Keperluan Pencapaian Matlamat (Goal Achievement

Needs)
Ada masanya sesuatu tugas yang dilakukan memerlukan lebih daripada
seorang individu bahkan memerlukan se kumpulan individu yang
mempunyai bakat dan pengetahuan atau kuasa untuk menyiapkannya.
Dalam keadaan ini pihak pengurusan banyak bergantung kepada
kumpulan formal untuk mencapai matlamat dan melaksanakan tugasan
yang mencabar.
6.3.5 Keperluan Kuasa (Power Needs)
Kumpulan menawarkan peluang kepada individu untuk mempamerkan

dan memegang peranan kepimpinan dan pengaruh terhadap orang lain.
Biasanya kekuatan boleh dicapai dengan bilangan.
1. Apakah yang mendorong seseorang individu atau

anda menyertai kumpulan?
6.4 TAHAP-TAHAP DALAM PEMBANGUNAN KUMPULAN
Kajian terkini menunjukkan tidak terdapat satu corak seragam yang

menjelaskan bagaimana kumpulan dibangunkan. Bagaimanapun, dalam
bab ini kita akan menggunakan dua model yang boleh menerangkan
tahap-tahap dalam pembangunan kumpulan, iaitu Model Lima Tahap
(The Five-Stage Model), dan model yang agak terkini iaitu Punctuated –
Equilibrium Model.
141
6.4.1 Model Lima-Tahap (The Five-Stage Model)
Model ini dikemukakan di sekitar tahun 1960an di mana tahap

pembangunan kumpulan dibahagikan kepada lima, iaitu tahap
pembentukan, tahap percambahan, tahap pembentukan norma, tahap
pelaksanaan, dan tahap pembubaran.
(a) Tahap Pertama: Pembentukan (Forming)
Tahap ini dicirikan sebagai penuh dengan ketidakpastian tentang tujuan

kumpulan, struktur, dan kepimpinan kumpulan. Ahli-ahli dalam
kumpulan akan menimbulkan banyak soalan apabila mereka mula
menyesuaikan diri dengan ahli-ahli yang lain dan kumpulan itu sendiri.
Di antara perkara yang sering mereka beri penekanan ialah persoalan

seperti: “apakah yang dapat ditawarkan oleh kumpulan kepada mereka?”;
“apakah sumbangan yang dapat mereka berikan kepada kumpulan?”;
“adakah mereka dapat mencapai keperluan mereka bila berada dalam
kumpulan?”, dan sebagainya. Tahap ini mula lengkap bila ahli-ahli dapat
melihat diri mereka sebagai sebahagian daripada kumpulan.
(b) Tahap Kedua: Percambahan (Storming)
Peringkat ini merupakan masa di mana ahli-ahli mula melibatkan

emosional yang tinggi dan tekanan. Berlaku konflik dalam kumpulan, dan
kumpulan mula melalui banyak perubahan. Harapan dan jangkaan
tentang keahlian mula perlu dijelaskan dan perincikan semula. Halangan-
halangan yang boleh menyekat pencapaian matlamat kumpulan perlu
dianjakkan. Individu mula memahami gaya hubungan antara perorangan
di antara satu sama lain, dan usaha dilakukan untuk mencari jalan
bagaimana untuk mencapai matlamat kumpulan di samping matlamat
individu. Konflik yang timbul adalah berkisar di sekitar siapa yang akan
memimpin kumpulan dan otoriti dalam kumpulan.
(c) Tahap Ketiga: Pembentukan Norma (Norming)
Di tahap ini, ahli kumpulan mula bersatu sebagai satu unit. Ahli-ahli mula
menjalin persahabatan dan jelas keakraban di antara mereka.
(d) Tahap Keempat: Perlaksanaan (Performing)
Kumpulan mula memperlihatkan kematangan mereka, lebih tersusun dan

berfungsi dengan baik. Kumpulan mula mengendalikan tugasan yang
kompleks dan dapat menyelesaikan ketidaksefahaman yang wujud di
kalangan ahli secara lebih kreatif. Struktur organisasi mula stabil, ahli-ahli
bermotivasi tinggi, dan mula berpuas hati dengan kumpulan.
142
(e) Tahap Kelima: Pembubaran (Adjourning)
Tahap ini penting bagi kumpulan yang bergabung secara sementara

seperti kumpulan tugasan dan jawatankuasa. Apabila kerja selesai, maka
kumpulan akan dibubarkan.
6.4.2 Model Punctuated-Equilibrium
Banyak kajian yang dilakukan menunjukkan bahawa kumpulan tidak

semestinya dibangunkan mengikut urutan yang seragam seperti dalam
Model Lima-Tahap. Model Lima-Tahap di lihat sebagai terlalu ideal dan
rigid. Sebagai alternatif kepada model ini, ramai penyelidik kini
menumpukan kepada masa bila kumpulan dibentuk, dan masa bila
kumpulan mengubah cara mereka bekerja.
Secara spesifik, model ini mendapati bahawa kumpulan biasanya akan
(i) Melakukan perjumpaan pertama untuk menetapkan arah

tuju kumpulan.
(ii) Fasa pertama aktiviti kumpulan ialah fasa yang dikenali
sebagai inertia atau kaku atau keseimbangan.
(iii) Peralihan berlaku pada akhir fasa pertama, di mana ianya
berlaku sebaik-baik sahaja kumpulan menggunakan
separuh masa yang telah diperuntukkan.
(iv) Peralihan ini membawa perubahan yang besar.
(v) Fasa kedua selepas tempoh inertia, berlaku proses
peralihan.
(vi) Perjumpaan terakhir kumpulan ialah ke arah menyiapkan
aktiviti mengikut tempoh masa yang telah ditetapkan.
Rajah 6.1 menjelaskan kepada kita fasa-fasa yang terlibat menurut Model
Punctuated-Equilibrium.
Rajah 6.1
Model Punctuated –Equilibrium
Tinggi
selesai
Fasa 2
Prestasi
Perjumpaan Fasa 1 Peralihan

pertama
Rendah
A (A+B)/2 B
Masa
Sumber: Robbins. (1998). Organizational behaviour. p. 244.
143
Penerangan Rajah Model Punctuated Equilibrium:
Untuk memudahkan anda memahami proses yang berlaku dalam model

ini, anda bolehlah menggunakan pengalaman anda semasa terlibat dalam
kumpulan projek atau tugasan. Biasanya pensyarah akan menentukan
kumpulan untuk tugasan/kertas projek atau anda membentuk sendiri
kumpulan dengan menggabungkan diri dengan rakan-rakan yang boleh
bekerjasama menyiapkan projek tersebut. Pada perjumpaan pertama
kumpulan anda, apa yang berlaku biasanya ialah jadual pergerakan kerja
akan dibentuk.
Ahli-ahli biasanya akan bersetuju untuk menyiapkan projek pada masa

yang telah ditetapkan. Semua bersetuju masa menyiapkan projek ialah
dalam tempoh sembilan minggu. Tajuk projek yang diberikan serta apa
yang perlu disediakan dalam projek mengikut kehendak pensyarah akan
dibincangkan dalam kumpulan, dan setiap ahli diberikan tanggungjawab
masing-masing untuk menyiapkan bahagian-bahagian tertentu.
Dari semasa ke semasa kumpulan akan membuat perjumpaan bagi

melaksanakan aktiviti-aktiviti yang telah ditetapkan. Dalam tempoh
empat atau lima minggu dalam projek tersebut, kumpulan mula
berhadapan dengan masalah. Kritikan dan pandangan mula diambil
secara serius. Perbincangan menjadi lebih terbuka. Kumpulan mula
membuat penilaian semula dan secara agresif mula membuat perubahan.
Jika sekiranya perubahan yang betul dapat dilakukan, baki minggu yang
masih ada iaitu 4-5 minggu lagi akan dapat menghasilkan projek yang
baik. Perjumpaan terakhir kumpulan berlaku sebelum tarikh serahan dan
mengambil masa yang lebih lama daripada perjumpaan sebelum ini.
Kesemua isu-isu akhir dibincang dan diselesaikan.
Dengan menggunakan contoh yang telah dibincangkan

dalam Model Punctuated-Equilibrium di atas, cuba kenal
pasti tempoh inertia atau keseimbangan dan apa yang
berlaku semasa tempoh tersebut.
1. Jelaskan bagaimana anda dapat menggunakan Model

Punctuated-Equilibrium untuk memahami gelagat
kumpulan?
144
6.5 SOSIOMETRI: MENGANALISIS INTERAKSI
KUMPULAN
Sosiometri merupakan satu teknik penganalisis yang digunakan untuk

mempelajari interaksi kumpulan. Kaedah ini cuba untuk mengenal pasti
siapa yang di sukai dan tidak di sukai oleh pekerja, dan dengan siapa
mereka mahu atau tidak mahu bekerja bersama. Kaedah ini
menggunakan temu duga atau borang soal selidik untuk mengutip
maklumat. Misalnya, pekerja akan ditanya soalan seperti: (1) Dengan
siapa dalam organisasi anda yang anda ingin bekerjasama ketika
melaksanakan kerja?, atau (2) Namakan beberapa orang ahli organisasi di
mana anda suka bersama dengan mereka di masa lapang anda?
Maklumat yang dikumpulkan ini kemudiannya akan digunakan untuk

membentuk Sosiogram. Sosiogram ialah satu diagram yang melakarkan
corak interaksi sosial yang di sukai oleh pekerja hasil daripada maklumat
yang diperoleh daripada temu duga atau soal selidik. Untuk memahami
analisis sosiogram dengan lebih mudah, terlebih dahulu marilah kita
takrifkan satu persatu beberapa terma utama yang digunakan dalam
analisis ini.
1. Jaringan Sosial (Social Networks)
Jaringan Sosial ialah satu set spesifik jalinan perhubungan yang

ditunjukkan oleh se kumpulan individu tertentu.
2. Gugusan (Cluster)
Gugusan ialah kumpulan yang wujud dalam jaringan sosial.
3. Gugusan yang Ditetapkan (Prescribed Clusters)
Gugusan yang telah ditetapkan ialah kumpulan formal seperti jabatan-

jabatan, pasukan kerja, jawatankuasa dan lain-lain.
4. Gugusan Baru Muncul (Emergent Clusters)
Gugusan yang baru muncul merupakan kumpulan tidak formal yang

wujud dalam organisasi.
5. Gugusan Campuran (Coalitions)
Gugusan campuran merupakan satu gugusan individu yang bekerja

secara sementara dalam kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu.
145
6. Klik (Cliques)
Klik merupakan kumpulan tidak formal, secara relatifnya tetap yang

menjalinkan persahabatan.
7. Bintang (Stars)
Bintang merupakan individu yang mempunyai paling banyak jalinan

dalam rangkaian perhubungan.
Rajah 6.2
Ringkasan Sosiogram Bank Amerika, Cawangan Sacramento
J K
F I
A E H
B C D G
Petunjuk:
Juruwang (A,B,C,D,E,F)
Gugusan yang Ditentukan Pentadbiran Sokongan (G,H)
Pemproses Pinjaman (I,J,K)
Kumpulan Tugasan (A,H,I)
Gugusan Baru Muncul A,B,C,D,E,I

D,G,H
Diubahsuai daripada Robbins. (1998). Organizational behaviour. p. 246.
8. Penghubung (Liaisons)
Penghubung merupakan individu yang menghubungkan dua atau lebih

gugusan tetapi bukan merupakan ahli mana-mana gugusan.
146
9. Perantara (Bridges)
Jambatan merupakan individu yang berperanan sebagai penghubung

yang menjadi ahli kepada dua atau lebih gugusan.
10. Terasing (Isolates)
Keadaan ini berlaku apabila individu yang tidak ada hubungan dengan
jaringan sosial.
Rajah 6.2 menunjukkan satu contoh hasil kajian yang menggunakan

teknik sosiometri di sebuah Bank di Amerika di mana maklumat
diperoleh daripada pekerja dengan menggunakan borang soal selidik.
Penerangan Rajah 6.2:
Daripada kajian yang dilakukan oleh Shirley Goldman (Robbins 1998)

iaitu pengurus bank tersebut, beliau mendapati A ialah bintang, F
terpisah dan D sebagai perantara. Tidak wujud liaison dalam hubungan
yang ditunjukkan. Dapat diperhatikan bahawa terdapat empat gugusan
yang ditetapkan, dan dua gugusan baru muncul.
Daripada maklumat ini, Shirley dapat melihat corak jalinan yang wujud,
misalnya, D memperlihatkan peranan sebagai penyalur maklumat di
antara juruwang dan kumpulan sokongan pentadbiran. F pula tidak
termasuk dalam gelungan gosip (gossip loop), dan dia bergantung secara
eksklusif ke atas komunikasi formal untuk mengetahui apa-apa
perkembangan yang berlaku dalam cawangan bank tersebut.
Apa pentingnya maklumat ini kepada Shirley? Baiklah, dengan maklumat

ini Shirley dapat merancang dengan lebih baik. Misalnya, apabila Shirley
hendak bercuti panjang, dia boleh melantik seseorang untuk
menggantikan tempatnya buat sementara. Jadi pilihan yang sesuai untuk
menjalankan peranan ini ialah A kerana dia di lihat sebagai di sukai ramai
dalam jaringan sosial sebagaimana yang ditunjukkan oleh sosiogram.
Sementara, apabila berlaku konflik di antara juruwang dan kumpulan
sokongan pentadbiran, D yang berperanan sebagai perantara di lihat
sebagai sesuai untuk membantu menyelesaikan sebarang konflik yang
mungkin wujud.
147
1. Beri definisi sosiometri, dan jelaskan kegunaannya

kepada pengurus.
6.6 ASAS KEBERKESANAN KUMPULAN
Kumpulan yang berkesan ialah kumpulan yang mencapai prestasi tugas

yang tinggi, dan penyelenggaraan sumber manusia yang baik. Jika dilihat
dari aspek prestasi tugas, kumpulan yang efektif atau berkesan
mencapai matlamat prestasi tugas iaitu meliputi kuantiti, kualiti dan
peruntukan masa yang ditetapkan. Dari aspek penyelenggaraan
sumber manusia pula, kumpulan yang efektif adalah apabila ahli-ahlinya
berpuas hati dengan tugasan dan pencapaian mereka, dan berpuas hati
dengan hubungan antara perorangan sesama mereka.
Secara praktikalnya dapatlah dikatakan bahawa kumpulan yang efektif

dapat mencapai matlamat tugasan mereka di samping menjaga kebajikan
ahli-ahli dalam proses mencapai matlamat tersebut. Walaupun konsep ini
nampak mudah, namun untuk mencapai keberkesanan kumpulan adalah
merupakan cabaran yang besar kepada pengurus, ketua kumpulan dan
ahli-ahli kumpulan.
Berikut adalah beberapa karekteristik yang menggambarkan kumpulan

yang efektif
(i) Ahli kumpulan setia sesama mereka dan kepada ketua.

(ii) Ahli dan pemimpin saling percaya dan menaruh
keyakinan yang tinggi di antara satu sama lain.
(iii) Ahli sentiasa bersedia membantu antara satu sama lain
untuk mencapai potensi diri secara optimum.
(iv) Ahli faham bila mereka perlu menurut dan bila mereka
perlu memberi pendapat.
(v) Ahli berkomunikasi secara jujur dan terbuka dalam semua
urusan yang berkaitan.
(vi) Ahli merasa selamat dan terjamin dalam membuat
keputusan yang kelihatan sesuai dengan mereka.
(vii) Nilai dan keperluan ahli adalah sama dengan nilai dan
matlamat kumpulan.
148
Salah satu cara untuk memahami asas keberkesanan kumpulan ialah
dengan melihat kumpulan sebagai berada dalam suatu sistem terbuka
yang saling berinteraksi dengan persekitarannya secara berterusan untuk
menukarkan sumber input kepada output produk. Model dalam Rajah 6.3
dapat membantu anda memahami konsep kumpulan sebagai suatu
sistem terbuka.
Berpandukan Rajah 6.3 dapatlah kita lihat beberapa elemen dalam model
ini yang boleh digunakan bagi membantu menjelaskan, membuat
ramalan, dan mempengaruhi gelagat kumpulan dan ahli-ahlinya.
Rajah 6.3
Model Konsep Kumpulan Sebagai Sistem Terbuka
“INPUT” “THROUGHPUTS” “OUTPUT”

• “Setting”organisasi Proses Kumpulan • Prestasi Tugas
• Karekteristik ahli-ahli • Norma • Penyelenggaraan
• Saiz kumpulan • Keakraban Sumber Manusia
• Komunikasi
• Pembuatan Keputusan
• Aktiviti Tugas
• Aktiviti Penyelenggaraan
Diubahsuai daripada Schermerhorn, H. & Osborn. (1995). Basic organizational

behaviour. p.117.
Memandangkan kumpulan berada dalam sistem terbuka, persekitaran

sistem ini terdiri daripada individu lain dan kumpulan dalam organisasi
dan dengan siapa sahaja apabila kumpulan berinteraksi. Kumpulan
adalah bergantung kepada input dari persekitaran ini yang menyediakan
sumber-sumber yang diperlukan oleh kumpulan dalam proses throughput.
Sebagai pulangan daripada penggunaan input-input ini, kumpulan
diharapkan dapat memberikan sesuatu kepada persekitaran iaitu hasil
kerja yang mempunyai nilai. Dari Rajah 6.3 ini, pulangan tersebut ialah
prestasi tugas dan penyelenggaraan sumber manusia, iaitu dua hasil
utama yang diperoleh daripada keberkesanan kumpulan.
Dari penerangan di atas, dapatlah kita lihat bahawa organisasi adalah

jaringan rangkaian kumpulan yang terikat antara satu sama lain, besar dan
kecil, dan beroperasi pada pelbagai peringkat yang berbeza dalam
rantaian arahan. Kumpulan-kumpulan ini saling bergantung antara satu
sama lain, dan aktiviti mereka seharusnya dapat menghasilkan synergy yang
positif kepada organisasi secara keseluruhannya. Untuk makluman anda,
149
konsep synergy merupakan satu keadaan di mana tindakan dua atau lebih
individu menghasilkan kesan yang berbeza atau lebih besar daripada
jumlah individu tersebut. Hasil tugasan satu kumpulan misalnya akan
dapat menjadi sebahagian input yang diperlukan oleh kumpulan lain
dalam organisasi. Dalam pendekatan kualiti menyeluruh, kumpulan-
kumpulan di lihat sebagai pelanggan dalaman di antara satu sama lain.
Oleh itu untuk menjadi benar-benar berkesan, maka kumpulan mestilah
mampu mencapai matlamat tugasan mereka dan matlamat
penyelenggaraan sumber manusia di samping membantu kumpulan lain
dalam organisasi mencapai matlamat mereka.
Baiklah, sekarang marilah kita lihat satu persatu secara lebih mendalam
elemen-elemen yang terdapat dalam kumpulan dalam konteks kumpulan
sebagai suatu sistem terbuka.
1. Apakah yang dimaksudkan dengan kumpulan yang

berkesan atau efektif?
2. Bincangkan maksud kumpulan sebagai sistem
terbuka.
6.6.1 Elemen Kumpulan Sebagai ‘Sistem Terbuka’
1. Memahami Input-Input Kumpulan
Antara faktor-faktor input yang dapat menyumbang kepada

keberkesanan kumpulan ialah
(a) Penetapan Organisasi (Organizational Setting)
Ini termasuklah matlamat, ganjaran, struktur, teknologi, aliran kerja, dan

budaya organisasi secara keseluruhannya.
Kesemua faktor ini membantu dalam menyediakan konteks di mana

kumpulan mesti beroperasi. Penetapan organisasi akan membantu
pencapaian kumpulan dengan menggalakkan kerja secara berpasukan dan
menyediakan sumber-sumber asas yang diperlukan bagi mencapai
matlamat.
150
Selain daripada faktor-faktor yang dinyatakan dalam penetapan organisasi
sebagaimana yang dikemukakan dalam model kumpulan sebagai sistem
terbuka oleh Schermerhorn (1995), terdapat faktor tambahan
sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (1996). Faktor-faktor
tersebut ialah struktur otoriti seperti siapa yang melapur kepada siapa,
siapa yang membuat keputusan, dan apakah jenis keputusan di mana
individu atau kumpulan diperturunkan kuasa untuk memutuskannya.
Selain daripada struktur otoriti, undang-undang dan peraturan organisasi,
proses pemilihan sumber manusia, sistem ganjaran, dan penilaian prestasi
juga merupakan penetapan organisasi yang penting.
(b) Saiz Kumpulan
Di sini isu yang perlu ditangani oleh pengurus ialah isu pemilihan saiz
pasukan kerja iaitu bilangan yang sesuai bagi ahli-ahli sesuatu pasukan.
Banyak kajian yang mencadangkan bahawa bilangan yang ideal bagi
sesuatu pasukan penyelesaian masalah ialah di antara lima hingga tujuh
orang. Saiz ini di lihat sudah cukup untuk menghasilkan input yang
pelbagai dan dapat mengurangkan masalah social loafing iaitu
kecenderungan ahli-ahli untuk mengurangkan usaha mereka atau
‘mencuri tulang’ apabila bekerja secara kolektif berbanding apabila
bekerja secara bersendirian dan didominasi oleh individu tertentu dalam
kumpulan.
(c) Keahlian
Keahlian merupakan input yang penting dan kritikal. Ahli-ahli dalam

kumpulan mestilah memiliki kemahiran dan keupayaan yang mencukupi
bagi melaksanakan sesuatu tugasan yang diberikan. Di samping
keupayaan dan kemahiran ahli-ahli, aspek lain yang tidak kurang penting
ialah darjah persamaan dan tidak persamaan dari segi latar belakang,
minat, dan demografi ahli-ahli kumpulan dapat menyumbang kepada
keberkesanan kumpulan. Secara umum, kumpulan yang ahli-ahlinya
adalah homogeneous atau menunjukkan persamaan yang tinggi, biasanya
ahli-ahli dapat menyesuaikan diri antara satu sama lain dan kurang
menimbulkan konflik. Bagaimanapun kumpulan yang ahli-ahlinya adalah
heterogeneous atau mempunyai perbezaan, kelebihan kumpulan seperti
ini adalah ahli-ahli mempunyai perbezaan tertentu di antara satu sama
lain. Ini termasuklah keupayaan kumpulan untuk mengendalikan tugasan
yang lebih kompleks dan mencabar. Satu lagi unsur yang penting dalam
keahlian ialah gabungan personaliti yang sesuai dengan kumpulan.
2. Memahami Daya Pemprosesan Kumpulan
Walaupun sesebuah kumpulan memiliki input yang terbaik, namun ianya

tidak dapat menjamin keberkesanan kumpulan jika sekiranya fungsi
151
operasi dalaman tidak mampu meneroka se penuhnya potensi yang ada
pada input tersebut. Disebabkan pentingnya memahami daya
pemprosesan kumpulan, pengurus hari ini mula memberi perhatian
kepada kumpulan dinamik, iaitu desakan-desakan dalam kumpulan yang
mempengaruhi bagaimana ahli-ahli boleh bekerjasama bagi mencapai
prestasi tugas, dan penyelenggaraan sumber manusia dengan baik. Jika
kumpulan di lihat sebagai sistem terbuka yang bertindak menukarkan
sumber-sumber input kepada output produk, maka kumpulan dinamik
ialah proses di mana penukaran input kepada output berlaku.
Dalam konteks gelagat organisasi, penggunaan perkataan proses

kumpulan dan kumpulan dinamik digunakan secara berselang-seli.
Kedua-duanya merujuk kepada operasi dalaman bagi kumpulan sebagai
suatu sistem terbuka. Di antara unsur-unsur proses kumpulan yang
penting ialah norma, keakraban, komunikasi, aktiviti tugas dan
penyelenggaraan, dan pembuatan keputusan.
Sekarang marilah kita tinjau satu persatu unsur-unsur yang terdapat

dalam proses kumpulan atau kumpulan dinamik yang dapat membantu
kumpulan supaya lebih efektif.
(a) Norma Kumpulan
Norma kumpulan ialah ide atau kepercayaan tentang gelagat yang boleh
diterima atau yang sepatutnya dipamerkan oleh ahli-ahli kumpulan.
Norma selalunya merujuk kepada peraturan atau piawaian gelagat yang
dikongsi bersama oleh ahli-ahli dalam kumpulan. Norma membantu
menjelaskan jangkaan yang diharapkan dari ahli-ahli.
Ia juga membolehkan ahli-ahli mencorakkan gelagat mereka sendiri dan

meramal gelagat ahli-ahli lain. Terdapat beberapa jenis norma kumpulan.
Norma yang paling utama ialah norma prestasi (performance norm), iaitu
peraturan atau piawaian (standard) yang memandu ahli-ahli ke arah
persoalan sejauh mana ahli kumpulan perlu bekerja keras. Kumpulan
kerja yang mempunyai norma prestasi yang positif lebih cenderung untuk
berjaya jika dibandingkan dengan kumpulan kerja yang mempunyai
norma prestasi yang negatif.
Walaupun norma ini adalah penting, norma lain seperti kehadiran dalam
mesyuarat, datang tepat pada masanya, melakukan persediaan, kritikan,
etika sosial, hubungan dengan penyelia, rakan sekerja dan pelanggan,
jujur, pembangunan diri, dan lain-lain tidak kurang pentingnya.
152
(b) Keakraban Kumpulan (Group Cohesiveness)
Keakraban kumpulan merujuk kepada sejauh mana ahli-ahli dalam

kumpulan tertarik antara satu sama lain dan terdorong untuk terus
menjadi ahli kumpulan atau sebahagian daripada kumpulan. Individu
yang berada dalam kumpulan yang tinggi keakrabannya akan menjaga
keahliannya dalam kumpulan dengan berusaha untuk mengekalkan
perhubungan yang positif sesama ahli. Mereka setia antara satu sama lain,
merasa selamat bersama, dan memiliki self-esteem yang tinggi. Kumpulan
yang tinggi keakraban juga baik kepada ahli-ahli. Ahli-ahlinya mengambil
berat tentang aktiviti kumpulan dan pencapaian kumpulan jika
dibandingkan dengan kumpulan yang kurang akrab.
(c) Aktiviti-Aktiviti Tugas Kumpulan
Semua kumpulan memerlukan ahli-ahli yang boleh dan sanggup

melaksanakan pelbagai aktiviti tugas iaitu aktiviti-aktiviti yang
menyumbang secara langsung ke atas prestasi tugas kumpulan yang
penting. Antara aktiviti-aktiviti tugas yang diperlukan dalam kumpulan
ialah
(i) Mengemukakan - Keadaan ini berlaku apabila ahli

kumpulan mengemukakan ide-ide baru atau cara baru
dalam melihat masalah dan mencadangkan penyelesaian
kepada kumpulan.
(ii) Mencari maklumat - Ahli kumpulan cuba untuk
menjelaskan cadangan-cadangan dengan mengemukakan
fakta yang tepat dan mendapatkan ide-ide dari orang lain.
(iii) Memberi maklumat - Ahli kumpulan menawarkan fakta
dan maklumat yang relevan terhadap cadangan-cadangan
yang dikemukakan.
(iv) Penjelasan - Menjelaskan hubungan di antara pelbagai
cadangan atau ide yang dikemukakan dan cuba untuk
mengkoordinasikan aktiviti-aktiviti ahli.
(v) Membuat Ringkasan - Iaitu menilai hasil, menyoal
logik dan praktikaliti cadangan-cadangan yang
dikemukakan oleh ahli-ahli.
(d) Aktiviti-Aktiviti Penyelenggaraan Kumpulan
Aktiviti penyelenggaraan kumpulan membantu mengekalkan kumpulan

sebagai sistem sosial yang berterusan. Jika aktiviti penyelenggaraan ini
tidak dilakukan dengan baik, pembangunan kumpulan akan terganggu
kerana ahli-ahli tidak berpuas hati antara satu sama lain. Cuba anda
bayangkan keadaan ini. Tentu ahli kumpulan tidak selesa dengan
153
penganggotaan mereka dalam kumpulan, dan kemungkinan akan timbul
konflik yang boleh memecahkan kumpulan.
Berikut adalah beberapa aktiviti penyelenggaraan kumpulan yang

dianggap penting agar kumpulan dapat berfungsi secara efektif.
(i) Memberi galakkan - Iaitu memberi pujian, menerima

atau bersetuju dengan ide-ide ahli-ahli yang lain, bersatu
dan mesra.
(ii) Suasana harmoni - Iaitu menjadi orang tengah dalam
kumpulan yang berselisih faham, menyelaraskan
perbezaan pendapat, dan mencari peluang-peluang untuk
bertolak ansur.
(iii) Menetapkan piawaian - Iaitu menyediakan piawaian
yang dapat dicapai oleh ahli-ahli atau menggunakan
proses kumpulan penilaian.
(iv) Mengikut - Iaitu bekerjasama dalam kumpulan dan
bersetuju untuk mencuba ide-ide yang dikemukakan oleh
orang lain.
(v) Gatekeeping - Iaitu menggalakkan penyertaan ahli-ahli
kumpulan, cuba mencapai keadaan di mana tiada ahli-ahli
yang cuba mendominasi kumpulan.
1. Apakah norma dan keakraban kumpulan?

2. Keakraban yang tinggi dalam kumpulan boleh
membawa kepada meningkatnya produktiviti
kumpulan. Adakah anda bersetuju atau tidak dengan
kenyataan ini? Jelaskan.
3. Bagaimanakah kumpulan dapat mencapai keperluan
tugas mereka dan keperluan penyelengaraan?
6.7 PEMBUATAN KEPUTUSAN OLEH KUMPULAN
Ada pendapat yang mengatakan ‘dua kepala’ adalah lebih baik daripada
‘satu kepala’. Ini menunjukkan bahawa keputusan yang dibuat oleh
kumpulan biasanya adalah lebih baik jika dibandingkan dengan
keputusan yang dibuat oleh secara individu. Dewasa ini kebanyakan
154
keputusan dalam organisasi dibuat oleh kumpulan, pasukan atau
jawatankuasa tertentu. Cuba anda senaraikan kebaikan dan kelemahan
keputusan yang dibuat oleh kumpulan dengan mengambil contoh yang
dekat dengan anda, misalnya semasa membuat kertas projek secara
berkumpulan.
Berikut saya akan senaraikan beberapa kebaikan dan kelemahan

keputusan yang dibuat oleh kumpulan. Anda boleh bandingkan jawapan
anda dengan jawapan saya.
6.7.1 Kebaikan Keputusan yang Dibuat oleh Kumpulan
(i) Kumpulan menghasilkan maklumat yang lebih lengkap

dengan mengambil kira input-input daripada beberapa
individu dalam kumpulan.
(ii) Kumpulan membawa bersama mereka pandangan yang
berbeza dan pelbagai disebabkan adanya perbezaan dalam
diri individu yang terlibat.
(iii) Kumpulan dapat menghasilkan keputusan yang berkualiti
tinggi.
(iv) Keputusan yang dibuat oleh kumpulan biasanya akan
menghasilkan penyelesaian yang mudah diterima oleh
semua.
6.7.2 Kelemahan Keputusan yang Dibuat oleh Kumpulan
(i) Keputusan oleh kumpulan biasanya memakan masa yang
agak panjang untuk mencapai penyelesaian jika
dibandingkan dengan keputusan yang dibuat oleh seorang
individu.
(ii) Biasanya berlaku tekanan untuk mengikut atau menerima
pandangan ahli lain supaya mereka dapat dianggap sebagai
ahli kumpulan dan aset kepada kumpulan.
(iii) Keputusan oleh kumpulan biasanya didominasi oleh
individu tertentu.
(iv) Keputusan oleh kumpulan biasanya menghadapi masalah
tanggungjawab yang kurang jelas jika dibandingkan dengan
keputusan oleh individu.
Selain daripada kelemahan yang disebut di atas, ada lagi kelemahan lain
apabila sesuatu keputusan dibuat oleh kumpulan iaitu suatu fenomena
yang dikenali sebagai pemikiran kumpulan (groupthink) dapat menghindari
kumpulan daripada mencapai keputusan yang efektif dan berkualiti.
Pemikiran kumpulan ialah suatu fenomena di mana ahli-ahli dalam
kumpulan yang akrab berkecenderungan untuk hilang daya penilaian
155
realistik dan kritikal terhadap alternatif-alternatif kerana cuba untuk
mengekalkan keadaan harmoni dalam kumpulan.
Berikut adalah simptom-simptom fenomena groupthink, dan akibat

simptom tersebut ke atas pembuatan keputusan.
1. Simptom-Simptom Groupthink
(i) Ahli kumpulan cuba merasionalisasi sebarang penolakan

terhadap andaian yang mereka kemukakan walaupun
sudah nampak nyata ianya bertentangan.
(ii) Ahli kumpulan mengenakan tekanan terus kepada sesiapa
yang melahirkan keraguan mereka terhadap kesahan
pandangan kumpulan.
(iii) Ahli yang mempunyai keraguan atau mempunyai
pandangan yang berbeza daripada kumpulan cuba
mengelak daripada mengemukakan pandangan mereka
dan memilih berdiam diri.
(iv) Terdapat andaian bahawa jika seseorang itu diam tidak
bercakap, dia dianggap sebagai bersetuju.
2. Akibat Simptom-Simptom Groupthink ke atas Pembuatan

Keputusan
(i) Alternatif yang dihasilkan adalah kurang bilangannya.

(ii) Tiada pemeriksaan semula ke atas alternatif yang
diterima.
(iii) Tiada pemeriksaan semula ke atas alternatif yang ditolak.
(iv) Penolakan terhadap pandangan oleh pakar.
(v) Tiada rancangan kontingensi dihasilkan.
6.8 TEKNIK-TEKNIK MEMBUAT KEPUTUSAN OLEH

KUMPULAN
Terdapat beberapa teknik yang boleh digunakan oleh kumpulan dalam

membuat keputusan. Antaranya ialah interaksi kumpulan (interacting
groups), percambahan minda (brainstorming), teknik kumpulan nominal
(nominal group technique), dan mesyuarat elektronik (electronic meeting).
Sekarang mari kita lihat satu-persatu teknik-teknik yang dinyatakan di

atas.
6.8.1 Kumpulan Interaksi
Dalam kumpulan ini, ahli-ahli bersemuka dan bergantung kepada kedua-

dua interaksi lisan dan bukan lisan untuk berkomunikasi di antara satu
156
sama lain. Kumpulan ini bagaimanapun berkecenderungan tinggi untuk
menekan ahli-ahli supaya menerima pandangan kumpulan. Oleh itu
sebagai alternatif kepada keadaan ini, teknik-teknik lain dapat digunakan.
6.8.2 Percambahan Minda
Kaedah ini dapat membantu mengurangkan tekanan kepada ahli

kumpulan untuk bersetuju dengan pandangan kumpulan. Ia merupakan
proses penjanaan ide yang menggalakkan secara spesifik semua alternatif,
dan pada masa yang sama menahan sebarang kritikan terhadap alternatif
tersebut. Biasanya semasa sesi percambahan minda berlangsung, seramai
6 - 12 orang akan duduk mengelilingi meja dan berbincang. Ketua
kumpulan akan memberi pernyataan masalah dengan jelas supaya semua
ahli dapat memahaminya. Ahli kemudiannya akan memberi pelbagai
alternatif jawapan dalam masa yang telah ditetapkan.
Sebarang kritikan adalah tidak dibenarkan semasa pembentangan oleh

ahli sedang berjalan. Kesemua alternatif direkodkan untuk tujuan
perbincangan dan dianalisis selepas kesemua alternatif dipersembahkan.
6.8.3 Teknik Kumpulan Nominal
Teknik ini merupakan kaedah pembuatan keputusan di mana semua ahli

bertemu muka dan menyatakan pandangan mereka secara sistematik
tetapi secara bersendiri. Pernyataan masalah dibentangkan dan proses
seterusnya yang berlaku ialah
(i) Ahli-ahli bertemu seperti biasa macam sebuah kumpulan,

tetapi sebelim sebarang perbincangan berlaku, setiap ahli
secara berasingan menulis ide masing-masing tentang
masalah yang telah dibentangkan.
(ii) Selepas suatu masa tempoh “senyap” ini, setiap ahli akan
membentangkan satu ide setiap seorang kepada
kumpulan. Idea-idea ini akan direkodkan. Tiada sebarang
perbincangan berlaku sehingga semua ide telah
dibentangkan dan direkodkan.
(iii) Selepas semua pembentangan selesai dan direkodkan, ahli
kumpulan mula membincangkan ide-ide tersebut untuk
mendapatkan penjelasan lanjut dan penilaian.
(iv) Kemudian setiap ahli secara berasingan dan senyap
menyusun ide-ide tersebut. Ide yang diletakkan dalam
susunan yang tertinggi akan menentukan keputusan akhir.
Kaedah ini menggalakkan ahli kumpulan bertemu seperti biasa tetapi

tidak menghadkan pandangan mereka. Mereka bebas mengemukakan
157
pandangan mereka secara bertulis tanpa gangguan jika dibandingkan
dengan kumpulan interaksi. Kini kaedah membuat keputusan
menggunakan kumpulan nominal digabungkan pula dengan teknologi
komputer yang canggih yang dikenali sebagai mesyuarat elektronik.
6.8.4 Mesyuarat Elektronik
Dalam kaedah ini beberapa ahli (boleh sehingga 50 orang) akan duduk
mengelilingi meja, dan setiap mereka dibekalkan dengan terminal
komputer. Isu dibentangkan kepada peserta dan peserta-peserta akan
menaipkan maklum balas dan ide mereka di skrin komputer. Komen-
komen individu dan jumlah undian kemudian ditayangkan pada skrin
projektor dalam bilik tersebut.
Kebaikan teknik perbincangan kumpulan menggunakan kaedah ini ialah

ahli kumpulan bebas menyatakan pandangan mereka tanpa perlu
memberi pengenalan identiti, ide-ide yang lebih jujur dan telus. Untuk
memudahkan anda melihat keberkesanan setiap kaedah atau teknik
membuat keputusan yang telah dibincangkan di atas, di bawah ini adalah
ringkasan bagi setiap satunya di mana setiap teknik dinilai
keberkesananya menggunakan kriteria keberkesanan yang telah
ditetapkan.
Kriteria Keberkesanan Jenis Kumpulan
Interaksi Percambahan Nominal Elektronik
Minda
Bilangan Idea Rendah Sederhana Tinggi Tinggi
Kualiti Idea Rendah Sederhana Tinggi Tinggi
Tekanan Sosial Tinggi Rendah Sederhana Rendah
Kos Wang Rendah Rendah Rendah Tinggi
Kelajuan Sederhana Sederhana Sederhana Tinggi
Orientasi Tugas Tinggi Tinggi Tinggi
Potensi untuk Konflik Tinggi Rendah Sederhana Rendah
antara Personal
Rasa Pencapaian *TR Tinggi Tinggi Tinggi
Komitmen Terhadap Tinggi **TT Sederhana Sederhana
Keputusan
Keakraban Kumpulan Tinggi Tinggi Sederhana Rendah
*T-R = Tinggi-Rendah **TT = Tidak Terpakai
6.9 RUMUSAN
Perbincangan dalam bab ini banyak berkisar kepada melihat kumpulan

sebagai berada dalam suatu sistem terbuka. Ini menunjukkan organisasi
saling berinteraksi dengan persekitarannya dan persekitaran ini
(persekitaran dalaman mahupun persekitaran luaran) boleh
mempengaruhi aktiviti dalaman organisasi. Di antara persekitaran
158
tersebut ialah penetapan organisasi (setting organisasi), karekteristik ahli-
ahli, saiz kumpulan, strategi organisasi, struktur otoriti, prosedur
pemilihan, dan sistem ganjaran dalam organisasi. Kesemua faktor ini
boleh menyediakan iklim yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
kepada kumpulan yang beroperasi dalam organisasi. Contohnya, jika
organisasi dilihat oleh ahli-ahlinya sebagai tiada kepercayaan di antara
pihak pengurusan dengan pekerja, maka besar kemungkinannya
kumpulan kerja dalam organisasi tersebut akan cuba membentuk norma
tertentu dalam bekerja. Misalnya, norma untuk menghad atau
mengurangkan usaha mereka dan produktiviti kerja. Norma yang
sebaliknya akan berlaku jika kumpulan kerja yang sama berada dalam
organisasi yang mempunyai iklim yang menggalakkan, dan wujud suasana
saling percaya-mempercayai di antara pihak pengurusan dan pekerja.
Oleh itu adalah penting bagi pengurus untuk tidak mempertikaikan
mana-mana kumpulan yang wujud dalam organisasi. Adalah jelas bahawa
kumpulan yang ada dalam organisasi akan lebih produktif apabila
keseluruhan organisasi dilihat sebagai sebahagian daripada mereka,
mendapat sokongan pihak pengurusan atasan dan memiliki sumber-
sumber yang mencukupi. Begitu juga, kumpulan akan lebih produktif
apabila ahli-ahlinya memiliki kemahiran yang diperlukan oleh kumpulan,
dan mempunyai ciri-ciri personaliti yang menggalakkan kerjasama yang
baik sebagai satu kumpulan.
Kesan saiz ke atas prestasi kumpulan bergantung kepada jenis tugas di

mana sesebuah kumpulan terlibat. Kumpulan yang bersaiz besar adalah
lebih efektif bagi aktiviti tugas yang bersifat pencarian fakta (fact finding).
Kumpulan yang bersaiz kecil adalah lebih efektif untuk tugasan yang
berbentuk pengambilan tindakan (action taking). Di sebabkan
kecenderungan untuk berlakunya social loafing atau ‘curi tulang’ dalam
kumpulan yang bersaiz besar, maka usaha perlu dilakukan oleh pihak
pengurusan bagi menyediakan ukuran presatasi kerja individu dalam
kumpulan.
Beberapa faktor struktural juga menunjukkan perkaitan dengan prestasi.

Di antaranya ialah norma kumpulan dan keakraban kumpulan. Norma
kumpulan dapat membantu mengawal gelagat ahli kumpulan dengan cara
penetapan piawaian gelagat betul dan salah kepada ahli-ahli. Sekiranya
pengurus memahami norma yang dipegang oleh sesuatu kumpulan, ia
akan dapat membantu pengurus memahami gelagat ahli kumpulan
dengan lebih baik. Misalnya, apabila norma kumpulan menyokong hasil
kerja yang tinggi dan produktif, pengurus boleh menjangkakan prestasi
individu dalam kumpulan tersebut adalah tinggi.
Keakraban kumpulan juga memainkan peranan penting dalam

mempengaruhi tahap produktiviti kumpulan. Sama ada benar atau tidak,
159
ianya bergantung kepada norma berkaitan prestasi oleh sesebuah
kumpulan. Oleh itu adalah penting bagi pengurus untuk melihat
kumpulan sebagai beroperasi dalam sistem terbuka yang menggunakan
input, seterusnya memproses input tersebut bagi menghasilkan output
seperti prestasi tugas dan penyelenggaraan sumber manusia.
paling sesuai.
1. Bentuk kumpulan yang ditentukan oleh carta organisasi ialah
A. Kumpulan Persahabatan.
B. Kumpulan Minat Sama.
C. Kumpulan Tugasan.
D. Kumpulan Arahan.
2. Kumpulan arahan juga merupakan
A. Kumpulan tidak formal.

B. Kumpulan tugasan.
C. Kumpulan persahabatan.
D. Kumpulan minat sama.
3. Selepas tahap manakah dalam pembentukan kumpulan terdapat

hierarki kepimpinan yang secara relatifnya jelas dalam kumpulan?
A. Pembentukan.
B. Percambahan.
C. Pembentukan norma.
D. Perlaksanaan.
4. Menurut Model Punctuated Equilibrium, kesemua berikut benar

tentang kumpulan KECUALI
A. Perjumpaan pertama bermula dengan penetapan arah tuju

kumpulan.
B. Satu anjakan atau peralihan berlaku pada akhir fasa pertama
di mana kumpulan telah menggunakan 1/3 daripada masa
yang telah diperuntukkan.
C. Fasa pertama aktiviti kumpulan adalah seimbang.
160
D. Perjumpaan akhir kumpulan dicirikan sebagai kegiatan yang
rancak.
5. Semakin banyak peraturan formal yang dikenakan ke atas pekerja

dalam organisasi, semakin
A. tidak puas hati pekerja terhadap organisasi.

B. produktif ahli-ahli dalam kumpulan.
C. konsisten dan boleh diramalkan gelagat ahli-ahli kumpulan.
D. meningkat tahap lantik henti dalam organisasi.
6. Satu undang-undang tidak bertulis yang menjelaskan ukuran

gelagat yang diterima dan tidak diterima dalam organisasi ialah
A. budaya organisasi.
B. buku panduan pekerja.
C. maklum balas yang pekerja terima daripada ketua.
D. perbincangan tidak formal di kalangan rakan-rakan sekerja.
7. Berikut adalah contoh norma kumpulan yang berkaitan dengan

norma prestasi KECUALI
A. Pukul berapa pekerja perlu melaporkan diri di tempat kerja.

B. Sejauhmanakah pekerja perlu bekerja kuat.
C. Bagaimana pekerja perlu laksanakan kerjanya.
D. Tahap output.
8. Groupthink menyebabkan
A. pembuatan keputusan yang berkualiti tinggi.

B. keputusan yang berisiko.
C. analisis yang kurang kritikal.
D. pilihan keputusan yang tidak popular.
9. Teknik _____ ialah teknik yang paling terhad perbincangan atau

hubungan antara-perorangan semasa proses membuat keputusan.
A. interaksi
B. kumpulan nominal
C. percambahan
D. mesyuarat elektronik
10. Manakah di antara teknik berikut mengkehendaki kumpulan

membuat keputusan yang paling komited kepada penyelesaian
yang dicapai?
161
A. Interaksi.
B. Percambahan.
C. Nominal.
D. Elektronik.
11. Teknik analitikal yang digunakan untuk mengkaji interaksi

kumpulan ialah
A. cluster
B. punctuated-equilibrium
C. analisis Myer-Briggs
D. sosiometri
12. _________ ialah kumpulan yang terbentuk dalam jaringan sosial.
A. Coalitions
B. Stars
C. Liaisons
D. Clusters
13. Individu dalam jaringan sosial yang berperanan sebagai linking

pins dengan menjadi ahli kepada dua atau lebih cluster ialah
A. bridges.
B. liaisons.
C. stars.
D. coalitions.
14. Kesemua berikut adalah alasan kenapa sesetengah kumpulan

lebih berjaya jika dibandingkan dengan kumpulan lain
KECUALI
A. Keupayaan ahli-ahli kumpulan.

B. Umur ahli-ahli kumpulan.
C. Saiz kumpulan.
D. Tahap konflik.
15. Ahli kumpulan yang dilantik oleh pihak pengurusan organisasi

dan memiliki otoriti yang tidak dimiliki oleh orang lain dalam
kumpulan ialah
A. ahli kumpulan.
B. ketua formal.
C. ketua tidak formal.
D. pembantu kumpulan.
162
16. Keseragaman dalam gelagat ahli-ahli kumpulan dikenali sebagai
A. norma kumpulan.
B. peraturan kumpulan.
C. peranan.
D. matlamat.
17. Keakraban kumpulan akan meningkat apabila terdapat semua

yang berikut KECUALI
A. Ahli-ahli kumpulan tidak sama (heterogeneous).

B. Ahli-ahli banyak bersama.
C. Terdapat ancaman luar.
D. Saiz kumpulan adalah kecil.
SDT 6.1
1. Kumpulan adalah baik kepada kepada organisasi dan ahli

kumpulan. Kumpulan dapat menyumbang kepada pencapaian
tugasan yang penting dan kompleks dalam organisasi. Organisasi
merupakan jaringan rangkaian kumpulan yang berkait antara satu
sama lain di mana hasil kerja semua kumpulan hendaklah
berupaya mencapai matlamat organisasi secara keseluruhannya.
Kumpulan juga dilihat sebagai dapat membantu ahli kumpulan
memenuhi keperluan interaksi sosial, jaminan dan sebagainya.
Disebabkan kumpulan dapat memenuhi minat dan kepentingan

ahli-ahli, kumpulan juga dapat membantu mengekalkan
persekitaran kerja yang berkualiti tinggi. Pengurus hendaklah
melihat dan mengambil kira kumpulan sebagai sumber organisasi
yang sangat bernilai secara serius kerana kumpulan:
• baik untuk ahli-ahli.

• dapat merangsang inovasi, dan kreativiti.
• selalunya dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik
jika dibandingkan dengan keputusan individu.
• boleh mempercepatkan pelaksanaan sesuatu keputusan.
163
SDT 6.2
1. Kumpulan ialah beberapa individu yang saling berinteraksi di

antara satu sama lain secara regular bagi mencapai matlamat
organisasi. Terdapat dua jenis kumpulan dalam organisasi iaitu
kumpulan formal dan kumpulan bukan formal. Kumpulan
formal ini terbentuk akibat daripada otoriti formal dalam struktur
organisasi bertujuan untuk mencapai tujuan yang spesifik.
Kumpulan bukan formal pula adalah kumpulan yang terbentuk di
luar daripada struktur formal organisasi.
2. Kumpulan arahan terdiri daripada kumpulan kerja yang terdekat

iaitu terdiri daripada pengurus dan pekerja. Kumpulan tugasan
pula ialah kumpulan di mana ahli-ahlinya bekerja secara bersama
bagi menyelesaikan tugasan yang diberikan. Kumpulan
berkepentingan pula wujud untuk mencapai objektif umum yang
spesifik. Kumpulan persahabatan terbentuk akibat daripada
keperluan manusia kepada penggabungan diri atau untuk
memenuhi keperluan sosial. Kumpulan arahan ditentukan oleh
organisasi, begitu juga dengan kebanyakan kumpulan tugasan.
Kumpulan persahabatan dan kumpulan berkepentingan adalah
tidak formal dan di luar penentuan struktur formal organisasi.
SDT 6.3
1. Beberapa faktor yang dilihat sebagai pendorong seseorang

individu menyertai kumpulan. Faktor-faktor tersebut ialah
keperluan seseorang individu kepada suatu bentuk jaminan
keselamatan, memenuhi keperluan sosial, esteem dan keperluan
kepada pencapaian matlamat. Bagaimanapun, motif atau
dorongan ini mungkin tidak sama bagi individu yang berbeza.
Ada individu yang menyertai kumpulan untuk tujuan sosial
manakala individu lain mungkin menyertai kumpulan untuk
tujuan jaminan keselamatan. Biasanya motif jaminan keselamatan
menjadi pendorong kepada individu yang merasa kurang selamat
bila berseorangan. Individu seperti ini akan merasa lebih kuat dan
lebih berupaya menghadapi kemungkinan tertentu atau ancaman
yang mungkin berlaku bila bersama-sama dengan kumpulan.
Contohnya, individu pekerja lebih merasa kuat bila bersama
Kesatuan Sekerja bila menyuarakan sesuatu pandangan
berhubung hak mereka sebagai pekerja kerana suara ramai lebih
mudah dilayan oleh pihak pengurusan.
164
Ada individu yang menyertai kumpulan untuk memenuhi
keperluan sosial mereka di mana kumpulan menawarkan peluang
penggabungan dan interaksi yang berterusan di antara ahli-ahli.
Kumpulan juga menawarkan peluang-peluang untuk merasa nilai
atau harga diri yang sebenar di samping status dan prestej.
Keperluan ini dikenali sebagai keperluan esteem. Seterusnya,
individu juga menyertai kumpulan bagi mencapai sesuatu
matlamat yang tidak mungkin dapat dicapai jika dilakukan secara
bersendirian.
SDT 6.4
1. Model punctuated-equilibrium membantu ahli kumpulan memahami

bahawa aktiviti dan gelagat dalam kumpulan bukanlah suatu
prosedur yang berurutan. Terdapat suatu tempoh di mana
berlaku keseimbangan (statik), atau regresi atau dalam sesetengah
kes keadaan terdesak. Model ini dapat membantu ketua
kumpulan mengarah sesuatu projek dengan lebih baik. Jika
sekiranya ahli kumpulan telah menetapkan cara pelaksanaan kerja
kumpulan dalam perjumpaan pertama lagi, maka perjumpaan
pertama ini boleh distrukturkan bagi menghasilkan kerja yang
optimUM. Jika sekiranya ahli kumpulan menunjukkan keadaan
yang keseimbangan dan hanya menjadi aktif apabila menghampiri
tarikh akhir sesuatu projek perlu disiapkan, maka jarak masa yang
telah ditetapkan itu akan menjadikan kumpulan dapat bekerja
dengan efektif.
SDT 6.5
1. Sosiometri merujuk kepada penganalisis ke atas interaksi

kumpulan, iaitu kumpulan tidak formal dalam organisasi.
Sosiometri cuba untuk mengenal pasti siapa yang disukai dan
tidak disukai oleh seseorang pekerja, dan dengan siapa mereka
berharap untuk bekerja dengan dan tidak dalam organisasi.
Analisis sosiometri sangat bernilai kepada pengurus kerana
melalui analisis ini, pengurus dapat mengumpul maklumat secara
sistematik corak komunikasi kumpulan di samping membantu
mereka membuat ramalan terhadap corak komunikasi di masa
depan melalui mekanisme sosiogram.
165
SDT 6.6
1. Kumpulan yang efektif ialah kumpulan yang mencapai tahap

pencapaian tugas yang tinggi di mana ahli-ahli kumpulan bekerja
untuk mencapai matlamat tugasan yang telah ditetapkan.
Di samping itu kumpulan yang efektif juga mencapai tahap

penyelenggaraan sumber manusia yang baik dengan mengekalkan
perhubungan pekerjaan yang positif di antara satu sama lain.
2. Kumpulan kerja tidak wujud secara tersendiri atau dalam vakum.

Kumpulan kerja adalah sebahagian daripada organisasi
keseluruhan. Oleh itu kumpulan hendaklah dilihat sebagai berada
dalam suatu sistem terbuka di mana angkubah-angkubah di luar
kumpulan atau angkubah-angkubah dalam organisasi seperti
strategi organisasi, struktur otoriti, peraturan dan undang-
undang, proses pemilihan, proses penilaian prestasi dan sistem
ganjaran, ciri-ciri atau karekteristik ahli-ahli dan lain-lain memberi
kekangan kepada kumpulan kerja dalam menentukan apa yang
boleh dan tidak boleh mereka lakukan.
SDT 6.7
1. Norma merupakan suatu piawaian yang diterima umum dalam

kumpulan di mana ianya dikongsi bersama oleh ahli-ahli
kumpulan. Contohnya, di UUM norma pemakaian tali leher oleh
pelajar lelaki telah diterima pakai oleh semua ahli organisasi
UUM.
Keakraban kumpulan merujuk kepada darjah sejauh manakah

ahli-ahli kumpulan tertarik antara satu sama lain dan terdorong
untuk terus menyertai dan mengekalkan keahlian dalam
kumpulan.
2. Adalah tidak benar untuk mengatakan bahawa kumpulan yang

memiliki keakraban yang tinggi selalunya akan menyebabkan
peningkatan dalam produktiviti. Ianya banyak bergantung kepada
keselarasan di antara matlamat kumpulan dan matlamat
organisasi. Jika sekiranya kedua-dua matlamat ini adalah sama,
kumpulan yang mempunyai keakraban yang tinggi sepatutnya
dapat menyumbang kepada peningkatan produktiviti jika
dibandingkan dengan kumpulan yang kurang akrab. Sebaliknya,
jika sekiranya kedua-dua matlamat kumpulan dan organisasi
adalah berbeza, maka ia boleh menyumbang kepada penurunan
produktiviti.
166
BAB 7
MEMAHAMI PASUKAN KERJA
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, saya harap anda akan dapat:

1. Mentakrif dan menyenaraikan komponen-komponen bagi
pasukan.
2. Membezakan antara pasukan dan kumpulan.
3. Mempelajari jenis-jenis pasukan.
4. Membincangkan bagaimana pasukan beerprestasi tinggi boleh
dibentuk.
5. Menerangkan bagaimana organisasi boleh membentuk ahli
pasukan.
7.1 PENGENALAN
Dua puluh tahun yang lalu, apabila syarikat-syarikat gergasi seperti

Volvo, Toyota dan General Motors mula-mula memperkenalkan kerja
berpasukan dalam proses pengeluaran mereka, ianya dianggap sebagai
sesuatu yang pelik. Akan tetapi, pada masa sekarang, dalam era
pengurusan dekad 1990an, kerja berpasukan atau teamwork adalah sesuatu
yang biasa kita dengar. Mungkin dua puluh tahun yang lalu idea ini
dianggap janggal, tetapi pada masa sekarang, sesebuah organisasi akan
dianggap ketinggalan sekiranya tidak mempraktikkan kerja berpasukan di
dalam organisasi tersebut.
Sebagaimana yang kita ketahui, pasukan di dalam organisasi dianggap

sebagai sesuatu yang amat penting bagi memperbaiki prestasi organisasi
sehinggakan organisasi sanggup memperuntukkan beribu-ribu malah
berjuta-juta ringgit bagi memberi pendedahan dan latihan kepada pekerja
mengenai kerja berpasukan ini. Mengapakah kumpulan menjadi begitu
popular dalam pengurusan terkini? Berikut diterangkan beberapa
kelebihan penggunaan pasukan kerja dalam organisasi.
Kerja berpasukan dapat meningkatkan keberkesanan dan kejayaan

pekerja dalam melaksanakan tugas yang yang sukar dan mencabar.
Pasukan juga sesuai bagi tugasan yang memerlukan kepada pengetahuan,
kemahiran serta latar belakang yang berbeza dan pelbagai. Pada masa ini,
167
penyelesaian masalah adalah sesuatu yang mencabar kerana organisasi
terpaksa berhadapan dengan ketidak pastian dan ketidakstabilan pada
persekitarannya. Oleh itu, organisasi memerlukan kepada kaedah yang
boleh membantu organisasi menangani masalah dengan lebih efektif.
Pasukan kerja adalah merupakan kaedah yang dapat membantu
organisasi mempertingkatkan keberkesanan organisasi.
7.2 APAKAH PASUKAN KERJA?
Pasukan kerja adalah ditakrifkan sebagai usaha individu untuk

menghasilkan sesuatu prestasi yang menjangkaui jumlah input prestasi
individu (Robbins, 1998). Greenberg dan Baron (2000) mendefinisikan
pasukan sebagai sebuah kumpulan yang ahlinya mempunyai kemahiran
yang saling melengkapi dan mempunyai komitmen untuk mencapai
matlamat bersama. Pasukan juga boleh dinilai sebagai kumpulan yang
matang dan mempunyai tahap saling bersandaran yang tinggi antara ahli-
ahlinya yang berkomitmen sepenuhnya untuk mencapai matlamat
bersama (Afsaneh & Ali, 1999).
Dari definisi-definisi yang diberikan, dapatlah kita takrifkan pasukan

kerja sebagai individu-individu yang berusaha bersama-sama untuk
mencapai matlamat secara kolektif. Usaha yang digemblengkan bersama
oleh individu tersebut dapat memberikan hasil yang lebih baik
berbanding sekiranya kita mencampurkan hasil kerja individu yang
bekerja sendirian (Afsaneh & Ali, 1999).
7.3 PERBEZAAN ANTARA PASUKAN KERJA DAN

KUMPULAN KERJA
Kumpulan kerja adalah individu-individu yang bekerja bagi mencapai

matlamat manakala pasukan walaupun sama dari aspek penubuhannya
iaitu untuk mencapai matlamat bersama tetapi berbeza berbanding
kumpulan jika dinilai dari aspek-aspek berikut. Perbezaan pertama adalah
berkaitan dengan hasil kerja. Prestasi kumpulan adalah bergantung
kepada kerja setiap ahli secara individu. Prestasi pasukan, sebaliknya
adalah bergantung kepada sumbangan ahli secara kolektif.
Perkara kedua yang membezakan antara kumpulan dan pasukan adalah

aspek pemilihan ahli. Ahli kumpulan dipilih secara rambang dan tidak
sistematik. Pemilihan ahli kumpulan bukanlah bertujuan untuk
memenuhi keperluan organisasi yang tertentu. Perkara ini menyebabkan
kemahiran yang ada pada ahli yang dipilih adalah rawak dan pelbagai.
Berlainan dengan pemilihan ahli pasukan yang dibuat bagi memenuhi
keperluan organisasi yang tertentu. Pemilihan ahli pasukan dilakukan
secara sistematik dan hasilnya, kemahiran yang ada pada ahli pasukan
kerja adalah saling melengkapi.
168
Perbezaan seterusnya melibatkan kebertanggungjawaban (accountability)
ke atas perlaksanaan kerja yang dilakukan. Bagi ahli dalam sesebuah
kumpulan kerja, kebertanggungjawab bagi hasil kerja tersebut adalah
adalah pada peringkat individu sahaja. Ini bermaksud, ahli kumpulan
bertanggungjawab kepada pengurusnya sahaja. Tetapi, bagi pasukan pula,
kebertanggungjawaban ahli adalah tidak terhad ke atas kerjanya sahaja
tetapi juga ke atas ahli-ahli lain dalam pasukan kerjanya. Walau pun ahli
pasukan masih melaporkan kepada seorang pengurus atau ketua, tetapi
pelaksanaan tugas adalah lebih bergantung kepada komitmen ahli
terhadap pasukan mereka.
Kumpulan kerja berkongsi norma tetapi ahli pasukan berkongsi budaya

yang sama. Ahli kumpulan berfungsi menurut apa yang dibenarkan oleh
kumpulan tersebut tetapi ahli pasukan berfungsi berdasarkan kepada
kepercayaan antara satu dengan lain dan membentuk budaya kerjasama.
Ahli pasukan sanggup untuk membelakangkan kehendak individu dan
bekerjasama bagi mencapai matlamat yang diingini. Konflik ditangani
dengan cara yang membina (constructive) bagi meningkatkan keberkesanan
prestasi dan kreativiti.
Setelah melihat kepada kelebihan yang ada pada pasukan kerja, dapatlah
kita simpulkan bahawa pasukan kerja adalah lebih berkesan bagi
menjamin pencapaian prestasi yang lebih tinggi berbanding kumpulan
kerja. Walau bagaimanapun, kita perlulah berhati-hati kerana bukan
semua usaha untuk membentuk sebuah pasukan yang boleh berfungsi
dengan berkesan menemui kejayaan. Perbincangan seterusnya akan
menghuraikan jenis-jenis pasukan dan memberi panduan bagaimana
pasukan yang berkesan dapat dibentuk. Kaedah bagi mendorong ahli
organisasi untuk menjadi ahli pasukan juga akan dibincangkan.
7.4 JENIS-JENIS PASUKAN
Menurut Afsaneh dan Ali (1999), pasukan boleh dikategorikan kepada

empat jenis. Faktor yang menentukan jenis pasukan yang dipilih oleh
organisasi bagi mencapai matlamatnya adalah bergantung kepada,
pertamanya faktor tahap kekompleksan tugas dan kedua, faktor jangka
masa keahlian.
7.4.1 Jenis I: Pasukan Kerja Mudah
Afsaneh dan Ali (1999) mengkategorikan pasukan kerja mudah sebagai

pasukan yang belum mencapai peringkat pembentukan pasukan yang
sepenuhnya. Ini adalah kerana pasukan kerja mudah masih perlu melapor
kepada seorang pengurus walaupun pada dasarnya ahli-ahli pasukan
tersebut mempunyai matlamat bersama. Kebiasaannya pasukan kerja
169
mudah melibatkan tugas yang ringkas dan mempunyai keahlian yang
stabil. Fokus utama bagi pasukan kerja mudah adalah terhadap
menyelesaikan isu dalaman organisasi seperti bagaimana mengurangkan
kos pengeluaran dan matlamatnya adalah untuk menyelesaikan masalah
yang mudah. Halangan utama bagi pasukan jenis ini untuk berfungsi
dengan berkesan adalah ahli-ahli berhadapan dengan masalah latihan
yang tidak mencukupi bagi melaksanakan tugas mereka dengan baik.
Contoh bagi pasukan kerja mudah adalah kumpulan kualiti iaitu salah
satu daripada bentuk pasukan kerja yang paling banyak diamalkan di
kilang-kilang di sekitar tahun 1980-an.
7.4.2 Jenis II: Pasukan Pentadbiran
Seperti pasukan kerja mudah, pasukan pentadbiran juga mempunyai

keahlian yang kekal tetapi pasukan pentadbiran terlibat dalam
melaksanakan tugas yang dianggap lebih kompleks yang menekankan
kepada isu-isu organisasi sama ada dalaman atau luaran. Ahli-ahli
mempunyai matlamat untuk menyelesaikan masalah tetapi masih
mempunyai kepentingan dan berusaha untuk mengenengahkan pendapat
sendiri. Cabaran utama yang dihadapi bagi pasukan pentadbiran adalah
keupayaan untuk mengimplementasikan keputusan yang diambil secara
sepenuhnya (Afsaneh & Ali, 1999). Contoh pasukan pentadbiran adalah
pasukan pengurusan yang digunakan dalam organisasi bagi
menyelaraskan tugas pentadbiran dan pengurusan untuk mencapai
matlamat organisasi.
7.4.3 Jenis III: Pasukan Silang Jabatan
Pasukan silang jabatan adalah bentuk pasukan yang mempunyai keahlian

yang sentiasa bertukar ganti bagi memenuhi keperluan tugas yang
diberikan. Pasukan jenis ini bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas
yang mudah, bersifat dalaman dan khusus. Struktur organisasi yang
berbentuk fungsian adalah merupakan halangan terbesar bagi
perlaksanaan pasukan silang jabatan yang berkesan. Struktur sebegini
menyukarkan interaksi dan integrasi bidang fungsian yang berbeza.
Contoh bagi pasukan silang jabatan adalah pasukan silang fungsian dan
task force.
Walaupun mula dipraktikkan lebih kurang tiga dekad yang lalu, pasukan
silang fungsian semakin popular pada tahun-tahun 1980-an. Kesemua
pengeluar automobil yang utama-termasuk Toyota, Honda, Nissan,
BMW, Ford, dan Chrysler telah menggunakan kaedah pasukan silang
fungsian bagi menjayakan projek-projek besar mereka. Contohnya,
Neon, kereta subcompact keluaran Chrysler telah dibangunkan
keseluruhannya oleh pasukan silang fungsian syarikat tersebut.
170
Pembangunan model Neon telah mengambil masa yang lebih singkat
iaitu selama 42 minggu untuk dikeluarkan serta melibatkan cuma
sebahagian daripada kos pengeluaran kereta kecil oleh pengeluar-
pengeluar lain.
7.4.4 Jenis IV: Pasukan Proses
Bentuk pasukan yang keempat adalah pasukan proses yang mempunyai

ciri kreativiti dan menekankan kepada penyelesaian masalah yang
melibatkan organisasi secara keseluruhan. Pasukan proses adalah
merupakan bentuk pasukan yang dianggap paling ideal bagi membentuk
organisasi berasaskan pasukan. Oleh itu, cabaran utama bagi organisasi
yang ingin mengamalkan kaedah pasukan silang jabatan adalah
menyediakan ahli dan organisasi bagi menerima dan menggunakan
kaedah pasukan (Afsaneh & Ali, 1999). Contoh bagi pasukan proses
adalah pasukan pengurusan kendiri.
Pasukan pengurusan kendiri adalah sekumpulan 10-15 individu yang

mengambil tanggungjawab penyelia mereka (Robbins, 1998). Oleh itu,
pasukan sebegini mempunyai kawalan pengurusan sepenuhnya ke atas
hasil dan proses kerja mereka (Afsaneh & Ali, 1999). Sebagai kesannya,
kepentingan dan pengaruh pihak atasan ke atas pasukan pengurusan
kendiri ini akan berkurangan dan autonomi yang lebih akan dimiliki oleh
ahli-ahli pasukan. Berdasarkan kepada pelaksanaan pasukan pengurusan
kendiri di kalangan syarikat-syarikat besar di Amerika Syarikat, ianya
menunjukkan bahawa pengamalan kaedah ini telah menghasilkan
kejayaan bagi kebanyakan syarikat. Contohnya, Texas Instrument telah
mengiktiraf sumbangan pasukan pengurusan kendirinya kerana
menolong syarikat tersebut memenangi Anugerah Kualiti Kebangsaan
Malcolm Baldrige dan kerana membolehkan syarikat mencapai jumlah
jualan yang sama walaupun jumlah pekerja dikurangkan sebanyak 25
peratus.
1. Cuba anda senaraikan keempat-empat jenis

pasukan yang telah anda pelajari.
2. Berikan penerangan yang ringkas bagi setiap jenis
pasukan yang anda senaraikan.
171
7.5 KE ARAH MEMBENTUK PASUKAN BERPRESTASI
TINGGI
Di dalam bab yang lalu kita telah membincangkan beberapa konsep yang
penting berkenaan dengan konsep kumpulan. Dalam bahagian ini, kita
akan cuba mengaitkan pengetahuan kita tentang proses kumpulan
dengan bagaimana kita dapat membentuk pasukan yang efektif atau yang
berprestasi tinggi.
7.5.1 Saiz Pasukan Kerja
Pasukan kerja yang terbaik adalah mempunyai ahli yang kecil bilangan.
Apabila sesebuah pasukan mempunyai ahli yang melebihi 10 hingga 12
orang, adalah sukar untuk pasukan tersebut berfungsi. Ini adalah kerana
akan timbul kesukaran untuk ahli-ahli berinteraksi dengan berkesan dan
bersetuju di atas sesuatu perkara. Selain dari itu, pasukan yang bersaiz
besar sukar untuk membentuk keeratan kumpulan atau kohesi, serta
sukar untuk meningkatkan komitmen dan kebertanggungjawaban ahli-
ahli bagi mencapai prestasi kumpulan yang baik.
Sekiranya ahli terlalu ramai, akan timbul masalah lepas tangan dan tidak
bersungguh-sungguh untuk sama-sama menyumbang ke arah pencapaian
matlamat. Pengurus perlulah berhati-hati dalam mereka bentuk pasukan
agar ianya berkesan dan sekiranya struktur jabatan yang biasanya
mempunyai bilangan ahli yang ramai, pengurus perlulah cuba untuk
memecahkan kumpulan tersebut kepada pasukan yang lebih kecil.
7.5.2 Kebolehan Ahli
Salah satu faktor yang perlu diambilkira ketika mereka bentuk pasukan
agar ianya menjadi satu pasukan yang berprestasi tinggi adalah kebolehan
ahli-ahli pasukan. Untuk menjadi pasukan yang berkesan, sesebuah
pasukan memerlukan kemahiran atau skil yang berbilang jenis. Pertama,
pasukan memerlukan individu yang mempunyai kepakaran teknikal.
Keduanya, pasukan memerlukan individu yang mempunyai kemahiran
untuk menyelesaikan masalah dan membuat keputusan bagi
mengenalpasti masalah, menjana dan menilai alternatif, serta membuat
keputusan yang tepat. Akhir sekali, pasukan memerlukan individu yang
dapat menjadi pendengar yang baik, menyelesai konflik, memberi
maklumbalas serta lain-lain bentuk kemahiran antara perorangan atau
interpersonal.
172
7.5.3 Pengagihan Peranan dan Mempertingkatkan Kepelbagaian
Pasukan mempunyai keperluan yang berbeza, begitu juga ahli pasukan.

Individu sewajarnya dipilih untuk menyertai pasukan berdasarkan kepada
personaliti dan pilihan mereka. Pasukan berprestasi tinggi seharusnya
memadankan individu dengan peranan yang pelbagai. Sebagai contoh,
seorang jurulatih bola sepak yang mempunyai pasukan yang selalu
berjaya telah belajar memahami pasukannya, kekuatan dan kelemahan
setiap pemain, serta memberi mereka posisi yang bersesuaian dengan
kemahiran mereka bagi membolehkan mereka beraksi dengan cemerlang.
Keadaan yang sama boleh juga dikaitkan dengan perlaksanaan konsep

kerja berpasukan dalam organisasi. Seseorang pengurus perlu mengetahui
apakah peranan yang perlu diisi oleh ahli pasukan. Beliau seterusnya
perlulah mengisi peranan tersebut berdasarkan kesesuaian peranan
dengan kemahiran dan pilihan ahlinya. Dengan memadankan pilihan ahli
dan keperluan peranan, pengurus boleh yakin yang pasukan tersebut
dapat berfungsi dengan berkesan.
7.5.4 Komitmen Mencapai Matlamat yang Sama
Salah satu kriteria penentu bagi kejayaan pasukan adalah matlamat yang
dapat merangsang ahli untuk melakukan yang terbaik bagi pasukan
mereka. Matlamat tersebut dikenali sebagai visi. Visi menggariskan
panduan kasar tentang apa yang dikehendaki organisasi atau pasukan.
Adalah perlu bagi satu pasukan yang efektif untuk mempunyai matlamat
yang dapat memberi halatuju, momentum, dan meningkatkan komitmen
ahli-ahli.
Sebagai contoh, penggunaan pasukan di syarikat Apple Computer yang

begitu komited dalam mereka bentuk Macintosh, mesin yang begitu user-
friendly dan merevolusikan cara penggunaan komputer. Satu lagi contoh
yang baik adalah pasukan pengeluaran di Saturn Corp. yang begitu
bermotivasi dan bersatu mengeluarkan kereta Amerika yang boleh
bersaing dari segi kualiti dan harga dengan kereta-kereta keluaran Jepun.
Contoh-contoh di atas menunjukkan peri pentingnya matlamat bersama
bagi menjadi satu pengerak untuk kejayaan sesebuah pasukan. Matlamat
yang baik, diterima oleh semua ahli dan menjadi aspirasi setiap ahli dapat
menjadi panduan dan memberi arah tujuan kepada sesuatu pasukan.
7.5.5 Membentuk Matlamat yang Spesifik
Untuk menjamin kejayaan pasukan, matlamat bersama tadi perlulah

ditafsirkan kepada objektif yang lebih spesifik, boleh diukur, dan realistik.
Matlamat yang spesifik dapat dijadikan panduan bagi melaksanakan apa
yang hendak dicapai serta dijadikan piawai bagi mengukur pencapaian
173
yang telah dibuat. Objektif yang spesifik ini dapat membantu komunikasi
yang lebih jelas dalam pasukan. Selain itu, objektif juga dapat membantu
ahli-ahli pasukan menjadi lebih fokus dalam usaha mencapai matlamat
tersebut.
7.5.6 Kepimpinan dan Struktur
Matlamat menentukan sasaran akhir yang hendak dicapai oleh sesuatu

pasukan. Walau bagaimanapun, perlu wujud kepimpinan yang kuat serta
struktur yang dapat menyokong pasukan mencapai matlamat tersebut.
Kepimpinan yang baik adalah merupakan satu faktor penting yang dapat
memotivasikan ahli. Begitu juga dengan struktur. Struktur pula dapat
memberi garis panduan tentang bagaimana sesuatu objektif itu boleh
dicapai. Pengagihan tugas yang tepat dan sama rata adalah perlu bagi
menjadikan sesuatu pasukan lebih berkesan.
Selain itu, pasukan juga perlu menentukan bagaimana penjadualan

dibuat, kemahiran yang perlu dibangunkan, bagaimana konflik boleh
diselesaikan, dan bagaimana keputusan diambil dan diubah. Persetujuan
bagaimana sesuatu tugas perlu dilaksanakan dan bagaimana menyatukan
kemahiran yang ada adalah memerlukan kepada kepimpinan yang baik
dan struktur yang sesuai.
7.5.7 Social Loafing dan Kebertanggungjawaban (Accountability)
Kita telah mempelajari bagaimana dalam sesuatu pasukan, akan terdapat

ahli-ahli yang Cuma mahu menumpang nama kumpulan tanpa
menyumbangkan sebarang usaha. Keadaan inilah yang dinamakan social
loafing. Keadaan ini selalunya terjadi apabila kebertanggungjawaban setiap
ahli bagi melaksanakan tugas pasukan adalah tidak jelas. Bagi pasukan
yang berprestasi tinggi, perkara begini jarang berlaku kerana selain dari
mempunyai tanggungjawab pasukan, ahli juga akan mempunyai
tanggungjawab sendiri yang perlu dilaksanakan.
7.5.8 Penilaian Prestasi dan Sistem Ganjaran
Bagi membentuk satu pasukan yang berprestasi tinggi, sistem ganjaran

yang dilaksanakan oleh organisasi perlulah membentuk sokongan yang
baik bagi pengamalan kaedah pasukan. Untuk menjamin kejayaan
pasukan, sistem pampasan, gaji, kenaikan pangkat dan sebagainya
perlulah mengambarkan kepentingan keberkesanan pekerja sebagai ahli
pasukan. Sistem penilaian prestasi individu, upah yang tetap, serta yang
seumpamanya adalah tidak konsisten dengan perlaksanaan kerja
berpasukan dalam organisasi. Oleh itu, selain dari menilai sumbangan
individu, pihak pengurusan perlu mengambilkira penilaian berkumpulan
174
dan sistem ganjaran berpasukan seperti perkongsian untung,
penghargaan berpasukan dan lain-lain bentuk ganjaran yang dapat
mengukuhkan usaha dan komitmen pasukan.
7.5.9 Membentuk Saling Kepercayaan yang Tinggi
Satu lagi ciri yang penting bagi pasukan berprestasi tinggi ialah saling
kepercayaan yang tinggi. Kepercayaan adalah keyakinan setiap ahli
terhadap kejujuran, karektor dan kebolehan ahli yang lain. Melalui
pengalaman, kita mengetahui bahawa kepercayaan adalah sesuatu yang
sangat rapuh dan ianya mudah tergugat. Sekali kepercayaan
dimusnahkan, sukar bagi kita untuk membinanya semula. Kenyataan ini
merupakan satu cabaran bagi pengurusan untuk mengekalkan
kepercayaan yang wujud di antara ahli pasukan dan antara ahli dengan
organisasi.
Menurut Robbins (1998), terdapat lima dimensi yang membentuk konsep

kepercayaan. Dimensi pertama adalah kejujuran. Kedua adalah dimensi
kecekapan. Dimensi ini meliputi pengetahuan dan kemahiran teknikal
dan antara perorangan (interpersonal) di kalangan ahli-ahli pasukan.
Dimensi ketiga adalah ketekalan yang merujuk kepada
kebolehpercayaan, kebolehjangkaan, serta penilaian yang baik dalam
menangani sesuatu keadaan. Seterusnya adalah kesetiaan. Dimensi ini
merangkumi kesanggupan seseorang untuk menjaga maruah ahli yang
lain. Manakala dimensi yang kelima adalah keterbukaan iaitu kemahuan
ahli untuk berkongsi pendapat dan maklumat dengan bebas.
Setelah anda membaca penerangan tentang bagaimana

satu pasukan yang Senarai dan terangkan kaedah
bagaimana seseorang pengurus dapat membentuk
pasukan yang berprestasi tinggi.membentuk pasukan
yang berprestasi tinggi.
Pasukan Berprestasi Tinggi
175
1. Senaraikan dimensi-dimensi kepercayaan seperti

yang telah kita bincangkan.
7.6 MEMBENTUK INDIVIDU MENJADI AHLI PASUKAN
Perbincangan terdahulu, telah mengemukakan kelebihan penggunaan

pasukan kerja di dalam organisasi. Akan tetapi, kita harus menerima
hakikat bahawa tidak semua individu boleh menjadi ahli pasukan atau
team player. Memang ramai ahli dalam organisasi yang bersifat
individualistik dan lebih cenderung untuk melakukan sesuatu tugas
bersendirian dan menikmati kejayaan berseorangan.
Selain itu, kita juga tidak boleh nafikan tentang peranan organisasi sendiri
yang membentuk peribadi individualistik ahli-ahlinya. Organisasi yang
memberi penghargaan kepada kejayaan individu dan membentuk
persekitaran yang kompetitif menyukarkan kaedah kerja berpasukan
dilaksanakan.
Selain dari faktor organisasi, faktor budaya tempatan di mana organisasi

beroperasi juga memainkan peranan yang penting. Bagi budaya yang
menekankan kepada kejayaan individu seperti masyarakat Barat,
contohnya di Amerika Syarikat, pengamalan kerja berpasukan adalah
lebih sukar berbanding pengamalan kaedah yang sama bagi masyarakat
yang lebih bersifat kolektif, dan tidak individualistik seperti di Jepun.
Robbins (1998) memetik kenyataan seorang penulis yang
menggambarkan realiti pasukan kerja di negara Amerika Syarikat, iaitu:
“Orang Amerika tidak dibesarkan untuk bekerja dalam pasukan. Di
sekolah, kita tidak pernah menerima kad laporan berkumpulan atau
mempelajari nama-nama kelasi yang belayar bersama-sama Christopher
Columbus ke Amerika”. Kenyataan ini jelas menunjukkan bahawa ada
kekangan dalam usaha organisasi untuk memupuk semangat kerja
berpasukan bagi masyarakat yang individualistik.
Walaupun terdapat banyak penentangan dan halangan terhadap

pembentukan pasukan sama ada dari individu atau faktor-faktor
organisasi dan budaya, terdapat beberapa kaedah yang boleh digunakan
176
oleh pengurus untuk memudahkannya membentuk ahli organisasi
menjadi ahli pasukan. Kita akan membincangkan tiga alternatif yang
boleh digunakan oleh pengurus untuk mengubah individu kepada ahli
pasukan yang berkesan.
7.6.1 Pemilihan
Untuk menjadi ahli pasukan yang berkesan, individu sememangnya perlu

mempunyai kemahiran antara perorangan yang baik. Oleh itu, pihak
pengurusan boleh menggunakan kriteria ini untuk memilih pekerja yang
sesuai bagi menyertai pasukan yang akan dibentuk.
Malangnya, ramai individu yang tidak memiliki kemahiran yang

sedemikian. Sekiranya anda seorang pengurus, ada beberapa cara untuk
mengatasi masalah ini. Pertama, anda tidak memilih individu yang tidak
mempunyai kemahiran perorangan menyertai pasukan. Atau, anda boleh
memindahkan individu tersebut ke jabatan yang tidak mengamalkan kerja
berpasukan. Pilihan lain, sebagai pengurus, anda perlu memberi latihan
kepada individu tersebut dan menjadikan beliau seorang ahli pasukan
yang berkesan.
7.6.2 Latihan
Sebagai satu langkah yang lebih optimistik, kita boleh memberi latihan
yang sewajarnya kepada pekerja untuk menjadikan mereka seorang ahli
pasukan. Banyak jenis latihan yang boleh memberi peluang kepada
pekerja memahami konsep kerja berpasukan dan mengalami kepuasan
hasil dari kerja berpasukan ini. Antara bentuk-bentuk latihan yang selalu
disediakan oleh organisasi dan pakar perunding adalah bengkel-bengkel
untuk menolong pekerja memperbaiki kemahiran menyelesaikan
masalah, komunikasi, perundingan, pengurusan konflik dan sebagainya.
Selain itu, pekerja juga didedahkan kepada lima tahap pembentukan
kumpulan sebagaimana dibincangkan dalam bab yang lepas.
Adakah anda masih ingat kelima-lima peringkat

pembentukan kumpulan seperti yang telah dibincangkan
dalam Bab 6? Tuliskan setiap satu tahap di dalam ruang
kosong yang disediakan.
Kelima-lima peringkat dengan tepat. Peringkat-peringkat yang terlibat

dalam proses pembentukan kumpulan adalah pembentukan (forming),
konflik (storming), penormaan (norming), perlaksanaan (performing), dan
pembubaran (adjourning).
177
Peringkat 1 Peringkat 2
Peringkat 3
Peringkat 4
Peringkat 5
7.6.3 Ganjaran
Alternatif yang terakhir adalah penggubalan semula sistem ganjaran agar

ianya boleh memupuk semangat kerjasama dan bukannya persaingan.
Contohnya, syarikat Hallmark Cards, Inc. telah mengubah suai sistem
ganjarannya dengan menambahkan bonus tahunan berdasarkan kepada
pencapaian matlamat kumpulan di samping insentif asas individu.
Dalam mengubah suai sistem ganjaran, pengurus perlu memastikan

kenaikan pangkat, kenaikan gaji, atau segala bentuk penghargaan adalah
diberikan kepada individu berdasarkan keberkesanan mereka sebagai ahli
pasukan. Antara gelagat atau kelakuan pekerja yang perlu dihargai adalah
usaha mereka untuk berkongsi maklumat, melatih pekerja baru,
menolong menyelesaikan konflik pasukan dan memahirkan diri dengan
kemahiran baru yang penting tetapi tidak dipunyai oleh ahli-ahli pasukan
yang lain.
Selain dari ganjaran luaran atau ekstrinsik, pasukan juga boleh memberi
ganjaran yang berbentuk dalaman, non-material atau intrinsik. Dengan
menyertai pasukan, ahli-ahli dapat merasakan mereka mempunyai dan
dipunyai. Adalah sesuatu yang menyeronokkan dan membanggakan
untuk menjadi ahli bagi pasukan yang berjaya. Peluang untuk
178
membangunkan diri sendiri dan membantu ahli lain adalah suatu
pengalaman yang sangat memuaskan dan berharga bagi pekerja.
1. Senaraikan pendekatan-pendekatan yang boleh

digunakan oleh seseorang pengurus bagi
membentuk ahli pasukan di kalangan ahli organisasi.
7.7 RUMUSAN
Pasukan kerja adalah kaedah popular yang digunakan dalam organisasi

bertujuan untukmeningkatkan produktiviti dan keberkesanan organisasi.
Pasukan paling sesuai digunakan dalam keadaan di mana perlaksanaan
tugas memerlukan kepada pelbagai kemahiran, dan latar belakang.
Bentuk pasukan kerja yang diamalkan oleh organisasi boleh

dikategorikan kepada pasukan kerja mudah, pasukan silang jabatan dan
pasukan proses. Sememangnya adalah sukar untuk membentuk satu
pasukan yang berkesan. Antara ciri-ciri yang boleh digunakan bagi
membentuk pasukan berprestasi tinggi antaranya ialah memupuk saling
kepercayaan yang tinggi antara ahli-ahli, mengubah suai sistem ganjaran
dan penilaian agar menyokong perlaksanaan pasukan kerja, membentuk
visi pasukan dan sebagainya. Selain itu, ahli-ahli organisasi juga perlu
dipilih, dilatih, atau diberi ganjaran yang bersesuaian bagi menjamin
kejayaan perlaksanaan kerja berpasukan di dalam organisasi.
Soalan 1 – 10 ialah soalan berbentuk pernyataan betul atau salah.

Gariskan jawapan yang betul.
1. Saling mempercayai merupakan salah satu ciri penting bagi

pasukan berprestasi tinggi.
Betul / Salah
179
2. “Social loafing” ialah contoh bagi kesan sinergi yang positif.
Betul / Salah
3. Tiga bentuk pasukan yang paling biasa diamalkan oleh organisasi

adalah pasukan penyelesaian masalah, pasukan pengurusan
kendiri dan pasukan silang fungsian.
Betul / Salah
4. Konsep pasukan kerja sukar diamalkan oleh pekerja-perkerja di

Jepun keranan mereka dibesarkan berdasarkan konsep
individualistik yang tinggi.
Betul / Salah
5. Task force ialah satu bentuk pasukan silang fungsian yang

sementara.
Betul / Salah
6. Pasukan biasanya lebih berkesan daripada individu dalam

melaksanakan tugas yang memerlukan skil, penilaian, dan
pengalaman yang pelbagai.
Betul / Salah
7. Pasukan kerja dapat membentuk sinergi yang positif.

Betul / Salah
8. Matlamat pasukan kerja dikenali sebagai misi.

Betul / Salah
9. Pasukan biasanya mengambil masa yang lebih panjang untuk

membuat keputusan berbanding dengan individu.
Betul / Salah
10. Ganjaran intrinsik lebih tinggi bagi individu yang berfungsi

sebagai ahli pasukan berbanding sekiranya individu tersebut
bekerja sendirian.
Betul / Salah
180
SDT 7.1
1. Jenis-jenis pasukan ialah
(a) Pasukan penyelesai masalah: Biasanya terdiri daripada 5-

12 orang pekerja dari satu jabatan yang dipilih untuk
mengadakan perjumpaan selama beberapa jam pada
seriap minggu bagi membincangkan cara-cara bagaimana
kualiti, kecekapan, dan persekitaran kerja dapat
diperbaiki.
(b) Pasukan Pengurusan Kendiri: Sekumpulan 10-15 individu
yang mengambil tanggungjawab yang dahulunya
dipertanggungjawap ke atas penyelia mereka.
(c) Pasukan silang funfsian: pasukan yang melibatkan
pekerja-pekerja pada kedudukan hierarki yang sama tetapi
dari bidang tugas atau bidang fungsian yang berbeza
terlibat bersama-sama melaksanakan sesuatu tugas.
SDT 7.2
1. Lima dimensi kepercayaan ialah kejujuran, kecekapan, ketekalan,

kesetiaan, dan keterbukaan.
SDT 7.3
1. (a) Pemilihan: Memilih individu yang mempunyai kemahian

perorangan yang baik.
(b) Latihan: Memberi latihan kepada pekerja agar mereka
dapat meningkatkan kemahiran untuk menjadi ahli
pasukan yang berkesan.
(c) Ganjaran: menggunakan sistem ganjaran yang
berdasarkan kepada pencapaian kumpulan serta yang
menekankan kepada keberkesanan pekerja sebagai ahli
pasukan seperti pemberan bonus berdasarkan pencapaian
matlamat kumpulan.
181
182
BAB 8
KEPIMPINAN
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mengenal pasti dan memahami konsep, dan ciri-ciri
kepimpinan.
2. Memahami teori kepimpinan sifat, gelagat dan kontigensi.
3. Mengenal pasti kekangan yang terdapat dalam teori kepimpinan
4. Membincangkan pendekatan terkini bagi teori kepimpinan.
8.1 PENGENALAN
Apakah yang anda faham tentang pemimpin? Pemimpin adalah seorang

individu yang bertanggungjawab untuk menjalankan proses pengurusan
dalam sesebuah organisasi bagi membolehkan organisasi mencapai
matlamat dan objektifnya. Di samping itu pemimpin juga merupakan
simbol penting di dalam dan di luar organisasi.
Dalam konteks organisasi, pemimpin perlu menentukan dan memastikan

matlamat yang ditetapkan oleh organisasi dapat dilaksanakan dengan
sempurna. Pemimpin yang efektif seharusnya memberi arahan terhadap
usaha-usaha mencapai tujuan organisasi. Tanpa bimbingan atau
kepimpinan, hubungan antara tujuan perorangan dan tujuan organisasi
mungkin menjadi lemah. Keadaan ini mungkin akan menimbulkan situasi
di mana seseorang individu bekerja untuk mencapai tujuan peribadinya,
sementara keseluruhan organisasi menjadi tidak cekap dalam mencapai
objektifnya. Oleh itu kepimpinan sangat diperlukan bagi sesebuah
organisasi yang ingin berjaya.
Kesediaan pekerja untuk memberi komitmen yang tinggi kepada

organisasi juga bergantung kepada kemampuan pemimpin untuk
mempengaruhi dan meyakini mereka untuk bertindak sedemikian.
Persoalannya, apakah yang dimaksudkan dengan kepimpinan, dan
mengapa kepimpinan begitu penting kepada sesebuah organisasi?
Persoalan ini akan mampu dijawab setelah anda membaca dan
memahami modul ini.
183
8.2 DEFINISI KEPIMPINAN
Menurut Robbins (1998), kepimpinan adalah keupayaan untuk

mempengaruhi kumpulan ke arah pencapaian matlamat. Keupayaan
mempengaruhi kumpulan di sini bermaksud bahawa seseorang individu
perlu bertindak, dan mengikut arahan yang khusus. Manakala Greenberg
(1996) telah mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang yang
menentukan matlamat sesuatu organisasi, dan strategi-strategi untuk
mencapai matlamat organisasi yang telah ditetapkan. Daripada sini, anda
mungkin tertanya-tanya apakah perbezaan di antara peranan pemimpin
dengan peranan pengurus. Sekali imbas mungkin anda merasakan tidak
terdapat sebarang perbezaan tetapi pada hakikatnya terdapat banyak
perbezaan di antara kedua-duanya. Menurut Greenberg (1996), peranan
seorang pemimpin adalah membangunkan matlamat organisasi,
mempunyai orientasi jangka panjang, membangunkan strategi, bersedia
mencabar status quo dan juga mencipta visi, manakala peranan pengurus
pula adalah mengekalkan matlamat, mempunyai orientasi jangka pendek,
meniru strategi, menerima status quo, dan pelaksana visi.
8.3 PERUBAHAN DALAM TEORI KEPIMPINAN
Untuk menerangkan sejarah kepimpinan dengan lebih mudah, beberapa

pendekatan tentang ciri-ciri pemimpin yang cekap akan digunakan.
Antara teori yang akan anda lihat adalah teori sifat yang membezakan di
antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Pendekatan yang kedua ialah
model gelagat yang cuba untuk menjelaskan kepimpinan dari segi gelagat
yang ditunjukkan oleh pemimpin. Pendekatan yang terakhir pula
merupakan model kontigensi yang cuba memperbaiki kekurangan yang
terdapat dalam teori-teori yang terdahulu.
8.3.1 Teori Sifat Kepimpinan
Usaha pertama yang dilakukan oleh ahli-ahli psikologi dan penyelidik

secara sistematik untuk memahami kepimpinan ialah cuba untuk
mengenal pasti ciri-ciri peribadi seorang pemimpin. Pendekatan ini
membuat anggapan bahawa ciri-ciri personaliti, sosial, fizikal, dan
keintelektualan akan membezakan sama ada seseorang itu merupakan
seorang pemimpin atau bukan pemimpin.
Enam sifat umum pemimpin adalah bercita-cita tinggi dan bertenaga,

berkeupayaan untuk memimpin, jujur dan integriti, mempunyai
keyakinan diri, tahap kecerdasan yang tinggi, dan berpengetahuan luas
dalam tugas yang dilakukan. Tetapi anda perlu ingat! Pemilikan ke atas
keenam-enam sifat di atas belum menjamin kejayaan seseorang
pemimpin. Menurut Robbins (1998), hanya sebahagian daripada sifat
184
pemimpin akan meningkatkan kejayaan pemimpin, tetapi tidak ada satu
sifat pun yang boleh menjamin kejayaan seseorang pemimpin. Ini adalah
kerana
(i) Ia tidak melihat kepada keperluan pengikut.

(ii) Ia gagal untuk menjelaskan kepentingan pelbagai sifat.
(iii) Ia tidak mampu memisahkan sebab daripada akibat
(contohnya adakah pemimpin sememangnya mempunyai
keyakinan diri atau kejayaan sebagai pemimpin yang telah
membina keyakinan diri).
(iv) Ia tidak mengambil kira faktor situasi.
8.3.2 Teori Gelagat
Ketidakupayaan untuk menjelaskan secara terperinci tentang kejayaan

seseorang pemimpin dalam teori sifat telah menyebabkan perhatian
dialihkan kepada gelagat spesifik yang ditunjukkan oleh pemimpin. Teori
gelagat mencadangkan bahawa gelagat yang spesifik dapat membezakan
di antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Terdapat empat
pendekatan yang akan menjelaskan teori ini.
(a) Kajian Ohio State
Kajian yang dilakukan di Universiti Ohio State telah mengenal pasti dua
dimensi gelagat pemimpin. Gelagat pemimpin ini di lihat dari dimensi
struktur daya usaha (initiating) dan bertimbang rasa.
Struktur daya usaha merujuk kepada keadaan di mana pemimpin cuba

untuk mendefinisikan, dan menstrukturkan peranannya dan peranan
subordinat untuk mencapai sesuatu matlamat. Mereka yang mempunyai
struktur daya usaha yang tinggi adalah digambarkan sebagai seseorang
yang
(i) Memberi tugas-tugas tertentu kepada pekerja

bawahannya.
(ii) Meletakkan harapan yang pekerja akan mengambil berat
tentang tahap prestasi yang telah ditentukan.
(iii) Memberi penekanan kepada deadlines iaitu setiap
pekerjaan yang diberikan perlu disiapkan dalam jangka
masa yang telah ditetapkan.
Dimensi bertimbang rasa pula adalah keadaan di mana pemimpin cuba

untuk mempunyai hubungan kerja yang ada ciri-ciri saling mempercayai
subordinatnya, menghormati idea subordinat, dan mengambil kira
perasaan subordinat. Pemimpin yang mempunyai tahap bertimbang rasa
185
yang tinggi boleh digambarkan sebagai seorang yang bersedia untuk
membantu menyelesaikan masalah peribadi pekerja, lebih mudah didekati
dan memberi layanan yang sama rata kepada semua pekerja. Orientasi
kepimpinan jenis ini lebih memberi tumpuan kepada orientasi
kemanusiaan.
Cuba anda bandingkan di antara kedua-dua pendekatan

di atas. Pada pandangan anda, gaya kepimpinan yang
manakah lebih berkesan?
(b) Kajian Universiti Michigan
Kajian kepimpinan yang dijalankan oleh Universiti Michigan ini adalah

lebih kurang sama dengan kajian yang dilakukan di Ohio State. Kajian
Michigan ini memperkenalkan dua dimensi kepimpinan yang dikenali
sebagai berorientasikan kepada pekerja, dan berorientasikan kepada
pengeluaran.
Pemimpin yang berorientasikan kepada pekerja boleh digambarkan

sebagai pemimpin yang menekankan kepada hubungan perorangan,
keperluan subordinat, dan menerima sebarang perbezaan individu di
kalangan ahli. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi-kan kepada
pengeluaran pula berkecenderungan untuk menekankan kepada aspek
teknikal atau tugas di mana pemimpin lebih mementingkan kepada
penyempurnaan tugas kumpulan.
Pemimpin yang berorientasikan kepada pekerja sering dikaitkan dengan

kumpulan yang mempunyai produktiviti dan keperluan kerja yang tinggi,
manakala pemimpin yang berorientasikan kepada pengeluaran pula sering
dikaitkan dengan kumpulan yang mempunyai produktiviti, dan kepuasan
kerja yang rendah.
(c) Grid Pengurusan
Pandangan gaya pengurusan dua dimensi ini telah dibangunkan oleh

Blake dan Mouton (Robbins, 1998: 351). Mereka telah mencadangkan
gaya kepimpinan yang menitik-beratkan kepada manusia dan pengeluaran
(ditunjukkan oleh dimensi Ohio State sebagai dimensi bertimbang rasa,
dan struktur daya usaha, atau kajian Michigan yang ditunjukkan oleh
dimensi berorientasikan kepada manusia, dan dimensi berorientasikan
kepada pengeluaran). Grid ini mempunyai sembilan kemungkinan
kedudukan sepanjang setiap paksi (x, y) di mana ia telah mewujudkan 81
kedudukan berbeza, yang menunjukkan kemungkinan 81 gaya pemimpin.
Rajah 8.1 menunjukkan visual grid pengurusan.
186
Berdasarkan kepada penemuan Blake dan Mouton, pengurus akan
melaksanakan tugas yang paling baik pada grid (9,9) atau lebih dikenali
sebagai pengurusan berpasukan. Grid (9,9) ini bertentangan dengan grid
(9,1) iaitu pengurusan kuasa-ketaatan atau grid (1,9) iaitu pengurusan
‘country club’.
(d) Kajian Scandinavian
Penyelidik di Finland dan Sweden pula menyatakan bahawa pemimpin

yang efektif haruslah mewujudkan gelagat yang berorientasikan kepada
pembangunan. Pemimpin jenis ini merupakan seorang yang suka
mencuba sesuatu yang baru, suka mencari idea baru dan suka
melaksanakan perubahan.
Secara umum, teori gelagat berjaya mengenal pasti perhubungan yang

konsisten di antara gelagat kepimpinan dan prestasi kumpulan. Tetapi
teori ini gagal mengambil kira faktor situasi yang boleh mempengaruhi
kegagalan, dan kejayaan kepimpinan seseorang, contohnya, kenapa Zaid
dan Michael merupakan pemimpin yang efektif tetapi gaya kepimpinan
masing-masing adalah berlainan.
Rajah 8.1
Grid Pengurusan
Pengurusan ‘Country Club’ Pengurusan Berpasukan
Tinggi
9 (1,9) (9,9)
Pengurus ‘Country Club’ Pengurus Berpasukan
• Bertimbang rasa terhadap • Kerja hasil dari komitmen
8 keperluan kerja, menimbulkan pekerjs, penyatuantujuan, saling
7persekitaran kerja yang selesa hormat dan percaya di antara
dan mesra. pekerja.
• Tidak mengutamakan kecekapan • Mengutamakan kecekapan dan
Berorientasikan kepada manusia
7
dan produktiviti. perhubungan.
6
6
(5,5)
5
Pengurus ‘Pertengahan Jalan
• Memastikan kerja dan
4 perhubungan berada pada tahap
sederhana
3
Pengurus Kuasa-Ketaatan
Pengurus ‘Ketandusan • Penumpuan kepada kecekapan kerj
2 • Memberi penumpuan yang dan produktiviti.
minima kepada tugas dan • Tidak mementingkan elemen
pekerja kemanusiaan.
1 (1,1) (9,1)
Rendah
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Rendah Berorientasikan kepada pengeluaran Tinggi
Diubahsuai daripada Robins. (1998). Organizational behavior. p. 352.
187
1. Terangkan perbezaan antara pemimpin dan

pengurus.
2. Terangkan gelagat pemimpin seperti yang telah
dilakukan oleh kajian Ohio State, dan Universiti of
Michigan.
3. Terangkan secara ringkas Grid Pengurusan yang
telah diperkenalkan oleh Blake dan Mouton.
8.3.3 Model Kontigensi
Oleh kerana model gelagat gagal dalam mencari set tindakan pemimpin
yang bersesuaian dengan semua situasi, maka model kepimpinan yang
lain perlu diperkenalkan. Langkah yang seterusnya dalam evolusi
kepimpinan ialah wujudnya model kontigensi atau model mengikut
situasi.
Menurut model kontigensi, situasi merupakan sesuatu yang sangat

kritikal dalam menentukan corak kepimpinan yang terbaik. Anda akan
dapati bahawa model ini cuba mengenal pasti keadaan yang
mempengaruhi keberkesanan sesuatu corak kepimpinan. Terdapat
beberapa faktor situasi yang mempengaruhi keberkesanan kepimpinan
yang harus dipertimbangkan. Faktor-faktor tersebut terdiri daripada ciri-
ciri pekerja, hubungan antara ahli dengan pemimpin, kedudukan kuasa
pemimpin, dan struktur tugas.
Di bahagian yang seterusnya anda akan didedahkan kepada lima model

kontigensi yang paling berpengaruh iaitu
(i) Model Kontigensi Fiedler.

(ii) Model Kepimpinan Situasi Hersey dan Blanchard.
(iii) Teori Pertukaran Pemimpin-Pengikut.
(iv) Model Laluan Matlamat House.
(v) Model Vroom Yetton.
(a) Model Kontigensi Fiedler
Model kontigensi ini diperkenalkan oleh Fred Fiedler. Model tersebut

mencadangkan bahawa kejayaan dan keberkesanan prestasi kumpulan
188
bergantung kepada padanan gaya kepimpinan pemimpin yang
berinteraksi dengan subordinatnya dalam pelbagai situasi, di mana situasi
memberi kawalan dan pengaruh ke atas pemimpin. Fiedler telah
membangunkan satu kaedah yang dikenali sebagai Least Preffered Co-worker
(LPC) untuk mengukur sama ada seorang pemimpin itu adalah
berorientasikan kepada tugas atau berorientasikan kepada perhubungan.
Selain itu, Fiedler juga telah mengasingkan tiga kriteria situasi, iaitu
hubungan antara ahli dengan pemimpin, struktur tugas, dan kedudukan
kuasa pemimpin.
(i) Mengenal Pasti Gaya Kepimpinan
Fiedler percaya bahawa faktor utama yang membawa kepada kejayaan

kepimpinan adalah gaya kepimpinan asas individu. Instrumen yang
digunakan untuk mengukur prestasi adalah dengan menggunakan skala
yang menunjukkan setakat mana pemimpin menilai secara positif atau
negatif pekerja yang paling tidak disukainya (LPC). Pemimpin yang
LPCnya tinggi adalah pemimpin yang menitikberatkan kepada pekerja
dan bertimbang rasa serta berminat untuk menjalinkan hubungan yang
baik dengan pekerja-pekerjanya. Ia digelar sebagai pemimpin yang
berorientasikan kepada perhubungan. Sebaliknya seorang pemimpin
yang LPCnya rendah merupakan pemimpin yang berorientasikan
kepada tugas, di mana beliau lebih menekankan aspek pengurusan
pekerja, memastikan tugas yang diberikan boleh disiapkan pada masa
yang telah ditetapkan serta sentiasa mengawasi gelagat pekerja.
Fiedler mengandaikan bahawa gelagat kepimpinan individu adalah tetap.

Ini bermakna, jika sesuatu situasi memerlukan pemimpin yang
berorientasikan kepada tugas, dan orang yang memegang kedudukan itu
merupakan pemimpin yang berorientasikan kepada perhubungan, maka
situasi harus diubah atau pemimpin itu harus ditukar dan diganti dengan
pemimpin lain untuk mencapai keberkesanan. Ini bermaksud bahawa
anda tidak boleh mengubah gaya anda untuk dipadankan dengan situasi.
(ii) Menentukan Situasi
Setelah gaya kepimpinan asas seseorang individu dinilai melalui LPC,

adalah penting untuk memadankan pemimpin dengan situasi. Fiedler
telah mengenal pasti tiga dimensi kontigensi yang boleh menentukan
keberkesanan kepimpinan. Ia terdiri daripada hubungan ahli-pemimpin,
struktur tugas, dan kedudukan kuasa pemimpin.
Hubungan ahli-pemimpin menentukan darjah di mana pekerja

mempunyai keyakinan, kepercayaan, dan rasa hormat kepada
pemimpinnya. Seorang pemimpin yang mempunyai hubungan ahli-
189
pemimpin yang baik adalah dipercayai dan dihormati oleh pekerjanya,
dan tidak perlu bergantung kepada autoriti formal untuk melakukan
tugas. Sebaliknya seorang pemimpin yang mempunyai hubungan ahli-
pemimpin yang tidak baik, tidak begitu dipercayai, dan tidak mendapat
kepercayaan daripada pekerjanya. Hubungan yang negatif atau konflik ini
memaksa pemimpin menggunakan arahan rasmi untuk memastikan ahli
kumpulan melaksanakan tugas.
Struktur tugas pula akan menentukan darjah di mana tugasan kerja yang
dilakukan adalah mengikut prosedur dan tatacara yang telah ditetapkan.
Jika sesuatu tugas adalah mempunyai prosedur dan dilaksanakan
mengikut tatacara yang betul (contohnya, pekerja ada standard prestasi
yang jelas, dan arahan tentang sesuatu tugas yang perlu dibuat dengan
terperinci), maka boleh dikatakan bahawa seseorang pekerja mempunyai
struktur tugas yang tinggi. Sebaliknya, jika sesuatu tugas kerja tidak ada
prosedur tertentu, dan tidak dilaksanakan mengikut tatacara, maka
seseorang pekerja itu boleh dianggap sebagai mempunyai struktur tugas
yang rendah.
Kedudukan kuasa pula adalah darjah pengaruh yang dimiliki oleh

pemimpin terhadap pemboleh ubah kuasa seperti kuasa mengambil
pekerja, kuasa menaikkan pangkat atau gaji pekerja atau kuasa untuk
mengenakan tindakan disiplin. Jika seseorang pemimpin mempunyai
kedudukan kuasa yang kuat, maka beliau mempunyai kuasa untuk
mengambil pekerja baru, menaikkan pangkat pekerjanya, dan sebagainya.
Sebaliknya jika seorang pemimpin tidak mempunyai kuasa untuk
menaikkan pangkat seseorang atau tidak berkuasa untuk mengenakan
tindakan disiplin, maka pemimpin tersebut boleh dikatakan sebagai
mempunyai kedudukan kuasa yang lemah.
Fiedler menyatakan bahawa lebih baik hubungan ahli-pemimpin, dan

semakin tinggi struktur tugas serta lebih kuat kedudukan kuasa seorang
pemimpin, maka lebih banyak kawalan atau pengaruh yang seseorang
pemimpin itu miliki. Contohnya situasi yang menguntungkan/baik
(pemimpin mempunyai banyak kawalan) adalah melibatkan pengurus
yang dihormati oleh pekerja, aktiviti tugas yang dilaksanakan oleh pekerja
adalah jelas dan mempunyai prosedur, dan pemimpin tersebut
mempunyai kebebasan atau kuasa untuk memberi ganjaran kepada
pekerjanya.
(iii) Memadankan Pemimpin dengan Situasi
Fiedler kemudiannya telah membandingkan perhubungan di antara gaya

kepimpinan yang berorientasikan kepada bertimbang rasa dan yang
berorientasikan kepada tugas kepada lapan kategori. Beliau telah
190
menyimpulkan bahawa pemimpin yang berorientasikan kepada tugas
berkecenderungan untuk melaksanakan tugas dalam situasi yang
menguntungkan (favourable), dan tidak menguntungkan (unfavourable). Sila
rujuk Rajah 8.2.
Rajah 8.2
Model Fiedler
Beroientasi kepada tugas
Berorientasi kepada perhubungan
Baik
Prestasi
Tidak baik
Menguntungkan Sederhana Tidak menguntungkan
Kategori I II III IV V VI VII VIII

Perhubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk
ahli-ketua
Struktur Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
tugas
Kedudukan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
kuasa
Diubahsuai daripada Robbins. (1998). Organizational behavior. p. 356.
Fiedler menjangkakan bahawa pemimpin yang berorientasikan kepada

tugas akan melaksanakan tugas dengan apabila berhadapan dengan
kategori situasi I, II, III, VII dan VIII, manakala pemimpin yang
berorientasikan kepada perhubungan melaksanakan tugas dengan baik
dalam keadaan situasi menguntungkan secara sederhana iaitu kategori
situasi IV – VI.
Oleh kerana gaya kepimpinan adalah tetap, maka hanya ada dua cara
sahaja yang boleh digunakan untuk membaiki keberkesanan pemimpin,
iaitu dengan
(i) Menukar pemimpin untuk disesuaikan dengan situasi,

atau
(ii) Menukar situasi untuk disesuaikan dengan pemimpin
Walaupun ada beberapa bukti yang boleh menyokong sebahagian

daripada model ini terdapat juga beberapa pemboleh ubah di dalam
model ini yang perlu diperbaiki. Contohnya, masalah memasukkan LPC
di mana didapati skor responden untuk LPC sering tidak stabil, dan
pemboleh ubah kontigensi didapati sangat kompleks dan sukar dinilai.
191
(b) Teori Situasi Hersey dan Blanchard
Model kepimpinan ini telah diperkenalkan oleh Paul Hersey dan Ken
Blanchard. Teori ini juga dikenali sebagai teori kepimpinan situasi di
mana penumpuan teori ini lebih kepada ketersediaan/kematangan
pengikut. Adakah anda terfikir mengapakah teori ini lebih menumpukan
kepada pengikut? Penekanan terhadap pengikut ditekankan dalam teori
ini kerana ia menggambarkan realiti sama ada pengikut akan menerima
atau menolak pemimpin kerana keberkesanan pemimpin bergantung
kepada tindakan pengikutnya.
Apakah yang anda faham tentang ketersediaan? Ketersediaan adalah satu

keadaan di mana manusia mempunyai keupayaan atau bersedia untuk
menjalankan tugas yang spesifik.
Teori ini menggunakan dua dimensi pemimpin seperti yang

diperkenalkan oleh Fiedler (tugas dan perhubungan) tetapi ia mengambil
kira dimensi tersebut dari segi tinggi atau rendah, dan
menggabungkannya menjadi empat gelagat pemimpin yang spesifik iaitu
(i) Memberitahu (tugas tinggi, perhubungan rendah) -

Pemimpin yang mengamalkan gelagat ini akan
menentukan peranan, dan memberitahu pekerja apa, di
mana, bila dan bagaimana untuk menjalankan tugas.
Mereka lebih menekankan gelagat arahan.
(ii) Menjual (tugas tinggi, perhubungan tinggi) - Pemimpin
ini akan menyediakan kedua-dua gelagat arahan, dan
sokongan.
(iii) Penyertaan (tugas rendah, perhubungan tinggi) -
Pemimpin dan pengikut akan berkongsi dalam membuat
keputusan dengan peranan utama pemimpin adalah
sebagai fasilitator.
(iv) Delegasi (tugas rendah, perhubungan tinggi) - Hanya
sedikit sahaja gelagat arahan, dan sokongan yang
digunakan oleh pemimpin.
Komponen yang seterusnya adalah menentukan empat tahap dalam

ketersediaan pengikut iaitu
R1 Pengikut tidak berkemampuan dan tidak bersedia untuk

mengambil tanggungjawab.
R2 Pengikut tidak mampu tetapi bersedia untuk melakukan
tugas yang berkaitan dengan kerja. Mereka mempunyai
semangat, dan terdorong untuk melakukan tugas tetapi
mereka kekurangan kemahiran yang bersesuaian.
192
R3 Pengikut berkemampuan tetapi tidak bersedia atau
bimbang untuk melakukan apa yang diminta oleh
pemimpin.
R4 Pengikut bersedia dan berkemampuan untuk melakukan
apa yang dikehendaki daripada mereka.
Rajah 8.3 mengintegrasikan pelbagai komponen kepada model

kepimpinan. Semakin tinggi tahap kematangan pengikut, maka pemimpin
akan bertindak balas dengan tidak hanya mengurangkan kawalan ke atas
aktiviti tetapi secara berterusan pemimpin juga akan mengurangkan
gelagat perhubungan.
Rajah 8.3
Model Kepimpinan Situasi Hersey & Blanchard
Gelagat Pemimpin
Tinggi
Hubungan Tinggi Tugas Tinggi
dan Dan
Tugas Rendah Hubungan Tinggi
(Penyertaan) (Menjual)
(Gelagat Perhubungan)
Gelagat Penyokong
Hubungan Rendah Tugas Tinggi

dan dan
Tugas Rendah Hubungan Rendah
(Delegasi) (Memberitahu)
Rendah Gelagat Tugas Tinggi

(Gelagat Arahan)
Tinggi Sederhana Rendah

Tidak Matang
R4 R3 R2 R1
Matang
Mampu Mampu Tidak Mampu Tidak Mampu

dan dan dan dan
Sumber:Sanggup
Robins Tidak
1998. Sanggup Sanggup
Organizational Tidak
Behavior. m. Sanggup
s. 359.
Ketersediaan pengikut
Diubahsuai daripada Robbins. (1998). Organizational behaviour. p. 359.
Pada tahap R1, pengikut memerlukan arahan yang spesifik dan jelas. Ini
adalah kerana pengikut tidak bersedia dan tidak berupaya untuk
mengambil tanggungjawab. Pada tahap R2, kedua-dua gelagat pemimpin
193
menekankan kepada tugas yang tinggi dan perhubungan yang tinggi.
Gelagat yang menekankan kepada tugas yang tinggi ini sesuai digunakan
kerana keadaan pengikut yang tidak mempunyai keupayaan manakala
gelagat yang menekankan kepada perhubungan yang tinggi pula cuba
untuk mempengaruhi pengikut secara psikologi supaya mematuhi arahan
pemimpin. Pada tahap R3 pula, masalah motivasi sangat sesuai diatasi
dengan gaya kepimpinan secara sokongan, penyertaan, dan bukan secara
arahan. Akhirnya pada tahap R4, pemimpin tidak perlu melakukan tugas
dengan banyak kerana pengikut adalah bersedia, dan berkeupayaan untuk
Sebagai seorang pemimpin, apakah tindakan-tindakan

yang perlu anda ambil apabila berhadapan dengan
pengikut-pengikut dalam kategori-kategori berikut:
Tahap Suasana Cadangan Tindakan

R1 Tidak mampu dan (a) Arahan yang jelas
tidak sanggup (b) Arahan yang lebih spesifik
(c) _____________(sila yatakan)
(d) _____________(sila yatakan)
R2 Tidak mampu (a) Sedialan latihan

tetapi sanggup (b) Tingkatkan keyakinan
(c) ____________(sila nyatakan)
(d) ____________(sila nyatakan)
R3 Mampu tetapi (a) Sediakan sokongan

tidak sanggup (b) Galakkan penyertaan
(c) _______________(sila nyatakan)
(d) _______________(sila nyatakan)
R4 Mampu dan (d) Yakin dengan kemampuan

sanggup (e) Memberi kuasa (empowerment)
(f) _______________(sila nyatakan)
(g) _______________(sila nyatakan)
(c) Teori Pertukaran Ahli-Pemimpin
Dalam teori kepimpinan sebelum ini, anda membuat andaian bahawa

pemimpin akan melayan pekerjanya dengan adil. Tetapi cuba anda
bayangkan pengalaman anda di dalam kumpulan. Adakah anda
perhatikan bahawa pemimpin sering kali menunjukkan sikap yang
berbeza ke atas subordinat/ahli kumpulan? Adakah pemimpin cenderung
untuk lebih menggemari seseorang individu berbanding dengan orang
lain di dalam kumpulan? Jika jawapan anda ialah ‘ya’, anda telah
194
memperakui apa yang diperhatikan oleh George Graen dan rakan-
rakannya di dalam Teori Pertukaran Ahli–Pemimpin.
Teori Pertukaran Ahli–Pemimpin mengatakan bahawa pemimpin

mewujudkan perhubungan yang istimewa dengan kumpulan kecil
subordinat disebabkan masa yang terhad. Mereka ini dikategorikan
sebagai ‘kumpulan dalaman’ (in-group), di mana subordinat ini lebih
dipercayai oleh pemimpin, mendapat lebih perhatian daripada pemimpin,
dan sering kali menerima keistimewaan tertentu. Manakala subordinat
yang lain pula dimasukkan di bawah kategori ‘kumpulan luaran’ (out-
group). Golongan ‘kumpulan luaran’ ini mendapat kurang perhatian
daripada pemimpin, kurang mendapat ganjaran jika pemimpin itu
mengawal ganjaran dan corak hubungan ahli–pemimpin pula adalah lebih
kepada autoriti formal.
Teori ini mencadangkan bahawa di awal interaksi di antara pemimpin

dan subordinat, pemimpin secara tersirat mengkategorikan subordinat ini
sebagai ‘dalam’ atau ‘luar’ dan perhubungan ini secara relatifnya stabil
sepanjang masa. Bagaimana pemimpin ini memilih ahli ‘kumpulan
dalaman’ adalah masih belum jelas tetapi ada bukti yang menunjukkan
bahawa pemimpin cenderung untuk memilih subordinat yang
mempunyai peribadi yang sama dengan diri pemimpin (contohnya umur,
jantina dan sikap yang sama), ada tahap kecekapan yang tinggi
berbanding ahli ‘kumpulan luaran’, dan mempunyai personaliti ekstrovert
(pandai bersosial). Teori ini juga menjangkakan bahawa subordinat
‘kumpulan dalaman’ mempunyai prestasi yang lebih tinggi, kadar pusing
ganti yang rendah, dan lebih berpuas hati dengan ketua mereka. Sila rujuk
Rajah 8.4.
Rajah 8.4
Model Pertukaran Ahli-Pemimpin
Kesesuaian peribadi,
Kecekapan subordinat, dan/atau Pemimpin
Personaliti ekstrovert
Perhubungan
formal
Percaya Interaksi tinggi
Subordinat Subordinat Subordinat Subordinat Subordinat Subordinat

A B C A B C
“Kumpulan Dalaman” “Kumpulan Luaran”
195
Bagaimanakah kedudukan anda dengan pemimpin di
dalam organisasi di tempat anda bekerja? Adakah anda
dianggap ‘kumpulan dalaman’ atau ‘kumpulan luaran’
oleh ketua anda? Jelaskan sebab-sebab yang boleh
mengukuhkan anggapan anda.
(d) Teori Laluan Matlamat
Teori Laluan Matlamat telah diperkenalkan oleh Robert House. Model

ini mengambil elemen utama daripada kajian Ohio State (struktur daya
usaha, dan bertimbang rasa), dan teori jangkaan motivasi.
Teori ini mengatakan bahawa adalah menjadi tugas pemimpin untuk

membantu pengikutnya untuk mencapai matlamat, dan menyediakan
gelagat secara arahan dan/atau sokongan yang perlu bagi memastikan
matlamat mereka adalah selaras dengan keseluruhan objektif
kumpulan/organisasi. Menurut Teori Laluan Matlamat, gelagat
pemimpin akan diterima oleh subordinat selagi subordinat itu
berpendapat bahawa gelagat pemimpin itu adalah sumber keputusan
yang segera atau akan datang.
House telah mengenal pasti empat gelagat pemimpin, iaitu
(i) Arahan - Pemimpin yang menggunakan gelagat ini akan

untuk memberitahu apa yang diharapkan daripada
subordinat, menjadualkan kerja yang perlu dilakukan dan
memberi panduan tentang bagaimana untuk
menyempurnakan tugas (kajian Ohio State - struktur daya
usaha).
(ii) Sokongan - Pemimpin yang menggunakan gelagat
sokongan pula lebih prihatin terhadap keperluan
subordinat (kajian Ohio State - bertimbang rasa).
(iii) Penyertaan - Pemimpin yang menggunakan gelagat
penyertaan gemar berunding dengan subordinat, dan
menggunakan cadangan subordinat sebelum membuat
sesuatu keputusan.
(iv) Pemimpin yang berorientasikan kepada pencapaian
- Pemimpin yang terakhir ini pula suka meletakkan
matlamat yang mencabar, dan berharap subordinat dapat
melaksanakan tugas mereka pada tahap yang tertinggi.
Berbeza dengan Fiedler, House mengandaikan bahawa gelagat pemimpin

adalah anjal (flexibel), iaitu pemimpin boleh menggunakan mana-mana
gelagat kepimpinan mengikut situasi.
196
Teori Laluan Matlamat ini juga mencadangkan dua kelas situasi atau
pemboleh ubah kontigensi yang boleh menyederhanakan perhubungan
gelagat di antara pemimpin dan hasil (outcome), iaitu persekitaran di luar
kawalan subordinat (struktur tugas, sistem autoriti formal dan kumpulan
kerja), dan ciri-ciri peribadi yang ada pada subordinat (lokus kawalan,
pengalaman, keupayaan untuk memahami). Rujuk Rajah 8.5.
Faktor persekitaran akan menentukan jenis gelagat yang diperlukan jika

gelagat subordinat hendak dimaksimumkan, manakala faktor subordinat
pula menentukan bagaimana persekitaran, dan gelagat pemimpin
diterjemahkan. Oleh itu, teori ini mencadangkan bahawa gelagat
pemimpin akan menjadi tidak efektif jika sumber struktur persekitaran
adalah berlebihan atau terdapat ketidaksesuaian ciri-ciri subordinat.
Rajah 8.5
Teori Laluan Matlamat
Faktor kontigensi persekitaran:

• Struktur tugas
• Sistem autoriti formal
• Kumpulan kerja
Gelagat pemimpin:
• Arahan Hasil:
• Penyertaan • Prestasi
• Sokongan • Kepuasan
• Berorientasi kepada pencapaian
Faktor kontigensi subordinat

• Lokus kawalan
• Pengalaman
• Keupayaan untuk memahami
Di bawah ini adalah contoh hipotesis yang telah dikembangkan daripada

teori laluan matlamat.
(i) Kepimpinan secara arahan akan membawa kepada

kepuasan yang lebih jika tugas adalah tidak jelas dan
memberi tekanan berbanding dengan tugas yang
berstruktur.
(ii) Kepimpinan secara sokongan akan menghasilkan prestasi
pekerja yang tinggi, dan membawa kepada kepuasan yang
tinggi bila subordinat melaksanakan tugas yang
berstruktur.
(iii) Pemimpin akan menggunakan gelagat sokongan, dan
kurang menggunakan gelagat arahan sekiranya
perhubungan autoriti formal adalah jelas dan mempunyai
birokrasi.
197
(iv) Subordinat yang mempunyai lokus kawalan dalaman
(mereka yang percaya bahawa mereka yang mengawal
takdir) adalah lebih berpuas hati dengan gaya pemimpin
secara penyertaan.
(v) Subordinat yang mempunyai lokus kawalan luaran pula
lebih berpuas hati dengan gaya pemimpin secara arahan.
(e) Model Penyertaan Kepimpinan
Model ini telah dibangunkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton
(Robbins, 1998). Model kepimpinan ini menyediakan satu set peraturan
untuk menentukan bentuk dan banyak mana pembuatan keputusan
secara penyertaan dalam pelbagai situasi.
Model ini mengandaikan bahawa mana-mana daripada lima gelagat

berikut mungkin digunakan dalam situasi yang tertentu, iaitu Autokratik I
(AI), Autokratik II (AII), Perundingan I (CI), Perundingan II (CII), dan
Kumpulan II (GII).
(i) Autokratik I (AI) - Pemimpin menyelesaikan masalah dan

membuat keputusan berdasarkan kepada maklumat yang
ada pada masa itu.
(ii) Autokratik II ( AII) - Pemimpin memperoleh maklumat
daripada subordinat dan membuat keputusan sendiri.
Pemimpin mungkin memberitahu atau tidak
memberitahu subordinat, masalah yang wujud bila
mendapatkan maklumat daripada subordinat.
(iii) Perundingan I (CI) - Pemimpin berkongsi masalah
dengan subordinat secara individu, mengambil idea, dan
cadangan tanpa membentuk sebarang kumpulan, dan
membuat keputusan yang mungkin atau tidak
menggambarkan pengaruh subordinat.
(iv) Perundingan II (CII) - Pemimpin berkongsi masalah
dengan subordinat sebagai satu kumpulan dan
mendapatkan idea, dan membuat keputusan yang
mungkin atau tidak menggambarkan pengaruh
subordinat.
(v) Kumpulan II (GII) - Pemimpin berkongsi masalah
dengan subordinat sebagai satu kumpulan, dan bersama-
sama membuat alternatif dan menilai alternatif serta
membuat persetujuan bersama.
198
1. Asas teori Fiedler menganggap bahawa pemimpin

tidak boleh menukar gaya kepimpinan untuk
dipadankan dengan perubahan situasi.
Betul /Salah
2. Teori Situasi Hersey dan Blanchard lebih
menumpukan kepada pengikut berbanding dengan
pemimpin.
Betul/Salah
3. Bincangkan Teori Pertukaran Ahli–Pemimpin.
4. Jelaskan dengan ringkas model penyertaan
kepimpinan yang diperkenalkan oleh Vroom dan
Yetton.
8.4 PENDEKATAN TERKINI TEORI KEPIMPINAN
Sekarang mari kita lihat pula beberapa pendekatan terkini teori

kepimpinan iaitu teori penyebab kepimpinan, kepimpinan berkarisma,
kepimpinan transaksional, dan kepimpinan transformasional.
8.4.1 Teori Penyebab Kepimpinan
Seperti yang telah anda pelajari di bahagian persepsi, teori penyebab ini
adalah berhubung kait dengan persepsi. Oleh itu teori penyebab ini juga
akan digunakan untuk membantu memperjelaskan persepsi kepimpinan.
Jika anda imbas kembali teori penyebab, anda tentu dapati bahawa teori
ini berhubung kait dengan manusia yang cuba melihat perhubungan
sebab dan akibat. Apabila sesuatu berlaku, mereka ingin mengaitkannya
dengan sesuatu perkara yang lain. Dalam konteks kepimpinan, teori
penyebab mengatakan bahawa kepimpinan adalah satu penyebab yang
manusia lakukan terhadap individu lain.
Penyelidik yang telah mengkaji rangka kerja penyebab ini telah mendapati
bahawa manusia sering mengaitkan pemimpin sebagai seorang yang
mempunyai sifat seperti cerdik dan pintar, berpengetahuan, mempunyai
kemahiran lisan yang kuat, agresif, dan merupakan seorang yang saling
memahami individu lain.
199
Pada peringkat organisasi, rangka kerja penyebab ini diambil kira oleh
manusia di mana mereka menggunakan kepimpinan ini untuk
menjelaskan keadaan bagi sesebuah organisasi. Keadaan ini di lihat dari
segi prestasi organisasi. Apabila prestasi sesebuah organisasi itu adalah
terlalu positif atau terlalu negatif, maka orang akan meletakkan penyebab
kepimpinan untuk menjelaskan prestasi tersebut.
8.4.2 Teori Kepimpinan Berkarisma
Teori kepimpinan berkarisma ini merupakan sambungan kepada teori

penyebab. Teori ini mengatakan bahawa pengikut meletakkan penyebab
keupayaan pemimpin yang gagah, berani, dan luar biasa setelah mereka
memerhatikan gelagat tertentu. Kajian terhadap kepimpinan berkarisma
telah mengenal pasti beberapa gelagat yang membezakan pemimpin yang
berkarisma dan yang bukan berkarisma.
Antara ciri-ciri utama pemimpin berkarisma ialah
(i) Keyakinan diri - Mereka mempunyai keyakinan diri yang

tinggi semasa membuat penilaian dan terhadap keupayaan
mereka.
(ii) Visi - Mereka mempunyai matlamat unggul yang
mencadangkan suatu keadaan masa hadapan yang lebih
baik daripada keadaan semasa. Pengikutnya akan
menganggap bahawa pemimpin mempunyai visi yang luar
biasa jika terdapat banyak perbezaan di antara matlamat
tersebut dengan keadaan semasa.
(iii) Berkeupayaan menjelaskan visi - Mereka
berkeupayaan untuk menjelaskan dan menyatakan visi
agar mudah difahami oleh orang lain. Oleh itu pemimpin
berkarisma akan bertindak sebagai kuasa memotivasi.
(iv) Keyakinan yang tinggi terhadap visi - Pemimpin yang
berkarisma adalah dianggap sebagai benar-benar komited,
dan bersedia mengambil risiko peribadi yang tinggi untuk
mencapai visi.
(v) Gelagat yang luar biasa - Gelagat pemimpin ini adalah
sesuatu yang baru dan unik serta berlainan daripada
norma. Bila mereka berjaya, gelagat ini akan menjadi
kekaguman pengikut.
(vi) Dianggap sebagai agen perubahan.
(vii) Sensitif kepada persekitaran - Pemimpin ini juga
berupaya untuk membuat penilaian yang realistik tentang
halangan persekitaran dan sumber yang diperlukan untuk
membawa perubahan.
200
8.4.3 Kepimpinan Transaksional dan Transformasional
Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu, dan

memotivasikan pengikut-pengikut untuk mencapai matlamat dengan
menjelaskan matlamat dan keperluan. Contohnya adalah kajian Ohio-
State, Model Fiedler, Teori Laluan Matlamat, dan Model Penyertaan
Pemimpin.
Pemimpin transformasional pula adalah pemimpin yang menyediakan

pertimbangan individu dan rangsangan keintelektualan serta memiliki
karisma. Mereka berkeupayaan untuk mendalami pengikut, dan memberi
kesan yang luar biasa ke atas pengikutnya. Mereka juga menumpukan
perhatian kepada keperluan pembangunan individu pengikut, dan
membantu mereka melihat masalah lama dengan cara baru.
(a) Ciri-Ciri Pemimpin Transaksional
• Ganjaran kontigent - Menggunakan pertukaran ganjaran

dengan usaha, menjanjikan ganjaran dan mengenal pasti
pencapaian.
• ‘Management By Exception’ (Aktif) - Mencari sebarang
penyimpangan/kesalahan dengan menggunakan piawai dan
peraturan serta suka melakukan pembetulan.
• ‘Management By Exception’ (Pasif) - Pemimpin ini hanya
mengambil tindakan jika mendapati sesuatu yang dijalankan
tidak mencapai piawai yang ditetapkan.
(b) Ciri-Ciri Pemimpin Tranformasional
• Berkarisma - Menyediakan visi dan misi, mendapat

kepercayaan dan dihormati.
• Memberi inspirasi - Menetapkan jangkaan yang tinggi,
menggunakan simbol untuk menumpukan usaha, dan
menggunakan cara yang mudah untuk menyampaikan sesuatu
tujuan.
• Merangsang keintelektualan - Menggalakkan keintelektualan,
bersikap rasional, dan menyelesaikan masalah secara berhati-
hati.
• Pertimbangan individu - Memberi perhatian kepada individu,
melayan individu secara individu, memberi nasihat, dan
tunjuk ajar.
201
1. Apakah yang dimaksudkan dengan teori kepimpinan

berkarisma?
2. Bezakan pemimpin transaksional dan pemimpin
transformational
8.5 ISU-ISU TERKINI DALAM KEPIMPINAN
Di antara isu terkini yang akan dibincangkan adalah dari segi jantina, iaitu
sama ada wujud perbezaan di antara cara kepimpinan lelaki dan wanita,
dan juga isu bagaimana untuk menyediakan pemimpin bagi sebuah
pasukan.
8.5.1 Jantina: Perbezaan Cara Pimpinan Lelaki dan Wanita
Mereka yang memiliki sifat yang berkaitan dengan kepimpinan seperti

keintelektualan, keyakinan dan pandai bersosial sering dianggap sesuai
sebagai seorang pemimpin. Keadaan ini juga adalah sama dengan
organisasi, di mana pihak organisasi berkecenderungan untuk memilih
individu yang mempunyai sifat kepimpinan sebagai ketua.
Menurut Robbins (1998), terdapat perbezaan dalam gaya kepimpinan di

antara lelaki dan wanita di mana didapati bahawa kaum wanita lebih
berkecenderungan untuk menggunakan gaya kepimpinan secara
demokrasi di mana mereka menggalakkan kerjasama, berkongsi kuasa,
dan maklumat serta cuba meningkatkan harga diri pengikut. Di samping
itu mereka juga bergantung kepada karisma, kepakaran dan kemahiran
antara personal untuk mempengaruhi orang lain. Kaum lelaki pula
didapati lebih suka mengunakan kawalan, dan arahan. Mereka juga
bergantung kepada autoriti formal untuk mempengaruhi orang lain.
8.5.2 Menyediakan Kepimpinan untuk Pasukan
Kepentingan kepimpinan adalah semakin meningkat selari dengan

keperluan pasukan. Ini adalah kerana apabila pasukan mula berkembang,
maka peranan pemimpin memandu ahli pasukan turut semakin
meningkat. Peranan pemimpin pasukan ini juga tidak sama dengan
peranan pemimpin yang dilakukan oleh pengurus barisan pertama
contohnya penyelia.
202
Kebanyakan pemimpin tidak diperlengkapkan untuk mengendalikan
perubahan kepada pasukan. Cabaran kepada kebanyakan pengurus
adalah untuk mempelajari bagaimana untuk menjadi pemimpin yang
efektif. Mereka terpaksa mempelajari pelbagai kemahiran seperti bersabar
untuk berkongsi maklumat, mempercayai orang lain, mengurangkan
autoriti, dan memahami keadaan yang sesuai untuk campur tangan.
Antara cara yang boleh menerangkan tugas pemimpin pasukan ialah

dengan melihat empat peranan pemimpin pasukan yang spesifik, iaitu
(i) Pemimpin pasukan bertindak sebagai alat

pengantara/perhubungan dengan pihak luar. Ini
termasuklah dengan pihak pengurusan atasan, pasukan
lain, pelanggan, dan pengeluar. Pemimpin ini bertindak
sebagai wakil pasukan contohnya seperti memastikan
keperluan sumber, menjelaskan jangkaan orang lain
terhadap pasukan, mendapatkan maklumat dari pihak
luar, dan berkongsi maklumat dengan ahli pasukan.
(ii) Pemimpin sebagai penyelesai masalah. Apabila ahli
pasukan mempunyai masalah, dan memerlukan bantuan,
ketua pasukan akan cuba menyelesaikan masalah.
(iii) Pemimpin sebagai pengurus konflik. Bila terdapat
konflik, pemimpin akan membantu menyelesaikan
konflik. Contohnya pemimpin pasukan akan menentukan
siapa yang terlibat dalam isu tersebut, dari mana konflik
itu wujud, isu yang menjadi konflik dan menentukan
kemungkinan cara menyelesaikan konflik tersebut.
Dengan cara ini, pemimpin pasukan mungkin akan dapat
mengurangkan konflik.
(iv) Pengurus sebagai jurulatih. Pemimpin akan cuba
menjelaskan jangkaan dan peranan ahli pasukan, memberi
sokongan dan tunjuk ajar kepada ahli pasukan, dan
memberikan sebarang bantuan yang diperlukan oleh ahli
pasukan untuk memperbaiki prestasi kerja mereka.
1. Jelaskan cara untuk menerangkan tugas pemimpin

pasukan melalui empat peranan pemimpin pasukan
yang spesifik.
203
8.6 RUMUSAN
Dalam bab ini, anda telah mempelajari bahawa dalam sesebuah

organisasi, peranan pemimpin adalah penting untuk menentukan dan
memastikan matlamat yang ditetapkan oleh organisasi dilaksanakan. Oleh
itu, kepimpinan adalah sangat diperlukan bagi sesebuah organisasi yang
ingin berjaya.
Terdapat tiga pendekatan yang digunakan untuk melihat teori

kepimpinan. Pendekatan yang pertama adalah teori sifat kepimpinan
yang membezakan di antara pemimpin dengan bukan pemimpin.
Pendekatan yang kedua adalah model gelagat yang cuba untuk
menjelaskan kepimpinan dari segi gelagat yang ditunjukkan oleh
pemimpin. Empat pendekatan yang terdapat dalam teori ini ialah kajian
Ohio State, kajian Universiti Michigan, grid pengurusan, dan kajian
Scandinavian. Pendekatan yang terakhir pula adalah model kontigensi
yang cuba memperbaiki kekurangan yang terdapat dalam teori terdahulu.
Lima model kontigensi yang telah dibincangkan adalah model kontigensi
Fiedler, model kepimpinan situasi Hersey dan Blanchard, model
pemimpin–pengikut, model laluan matlamat House, dan model Vroom
dan Yetton.
Dalam bab ini, anda juga turut didedahkan dengan pendekatan terkini
teori kepimpinan iaitu teori penyebab kepimpinan, kepimpinan
berkarisma, kepimpinan transaksional, dan kepimpinan transformasional.
Akhirnya anda juga turut membincangkan secara ringkas tentang isu

terkini dalam kepimpinan, iaitu perbezaan cara pimpinan lelaki dan
wanita, dan bagaimana menyediakan kepimpinan untuk pasukan.
1. Banding dan bezakan Model Kontigensi Fiedler, dan Teori

Laluan Matlamat.
2. Bincangkan Teori Situasi Hersey dan Blanchard.
paling sesuai.
3. Dua dimensi gelagat pemimpin yang diterangkan dalam Kajian

Ohio State ialah
204
A. motivasi dan paksaan.
B. motivasi dan karisma.
C. berorientasikan kepada pekerja dan pengeluaran.
D. struktur daya usaha dan bertimbang rasa.
4. Dalam Kajian Universiti Michigan, produktiviti kumpulan yang

rendah, dan kepuasan kerja yang rendah dikaitkan dengan
A. pemimpin berorientasikan kepada pengeluaran.

B. pemimpin berorientasikan kepada pekerja.
C. pemimpin berorientasikan kepada teknikal.
D. pemimpin yang mempunyai ciri kemanusiaan.
5. Berdasarkan kepada Grid Pengurusan Blake dan Mouton,

pemimpin __________ menumpukan sepenuhnya kepada
manusia dan tidak kepada tugas.
A. 9,1
B. 9,9
C. 1,9
D. 5,5
6. Darjah di mana sesuatu tugas adalah berprosedur diklasifikasikan

di dalam Model Fiedler sebagai
A. perhubungan ahli–pemimpin.
B. berorientasi kepada manusia.
C. struktur tugas.
D. kedudukan kuasa.
7. Berdasarkan kepada Hersey dan Blanchard, gaya penyertaan

dibina melalui
A. tugas tinggi, perhubungan tinggi.

B. tugas tinggi, perhubungan rendah.
C. tugas rendah, perhubungan tinggi.
D. tugas rendah, perhubungan rendah.
8. Teori kontigensi yang manakah menumpukan kepada pengikut?
A. Teori Kepimpinan Situasi

B. Teori Sumber Kognitif
C. Teori Laluan Matlamat
D. Teori Pertukaran Ahli–Pemimpin
205
9. Manakah di antara berikut BUKAN contoh hipotesis yang telah
dikembangkan daripada Teori Laluan Matlamat?
A. Subordinat yang mempunyai lokus kawalan dalaman

adalah lebih berpuas hati dengan gaya arahan
B. Kepimpinan arahan akan membawa kepada kepuasan jika
tugas adalah kabur.
C. Kepimpinan sokongan menghasilkan prestasi pekerja dan
kepuasan yang tinggi jika tugas adalah berstruktur.
D. Kepimpinan arahan yang menyebabkan kepuasan pekerja
meningkat, jika wujud konflik di dalam kumpulan kerja
10. Lima gaya kepimpinan Vroom dan Yetton berbeza dari segi
darjah
A. ciri-ciri normatif.
B. struktur tugas.
C. kerutinan.
D. penyertaan subordinat.
11. Terdapat situasi di mana kepimpinan berkarisma tidak

diperlukan. Manakah di antara berikut merupakan contoh bagi
situasi tersebut?
A. Perniagaan yang menghadapi pengenalan kepada produk

baru.
B. Perniagaan yang menghadapi krisis ancaman hidup.
C. Ketika perang.
D. Semua yang berikut akan mendapat faedah daripada
kepimpinan berkarisma.
12. Jenis pemimpin yang memotivasi pengikut ke arah pencapaian

matlamat dengan menjelaskan peranan dan keperluan ialah
A. pemimpin transaksional.
B. pemimpin berkarisma.
C. pemimpin transformasional.
D. pemimpin berorientasikan kepada pekerja.
206
SDT 8.1
1. Kajian Ohio State melihat gelagat pemimpin dari dua dimensi

iaitu struktur daya usaha (initiating), dan bertimbang rasa. Struktur
daya usaha merujuk kepada keadaan di mana pemimpin cuba
untuk mendefinisi dan menstruktur peranannya dan peranan
subordinat untuk mencapai sesuatu matlamat. Dimensi
bertimbang rasa pula adalah keadaan di mana pemimpin cuba
untuk mempunyai hubungan kerja yang ada ciri-ciri saling
mempercayai subordinatnya, menghormati idea subordinat, dan
mengambil kira perasaan subordinat.
Kajian oleh Universiti Michigan pula melihat gelagat pemimpin

yang ber-orientasikan kepada pekerja dan pengeluaran. Pemimpin
yang berorientasikan kepada pekerja boleh digambarkan sebagai
pemimpin yang menekankan kepada hubungan perorangan, lebih
menekankan kepada keperluan subordinat, dan menerima
sebarang perbezaan individu di kalangan ahli-ahli. Sebaliknya,
pemimpin yang berorientasikan kepada pengeluaran pula
berkecenderungan untuk menekankan kepada aspek teknikal atau
tugas di mana dia lebih mementingkan kepada penyempurnaan
tugas kumpulan.
SDT 8.2
1. A
2. A
3. Teori Ahli Pemimpin menyatakan bahawa disebabkan masa yang

terhad, pemimpin mewujudkan perhubungan yang istimewa
dengan kumpulan kecil subordinat. Mereka ini dikategorikan
sebagai ‘kumpulan dalaman’ di mana subordinat ini lebih
dipercayai oleh pemimpin, mendapat lebih perhatian, dan
seringkali menerima keistimewaan tertentu. Manakala subordinat
yang lain pula dimasukkan di bawah kategori ‘kumpulan luaran’.
Golongan ‘kumpulan luaran’ ini mendapat kurang perhatian
daripada pemimpin, kurang mendapat ganjaran jika pemimpin itu
mengawal ganjaran dan corak hubungan pemimpin–subordinat
pula adalah lebih kepada autoriti formal.
Ini disebabkan pemimpin berkecenderungan untuk memilih

subordinat yang mempunyai peribadi yang sama seperti
207
pemimpin (contohnya umur, jantina dan sikap yang sama), ada
tahap kecekapan yang tinggi berbanding ahli ‘luar kumpulan’, dan
mungkin mempunyai personaliti extrovert.
4. Model ini telah dibangunkan oleh Victor Vroom dan Phillip

Yetton. Model kepimpinan ini menyediakan satu set peraturan
untuk menentukan bentuk dan banyak mana pembuatan
keputusan secara penyertaan di dalam berbagai situasi.
Model ini mengandaikan bahawa sebarang lima gelagat mungkin

digunakan dalam situasi yang tertentu iaitu Autokratik I (AI),
Autokratik II (AII), Perundingan I (CI), Perundingan II (CII),
dan Kumpulan II (GII).
(i) Autokratik I (AI) – Pemimpin menyelesaikan

masalah dan membuat keputusan berdasarkan kepada
maklumat yang ada pada masa itu.
(ii) Autokratik II ( AII) – Pemimpin memperolehi
maklumat daripada subordinat, dan membuat
keputusan sendiri. Pemimpin mungkin memberitahu
atau tidak memberitahu subordinat, masalah yang
wujud bila mendapatkan maklumat daripada
subordinat.
(iii) Perunding I (CI) – Pemimpin berkongsi masalah
dengan subordinat secara individu, mengambil idea
dan cadangan tanpa membentuk sebarang kumpulan,
dan membuat keputusan yang mungkin atau tidak
menggambarkan pengaruh subordinat.
(iv) Perundingan II (CII) – Pemimpin berkongsi
masalah dengan subordinat sebagai satu kumpulan,
dan mendapatkan idea dan membuat keputusan yang
mungkin atau tidak menggambarkan pengaruh
subordinat.
(v) Kumpulan II (GII) – Pemimpin berkongsi masalah
dengan subordinat sebagai satu kumpulan, dan
bersama-sama membuat alternatif dan menilai
alternatif serta membuat persetujuan bersama-sama.
SDT 8.3
1. Teori kepimpinan berkarisma ini merupakan sambungan kepada

teori penyebab. Ia mengatakan bahawa pengikut meletakkan
penyebab keupayaan pemimpin yang gagah, berani, dan luar biasa
apabila mereka memerhatikan gelagat tertentu. Kajian terhadap
kepimpinan berkarisma telah mengenal pasti gelagat yang
208
membezakan pemimpin yang berkarisma, dan yang bukan
berkarisma.
Antara ciri-ciri utama pemimpin berkarisma ialah
(i) Keyakinan diri - mereka mempunyai keyakinan diri

yang tinggi semasa membuat penilaian, dan terhadap
keupayaan mereka.
(ii) Visi - mereka mempunyai matlamat unggul yang
mencadangkan suatu keadaan masa hadapan yang
lebih baik daripada keadaan semasa. Pengikutnya
akan menganggap bahawa pemimpin mempunyai visi
yang luar biasa jika terdapat banyak perbezaan di
antara matlamat tersebut dengan keadaan semasa.
(iii) Berkeupayaan menjelaskan visi - mereka
berkeupayaan untuk menjelas-kan dan menyatakan
visi agar mudah difahami oleh orang lain. Oleh itu
pemimpin berkarisma akan bertindak sebagai kuasa
motivasi.
(iv) Keyakinan yang tinggi terhadap visi - pemimpin yang
berkarisma adalah dianggap sebagai benar-benar
komited, dan bersedia mengambil risiko peribadi yang
tinggi untuk mencapai visi.
(v) Gelagat yang luar biasa - gelagat pemimpin ini adalah
sesuatu yang baru dan unik serta berlainan daripada
norma. Bila mereka berjaya, gelagat ini akan menjadi
kekaguman pengikut.
(vi) Dianggap sebagai agen perubahan.
(vii) Sensitif kepada persekitaran - pemimpin juga
berupaya untuk membuat penilaian yang realistik
tentang halangan persekitaran dan sumber yang
diperlukan untuk membawa perubahan.
2. Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu

dan memotivasi-kan pengikut untuk mencapai matlamat dengan
menjelaskan matlamat dan keperluan. Contohnya adalah Ohio
State, Model Fiedler, Teori Laluan Matlamat, dan Model
Penyertaan Pemimpin.
Ciri-ciri pemimpin transaktional:
(i) Ganjaran kontigen - menggunakan pertukaran

ganjaran dengan usaha, menjanjikan ganjaran dan
mengenal pasti pencapaian.
209
(ii) Management By Exception (Aktif) - mencari sebarang
penyimpangan/ kesalahan dengan menggunakan
piawai dan peraturan serta suka melakukan
pembetulan.
(iii) Management By Exception (Pasif) - pemimpin ini hanya
mengambil tindakan jika mendapati sesuatu yang
dijalankan tidak mencapai piawai yang ditetapkan.
Pemimpin transformasional pula adalah pemimpin yang

menyediakan per-timbangan individu, dan rangsangan
keintelektualan serta memiliki karisma. Mereka berkeupayaan
untuk mendalami pengikut, dan memberi kesan yang luar biasa
ke atas pengikut-pengikutnya. Mereka juga menumpukan
perhatian kepada keperluan pembangunan individu pengikut, dan
membantu mereka melihat masalah lama dengan cara baru.
Ciri-ciri pemimpin tranformational:
(i) Berkarisma - menyediakan visi dan misi, mendapat

kepercayaan, dan dihormati.
(ii) Memberi inspirasi - menetapkan jangkaan yang tinggi,
menggunakan simbol untuk menumpukan usaha, dan
menggunakan cara yang mudah untuk menyampaikan
sesuatu tujuan.
(iii) Merangsang keintelektualan - menggalakkan
keintelektualan, bersikap rasional, dan menyelesaikan
masalah secara berhati-hati.
(iv) Pertimbangan individu - memberi perhatian kepada
individu, melayan individu secara individu , memberi
nasihat, dan tunjuk ajar.
SDT 8.4
1. Cara untuk menerangkan tugas pemimpin pasukan melalui empat

peranan pemimpin pasukan yang spesifik ialah
(i) Pemimpin pasukan bertindak sebagai alat

pengantara/perhubungan dengan pihak luar. Ini
termasuklah dengan pihak pengurusan atasan,
pasukan lain, pelanggan dan pengeluar. Pemimpin ini
bertindak sebagai wakil pasukan contohnya seperti
memastikan keperluan sumber, menjelaskan jangkaan
orang lain terhadap pasukan, mendapatkan maklumat
dari pihak luar dan berkongsi maklumat dengan ahli
pasukan.
210
(ii) Pemimpin sebagai penyelesai masalah. Bila ahli
pasukan mempunyai masalah dan memerlukan
bantuan, ketua pasukan akan cuba menyelesaikan
masalah.
(iii) Pemimpin sebagai pengurus konflik. Bila terdapat
konflik, pemimpin akan membantu menyelesaikan
konflik. Contohnya pemimpin pasukan akan
menentukan siapa yang terlibat dalam isu tersebut,
dari mana konflik itu wujud, isu yang menjadi konflik
dan menentukan kemungkinan cara menyelesaikan
konflik tersebut. Dengan cara ini, pemimpin pasukan
mungkin akan dapat mengurangkan konflik.
(iv) Pengurus sebagai jurulatih. Pemimpin akan cuba
menjelaskan jangkaan dan peranan ahli pasukan,
memberi sokongan dan tunjuk ajar kepada ahli
pasukan dan memberikan sebarang bantuan yang
diperlukan oleh ahli pasukan untuk memperbaiki
prestasi kerja mereka.
211
212
BAB 9
KUASA DAN POLITIK
OBJEKTIF BAB

1. Mendefinisikan kuasa dan kepentingannya kepada seseorang
pengurus.
2. Memperjelaskan cara pengurus memperolehi sumber-sumber
kuasa.
3. Mendedahkan kepada pengurus tentang taktik-taktik untuk
memperoleh, dan mengekalkan kuasa.
4. Mengenal pasti pelbagai bentuk politik yang berlaku dalam
organisasi.
5. Memahami kepentingan etika dalam memastikan gelagat politik
yang bermoral.
9.1 PENGENALAN
Mempelajari kuasa dan politik serta kesannya kepada organisasi adalah

amat penting kerana ia akan membolehkan seseorang pengurus untuk
memahami cara sesebuah organisasi beroperasi. Setiap interaksi dalam
hubungan sosial di dalam sesebuah organisasi akan melibatkan
penggunaan kuasa dan cara berpolitik. Seterusnya, kemampuan anda
mengurus sesebuah jabatan dan mengawal individu yang ada di dalamnya
adalah merupakan hubungan langsung dengan penggunaan kedua-dua
aspek di atas. Kuasa dan politik adalah laksana sebuah pisau yang boleh
digunakan untuk memanfaatkan atau membinasakan sesuatu.
9.2 DEFINISI KUASA DAN AUTORITI
Max Weber telah mendefinisikan kuasa sebagai satu peluang yang akan
membolehkan seseorang atau sebilangan orang untuk menggunakan
kelebihan yang ada pada diri sendiri untuk membolehkan mereka
bertindak sebagaimana yang dikehendaki walaupun terpaksa menghadapi
tentangan daripada mereka yang terlibat. Definisi yang diberikan ini
menunjukkan bahawa kuasa mungkin diperolehi dengan
membelakangkan kepentingan orang lain.
213
Seterusnya mengikut Robbins (1996), kuasa didefinisikan sebagai kapasiti
yang dimiliki oleh A untuk mempengaruhi kelakuan B supaya B
melakukan atau tidak melakukan sesuatu sebagaimana yang dikehendaki
oleh A. Mengikut Robbins kuasa merupakan fungsi kebergantungan di
antara dua pihak, iaitu semakin bergantungnya B kepada A, semakin
kuatlah kuasa A untuk memastikan kehendaknya dipenuhi. Seseorang itu
mempunyai kuasa ke atas anda apabila dia memiliki sesuatu yang amat
diperlukan oleh anda. Sebagai contoh apabila anda amat mengharapkan
kenaikan pangkat sudah tentu kebergantungan anda terhadap ketua akan
meningkat dan bagi anda dia ialah seorang yang berkuasa yang akan
menentukan sama ada anda boleh dinaikkan pangkat atau tidak. Terdapat
tiga sebab utama berlakunya kebergantungan, iaitu
(i) Kepentingan - perkara yang dikawal mestilah dilihat

sebagai penting kepada pihak yang memerlukan. Sebagai
contoh kenaikan pangkat penting bagi anda untuk
membolehkan anda mendapat ganjaran yang lebih,
memudahkan anda memperolehi maklumat dan
meningkatkan span of control.
(ii) Kekurangan - terdapatnya keterhadan ke atas sumber
yang diperlukan dan sumber yang juga amat dikehendaki
oleh pihak lain. Berkaitan dengan contoh di atas sudah
tentu jawatan yang dikehendaki untuk kenaikan pangkat
adalah terhad, dan pada masa yang sama kakitangan lain
juga inginkan jawatan berkenaan.
(iii) Tiada penggantian - sumber yang dimiliki sukar untuk
diganti. Sebagaimana contoh di atas sudah tentu jawatan
yang dikehendaki tidak boleh diganti dengan jawatan lain
yang tidak setimpal.
Secara ringkas definisi kuasa bolehlah dijelaskan melalui carta aliran

berikut:
Hajat anda Mengakibatkan Percubaan untuk

mempengaruhi
melalui:
• Perintah
• Ugutan
• Pujukan
• Rayuan
Memenuhi
Perubahan kelakuan seseorang Mengakibatkan
214
Autoriti pula didefinisikan sebagai satu pengarahan atau direktif yang
disampaikan oleh seseorang pengurus hasil daripada kedudukan yang
dimiliki secara formal dalam hierarki organisasi. Di antara ciri autoriti
yang dimiliki oleh seseorang ialah
(i) Ia terletak kepada kedudukan seseorang berdasarkan

jawatan yang disandang. Contohnya jawatan sebagai
seorang pengurus.
(ii) Jawatan yang disandang diterima atau diakui oleh pekerja
bawahan mereka. Ini bermakna sesuatu jawatan pengurus
perlu dilantik secara formal.
(iii) Autoriti digunakan secara menegak, dan bergerak dari
atas ke bawah dalam hierarki organisasi. Sebagai contoh,
ketua eksekutif mempunyai kuasa ke atas pekerja
bawahan mereka.
9.3 KUASA DAN PENGURUS
Definisi kuasa dan politik di atas membuktikan bahawa kecenderungan

di kalangan pengurus untuk mempunyai kuasa bagi membolehkan
mereka membuat pengawalan menerusi peraturan, prosedur dan undang-
undang. Elemen-elemen ini akan menyediakan peluang untuk mendapat
faedah daripada mereka yang tertakluk kepada peraturan, prosedur dan
undang-undang yang diluluskan. Mereka akan melaksanakan kuasa bagi
membolehkan mereka terus mengetuai, membuat keputusan,
mengagihkan tugas, mendapatkan perhatian, dan untuk diberi
penghormatan. Hasilnya terdapat kecenderungan bagi sesiapa yang
berkuasa untuk membelakangkan kebijaksanaan dengan tidak
mempedulikan akibat daripada penyalahgunaan kuasa.
9.3.1 Mengapa Pengurus Memerlukan Kuasa?
Tahukah anda bahawa terdapat tujuh sebab utama mengapa kuasa begitu
penting kepada pengurus, iaitu
(i) Membolehkan pengurus mengarah pekerja melakukan

sesuatu sebagaimana yang anda kehendaki.
(ii) Membolehkan pengurus mendelegasikan tugas.
(iii) Membolehkan pengurus membuat keputusan terutama
dalam aspek perekrutan, menentukan siapa yang layak
untuk dinaikkan pangkat, diambil tindakan disiplin atau
dipecat daripada organisasi.
(iv) Kuasa merupakan status simbol atau penghormatan.
(v) Membolehkan pengurus menjual ide, dan meyakinkan
pihak lain untuk menerima idea yang dikemukakan.
215
(vi) Membolehkan pengurus membuat justifikasi ke atas
setiap tindakan yang akan diambil.
(vii) Membolehkan anda menarik seseorang untuk memihak
kepada anda apabila anda mengemukakan cadangan atau
ingin melakukan perubahan.
9.3.2 Sumber-Sumber Kuasa
Seterusnya, tahukah anda apakah yang membolehkan seseorang atau

sesuatu kumpulan mempengaruhi kumpulan lain? Menurut French dan
Raven dalam Robbins (1996), beliau telah mengkategorikan lima sumber
utama kuasa yang terdapat dalam sesebuah organisasi. Kelima-lima kuasa
yang dimaksudkan ialah kuasa paksaan, ganjaran, sah, kepakaran, dan
rujukan.
1. Kuasa Paksaan
Kuasa paksaan berkait rapat dengan kemampuan seseorang pengurus

untuk menghukum, mengancam, memalukan, memecat atau
menurunkan pangkat pekerja yang lain. Kesan daripada pemilikan kuasa
ini menyebabkan para pekerja berada dalam ketakutan, kebimbangan dan
terpaksa mengiakan segala suruhan atau larangan. Sungguhpun begitu
pengukuhan secara negatif terhadap pekerja menyebabkan timbulnya
perasaan dendam, mengabaikan tanggungjawab, kekecewaan dan
kesediaan untuk bertindak balas di kalangan pekerja.
2. Kuasa Ganjaran
Kuasa ini berasaskan keupayaan seseorang pengurus untuk memberi

ganjaran atau peneguhan positif kepada seseorang pekerja kerana telah
memenuhi harapan atau arahan yang mendatangkan kebaikan sama ada
kepada organisasi atau pengurus itu sendiri. Sungguhpun begitu, ganjaran
yang diberikan akan hanya dianggap bermakna jika ganjaran berkenaan
bernilai kepada penerima. Ganjaran yang diberikan mungkin berbentuk
kewangan atau bukan kewangan.
3. Kuasa Sah
Kuasa sah ialah kuasa yang diperolehi daripada kedudukan sah seseorang
daripada kedudukan dalam hierarki organisasi. Kuasa sah melibatkan
penerimaan ahli-ahli dalam organisasi ke atas kedudukan yang disandang.
Seseorang pengurus yang memiliki kuasa sah yang tinggi akan dapat
mempengaruhi orang lain dengan mudah kerana merasakan mereka
mempunyai hak untuk berbuat demikian, dan sesuai dengan
kedudukannya dalam organisasi.
216
4. Kuasa Kepakaran
Kuasa kepakaran ialah kuasa yang berasaskan tanggapan atau

kepercayaan seseorang pengurus itu memiliki kepakaran atau
pengetahuan dalam bidang-bidang tertentu yang tidak dimiliki oleh orang
yang dipengaruhinya. Sebagai contoh kuasa pakar yang dimiliki oleh
akauntan mengenai aspek-aspek kewangan kebiasaannya tidak akan
dimiliki oleh pengurus di bahagian lain.
5. Kuasa Rujukan
Kuasa rujukan ialah kuasa yang berasaskan personaliti seseorang

pengurus. Ia mempunyai daya tarikan sehingga mampu membangkitkan
keyakinan orang lain ke atas kerja yang dilakukan atau perkataan yang
diucapkan. Kebiasaannya seseorang pengurus yang memiliki kuasa
rujukan akan disukai dan disanjung oleh pekerja bawahan mereka.
Pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki akan menjadi sumber rujukan
kepada rakan dan pekerja yang bekerja di bawahnya.
9.3.3 Kuasa Milik Pekerja
Daripada perbincangan di atas memperlihatkan kepada anda seolah-olah

kuasa hanya menjadi milik pengurus. Sungguhpun kenyataan ini tidak
dapat dinafikan tetapi dalam keadaan tertentu kuasa juga menjadi milik
para pekerja. Oleh itu anda sebagai seorang pengurus perlu berhati-hati
dengan potensi kuasa yang dimiliki oleh pekerja yang boleh
meningkatkan masa anda dalam melaksanakan tugas harian. Pekerja
boleh menggunakan beberapa taktik untuk mengelakkan anda daripada
memberi penumpuan kepada tugas yang lebih penting. Antara taktik-
taktik yang boleh digunakan oleh pekerja adalah seperti berikut:
(i) Mereka tidak bersedia untuk melakukan sesuatu

pekerjaan, sekiranya tiada arahan yang jelas dan terperinci
daripada pengurus.
(ii) Mereka akan mencuri masa pengurus yang berharga
dengan berulang-kali mendapatkan penjelasan ke atas
perkara yang tidak penting atau meminta pertolongan
dalam perkara yang tidak sepatutnya dilakukan oleh
seseorang pengurus.
(iii) Mereka hanya akan melaksanakan tigas sebagaimana yang
diberitahu oleh pengurus sahaja, tidak lebih daripada itu.
Bagi mereka kerha yang lebih akan menyebabkan mereka
lebih banyak terdedah kepada membuat kesilapan. Jadi,
adalah lebih selamat bagi mereka melakukan sesuatu
tugas sebagaimana yang telah ditentukan kepada mereka
oleh pengurus satu persatu.
217
(iv) Mengikut arahan salah yang secara tidak sengaja diberikan
oleh pengurus. Kesalahan ini akan digunakan sebagai
senjata penting untuk melindungi diri mereka atau
menyerang pengurus pada masa hadapan.
(v) Melakukan kerja yang diberikan dengan separuh hati dan
tanpa inisiatif diri sendiri.
Tindakan-tindakan di atas akan menyebabkan pengurus berada di dalam

keadaan yang serba salah. Jika dilayani pasti akan mengganggu tugas-
tugas utama yang perlu dilakukan. Jika tidak dilayani mereka akan
dipersalahkan oleh pekerja ke atas setiap kesilapan yang dilakukan kerana
kurang tumpuan diberikan ke atas mereka.
Oleh itu pengurus tidak sepatutnya mendabik dada dengan membuat

pengakuan bahawa mereka berada di kedudukan yang lebih tinggi dan
mempunyai kuasa ke atas pekerja kerana pekerja juga mempunyai kuasa-
kuasa tertentu terhadap pengurus. Pengurus sepatutnya sedar bahawa
pekerja boleh menggunakan strategi yang sama atau yang lebih daripada
itu untuk berhadapan dengan strategi yang digunakan oleh pengurus. Di
antara strategi yang boleh digunakan oleh pekerja seperti yang disebut
oleh Johns Garry (1996) iaitu
(i) Pendakwaan – taktik ini melibatkan ancaman, tekanan,

konfrontasi secara lisan dan mengkritik. Kesalahan lalu
yang telah dilakukan oleh pengurus adalah senjata yang
paling efektif untuk mendesak pengurus supaya
permintaan mereka dipenuhi.
(ii) Berbudi – taktik ini melibatkan tindakan yang cenderung
untuk berpura-pura menolong, menunjukkan hubungan
yang rapat, setia, berkelakuan baik, merendahkan diri, dan
cuba menarik perhatian. Namun begitu terdapat motif
tersembunyi di sebalik kelembutan percakapan dan
tindakan pekerja.
(iii) Kewarasan – menggunakan logik, menyediakan alasan,
berkompromi, dan menunjukkan kepekaan. Pekerja akan
cuba membuat justifikasi dengan apa jua tindakan yang
mereka lakukan.
(iv) Pertukaran – kecenderungan untuk bertukar-tukar
kepentingan di antara pengurus dengan pekerja. Sebagai
contohnya, pekerja bersedia untuk tidak menghebohkan
kesalahan yang pernah dilakukan oleh pengurus jika
pengurus bersedia untuk memberi pemeringkatan yang
tinggi semasa membuat penilai prestasi ke atas pekerja.
(v) Rayuan kepada yang lebih atas – pekerja akan cuba
untuk mendapatkan sokongan dan persetujuan daripada
218
pengurus atasan bersabit dengan keputusan atau tindakan
yang diambil ke atas mereka.
(vi) Pembentukan sekutu – tindakan untuk mendapatkan
sokongan yang padu daripada ahli-ahli organisasi yang
lain sama ada secara sah atau tidak sah.
Oleh itu, bagi menjamin keberkesanan pelaksanaan tugas, seseorang

pengurus perlu mempunyai nilai kematangan fikiran dalam menggunakan
kuasa supaya ianya dilaksanakan dengan penuh beretika. Pengurus
sepatutnya menyedari bahawa pemilikan kekuasaan di antara pekerja dan
pengurus dalam melaksanakan tugas harian adalah bukan untuk
menjatuhkan di antara satu sama lain, sebaliknya merupakan suatu
kekuatan untuk merealisasikan matlamat organisasi secara kolektif agar
semua pihak akan mendapat faedah hasil daripada pemilikan kekuasaan
yang dimiliki. Sungguhpun begitu, pengurus perlu berwaspada kerana
terdapat agenda yang tersembunyi atau motif politik di kalangan ahli yang
boleh membinasakan perancangan dan operasi organisasi
keseluruhannya.
1. Bincangkan kepentingan kuasa kepada seseorang

pengurus.
9.4 GELAGAT POLITIK DALAM ORGANISASI
Keperluan kuasa dan kebolehan berpolitik merupakan elemen penting

yang paling berkait rapat di antara satu sama lain. Ini adalah kerana kuasa
diperlukan untuk menggerakkan politik, dan melalui politik
membolehkan seseorang bertindak dengan lebih berkesan. Oleh itu
kuasa yang dimiliki oleh seseorang pengurus adalah tidak bermakna jika
mereka tidak tahu untuk menggunakannya. Kebolehan berpolitik akan
menentukan sejauh mana kemampuan seseorang untuk mengambil
faedah daripada kuasa yang dimiliki demi untuk kepentingan sendiri.
Gelagat berpolitik dalam organisasi yang dibincangkan dalam bab ini

dapat diertikan sebagai:
(i) Gelagat yang terkeluar daripada sistem kuasa yang sah.

219
(ii) Gelagat yang dibentuk untuk faedah individu atau jabatan
yang kebiasaannya membelakangkan hak atau
kepentingan pihak lain.
(iii) Gelagat yang dilakukan secara sengaja demi untuk
memperolehi dan mempertahankan kekuasaan yang
dimiliki.
9.5 JENIS-JENIS GELAGAT POLITIK
Gelagat politik dalam organisasi boleh dibahagikan kepada dua, iaitu
1. Gelagat Politik yang Sah
Gelagat politik seperti ini dibolehkan oleh organisasi kerana organisasi itu
sendiri akan memperoleh manfaat daripadanya. Antaranya seperti
membuat aduan, membantah, membuat rayuan dan mewujudkan
kesatuan.
2. Gelagat Politik yang Tidak Sah
Gelagat politik seperti ini boleh merosakkan organisasi. Oleh itu

pengurus perlu berhati-hati dengan gelagat seperti ini. Di antara gelagat
yang dimaksudkan ialah sabotaj, mengancam, mengugut, memulau, dan
memanipulasikan sesuatu isu dalam organisasi.
9.6 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GELAGAT

POLITIK
Mengikut Robbins (1996), terdapat dua faktor utama yang akan

mempengaruhi gelagat politik, iaitu
1. Faktor Individu
Pengurus perlu sedar bahawa setiap pekerja adalah berbeza dari segi
personaliti, kehendak, dan keperluannya. Bagi individu yang mempunyai
lokus kawalan diri yang tinggi sudah tentu lebih cenderung untuk
memiliki kekuasaan. Begitu juga individu yang mempunyai kemahiran,
pengetahuan, dan perhubungan yang baik didapati mempunyai gelagat
politik yang lebih terserlah kerana mereka tahu mereka mempunyai
kelebihan untuk membuat desakan, menjustifikasikan tindakan, dan
seterusnya memperolehi sokongan.
2. Faktor Sokongan
Faktor ini berkait rapat dengan persekitaran yang ada dalam organisasi.
Di antaranya budaya organisasi yang tidak konsisten, tidak ada ketelusan
220
dalam membuat keputusan, sistem penilaian prestasi yang kabur, sistem
ganjaran yang tidak jelas, dan pengagihan sumber yang tidak adil boleh
meningkatkan tindakan berpolitik di kalangan pekerja.
1. Bincangkan lima taktik yang boleh digunakan oleh

pekerja untuk memastikan kehendak atau
kepentingan peribadinya tercapai.
9.7 TEKNIK-TEKNIK BERPOLITIK
Seseorang pengurus perlu memahami teknik-teknik berpolitik yang

dilakukan oleh rakan atau pekerja mereka. Mengikut Robbins (1996), di
antara teknik-teknik yang sering digunakan di kalangan pekerja ialah
(i) Menyalahkan orang lain – menyalahkan orang lain

dalam sesuatu hal sedangkan kesalahan itu kita yang
melakukannya. Tidak mengakui kesilapan diri sendiri.
(ii) Kissing up – mengiakan sesuatu, sentiasa bersetuju
dengan apa sahaja keputusan yang dilakukan oleh ketua
tanpa ada bantahan atau tentangan.
(iii) Menggilap buah epal – cuba memuji, mengampu dan
menambah-nambah ke atas sesuatu pekerjaan yang telah
jelas berkesan.
(iv) Passing the buck – mengalihkan masalah kita kepada
orang lain.
(v) Covering your rear – cuba menyembunyikan kelemahan
yang ada pada diri sendiri dengan melakukan sesuatu
untuk mengalih pandangan umum.
(vi) Mewujudkan konflik – melaga-lagakan satu pihak
dengan pihak yang lain agar wujud perbalahan dan
perpecahan.
(vii) Membangunkan sekutu – membentuk kumpulan atau
kelompok tersendiri di kalangan pekerja demi untuk
meningkatkan atau memperkukuhkan pengaruh peribadi.
(viii) Meniup wisel – menghebahkan sesuatu perkara yang
tidak baik tentang organisasi sendiri kepada pihak luar.
221
9.8 SEBAB TERJADINYA GELAGAT POLITIK
Cuba bayangkan organisasi di tempat anda bekerja? Pada pandangan

anda kenapa gelagat politik terjadi? Mengikut Robbins (1996), terdapat
empat sebab utama berlakunya gelagat politik dalam sesebuah organisasi,
iaitu
1. Matlamat yang Kabur
Ketiadaan arah dan tujuan yang jelas dalam penetapan misi atau
matlamat. Seterusnya melaksanakan polisi atau peraturan yang kabur
menyebabkan terjadinya kepelbagaian tafsiran atau disalahtafsirkan.
2. Sumber yang Terhad
Sumber yang terhad adakan menyebabkan berlakunya politik kerana

ingin memastikan sumber berkenaan diperolehi. Misalnya kewangan yang
terhad diberikan untuk menyiapkan sesuatu tugas menyebabkan
pengurus bermain politik agar tambahan peruntukan diperolehi
jabatannya atau kekurangan pekerja menyebabkan berlakunya curian
pekerja dari satu jabatan ke jabatan yang lain.
3. Perubahan Teknologi dan Persekitaran
Apabila berlakunya reenginering atau pengecilan organisasi, pekerja

terpaksa berpolitik untuk menyelamatkan diri dan kedudukan mereka
agar mereka terus kekal dengan jawatan yang dipegang dalam organisasi
berkenaan.
4. Perubahan Organisasi
Melaksanakan empowerment atau penstrukturan semula sesebuah organisasi

akan meningkatkan politik kerana setiap pengurus tidak bersedia untuk
mengurangkan kuasa yang dimiliki.
9.9 CARA HENDAK MENGURANGKAN POLITIK DALAM

ORGANISASI
Gelagat politik tidak mungkin boleh dihapuskan, tetapi anda mampu

untuk meminimumkan keadaan ini. Antara langkah-langkah yang boleh
anda ambil ialah
1. Mengurangkan Ketidaktentuan Sistem
Menjelaskan panduan atau proses untuk penilaian dan penentuan

ganjaran. Pada masa yang sama anda perlu memastikan pengiktirafan
222
dilakukan serta-merta, dan secara langsung kepada mereka yang
mempunyai prestasi yang cemerlang.
2. Mengurangkan Persaingan
Cuba minimumkan persaingan sumber di kalangan pengurus. Seterusnya

pastikan pengagihan dilakukan berasaskan keutamaan jabatan dalam
sesebuah organisasi.
3. Memecahkan Kewujudan “Political Fiefdoms”
Apabila wujud subgroup atau kumpulan tertentu yang boleh mengancam

organisasi, pindahkan mereka ke jabatan lain agar hubungan mereka
menjadi renggang. Seseorang pengurus mestilah peka dengan masalah
kumpulan politik dalam organisasi mereka. Beri arahan kepada mereka
yang terlibat untuk memberhentikan kegitan mereka, dan jika mereka
terus berdegil, tukarkan mereka ke jawatan atau bahagian lain ataupun
pecat mereka apabila keadaan tidak dapat dikawal lagi.
9.10 ETIKA DAN POLITIK
Organisasi perlu menyedari politik di dalam pengurusan tidak semuanya

akan menggagalkan aktiviti organisasi. Oleh itu, organisasi sepatutnya
menyediakan tempat untuk pertimbangan gelagat berpolitik secara
positif. Pertimbangan yang perlu dibuat mestilah bersandarkan kepada
prinsip moral dan etika.
Adakah politik itu tindakan yang beretika?
Dalam hal ini, Robbins (1996) telah menyediakan decision tree sebagai garis
panduan terhadap gelagat politik dalam organisasi. Beliau menekankan
bahawa sebelum pengurus memutuskan untuk mengambil tindakan
berpolitik, pertamanya mereka patut berfikir dengan serius sama ada
keputusan mereka sejajar dengan matlamat organisasi. Kedua, para
pengurus patut memikirkan hak-hak pihak lain yang mungkin akan
menerima kesan secara langsung atau tidak langsung daripada keputusan
yang dibuat. Akhirnya, pengurus patut bertanya kepada diri mereka
sendiri sama ada tindakan mereka itu mengikut piawai keadilan dan
kesaksamaan sejagat. Decision tree yang dimaksudkan adalah seperti yang
dijelaskan dalam rajah di halaman sebelah:
223
Rajah 9.1
Pohon Pemutus (Decision Tree)
9.11 RUMUSAN
Kuasa dan politik dalam organisasi tidak boleh dipisahkan kerana kedua-
dua aspek ini amat diperlukan oleh seseorang pengurus. Tanpa salah satu
atau kedua-duanya sudah tentu akan menyulitkan pengurus untuk
melaksanakan tugas pengurusan harian. Sungguhpun begitu,
penyalahgunaan kedua-dua aspek ini juga boleh merosakkan sesebuah
organisasi. Oleh itu, bagi mengelakkan daripada berlakunya
penyalahgunaan kuasa dan politik, maka pertimbangan moral dan etika
perlulah diutamakan.
1. Bincangkan faktor-faktor yang akan mempengaruhi gelagat

politik seseorang pengurus.
2. Bincangkan punca-punca kenapa berlakunya gelagat politik di

kalangan pengurus dalam organisasi, dan nyatakan cara-cara
untuk meminimumkan keadaan ini.
224
SDT 9.1
1. Terdapat tujuh sebab utama mengapa kuasa begitu penting

kepada seseorang pengurus, iaitu
(a) Membolehkan pengurus mengarah pekerja

melakukan sesuatu sebagaimana yang dikehendaki
Sebagai seorang pengurus sudah tentu anda mempunyai
misi dan objektif yang tersendiri dalam menentukan hala
tuju organisasi. Bagi menjayakan objektif dan misi ini
anda memerlukan kuasa untuk merancang, menyelaras,
mengarah, dan mengawal pekerja supaya bertindak selari
dengan misi dan objektif anda.
(b) Membolehkan anda mendelegasikan tugas

Semasa pengurus melaksanakan tugas untuk mencapai
misi dan objektif di atas tidak mungkin pengurus boleh
melakukannya secara bersendirian kerana pengurus juga
mempunyai kepakaran, pengetahuan, dan kepakaran yang
terhad. Oleh itu dengan kuasa yang pengurus miliki akan
membolehkan pengurus untuk mendelegasikan tugas
kepada mereka yang berkemampuan kerana pengurus
juga mempunyai kepakaran, pengetahuan, dan kepakaran
yang terhad. Oleh itu dengan kuasa yang pengurus miliki
akan membolehkan pengurus untuk mendelegasikan
tugas kepada mereka yang berkemampuan. Kebolehan
pengurus mendelegasikan tugas akan mempercepatkan
pengurus mencapai matlamat yang diingini.
(c) Membolehkan pengurus membuat keputusan

terutama dalam aspek perekrutan, menentukan
pekerja yang layak untuk dinaikkan pangkat,
diambil tindakan disiplin atau dipecat daripada
organisasi
Dengan kuasa yang pengurus miliki akan membolehkan
pengurus menentukan pekerja yang sesuai untuk bekerja
dengannya. Pengurus boleh melakukannya melalui proses
pemilihan pekerja yang difikirkan boleh melaksanakan
tugas, memberi kenaikan pangkat kepada pekerja yang
difikirkan paling serasi dengan pengurus, dan mengambil
tindakan disiplin kepada pekerja yang ingkar atau tidak
mampu mencapai tahap prestasi yang diingini.
225
(d) Kuasa merupakan status simbol atau penghormatan
Kuasa yang dimiliki oleh seseorang pengurus akan
menentukan kedudukannya di dalam hierarki organisasi.
Ia merupakan lambang kemegahan dan kebanggaan.
Seseorang pengurus akan lebih dihormati oleh pekerja,
rakan, dan masyarakat luar dengan status yang dimiliki.
(e) Membolehkan pengurus menjual ide, dan

meyakinkan pihak lain untuk menerima ide yang
dikemukakan
Kuasa juga penting kepada seseorang pengurus untuk
memastikan segala pandangan dan pendapat mereka
diterima. Pihak lain lebih bersedia menerima pandangan
kerana mereka tahu sumber-sumber kuasa yang ada pada
seseorang pengurus seperti kuasa paksaan, ganjaran, sah,
kepakaran, dan rujukan memerlukan mereka menerima
ide yang dikemukakan oleh seseorang pengurus.
(f) Membolehkan pengurus membuat justifikasi ke atas

setiap tindakan yang akan diambil
Pemilikan kuasa juga akan membolehkan seseorang
pengurus membuat justifikasi ke atas setiap tindakan yang
diambil sama ada dalam aspek pengoperasian atau
pengurusan. Di antara aspek pengoperasian adalah seperti
membuat keputusan untuk pelaburan, menentukan
strategi menghadapi persaingan, dan strategi pengeluaran.
Manakala dalam aspek pengurusan pula adalah seperti
pengambilan pekerja, menentukan siapa yang layak dan
tidak layak untuk dinaikkan pangkat, menentukan
tindakan disiplin yang perlu diambil ke atas seseorang
pekerja, dan sebagainya.
(g) Membolehkan pengurus menarik seseorang untuk

memihak kepadanya apabila mengemukakan
cadangan atau ingin melakukan perubahan
Cadangan-cadangan baru yang dikemukakan terutama
untuk membuat perubahan akan menghadapi tentangan
atau sengaja tidak diambil perhatian jika ia dikemukakan
oleh seseorang yang tidak atau berada dalam kedudukan
yang rendah dalam hierarki organisasi. Ini adalah kerana
pelbagai akan mempersoalkan kemampuan mereka yang
mengemukakan cadangan. Sebaliknya, jika cadangan
berkenaan dikemukakan oleh pengurus yang mempunyai
kepakaran, sumber, dan bermaklumat sudah tentu
cadangan berkenaan mudah diterima.
226
SDT 9.2
1. Terdapat enam taktik yang boleh digunakan oleh pekerja untuk

memastikan kehendak peribadinya tercapai. Lima daripadanya
dibincangkan seperti berikut:
(a) Pendakwaan - Taktik ini digunakan oleh pekerja bagi

memastikan pengurus tunduk dan bersetuju dengan
ancaman, memberi tekanan dan kesediaan untuk
berkonfrontasi. Kebiasaannya kesalahan lalu yang pernah
dilakukan oleh pengurus seperti terlibat dengan skandal
atau menyalahgunakan wang syarikat akan dijadikan
senjata untuk mendesak pengurus supaya permintaan
mereka dipenuhi.
(b) Berbudi - Taktik berlembut ini berlawanan dengan taktik

pertama yang dilakukan oleh pekerja secara agresif.
Tindakan berbudi melibatkan kecenderungan untuk
menunjukkan kesetiaan, berpura-pura menolong,
berkelakuan baik, dan merendahkan diri dengan tujuan
utama untuk menarik perhatian pengurus agar bersetuju
dengan tuntutan yang akan dilakukan. Pengurus perlu
ingat terdapat motif tersembunyi di sebalik kelembutan
percakapan dan tindakan pekerja.
(c) Kewarasan - Taktik ini dilakukan secara lebih terbuka.

Dalam usaha untuk memenuhi tuntutan mereka, pekerja
lebih bersedia untuk membuat justifikasi dengan
menggunakan logik, alasan-alasan yang munasabah,
membuktikan kepekaan, dan kesediaan untuk
berkompromi.
(d) Pertukaran - Taktik ini dilakukan bagi memastikan

kedua-dua pihak berada dalam situasi menang-menang.
Bagi memastikan situasi ini berlaku maka kedua-dua
pihak perlu bersedia untuk bertukar-tukar kepentingan.
Sebagai contohnya, pekerja bersedia untuk
menghebohkan kesalahan yang pernah dilakukan oleh
pengurus jika pengurus bersedia untuk memberi
pemeringkatan yang tinggi semasa membuat penilaian ke
atas mereka.
(e) Rayuan kepada pengurus yang lebih atas - Taktik ini

digunakan untuk meraih simpati daripada pihak yang
227
lebih atas supaya memberi sokongan, dan bersetuju
dengan tuntutan yang dilakukan. Sebagai contoh pekerja
yang akan dikenakan tindakan disiplin akan cuba
mendapatkan belas kasihan daripada pengurus atasan
supaya tindakan sedemikian tidak dikenakan ke atas
mereka.
228
BAB 10
KONFLIK, PERUNDINGAN DAN

GELAGAT ANTARA KUMPULAN
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan istilah konflik dan perundingan.
2. Membezakan konflik mengikut pandangan secara tradisi,
perhubungan kemanusiaan dan interaksi.
3. Menghuraikan langkah-langkah dalam proses konflik.
4. Menjelaskan lima dimensi untuk menyelesaikan niat dan konflik.
5. Membezakan di antara tawar-menawar beragihan dengan tawar-
menawar bersepadu.
6. Menghuraikan lima langkah dalam proses perundingan.
7. Mengenal pasti isu-isu dalam proses perundingan.
8. Menyenaraikan faktor-faktor hubungan antara kumpulan.
9. Mengenal pasti kaedah untuk mengurus hubungan antara
kumpulan.
10.1 PENGENALAN
Sebagaimana kita tahu terdapat banyak definisi ‘konflik’ yang

dikemukakan oleh para sarjana. Konflik mestilah diberi tanggapan oleh
seseorang terhadap sesuatu sama ada konflik itu sebenarnya wujud
ataupun tidak. Boleh dikatakan bahawa konflik itu tidak wujud sekiranya
kita tidak menyedari adanya konflik. Secara umum, konflik bermaksud
suatu proses yang bermula apabila satu pihak membuat tanggapan
bahawa satu pihak yang lain akan menerima kesan yang negatif ataupun
hampir menerima kesan negatif, iaitu pihak yang pertama mengambil
berat akan kesan kepada pihak kedua. Ini merupakan satu definisi yang
luas skopnya. Definisi ini merangkumi bidang konflik yang luas seperti
mana pengalaman yang dialami oleh ahli dalam organisasi, contohnya,
perbezaan dalam menginterpretasikan data/fakta, perbezaan penetapan
matlamat, pertentangan pendapat berasaskan pelbagai jenis konflik yang
lain. Jadi maksud konflik itu meliputi bidang kecil sehingga ke bidang
yang sebesarnya.
229
10.2 PERUBAHAN DALAM KONFLIK
Di sini bolehlah dikatakan bahawa konflik kerap kali wujud di kalangan

ahli dalam kumpulan ataupun organisasi dalam erti kata yang luas. Ada
setengahnya menyatakan bahawa konflik mestilah dielakkan dengan
memberi amaran bahawa wujudnya ketidaksamaan fungsian dalam
organisasi. Sementara yang lain pula menyatakan bahawa konflik
merupakan sesuatu yang semula jadi serta berpotensi untuk menentukan
prestasi kumpulan berkenaan. Pendapat lain pula mengutarakan bahawa
konflik merupakan kuasa positif dalam kumpulan tetapi sebaliknya
merupakan sesuatu yang mesti ada bagi sesebuah kumpulan menjalankan
dalam tugas dengan lebih berkesan. Sekarang mari kita lihat ketiga-tiga
pendapat di atas dengan lebih mendalam.
10.2.1 Pandangan Tradisional
Pendapat ini menyatakan bahawa konflik adalah sesuatu yang buruk dan
kalau boleh hendaklah dielakkan. Konflik dipandang cukup negatif dan
dianggap sama seperti mana keganasan, kemusnahan atau
ketidakrasionalan dalam mengukuhkan tanggapan negatif. Pandangan
tradisional ini selari dengan sikap yang dinyatakan mengenai gelagat
kumpulan di sekitar tahun-tahun 1930-an dan 1940-an. Konflik di lihat
sebagai keluaran tidak fungsi (dysfunctional) akibat daripada komunikasi
yang lemah, kurang sikap keterbukaan dan percaya mempercayai antara
manusia, dan kegagalan pengurus memenuhi keperluan dan aspirasi
pekerjanya.
Pandangan bahawa semua konflik adalah buruk sudah pasti menawarkan

pendekatan yang senang dengan melihat gelagat manusia yang sering kali
mencetuskan konflik dalam organisasi itu. Justeru itu kita perlulah
mengelakkan daripada menghadapi konflik. Walaupun begitu perhatian
seterusnya hendaklah di lihat kepada sebab-sebab berlakunya konflik dan
memperbetulkan ketidakfungsian (malfunctionings) ini dalam usaha untuk
mempertingkatkan prestasi kumpulan dan organisasi.
10.2.2 Pandangan Perhubungan Kemanusiaan
Kewujudan konflik adalah sesuatu yang semula jadi dan pasti akan
berlaku dalam mana-mana kumpulan mahupun organisasi. Oleh yang
demikian, konflik adalah diterima sebagai sebahagian proses dalam
kumpulan dan organisasi. Rasional kewujudannya ialah konflik tidak
boleh dihapuskan dan ada ketika konflik itu membantu dalam proses
meningkatkan prestasi kumpulan dan organisasi. Pandangan ini banyak
dibincangkan dalam tahun 1940-an sehingga ke pertengahan tahun 1970-
an.
230
10.2.3 Pandangan Interaksi
Pandangan ini mempercayai bahawa bukan sahaja konflik itu merupakan

kuasa positif dalam kumpulan tetapi sesuatu yang pasti perlu bagi
kumpulan untuk melaksanakan kerja dengan lebih berkesan dan cekap.
Pandangan ini menggalakkan ahli kumpulan lebih harmoni, aman, dan
kerjasama daripada menjadi statik, apatetik, dan tidak bertindak balas
terhadap keperluan untuk berubah dan inovasi. Sumbangan yang terbesar
apabila menggunakan pendekatan ini ialah menggalakkan pemimpin
kumpulan mengekalkan peringkat konflik seminimum mungkin iaitu
cukup untuk kumpulan berkreatif, mengkritik diri sendiri dan
bersesuaian.
Dalam sebuah entiti perniagaan yang besar dan

kompleks, seorang ayah yang juga salah seorang ahli
lembaga pengarah syarikat telah berselisih faham
mengenai suatu keputusan yang telah diambil dengan
anaknya yang juga bekerja di syarikat yang sama sebagai
pengurus kanan. Ini menimbulkan konflik antara kedua-
dua anak-beranak tersebut. Jika ini keadaannya, apakah
jenis pandangan anda mengenai konflik ini?
10.3 KONFLIK FUNGSIAN/SALAH FUNGSIAN

(FUNCTIONAL/DYSFUNCTIONAL CONFLICT)
Pandangan interaksi tidak mengesyorkan bahawa semua konflik adalah

baik. Ada sebahagian konflik menyokong matlamat kumpulan dan
meningkatkan prestasi, iaitu konflik berbentuk membina (constructive)
dikenali sebagai konflik fungsian. Sebaliknya, konflik yang menghalang
peningkatan prestasi dikenali sebagai konflik salah fungsian atau
berbentuk memusnah (destructive).
Satu perkara yang dipertikaikan ialah bahawa konflik boleh jadi sesuatu
yang bernilai untuk sesuatu kumpulan dan sementara yang lain pula
boleh menunjukkan sama ada konflik tersebut berbentuk fungsian atau
salah fungsian. Tidak ada suatu garis pemisahan yang jelas sama ada
konflik itu berbentuk fungsian atau sebaliknya. Jenis dan peringkat
konflik sesebuah kumpulan yang mencetuskan sesuatu yang positif
dianggap membina pada hari ini oleh kumpulan yang sama, tetapi pada
masa lain ianya dianggap sebagai salah fungsian oleh kumpulan yang
sama.
Kriteria yang membezakan di antara konflik berbentuk fungsian dan

konflik salah fungsian ditentukan melalui penilaian prestasi kumpulan.
Walau bagaimanapun kewujudan sesuatu kumpulan bergantung kepada
231
ketetapan matlamat kumpulan berkenaan, iaitu dengan melihat kesan
konflik terhadap kumpulan bukannya terhadap ahli kumpulan berkenaan
yang merupakan faktor penentu kepada konflik fungsian.
10.4 PROSES KONFLIK
Proses konflik ini merangkumi lima peringkat iaitu kemungkinan

penentangan, kognitif dan keperibadian (personalization), niat (intentions),
gelagat (behaviour) dan keluaran (outcomes).
Peringkat 1: Kemungkinan Penentangan
Langkah dalam proses konflik ini ialah kehadiran keadaan yang

mencetuskan atau memberikan peluang kepada timbulnya konflik. Ianya
tidak perlu wujud secara terus terang bagi menimbulkan konflik tetapi
salah satu keadaan seperti komunikasi, struktur atau pemboleh ubah
peribadi adalah diperlukan untuk mewujudkan konflik. Sekarang mari
kita bincang setiap keadaan yang dinyatakan di atas dengan lebih
mendalam.
(a) Komunikasi
Komunikasi mungkin menimbulkan konflik sekiranya berlakunya salah

fahaman (misunderstanding), masalah semantik, dan “kebisingan” dalam
saluran komunikasi. Sering kali berlakunya komunikasi yang lemah dan
tidak semua komunikasi yang lemah ini merupakan sumber atau
penyebab kepada berlakunya konflik. Penyelidikan mendapati bahawa
masalah semantik, ketidakcukupan pertukaran maklumat dan kebisingan
dalam saluran komunikasi adalah di antara halangan kepada komunikasi
yang berkesan dan merupakan kemungkinan kepada timbulnya konflik.
Masalah semantik mungkin timbul akibat daripada penerimaan latihan
yang berbeza, pemilihan persepsi, dan ketidak-cukupan maklumat
mengenai orang lain. Kemungkinan timbulnya konflik berlaku apabila
terlalu sedikit atau banyak maklumat mengambil tempat. Selain daripada
itu, saluran yang dipilih untuk berkomunikasi juga boleh menyebabkan
berlakunya konflik di antara pihak terbabit. Proses penapisan maklumat
dari satu peringkat ke satu peringkat dalam saluran komunikasi memberi
peluang kepada berlakunya konflik.
(b) Struktur
Kadangkala keperluan jawatan atau tugas di antara dua orang sahabat

karib boleh membawa kepada berlakunya konflik. Konflik jenis ini
dikenali sebagai konflik yang disebabkan oleh struktur atau tingkat dalam
organisasi. Struktur di sini bermaksud saiz, tahap pengkhususan tugasan
232
yang diberikan kepada ahli kumpulan, kejelasan bidang tugas, gaya
kepimpinan, sistem ganjaran, tahap kebergantungan antara kumpulan
dan matlamat ahli.
Saiz dan pengkhususan struktur kumpulan bertindak sebagai kuasa

kepada berlakunya konflik. Semakin besar saiz ahli kumpulan dan aktiviti
kumpulan yang terlalu khusus akan membawa kepada peningkatan
kemungkinan berlakunya konflik. Selain daripada itu, kumpulan yang
rata-rata mempunyai ahli yang muda dan kadar lantik henti yang tinggi
juga memungkinkan berlakunya konflik adalah tinggi. Begitu juga
semakin tinggi ketidakjelasan tanggungjawab yang diberikan kepada ahli
kumpulan, maka semakin tinggi kemungkinan berlakunya konflik.
Mungkin juga timbul masalah dari segi pengawalan sumber-sumber dan
sempadan/bidang tugas masing-masing kerana kumpulan-kumpulan
dalam organisasi mempunyai matlamat yang berbeza. Sebagai contoh,
dalam sesebuah organisasi terdapat matlamat untuk meningkatkan
produktiviti, mengurangkan kos pengeluaran bagi setiap unit,
meningkatkan kualiti, pendapatan, pengeluaran dan berbagai yang lain.
Pelbagai matlamat ini menyumbang kepada bermulanya konflik.
Gaya kepimpinan yang terlalu ketat dan pemerhatian yang berterusan di

samping pengawalan umum terhadap tingkah laku juga mungkin akan
meningkatkan konflik. Sistem ganjaran juga menimbulkan konflik apabila
seorang pekerja mendapat lebih atau kurang daripada apa yang diperoleh
oleh orang lain. Sekiranya satu kumpulan bergantung terhadap kumpulan
yang satu lagi untuk melaksanakan tugas atau saling bergantungan
menyebabkan pihak yang satu lagi menyangkakan ia teraniaya.
Ketidakpuasan ini akan ini menimbulkan konflik di kemudian hari.
(c) Pemboleh Ubah Peribadi
Adakah anda pernah mengalami keadaan di mana, apabila terpandang

sahaja wajah seseorang itu, sudah timbul perasaan tidak suka padanya?
Apabila orang berkenaan memberikan pandangan, kita tidak setuju.
Namun begitu, ciri individu juga antara sebab kenapa berlakunya konflik
seperti suara, senyuman, dan keperibadian seseorang, semuanya tidak di
sukai oleh kita. Apakah yang akan terjadi sekiranya anda ditugaskan
bersama dengan mereka yang mempunyai ciri yang tidak secocok dengan
jiwa anda? Maka di sini bermulanya bibit-bibit konflik.
Sistem nilai individu dan ciri peribadi seseorang akan membawa kepada
perbezaan antara individu. Individu yang mempunyai autoriti dan
dogmatik yang tinggi serta menunjukkan penghormatan yang rendah
akan membawa kepada berlakunya konflik. Konflik sosial adalah berbeza
dengan sistem nilai. Perbezaan nilai individu menyebabkan timbulnya
233
isu-isu seperti prejudis, ketidakpersetujuan sumbangan yang diberikan
oleh individu/kumpulan, ganjaran yang sepatutnya diterima dan penilaian
yang dibuat. Perbezaan di atas dikenali sebagai konflik sosial.
Peringkat 2: Pengiktirafan dan Keperibadian
Keadaan anteseden (antecedent conditions) hanya boleh membawa kepada

konflik apabila satu atau lebih pihak menerima impak/kesan. Jadi semua
pihak mestilah berjaga-jaga akan kewujudan keadaan anteseden. Di sini
konflik dibahagikan kepada dua, iaitu konflik tertanggap (perceived
conflict) dan konflik terasa (felt conflict).
Konflik tertanggap bermaksud bahawa timbul kesedaran oleh satu atau

lebih mengenai kewujudan keadaan yang memberi peluang kepada
kemungkinan timbulnya konflik. Sementara konflik terasa pula memberi
erti mengenai penglibatan emosi dalam konflik yang mencetuskan
kebimbangan (anxiety), ketegangan (tension), kekecewaan (frustation) atau
permusuhan (hostility).
Di peringkat ini mengingatkan kita kepada dua perkara iaitu bagaimana

isu konflik dapat diperjelas kepada seseorang dan bagaimana emosi dapat
memainkan peranan penting dalam membentuk persepsi dalaman
seseorang.
Peringkat 3: Niat
Niat bermaksud keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu bagi

sesuatu episod konflik berkenaan.Lebih tepat lagi ialah keadaan di antara
persepsi dan emosi seseorang serta bagaimana seseorang bertindak
berdasarkan pertimbangan di antara persepsi dan emosi. Kita perlulah
berkebolehan mentafsirkan apakah tujuan orang lain dalam usaha kita
bertindak balas terhadap gelagat orang lain. Konflik akan meningkat
apabila kita menyalah tafsir niat pihak yang lain. Akhirnya kita dapati
bahawa antara niat dan gelagat adalah berbeza, maka timbulnya
ketidaksesuaian antara niat dan tindakan gelagat kita.
Dua dimensi digunakan untuk menunjukkan bagaimana penyelesaian

kepada niat dan konflik, iaitu kerjasama (iaitu tahap di mana satu pihak
cuba memuaskan hati pihak yang satu lagi) dan asertif (tahap di mana
satu pihak cuba memuaskan hati diri sendiri). Berdasarkan kepada dua
dimensi ini, konflik boleh diselesaikan berdasarkan kepada lima keadaan
iaitu bersaing (asertif dan tidak bekerjasama), permuafakatan (asertif
dan kerjasama), mengelak (tidak asertif dan tidak kerjasama),
penyesuaian (tidak asertif dan kerjasama) dan bertolak ansur (antara
asertif dan kerjasama).
234
(a) Bersaing
Bersaing berlaku apabila seseorang cuba mencari kepuasan untuk

kepentingan diri sendiri tanpa mengambil kira impak terhadap pihak lain
dalam konflik itu. Sebagai contoh, percubaan kita untuk mencapai
matlamat sendiri dengan mengorbankan matlamat orang lain; percubaan
untuk mempengaruhi kepercayaan orang lain bahawa rumusan yang kita
buat adalah merupakan yang terbaik dan betul manakala rumusan yang
dibuat oleh orang lain adalah salah; dan cuba membuatkan orang lain
menerima bahawa sesuatu kesalahan itu adalah akibat perbuatan orang
lain bukannya kesilapan dirinya sendiri.
(b) Permuafakatan
Permuafakatan bermaksud situasi di mana semua pihak yang terlibat

dalam konflik berkenaan cuba memuaskan hati semua pihak yang terlibat
dengan kerjasama dan mencari keluaran serta penyelesaian yang dapat
memberi faedah. Jadi, niat semua pihak yang terlibat ialah untuk
menyelesaikan masalah dengan mencari penjelasan kepada perbezaan
pelbagai pandangan yang diberikan. Contohnya, percubaan untuk
mencari penyelesaian yang menjuruskan kepada situasi menang-menang
(win-win situation) dengan mencari rumusan yang boleh diterima oleh
semua pihak tadi.
(c) Pengelakan
Seseorang itu mungkin mengetahui bahawa sesuatu konflik memang

wujud dan cuba melarikan diri daripada permasalahan itu. Contohnya,
cuba tidak mengambil tahu mengenai konflik itu dan mengelakkan diri
daripada timbulnya ketidakpersetujuan dan perselisihan faham dengan
orang yang berkonflik tadi.
(d) Penyesuaian
Penyesuaian bermaksud kesanggupan satu pihak untuk memberikan

kelebihan kepentingan kepada satu pihak yang lain dalam konflik itu.
Dalam erti kata lain, dalam usaha untuk mengekalkan perhubungan yang
baik, maka satu pihak perlu sanggup mengorbankan kepentingan demi
menjaga kepentingan orang lain dalam konflik tersebut. Contohnya,
kesanggupan mengorbankan matlamat diri sendiri demi menjamin
matlamat orang lain yang bertelagah itu dapat dicapai atau menyokong
pendapat orang lain walaupun mengetahui pendapat sendiri lebih baik
dan bernas.
235
(e) Bertolak Ansur
Bertolak ansur berlaku apabila satu pihak dalam konflik itu sanggup
menyerahkan sesuatu supaya pihak yang satu lagi berjaya memiliki apa
yang dihajati. Dalam hal ini berlaku apa yang dikatakan sebagai keluaran
bertolak ansur. Sehubungan dengan itu, tidak timbul keadaan yang jelas
untuk menunjukkan siapakah pemenang atau penerima kekalahan dalam
konflik tersebut. Ini bermaksud kedua-dua pihak sanggup untuk
berkongsi perkara yang menimbulkan konflik dan bersedia menerima
penyelesaian walaupun tidak dapat memuaskan hati kedua-dua pihak
yang terlibat dalam konflik tersebut. Contohnya, kesanggupan menerima
kenaikan gaji sebanyak RM1.00 walaupun yang diminta sebanyak
RM2.00. Ini sekurang-kurangnya dapat memuaskan kedua-dua pihak,
iaitu pihak pekerja dan majikan.
Rumusan peringkat tiga ini ialah untuk memberikan satu garis panduan
umum kepada semua pihak yang terlibat dalam sesuatu konflik. Semua
pihak yang terlibat dalam konflik cuba mentafsirkan setiap tujuan (niat)
pihak lain yang terbabit, namun niat itu tidak tetap. Semasa berlakunya
konflik, pihak yang terlibat mungkin mengubah niat mereka setelah
menimbang semula konsep atau setelah mengambil kira tindakan emosi
terhadap tingkah laku pihak lain. Secara Khusus, pihak yang terlibat
dalam konflik mempunyai keutamaan di dalam memilih di antara lima
jenis penyelesaian/tindakan yang dinyatakan di atas. Jadi, apabila
seseorang itu menghadapi sesuatu situasi konflik, maka individu tersebut
akan memilih salah satu cara penyelesaian berkenaan.
Peringkat 4: Gelagat
Apabila seseorang itu memikirkan sesuatu situasi konflik, maka perkara

pertama yang terlintas difikirannya ialah bagai manakah tingkah laku
seseorang itu. Kenapa perkara ini timbul? Perkara ini timbul kerana masa
ini baru nampak berlakunya konflik atau wujudnya konflik. Peringkat
gelagat ini termasuk kenyataan, tindakan, dan tindak balas yang dilakukan
oleh pihak-pihak yang terlibat.
Peringkat gelagat membantu kita berfikir sejenak bahawa kumpulan

merupakan peringkat proses interaksi secara dinamik di kalangan ahlinya.
Sebagai contoh, anda meminta sesuatu daripada saya; saya bertindak
dengan menyoal beberapa persoalan; anda mengugut saya; saya
mengugut anda; dan seterusnya.
Bagi menyelesaikan masalah akibat daripada berlakunya konflik

berkenaan, maka teknik pengurusan konflik diperkenalkan. Pengurusan
konflik menggunakan resolusi dan teknik simulasi untuk mencapai
peringkat konflik yang dikehendaki.
236
Peringkat 5: Keluaran
Tindakan-bertindakbalas (action-feedback) sering kali bermain di fikiran

pihak yang sedang menghadapi konflik– memberikan sesuatu akibat atau
kesan. Keluaran mungkin dalam bentuk fungsian di mana akibat daripada
konflik itu memberi kesan kepada peningkatan prestasi kumpulan atau
salah fungsian akan menghalang kumpulan itu daripada meningkatkan
prestasinya.
(a) Keluaran Fungsian
Konflik merupakan suatu keadaan yang konstruktif apabila ianya dapat

meningkatkan kualiti keputusan; menggalakkan kreativiti dan inovasi;
menggalakkan kepentingan dan perasaan ingin tahu di kalangan ahli; dan
memberi ruang kepada ahli untuk mengutarakan masalah. Konflik boleh
meningkatkan kualiti pembuatan keputusan dengan memberi
pertimbangan sewajarnya kepada semua ahli organisasi termasuk
golongan minoriti dalam memutuskan sesuatu keputusan. Konflik juga
boleh mencabar status quo dan mencetuskan idea-idea baru;
menggalakkan penilaian semula matlamat dan aktiviti kumpulan; dan
meningkatkan kebarangkalian bahawa kumpulan akan bertindak balas
kepada perubahan.
Terdapat bukti bahawa konflik juga boleh di lihat secara positif ke arah
peningkatan produktiviti. Kumpulan yang merangkumi ahli daripada
pelbagai kepentingan atau tujuan, berkemungkinan dapat mewujudkan
suatu penyelesaian yang berkualiti tinggi. Pelbagai budaya tenaga kerja
seharusnya memberi faedah kepada organisasi. Ahli kumpulan dan
organisasi yang pelbagai boleh meningkatkan kreativiti, menambahbaikan
kualiti keputusan yang dibuat, dan memudahkan proses perubahan
dengan meningkatkan kebolehubahan (flexibility) ahli.
Konflik jadi konstruktif di dalam pasukan sukan dan kesatuan sekerja.

Peringkat konflik yang sederhana memberi sumbangan kepada
keberkesanan dan kecekapan serta menjadi faktor penggalak kepada
pencapaian pasukan sukan atau kesatuan sekerja.
(b) Keluaran Salah Fungsian
Semua kita tahu kesan konflik kepada prestasi kumpulan atau organisasi.
Terdapat pelbagai jenis alasan kenapa berlakunya salah fungsian. Salah
fungsian ini boleh mengurangkan keberkesanan kumpulan seperti
menurunnya komunikasi; mengurangkan keeratan dalam kumpulan; dan
mengurangkan matlamat kumpulan jika dibandingkan dengan matlamat
237
diri sendiri. Pada satu peringkat, konflik boleh membawa kepada
penggugatan kumpulan itu sendiri. Semakin banyak tugas bukan rutin
yang dilakukan oleh sesuatu kumpulan, maka semakin tinggi
kebarangkalian bahawa konflik dalaman membawa kepada konstruktif.
1. Senaraikan lima peringkat proses konflik dan

nyatakan unsur-unsur yang terdapat dalam setiap
peringkat tersebut.
10.5 PERUNDINGAN
Perundingan merupakan satu proses interaksi di antara ahli dalam

kumpulan dan organisasi. Contohnya, berlaku proses tawar-menawar di
antara pekerja dan majikan mengenai kadar kenaikan gaji. Pengurus
berunding dengan subordinat, rakan sekerja dan ketuanya; jurujual
berunding dengan pelanggannya; dan pelbagai bentuk rundingan yang
lain. Seorang pekerja bersetuju menjawab panggilan telefon rakannya
dengan syarat beliau mendapat habuan di masa hadapan. Jadi di sini, apa
yang dimaksudkan dengan perundingan ialah proses di mana dua atau
lebih pihak bersetuju bertukar perkhidmatan atau barangan dan cuba
mencapai persetujuan kadar pertukaran di antara mereka. Oleh yang
demikian, perkataan perundingan dan tawar-menawar digunakan silih
berganti dan dianggap mempunyai maksud yang sama.
10.5.1 Strategi Tawar-Menawar
Strategi tawar menawar ini dibahagikan kepada dua pendekatan yang

nyata dan jelas iaitu tawar-menawar beragihan (distributive bargaining) dan
tawar-menawar bersepadu (integrative bargaining). Perbandingan antara
keduanya adalah seperti berikut:
238
Cirian Tawar- Tawar-Menawar Tawar-Menawar
Menawar Beragihan Bersepadu
1. Kedapatan Jumlah pengagihan Jumlah pengagihan
Sumber TetapÆ BerubahÆ
2. Motivasi Utama Saya Menang, Kamu Saya Menang, Kamu
Kalah Menang
3. Kepentingan Saling Bertentangan Bersatu atau
Utama bertentangan antara
satu sama lain
4. Fokus Jangka Pendek Jangka Panjang
Perhubungan
10.5.2 Tawar-Menawar Beragihan
Tawar menawar beragihan merupakan satu bentuk perundingan untuk

mencari satu formula untuk membahagikan sejumlah sumber yang tetap.
Tawar-menawar beragihan ini menyebabkan ada pihak yang menang dan
ada pihak yang kalah dalam perundingan itu. Pada peringkat awalnya
rundingan jenis ini tidak mempunyai apa-apa kepentingan atau hanya
berasaskan keadaan jumlah-sifar. Maksud keadaan menang-kalah (win-lose
situation) ialah kemenangan (mendapat apa yang dihajati tetapi tidak
sepenuhnya) di satu pihak, manakala satu pihak lagi mengalami kekalahan
(tidak mendapat apa yang dihajati sepenuhnya). Sebagai contoh, saya
hendak membeli sebuah kereta sport yang cantik dan anggun. Harga yang
ditawarkan oleh penjual ialah RM150,000.00 tetapi saya tidak mempunyai
wang sejumlah itu. Maka rundingan dibuat supaya harga itu dapat
dikurangkan. Setelah berunding sekian lama, maka telah dipersetujui
bahawa kereta berkenaan dijual dengan harga RM130,000.00. Di sini,
saya berjaya mengurangkan harga sebanyak RM20,000.00. Jumlah ini
merupakan keuntungan atau kemenangan kepada saya dalam
perundingan tersebut tetapi sebaliknya kerugian atau kekalahan pihak
penjual iaitu sebanyak RM20,000.00. Justeru itu, kita dapati bahawa
setiap ringgit keuntungan di pihak saya merupakan kerugian sebanyak itu
juga di pihak yang menjual. Dalam erti kata lain, keuntungan kita adalah
kerugian yang dialami oleh pihak lain. Tetapi ada kemungkinan akan
berlaku di sebaliknya.
Perundingan antara dua pihak sering kali mempunyai tahap-tahap yang

tertentu. Contohnya, pihak A mempunyai poin sasarannya sendiri dan
poin penentangan. Begitu juga di pihak B mempunyai poin sasaran dan
239
penentangannya sendiri. Di samping itu, kedua-dua pihak juga
mempunyai kawasan yang dikenali sebagai kawasan penyelesaian
(settlement area) iaitu kawasan di antara poin penentangan pihak A dan
poin penentangan pihak B. Sementara kawasan aspirasi pula merupakan
kawasan di antara poin sasaran dan poin penentangan bagi setiap pihak
yang terlibat. Perundingan dilakukan supaya kedua-dua pihak mencapai
persetujuan di kawasan penyelesaian iaitu di antara poin penentangan
pihak A dan pihak B. Kawasan penyelesaian merupakan titik tolak di
mana perasaan kemenangan dan kekalahan itu begitu terasa sangat oleh
kedua-dua pihak yang terlibat.
10.5.3 Tawar-Menawar Bersepadu
Kaedah perundingan tawar-menawar bersepadu ini cuba mencari satu

atau lebih alternatif penyelesaian yang boleh membawa kepada
penyelesaian berbentuk kemenangan kepada semua pihak yang terlibat.
Dalam bentuk gelagat antara organisasi (intraorganizational behavior),
dengan syarat semua perkara adalah sama, maka perunding lebih gemar
menggunakan kaedah pendekatan tawar-menawar bersepadu daripada
menggunakan tawar-menawar beragihan. Ini adalah kerana pendekatan
bersepadu merupakan perhubungan jangka panjang dan memudahkan
pekerja bekerjasama di masa hadapan. Kaedah tawar-menawar bersepadu
ini memberi peluang kepada pihak yang terlibat dalam konflik supaya
berunding di meja perundingan dan berpuas hati dalam mencapai
penyelesaian. Jika berlaku tawar-menawar dan perundingan jangka
panjang dengan menggunakan kaedah beragihan, maka akhirnya akan ada
pekerja/individu beranggapan bahawa mereka sentiasa disisih atau
sentiasa berada di pihak yang rugi. Sebagai contoh, seorang wakil jualan
barangan sukan lelaki telah membuat persetujuan bahawa pembeli boleh
membeli barangan keluaran syarikatnya dengan cara berhutang sebanyak
RM15,000.00. Wakil jualan membuat panggilan telefon ke pejabat kredit
atau pegawai kredit syarikatnya untuk memaklumkan mengenai
persetujuan yang telah dicapai dengan bakal pembelinya. Pejabat kredit
syarikatnya tidak dapat meluluskan pemberian kredit kepada bakal
pembeli tersebut di atas sebab-sebab yang tidak dapat dielakkan. Namun
begitu, pegawai kredit syarikatnya tidak mahu persetujuan yang telah
dicapai antara wakil jualan dengan pembeli tadi tidak dapat dijalankan.
Setelah perundingan di antara wakil jualan dan pegawai kredit syarikat
telah diadakan, maka diputuskan supaya pembeli tadi mengemukakan
surat jaminan bank yang menyatakan bahawa pembeli mempunyai wang
secukupnya dan mampu membayarnya. Jika pembeli gagal membuat
pembayaran apabila diminta, maka pembayaran tersebut akan diambil
melalui surat jaminan bank yang dikemukakan.
240
1. Apakah perbezaan antara tawar-menawar beragihan

dan tawar-menawar bersepadu.
10.5.4 Proses Perundingan
Proses perundingan merangkumi lima langkah iaitu persediaan dan

perancangan (preparation and planning); pendefinisian peraturan asas
(definition of ground rules); penjelasan dan justifikasi (clarification and
justification); tawar-menawar dan penyelesaian masalah (bargaining dan
problem solving); dan penutupan dan perlaksanaan (closure and
implementation).
1. Persediaan dan Perancangan
Perundingan merupakan suatu proses penyelesaian masalah. Oleh yang

demikian, sebelum kita memulakan perundingan eloklah kita membuat
beberapa persediaan dan perancangan terlebih dahulu. Apakah bentuk
konflik yang akan timbul? Apakah sejarah sehingga menimbulkan konflik
di antara pihak yang terlibat dan siapa yang terlibat? Apakah persepsi
mereka terhadap konflik berkenaan? Ini adalah sebahagian daripada
persoalan dan maklumat yang perlu diketahui sebelum melibatkan diri
dalam sesuatu konflik sebagai pihak pendamai ataupun pihak ketiga
dalam sebarang pertelingkahan itu.
Pihak pendamai dikehendaki membuat persediaan dan perancangan

sebelum bertindak sebagai pihak ketiga dalam menyelesaikan sesuatu
konflik. Pelbagai persoalan perlu difikirkan dan cuba mencari jawapan
kepada persoalan tersebut. Di antara persoalan ialah: Apakah matlamat di
adakan perundingan?, Bagaimana menyediakan kertas penilaian hasil
daripada perundingan berkenaan?, Apakah kemungkinan yang akan
ditanya oleh kedua-kedua pihak?, Bagai manakah kedudukan mereka
yang terlibat?, Adakah agenda di sebalik konflik berkenaan?, Adakah
mereka mahu berdamai setelah diadakan perundingan?, Bilakah dijangka
berlakunya ketegangan semasa perundingan dijalankan; dan bersediakah
kita dengan fakta dan perangkaan yang diperlukan untuk menangkis
tohmahan atau tuduhan yang dilemparkan semasa rundingan dijalankan?
241
Maklumat yang dikumpulkan untuk membentuk atau merancang strategi
perundingan hendaklah dipergunakan sepenuhnya. Kita perlu tahu
terlebih dahulu ketika mana dan bagaimana hendak bertindak balas
kepada situasi yang diberikan. Sebagai sebahagian daripada penentuan
strategi dan untuk menentukan “Best Alternative To a Negotiated Agreement”
(BATNA)—alternatif terbaik kepada perjanjian daripada perundingan.
Di samping itu, BATNA juga merupakan nilai penerimaan yang paling
rendah kepada individu dalam perjanjian perundingan berkenaan. Kita
tidak boleh mengharapkan kejayaan dalam perundingan berkenaan
sekiranya kita tidak berusaha meyakinkan satu pihak lain bahawa
alternatif yang dibuat oleh pihak yang satu lagi itu adalah lebih baik,
menarik dan praktikal untuk dilaksanakan. Dalam sebarang perundingan,
walaupun tidak dapat dilaksanakan secara menyeluruh apa yang telah di
sedia dan dirancang tetapi sekurang-kurangnya ada kesan ke arah
membuat perubahan untuk kedua-dua pihak yang terlibat.
2. Pendefinisian Peraturan Asas
Setelah selesai membuat persediaan dan perancangan yang diperlukan,

maka tiba pula peringkat menentukan ataupun menggariskan peraturan
dan prosedur yang perlu dipatuhi oleh kedua-dua pihak yang terlibat
dalam konflik semasa perundingan itu dijalankan. Contohnya: Siapakah
yang akan mengadakan perundingan? Di manakah tempat perundingan
itu diadakan? Bila sepatutnya konflik tersebut diselesaikan? Siapakah
pihak yang terlibat? Apakah skop isu-isu yang dirundingkan perlulah
dihadkan? Adakah prosedur khusus diperlukan sekiranya berlaku
kebuntuan (impasse) atau perkara yang di luar jangkaan semasa atau
selepas diadakan perundingan? Pada peringkat ini, pihak yang terlibat
juga akan bertukar-tukar cadangan atau permintaan awal. Persetujuan
daripada kedua-dua pihak yang terlibat dalam konflik terhadap persoalan
yang ditimbulkan di atas adalah diperlukan.
3. Penjelasan dan Justifikasi
Apabila situasi sebenar telah diberikan kepada semua pihak yang terbabit
atau telah berlaku pertukaran maklumat di peringkat 2 di atas, setiap
pihak yang terlibat iaitu perunding dan pihak-pihak lain (berkonflik) akan
menerang, menjelas, “amplify”, “bolster” dan menjustifikasikan permintaan
asal mengenai peraturan dan prosedur syarat-syarat perundingan. Ini
bukan peringkat konfrontasi tetapi peringkat menjelaskan peraturan dan
prosedur mengadakan perundingan di antara kedua-dua pihak yang
berkonflik. Ini merupakan peluang untuk mendidik dan memaklumkan
kepada setiap pihak mengenai isu-isu, kenapa mereka penting dan
bagaimana setiap pihak mengemukakan permintaan di peringkat awalnya.
242
Ini mungkin merupakan peringkat di mana kita cuba memberikan
maklumat-maklumat yang berdokumen atau bertulis kepada pihak yang
bertelagah bagi membuktikan kedudukan.
4. Tawar-Menawar dan Penyelesaian Masalah
Proses perundingan sebenarnya ialah proses memberi dan mengambil

(give-and-take) dalam usaha untuk mencapai persetujuan bersama.
Pengorbanan perlu dibuat oleh kedua-dua pihak bagi mencari jalan
penyelesaian sejagat. Terdapat beberapa kemahiran semasa mengadakan
perundingan. Antara cadangan kemahiran semasa mengadakan
perundingan tersebut ialah bermula dengan sesuatu yang kecil, huraikan
masalah sebenar bukannya masalah berkaitan dengan peribadi, berikan
sedikit perhatian pada perkara yang diberikan di peringkat awal,
menekankan penyelesaian menang-menang iaitu memberi kepuasan
kepada kedua-dua pihak yang terlibat, mencetuskan sesi perbincangan
secara terbuka, dan sehingga ke peringkat percaya mempercayai antara
satu sama lain sebagai puncak kejayaan dalam proses perundingan
berkenaan.
5. Penutupan dan Perlaksanaan
Merealisasikan persetujuan yang telah dicapai dan bentuk sebarang

prosedur yang difikirkan perlu untuk tujuan perlaksanaan dan
pengawalan persetujuan yang telah dicapai semasa perundingan.
Perundingan merangkumi semua aspek perundingan bermula dari
masalah buruh sehingga ke masalah pengurusan organisasi, tawar-
menawar terma jual-beli, pembelian sekeping hartanah, perundingan
tawaran kerja untuk jawatan pengurus kanan yang mana semua ini
memerlukan kontrak dibuat secara formal untuk tujuan perlaksanaan
serta pengawalan. Proses perundingan dianggap selesai dan tutup apabila
kedua-dua pihak yang berkonflik saling faham memahami, berpuas hati
dan mematuhi persetujuan yang telah dicapai. Kemungkinan
penyelesaian konflik dapat dibuat secara bertulis, perjanjian atau
didokumentasikan dengan ditandatangani oleh kedua-dua pihak yang
terbabit.
Anda sedang menghadapi sesuatu konflik yang amat

serius dengan ahli kumpulan di dalam organisasi. Cuba
bayangkan apakah langkah-langkah yang anda harus
ambil untuk menjadikan proses perundingan menjadi
lebih berkesan?
243
10.5.5 Isu-Isu dalam Perundingan
Kita sudah sampai di peringkat akhir perbincangan mengenai

perundingan. Namun begitu elok juga kita membincangkan sedikit
mengenai isu-isu semasa dalam perundingan iaitu: peranan sifat peribadi
(the role of personality traits); perbezaan jantina dalam perundingan (gender
differences in negotiating); kesan perbezaan budaya mempengaruhi gaya
perundingan (the effect of cultural differences on negotiating styles); dan
penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan perbezaan
yang wujud.
1. Peranan Sifat Peribadi
Bolehkah kita meramalkan taktik perundingan yang digunakan oleh pihak

lawan sekiranya kita mengetahui sesuatu perkara berkaitan dengan
keperibadiannya? Jawapannya mungkin ya. Tiada bukti yang nyata untuk
menunjukkan bahawa pengambil risiko yang tinggi, lebih agresif dari segi
tawar-menawar dan membuat sedikit konsesi. Keseluruhan penilaian
perhubungan antara perundingan dengan personaliti mendapati bahawa
sifat peribadi tidak mempunyai kesan langsung terhadap proses tawar-
menawar atau keputusan perundingan. Rumusan ini adalah penting. Ia
mengesyorkan bahawa kita perlu menumpukan perhatian ke atas isu-isu
dan faktor-faktor situasi dalam setiap episod dan bukannya melihat
kepada sifat peribadi seseorang itu.
2. Perbezaan Jantina dalam Perundingan
Adakah lelaki dan perempuan mengadakan perundingan yang berbeza

dari segi gaya, cara dan lain-lain berkaitan perundingan? Jawapannya
mungkin tidak. Ada pendapat yang menyatakan bahawa wanita lebih
bekerjasama, murah hati dan berorientasikan perhubungan dalam
perundingan jika dibandingkan dengan lelaki. Namun tiada bukti untuk
mengukuhkan kepercayaan ini. Penyelidikan membuktikan bahawa
pengurus yang mempunyai sedikit kuasa tanpa mengira jantinanya lebih
suka meletakkan pihak lawan dalam keadaan selesa dan menggunakan
taktik pujuk rayu (persuasive) dalam perundingan, bukannya menggunakan
konfrontasi terus dan ancaman. Apabila lelaki dan perempuan
mempunyai asas kuasa yang sama, tiada perbezaan dari segi gaya
perundingan.
Jantina mungkin tidak relevan dalam keluaran perundingan tetapi sikap

wanita ke arah perundingan dan ke arah mereka sendiri sebagai
perunding, agak berbeza daripada lelaki. Pengurusan wanita
menunjukkan kurang keyakinan (confidence) dalam perundingan dan
244
kurang berpuas hati dengan prestasi mereka selepas proses perundingan
selesai walaupun prestasi dan keluaran yang dicapai adalah sama dengan
lelaki (Robbins 1998).
3. Kesan Perbezaan Budaya Mempengaruhi Gaya

Perundingan
Gaya perundingan adalah berbeza bagi berlainan budaya atau negara.

Orang Perancis suka berkonflik. Mereka seringkali mendapat
pengiktirafan dan membentuk reputasi dengan berfikir dan bertindak ke
atas orang lain. Akibatnya, mereka mengambil masa yang panjang dalam
usaha untuk mencapai persetujuan dan mereka tidak peduli sama ada
pihak yang lain itu suka ataupun tidak. Sementara orang China pula suka
kepada perundingan dan mereka percaya bahawa perundingan tidak ada
akhirnya serta bersifat berterusan. Orang China dan Jepun suka
berunding untuk membentuk perhubungan dan iltizam bekerja bersama.
Sementara orang Amerika dikenali sebagai orang yang paling kurang
sabarnya dan mereka suka disukai. Dalam konteks budaya orang
Amerika, mereka dipengaruhi oleh jumlah dan jenis persediaan untuk
tawar-menawar; menekankan lebih kepada tugas yang dilakukan
bukannya perhubungan antara perorangan; taktik yang digunakan; dan di
mana perundingan itu sepatutnya dijalankan.
Cuba kita lihat budaya orang Amerika, Arab dan Rusia. Antara faktor
yang perlu dilihat ialah gaya perundingan yang dilakukan; bagaimana
mereka bertindak balas terhadap kenyataan pihak lawan; pendekatan
untuk membuat rumusan penyelesaian masalah; dan bagaimana mereka
menangani tarikh akhir perundingan.
4. Penggunaan Pihak Ketiga
Ada sesetengah konflik tidak dapat diselesaikan melalui perundingan

terus (direct negotiation) antara kedua-dua pihak yang berkonflik. Dalam kes
sebegini, pihak ketiga diperlukan untuk membantu mencari jalan
penyelesaian. Pihak ketiga ini pada asasnya mempunyai empat peranan
utama iaitu pengantara (mediator), penimbangtara (arbitrator),
pendamai/pemujuk (conciliator) dan pakar runding (consultant).
(a) Pengantara
Pihak ketiga yang berkecuali akan bertindak sebagai pemudahcara kepada

penyelesaian secara rundingan dengan menggunakan alasan (reasoning),
pujukan (persuasion), dan cadangan (suggestions) sebagai alternatif.
Pengantara digunakan secara meluas dalam perundingan pekerja-
pengurusan dan menyelesaikan pertelingkahan dalam kes-kes mahkamah.
245
Situasi berlakunya konflik merupakan faktor terpenting dalam
menentukan sama ada pengantaraan oleh pihak ketiga berjaya ataupun
tidak, dan pihak berkonflik mesti dimotivasi untuk menjalankan proses
tawar- menawar dan menyelesaikan konflik. Pengantaraan lebih berkesan
jika konflik itu berada di peringkat sederhana. Akhirnya, persepsi
terhadap pengantara adalah penting dan mestilah dianggap bersifat
berkecuali dan tiada paksaan berlaku dalam apa jua bentuk sekalipun.
(b) Penimbangtara
Pihak ketiga mempunyai kuasa untuk menentukan (dictate) persetujuan.

Penimbangtara boleh jadi sebagai sukarela (voluntary) ataupun wajib
(compulsory) iaitu paksaan melalui kontrak atau undang-undang. Autoriti
penimbangtara adalah berbeza mengikut peraturan yang telah ditentukan
oleh perunding. Penimbangtara mungkin dihadkan untuk memilih salah
satu alternatif yang diberikan oleh perunding atau untuk mengesyorkan
perjanjian yang tidak semestinya diikuti atau bebas untuk memilih dan
membuat sebarang pertimbangan yang disukainya. Penimbangtara
selalunya akan menentukan keputusan kepada penyelesaian sama ada
disukai oleh pihak tertentu atau sebaliknya.
(c) Pendamai/Pemujuk
Pihak ketiga yang boleh dipercayai. Pemujuk menyediakan saluran

komunikasi tidak formal antara perunding dan pihak yang berkonflik.
Pendamai atau pemujuk ini digunakan secara meluas untuk
menyelesaikan masalah di peringkat antarabangsa, buruh, keluarga dan
komuniti/masyarakat. Pemujuk juga bertindak sebagai pencari maklumat,
menterjemah mesej, dan pujuk rayu untuk membentuk perjanjian yang
dipersetujui bersama.
(d) Perunding
Perunding adalah pihak ketiga yang saksama (impartial), berkemahiran

dan ber-pengetahuan dalam pengurusan konflik, yang cuba untuk
memudahkan cetusan penyelesaian masalah melalui kaedah komunikasi
dan analisis. Peranan utamanya ialah untuk memulihkan kembali
hubungan di antara kedua-dua pihak yang berkonflik supaya mereka
dapat mencapai kata sepakat serta mencapai persetujuan. Perunding cuba
membawa kedua-dua pihak berkonflik supaya cuba memahami antara
satu sama lain dan saling bekerjasama antara satu sama lain. Pakar
runding menggunakan pendekatan perundingan berjangka panjang untuk
membina persepsi baru, berfikiran lebih positif, dan sikap lebih bertolak
ansur antara pihak yang berkonflik.
246
1. Apakah faktor-faktor yang boleh mempengaruhi

proses/keputusan perundingan?
10.6 PERHUBUNGAN ANTARA KUMPULAN
Sebelum ini, perbincangan kita hanya menyentuh tentang aktiviti dalam

kumpulan sahaja. Selain daripada itu kita juga ada membincangkan
mengenai perundingan antara kumpulan, konflik dalaman antara
kumpulan dan antara perorangan. Adalah lebih baik sekiranya kita juga
cuba memahami perhubungan antara kumpulan dan dalam kumpulan itu
sendiri. Perhubungan ini dapat menunjukkan keberkesanan dan kualiti
prestasi kumpulan dan kepuasan ahli kumpulannya.
10.6.1 Faktor-Faktor Hubungan antara Kumpulan
1. Saling Bersandaran
Persoalan pertama yang mungkin timbul ialah adakah ahli kumpulan ini
memerlukan koordinasi? Mungkin jawapannya bergantung kepada sejauh
mana atau tahap kebergantungan yang wujud antara kumpulan tadi.
Adakah setiap kumpulan bergantung antara satu sama lain? Jika ya,
banyak mana kebergantungan yang diperlukan? Tiga jenis saling
bersandaran yang dikenal pasti ialah terkumpul (pooled), berjujukan
(sequential) dan timbal balik (reciprocal).
(a) Saling Bersandaran Terkumpul
Saling bersandaran terkumpul bermaksud apabila dua kumpulan

berfungsi secara relatifnya adalah bebas tetapi keluaran kedua-dua
kumpulan membawa kepada matlamat keseluruhan organisasi.
Contohnya, perhubungan antara Jabatan Pembangunan Produk dan
Jabatan Perkapalan. Syarikat perlu mengeluarkan barangan yang terbaru
dan pada masa yang sama memerlukan produk itu berada di pasaran
secepat mungkin dengan menggunakan kapal sebagai alat pengangkutan
utama agar barangan baru itu sampai ke pengguna akhir. Namun begitu
matlamat setiap jabatan adalah berlainan tetapi mempunyai tujuan yang
sama iaitu supaya syarikat bertambah maju dan memperolehi keuntungan
247
yang maksimum. Dengan menanggapkan semua lain-lain perkara adalah
sama, maka keperluan koordinasi adalah tinggi untuk menggunakan
kaedah saling bersandaran terkumpul jika dibandingkan dengan kaedah
saling bersandaran berjujukan dan saling bersandaran timbal balik.
(b) Saling Bersandaran Berjujukan
Satu kumpulan bergantung kepada kumpulan lain untuk mendapatkan

input tetapi kebergantungannya hanyalah satu hala sahaja. Contohnya,
Jabatan Perolehan dan Jabatan Pemasangan Alatganti dalam sebuah
bengkel membaiki kenderaan. Jabatan Pemasangan terpaksa menunggu
alatan daripada Jabatan Perolehan terlebih dahulu sebelum boleh
membuat pemasangan kepada kenderaan. Sekiranya kumpulan terdahulu
yang memberikan input tidak melaksanakan kerja dengan baik, maka ia
akan memberi kesan kepada kumpulan terkemudian yang bergantung
sepenuhnya kepada kumpulan terdahulunya sebagai bahan input. Sebagai
contoh, sekiranya Jabatan Perolehan sesebuah organisasi gagal
mendapatkan komponen yang dikehendaki oleh Jabatan Pemasangan,
maka organisasi tersebut terpaksa memperlahankan operasi pemasangan
barangan siap itu ataupun operasi ditutup sementara menunggu
komponen itu sampai.
(c) Saling Bersandaran Timbal Balik
Saling bersandaran timbal balik ini merupakan bentuk timbal balik yang
paling kompleks dan sukar sekali pengawalannya. Namun, timbal balik
saling bersandaran ini bermaksud apabila kumpulan bertukar-tukar input
dan output. Contohnya, kumpulan pembangunan produk dan jualan
produk adalah berbentuk saling bersandaran timbal balik. Jurujual
merupakan pihak yang paling dekat dengan pelanggan, maka mereka
mendapat maklumat mengenai keperluan produk di masa depan yang
dihasilkan oleh syarikat selepas jualan. Jurujual pula akan menyampaikan
maklumat ini kepada kumpulan pembangunan produk untuk diambil
tindakan daripada teguran tersebut supaya memperbaiki atau membuat
produk yang dapat memenuhi cita rasa pengguna masa kini. Implikasi
jangka panjangnya ialah sekiranya kumpulan pembangunan produk tidak
membuat sebarang perubahan terhadap produk tersebut. Oleh itu
kemungkinan jurujual tidak mendapat pesanan di masa hadapan yang
akhirnya merugikan syarikat secara keseluruhannya. Jadi, kumpulan
pembangunan produk memerlukan maklumat mengenai kehendak
pelanggan daripada jurujual untuk membuat perubahan terhadap
produknya, sementara jurujual pula bergantung kepada kumpulan
pembangunan produk untuk mengeluarkan produk baru supaya dapat
dijual kepada pelanggan. Darjah kebergantungan yang tinggi memerlukan
interaksi dan permintaan koordinasi yang tinggi.
248
2. Ketidakpastian Tugas
Persoalan koordinasi seterusnya ialah apakah jenis tugas yang kumpulan

itu terlibat? Tugas yang dilakukan oleh kumpulan mungkin boleh
dikategorikan kepada terlalu rutin sehinggalah kepada tidak terlalu rutin.
Tugas yang tinggi kerutinannya adakah tugas yang mempunyai sedikit
perbezaan (variation). Tugas rutin adalah senang untuk dianalisis;
mempunyai sedikit kekecualian dan prosedur operasi yang piawaian.
Contohnya, tugas dalam industri pembuatan tayar mempunyai kerutinan
tugas yang terlalu tinggi. Sebaliknya, tugas yang tidak begitu rutin
mengalami masalah aktiviti yang tidak berstruktur, banyak kekecualian
dan masalah yang perlu dianalisis.
Tugas yang berada pada peringkat ketidakpastian memerlukan lebih

banyak masa untuk memproses maklumat. Tugas ini perlu ditangani
dengan baik berdasarkan kepada keperluan pelanggan tertentu yang
memerlukan lebih banyak maklumat.
3. Orientasi Masa dan Matlamat
Persoalan ketiga berkaitan dengan keperluan koordinasi antara kumpulan

adalah terdapat perbezaan persepsi tentang kepentingan kumpulan itu
dari segi masa dan matlamat. Perbezaan ini akan menyukarkan
kumpulan-kumpulan berkenaan melaksanakan kerja secara bersama.
Pengurusan atasan membahagikan kerja dengan meletakkan tugas umum

tersebut ke dalam kumpulan fungsian yang umum tetapi sebaliknya
memberikan kumpulan tersebut matlamat yang khusus. Kemudian
proses pengambilan pekerja dilakukan dengan mengambil pekerja yang
mempunyai keserasian latar belakang dan kemahiran untuk
melengkapkan tugas dan mencapai matlamat kumpulan berkenaan.
Pembezaan tugas dan pengambilan pakar membuatkan aktiviti dalam
kumpulan mudah dikoordinasikan tetapi koordinasinya bertambah sukar
jika perlu berinteraksi antara kumpulan.
10.6.2 Cara Mengurus Hubungan antara Kumpulan
Apakah cara atau bentuk koordinasi yang boleh digunakan untuk

menguruskan perhubungan antara kumpulan? Terdapat tujuh cara yang
saling berterusan dan berkaitan antara satu sama lain digunakan untuk
menangani kaedah hubungan antara kumpulan.
1. Prosedur dan Peraturan
Prosedur dan peraturan merupakan cara yang termurah dan paling

senang dalam usaha menangani masalah antara kumpulan. Prosedur dan
249
peraturan perlu dibentuk terlebih dahulu dalam satu set yang formal bagi
menentukan bagaimana ahli kumpulan sepatutnya berinteraksi dalam
kumpulan masing-masing dan antara ahli kumpulan lain. Sebagai contoh,
dalam organisasi yang besar, prosedur operasi piawaian (standard operating
procedures) talah digunakan dengan meluas. Prosedur ini menetapkan bila
staf tetap diperlukan oleh sesebuah jabatan, maka borang “permohonan
staf baru” hendaklah diisi dan dihantar ke Jabatan Sumber Manusia
untuk diberi pertimbangan sewajarnya. Selepas menerima borang ini,
Jabatan Sumber Manusia akan mengikut proses prosedur seterusnya
untuk mengambil staf baru yang dikehendaki oleh jabatan lain. Namun
begitu, prosedur dan peraturan sahaja agak sukar dilaksanakan bila
berada dalam keadaan tidak pasti dan seringkali berubah dengan cepat.
2. Hierarki
Sekiranya prosedur dan peraturan didapati tidak mencukupi, maka

organisasi berkenaan menggunakan hierarki organisasi (organization’s
hirierarchy) sebagai cara utama menangani perkara ini. Ini bermaksud
apabila sesuatu perkara itu timbul, maka masalah itu perlu dirujuk kepada
pihak atasan dalam organisasi berkenaan. Sebagai contohnya, masalah
yang timbul akibat pertelingkahan antara jabatan pemasaran dan
pengeluaran, maka mungkin salah seorang Naib Presiden syarikat
dipertanggungjawabkan untuk menyelesaikan masalah ini. Kekangan
utama kaedah hierarki ialah memerlukan lebih banyak masa untuk
menyelesaikan masalah dalaman kumpulan, kekurangan masa untuk
menjalankan aktiviti lain di luar kumpulan/organisasi, atau kurang masa
untuk bertindak sebagai perancang organisasi.
3. Perancangan
Perancangan digunakan untuk memudahkan koordinasi. Sekiranya

sesebuah kumpulan itu tahu apa matlamat khususnya, maka kumpulan
itu tahu apa sepatutnya mereka lakukan. Tugas antara kumpulan yang
mencetuskan masalah akan dapat diselesaikan dengan pembentukan
matlamat kumpulan dan sumbangan setiap kumpulan dalam menjayakan
matlamat organisasi secara keseluruhannya. Sebagai contohnya, Jabatan
Pengangkutan Jalan Negeri Kedah mempunyai bahagian atau unit ujian
memandu, pengeluaran lesen memandu, pendaftaran kenderaan,
juruwang, memperbaharui lesen memandu dan pelbagai jabatan/unit
lain. Kita dapati bahawa setiap bahagian atau unit itu mempunyai
matlamat untuk menjelaskan tanggungjawab masing-masing serta
berusaha menjalankan tugas mereka dengan sempurna tanpa
menimbulkan konflik antara ahli kumpulan di bahagian lain.
250
4. Peranan Penghubung
Peranan penghubung merupakan peranan khusus yang direkabentuk

untuk memudahkan komunikasi antara dua unit kerja yang saling
bersandaran antara satu sama lain. Dalam sesebuah organisasi, akauntan
dan jurutera sudah berkonflik sejak sekian lama, maka pihak pengurusan
atasan telah mengambil staf seorang jurutera baru berkelulusan Ijazah
Sarjana Pengurusan Perniagaan serta mempunyai beberapa tahun
pengalaman dalam perakaunan awam. Staf baru ini boleh bercakap dalam
kedua-dua keadaan, iaitu sebagai jurutera dan akauntan pada masa yang
sama serta cuba memahami masalah kedua-dua pihak yang berkonflik
tadi. Jadi masalah koordinasi aktiviti antara kedua-dua pihak tadi dapat
diselesaikan ataupun sekurang-kurangnya dapat dikurangkan. Kekangan
utama kaedah peranan penghubung ialah terdapatnya penghadan (limits)
kebolehan peribadi seseorang untuk mengendalikan aliran maklumat
antara dua kumpulan yang berinteraksi khususnya apabila kumpulan itu
besar dan sering kali berlaku interaksi.
5. Pasukan Petugas
Pasukan petugas merupakan kumpulan yang dibentuk sementara dan

ahlinya diwakili oleh pelbagai jabatan atau unit. Ia diwujudkan hanya
untuk menyelesaikan sesuatu masalah yang timbul. Setelah masalah itu
diselesaikan, maka ahli pasukan petugas tadi akan kembali kepada tugas
hakikinya. Pasukan petugas merupakan kaedah terbaik untuk
mengkoordinasikan aktiviti apabila bilangan kumpulan yang berinteraksi
lebih daripada dua atau tiga. Sebagai contoh, apabila ramai pengguna
kereta Audi membuat aduan bahawa gear kereta diletakkan pada
kedudukan berundur, kereta berkenaan berjalan ke hadapan bukannya
undur ke belakang. Maka satu pasukan bertugas telah dibentuk terdiri
daripada pelbagai jabatan seperti wakil daripada jabatan rekabentuk,
pengeluaran, perundangan, dan jurutera dipertemukan untuk
membincangkan perkara berkenaan. Setelah jalan penyelesaian dapat
dicari, maka pasukan petugas pun dibubarkan serta ahli kembali kepada
tugas asal mereka.
6. Pasukan
Kini, kita dapati bahawa sesuatu tugas itu semakin kompleks dan masalah
tambahan akan timbul semasa tindakan melaksanakan aktiviti ataupun
tugas kita. Kaedah koordinasi yang digunakan terdahulu mungkin tidak
lagi bersesuaian untuk digunakan. Sekiranya sesuatu keputusan yang
hendak dibuat itu mengambil masa yang terlalu lama, aliran komunikasi
menjadi semakin panjang, dan pengurus atasan dipaksa untuk
menggunakan masa yang lebih untuk operasi sehariannya, maka tindakan
251
selanjutnya ialah menggunakan pasukan tetap dalam menangani masalah
yang timbul. Pasukan tetap ini dibentuk untuk menangani masalah yang
seringkali berlaku. Ahli pasukan akan mengekalkan tanggungjawabnya
terhadap jabatan hakikinya dan juga terhadap pasukan yang diwakilinya.
Apabila pasukan telah mencapai matlamat tugasnya, setiap ahli pasukan
kembali ke tugas jabatan hakikinya. Sebagai contoh, pasukan tetap yang
ditubuhkan oleh syarikat pembuat kapal terbang terbesar dunia, Boeing,
yang terdiri daripada wakil pelbagai jabatan hanya untuk menangani
perkara-perkara yang berkaitan dengan kemalangan kapal terbang.
Apabila berlaku kemalangan kapal terbang buatan Boeing, maka pasukan
ini akan meninggalkan tugas hakiki mereka di jabatan masing-masing
untuk melakukan siasatan dan penyelidikan di tempat kemalangan.
Setelah selesai melakukan siasatan rapi dan menyediakan laporan kepada
pihak-pihak yang terlibat, maka ahli pasukan tadi akan kembali kepada
tugas hakiki masing-masing.
7. Jabatan Bersepadu
Apabila hubungan antara kumpulan cukup komplek untuk

dikordinasikan melalui semua kaedah yang tersebut di atas tadi, maka
organisasi berkenaan mencetuskan jabatan bersepadu. Jabatan ini
merupakan sebuah jabatan yang tetap dan ahlinya diberikan tugas khas
untuk mewujudkan suasana harmoni antara dua atau lebih kumpulan
yang berkonflik. Kaedah jabatan bersepadu merupakan satu kaedah yang
tetap dan tinggi kos operasinya. Kaedah jabatan bersepadu digunakan
apabila organisasi mempunyai beberapa kumpulan yang sedang
berkonflik, masalah bukan rutin, dan keputusan antara kumpulan
memberi impak terhadap keseluruhan operasi organisasi. Kaedah jabatan
bersepadu juga digunakan untuk menguruskan organisasi yang
memberhentikan pekerja dalam jangka panjang yang melibatkan
pemberhentian pekerja antara kumpulan yang berkonflik. Timbul
persoalan mengenai banyak manakah pekerja yang hendak diberhentikan,
kumpulan manakah yang sepatutnya memberhentikan pekerjanya,
bagaimana mengagihkan semula baki jumlah pekerja yang ada dan lain-
lain masalah yang mungkin timbul. Ini menimbulkan dilema bagi pihak-
pihak yang terlibat.
10.6.3 Rumusan
Dalam membincangkan soal konflik ini, eloklah kita melihat kepada cara-
cara untuk menangani hubungan antara kumpulan dalam terma
keberkesanan (effectiveness). Keberkesanan ini perlu dilihat dari perspektif
kecekapan (efficiency) dan kualiti. Kecekapan merujuk kepada kos untuk
organisasi menukarkan konflik antara kumpulan ke dalam tindakan yang
dipersetujui oleh kumpulan yang terlibat. Sementara kualiti merujuk
252
kepada tahap di mana output keputusan yang terbaik dan pertukaran
perjanjian yang diperstujui bersama. Berdasarkan kepada pendefinisian
kecekapan di atas, maka pelbagai cara diperkenalkan untuk membuat
pemeringkatan kecekapan dari yang paling cekap kepada kurang cekap.
Bagaimana berkesannya kualiti adalah bergantung kepada kos yang
terbabit, sejauhmana kaedah kerja dikoordinasikan dalam usaha untuk
memudahkan interaksi serta mengurangkan konflik salah fungsian.
Ramai orang mengandaikan bahawa konflik ini hanya berkaitan dengan

kumpulan peringkat bawahan dan prestasi organisasi semata-mata.
Tanggapan ini nyata sekali meleset sebagaimana dibuktikan dalam bab
ini. Konflik boleh dikategorikan sama ada konstruktif atau destruktif
kepada fungsian kumpulan atau unit. Peringkat konflik boleh jadi terlalu
tinggi atau terlalu rendah. Peringkat optimum dicapai apabila terdapat
cukup konflik untuk menghalang kebekuan (stagnation), mengerakkan
kreativiti (stimulate creativity), membenarkan ketegangan dilepaskan (tensions
to be released) dan memulakan bibit-bibit kepada perubahan (initiate the seeds
for change) tetapi tidak mengganggu atau menghalang koordinasi aktiviti
yang dijalankan.
Ketidakcukupan atau terlebih berkonflik boleh menghalang

keberkesanan kumpulan dan organisasi. Ketidakcukupan atau kelebihan
berkonflik akan menyebabkan ahli kumpulan berasa kurang senang hati,
meningkatkan ketidakhadiran serta kadar lantik-henti dan akhirnya
merendahkan produktiviti. Sebaliknya, apabila konflik berada di
peringkat optimum; maka kepuasan hati (complacency) dan sikap endah tak
endah (apathy) sepatutnya diminimumkan, motivasi seharusnya
dipertingkatkan melalui pencetusan cabaran dan persoalan persekitaran
yang membuatkan sesuatu kerja itu menarik, dan sepatutnya ada jumlah
lantik-henti yang diperlukan untuk mengelakkan organisasi daripada tidak
sesuai (misfits) dan berprestasi rendah.
Apakah nasihat yang boleh kita berikan kepada pengurus yang

menghadapi konflik berlebihan? Janganlah kita mengandaikan bahawa
hanya ada satu tujuan pengendalian konflik (one conflict-handling intention)
terbaik tetapi sebaliknya ada pelbagai cara untuk menangani masalah atau
penyelesaian kepada konflik. Kita perlu memilih tujuan pengendalian
konflik yang bersesuaian dengan situasi konflik berkenaan. Berikut ialah
sebahagian daripada garis panduan yang boleh digunakan untuk
menyelesaikan konflik.
253
10.7.1 Persaingan
Persaingan digunakan apabila memerlukan tindakan yang cepat dan

perlukan keputusan dalam keadaan kecemasan, ke atas isu-isu yang
penting, di mana tindakan tidak popular perlu dilaksanakan (seperti
menguatkuasakan disiplin dan peraturan, memotong belanjawan/kos);
terhadap isu-isu penting bagi kebajikan organisasi apabila kita tahu
bahawa kita berada di pihak yang benar; dan menentang orang-orang
yang mengambil peluang terhadap gelagat yang tidak bersaing
(noncompetitive behaviour).
10.7.2 Penyesuaian
Kaedah ini digunakan apabila kita dapati bahawa kita berada di pihak
yang bersalah. Untuk membolehkan kesalahan itu didengari, dipelajari
dan untuk menunjukkan alasan sebenarnya. Penyesuaian adalah perlu
apabila sesuatu isu itu lebih penting kepada orang lain daripada diri
sendiri, untuk memuaskan hati orang lain serta mengekalkan kerjasama
sedia ada. Disamping itu, penyesuaian digunakan untuk membina kredit
sosial (social credits) bagi isu-isu terkemudiannya; untuk meminimumkan
kerugian apabila kita kalah dan dikalahkan (outmatched); apabila harmoni
dan kestabilan adalah tersangat penting; dan untuk membolehkan
subordinat membangunkan diri sendiri melalui pembelajaran serta
pengalaman daripada kesilapan (mistakes).
10.7.3 Pengelakan
Pengelakan digunakan apabila sesuatu isu itu terlalu menekan (trivial) atau
lebih banyak isu-isu penting menekan kita; apabila kita membuat persepsi
bahawa tiada peluang untuk memuaskan hati; apabila kemungkinan
gangguan mental dan fizikal melebihi faedah yang diperolehi daripada
resolusi yang dibuat serta membolehkan orang reda (cool down) dan
memperolehi semula perspektif. Pengelakkan berlaku apabila
mengumpulkan maklumat untuk mengatasi keputusan terdekat (immediate
decision); apabila orang lain boleh menyelesaikan konflik dengan lebih
efektif; dan apabila isu-isu “tangential” atau “symptomatic” ditimbulkan.
10.7.4 Bertolak Ansur
Kaedah bertolak ansur digunakan apabila matlamat adalah penting tetapi

usaha tidak dapat mengatasi kemungkinan gangguan oleh pendekatan
yang lebih asertif. Tolak ansur perlu dilakukan apabila pesaing (opponents)
yang sama kuasa beriltizam untuk saling singkir menyingkiri (mutually
exclusive goals). Tujuan bertolak ansur ialah untuk mencapai penyelesaian
sementara (temporary settlement) bagi isu-isu yang kompleks; untuk
254
mendapatkan penyelesaian dengan kadar cepat dibawah tekanan
kesuntukan masa; dan sebagai sokongan (backup) apabila persaingan dan
pemuafakatan tidak berjaya.
10.7.5 Pemuafakatan
Pemuafakatan digunakan untuk mencari penyelesaian bersepadu apabila

perhatian kedua-dua pihak berkonflik adalah penting untuk bertolak
ansur. Pemuafakatan digunakan untuk mempelajari objektif mereka;
mencantumkan pandangan daripada mereka yang mempunyai perspektif
berbeza; mendapatkan iltizam melalui pengumpulan semua perhatian
yang diberikan ke dalam satu bentuk sepertujuan (consensus); dan bekerja
melalui perasaan bahawa perhubungan telah diganggu (interfered).
Perundingan dilihat sebagai satu aktiviti yang berterusan dalam kumpulan

dan organisasi. Proses tawar-menawar beragihan boleh menyelesaikan
kekusutan (disputes) tetapi selalunya memberi kesan negatif kepada satu
atau dua kepuasan perunding itu kerana fokusnya berjangka pendek dan
boleh berkonfrontasi (confrontational). Tawar menawar bersepadu pula
cuba memberikan keluaran yang boleh memuaskan semua pihak yang
terlibat dan membina perhubungan yang kekal.
Konflik antara kumpulan juga boleh memberikan kesan kepada prestasi

organisasi. Peringkat ini memfokuskan salah fungsian konflik dan cara-
cara menanganinya. Pihak pengurusan perlu memastikan bahawa kaedah
bersepadu yang bersesuaian digunakan apabila prestasi organisasi
bergantung sepenuhnya kepada keberkesanan perhubungan kumpulan di
mana saling bersandaran antara kumpulan juga tinggi. Namun begitu,
dari perspektif pesaling tindakan (interactionist perspective) terhadap konflik
mendapati bahawa kita tidak perlu mempercayai bahawa semua konflik
antara kumpulan adalah salah fungsian. Sebahagian konflik pada tahap
minimum boleh memudahkan penelitian pemikiran secara kritikal di
kalangan ahli kumpulan, membuatkan sesuatu kumpulan lebih bertindak
balas kepada keperluan perubahan, dan memberi faedah yang sama ke
arah peningkatan prestasi kumpulan dan organisasi.
1. Konflik merupakan sesuatu yang ________ mengikut pandangan

secara tradisi.
A. baik
B. buruk
255
C. semula jadi
D. tidak boleh dijangkakan
2. Pandangan perhubungan kemanusiaan pula menyatakan bahawa

konflik itu:
A. menunjukkan terdapat satu bentuk ketidakfungsian dalam

sesuatu kumpulan.
B. akan memberi impak negatif terhadap kumpulan.
C. tidak boleh dihapuskan dan ada ketikanya memberi faedah
kepada organisasi.
D. sesuatu yang perlu di dalam usaha mencapai pertumbuhan
kumpulan.
3. Pengkhususan kerja yang tinggi menyebabkan berlakunya konflik

___________.
A. komunikasi
B. struktur
C. pemboleh ubah peribadi
D. tiada jawapan benar
4. Tingkah laku untuk menangani konflik bermula di peringkat

________ dalam proses konflik.
A. 2
B. 3
C. 4
D. 5
5. ____________ merupakan kaedah pengendalian konflik yang

terbaik dalam mencapai situasi “menang-menang” bagi kedua-
dua pihak yang terlibat dalam konflik.
A. Pengelakkan
B. Penyesuaian
C. Bertolak ansur
D. Pemuafakatan
6. Pengurusan konflik adalah untuk
A. mencapai peringkat konflik yang diingini.

B. memberhentikan semua konflik yang wujud.
C. mengelakkan konflik daripada berlaku.
D. semua jawapan di atas adalah benar.
256
7. Tawar-menawar beragihan melibatkan
A. perbezaan jumlah sumber yang terlibat.

B. jangka masa panjang.
C. jangka masa pendek.
D. jumlah sumber yang terhad.
8. Mana yang berikut bukan merupakan salah satu langkah dalam

proses perundingan?
A. Persediaan dan penilaian proses.

B. Pendefinisian peraturan asas.
C. Penjelasan dan justifikasi.
D. Tawar-menawar dan penyelesaian masalah.
9. Peranan pengantara adalah untuk:
A. membuat cadangan.
B. memberi alasan.
C. membuat pujukan.
D. semua jawapan di atas adalah benar.
257
SDT 10.1
1. Lima peringkat proses konflik dan unsur di setiap peringkat:
- Peringkat 1: Kemungkinan penentangan —

komunikasi, struktur, dan pembolehubah-
pembolehubah peribadi.
- Peringkat 2: Pengiktirafan dan keperibadian — konflik
tertanggap dan konflik terasa.
- Peringkat 3: Niat — bersaing, pemuafakatan, mengelak,
penyesuaian dan bertolak ansur.
- Peringkat 4: Gelagat
- Peringkat 5: Keluaran — keluaran fungsian dan
keluaran salah fungsian.
SDT 10.2
1. Perbezaan antara tawar-menawar bergaihan dan tawar-menawar

bersepadu:
Tawar-menawar beragihan merupakan satu bentuk perundingan

untuk mencari satu formula untuk membahagikan sejumlah
sumber yang tetap sementara tawar-menawar bersepadu pula
merupakan bentuk perundingan untuk mencari satu atau lebih
alternatif penyelesaian yang boleh membawa kepada penyelesaian
berbentuk kemenangan kepada semua pihak yang terlibat dalam
konflik berkenaan.
SDT 10.3
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi proses/keputusan

perundingan:
- Peranan sifat peribadi.

- Perbezaan jantina dalam perundingan.
- Kesan perbezaan budaya mempengaruhi gaya
perundingan.
- Penggunaan pihak ketiga — pengantara,
penimbangtara, pendamai/pemujuk, dan perunding.
258
BAB 11
ASAS-ASAS STRUKTUR ORGANISASI
OBJEKTIF BAB

1. Mengenal pasti enam elemen utama yang menerangkan struktur
organisasi.
2. Menjelaskan ciri-ciri organisasi birokrasi.
3. Menerangkan bentuk organisasi matrik.
4. Menjelaskan ciri-ciri organisasi maya.
5. Menerangkan kenapa pengurus cuba membentuk organisasi
tanpa sempadan.
6. Membezakan di antara model yang berstruktur mekanistik dan
organik.
7. Menyenaraikan faktor-faktor yang menyebabkan organisasi
memilih struktur organisasi yang berbeza.
8. Menjelaskan implikasi gelagat bagi setiap reka bentuk organisasi
yang berbeza.
11.1 PENGENALAN
Dalam bab yang lepas, anda telah mempelajari dua angkubah tidak
bersandar. Cuba anda ingat kembali kedua-dua angkubah tidak bersandar
tersebut. Baiklah, kalau anda terlupa, cuba semak semula Bab 1 dan lihat
Rajah 1.3 yang menunjukkan model asas gelagat organisasi peringkat
kedua sebagai panduan. Ya, jawapan anda tepat sekali iaitu gelagat di
peringkat individu, dan kumpulan. Sekarang marilah kita lihat angkubah
tidak bersandar yang terakhir dalam kajian gelagat organisasi, iaitu
struktur organisasi. Anda juga harus ingat bahawa kajian gelagat
organisasi ini cuba untuk melihat kesan ketiga-tiga angkubah tidak
bersandar ke atas angkubah bersandar, iaitu produktiviti, kepuasan, lantik
henti dan ketidakhadiran. Pemahaman asas tentang perhubungan di
antara angkubah tidak bersandar dengan angkubah bersandar akan dapat
membantu anda mengikuti kursus ini dengan berkesan.
Tema bab ini iaitu struktur organisasi akan membawa kita melihat
dengan lebih dekat lagi pelbagai struktur yang berbeza yang wujud dalam
organisasi. Perbezaan dari segi struktur juga boleh mempengaruhi sikap
259
dan gelagat pekerja. Secara spesifiknya bab ini akan meneliti komponen-
komponen utama yang membentuk struktur organisasi, pilihan reka
bentuk organisasi yang sesuai dan boleh dipilih oleh pengurus, mengenal
pasti faktor-faktor kontingensi atau situasi yang menyebabkan sesetengah
reka bentuk struktur lebih di sukai mengikut situasi yang berbeza, dan
kesan reka bentuk organisasi ke atas gelagat pekerja.
Baiklah, sekarang marilah kita terlebih dahulu melihat takrifan struktur

organisasi.
11.2 STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi menjelaskan bagaimana tugasan dalam pekerjaan

dibahagikan, di kelas dan dikoordinasikan secara formal dalam organisasi.
Terdapat enam elemen utama yang perlu diambil perhatian oleh
pengurus semasa mereka bentuk struktur organisasi. Elemen-elemen ini
adalah pengkhususan kerja (work specialization), penjabatan
(departmentalization), rantaian arahan (chain of command), jangkauan kawalan
(span of control), pemusatan dan bukan pemusatan (centralization dan
decentralization), dan formalisasi (formalization).
Berikut adalah contoh-contoh persoalan utama yang perlu difikirkan oleh

pengurus apabila mereka bentuk struktur organisasi mereka serta
jawapan bagi setiap satunya.
Persoalan Utama Jawapan

1. Sejauhmanakah sesuatu tugas perlu Pengkhususan Kerja
dibahagikan kepada kerja-kerja yang
berbeza?
2. Apakah asas yang digunakan untuk Penjabatan
mengumpulkan sesuatu kerja bersama?
3. Kepada siapakah individu dan kumpulan Rantaian Arahan
perlu melaporkan diri?
4. Berapakah jumlah individu pekerja yang Jangkauan Kawalan
mampu diselia oleh seorang pengurus?
5. Di manakah kuasa membuat keputusan Pemusatan dan
tertumpu? Penyebaran
6. Sejauh manakah peraturan dan undang- Formalisasi
undang diperlukan dalam mengarah pekerja
dan pengurus?
Sekarang marilah kita lihat secara terperinci setiap elemen yang

dikemukakan dalam persoalan di atas.
260
11.2.1 Pengkhususan Kerja
Pengkhususan kerja merujuk kepada tahap sejauh mana tugasan dalam

organisasi dibahagi-bahagikan kepada kerja-kerja yang lebih kecil dan
berbeza. Pengkhususan kerja
juga dikenali sebagai pembahagian buruh (division of labour). Pengkhususan

kerja telah lama menjadi amalan terutamanya di kilang yang
menumpukan operasi pengeluaran secara besar-besaran di mana kaedah
assembly line digunakan. Contohnya, pekerja kilang PROTON diberikan
tugasan yang spesifik dan berulangan. Seorang pekerja hanya perlu
memasang pintu kanan manakala pekerja lain pula akan memasang pintu
kiri dan begitulah seterusnya aktiviti-aktiviti lain dalam pemasangan
bahagian kereta. Kerja yang besar dipecah-pecahkan menjadi tugasan
seragam yang lebih kecil dan dilakukan secara berulangan. PROTON
melihat kaedah pengkhususan secara spesifik dan tugasan yang
berulangan ini dapat meningkatkan kecekapan dan produktiviti pekerja,
terutamanya pekerja yang memiliki kemahiran yang terhad. Masa yang
diperlukan untuk menukar tugasan yang dilakukan oleh pekerja dan
menyelesaikan tugas juga adalah pendek. Tidak kurang pentingnya ialah
latihan yang diperlukan bagi kerja yang khusus dan spesifik secara
relatifnya adalah lebih mudah, dan pada kos yang lebih rendah.
Bagaimanapun ada faktor-faktor tidak ekonomik dari segi manusia itu
sendiri akibat terlalu pengkhususan kerja. Di antaranya ialah kebosanan
akibat melakukan kerja yang sama, keletihan, tekanan, kualiti kerja
menurun, produktiviti menjadi rendah, meningkatnya ketidak-hadiran ke
tempat kerja dan kadar lantik henti yang tinggi.
1. Senaraikan kebaikan dan keburukan yang mungkin

timbul akibat daripada malan pengkhususan kerja
oleh sesebuah organisasi.
Untuk melihat perkaitan di antara tahap pengkhususan (rendah → tinggi)

dengan produktiviti pekerja (rendah → tinggi) marilah kita rujuk Rajah
11.1.
261
Rajah 11.1
Perhubungan antara Pengkhususan Kerja dan Produktiviti
Tinggi
Kesan daripada
tidak ekonomik
sumber manusia
Produktiviti
Pengkhususan Kerja
Kesan daripada
ekonomik
pengkhususan
Rendah Tinggi
Pengkhususan Kerja
Cuba anda tafsirkan graf di atas berdasarkan pemahaman

anda terhadap konsep pengkhususan kerja dan
perkaitannya dengan produktiviti.
11.2.2 Penjabatan
Penjabatan biasanya berlaku selepas pengkhususan. Penjabatan ialah

proses meletakkan kerja yang dipecahkan menjadi tugasan yang lebih
kecil dan khusus dalam satu kumpulan yang sama agar koordinasi
tugasan dapat dijalankan dengan mudah. Salah satu cara yang biasa
digunakan untuk mengumpul tugasan dari kumpulan yang sama ialah
berasaskan fungsi yang dijalankan.
Contohnya, pengurus pengilangan mungkin akan menyusun kilang

dengan cara mengasingkan jurutera, akauntan, personel, pakar pembelian
dan lain-lain dalam satu jabatan yang sama mengikut bidang tugasan
mereka. Walaupun contoh yang saya nyatakan ini melibatkan kilang,
tetapi penjabatan mengikut fungsi boleh digunakan dalam semua jenis
organisasi. Anda mungkin dapat memikirkan kebaikan yang mungkin
diperoleh daripada penjabatan mengikut fungsi. Baiklah, antara kebaikan
yang boleh difikirkan ialah organisasi akan dapat mencapai kecekapan
yang tinggi dengan cara meletakkan pakar-pakar dalam bidang yang sama
dalam satu kumpulan. Selain daripada itu, kebaikan lain ialah organisasi
dapat mencapai skala ekonomi bidangan (economies of scale) dengan
262
meletakkan bersama pekerja-pekerja yang memiliki kemahiran dan
orientasi yang sama dalam satu unit. Terdapat empat cara bagaimana
sesuatu penjabatan boleh dilakukan, iaitu penjabatan mengikut jenis
produk, penjabatan mengikut kawasan atau geografi, penjabatan
mengikut proses yang terlibat, dan akhir sekali penjabatan mengikut jenis
pelanggan.
Sekarang marilah kita lihat bagaimana penjabatan dapat dilakukan.
(a) Penjabatan Mengikut Jenis Produk
Penjabatan mengikut jenis produk ini boleh di lihat dengan

menggunakan contoh produk yang dikeluarkan oleh syarikat Colgate dan
Parmolive iaitu tiga produk utama seperti shampo, ubat gigi dan sabun
mandi. Setiap satu daripada ketiga-tiga produk ini diletakkan di bawah
otoriti seorang Timbalan Pengarah yang memiliki kepakaran khusus
dalam produk tersebut. Timbalan Pengarah ini bertanggungjawab
sepenuhnya ke atas barisan produk di bawahnya seperti mempunyai
kumpulan pengeluaran dan pemasarannya sendiri. Penjabatan jenis ini
membolehkan pertanggungjawaban yang jelas dilakukan ke atas
pencapaian dan prestasi barangan memandangkan semua aktiviti yang
berkaitan produk tersebut adalah di bawah pengawasan seorang
pengurus yang spesifik.
(b) Penjabatan Mengikut Kawasan atau Geografi
Biasanya fungsi jualan mempunyai pecahan bahagian seperti kawasan

utara, selatan, timur, barat, dan tenggara. Setiap kawasan ini sebenarnya
ialah bentuk penjabatan yang disusun mengikut geografi atau kawasan.
Biasanya penjabatan jenis ini sesuai apabila pelanggan organisasi adalah
berselerak di merata tempat, dan mempunyai keperluan yang sama
mengikut kawasan.
(c) Penjabatan Mengikut Proses yang Terlibat
Penjabatan jenis ini mengkhususkan aktivitinya hanya kepada satu fasa

spesifik dalam proses pengeluaran yang biasanya perlu melalui beberapa
fasa atau tahap tertentu sebelum produk akhir dapat dihasilkan.
Contohnya, pengeluaran besi di kilang Perwaja Steel dibahagikan kepada
lima jabatan yang terlibat dalam lima fasa pengeluaran yang berbeza.
Misalnya ada jabatan melting, pressing, moulding, casting, finishing dan inspecting.
Penjabatan mengikut proses boleh juga digunakan untuk memproses
servis kepada pelanggan. Misalnya, memproses borang permohonan
kemasukan talian telefon di rumah yang melibatkan fasa yang berbeza.
263
(d) Penjabatan Mengikut Jenis Pelanggan
Penjabatan jenis ini biasanya boleh di lihat dalam aktiviti jualan dalam
firma pembekal. Pembahagian mengikut jenis pelanggan yang biasa
dilakukan ialah pelanggan peruncitan, pemborong, dan pelanggan
kerajaan.
11.2.3 Rantaian Arahan
Dua dekad dahulu, konsep rantaian arahan merupakan asas dalam reka
bentuk sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun konsep ini masih lagi
digunakan sehingga hari ini walaupun ianya tidaklah sebegitu penting
seperti dua dekad dahulu.
Rantaian arahan merupakan garisan otoriti yang tidak putus yang

mengunjur dari tahap atas ke tahap bawah hierarki organisasi. Garisan
otoriti ini menjelaskan siapa yang melapur kepada siapa dalam organisasi.
Rantaian arahan juga merupakan panduan kepada pekerja bagi menjawab
persoalan seperti “siapa yang perlu saya jumpa bila menghadapi
masalah?”, dan “kepada siapa saya bertanggungjawab?”.
Biasanya bila kita membincangkan konsep rantaian arahan, kita juga

perlu membincang-kan dua lagi konsep yang saling lengkap-melengkapi
iaitu konsep otoriti dan satu arahan (unity of command). Otoriti merujuk
kepada hak yang diperoleh oleh seseorang disebabkan kedudukannya
dalam pengurusan organisasi di mana dengan hak tersebut beliau boleh
memberi arahan dan mengharapkan arahannya dipatuhi. Bagi
memudahkan koordinasi dilakukan, setiap kedudukan dalam pengurusan
diberi tempat dalam rantaian arahan dan darjah otoriti tertentu dalam
melaksanakan tanggungjawab. Konsep satu arahan pula membantu
dalam mengekalkan prinsip garisan otoriti yang tidak putus dalam
hierarki organisasi. Konsep satu arahan ini menyatakan bahawa pekerja
perlulah mempunyai seorang ketua sahaja di mana pekerja tersebut
bertanggungjawab terus kepada ketua tersebut.
11.2.4 Jangkauan Kawalan
Konsep ini cuba menjawab persoalan jumlah bilangan pekerja yang boleh
dikendalikan secara efisien, dan efektif oleh seorang pengurus. Persoalan
ini penting untuk dijawab kerana ia menunjukkan bilangan tahap dan
bilangan pengurus yang terdapat dalam organisasi. Biasanya lagi luas
jangkauan kawalan seorang pengurus, lagi efisien sesebuah organisasi.
Untuk memudahkan anda memahami konsep ini, contoh penjelasan
berikut boleh membantu anda. Andaikan terdapat dua buah organisasi,
iaitu A, dan B. Kedua-dua organisasi mempunyai lebih kurang 4096
264
pekerja di peringkat operasi. Jika organisasi A mempunyai jangkauan
empat orang pekerja, dan organisasi B mempunyai jangkauan lapan
orang, organisasi yang mengamalkan jangkauan yang besar (lapan orang)
akan mempunyai tahap atau tingkat yang lebih rendah (dalam kes ini
kurang dua tahap jika dibandingkan dengan organisasi A), dan lebih
kurang pengurus dalam organisasi (kurang 800 orang pengurus). Jika
sekiranya seorang pengurus memperoleh pendapatan secara purata
$40,000 setahun, organisasi yang mempunyai jangkauan kawalan yang
besar dapat menjimatkan gaji pengurus sebanyak $32 juta setahun.
Contoh ini dengan jelas menunjukkan bahawa organisasi yang

mempunyai jangkauan kawalan yang besar adalah lebih efisien dari segi
kos yang terlibat. Bagaimanapun kita tidak boleh ketepikan begitu sahaja
jangkauan yang kecil kerana ada orang yang menyokong konsep ini. Bagi
penyokong konsep jangkauan kecil, mereka melihat jangkauan yang lebih
kecil dapat mengekalkan kawalan yang lebih rapat oleh seseorang
pengurus. Bagaimanapun jangkauan yang kecil oleh seorang pengurus
ada kekurangan-nya. Pertamanya, ianya sangat mahal (kos tinggi) kerana
berlakunya pertambahan tahap pengurusan dalam organisasi. Kedua,
komunikasi secara menegak dalam organisasi menjadi lebih kompleks.
Pertambahan tahap atau tingkat dalam organisasi akan melambatkan
proses pembuatan keputusan. Ketiga, jangkauan yang kecil
menggalakkan kawalan yang agak ketat oleh pengurus, dan pekerja
kurang mempunyai autonomi. Jika di lihat trend reka bentuk organisasi
hari ini, jangkauan kawalan yang besar adalah pilihan kebanyakan
organisasi.
1. Yang manakah lebih efisien (cekap), jangkauan

kawalan kecil atau jangkauan kawalan besar? Jelaskan
kenapa.
Sebagai perbandingan antara jangkauan kawalan kecil dan jangkauan

kawalan besar, anda bolehlah melihat Rajah 11.2.
265
Rajah 11.2
Perbandingan antara Jangkauan Kawalan Kecil dengan Jangkauan Kawalan Besar
Tinggi 1 1 1
2 4 8
3 16 64
Tahap 4 64 512
Organisasi
5 256 4096
6 1024
7 4096
Rendah
Jangkauan 4 orang Jangkauan 8 orang

Pekerja operasi = 4096 Pekerja operasi = 4096
Pengurus (Tahap 1- 6)=1365 Pengurus (Tahap 1- 4)=585
11.2.5 Pemusatan dan Bukan Pemusatan
Dalam sesetengah organisasi, pengurusan atasan membuat semua

keputusan. Pengurus di peringkat bawahan biasanya hanya melaksanakan
arahan dari pihak atasan. Di satu sudut pula, ada organisasi yang
menyerahkan urusan membuat keputusan kepada pengurus peringkat
bawahan yang paling dekat dengan operasi seharian. Organisasi yang
pertama dikatakan mengamalkan pemusatan yang tinggi, manakala
organisasi yang kedua dikatakan mengamalkan penyebaran kuasa atau
bukan pemusatan.
Dari contoh di atas, dapatlah kita lihat konsep pemusatan sebagai darjah
sejauh mana sesuatu keputusan organisasi tertumpu pada satu titik atau
peringkat dalam organisasi. Konsep ini hanya terpakai kepada otoriti
formal sahaja, iaitu hak yang diperoleh hasil daripada kedudukan
seseorang dalam organisasi. Biasanya jika pihak pengurusan atasan yang
membuat keputusan utama dan penting dalam organisasi dengan sedikit
input atau tiada input langsung daripada pekerja bawahan, organisasi
seperti ini dikatakan mengamalkan pemusatan.
Sebaliknya, jika sekiranya pihak pekerja bawahan banyak terlibat dalam

memberi input atau mereka terlibat secara langsung dalam membuat
keputusan, maka penyebaran kuasa atau bukan pemusatan berlaku.
Biasanya organisasi yang mengamalkan penyebaran kuasa, tindakan yang
cepat dapat dilakukan bagi menyelesaikan masalah, lebih ramai individu
yang memberi input dalam membuat keputusan dan pekerja tidak
merasakan diri mereka diketepikan dalam keputusan terutamanya yang
ada kaitan dan kesan langsung ke atas kerja mereka.
266
11.2.6 Formalisasi
Formalisasi ialah darjah sejauh mana pekerjaan dalam organisasi

diseragamkan. Jika sekiranya sesuatu pekerjaan tinggi darjah
formalisasinya, maka pekerja mempunyai peluang yang kurang untuk
menggunakan cara sendiri dalam melakukan pekerjaan. Darjah
formalisasi yang tinggi dalam organisasi biasanya dapat di lihat melalui
deskripsi kerja yang dinyatakan secara jelas, terdapat banyak peraturan
organisasi, dan prosedur dinyatakan dengan jelas. Bila darjah formalisasi
rendah, gelagat pekerja biasanya kurang seragam, dan pekerja diberi
kebebasan dalam melaksanakan kerja mereka mengikut kebijaksanaan
masing-masing. Formalisasi ada kebaikannya terutamanya dalam
menyediakan produk yang berkualiti secara konsisten kepada pelanggan
dan perkhidmatan yang cepat dan cekap. Contoh yang sesuai ialah
restoran makanan segera McDonald yang mengamalkan darjah
formalisasi yang tinggi dalam penyediaan makanan segera dan layanan
kepada pelanggan.
11.3 REKA BENTUK UMUM ORGANISASI
Terdapat tiga reka bentuk umum organisasi yang biasa kita lihat iaitu
struktur ringkas, birokrasi, dan struktur matrik.
11.3.1 Struktur Ringkas
Struktur ringkas merujuk kepada organisasi yang bercirikan darjah

penjabatan yang rendah, jangkauan kawalan yang besar, pemusatan kuasa
dan kurangnya darjah formalisasi. Struktur ringkas dipraktikkan secara
meluas dalam perniagaan kecil di mana pengurus dan pemilik perniagaan
adalah individu yang sama. Kebaikan struktur ringkas ialah sesuatu
keputusan dicapai dengan cepat, lebih fleksibel, kurang mahal dari segi
penyelenggaraan dan pertanggungjawaban adalah jelas. Satu keburukan
struktur ringkas ialah ianya berisiko tinggi kerana segala-galanya
bergantung kepada seorang pemilik. Rajah 11.3 menunjukkan contoh
ringkas sturktur ringkas.
Rajah 11.3
Contoh Struktur Ringkas: Pasaraya Serba Aneka A.Hassan
ABU HASSAN
(PEMILIK/PENGURUS)
ALI ABU ALIM ANI ANIM AZIE

(j/jual) (j/jual) (j/jual) (j/jual) (j/jual) (j/wang)
267
11.3.2 Struktur Birokrasi
Konsep utama yang terangkum dalam semua organisasi birokrasi ialah

keseragaman. Contoh organisasi birokrasi yang biasa kita berurusan
dalam aktiviti seharian ialah bank, hospital dan jabatan kerajaan. Anda
boleh memikirkan contoh-contoh lain yang sesuai. Ciri-ciri organisasi
struktur birokrasi ialah tugas-tugas rutin dilakukan dengan cara
pengkhususan kerja, terdapat banyak peraturan dan undang-undang,
tugasan dikelompokkan dalam jabatan fungsian, otoriti secara
pemusatan, jangkauan kawalan yang kecil (struktur tinggi), dan keputusan
yang dibuat adalah berpandukan rantaian arahan.
Kekuatan utama struktur birokrasi ialah keupayaannya melaksanakan

aktiviti secara seragam dengan cekap. Penjabatan fungsian dalam struktur
birokrasi menggalakkan penempatan pakar-pakar bidang yang sama
dalam satu jabatan fungsian untuk menghasilkan skala ekonomi
bidangan, kurang duplikasi atau pertindihan dalam peralatan dan sumber
manusia, dan pekerja-pekerja berpeluang menggunakan bahasa khusus
dalam bidang mereka bila berbincang sesama sendiri. Memandangkan
operasi yang seragam, darjah formalisasi yang tinggi dan pembuatan
keputusan secara pemusatan, organisasi birokrasi kurang memerlukan
pembuat keputusan yang inovatif dan berpengalaman.
Salah satu kelemahan struktur birokrasi ialah pengkhususan mencetuskan

konflik subunit. Kadang-kadang matlamat subunit fungsian mengatasi
matlamat keseluruhan yang ingin dicapai oleh organisasi. Kelemahan lain
ialah terlalu mengikut prosedur dan peraturan sehingga tiada ruang untuk
pengubahsuaian dapat dilakukan. Birokrasi di lihat sebagai cekap selama
mana pekerja berhadapan dengan masalah yang sama dan pernah
dihadapi sebelumnya. Biasanya masalah sebegini sudah pun mempunyai
jalan penyelesaian yang sedia diprogramkan.
Walaupun hari ini organisasi struktur birokrasi di lihat sebagai sudah

ketinggalan zaman kerana lambat untuk bertindak balas terhadap
perubahan dan menghalang inisiatif pekerja, namun masih terdapat
organisasi besar yang mengamalkan struktur birokrasi terutamanya
pengkhususan dan formalisasi yang tinggi.
11.3.3 Struktur Matrik
Struktur organisasi matrik ini banyak digunakan dalam agensi

pengiklanan, firma angkasa lepas, makmal penyelidikan dan
pembangunan, hospital, universiti, dan banyak lagi organisasi lain yang
boleh anda fikirkan. Struktur ini menggabungkan dua bentuk penjabatan,
iaitu penjabatan fungsian dan penjabatan produk.
268
Walaupun struktur matrik adalah secara semula jadinya satu struktur yang
kompleks, namun ianya mempunyai beberapa kebaikan. Struktur ini
adalah satu cara yang cekap dalam mengumpulkan pelbagai kepakaran
khusus yang diperlukan untuk menyelesaikan satu-satu masalah yang
kompleks. Masalah penyelarasan dapat diminimumkan kerana semua
personalia yang penting bekerja bersama-sama dalam satu kumpulan.
Cara ini menghasilkan kelebihan sampingan. Dengan bekerjasama,

individu akan memahami tuntutan keperluan tugas yang dihadapi oleh
mereka yang mempunyai bidang tanggungjawab yang berbeza. Kelebihan
lain ialah struktur ini memberikan organisasi lebih kefleksibelan dalam
penjimatan kos kerana setiap projek yang ditugaskan hanya memerlukan
beberapa orang pekerja serta pertindihan yang tidak diperlukan boleh
dielakkan.
Sementara keburukan struktur matrik pula ialah tidak semua orang boleh
menyesuaikan diri dengan sistem matrik ini. Untuk menjadi lebih
berkesan, ahli pasukan mesti mempunyai kemahiran perorangan yang
baik, lebih fleksibel dan boleh bekerjasama. Tambahan pula, semangat
pekerja mungkin berkurangan apabila personalia kumpulan disusun
semula setelah siap sesuatu projek dan projek baru yang lain pula
ditugaskan. Akhir sekali, sekiranya hierarki tidak dibentuk dengan baik
dan tidak dikomunikasikan dengan berkesan, konflik dari segi arahan
serta penetapan tanggungjawab yang tidak jelas akan berlaku. Untuk
mengatasi masalah ini, latihan khusus dalam kemahiran kerja baru atau
perhubungan perorangan mungkin perlu apabila sistem matrik mula
diperkenalkan.
Rajah 11.4
Struktur Matrik bagi Kolej Pentadbiran Perniagaan
Program
Fakulti Ijazah Masters Ph.D. Open Program
Pertama University Eksekutif
Perakaunan
Kewangan
Pemasaran
Teknologi
Maklumat
Sumber
Manusia
Rajah 11.4 menunjukkan contoh struktur matrik bagi sebuah Kolej

Pentadbiran Perniagaan. Fakulti akademik seperti perakaunan, ekonomi,
269
kewangan, pemasaran dan sebagainya adalah merupakan contoh unit
fungsian. Program spesifik yang ditawarkan oleh fakulti merupakan satu
bentuk produk yang perlu diselia oleh bahagian fungsian. Dengan cara
ini, ahli-ahli dalam struktur matrik ini memegang dua tugasan, iaitu
kepada bidang fungsian dan kepada kumpulan produk mereka. Misalnya,
pensyarah perakaunan yang mengajar pelajar ijazah pertama perlu
melaporkan diri kepada Pengarah atau Penyelaras Program dan juga
kepada Dekan Fakulti Perakaunan.
1. Apakah struktur matrik? Bilakah biasanya pihak

pengurusan menggunakan struktur matrik?
11.4 ALTERNATIF BARU BAGI REKA BENTUK

ORGANISASI
Baiklah, sekarang maril kita lihat beberapa alternatif reka bentuk

organisasi yang boleh digunakan dalam memilih struktur baru organisasi
yang difikirkan sesuai dengan tuntutan semasa. Dalam bahagian ini kita
akan melihat tiga pilihan reka bentuk baru struktur organisasi. Ianya
adalah struktur pasukan (team structure), organisasi maya (virtual
organization), dan organisasi tanpa sempadan (boundaryless organization).
11.4.1 Struktur Pasukan
Sebagaimana yang telah dibincangkan dalam bab terdahulu, pasukan di

lihat sebagai cara yang paling popular untuk mengorganisasikan atau
menyusun aktiviti-aktiviti kerja. Apabila pihak pengurusan menggunakan
pasukan sebagai mekanisme penyelarasan atau koordinasi yang utama,
maka organisasi dianggap mempunyai struktur pasukan. Ciri-ciri utama
struktur pasukan ialah ia bertindak memecahkan halangan-halangan
sistem penjabatan dan menyebarkan kuasa membuat keputusan ke tahap
pasukan kerja. Struktur pasukan memerlukan pekerja menjadi seorang
yang serba boleh, dan juga sebagai pakar dalam bidang tertentu.
Dalam organisasi yang bersaiz besar, struktur pasukan digunakan sebagai

pelengkap kepada struktur birokrasi yang biasanya diamalkan oleh
organisasi besar. Ini membolehkan organisasi mencapai kecekapan
270
melalui penyeragaman dalam sistem birokrasi, dan pada masa yang sama
organisasi dapat mencapai fleksibiliti melalui struktur pasukan yang ada.
Di antara organisasi yang mengamalkan struktur pasukan ialah Motorola,
Xerox, dan Chrysler.
11.4.2 Organisasi Maya
Organisasi maya juga dikenali sebagai network atau modular. Persoalan

yang penting dalam organisasi maya ialah kenapa perlu kepada pemilikan
jika sekiranya kita boleh menyewanya? Dari segi takrifan, organisasi maya
ialah organisasi kecil, teras yang menyewakan (outsource) fungsi perniagaan
utamanya. Dari segi struktur pula, organisasi ini mengamalkan pemusatan
yang tinggi dan sedikit atau tanpa penjabatan. Contoh prototaip struktur
maya ialah organisasi pembuat filem di Hollywood. Jika dahulu studio
filem seperti MGM, Warner Brothers, dan 20th Century Fox memiliki lot
filem yang besar dan mengajikan beribu orang tenaga pakar secara
sepenuh masa, tetapi hari ini, kebanyakan filem dibuat oleh sekumpulan
individu dan syarikat kecil yang bekerjasama dalam membuat projek
perfileman dari semasa ke semasa. Struktur jenis ini mem-bolehkan
organisasi menggaji individu yang betul-betul berbakat dan mempunyai
kepakaran yang sesuai dengan tuntutan projek yang diusahakan dan
bukan hanya memilih dari kalangan individu yang ada dalam organisasi
tersebut. Struktur ini juga meminimumkan overhead birokrasi kerana
tiada organisasi yang perlu diselenggarakan dan berkekalan. Ia juga dapat
mengurangkan risiko dan kos jangka panjang kerana struktur ini tidak
mempunyai jangka panjang. Pasukan dibentuk untuk jangka masa yang
telah ditetapkan, dan akan bersurai bila tempoh tersebut tamat. Syarikat-
syarikat seperti Reebok dan Nike ialah di antara contoh syarikat yang
mampu membuat banyak keuntungan tanpa memiliki kemudahan
pengilangannya sendiri.
11.4.3 Organisasi Tanpa Sempadan
Organisasi jenis ini ialah organisasi yang cuba menghapuskan rantaian

arahan, mempunyai jangkauan kawalan yang terhad, dan menggantikan
jabatan dengan pasukan yang diturunkan kuasa kepada mereka. Ia juga
cuba menghapuskan sempadan menegak dan mendatar yang terdapat
dalam organisasi. Dengan membuang sempadan menegak, organisasi
dapat mencapai hierarki organisasi yang rendah. Status dan pengelasan
dapat diminimumkan. Organisasi juga menekankan pasukan merentas
hierarki (termasuklah di dalamnya eksekutif atasan, pengurus
pertengahan, penyelia dan pekerja di peringkat operasi), pembuatan
keputusan secara penyertaan bersama berlaku, dan penilaian prestasi
bercorak 360 darjah digunakan (di mana rakan-rakan sekerja dan mereka
271
yang berada di atas dan di bawah pekerja terlibat dalam menilai prestasi
seseorang pekerja).
Jabatan fungsian yang ada dalam organisasi mewujudkan sempadan

mendatar. Cara mengurangkan sempadan mendatar ialah dengan
menggantikan jabatan fungsian dengan pasukan merentas fungsian, dan
menguruskan aktiviti kerja dengan memfokuskan kepada proses kerja.
Contoh yang boleh kita lihat ialah Xerox yang membangunkan produk
barunya menerusi pasukan pelbagai disiplin yang bekerja dalam satu
proses.
Apabila beroperasi sepenuhnya, organisasi tanpa sempadan juga cuba

memecahkan halangan-halangan yang terdapat di luar organisasi seperti
halangan yang dibentuk oleh geografi yang berbeza. Melalui globalisasi,
strategic alliance, hubungan pembekal-organisasi dan pelanggan-organisasi,
dan telecommuting adalah di antara contoh bagaimana sempadan luar
organisasi dapat dikurangkan.
1. Bezakan antara organisasi networking dengan

organisasi tanpa sempadan.
11.5 KENAPA STRUKTUR ORGANISASI BERBEZA?
Cuba anda bayangkan semua benda adalah sama atau semua manusia
adalah sama. Tentu tidak menarik kalau semuanya sama. Begitu juga
dengan struktur organisasi. Wujud perbezaan tertentu di antara satu
organisasi dengan organisasi yang lain dari segi struktur. Sekarang
marilah kita lihat dua bentuk model reka bentuk organisasi yang
bercanggahan antara satu sama lain. Model ini ialah model organisasi
mekanistik, dan organisasi organik.
11.5.1 Model Organisasi Mekanistik
Model ini adalah sama seperti model organisasi birokrasi yang telah kita
bincangkan sebelum ini. Ciri-ciri model organisasi mekanistik atau
birokrasi ialah terdapat sistem penjabatan yang meluas, formalisasi yang
tinggi, jaringan rangkaian maklumat yang terhad (kebanyakannya adalah
272
komunikasi ke bawah), dan kurang penyertaan dalam membuat
keputusan oleh ahli-ahli organisasi di peringkat bawahan. Rantaian
arahan adalah jelas dan biasanya jangkauan kawalan bagi seorang
pengurus adalah kecil.
11.5.2 Model Organisasi Organik
Model ini adalah bertentangan dengan model organisasi mekanistik.

Organisasi yang mempunyai struktur organik lebih menyerupai organisasi
tanpa sempadan yang telah kita bincangkan sebelum ini. Biasanya ia
mempunyai struktur yang rendah, mengamalkan pasukan merentas
hierarki, dan merentas fungsian, darjah formalisasi yang tinggi,
mempunyai jaringan rangkaian maklumat yang komprehensif
(menggunakan sepenuhnya komunikasi sisi, ke atas dan ke bawah), dan ia
melibatkan pembuatan keputusan secara penyertaan bersama dengan
ahli-ahli di peringkat bawahan.
Setelah memahami perbezaan di antara kedua-dua model di atas,

sekarang bolehlah kita cuba menjawab persoalan kenapa ada organisasi
yang mengambil struktur mekanistik dalam reka bentuk organisasinya,
manakala organisasi lain mengambil struktur organik dalam mereka
bentuk struktur organisasinya? Apakah desakan-desakan yang mem-
pengaruhi pemilihan sesuatu reka bentuk organisasi?
1. Bezakan struktur organisasi mekanistik dan struktur

organisasi organik.
11.6 DESAKAN UTAMA DALAM PEMILIHAN REKA

BENTUK STRUKTUR ORGANISASI
Pemilihan reka bentuk struktur organisasi dipengaruhi oleh pelbagai

desakan baik desakan daripada dalaman mahu pun daripada luaran
organisasi. Desakan daripada dalaman secara umum terdiri daripada
strategi organisasi dan saiz organisasi, manakala desakan daripada luaran
pula terdiri daripada faktor seperti perubahan teknologi dan persekitaran
luaran organisasi.
273
11.6.1 Strategi Organisasi
Strategi organisasi adalah alat untuk membantu organisasi mencapai

objektifnya. Memandangkan objektif organisasi adalah diperoleh
daripada strategi keseluruhan organisasi, adalah logik sekiranya strategi
dan struktur adalah berkait rapat antara satu sama lain. Secara
spesifiknya, struktur organisasi hendaklah dicoraki mengikut strategi
organisasi. Jika sekiranya pihak pengurusan membuat suatu perubahan
signifikan ke atas strategi organisasinya, struktur organisasi perlu diubah
suai untuk menyokong perubahan yang dilakukan. Terdapat tiga
kerangka terkini dimensi strategi yang mendapat perhatian pengkaji-
pengkaji gelagat organisasi iaitu strategi inovasi, strategi meminimumkan
kos, dan strategi peniruan (imitation). Berikut adalah penjelasan bagi setiap
satu strategi yang dinyatakan.
(a) Strategi Inovasi
Strategi ini menekankan pengenalan kepada produk dan servis baru yang
utama atau unik. Tidak semua organisasi yang mengamalkan strategi ini.
Contoh terbaik organisasi yang mengamalkan strategi ini ialah syarikat
3M.
(b) Strategi Meminimumkan Kos
Strategi ini menekankan kepada kawalan kos yang ketat, mengelak

daripada membelanjakan wang yang banyak untuk pemasaran dan
inovasi jika ianya dilihat sebagai tidak perlu, dan pemotongan harga bagi
produk asas. Contoh organisasi yang mengamalkan strategi ini ialah Wal-
Mart atau Kedai Harga Patut.
(c) Strategi Peniruan
Strategi ini cuba untuk meminimumkan risiko, dan memaksimumkan

peluang-peluang membuat keuntungan. Dalam strategi ini, organisasi
cuba beralih kepada produk baru atau pasaran baru hanya selepas ianya
dapat dibuktikan oleh innovator produk atau pasaran baru tersebut
mampu untuk bertahan. Kemudian organisasi yang mengamalkan strategi
ini akan cuba menirunya dan mengambil ide tersebut daripada pencipta
ide tersebut (innovators). Kebanyakan organisasi yang mengamalkan
strategi ini ialah pengeluar fesyen pakaian secara besar-besaran. Berikut
adalah ringkasan yang menunjukkan hubungan di antara jenis strategi
yang diamalkan oleh organisasi dan pemadanannya dengan pilihan
struktur organisasi yang sesuai.
274
Strategi Pilihan Struktur
Inovasi Struktur Organik: Struktur yang longgar, darjah

pengkhususan dan formalisasi yang rendah serta
penyebaran kuasa (decentralization).
Meminimumkan Mekanistik: Kawalan yang ketat, pengkhususan kerja

Kos secara meluas, darjah formalisasi yang tinggi serta
pemusatan kuasa.
Peniruan Mekanistik dan Organik: Gabungan di antara kawalan

longgar dan ketat di mana kawalan yang ketat dikenakan
ke atas aktiviti yang sedang berlangsung dan kawalan
yang longgar ke atas aktiviti yang baru dimulakan.
11.6.2 Saiz Organisasi
Terdapat bukti yang menyokong bahawa saiz organisasi memberi kesan

kepada rupa bentuk struktur organisasi. Misalnya, organisasi besar yang
biasanya mempunyai 2000 atau lebih pekerja akan lebih cenderung
melakukan pengkhususan kerja, terdapat banyak sistem penjabatan,
banyak tahap menegak, dan terdapat lebih banyak peraturan dan undang-
undang jika dibandingkan dengan organisasi yang bersaiz lebih kecil.
Struktur mekanistik biasanya menjadi pilihan organisasi yang bersaiz
besar. Walau bagaimana pun, perhubungan di antara saiz dengan struktur
organisasi bukanlah perhubungan linear.
11.6.3 Teknologi
Teknologi merujuk kepada bagaimana organisasi mengubah input kepada

output. Setiap organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi
untuk mengubah input-input seperti kewangan, manusia, dan sumber-
sumber fizikal menjadi produk atau perkhidmatan. Contohnya kilang
PROTON menggunakan proses assembly-line untuk membuat produknya.
Banyak kajian yang cuba untuk melihat perhubungan di antara teknologi-
struktur dan mendapati perhubungan ini adalah kompleks.
Bagaimanapun, apa yang membezakan sesuatu teknologi ialah darjah
kerutinan sesuatu aktiviti kerja.
Aktiviti rutin dilihat sebagai suatu aktiviti kerja yang seragam operasinya
dan berautomasi, manakala aktiviti bukan rutin pula adalah aktiviti yang
275
disesuaikan mengikut tuntutan semasa. Walaupun perhubungan di antara
teknologi dengan struktur didapati tidaklah begitu kuat, namun apa yang
dapat dirumuskan ialah tugas-tugas yang rutin dikaitkan dengan struktur
yang tinggi dan banyak penjabatan. Bagaimanapun perhubungan di
antara teknologi dengan darjah formalisasi menunjukkan perhubungan
yang kuat di mana aktiviti rutin biasanya mempunyai manual peraturan,
diskripsi kerja, dan lain-lain dokumen formalisasi. Perhubungan di antara
teknologi dengan struktur pemusatan pula menunjukkan hubungan yang
logik iaitu teknologi rutin biasanya dikaitkan dengan struktur yang
memusat atau tertumpu, manakala teknologi yang tidak rutin iaitu yang
banyak bergantung kepada pengetahuan dan kemahiran pakar tertentu
pula dikaitkan dengan penyebaran dalam kuasa membuat keputusan.
11.6.4 Persekitaran
Akhir sekali marilah kita lihat kesan atau desakan daripada persekitaran
yang boleh mempengaruhi pemilihan struktur organisasi. Persekitaran
organisasi ialah institusi-institusi atau desakan-desakan dari luar
organisasi yang berpotensi untuk mempengaruhi prestasi organisasi.
Persekitaran ini termasuklah pembekal, pelanggan, pesaing, peraturan
kerajaan, dan lain-lain yang seumpamanya.
Agaknya, kenapakah struktur organisasi dipengaruhi oleh

persekitarannya? Kita mungkin pernah dengar perkataan ketidakpastian.
Persekitaran luaran juga dipengaruhi oleh pelbagai ketidakpastian.
Disebabkan keadaan ini, ada sesetengah organisasi yang berhadapan
dengan persekitaran yang statik. Dalam persekitaran statik, organisasi
biasanya kurang dipengaruhi oleh perubahan. Contohnya tiada pesaing
baru dalam pasaran. Bagaimanapun, ada organisasi yang berhadapan
dengan persekitaran yang dinamik, iaitu persekitaran yang sentiasa
mengalami perubahan yang cepat seperti terdapat ramai pesaing baru
dalam pasaran sedia ada, perubahan cita rasa pengguna secara mendadak
terhadap produk yang dikeluarkan dan lain-lain perubahan. Biasanya
persekitaran yang statik adalah kurang dari segi ketidakpastiannya jika
dibandingkan dengan persekitaran yang dinamik. Memandangkan
ketidakpastian adalah suatu ancaman kepada keberkesanan organisasi,
maka pihak pengurusan organisasi akan cuba mengurangkan keadaan
ketidakpastian ini. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk tujuan ini
ialah dengan membuat pengubahsuaian ke atas struktur organisasi.
Kajian terkini (Robbins, 1998) telah membantu pengkaji gelagat

organisasi menjelaskan ketidakpastian persekitaran (environmental
uncertainty). Adalah didapati terdapat tiga dimensi utama persekitaran yang
dihadapi oleh mana-mana organisasi. Dimensi-dimensi ini dikenal pasti
sebagai kapasiti, volatility dan kompleksiti.
276
Kapasiti persekitaran adalah merujuk kepada darjah sejauh mana
persekitaran tersebut mampu menampung pertumbuhan. Persekitaran
yang berkembang dan kaya menghasilkan lebihan sumber, di mana
lebihan sumber ini akan dapat digunakan untuk menampung aktiviti
organisasi semasa organisasi berhadapan dengan keadaan kekurangan
sumber atau sumber terhad.
Volatility merujuk kepada darjah ketidakstabilan persekitaran. Apabila

darjah perubahan yang tidak dijangkakan adalah tinggi, maka persekitaran
adalah dikatakan sebagai dinamik. Keadaan ini akan menyebabkan
kesukaran pada pihak pengurusan untuk membuat ramalan secara tepat
kemungkinan-kemungkinan yang akan berlaku terhadap pelbagai
alternatif keputusan yang dibuat.
Akhir sekali, persekitaran perlu dinilai dari aspek kompleksiti, iaitu

darjah sejauh mana elemen-elemen persekitaran adalah berbeza dan
tertumpu (heterogeneous dan concentration) di antara satu sama lain.
Persekitaran yang ringkas biasanya sama dan tertumpu. Ini memudahkan
pihak organisasi membuat unjuran terhadap sebarang perubahan yang
berlaku, misalnya perubahan strategi yang dibuat oleh pesaing.
Sebaliknya, organisasi yang berhadapan dengan persekitaran yang
kompleks iaitu yang berbeza-beza dan tidak tetumpu bahkan tersebar
luas, maka adalah lebih sukar bagi organisasi untuk bertindak balas dan
membuat unjuran terhadap perubahan persekitaran.
Rajah 11.6 meringkaskan lagi takrifan kita terhadap persekitaran

menggunakan tiga dimensi persekitaran yang telah dibincangkan.
Rajah 11.6
Model Tiga Dimensi Persekitaran
Stabil
Sumber banyak
Ringkas Kompleks
Sumber terhad
Dinamik
277
Pergerakan anak panah dalam Rajah 11.6 menunjukkan bahawa
menunjukkan persekitaran berganjak ke arah ketidakpastian yang tinggi.
Oleh itu, organisasi yang beroperasi dalam persekitaran yang dicirikan
sebagai kurang sumber, dinamik dan kompleks biasanya akan
berhadapan dengan darjah ketidakpastian yang tinggi. Keadaan ini
disebabkan oleh kurangnya ruang bagi organisasi untuk membuat
kesilapan kerana sumber adalah terhad, ketidakboleh ramalan yang tinggi,
dan pelbagai elemen yang terkandung dalam persekitaran tersebut.
Beberapa kesimpulan dapat kita buat berdasarkan tiga dimensi

persekitaran di atas, iaitu semakin kurang sumber organisasi, persekitaran
yang kompleks dan dinamik, maka struktur organisasi akan lebih organik.
Sebaliknya jika terdapat sumber-sumber yang berlebihan (ada ruang bagi
organisasi untuk melakukan kesilapan), persekitarannya adalah ringkas
dan stabil, maka lebih mekanistik struktur sesebuah organisasi.
1. Bincangkan secara ringkas perhubungan di antara

saiz dan struktur.
2. Takrifkan teknologi berserta contoh sekali.
3. Bincangkan secara ringkas perhubungan di antara
persekitaran dan struktur.
11.7 REKA BENTUK ORGANISASI DAN GELAGAT

PEKERJA
Perhubungan di antara struktur organisasi dengan prestasi dan kepuasan

kerja pekerja menghasilkan kesimpulan yang jelas, iaitu perbezaan
individu harus diambil kira. Tidak semua orang yang menyukai
kebebasan dan fleksibiliti seperti mana yang terdapat dalam struktur
organik. Sesetengah pekerja lebih produktif dan berpuas hati apabila
tugasan kerja adalah seragam, dan kurang kekaburan sebagaimana yang
terdapat dalam struktur mekanistik.
Bukti umum pula menunjukkan bahawa pengkhususan kerja akan

menyebabkan pekerja lebih produktif tetapi menghasilkan pekerja yang
kurang berpuas hati. Bagaimanapun bukti ini mengenepikan perbezaan
individu dan jenis tugas yang dilakukan oleh seseorang. Pengkhususan
278
kerja bukanlah satu-satunya sumber untuk meningkatkan produktiviti.
Masalah mula timbul apabila berlaku keadaan tidak ekonomik yang
menggantikan keadaan ekonomik pengkhususan dari segi manusia itu
sendiri apabila melakukan kerja yang sama secara berulangan. Apabila
pekerja lebih berpendidikan tinggi dan memperolehi ganjaran secara
dalaman daripada pekerjaan yang mereka lakukan, maka tahap
produktiviti akan mula menurun apabila terlalu mengkhusus kepada
sesuatu pekerjaan.
Dari segi jangkauan kawalan pula, ulasan kajian lepas menunjukkan tiada
bukti yang menyokong perhubungan di antara jangkauan kawalan dan
prestasi kerja pekerja. Walaupun ada hujahan secara intuisi bahawa
jangkauan kawalan yang besar boleh menyebabkan kepuasan kerja
pekerja meningkat kerana jangkauan kawalan yang besar memberi lebih
ruang kepada pekerja untuk melakukan inisiatif sendiri dalam pekerjaan
kerana penyeliaan yang tidak ketat. Bagaimanapun kajian sistematik gagal
membuktikannya. Oleh itu adalah tidak sesuai untuk membuat
kesimpulan tentang jangkauan kawalan mana yang lebih dapat
meningkatkan prestasi pekerja atau kepuasan kerja pekerja.
Perhubungan di antara pemusatan dan kepuasan kerja pula menunjukkan

hubungan yang agak kuat. Oganisasi yang kurang pemusatan kuasa dan
memberi peluang kepada pekerja terlibat sama dalam membuat
keputusan, biasanya akan berjaya menghasilkan pekerja yang lebih
berpuas hati. Bagaimanapun faktor perbezaan individu juga harus
diambil kira. Perhubungan di antara penyebaran kuasa (decentralization)
dengan kepuasan kerja adalah kuat kepada individu yang rendah dalam
self-esteem. Hal ini adalah disebabkan individu ini kurang yakin terhadap
kemampuan diri sendiri dan lebih bergantung kepada keputusan yang
dibuat secara berkongsi dengan orang lain. Pergantungan terhadap
keputusan secara berkongsi ini menyebabkan individu yang rendah self-
esteem tidak akan dipertanggungjawabkan ke atas sesuatu hasil keputusan
jika berlaku sebarang kesilapan dalam keputusan tersebut.
Apa yang dapat disimpulkan daripada perbincangan terhadap reka

bentuk organisasi dan kesannya terhadap gelagat pekerja ialah, prestasi
dan kepuasan kerja di kalangan pekerja boleh dimaksimumkan dengan
mengambil kira elemen perbezaan individu seperti pengalaman,
personaliti, dan tugas kerja.
11.8 RUMUSAN
Apa yang cuba diketengahkan dalam bab ini ialah selain daripada faktor
individu dan kumpulan, struktur dalaman organisasi juga turut
menyumbang kepada penjelasan dan ramalan terhadap gelagat kerja dan
279
sikap pekerja dalam organisasi. Apakah asas yang menjadi hujahan
bahawa struktur mempunyai impak atau kesan ke atas kedua-dua gelagat
dan sikap pekerja? Daripada perbincangan dalam bab ini, dapat dilihat
bagaimana struktur organisasi dapat mengurangkan kekaburan dan
menjelaskan kepada pekerja persoalan seperti: “Apakah yang sepatutnya
saya lakukan?”; “Bagaimana saya perlu lakukan?”; “Kepada siapa saya
perlu melaporkan kerja saya?”; dan “Siapa yang harus saya dapatkan
nasihat jika menghadapi masalah?”. Penjelasan ini akan dapat membantu
pekerja membentuk sikap mereka sesuai dengan struktur organisasi di
mana mereka bekerja dan seterusnya mendorong mereka ke tahap
pencapaian yang lebih tinggi.
Rajah 11.7
Struktur Organisasi: Penentu dan Hasil
Faktor Desakan
♦ Strategi Menentukan Reka Bentuk Struktur Menghasilkan
♦ Saiz ♦ Mekanistik Prestasi dan
♦ Teknologi ♦ Organik Kepuasan
♦ Persekitaran
Faktor Penyederhana
♦ Perbezaan Individu
♦ Norma budaya
Bagaimanapun memang diakui bahawa struktur mempunyai kekangannya

tersendiri di mana ia menghadkan dan mengawal tingkah laku pekerja.
Contohnya, organisasi yang mempunyai tahap formalisasi dan
pengkhususan yang tinggi akan mewujudkan keadaan di mana pekerja
perlu mengikut rantaian arahan, deligasi otoriti yang terhad dan
jangkauan kawalan yang kecil. Keadaan ini akan menyebabkan pekerja
kurang diberi otoriti dalam melaksanakan tanggungjawab mereka.
Kawalan yang ketat juga menghasil-kan gelagat yang agak seragam.
Sebaliknya, dalam organisasi yang strukturnya lebih fleksibel di mana
pengkhususan adalah terhad, kurang formalisasi dan jangkauan kawalan
yang besar, keupayaan untuk memberi kebebasan kepada pekerja adalah
lebih tinggi. Hasilnya, gelagat yang ditunjukkan oleh ahli-ahli dalam
organisasi seperti ini lebih pelbagai.
280
Rajah 11.7 meringkaskan apa yang telah kita bincangkan dalam bab ini
iaitu, strategi, saiz, teknologi dan persekitaran sebagai penentu kepada
jenis struktur yang boleh dipilih oleh organisasi. Secara umumnya,
struktur organisasi bolehlah diklasifikasikan kepada dua bentuk model,
iaitu model mekanistik dan model organik. Kesan spesifik reka bentuk
struktur organisasi ke atas prestasi dan kepuasan disederhanakan oleh
faktor perbezaan individu dan norma budaya.
1. Pengkhususan kerja sama dengan
A. jangkauan kawalan.
B. penjabatan.
C. koordinasi.
D. formalisasi.
2. Siapakah yang percaya bahawa kerja boleh dilaksanakan dengan

cekap jika pekerja melakukan pengkhususan?
A. Turner
B. Lawrence
C. Ford
D. Fayol
3. Salah satu cara paling popular yang digunakan untuk

mengumpulkan aktiviti-aktiviti ialah dengan
A. produk.
B. fungsi.
C. geografi.
D. proses.
4. Prinsip ________ dapat membantu organisasi mempertahankan

konsep lini otoriti yang tidak putus.
A. jangkauan kawalan
B. kuasa
C. satu arahan
D. penyebaran kuasa
281
5. Manakah daripada berikut ini merupakan kelemahan jangkauan
kawalan yang kecil?
A. Ia mengurangkan keberkesanan.
B. Ia akan lebih efisien.
C. Ia menggalakkan penyeliaan yang ketat dan menghalang
otonomi pekerja.
D. Ia memberi perkongsian kuasa dengan pekerja.
6. Jangkauan kawalan yang ideal ialah
A. 6.
B. 8.
C. 10.
D. bergantung kepada keadaan.
7. Komponen dalam struktur yang menitikberatkan di mana otoriti

membuat keputusan terletak ialah
A. pengagihan tugas.
B. formalisasi.
C. kompleksiti.
D. pemusatan.
8. Dalam organisasi manakah antara berikut pemusatan adalah

tinggi?
A. Ibupejabat korporat adalah terletak di tengah-tengah.

B. Semua pegawai-pegawai atasan di tempatkan dalam
kawasan yang sama.
C. Pengurus atasan membuat semua keputusan dan pengurus
bawahan hanyalah menjalankan arahan daripada pihak
pengurusan atasan.
D. Semua di atas.
9. Darjah sejauh mana sesuatu pekerjaan dalam organisasi

diseragamkan merujuk kepada
A. kerutinan.
B. formalisasi.
C. klasifikasi kerja.
D. variasi kerja.
10. Jika sesuatu pekerjaan terlalu seragam, ia tidak termasuk dalam

satu daripada berikut:
282
A. prosedur dalam proses kerja adalah dinyatakan dengan
jelas.
B. diskripsi kerja yang jelas.
C. terdapat banyak peraturan dan undang-undang.
D. kebebasan pekerja untuk melaksanakan kerja mereka.
11. Struktur ringkas selalu dikaitkan dengan
A. perkongsian otoriti.
B. jangkauan kawalan yang kecil.
C. banyak formalisasi.
D. darjah penjabatan yang rendah.
12. Struktur birokrasi mempunyai ciri-ciri berikut KECUALI
A. Operasi tugas yang terlalu rutin

B. Peraturan dan undang-undang formal.
C. Tugas-tugas dikumpulkan mengikut jabatan-jabatan
fungsian.
D. Semua di atas.
13. Struktur yang membentuk dua lini otoriti dan menggabungkan

jabatan fungsian dan produk ialah
A. struktur ringkas.
B. birokrasi.
C. struktur matrik.
D. organisasi maya.
14. Kelemahan besar yang terdapat dalam struktur matrik ialah
A. kekeliruan yang dihasilkan.

B. kemungkinan berlakunya perebutan kuasa.
C. tekanan yang bakal dihadapi oleh individu.
D. semua di atas.
15. Kebaikan utama organisasi maya ialah
A. kawalan.
B. kebolehjangkaan.
C. fleksibiliti.
D. penurunan kuasa.
283
16. Apakah perbezaan utama antara model struktur mekanistik dan
model struktur organik?
A. Salah satunya terlibat dalam produk dan servis baru.
B. Salah satunya mempunyai darjah formalisasi yang tinggi
C. Kedua-duanya berbeza mengikut saiz organisasi.
D. Salah satunya untuk firma berteknologi tinggi.
17. Organisasi yang mempunyai pekerja seramai 800,000 orang akan
A. menggunakan banyak prosedur dan peraturan.

B. menggunakan kaedah pemusatan dalam membuat
keputusan.
C. kedua-dua (a) dan (b).
D. bukan (a) atau (b).
18. Persekitaran organisasi merujuk kepada
A. budaya organisasi.
B. apa sahaja yang berada di luar organisasi.
C. sistem perakauanan organisasi.
D. semua yang berada dalam dan di luar organisasi.
19. ___________ merujuk kepada darjah ketidakstabilan

persekitaran.
A. Kapasiti
B. Volatility
C. Kompleksiti
D. Tiada satu pun di atas
20. _____________merujuk kepada darjah perbezaan dan

penumpuan elemen persekitaran.
A. Kapasiti
B. Volatility
C. Kompleksiti
D. Tiada satu pun di atas
Soalan 21-24 ialah soalan BETUL atau SALAH. Sila tandakan X bagi
jawapan yang paling tepat dalam ruangan yang disediakan.
21. Organisasi mempunyai struktur yang berbeza, tetapi struktur ini

kurang mempengaruhi sikap dan gelagat pekerja.
Betul / Salah
284
22. Pengurus hendaklah mengemukakan enam elemen utama apabila
mereka hendak mereka bentuk corak struktur organisasi iaitu,
pengkhususan kerja; penjabatan; rantaian arahan; jangkauan
kawalan; pemusatan dan bukan pemusatan; dan formalisasi.
Betul / Salah
23. Penjabatan mengikut kawasan atau geografi sesuai apabila

pelanggan berada berselerak di merata kawasan yang jauh.
Betul / Salah
SDT 11.1
1. Antara kebaikan pengkhususan kerja ialah
(a) Pihak pengurusan organisasi dapat menggunakan

kemahiran yang ada pada pekerjanya secara lebih cekap
kerana aktiviti kerja yang sama dilakukan secara
berulangan.
(b) Masa yang pendek diperlukan untuk menukar tugasan
dan peralatan yang digunakan pada masa sesuatu aktiviti
kerja sedang dilakukan dengan aktiviti tugas seterusnya.
(c) Organisasi mendapati adalah lebih mudah dan lebih
murah untuk melatih pekerja melakukan suatu aktiviti
kerja yang spesifik dan berulangan.
(d) Dapat meningkatkan produktiviti pekerja kerana kerja
yang dilakukan adalah rutin dan berulangan. Produktiviti
dicapai kerana pekerja dapat menguasai aktiviti kerja dan
kemahiran spesifik mereka juga meningkat.
2. Antara keburukan akibat daripada terlalu pengkhususan ialah
(a) Pekerja akan mudah bosan kerana melakukan aktiviti

kerja yang sama dan berulangan.
(b) Pekerja yang mengkhusus hanya dalam bidangnya sahaja
cuma dapat memahami aktiviti kerjanya sahaja. Oleh itu
kemahirannya adalah terhad.
285
(c) Moral pekerja akan mudah menurun kerana peluang
untuk menggunakan kreativiti dan cara sendiri semasa
bekerja adalah terhad.
(d) Dalam jangka masa panjang produktiviti dan kepuasan
kerja di kalangan pekerja menurun. Pekerja gagal melihat
hasil kerja mereka secara lengkap kerana hanya terlibat
dalam satu tugas yang spesifik sahaja.
SDT 11.2
1. Ia bergantung kepada situasi jangkauan kawalan. Bila sesuatu

jangkauan kawalan adalah besar, maka lebih kurang masa dan
perhatian yang perlu diberikan oleh seorang pengurus kepada
setiap pekerja. Jika sekiranya pekerja adalah ber-kemampuan,
menerima latihan secukupnya, diberi kuasa dan terarah sendiri
dalam melaksanakan kerja mereka, ini sudah cukup cekap.
Sebaliknya, jika sekiranya lebih banyak perhatian perlu
ditumpukan oleh pengurus untuk menyelesaikan sesustu isu,
melakukan latihan atau membangunkan sesuatu proses, maka
jangkauan kawalan yang besar mungkin akan mencetuskan
kekeliruan, kerja yang kurang kualiti dan lain-lain aktiviti yang
kurang cekap.
SDT 11.3
1. Struktur matrik ialah struktur yang memperlihatkan dua garisan

otoriti iaitu struktur pelaporan merentas fungsian dan
menggabungkan penjabatan fungsian dan produk. Struktur jenis
ini biasanya digunakan bagi pengurusan sesuatu projek yang
memerlukan gabungan tenaga kerja yang mempunyai kepakaran
yang berbeza dan pelbagai.
SDT 11.4
1. Organisasi network terdiri daripada satu set kecil pekerja-pekerja

teras. Biasanya organisasi jenis ini mempunyai prosedur yang
jelas, rantaian arahan, dan sempadan. Manakala, organisasi tanpa
sempadan merupakan organisasi yang dinamik dan cuba untuk
menghapuskan rantaian arahan, mempunyai jangkauan kawalan
yang tidak terhad dan menggantikan jabatan-jabatan dengan
pasukan yang diperturunkan kuasa dan terurus kendiri.
286
SDT 11.5
1. Struktur mekanistik dicirikan sebagai struktur yang mempunyai

darjah pengkhususan yang tinggi, sistem penjabatan yang meluas
dan rigid, rantaian arahannya jelas, jangkauan kawalan yang kecil,
pembuatan keputusan secara pemusatan dan mempunyai
peraturan yang jelas (darjah formalisasi yang tinggi).
Struktur organik pula memperlihatkan ciri-ciri seperti mempunyai

struktur organisasi yang rendah (jangkauan kawalannya besar),
menggunakan pasukan yang merentas bidang fungsian dan
hierarki, aliran maklumat adalah secara bebas, pembuatan
keputusan secara tidak memusat dan kurang peraturan (darjah
formalisasi yang rendah).
SDT 11.6
1. Terdapat beberapa bukti yang menyokong ide bahawa saiz

organisasi boleh mempengaruhi struktur. Biasanya organisasi
yang besar akan lebih mempunyai banyak pengkhususan, lebih
penjabatan, lebih banyak tahap-tahap menegak (vertical levels), dan
lebih banyak peraturan dan undang-undang jika dibandingkan
dengan organisasi yang lebih kecil walaupun perhubungan ini
tidak linear.
2. Teknologi ialah bagaimana organisasi mengubah input kepada
output. Contohnya proses throughput yang digunakan. Bagi
McDonald misalnya, teknologi yang sesuai dengan organisasinya
ialah alatan moden yang digunakan di dapur penyediaan makanan
segeranya seperti shake mixer, grills dan lain-lain teknologi yang
sesuai.
Umumnya, apa yang membezakan teknologi yang digunakan oleh
organisasi ialah darjah kerutinan kerja yang dilakukan. Semakin
rutin sesuatu kerja, maka lebih banyak kaedah automasi
digunakan, lebih formal dan memusat strukturnya dan lebih
banyak peraturan yang dikenakan.
3. Persekitaran merujuk kepada institusi-institusi atau desakan-
desakan di luar organisasi yang mempunyai potensi untuk
mempengaruhi prestasi organisasi. Umumnya, ia terdiri daripada
pembekal, pelanggan, pesaing, peraturan kerajaan, tindakan
kumpulan pendesak dan lain-lain yang seumpamanya. Apabila
sesebuah organisasi lebih responsif kepada persekitaran, maka
organisasi akan lebih bersifat terbuka, lebih dinamik dan organik
strukturnya.
287
288
BAB 12
MEREKA BENTUK KERJA
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Memberi definisi kerja.
2. Membandingkan Model Pemprosesan Maklumat Sosial dengan
Model Cirian Kerja
3. Menjelaskan konsep Pengurusan Kualiti Total dan Proses
Penambahbaikan Berterusan.
4. Menjelaskan kepentingan Proses Penjanaan Semula Kerja.
5. Menyatakan implikasi penggunaan Sistem Pembuatan Boleh
Ubah.
6. Mengenal pasti siapa yang terlibat dengan keusangan pekerja.
7. Menjelaskan bagaimana keadaan kerja fizikal dan reka bentuk
ruang kerja mempengaruhi tingkah laku pekerja.
8. Mengetahui kaedah dalam mereka bentuk semula kerja.
9. Menyenaraikan pilihan jadual kerja.
12.1 PENGENALAN
Pengurus dalam semua organisasi sama ada kecil atau besar, bermotifkan
keuntungan ataupun tidak, berusaha mencari jalan bagaimana untuk
meningkatkan produktiviti melalui penggunaan sumber manusia sebaik
mungkin. Walaupun pendekatan yang digunakan adalah berbeza, tetapi
peranan kerja individu mahupun kerja berpasukan adalah unsur
terpenting dalam pembangunan di tempat kerja. Tekanan diterima oleh
majikan supaya membangunkan pekerja dan menggunakan kebolehan
dan kepandaian mereka untuk menjamin kejayaan organisasi. Dalam
modul ini akan dibincangkan mengenai kerja dan bagaimana hendak
mereka bentuk kerja yang seharusnya dilakukan oleh majikan serta
teknologi yang boleh digunakan untuk membangunkan organisasinya.
Perbincangan juga akan menyentuh bagaimana persekitaran fizikal
pekerja dan tata letak ruang kerja boleh mempengaruhi gelagat pekerja.
Perkara-perkara lain yang akan dibincangkan adalah berkaitan dengan
rangka kerja yang boleh digunakan untuk menganalisis kerja,
mendemontrasikan bagaimana perubahan teknologi dalam organisasi
boleh berlaku, kerja yang dilakukan oleh pekerja dan akhirnya
289
menunjukkan bagaimana pihak pengurusan boleh mereka bentuk kerja
serta membuat jadual kerja untuk meningkatkan kepuasan dan
produktiviti pekerja.
Mereka bentuk kerja adalah sebahagian daripada alat motivasi untuk

memastikan
(i) Pekerja dimotivasikan dengan secukup agar dapat

memberikan sumbangan input terhadap kerja dan
organisasinya.
(ii) Sebarang bentuk input hendaklah diterima sebagai alat
untuk mengukur prestasi kerja dan boleh digunakan
untuk mencapai matlamat organisasi.
12.2 MAKSUD KERJA
Kerja seharusnya melibatkan proses mengambil dan memberi secara

positif atau pertukaran nilai-nilai di antara individu dan organisasi.
Pertukaran faedah ini boleh dinyatakan dalam bentuk konsep psikologi,
iaitu jangkaan seseorang mengenai apa yang hendak diberikan dan
diterima daripada organisasi sebagai sebahagian daripada perhubungan
antara majikan-pekerja. Pekerja menawarkan sumbangan atau aktiviti
kerja yang bernilai kepada organisasi. Sumbangan ini mungkin dalam
bentuk usaha, masa, kreativiti dan kesetiaan ataupun lain-lain bentuk
yang diperlukan oleh organisasi. Sebaliknya organisasi memberi ganjaran
kepada khidmat yang diberikan oleh pekerja tadi dalam bentuk faedah
seperti gaji, upah, faedah sampingan, latihan dan peluang untuk
memajukan diri, kenaikan pangkat dan lain-lain ganjaran sama ada secara
intrinsik atau ekstrinsik. Ganjaran tadi mestilah mempunyai nilai pada
pandangan pekerja dan bermakna serta setimpal dengan apa yang telah
disumbangkan kepada organisasi. Dalam situasi keseimbangan, di
katakan sumbangan dan ganjaran adalah sama nilai.
12.3 KONSEP RANGKA KERJA
Sesuatu kerja atau tugas itu adalah berbeza dan ada sebahagian daripada
kerja itu menarik serta berisiko tinggi jika dibandingkan dengan kerja lain.
Oleh yang demikian, para penyelidik telah membentuk satu teori yang
dinamakan sebagai Teori Cirian Tugas (Task Characteristics Theories). Teori
ini cuba mengenal pasti: ciri tugas sesuatu kerja; bagaimana ciri ini
dicantumkan untuk membentuk kerja lain; dan perhubungannya dengan
motivasi, kepuasan dan prestasi pekerja. Terdapat sekurang-kurangnya
tujuh Teori Cirian Tugas yang berbeza. Namun begitu, kebanyakan teori
tersebut bertindihan antara satu sama lain. Dalam bahagian ini kita akan
membincangkan hanya tiga Teori Cirian Tugas yang terpenting iaitu
290
Teori Sifat Tugas Tuntutan (Requisite Task Attributes Theory), Model Cirian
Kerja (The Job Characteristics Model) dan Model Pemprosesan Maklumat
Sosial (The Social Information Processing Model).
12.3.1 Teori Sifat Tugas Tuntutan (Requisite Task Attributes

Theory)
Kerja awal mengenai teori ini dilakukan oleh Turner dan Lawrence di
sekitar pertengahan tahun 1960an. Mereka membuat kajian penyelidikan
untuk menilai kesan pelbagai jenis kerja ke atas kepuasan dan
pemontengan pekerja. Mereka meramalkan bahawa pekerja lebih suka
kepada kerja yang kompleks dan mencabar yang dapat meningkatkan
kepuasan kerja dan penurunan kadar pemontengan. Mereka
mendefinisikan kerumitan (complexity) kerja dalam enam ciri tugas iaitu:
pelbagai (variety), autonomi (autonomy), tanggungjawab (responsibility),
pengetahuan dan kemahiran (knowledge and skill), memerlukan interaksi
sosial (required social interaction) dan interaksi sosial pilihan (optional social
interaction). Sekiranya skor ciri kerja tersebut di atas tinggi, maka
kerumitan untuk melaksanakan kerja itu juga tinggi.
Penemuan ini memastikan jangkaan pemontengan. Pekerja dalam tugas

kerumitan-tinggi mempunyai rekod kehadiran yang lebih baik. Namun
mereka tidak menemui hubungan antara kerumitan kerja dan kepuasan
kerja sehingga mereka memecahkan data mengikut latar belakang pekerja
berkenaan. Apabila individu dibezakan mengikut latar belakang bandar-
luar bandar, didapati bahawa pekerja daripada bandar lebih berpuas hati
dengan kerja yang rendah kerumitan dan sebaliknya bagi pekerja yang
berlatar belakangkan luar bandar. Pekerja dalam komuniti yang besar
mempunyai pelbagai kepentingan bukan kerja (nonwork interests)
menyebabkan mereka kurang melibatkan dalam kerja dan tidak
dimotivasikan dengan kerjanya. Sebaliknya, pekerja dari bandar-bandar
kecil mempunyai kepentingan bukan kerja yang sedikit, jadi mereka rela
menerima kerumitan tugas dalam kerja mereka.
Teori ini mempunyai tiga kepentingan iaitu
(i) Tindak balas pekerja adalah berbeza terhadap jenis kerja

yang berbeza.
(ii) Memberikan satu set awal (preliminary) sifat tugas di mana
kerja boleh dinilai.
(iii) Perlu mengambil kira pengaruh yang membezakan
individu terhadap tindakan pekerja kepada kerjanya.
291
a. Model Cirian Kerja (The Job Characteristics Model)
Asas model ini dipelopori oleh penyelidikan yang dilakukan oleh Turner
dan Lawrence. Rangka kerja utama adalah untuk mengenal pasti lima ciri
kerja dan hubungannya terhadap keluaran peribadi dan keluaran kerja
iaitu motivasi, prestasi dan kepuasan pekerja. Perkara ini dikenali sebagai
Model Cirian Kerja yang dikemukakan oleh Hackman dan Oldham.
Mengikut model ini, sebarang kerja boleh dijelaskan dalam lima dimensi
kerja utama iaitu pelbagai kemahiran (skill variety), identiti tugas (task
identity), keertian tugas (task significance), autonomi (autonomy) dan maklum
balas (feedback).
(i) Pelbagai kemahiran – tahap di mana kerja yang

memerlukan pelbagai kemahiran dan kebolehan untuk
melakukan aktiviti kerja yang berbeza.
(ii) Identiti tugas – tahap di mana kerja yang memerlukan
kesiapan (completion) keseluruhan kerja dan
pengenalpastian setiap unit kerja berkenaan (identifiable
piece of work).
(iii) Keertian tugas – tahap di mana kerja yang mempunyai
impak ke atas kehidupan orang lain atau kerja orang lain.
(iv) Autonomi – tahap di mana kerja yang memberi sedikit
kebebasan dan pertimbangan sewajarnya kepada individu
tersebut dalam penjadualan kerja dan penentuan prosedur
yang sepatutnya digunakan dalam melaksanakan kerja
berkenaan.
(v) Maklum balas – tahap di mana pelaksana (individu)
aktiviti kerja memerlukan keputusan kerjanya diterima
terus daripada majikan dan memberi maklumat jelas
mengenai keberkesanan prestasi kerjanya.
Kombinasi pelbagai kemahiran, identiti tugas dan keertian tugas akan

membentuk kerja yang bermakna. Sekiranya tiga ciri kerja ini wujud
dalam sesuatu kerja, kita boleh menjangkakan bahawa kerja itu adalah
penting, bernilai dan bermakna dilakukan (worthwhile). Jika kita perhatikan
kerja yang mempunyai kuasa autonomi akan memberikan perasaan
bertanggungjawab secara peribadi terhadap kerjanya dan apabila maklum
balas diberikan setelah sesuatu kerja itu dilaksanakan, maka kita boleh
tahu sejauh mana berkesannya kita melaksanakan kerja tersebut.
Dari pandangan sudut motivasi, model ini menyatakan bahawa ganjaran

dalaman yang diperoleh oleh individu melalui pembelajaran
(pengetahuan daripada keputusan) semasa melakukan kerja tersebut
secara peribadi (tanggungjawab berpengalaman) dengan sendirinya akan
292
menjaga tugas yang diamanahkan itu dengan baik serta di bawah
jagaannya (pengalaman bermakna). Sekiranya ketiga-tiga keadaan
psikologi kritikal iaitu pengalaman kerja yang bermakna, berpengalaman
terhadap keluaran kerja, dan berpengetahuan terhadap keputusan se
benar daripada aktiviti kerja itu wujud; maka motivasi, prestasi dan
kepuasan akan meningkat sementara itu kadar pemontengan dan
kemungkinan pekerja meninggalkan organisasi akan menurun. Hubungan
antara unsur kerja dan keluarannya disederhanakan (moderated/adjusted)
oleh kekuatan keperluan pertumbuhan individu seperti keperluan pekerja
terhadap pencapaian hasrat diri dan penghormatan diri. Ini bermakna
bahawa individu yang mempunyai keperluan pertumbuhan yang tinggi
lebih suka kepada pengalaman berkeadaan psikologi (experience the
psychological states) apabila kerja mereka diperkayakan (being enriched). Di
samping itu mereka akan bertindak balas secara positif sekiranya mereka
sendiri ada bersama pada masa kerja berkenaan dilaksanakan.
Dimensi utama boleh dikombinasikan dalam satu indeks jangkaan yang

dinamakan sebagai Skor Kemungkinan Motivasi (Motivating Potential Score
- MPS) seperti berikut:
Skor Pelbagai Identiti Keertian

Kemungkinan = kemahiran + Tugas + Tugas x Autonomi x Maklum
Motivasi balas
Kerja yang kemungkinan motivasinya tinggi akan mempunyai skor yang

tinggi pada salah satu daripada tiga faktor iaitu pengalaman bermakna,
autonomi dan maklum balas. Sekiranya skor kemungkinan motivasi
tinggi, maka diramalkan bahawa motivasi, prestasi dan kepuasan
dipengaruhi secara positif sementara ketidakhadiran dan lantik henti akan
berkurang.
b. Model Pemprosesan Maklumat Sosial (The Social

Information Processing Model)
Sesetengah pekerja bertindak terhadap kerjanya dengan membuat

persepsi sendiri (they perceive them) daripada melihat kepada objektif kerja
(the objective jobs themselves) tersebut. Kaedah ini dikenali sebagai Model
Pemprosesan Maklumat Sosial (SIP).
Model SIP menyatakan bahawa sikap dan gelagat seseorang yang

diberikan oleh petunjuk (cue) daripada orang lain di mana mereka
293
mempunyai hubungan dengan orang berkenaan. Orang lain ini mungkin
penyelia, rakan sekerja, kawan rakan, ahli keluarga atau pelanggan kita.
Sebagai contoh, Ahmad mendapat kerja yang menarik di sebuah kilang di

Seberang Prai, Pulau Pinang. Memandangkan kerja berkenaan adalah
terhad dan ganjarannya agak lumayan. Hari pertama kerjanya, beliau
begitu dimotivasikan. Dua minggu kemudian, motivasinya agak
menurun. Kenapa ini terjadi? Rakan sekerjanya telah menceritakan
perkara-perkara buruk mengenai kerja yang dilakukan. Mereka
menyatakan kerja itu terlalu bosan untuk jangka masa panjang, terpaksa
mengetip kad perakam waktu untuk masuk keluar kerja kerana pihak
pengurusan tidak mempercayai pekerjanya, dan penyelia pula tidak mahu
mendengar pandangan pekerja bawahan. Di sini kita lihat bahawa ciri
objektif kerja Ahmad tidak berubah dalam tempoh dua minggu tetapi
Ahmad telah dapat merasakan kebenaran melalui mesej yang diterima
daripada rakan sekerjanya dalam tempoh tersebut.
Beberapa kajian telah mengesahkan kesahihan model SIP ini. Contohnya,

telah terbukti bahawa kepuasan dan motivasi pekerja boleh
dimanipulasikan oleh segelintir rakan sekerja atau seorang ketua dengan
membuat komen mengenai kewujudan ciri kerja atau ketiadaan ciri kerja
seperti susah, bercabaran, dan autonomi semasa melaksanakan kerja.
Jadi di sini kita dapati bahawa pengurus mesti memberi perhatian yang
lebih kepada persepsi pekerja terhadap kerja mereka daripada ciri kerja
itu yang sebenarnya. Pengurus mungkin menggunakan lebih banyak masa
untuk memberitahu pekerjanya bagaimana menarik dan pentingnya kerja
mereka kepada kejayaan organisasi. Pengurus jangan gusar sekiranya
pekerja yang baru diberikan kenaikan pangkat itu akan lebih reseptif
mengenai organisasi jika dibandingkan dengan pekerja yang sudah lama
berada dalam organisasi.
1. Sesuatu kerja itu mempunyai cirian tugasnya yang

tersendiri. Namun begitu secara umumnya terdapat
tiga teori terpenting yang membincangkan
mengenai cirian sesuatu tugas. Jelaskan ketiga-tiga
teori berkenaan.
294
12.4 TEKNOLOGI DAN REKA BENTUK KERJA BARU
Perkataan teknologi banyak diperkatakan dalam modul-modul yang

terdahulu. Peringkat awalnya di katakan teknologi sebagai proses
mengubah input kepada keluaran. Tetapi sekarang ini kita dapati pelbagai
pihak menggunakan perkataan teknologi dalam komunikasi seharian
mereka. Teknologi digunakan dengan meluas di kalangan ahli ekonomi,
pengurus, pakar runding dan penganalisis perniagaan untuk menjelaskan
peralatan mesin (machinery) dan peralatan (equipment) elektronik yang
canggih serta penggunaan komputer bagi tujuan pengeluaran keluaran
yang diperlukan.
Perkara yang sering kali dibincangkan sekarang ini ialah penggunaan

teknologi baru di tempat kerja sedikit sebanyak telah mengambil-alih
tugas yang sepatutnya dilakukan oleh manusia dalam
mentransformasikan input kepada keluaran. Keadaan ini berlaku
semenjak bermula revolusi perindustrian di pertengahan tahun 1800-an.
Perkembangan penggunaan peralatan pengkomputeran dan mesin yang
begitu canggih dalam dekad terdekat ini merupakan tenaga penggerak
utama dalam membentuk tempat kerja di abad ke dua puluh satu ini.
“Automated Teller Machines” yang digunakan oleh bank dan institusi
kewangan telah menggantikan ribuan pekerja “teller” di kaunter
berkenaan. Kebanyakan industri pengeluaran telah menggunakan robot
untuk menjalankan kerja-kerja pemasangan. Kebanyakan kereta
penumpang telah dilengkapi dengan pelbagai alat elektronik bagi
mengesan masalah yang timbul dalam masa yang singkat sahaja jika
dibandingkan dengan menggunakan keupayaan mekanik biasa.
Bahagian ini cuba melihat gelagat manusia ditempa kerja akibat

perkembangan teknologi dan mesin. Bagaimana perubahan teknologi
boleh mengubah keadaan tempat kerja dan memberi kesan terhadap
kehidupan pekerja itu sendiri. Dalam bahagian ini kita akan melihat
empat isu penting berkaitan dengan teknologi dan kerja, iaitu pengurusan
kualiti total (TQM) dan proses penambahbaikan berterusan, penjanaan
semula (reeingineering), sistem pembuatan boleh ubah (flexible manufacturing
systems) dan keusangan pekerja (worker obsolescene).
12.4.1 Pengurusan Kualiti Total dan Proses Penambahbaikan

Berterusan (Total Quality Management and Continuous
Improvement Processes)
TQM merupakan sebahagian daripada falsafah pengurusan yang

bertujuan memuaskan hati pelanggan melalui penambahbaikan secara
berterusan terhadap sesuatu produk mahupun perkhidmatan yang
dikeluarkan. TQM menyatakan bahawa baik itu tidak semestinya cukup
295
baik dan perlu diperbaiki. Program TQM cuba mencapai proses
penambahbaikan secara berterusan supaya sebarang jurang perbezaan
(variability) dapat dikurangkan. Apabila kita menghapuskan jurang
perbezaan, kita meningkatkan keseragaman produk atau perkhidmatan
yang dikeluarkan. Akhirnya mengurangkan kos dan meningkatkan kualiti.
Orang Jepun melihat kawalan kos sebagai sesuatu yang tidak ada
penghujung. Pencarian kepada penambahbaikian yang berterusan
mencetuskan perlumbaan tanpa ada garis penamat.
Seseorang pengurus dapat membuat perubahan terhadap perancangan,

pelaksanaan, meneliti keputusan pelaksanaan dan pengeluaran,
memiawaikan perubahan perancangan atau memulakan kitaran
penambahbaikian semula apabila mendapat maklumat terbaru. Kitaran
ini menganggap semua proses organisasi berada dalam keadaan
penambahbaikian yang tetap. Pihak pengurusan menggalakkan pekerja
mengambil langkah-langkah yang perlu untuk membaiki tambahan
(incrementally) terhadap produk yang dibuat dan juga proses yang
digunakan untuk membuat produk berkenaan.
Apakah kegunaan TQM dan proses penambahbaikan berterusan untuk

pekerja dan tugasannya? Implikasi paling ketara kesan daripada
penggunaan TQM dan proses penambahbaikan ini ialah pihak
pengurusan akan merujuk kepada pekerja sebagai sumber utama untuk
mendapatkan idea penambahbaikan. Program penglibatan pekerja
merupakan sebahagian daripada TQM. Memberi kuasa kepada pasukan
yang terlibat dalam proses penambahbaikan juga merupakan cara yang
digunakan oleh organisasi yang memperkenalkan TQM.
12.4.2 Proses Penjanaan Semula Kerja (Reengineering Work

Processes)
Penjanaan semula mula diketengahkan apabila berlaku penambahbaikan

dan perekaan semula dalam pengeluaran sesuatu produk elektronik. Bagi
sesebuah organisasi, penjanaan semula bermaksud bahawa pihak
pengurusan seharusnya memulakan sesuatu yang baru dengan memikir
dan mereka bentuk semula proses di organisasi yang mencetuskan nilai
dalam melaksanakan sesuatu kerja serta semasa menjalankan operasi
organisasi.
Tiga unsur dalam penjanaan semula yang dikenal pasti ialah perbezaan
jelas dalam kecekapan (distinctive competencies), penilaian proses utama
(assessing core processes) dan pengelolaan semula secara mendatar melalui
proses (reorganizing horizontally by process).
296
Kecekapan yang jelas menyatakan bahawa organisasi mempunyai
kelebihan yang nyata dalam penghantaran jika dibandingkan dengan
pesaingnya. Contohnya seperti lokasi gudang di tempat yang strategik,
sistem pengedaran yang cekap, produk berkualiti tinggi, pasukan jurujual
yang berpengalaman dan berpengetahuan atau sokongan staf teknikal
yang berkemahiran. Kecekapan yang jelas membantu dalam membuat
keputusan berkaitan dengan aktiviti yang amat perlu dan penting bagi
menjamin kejayaan organisasi.
Penilaian proses utama menghendaki pihak pengurusan menilai semula

proses induknya bagi menjelaskan lagi nilai kecekapan untuk
organisasinya. Proses ini mentransformasikan sumber, modal, maklumat
dan buruh ke dalam produk dan perkhidmatan yang bernilai kepada
pelanggan. Apabila organisasi melihat proses itu sebagai satu siri proses,
maka pihak pengurusan mesti melihat di peringkat proses yang perlu
dibuat penambahbaikan ataupun menambahkan nilai kepada proses
tersebut supaya ianya lebih bernilai kepada pelanggan.
Pengelolaan semula secara mendatar melalui proses adalah penjanaan

semula yang memerlukan pihak pengurusan mengelola semula proses
sesuatu kerja secara mendatar. Ini bermaksud pembentukan pasukan
silang fungsian dan mengurus sendiri dengan memfokuskan terhadap
prosesnya bukan fungsinya serta bertindak memotong peringkat
pengurusan pertengahan yang tidak berkaitan.
12.4.3 Sistem Pembuatan Boleh Ubah
Sistem ini bermaksud integrasi reka bentuk, kejuruteraan dan pembuatan

yang dibantu oleh penggunaan komputer untuk mengeluarkan produk
bernilai rendah pada kadar kos pengeluaran secara besar-besaran. Satu
mesin boleh membuat beberapa ratus komponen yang berbeza
sebagaimana yang dikehendaki oleh pihak pengurusan. Dalam ekonomi
global sekarang ini, organisasi pembuatan boleh bertindak balas dengan
cepat kepada perubahan demi untuk memperoleh kelebihan persaingan.
Mungkin organisasi kita boleh memenuhi pelbagai keperluan pelanggan
dan menghantar produk lebih cepat jika dibandingkan dengan
pesaingnya. Apabila pelanggan sanggup menerima piawaian produk kita,
maka barisan pemasangan yang tetap lebih munasabah dipasang. Tetapi
sekarang, teknologi boleh ubah semakin meningkat keperluannya untuk
bersaing dengan lebih berkesan.
Keunikan ciri sistem pembuatan boleh ubah ialah pengintegrasian reka

bentuk, kejuruteraan dan pembuatan dengan menggunakan komputer,
dan mengeluarkan produk bernilai rendah pada kos minimum melalui
pengeluaran produk secara besar-besaran. Sistem boleh ubah pembuatan
297
adalah berkaitan dengan hukum ekonomi bidangan (laws of economies of
scale). Hukum ekonomi bidangan menyatakan bahawa pengeluaran
barangan secara besar-besaran untuk produk yang sama bagi mencapai
kos pengeluaran per unit yang rendah adalah tidak perlu. Dengan
menggunakan sistem pembuatan boleh ubah, penukaran mesin baru
tidak perlu untuk mengeluarkan produk baru tetapi hanya perlu menukar
program komputer untuk tujuan reka bentuk, kejuruteraan dan
pembuatan.
Penggunaan sistem boleh ubah pembuatan ini memerlukan tenaga

pekerja yang banyak dalam berbagai kemahiran dan latihan yang lebih
terkini berkaitan penggunaan komputer, penyelesaian masalah, cara-cara
kawalan proses secara statistik dan lain-lain. Sebaliknya jika
menggunakan tenaga kerja yang sedikit, pastikan tenaga kerja yang sedikit
ini berkemampuan untuk melakukan pelbagai kerja apabila diperlukan.
12.4.4 Keusangan Pekerja
Perubahan dalam teknologi telah mengurangkan penggunaan pekerja

yang berkemahiran secara manual. Persekitaran teknologi baru yang
dipengaruhi oleh perubahan dan perkembangan komputer, penjanaan
semula, TQM dan sistem pembuatan boleh ubah telah menyebabkan
berlaku perubahan terhadap permintaan kerja atau tugas dan kemahiran
yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja itu. Kerja atau tugas-
tugas yang dilakukan secara berulangan akan digantikan dengan
penggunaan komputer dan teknologi baru yang bersesuaian dengan
zamannya. Oleh yang demikian, sesuatu kerja itu akan dipertingkatkan
lagi dari segi kuantiti mahupun kualiti. Penjanaan semula dapat
meningkatkan produktiviti pekerja. Mereka bentuk semula proses kerja
dapat meningkatkan keluaran dengan hanya menggunakan sedikit
pekerja. Penjanaan semula kerja memerlukan kemahiran yang baru dan
terkini sejajar dengan perkembangan teknologi serta peredaran zaman.
Zaman sekarang, sekiranya seseorang pekerja itu tidak celik komputer,
mempunyai perhubungan antara perorangan yang lemah dan tidak boleh
bekerja secara bebas akan merasakan diri mereka dalam keadaan tidak
selesa dan tertekan. Ini juga menyebabkan sebahagian daripada pekerja
lama memohon berhenti kerja awal atau pencen pilihan. Keusangan
pekerja bukan sahaja melibatkan pekerja bawahan malahan para
pengurus dan golongan profesional juga tidak terkecuali kerana mereka
ini sentiasa berubah mengikut zaman. Perubahan dalam penggunaan
perisian komputer dalam pasaran sekarang sedikit sebanyak telah
mengubah corak kerja pekerja seperti peguam, doktor, akauntan dan lain-
lain.
298
12.5 KEADAAN KERJA FIZIKAL DAN REKA BENTUK
RUANG KERJA
Adakah anda marah apabila jiran anda bercakap dengan kuat ketika anda
sedang tekun menelaah bab untuk menghadapi peperiksaan pada
keesokan hari? Adakah tindakan jiran anda memasang radio dengan suara
kuat ketika anak atau adik anda hendak tidur? Tentunya ada. Ini adalah
disebabkan pembentukan kerja atau reka bentuk struktur rumah kita
secara fizikal bersebelahan dengan rumah lain. Arkitek, jurutera industri
dan pereka bentuk pejabat amat sensitif dengan keadaan suhu, peringkat
kebisingan, dan tata letak fizikal ruang pejabat. Mereka percaya keadaan
sedemikian boleh mempengaruhi ketidakselesaan prestasi pekerja.
12.5.1 Persekitaran Fizikal
Keadaan persekitaran fizikal antara pejabat dan pejabat serta antara satu
kilang dengan kilang yang lain adalah berbeza. Masalah yang sering kali
berlaku ialah keadaan tempat kerja yang tidak sesuai, panas, terlalu
bersesak dalam pejabat, ketidakselesaan ruang pejabat, peredaran udara
di kawasan perindustrian dan sistem lampu yang kurang memuaskan.
Kita sepatutnya tidak mengambil mudah masalah berkaitan dengan
keselamatan, kesihatan dan keselesaan tempat kerja. Perbezaan dalam
suhu di tempat kerja, kebisingan semasa bekerja, sistem lampu dan kualiti
perkhidmatan/tempat kerja seperti berhawa dingin boleh menyebabkan
prestasi dan sikap pekerja meningkat. Sekarang mari kita lihat dengan
lebih mendalam mengenai keadaan yang dinyatakan di atas tadi dalam
konteks peningkatan produktiviti, kualiti dan suasana kondusif di tempat
kerja.
(i) Suhu di tempat kerja – suhu memainkan peranan penting di

tempat kerja bagi meningkatkan produktiviti pekerja. Ada
sesetengah tempat kerja suhunya agak panas dan
bersesuaian bagi sebahagian pekerja. Suhu ini merupakan
sesuatu yang mengganggu cuaca bagi sebahagian pekerja
yang lain. Jadi, pihak majikan hendaklah menyesuaikan
suhu di tempat kerja supaya ada tolak ansur antara para
pekerja serta bersesuaian dengan keadaan persekitaran kerja
itu.
(ii) Kebisingan di tempat kerja – tahap kebisingan diukur
dengan menggunakan decibels. Tahap kebisingan adalah
berbeza di antara satu tempat dengan tempat yang lain.
Misalnya, kebisingan di kilang cetak adalah lebih tinggi jika
dibandingkan dengan tahap kebisingan di pejabat am yang
mempunyai ramai jurutaip lebih-lebih lagi jika masih
menggunakan mesin taip lama. Sekiranya sesuatu pejabat
299
itu sudah biasa dengan kadar kebisingan tertentu, maka
kadar kebisingan itu tidak banyak mengganggu tugas atau
kerja mereka. Gangguan ini akan mengurangkan tahap
penumpuan pekerja terhadap kerjanya. Pihak pengurusan
boleh mengurangkan kadar kebisingan ini dengan
memasang alat penyedut kebisingan ataupun alat pengaleh
kebisingan.
(iii) Sistem lampu di tempat kerja – sistem lampu juga
merupakan penyumbang kepada penentuan tahap
produktiviti seseorang pekerja. Contohnya, kita lebih selesa
belajar sekiranya lampu lebih cerah semasa kita menelaah
bab di waktu malam khasnya. Tetapi mata kita akan sakit
sekiranya lampu agak malap dan mengurangkan kadar
penglihatan. Kadar intensity lampu itu bergantung kepada
tahap kesukaran melakukan sesuatu kerja. Lampu juga
bergantung kepada umur pekerja, tempat kerja, dan jenis
kerja yang dilakukan.
(iv) Kualiti udara – kualiti udara adalah amat penting bagi pihak
yang mementingkan tahap kebersihan udara yang disedut.
Tahap kualiti udara adalah agak tidak memuaskan
terutamanya di bandar-bandar besar seperti Los Angeles,
Mexico City dan Athens yang mengakibatkan penduduknya
sering kali mengalami sakit kepala, ketegangan dan sakit
mata. Kualiti udara sering dikaitkan dengan kurang
tepatnya dalam membuat justifikasi dan menyebabkan
pengurangan keluaran produk. Pencemaran udara mungkin
disebabkan oleh asap yang dikeluarkan oleh kilang,
kenderaan dan pembakaran terbuka sama ada di ladang
atau di tempat pelupusan sampah. Pelbagai langkah telah
diambil oleh pihak kerajaan dalam menangani masalah
kualiti udara seperti keadaan jerebu yang melanda negara
tidak lama dahulu. Kualiti udara di ukur dengan
menggunakan indeks pencemaran udara (IPU).
12.5.2 Reka Bentuk Ruang Kerja
Reka bentuk ruang kerja merupakan faktor terpenting bagi sebahagian

pekerja. Ada sesetengah pekerja ruang tempat kerja memberikan satu
kepuasan kepadanya berbanding dengan lain-lain faktor. Sekarang cuba
kita lihat bagaimana jumlah ruang kerja yang diperuntukkan, tata letak
atau susun atur pejabat dan tahap kesendirian (privacy) boleh
mempengaruhi prestasi dan kepuasan pekerjanya.
(i) Ruang kerja – ruang pejabat merujuk kepada keluasan

lantai pejabat berkenaan sama ada dalam kaki persegi atau
300
meter persegi. Lebih besar pangkat seseorang, maka
lazimnya lebih besarlah ruang pejabatnya. Perkara ini
menjadi lebih terasa bagi mereka yang mementingkan
status dalam kerjaya mereka. Keluasan ruang pejabat
persendirian seseorang itu membolehkan kita membuat
tanggapan tentang kuasa autoriti, gaji dan jawatan
penyandang. Ruang juga menggambarkan ganjaran,
pencapaian, hierarki yang di perolehi oleh
penyandangnya. Namun begitu tiada perhubungan yang
nyata di antara ruang dengan tahap prestasi pekerja.
(ii) Susun atur dan susun letak – merujuk kepada jarak antara
pekerja/manusia dan kemudahan yang disediakan. Susun
atur ini boleh mempengaruhi interaksi sosial di kalangan
kakitangan sesebuah organisasi itu. Kita lebih suka
bergaul dan bercakap dengan seseorang yang dekat
dengan kita dalam bentuk jarak antara kita dengan beliau
seperti susun atur meja kerusi, tempat duduknya ketika
berbual dengan kita, penyusunan peralatan dalam pejabat,
warna-warna yang mencorakkan ruang pejabat
berkenaan, perhiasan dalaman dan bentuk/suasana bilik
kadangkala mencerminkan ciri penyandangnya.
(iii) Kebersendirian (privacy) – Ada sesetengah pengurusan
organisasi mereka bentuk ruang tempat kerja supaya
dapat mengurangkan kebersendirian dan meningkatkan
komunikasi dengan semua pihak yang terlibat.
Kesendirian merujuk kepada jumlah ruang yang
diperuntukkan kepada seseorang dan susun atur ruang
berkenaan. Susun atur ini dipisahkan oleh dinding
cermin, dinding biasa (partition) dan lain-lain bentuk
pemisahan tempat kerja. Namun begitu kemajuan sains
dan teknologi moden telah dapat merapatkan
perhubungan antara perorangan melalui
internet/intranet, mel elektronik, mesin faksimili dan
pelbagai alat perhubungan masa kini.
Sesuatu kerja ataupun tugas yang kita lakukan

dipengaruhi oleh teknologi, reka bentuk kerja, keadaan
kerja secara fizikal, dan reka bentuk ruang tempat
kerja.Sekiranya anda dilantik sebagai pengurus
pengeluaran barangan elektrik di kilang SONY, cuba
anda penelitian apakah unsur-unsur dalam faktor tersebut
di atas yang boleh mempengaruhi kerja anda?
301
12.6 PILIHAN MEREKA BENTUK SEMULA KERJA
Apakah pilihan yang ada sekiranya pengurus hendak menukar corak kerja
pekerjanya atau membuat sedikit perubahan kepada cara pekerjanya
bekerja? Bahagian ini cuba menerangkan sedikit sebanyak mengenai
pusingan kerja (job rotation), pembesaran kerja (job enlargement), pengayaan
kerja (job enrichment) dan reka bentuk kerja berasaskan pasukan (team-based
designs).
12.6.1 Pusingan Kerja
Pusingan kerja bermaksud pertukaran pekerja daripada satu tugas atau

jawatan ke tugas atau jawatan lain yang setaraf dengannya bagi tempoh
yang tertentu. Kadang kala kaedah ini dikenali sebagai silang latihan (cross-
training). Ini berlaku apabila aktiviti ataupun tugas berkenaan tidak lagi
mencabar ataupun memerlukan perubahan yang besar. Contohnya,
Penolong Pendaftar di universiti tempatan akan bertukar jabatan bagi
tempoh yang tertentu – mungkin bertukar dari Jabatan Hal Ehwal
Akademik ke Jabatan Hal Ehwal Pelajar. Kaedah ini dapat
mengurangkan kebosanan dan meningkatkan motivasi melalui pelbagai
aktiviti di tempat lain. Tambahan pula pusingan kerja akan memberikan
ruang kepada pihak pengurusan untuk menjadualkan kerja pegawainya,
penyesuaian kepada perubahan dan pengisian jawatan sekiranya kosong.
Kemungkinan kos latihan bagi setiap pegawai mungkin akan meningkat.
Sekiranya bekerja secara berkumpulan, maka ahli kumpulan terpaksa
membuat penyesuaian kepada persekitaran baru. Para penyelia atau pihak
atasannya terpaksa menggunakan lebih banyak masa untuk mengawasi
dan menjawab sebarang pertanyaan yang mungkin timbul daripada
pegawai baru tadi. Akhirnya, kaedah ini mungkin mengurangkan motivasi
dan cita-cita pegawai latih yang cuba mencari satu tanggungjawab dalam
kepakaran yang khusus.
12.6.2 Pembesaran Kerja
Pembesaran kerja membawa maksud pengembangan kerja secara

mendatar. Kaedah pembesaran kerja telah berkembang dengan baik dan
banyak diamalkan oleh organisasi yang besar demi mempelbagaikan
kemahiran pekerjanya. Ini boleh dilakukan dengan menambahkan jumlah
dan pelbagai tugas yang perlu dilakukan oleh pekerja berkenaan.
Contohnya, seorang Posmen bukan sahaja diberikan tugas untuk
menghantar surat tetapi diberi tugas untuk menyisih surat, menyusun
surat mengikut keutamaan, mengikut poskod dan pelbagai kerja yang
berkaitan dengan surat. Kepelbagaian tugas ini sekurang-kurangnya dapat
meningkatkan aktiviti kerja mereka. Dalam kerja pemasangan misalannya,
seseorang pekerja itu mungkin diberi beberapa tugas untuk dilaksanakan.
302
12.6.3 Pengayaan Kerja
Pengayaan kerja merujuk kepada pengembangan kerja secara menegak.

Ini bermaksud bahawa pekerja berkenaan akan diberikan tugas yang lebih
mencabar dan banyak serta tidak semestinya kerja yang sama. Ini
menambahkan beban kerja seperti perancangan, penilaian, pelaksanaan
dan sebagainya. Ini akan membolehkan pekerja melakukan semua kerja
bermula dari awal sehingga ke akhir proses pengeluaran barangan
berkenaan. Pengayaan kerja tidak sama dengan pembesaran kerja yang
hanya mementingkan taraf kerja yang sama. Keadah pengayaan kerja
dapat meningkatkan kebebasan dan ketidakbergantungan pekerja,
tanggungjawab dan maklum balas yang diperolehi. Akhirnya pekerja itu
sendiri dapat membuat pembetulan di mana yang perlu.
12.6.4 Reka Bentuk Kerja Berasaskan Pasukan
Semenjak kebelakangan ini kita dapati banyak kerja dilakukan secara

berpasukan ataupun berkumpulan supaya dapat mempertingkatkan
keberkesanan serta produktiviti pekerja. Kumpulan atau pasukan dapat
melaksanakan tugas dengan lebih berkesan sekiranya kumpulan itu
memerlukan
(i) Ahli daripada pelbagai latarbelakang dan kemahiran.

(ii) Satu atau sebahagian daripada kerja yang dapat dilihat
keluarannya.
(iii) Satu kesan atau membawa mesej yang bermakna kepada
lain-lain kumpulan.
(iv) Kebebasan atau autonomi kepada pekerja serta peluang
kepada mereka bagaimana seharusnya kerja dilaksanakan.
(v) Tugas yang menggalakkan kebiasaan/kerutinan, dan
maklum balas mengenai bagaimana tahap kerja itu
dilaksanakan.
Demi untuk menjamin kejayaan sesuatu kerja kumpulan itu, pengurus

hendaklah memastikan bahawa empat keadaan berikut perlu dipenuhi.
(i) Setiap ahli mestilah mempunyai kepakaran mengenai

bidang kerja yang bakal dilakukannya.
(ii) Kumpulan atau pasukan itu hendaklah cukup besar untuk
melaksanakan tugas yang diamanahkan.
(iii) Ahli mesti memiliki kemahiran perhubungan antara
perorangan dan kemahiran melaksanakan tugas.
(iv) Keahlian mestilah dipelbagaikan dalam bentuk kebolehan
dan perspektif.
303
12.7 PILIHAN JADUAL KERJA
Pilihan jadual kerja (work schedule options) ini adalah berbeza antara satu
organisasi dengan organisasi yang lain. Ada sesetengah organisasi waktu
permulaan kerjanya ialah jam 8.30 pagi sehingga jam 4.30 petang setiap
hari kecuali hari Khamis separuh hari dan cuti pada hari Jumaat.
Terdapat juga individu mula dan akhir waktu kerjanya mengikut
kesesuaiannya sendiri. Universiti Utara Malaysia, contohnya telah
membuat percubaan waktu kerja anjal pada bulan April 1998 lalu. Jadual
anjal ini bermaksud hari bekerja adalah enam hari seminggu kecuali hari
Jumaat dan cuti umum. Waktu kerja bermula jam 8.00 pagi dan berakhir
jam 5.00 petang. Pekerja diberi dua hari cuti atau tidak perlu hadir
bertugas sama ada pada hari Khamis dan Jumaat ataupun hari Jumaat
dan Sabtu. Ini akan memberi peluang kepada pekerja untuk berehat
selama dua hari dalam seminggu. Namun begitu, ada organisasi yang
memberi kebebasan kepada pekerjanya memilih sendiri waktu kerjanya
seperti masuk pukul 7.00 pagi dan balik pukul 3.00 petang tetapi mestilah
cukup jumlah jam kerja untuk seminggu. Pilihan waktu bekerja sendiri ini
akan dapat meningkatkan motivasi, kepuasan dan produktiviti pekerja
secara umumnya.
Pilihan jadual kerja ini merangkumi beberapa kaedah seperti minggu

kerja singkat (compressed workweek), minggu kerja dipendekkan (shorter
workweek), masa boleh ubah (flextime), perkongsian kerja (job sharing) dan
telekomunikasi (telecommuting). Sekarang mari kita lihat dengan lebih
terperinci dengan istilah yang dinyatakan tadi.
12.7.1 Minggu Kerja Singkat
Kaedah ini juga dikenali sebagai Program 4-40 iaitu waktu bekerjanya
ialah empat hari seminggu dan setiap pekerja mesti bekerja selama
sepuluh jam setiap hari. Kaedah ini memberi peluang kepada pekerja
lebih masa untuk berehat, mengujungi tempat istirehat, melancung,
mengelakkan berlakunya kesesakan lalu lintas dan tidak ketinggalan
untuk pergi membeli-belah bersama ahli keluarga. Antara kebaikan
menggunakan kaedah ini ialah
(i) meningkatkan morale, iltizam dan keinginan (enthusiasm)

pekerja terhadap organisasinya.
(ii) meningkatkan produktiviti dan pada masa yang sama
dapat mengurangkan kos pengeluaran per unit.
(iii) mengurangkan masa penggunaan mesin dalam operasi
pembuatan.
(iv) mengurangkan kerja lebih masa, lantik henti dan
pemontengan.
304
(v) menyenangkan pihak pengurusan mengrekrut tenaga
kerja
12.7.2 Minggu Kerja Dipendekkan
Kebanyakan negara telah mengurangkan masa kerja mingguannya dan

pemotongan gaji/upah sebanyak 10 peratus sehingga 20 peratus bagi
mengelakkan pertambahan kadar pengangguran negara. Ada sesetengah
organisasi memberi katadua kepada pekerjanya sama ada meneruskan
pekerjaan dengan gaji dipotong sedikit ataupun menghadapi sebahagian
pekerja diberhentikan atau masa kerja mingguan dipendekkan bagi
mengelakkan daripada penutupan operasi secara keseluruhan. Waktu
kerja dikurangkan kepada 32 jam kerja mingguan. Namun begitu, pekerja
mengharapkan bahawa mereka masih dibayar gaji bersamaan dengan 40
jam seminggu walaupun waktu bekerja hanya 32 jam setiap minggu.
Terdapat juga cadangan supaya ada perkongsian kos di antara pekerja,
majikan dan kerajaan. Cadangan ini memberi kesan kepada pekerja
bukannya kepada majikan ataupun lain-lain individu dalam organisasi itu.
Tanpa pemotongan gaji memberi kepuasan kepada pekerja tetapi
kemungkinan kadar produktiviti menurun.
12.7.3 Masa Boleh Ubah
Masa boleh ubah ini bermaksud bahawa pekerja itu akan bekerja pada
waktu kerja utama setiap hari tetapi mempunyai pertimbangan dalam
pembentukan jumlah kerja hariannya daripada satu set masa boleh ubah
di luar waktu kerja utamanya. Dalam ertikata lain, masa boleh ubah ini
ialah pilihan jadual yang membenarkan pekerja dalam lingkungan waktu
tertentu boleh menentukan bila hendak pergi kerja atau memulakan kerja
dan bila waktu tamat kerja. Contohnya, waktu kerja utama ialah antara
jam 9.00 pagi sehingga 3.00 petang dan waktu makan tengahari ialah jam
12.45 tengahari sehingga 2.00 petang. Jadi, pekerja mempunyai masa
boleh ubah sama ada antara jam 6.00 pagi sehingga 9.00 pagi untuk
memulakan tugas (waktu pejabat mula dibuka) ataupun antara 3.00
petang sehingga 6.00 petang masa balik dari pejabat (waktu pejabat
ditutup).
Masa boleh ubah ini boleh dikumpulkan untuk menjadikannya sebagai

satu hari rehat. Contohnya, pekerja itu datang awal, memulakan tugas
8.00 pagi dan berakhir 5.00 petang selama lima hari seminggu, jadi
pekerja itu boleh ambil cuti tambahan sehari misalannya hari Khamis
atau Sabtu. Kaedah ini dapat mengurangkan kadar pemontengan,
perbelanjaan lebih masa, kesesakan jalanraya terutamanya di bandar-
bandar besar seperti Tokyo, Kuala Lumpur, New York dan lain-lain
bandaraya; kebosanan; meningkatkan kuasa autonomi, tanggungjawab
305
dan kepuasan pekerja serta dapat meningkatkan produktiviti.
Sehubungan dengan ini, pekerja boleh mengubah masa kerjanya
berdasarkan keperluannya sendiri seperti paginya perlu pergi ke bank
ataupun menyelesaikan urusan peribadi, maka pekerja boleh memulakan
kerja jam 9.00 pagi dan balik jam 5.00 petang. Walau bagaimanapun
terdapat juga kelemahannya seperti tidak boleh dipraktikkan dalam
semua jenis kerja.
12.7.4 Perkongsian Kerja
Pengongsian kerja membenarkan dua atau lebih pekerja membahagikan

40 jam kerja seminggu (split a 40-hour-a-week job). Kaedah ini bermaksud
terdapat dua orang pekerja yang melakukan kerja yang sama atau setara
antara keduanya. Seorang bekerja dari jam 8.00 pagi sehingga 12.45
tengahari dan seorang lagi bekerja jam 2.00 petang sehingga 4.00 petang
yang kemudiannya akan bergilir hari serta masa kerjanya atau bergilir
kerja mengikut hari iaitu seorang pekerja bekerja penuh hari ini dan
bercuti pada hari esoknya yang digantikan oleh seorang pekerja lain.
Begitulah seterusnya. Kaedah ini memberikan ruang kepada pekerja yang
bermasalah di sebelah pagi, datang bertugas di sebelah petangnya dan
boleh meningkatkan kebolehubahan kerja. Fleksibiliti ini akan
meningkatkan kepuasan dan produktiviti tetapi akan meningkatkan kos
operasi dan kos pengawasan untuk penyeliaan.
12.7.5 Telekomunikasi
Kaedah ini memberikan ruang kepada pekerjanya bekerja di rumah

dengan menggunakan komputer yang disambungkan dengan pejabatnya
melalui talian telefon.Contohnya, menerima pesanan barangan mahupun
perkhidmatan melalui komputer/internet, mengisi borang atau membuat
laporan mengikut format yang tersedia dalam komputer, menghantar,
menerima, memproses dan menganalisis data/maklumat. Kaedah ini
memberi banyak faedah kepada pekerja dan juga majikan terutama di
negara-negara maju seperti Jepun, Britain dan Amerika Syarikat. Di masa
depan kemungkinan terdapat lebih banyak kaedah telekomunikasi
digunakan bagi menjalankan tugas masing-masing.
306
1. Senaraikan kesemua pilihan untuk mereka bentuk

semula kerja dan pilihan dalam menjadualkan kerja.
Pengurus perlu memahami secara mendalam bagaimana hendak mereka

bentuk kerja pekerjanya supaya dapat meningkatkan kepuasan,
produktiviti, dan mengurangkan pemontengan dan lantik henti pekerja.
Dalam pada itu, perekaan semula kerja sekurang-kurangnya dapat
meningkatkan motivasi yang akhirnya meningkatkan produktiviti pekerja
dan organisasi. Sesuatu kerja perlu ditawarkan kebebasan, maklum balas
dan lain-lain ciri supaya dapat membantu memuaskan hati pekerja.
Sesuatu kerja itu juga perlu diberikan sedikit panduan bagaimana kerja itu
seharusnya dilaksanakan seperti kemahiran yang diperlukan skop tugas
itu.
Tambahan pula perubahan teknologi telah mengubah tingkah laku dan

corak kerja seseorang pekerja masa kini. Penjanaan semula serta dengan
perubahan teknologi telah sedikit sebanyak telah memansuhkan
sebahagian kerja malah kerja yang masih ada perlu direka bentuk semula
supaya dapat disesuaikan dengan peredaran masa dan perkembangan
teknologi. Sistem pembuatan boleh ubah memerlukan pekerja itu
mempelajari kemahiran baru setiap masa dan memaksakan pekerja
menerima lebih banyak tanggungjawab serta tugas. Keadaan tempat kerja
juga memainkan peranan dalam menentukan tahap kepuasan dan
produktiviti kerja. Pilihan jadual kerja telah meningkat penggunaannya di
alaf kegawatan ekonomi sekarang ini.
307
1. Teori Cirian Tugas cuba mengenal pasti kesemua yang berikut

kecuali
A. cirian tugas sesuatu kerja.

B. bagaimana cirian tugas sesuatu kerja dapat disatukan untuk
membentuk pelbagai kerja.
C. perhubungan cirian tugas dengan motivasi, kepuasan, dan
prestasi.
D. cirian tugas yang manakah perlu disemak semula terlebih
dahulu apabila membentuk pelbagai kerja.
2. Model Cirian Kerja menerangkan sesuatu kerja itu dalam

kesemua terma berikut kecuali
A. peribadi pekerja.
B. identiti tugas.
C. maklum balas.
D. pelbagai kemahiran.
3. Dalam terma cirian kerja, seorang pekerja kilang elektronik

bertugas untuk memasang radio dan mengujinya selepas
pemasangan untuk menentukan sama ada radio itu beroperasi
dengan baik atau sebaliknya merujuk kepada
A. maklum balas yang tinggi.

B. maklum balas yang rendah.
C. keertian tugas yang tinggi.
D. keertian tugas yang rendah.
4. Mengikut Hackman dan Oldham, cirian kerja merujuk kepada

kesemua yang berikut kecuali
A. maklum balas.
B. fungsi tugas.
C. identiti tugas.
D. autonomi.
5. Mana yang berikut adalah setara dengan Model Pepprosesan

Maklumat Sosial?
A. Pekerja bertindak balas kepada kerjanya apabila membuat

tanggapannya.
308
B. Rakan sekerja mempunyai sedikit pengaruh ke atas persepsi
pekerja sesuatu kerja itu.
C. Cirian kerja mempunyai impak terhadap keluaran tingkah
laku.
D. Pengurus mempunyai sedikit pengaruh dengan cara
bagaiamana pekerjanya melihat kerja mereka sendiri.
6. Kualiti, perkhidmatan, dan kos yang rendah merupakan matlamat

sesetengah syarikat boleh dicapai melalui proses:
A. Pengurusan Kualiti Total.

B. Penjanaan semula.
C. Sistem Pembuat Boleh Ubah.
D. Semua di atas adalah benar.
7. Pelbagai pilihan boleh digunakan oleh pengurus untuk mereka

bentuk atau mengubah reka bentuk kerja pekerjanya. Di antara
pilihan tersebut ialah
A. pusingan kerja.
B. pengayaan kerja.
C. pembesaran kerja
D. semua di atas adalah benar.
8. Silang latihan sama dengan ____________ kerja.
A. pengayaan
B. pembesaran
C. pusingan
D. peningkatan
9. Berikut merupakan faedah menggunakan masa boleh ubah.
A. Mengurangkan pemontengan kerja.

B. Meningkatkan produktiviti.
C. Mengurangkan perbelanjaan lebih masa.
D. Semua di atas adalah benar.
10. Ahamad membuat kerja pejabat daripada rumahnya melalui

penggunaan komputer yang disambungkan terus ke pejabatnya.
Ini merupakan contoh terbaik
A. telekomunikasi.
B. perkongsian kerja.
C. komunikasi jarak jauh.
D. semua di atas adalah benar.
309
11. Dimensi utama dalam Model Cirian Kerja boleh disatukan ke
dalam satu indek jangkaan yang dikenali sebagai skor
_________________.
A. kepuasan kerja.
B. keperluan pertumbuhan.
C. kemungkinan motivasi.
D. cirian kerja berproduktif.
SDT 12.1
1. Tiga teori terpenting mengenai cirian tugas:
- Teori sifat tugas tuntutan – pelbagai, autonomi,

tanggungjawab, pengetahuan dan kemahiran, memerlukan
interaksi sosial dan interaksi sosial pilihan.
- Model cirian kerja – pelbagai kemahiran, identiti tugas,
keertian tugas, autonomi dan maklum balas.
- Model pemprosesan maklumat sosial
SDT 12.2
1. Senarai pilihan untuk mereka bentuk semula kerja dan pilihan

dalam menjadualkan kerja.
(a) Pilihan mereka bentuk semula kerja
- Pusingan kerja
- Pembesaran kerja
- Pengayaan kerja
(b) Pilihan dalam menjadualkan kerja
- Minggu kerja singkat

- Minggu kerja dipendekkan
- Masa boleh ubah
- Perkongsian kerja
- Telekomunikasi
310
BAB 13
BUDAYA ORGANISASI
OBJEKTIF BAB

1. Menjelaskan definisi budaya organisasi.
2. Menerangkan elemen-elemen budaya organisasi.
3. Menjelaskan kelebihan dan masalah akibat daripada budaya
organisasi yang kuat.
4. Mengenal pasti kepentingan dan masalah kesan daripada
kepelbagaian budaya.
5. Menyediakan garis panduan membuat perubahan budaya.
13.1 PENGENALAN
Perkataan ‘budaya organisasi’ merupakan suatu perkara yang mungkin

tidak asing lagi bagi anda sebab di mana sahaja anda bekerja, sama ada di
jabatan kerajaan atau swasta semuanya mengamalkan budaya-budaya
kerja yang tertentu. Elemen-elemen budaya kerja seperti penghargaan
masa atau penumpuan kepada kualiti akan dikongsi bersama di antara
ahli dalam organisasi sebagai sesuatu yang bermakna yang akan
mengkoordinasi dan mengawal gelagat pekerja. Persoalannya, apabila
anda ditanya tentang makna budaya organisasi, mampukah anda
menjelaskannya sebaik mungkin atau anda hanya mampu memberi
beberapa contoh budaya yang menjadi amalan organisasi anda? Oleh itu
perbincangan dalam bab ini akan cuba meningkatkan kefahaman anda
tentang budaya organisasi.
13.2 APAKAH BUDAYA ORGANISASI?
Mengikut Smith dan Peterson (1988), budaya ialah satu interpretasi atau
tanggapan tentang simbol, tanda, tindakan, dan juga hasil karya manusia
yang wujud dalam organisasi atau masyarakat berdasarkan kepada ilmu
pengetahuan, kepercayaan, undang-undang, moral, adat istiadat dan
sebagainya. Pandangan yang diberikan oleh mereka menunjukkan budaya
meliputi aspek kehidupan yang luas yang mencakupi segenap ruang
kehidupan.
311
Manakala Robbins (1996) pula mendefinisikan budaya sebagai satu
sistem perkongsian makna yang dipegang teguh oleh sesuatu masyarakat,
kumpulan atau organisasi. Robbins juga telah menjelaskan bahawa kajian
menunjukkan ada tujuh ciri utama sesebuah organisasi iaitu
(i) Inovasi dan kesediaan mengambil risiko – tahap

pekerja diberikan galakan untuk menjadi lebih inovatif
dan bersedia untuk mengambil risiko;
(ii) Perhatian atas keterperincian – tahap kesediaan
pekerja mengambil berat berkaitan dengan ketepatan,
penganalisisan, dan melihat sesuatu secara terperinci.
(iii) Orientasi penghasilan – tahap tumpuan yang diberi
oleh pihak pengurusan ke atas hasil berbanding dengan
penumpuan ke atas teknik dan proses yang digunakan
untuk pencapaian hasil;
(iv) Orientasi kemanusiaan – tahap kepekaan pihak
pengurusan mengambil sesuatu pertimbangan ke atas
pekerja sebelum sesuatu keputusan dipersetujui;
(v) Orientasi berpasukan – tahap pelaksanaan aktiviti
pekerjaan dilakukan secara berpasukan berbanding
dengan pelaksanaan secara individu;
(vi) Keagresifan – tahap keagresifan dan kesediaan uhtuk
bersaing di kalangan ahli-ahli di dalam sesebuah
organisasi;
(vii) Kestabilan – tahap sejauh mana organisasi memastikan
setiap aktiviti yang dijalankan tanpa mengorbankan status
quo yang sedia ada.
Daripada penjelasan di atas menunjukkan kepada kita bahawa budaya

organisasi merupakan satu luahan ataupun satu andaian nilai-nilai murni
yang telah dicipta oleh ahli-ahli di dalam sesebuah organisasi dengan
tujuan untuk membiasakan diri mereka dalam suatu persekitaran
organisasi. Di antara nilai yang dimaksudkan adalah penumpuan kepada
kualiti, perkhidmatan pelanggan, kebersihan, dan semangat bekerjasama.
Nilai-nilai murni didapati amat berguna kepada pihak pengurusan atasan
dalam memastikan objektif jangka pendek dan jangka panjang organisasi
tercapai. Nilai-nilai murni ini akan diserapkan dalam persekitaran
pekerjaan agar satu budaya organisasi yang berkesan akan dapat
diwujudkan dan seterusnya diamalkan.
Budaya organisasi juga mempunyai satu sistem atau polisi yang harus
diikuti. Ini adalah kerana budaya organisasi yang diamalkan di dalam
sebuah organisasi memainkan peranan yang penting dalam menentukan
pertumbuhan, dan juga pencapaian yang ditetapkan oleh sesebuah
organisasi. Pada masa kini, nilai-nilai budaya yang diamalkan oleh
312
sesebuah organisasi akan menjadi dorongan kepada pekerja organisasi
berkenaan dalam menyempurnakan tugas mereka dengan lebih baik agar
kualiti kerja yang dihasilkan bermutu tinggi.
Sesebuah organisasi yang mempunyai sejarahnya tersendiri akan melihat

budaya sebagai satu alat yang penting. Ini kerana budaya organisasi yang
diamalkan oleh sesebuah organisasi akan menggambarkan tahap dan
kemampuan organisasi. Budaya organisasi juga penting dalam
mempereratkan perhubungan di antara pelanggan dalaman organisasi,
iaitu pekerja organisasi dengan pihak pengurusan.
Oleh itu budaya kerja adalah merupakan suatu kemestian kepada pekerja
yang memasuki sesebuah organisasi untuk mempelajari segala budaya
yang diamalkan di dalam organisasi berkenaan. Antara langkah yang
boleh diambil dalam mempelajari budaya ini adalah dengan melihat
budaya organisasi yang diamalkan oleh pihak pengurusan atasan seperti
gaya kepimpinan, bentuk komunikasi yang diamalkan dan toleransi
terhadap kesilapan. Di samping pengurusan atasan, budaya kerja yang
dimiliki oleh rakan sekerja seperti semangat kerja berpasukan, kesediaan
mengambil tanggungjawab dan orientasi terhadap persekitaran,
kemanusiaan dan masa juga perlu dipelajari oleh pekerja baru bagi
membolehkan mereka menyesuaikan diri dengan budaya yang dimiliki
oleh rakan sekerja yang lain.
13.3 ELEMEN-ELEMEN BUDAYA DALAM ORGANISASI
Tahukah anda apakah elemen-elemen yang perlu ada dan dianggap

sebagai komponen budaya dalam sesebuah organisasi? Sila bayangkan
suasana dalam organisasi di tempat anda berada. Nyatakan perkara yang
terbayang di fikiran anda berkaitan dengan elemen-elemen budaya dan
kepentingannya.
Elemen-Elemen Kepentingan
(i) ___________________ (i) __________________________

(ii) ___________________ (ii) __________________________
(iii) ___________________ (iii) __________________________
Kemudian bandingkan elemen-elemen yang dinyatakan di atas dengan

penerangan yang diberikan di bawah ini.
Dalam menerangkan tentang sesuatu budaya organisasi, terdapat

beberapa elemen penting yang harus diberikan perhatian. Elemen yang
pertama ialah persekitaran yang wujud di dalam sesebuah organisasi. Ini
313
bermakna seseorang itu perlu memahami keadaan struktur sesebuah
organisasi itu, jenis perniagaan yang diikuti, pelanggan yang terlibat, dan
juga jenis teknologi yang digunakan oleh sesebuah organisasi dalam
melaksanakan sesuatu operasi. Elemen pertama ini adalah penting kerana
ia merupakan asas dalam memahami sesebuah budaya organisasi.
Elemen yang kedua ialah seseorang itu haruslah memahami matlamat

spesifik sebab sesebuah organisasi itu diwujudkan. Perkara yang penting
di sini ialah langkah-langkah berkesan yang harus difikirkan oleh
sesebuah organisasi untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
Sesebuah organisasi itu juga akan memikirkan cara-cara untuk
menyelesaikan masalah dalaman dan juga masalah luaran yang dihadapi
oleh organisasi, menetapkan strategi organisasi, membangunkan sumber
kewangan dan juga menilai prestasi semasa sesebuah organisasi.
Elemen seterusnya ialah peranan yang perlu dimainkan oleh pengurusan

atasan dalam merealisasikan budaya organisasi. Sekiranya pihak
pengurusan atasan tidak menerangkan dengan lebih terperinci tentang
budaya yang ingin diamalkan, sudah pasti penerimaan oleh pekerja
organisasi tidak akan menghasilkan suatu reaksi yang positif. Oleh yang
demikian pihak pengurusan atasan perlu memainkan peranan yang
penting dalam memastikan budaya organisasi yang ingin diamalkan oleh
pekerjanya.
13.4 CARA BUDAYA DIPELAJARI
Budaya disampaikan kepada pekerja melalui pelbagai cara. Di antara cara

yang diguna-kan adalah melalui simbol, wira, upacara dan cerita-cerita.
1. Simbol
Simbol adalah merupakan perkataan, objek dan isyarat yang sering

diamalkan atau digunakan. Simbol begitu diperlukan dan senang untuk
berubah, harga sesuatu simbol adalah melebihi daripada harga hakiki
objek berkenaan. Dalam budaya oragnisasi, simbol termasuklah jargon
syarikat, cara pemakaian dan lambang-lambang yang menjadi kebanggaan
organisasi. Bayangkan anda sebagai pengurus eksekutif dalam sebuah
syarikat, apakah simbol-simbol keistimewaan yang anda miliki yang boleh
membezakan di antara anda dengan pekerja lain? Di antara simbol-
simbol berkenaan ialah keluasan ruang bilik pejabat di tempat anda
bekerja, tempat letak kereta khas, dan juga kereta mewah yang disediakan
oleh syarikat untuk anda.
314
2. Wira
Wira dalam konteks ini ialah seseorang yang memberi sumbangan atau
pengasas bagi sesebuah organisasi. Mereka dianggap sebagai wira kerana
memberi sumbangan besar dalam membangunkan organisasi atau
menyelamatkan organisasi semasa menghadapi masalah. Jasanya terus
dikenang, kegigihannya sentiasa dicontohi dan dijadikan model. Mereka
mungkin terdiri daripada pengurusan atasan atau mungkin daripada
kalangan pekerja bawahan. Kejayaan wira ini akan disampaikan daripada
satu generasi kepada generasi yang lain. Cerita-cerita tentang kejayaan
mereka akan menguatkan lagi semangat bekerja di kalangan ahli dalam
organisasi. Komitmen yang ditunjukkan oleh mereka akan sentiasa
dicontohi.
3. Upacara
Upacara ialah aktiviti rutin yang dilakukan secara sistematik pada setiap
hari, minggu, bulan atau tahun oleh sesebuah organisasi. Upacara
diadakan untuk merayakan kejayaan atau sebagai pengiktirafan terhadap
sumbangan pekerja kepada organisasi. Upacara akan memberikan
pengalaman yang akan diingati oleh pekerja. Seterusnya upacara boleh
menyatukan ahli dalam organisasi dengan melupakan perbezaan tetapi
sebaliknya memberi penumpuan kepada matlamat organisasi.
4. Cerita
Cerita tentang peristiwa-peristiwa lalu yang terpaksa dilalui oleh

organisasi sebelum mencapai tahap kejayaan yang membanggakan akan
terus diingati oleh ahli-ahli mereka. Cerita ini akan terus disampaikan
daripada satu generasi ke satu generasi yang lain supaya menjadi teladan
dan panduan kepada pekerja dalam mencapai kejayaan.
13.5 KATEGORI DAN JENIS BUDAYA
Budaya organisasi boleh dikaitkan dengan satu bentuk keseragaman

apabila setiap individu yang mempunyai latar belakang dan tahap yang
berbeza di dalam organisasi akan bersatu untuk mewujudkan satu
budaya. Kesan daripada keadaan ini menyebabkan berlakunya
kepelbagaian kategori dalam penghayatan terhadap sesuatu budaya.
Antara kategori yang telah dikenal pasti adalah seperti berikut:
13.5.1 Budaya Dominan
Budaya dominan ialah suatu nilai utama (teras) yang dikongsi bersama
oleh majoriti individu di dalam sesebuah organisasi. Dengan kata lain,
315
budaya dominan akan memperlihatkan setiap individu memberikan satu
nilai yang sama bagi setiap perkara dan melaksanakannya secara
keseluruhan untuk faedah organisasi. Mengikut Greenberg (1996),
terdapat empat nilai teras budaya dalam organisasi iaitu
(i) Sensitif kepada keperluan pengguna dan pekerja,

(ii) Kebebasan untuk membangunkan idea-idea baru,
(iii) Kesediaan untuk bertolak ansur dalam pengambilan
risiko, dan
(iv) Keterbukaan dalam komunikasi.
13.5.2 Sub-Budaya
Sub-budaya bermaksud suatu nilai budaya kecil yang dilaksanakan oleh

sebahagian daripada anggota organisasi yang membezakan mereka
dengan kumpulan yang lain. Perbezaan ini berlaku disebabkan oleh
perbezaan fungsi kerja (jenis pekerjaan yang dilakukan) atau jarak
geografi (pemisahan secara fizikal antara pekerja). Mengikut Greenberg
dan Baron (1996) sub-budaya berlaku disebabkan oleh permasalahan
situasi atau pengalaman yang bisanya berlaku di dalam organisasi yang
besar. Rajah 13.1 menjelaskan perhubungan di antara budaya dominan
dengan sub-budaya yang berlaku di dalam sesebuah organisasi.
Rajah 13.1
Hubungan antara Budaya Dominan dengan Sub-Budaya
Pasukan Jualan Nilai Sub-Budaya

• Jujur dalam memperkenalkan
produk kepada pelanggan
Keterbukaan Perkhidmatan
Kepada Idea Pelanggan
Pasukan Kejuruteraan Pasukan Perakaunan

Nilai Sub-Budaya Nilai Sub-Budaya
Nilai-Nilai Dominan
• Pengujian produk secara dalam Budaya • Pelaporan data kewangan
terperinci sebelum Organisasi yang tepat
dikeluarkan
Kualiti yang Tinggi
Dubahsuai daripada Greenberg & Baron. (1995). p. 541.
Seterusnya terdapat empat jenis budaya dalam organisasi. Apabila anda

mengetahui dan memahami budaya-budaya yang dimaksudkan, saya
316
berharap anda boleh nyatakan apakah jenis-jenis budaya yang ada pada
organisasi anda.
13.6 JENIS-JENIS BUDAYA YANG DIMILIKI OLEH

ORGANISASI
Bandingkan di antara jenis budaya di organisasi anda yang telah anda

kenal pasti dengan hal yang dinyatakan oleh Robbins (1996). Robbins
telah mengklasifikasikan budaya kepada empat jenis, iaitu
13.6.1 Akademik
Cuba anda bayangkan sebuah organisasi yang mengambil ramai lepasan

universiti dan memberi mereka latihan bagi membolehkan mereka
melakukan pelbagai pekerjaan. Organisasi seperti ini akan menyediakan
peluang kepada ahlinya meningkatkan kemahiran diri dalam pelbagai
bidang pekerjaan dan bersedia memindahkan mereka daripada satu
jawatan ke satu jawatan yang lain. Tindakan sedemikian bukan setakat
dapat meningkatkan kemahiran diri tetapi juga meningkatkan
pengalaman, menambahkan kenalan dan membolehkan seseorang
mengambil keputusan yang berkesan dalam pelbagai situasi. Di antara
amalan yang sering dilakukan adalah seperti persaingan kerja, dan
pembesaran kerja.
13.6.2 Kelab
Kelab ialah suatu organisasi yang mengamalkan budaya yang memberi

penekanan kepada kesesuaian, dan ketaatan kepada seseorang terhadap
organisasi. Organisasi ini mengutamakan individu yang mempunyai
potensi tanpa mengira tahap umur dan pengalaman. Organisasi seperti
ini menggalakkan persaingan. Oleh itu penentuan ganjaran atau pangkat
adalah berasaskan penghasilan dan kompetensi yang mereka miliki. Oleh
kerana organisasi ini menawarkan insentif kewangan dan kebebasan kerja
yang tinggi maka pengharapan terhadap kerja yang dihasilkan adalah
sangat tinggi. Budaya seperti ini selalunya diamalkan oleh syarikat swasta
yang lebih mengutamakan produktiviti.
13.6.3 Pasukan Baseball
Organisasi ini berorientasikan keusahawanan. Ia merupakan organisasi

yang berani mengambil risiko, dan mementingkan pembaharuan
(inovasi). Organisasi ini mengutamakan individu yang mempunyai
potensi tanpa mengira tahap umur dan pengalaman. Organisasi seperti
ini menggalakkan persaingan. Oleh itu penentuan ganjaran atau pangkat
adalah berasaskan penghasilan dan kompetensi yang mereka miliki. Oleh
317
kerana organisasi ini menawarkan insentif kewangan dan kebebasan kerja
yang tinggi maka pengharapan terhadap kerja yang dihasilkan adalah
sangat tinggi. Budaya seperti ini selalunya diamalkan oleh syarikat swasta
yang lebih mengutamakan produktiviti.
13.6.4 Fortress
Maksud fortress ialah sesebuah organisasi yang memerlukan survival yang

sangat tinggi. Keadaan ini memerlukan pengorbanan masa di tempat ia
menawarkan tabung keselamatan kerja yang rendah, tetapi sangat sesuai
bagi individu yang sukakan cabaran pada setiap masa. Organisasi seperti
ini bersedia untuk memindah atau membuang pekerja yang tidak
mencapai sasaran organisasi yang telah ditetapkan. Tetapi pada masa
yang sama mereka bersedia untuk menyediakan imbuhan yang tinggi
kepada setiap pekerja yang berkelayakan tanpa mengira senioriti, jantina
atau bangsa.
1. Bincangkan secara ringkas empat jenis budaya yang

terdapat dalam organisasi.
13.7 FUNGSI-FUNGSI BUDAYA
Daripada perbincangan yang telah dinyatakan di atas, mampukah anda

merumuskan fungsi-fungsi utama budaya organisasi? Mengikut Robbins
(1996), terdapat lima peranan utama budaya, iaitu
(i) Mendefinisikan peranan sempadan – budaya akan

membangunkan perbezaan di antara satu organisasi dengan
organisasi yang lain.
(ii) Menyampaikan rasa kesatuan identiti – keadaan ini akan
mewujudkan kesatuan bertindak serta kebanggaan terhadap
identiti yang dimiliki.
(iii) Meningkatkan komitmen – keadaan ini akan membolehkan
seseorang mengutamakan kepentingan organisasi melebihi
daripada kepentingan diri sendiri.
(iv) Menjurus ke arah kestabilan sistem sosial – budaya akan
dijadikan social glue yang mengikat ahli dengan menyediakan
318
piawai yang sesuai tentang perkara yang patut dan tidak patut
dilakukan.
(v) Budaya sebagai mekanisme kawalan – peranan ini akan
membolehkan organisasi menyediakan garis panduan serta
membentuk sikap dan gelagat di kalangan ahli.
Di samping fungsi-fungsi di atas, budaya yang kuat di tempat terdapatnya

komitmen yang tinggi di kalangan ahli juga merupakan satu liabiliti
kepada organisasi. Antara liabiliti yang terpaksa dihadapi adalah seperti
berikut:
(a) Halangan kepada Perubahan
Keadaan ini berlaku apabila budaya yang kuat tidak mampu

meningkatkan keberkesanan organisasi tetapi sebaliknya menghalang
perubahan. Keadaan ini berlaku apabila nilai-nilai yang dikongsi bersama
atau amalan terdahulu didapati tidak selari dengan usaha-usaha untuk
meningkatkan keberkesanan organisasi akibat daripada perubahan
persekitaran.
(b) Halangan kepada Diversiti
Budaya yang kuat akan menyulitkan organisasi bertindak berasaskan

kompetensi. Mengambil pekerja baru berasaskan persamaan bangsa,
jantina, dan etnik akan menafikan manfaat yang diperoleh seperti
peningkatan pengetahuan kepada sesebuah organisasi. Budaya yang kuat
akan mengehadkan penerimaan idea baru hasil daripada kepelbagaian.
(c) Halangan kepada Penggabungan
Penggabungan bukan lagi dilakukan berasas kepada kedudukan

kewangan yang baik atau sinergi produk tetapi bergantung kepada
keserasian budaya yang mampu diwujudkan. Keadaan ini sudah tentu
akan membelakangkan keuntungan yang bakal diperolehi tetapi
sebaliknya menjadi ikatan budaya sebagai kriteria yang lebih utama.
13.8 CABARAN KEPELBAGAIAN BUDAYA KEPADA

PENGURUS
Organisasi pada hari ini tidak lagi diwakili oleh satu budaya tetapi
sebaliknya terdapat kepelbagaian budaya. Kewujudan kepelbagaian
budaya di dalam sesebuah organisasi memberi cabaran kepada pengurus.
Antara cabaran yang akan dihadapi oleh pengurus ialah
319
(a) Kesan daripada Perubahan di Tempat Kerja
Perpindahan pekerja dari luar negeri akan mewujudkan kepelbagaian

budaya di dalam sesebuah organisasi. Keadaan ini menjadi satu cabaran
kepada pihak pengurusan kerana mereka terpaksa mengadakan program
khas untuk mendedahkan pekerja baru kepada budaya tempatan.
Program khas ini bertujuan untuk memotivasikan dan melatih pekerja
agar matlamat dan objektif organisasi dapat dicapai.
(b) Mewujudkan Kesamaan Hak di Tempat Kerja
Kepelbagaian tenaga kerja yang terdiri daripada golongan wanita, disable

(kurang upaya), golongan minoriti, dan imigran di tempat kerja
memerlukan organisasi melakukan perubahan ke atas susun atur fizikal,
polisi, prosedur dan undang-undang dalam organisasi. Perubahan ini
perlu dilakukan bagi mengelak daripada berlakunya diskriminasi terhadap
bangsa, warna kulit, kurang upaya, agama, kewarganegaraan, dan jantina.
Banyak organisasi mula melaksanakan affirmative action programs untuk
memastikan bahawa segala keputusan yang diambil berkaitan dengan
pengambilan pekerja, kenaikan pangkat, pampasan, dan lain-lain aktiviti
sumber manusia dilakukan secara adil. Pelaksanaan program seperti ini
bukan sahaja akan mengelak daripada berlakunya diskriminasi malahan
turut memastikan perlindungan status pekerja. Ini semua menjadi
cabaran dan tanggungjawab yang besar kepada pihak pengurusan
sesebuah organisasi. Sebagai contoh, peningkatan bilangan pekerja asing
dan wanita di Malaysia memerlukan organisasi mengambil tindakan
tertentu bagi memenuhi keperluan mereka di tempat kerja.
(c) Mengakui Hakikat Perbezaan
Greenberg dan Baron (1996) melihat evolusi pandangan terhadap pekerja

sejak tiga puluh tahun yang lalu. Berdasarkan pendekatan Melting Pot,
pihak pengurusan menganggap bahawa pekerja secara automatik menjadi
sebahagian daripada organisasi. Mana-mana pekerja yang rasa terasing
kerana tergolong dalam golongan minoriti akan mewujudkan jurang
penerimaan terhadap diri mereka. Mereka juga bukan sahaja dianggap
berbeza dengan majoriti malahan mereka juga rasa rendah diri untuk
bergaul dengan golongan majoriti.
Namun melalui affirmative action programs, pihak pengurusan mula menukar

pandangan mereka, dan membuka pintu kepada golongan minoriti ini.
Tetapi pada peringkat awal pelaksanaan program, perhatian terhadap
perbezaan pelbagai budaya ini belum mencukupi. Pekerja yang
mempunyai latar belakang yang berlainan masih menghadapi masalah
dalam mengadaptasikan diri mereka ke dalam organisasi yang dikuasai
320
oleh golongan majoriti. Malahan tiada mekanisme yang boleh membantu
mereka menyesuaikan diri ke dalam sesebuah organisasi.
Kini, kebanyakan pihak pengurusan organisasi telah memberikan

perhatian terhadap penerimaan nilai-nilai budaya yang pelbagai. Mereka
menganggap bahawa dengan wujudnya kepelbagaian budaya, sesebuah
organisasi boleh menyalurkan kualiti unik yang dimiliki oleh individu
daripada pelbagai budaya ke tempat kerja. Ini dapat meningkatkan
kreativiti, inovasi, dan kebolehan membuat keputusan dengan lebih
berkesan.
Keadaan evolusi ini menunjukkan cabaran yang terpaksa dihadapi oleh

sesebuah organisasi kerana isu kepelbagaian di tempat kerja adalah
merupakan cabaran berterusan yang perlu ditangani dengan teliti.
13.9 STRATEGI UNTUK MENGATASI MASALAH

KEPELBAGAIAN BUDAYA
Robbins (1996) telah mengenal pasti tiga cara yang dikatakan sesuai
untuk mengatasi masalah kepelbagaian budaya di dalam sesebuah
organisasi. Tiga cara yang dimaksudkan oleh beliau ialah
13.9.1 Penyusunan Kerja yang Lebih Anjal
Cara untuk mengurus kepelbagaian budaya organisasi yang baik adalah

dengan menawarkan kepada pekerja peluang-peluang kerja di rumah
dengan menyediakan jadual kerja yang lebih anjal, membenarkan pekerja
berkongsi kerja, dan melakukan kerja sambilan serta memberikan
kelonggaran terhadap ketidakhadiran pekerja. Keanjalan dalam pekerjaan
akan memberi banyak faedah kepada kaum wanita yang cuba untuk
mengimbangkan tanggungjawab keluarga dan kerja. Keanjalan ini akan
menarik minat golongan wanita dan pekerja yang berumur untuk
melakukan pekerjaan secara sambilan.
13.9.2 Latihan Kepelbagaian
Latihan kepelbagaian bertujuan untuk meningkatkan keprihatinan dan

menghapuskan prasangka terhadap golongan tertentu. Para calon diajar
untuk menilai setiap perbezaan individu, meningkatkan pemahaman
budaya silang (cross-cultured understanding) dan cara terbaik untuk
berhadapan dengan prejudis dan stereotaip. Latihan kepelbagaian akan
memupuk perasaan empati di kalangan tenaga pekerja.
321
13.9.3 Bimbingan
Program ini direka bentuk untuk memastikan pekerja wanita dan

golongan minoriti mendapat nasihat cara untuk bergerak menuju ke
tahap yang lebih tinggi dan melatih penyelia cara hendak menangani
permasalahan kepelbagaian. Program ini menghimpunkan semua
pengurus, dan mereka didedahkan kepada topik-topik seperti
keprihatinan, kesan prejudis, gangguan seksual, pekerja yang tidak
berupaya, objektif korporat, dan tanggungjawab pengurusan.
1. Bincangkan tiga strategi utama yang diambil oleh

organisasi untuk mengatasi masalah kepelbagaian
budaya.
13.10 PERUBAHAN BUDAYA
Sebagai seorang pengurus, saya yakin apabila tiba masanya anda akan
dikehendaki melakukan perubahan ke atas budaya yang telah lama
diamalkan. Perubahan ini perlu dilakukan mungkin kerana disebabkan
faktor-faktor berikut:
(i) Perubahan jangkaan terhadap kerja.

(ii) Perubahan orientasi pelanggan.
(iii) Teknologi pengeluaran.
(iv) Persekitaran.
(v) Perubahan polisi kerajaan atau organisasi.
(vi) Pengaruh globalisasi.
Berikut disenaraikan beberapa garis panduan yang boleh membantu anda

melaksanakan perubahan budaya dengan berkesan
(i) Elakkan daripada menyalahkan budaya yang lama tetapi

salahkan sikap, sistem atau teknologi yang digunakan.
(ii) Libatkan mereka yang mempunyai pengetahuan dan
kemahiran dalam membuat perubahan budaya.
(iii) Pastikan keperluan untuk perubahan adalah jelas.
322
(iv) Jangan cepat putus asas jika terdapat masalah dalam
proses perubahan.
(v) Komunikasikan perubahan budaya dengan jelas, beri
kefahaman dan keyakinan.
(vi) Kenal pasti perintis, sediakan sokongan dan berikan
galakan kepada mereka.
(vii) Menangani hati dan perasaan pekerja yang akan terlibat
dalam perubahan budaya.
(viii) Rancang perubahan dengan teliti dan menyeluruh
sebelum dilaksanakan.
(ix) Pastikan perubahan adalah untuk kepentingan organisasi.
(x) Pastikan perubahan budaya tidak dipolitikkan.
(xi) Agihkan sumber-sumber yang sesuai dengan adil.
(xii) Bangunkan visi dan hala tuju perubahan budaya.
(xiii) Pastikan mereka yang terlibat dengan perubahan budaya
diberitahu lebih awal.
Jika perkara di atas tidak diambil berat oleh anda semasa melaksanakan
perubahan budaya, anda pasti akan menghadapi masalah-masalah
berikut:
(i) Pelaksanaan akan mengambil masa yang lebih daripada

perancangan awal.
(ii) Masalah-masalah besar yang mungkin akan dihadapi tidak
dikenal pasti.
(iii) Koordinasi aktiviti pelaksanaan tidak dapat dilakukan.
(iv) Mewujudkan persaingan yang tidak sihat di antara
pekerja, kumpulan, dan jabatan.
(v) Wujudnya krisis di kalangan ahli dalam organisasi.
(vi) Keupayaan pekerja yang terlibat tidak digunakan
sepenuhnya.
(vii) Pemberian latihan yang tidak selari dengan keperluan
perubahan budaya.
(viii) Kepimpinan dan arahan mereka tidak dihormati oleh
pekerja.
(ix) Teras pelaksanaan kerja dan aktiviti tidak dikenal pasti.
Oleh itu anda perlu pastikan setiap perubahan budaya yang hendak
dilakukan mampu menjawab persoalan-persoalan berikut:
(i) Kenapa perlu lakukan perubahan.

(ii) Kekuatan-kekuatan yang ada.
(iii) Halangan-halangan yang akan dihadapi.
(iv) Keuntungan yang akan diperolehi hasil daripada
perubahan budaya.
323
13.11 RUMUSAN
Daripada perbincangan di atas, dapatlah dirumuskan bahawa budaya

organisasi memain-kan peranan yang penting dalam mempertingkatkan
imej, dan kualiti sebuah organisasi. Oleh itu bagi menjamin kejayaan
pelaksanaannya, setiap budaya yang positif perlulah direalisasi oleh setiap
anggota dalam organisasi supaya semua pihak merasakan budaya yang
diperkenalkan adalah milik mereka dan perlu dipertahankan.
1. Apakah itu budaya? Nyatakan ciri-ciri utama budaya dalam

sesebuah organisasi?
2. Bincangkan bagaimana budaya di dalam sesebuah organisasi

dipelajari.
3. Apakah fungsi-fungsi utama budaya di dalam sesebuah

organisasi?
4. Jika anda bekerja di dalam sesebuah organisasi yang

mengamalkan pelbagai budaya, apakah cabaran-cabaran yang
terpaksa anda hadapi? Cadangkan jalan penyelesaian kepada
masalah ini.
SDT 13.1
1. Robbins (1996) telah mengklasifikasikan budaya kepada empat

jenis iaitu
(a) Akademik - Organisasi memiliki budaya jenis ini memberi

penekanan latihan bagi membolehkan pekerja melakukan
pelbagai pekerjaan. Organisasi seperti ini akan
menyediakan peluang kepada ahlinya meningkatkan
kemahiran diri dalam pelbagai bidang pekerjaan dan
bersedia memindahkan mereka daripada satu jawatan ke
324
satu jawatan yang lain. Tindakan sedemikian bukan
setakat dapat dapat meningkatkan kemahiran diri,
memperkayakan pengalaman, menambahkan kenakalan
dan membolehkan seseorang mengambil keputusan yang
berkesan dalam pelbagai situasi. Di antara amalan yang
sering dilakukan adalah seperti memperkayakan dan
memperbesarkan kerja.
(b) Kelab - Organisasi yang mengamalkan budaya seperti ini

memberi penumpuan kepada kesesuaian, dan ketaatan
seseorang kepada organisasi. Organisasi seperti ini
memberi penilaian yang tinggi kepada umur dan
pengalaman seseorang. Pekerja yang berada dalam
organisasi seperti ini akan merasakan lebih selamat, selesa
dan peluang kenaikan pangkat adalah lebih terjamin.
Peningkatan umur dan pengalaman akan mempengaruhi
beban dan tanggungjawab kerja yang dipikul, pangkat
serta ganjaran yang akan diperolehi. Budaya seperti ini
diamalkan oleh kebanyakan agensi kerajaan yang lebih
mengutamakan senioriti.
(c) Pasukan Baseball - Organisasi yang mengamalkan budaya

ini lebih berorientasikan keusahawanan kerana mereka
bersedia untuk mengambil risiko membuat pembaharuan.
Organisasi seperti ini menggalakkan persaingan dan
pencapaian tanpa mengira tahap umur dan pengalaman.
Oleh itu penentuan ganjaran atau pangkat bergantung
kepada penghasilan dan kompetensi yang ditunjukkan
oleh pekerja. Oleh kerana organisasi ini menawarkan
insentif kewangan dan kebebasan kerja yang tinggi maka
pengharapan terhadap kerja yang dihasilkan adalah sangat
tinggi. Budaya seperti ini selalunya diamalkan oleh
syarikat swasta yang lebih mengutamakan produktiviti.
(d) Fortress - Organisasi yang mengamalkan budaya jenis ini

memerlukan pekerja bekerja keras untuk survival. Ini
adalah kerana organisasi seperti ini bersedia untuk
memindah atau membuang pekerja yang tidak mencapai
sasaran organisasi yang telah ditetapkan. Tetapi pada
masa yang sama mereka bersedia untuk menyediakan
imbuhan yang tinggi kepada setiap pekerja yang
menunjukkan kebolehan tanpa mengira senioriti, jantina
atau bangsa.
325
SDT 13.2
1. Terdapat tiga strategi utama yang telah dikenal pasti untuk

mengetahui masalah kepelbagaian budaya di dalam sesebuah
organisasi. Tiga cara yang dimaksudkan ialah
(a) Penyusunan Kerja yang Lebih Anjal - Strategi ini

dibangunkan melalui pendekatan penyusunan kerja yang
lebih fleksibel atau anjal. Pengurus akan menawarkan
kepada pekerja peluang-peluang kerja di rumah dengan
menyediakan jadual kerja yang lebih anjal, membenarkan
pekerja berkongsi kerja, dan melakukan kerja sambilan
serta bersedia untuk bertolak ansur dengan permasalahan
ketidakhadiran pekerja. Strategi ini akan memberi faedah
kepada kaum wanita yang perlu mengimbangi di antara
tanggungjawab keluarga dengan pekerjaannya. Keanjalan
ini akan menarik minat golongan wanita dan pekerja yang
berumur untuk melakukan pekerjaan secara sambilan.
(b) Latihan Kepelbagaian - Strategi yang diambil melalui

latihan kepelbagaian adalah bertujuan untuk
meningkatkan keprihatinan dan menghapuskan prasangka
seseorang/kumpulan terhadap individu/ kumpulan yang
lain. Para calon diajar untuk menilai setiap perbezaan
individu, meningkatkan pemahaman budaya silang dan
cara yang terbaik untuk berhadapan dengan sikap
prejudis dan stereotaip. Latihan kepelbagaian akan
memupuk perasaan empati di kalangan tenaga pekerja.
(c) Bimbingan - Strategi ini direka bentuk untuk memastikan

pekerja wanita dan golongan minoriti mendapat khidmat
nasihat cara untuk menaiki tangga hirarki ke tahap yang
lebih tinggi. Pasa masa yang sama pekerja akan dilatih
cara-cara hendak menangani permasalahan yang timbul
akibat daripada kepelbagaian. Program ini akan
mendedahkan pengurus kepada topik-topik seperti
keprihatinan, kesan prejudis, gangguan seksual, pekerja
yang tidak berupaya, objektif korporat, dan
tanggungjawab pengurusan.
326
BAB 14
PERUBAHAN ORGANISASI DAN

PENGURUSAN TEKANAN
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, diharap anda akan dapat:

1. Memahami tentang konsep perubahan, dan mengapa ianya
berlaku.
2. Mengenal pasti gerak kuasa yang mempengaruhi perubahan
dalam organisasi.
3. Mempelajari proses perubahan terancang serta tahap-tahapnya.
4. Mengenal pasti faktor-faktor yang boleh diubah oleh seseorang
agen perubahan.
5. Mengenal pasti bentuk-bentuk penentangan terhadap
perubahan, dan bagaimana mengatasinya.
6. Menerangkan kaedah-kaedah bagi mengurus sesuatu perubahan
dalam organisasi.
14.1 PENGENALAN
Dalam bab terakhir ini kita akan membincangkan dua topik yang sangat
penting iaitu perubahan, dan tekanan. Kedua-dua topik ini penting untuk
kita pelajari bagi membolehkan kita memahami gelagat, dan
pembangunan organisasi dengan lebih menyeluruh lagi. Perubahan
adalah sesuatu yang tidak dapat dielakkan, dan setiap organisasi perlu
berhadapan dengan gerak kuasa yang mendesak organisasi untuk
berubah. Tekanan pula wujud pada setiap keadaan, dan boleh memberi
kesan kepada ahli organisasi serta organisasi itu sendiri.
14.2 GERAK KUASA YANG MEMPENGARUHI

PERUBAHAN
Organisasi pada masa kini terpaksa berhadapan dengan keadaan yang

dinamik dan sentiasa berubah. Cuba kita lihat dari segi perkembangan
teknologi komputer. Di awal tahun 1990-an kita diperkenalkan kepada
komputer Macintosh yang dikeluarkan oleh Syarikat Apple. Pada masa
itu, genre tersebut adalah merupakan teknologi komputer yang paling
user-friendly. Akan tetapi, selang kemudian, timbul pula Microsoft
327
Windows yang menggugat populariti komputer Macintosh. Contoh yang
saya berikan tadi adalah melihat kepada aspek perubahan teknologi.
Disebabkan oleh perubahan teknologi dari semasa ke semasa, maka
syarikat perlu bersedia dan berusaha untuk mengeluar atau mengguna
teknologi yang tercanggih, inovasi dan yang paling terkini serta yang
terbaik bagi menjamin keberkesanan dan kecekapan organisasi.
Sekiranya organisasi terus bersifat statik dan enggan menerima atau

membuat perubahan, survival organisasi pasti tergugat. Gambaran yang
digunakan oleh pengurusan secara global dalam isu perubahan ini adalah
'change or die'. Oleh kerana perubahan adalah agenda penting bagi
organisasi, maka kita perlu mengenal pasti apakah gerak kuasa yang
wujud pada persekitaran yang boleh memberi kesan kepada kemajuan
organisasi.
Rajah 14.1
Gerak Kuasa yang Mempengaruhi Perubahan Pada Organisasi
Teknologi
Tenaga Kerja dan Sumber

Manusia
Organisasi
Sosial
Persaingan
Ekonomi
Diubahsuai daripada Robbins. (1998). Organization behavior. p. 627.
14.2.1 Teknologi
Senario perubahan dalam industri komputer yang membuka tajuk

perbincangan kita adalah salah satu contoh perubahan yang disebabkan
oleh desakan teknologi. Teknologi adalah merupakan satu bentuk gerak
kuasa penting yang mempengaruhi sesebuah organisasi untuk berubah.
Teknologi mengubah gaya pekerjaan dan organisasi. Sepuluh tahun yang
lalu, kita mungkin hanya akan berjumpa satu atau dua buah komputer
peribadi (PC) sahaja di sesebuah pejabat. Tetapi dalam era teknologi
maklumat (IT) ini, hampir seluruh operasi pejabat menggunakan
teknologi pengkomputeran terkini.
Bagaimana teknologi mengubah individu dan organisasi? Teknologi

boleh mengubah cara bekerja, kemahiran yang diperlukan dalam
328
pekerjaan, serta struktur pekerjaan dan organisasi. Mungkin pada ketika
mesin taip merupakan perkakasan utama di pejabat, seorang jurutaip
hanya perlu mempunyai kemahiran menaip sederas 45 perkataan seminit.
Tetapi dengan penggunaan PC bagi menggantikan mesin-mesin taip yang
ada, selain daripada kemahiran menaip, jurutaip juga perlu mempunyai
kemahiran dalam penggunaan tetingkap (windows) dan aplikasi yang lain.
Era ledakan maklumat menuntut organisasi mengubah struktur yang ada
agar maklumat yang hendak dicapai dapat digunakan untuk membuat
keputusan dengan cepat dan tepat.
14.2.2 Tenaga Kerja dan Sumber Manusia
Tenaga kerja dan sumber manusia adalah merupakan faktor terpenting

dalam sesuatu organisasi. Bagai manakah faktor ini boleh berubah
menjadi gerak kuasa atau desakan bagi perubahan? Kita ambil contoh 20
atau 30 tahun yang lalu. Pada masa itu, sekiranya seseorang mendapat
pekerjaan, kecenderungan beliau untuk terus melakukan pekerjaan
tersebut adalah tinggi. Pada masa itu, jawatan yang disandang adalah
merupakan jaminan keluarga 'tidak akan mati kelaparan'. Kita ambil pula
contoh sekarang di mana sebelum berlaku kegawatan ekonomi, negara
mengalami pertumbuhan ekonomi yang sangat pesat. Peluang pekerjaan
adalah banyak dengan tawaran gaji yang sangat lumayan. Adalah menjadi
satu perkara yang dianggap biasa bagi seorang graduan yang memiliki
ijazah sarjana muda dalam bidang kejuruteraan ditawarkan gaji permulaan
melebihi RM2,000. Fenomena job hopping juga adalah perkara biasa.
Pekerja-pekerja muda ini gemar 'melompat' dari satu organisasi ke
organisasi yang memberi tawaran serta peluang kerjaya yang lebih baik,
dan menarik. Ini adalah contoh perubahan pada nilai yang ada pada
tenaga kerja pada masa ini berbanding dengan nilai pekerja memasuki
alam pekerjaan 20 atau 30 tahun yang lalu.
Merujuk kepada senario yang diberikan, adalah sesuatu yang penting bagi
organisasi untuk membuat perubahan kepada polisi dan amalan
pengurusan sumber manusia bagi menjamin organisasi dapat menarik,
merekrut, dan mengekalkan individu-individu yang terbaik dalam
organisasi tersebut. Sekiranya kita ketahui bahawa gaji serta pakej
pampasan yang menarik menjadi tarikan kepada tenaga kerja masa kini,
organisasi perlu menyesuaikan pakej pampasannya agar setanding atau
lebih menarik dari pesaing.
14.2.3 Keadaan Ekonomi
Perubahan keadaan ekonomi juga akan mempengaruhi organisasi. Kita

ambil contoh krisis ekonomi yang melanda negara kita sekarang, dan
kesannya ke atas firma-firma di negara kita. Apabila kita mengatakan
329
ekonomi sebagai satu gerak kuasa, secara khususnya kita merujuk kepada
keadaan-keadaan yang memberikan kejutan kepada kestabilan ekonomi.
Kegagalan sistem kewangan, kejatuhan saham, dan turun naik nilai mata
wang adalah antara aspek ekonomi yang boleh menyumbang kepada
kejutan ekonomi dalam sesebuah negara.
Bagi organisasi, perubahan mendadak ini mendesak organisasi untuk

membuat perubahan sewajarnya agar organisasi dapat terus beroperasi
dalam keadaan yang serba tertekan. Untuk menjamin survivalnya,
organisasi mungkin terpaksa mengubah struktur, membuang pekerja,
mengamalkan perbelanjaan yang lebih berhemah, dan sebagainya.
Kebanyakan resolusi ini memberi tekanan yang hebat kepada organisasi
dan ahli-ahli organisasi. Dalam keadaan ini, pengurusan tekanan yang
berkesan adalah diperlukan. Topik pengurusan tekanan akan
dibincangkan dengan lebih lanjut lagi dalam bahagian seterusnya.
14.2.4 Persaingan
Persaingan merujuk kepada bentuk, magnitud serta jenis persaingan yang

wujud dalam persekitaran organisasi pada masa sekarang. Dengan
terbentuknya ekonomi global tanpa sempadan, kita boleh melihat
pesaing-pesaing wujud terdiri daripada firma-firma yang mungkin
dipisahkan beribu-ribu batu antara satu sama lain. Kemasukan pesaing-
pesaing dari negara luar meningkatkan tahap persaingan bukan sahaja
dari segi produk yang dibawa masuk tetapi juga dari segi teknologi,
kepakaran, modal, dan lain-lain yang menjadikan persekitaran persaingan
organisasi lebih sukar dan mencabar. Bagaimanakah sesebuah organisasi
boleh bertindak balas ke atas perubahan yang berlaku pada gerak kuasa
ini? Untuk mengelakkan organisasi daripada menjadi rigid dan kaku,
fleksibiliti adalah perlu bagi membolehkan organisasi cepat bertindak
bagi menyesuaikan keadaan organisasi dan persekitaran.
14.2.5 Trend Sosial
Trend sosial dalam masyarakat sekarang juga memberi desakan kepada

organisasi untuk berubah. Selain dari nilai dan cita rasa yang semakin
tinggi, organisasi juga terpaksa berhadapan dengan permintaan di luar
organisasi yang semakin kompleks. Peluang untuk mendapat bab yang
lebih banyak, dan membolehkan lebih ramai orang mempunyai kelulusan
yang lebih tinggi; kemasukan lebih ramai tenaga kerja yang terdiri
daripada golongan wanita; serta cara hidup masyarakat yang lebih bercita
rasa tinggi memberi banyak peluang dan juga kekangan kepada
organisasi.
330
Cuba kita fikirkan, apakah bentuk peluang atau cabaran yang terpaksa
dihadapi oleh organisasi apabila berhadapan dengan aliran kemasukan
ramai pekerja wanita dalam sesuatu industri? Peluang yang wujud adalah
firma lebih berkebolehan memilih pekerja daripada jumlah pekerja yang
lebih ramai. Tetapi, dengan mengambil pekerja wanita yang se tengahnya
mungkin telah berumah tangga dan mempunyai anak, organisasi perlu
membuat beberapa penyesuaian bagi memenuhi keperluan golongan
pekerja wanita ini. Pengamalan waktu anjal, penyediaan kemudahan
sokongan seperti tempat asuhan kanak-kanak dan tadika adalah antara
perkara yang dianggap sesuai bagi memenuhi keperluan mereka.
1. Senaraikan gerak kuasa yang boleh menjadi desakan

kepada perubahan bagi sesebuah organisasi.
14.3 MENGURUS PERUBAHAN TERANCANG
Setelah kita kenal pasti beberapa gerak kuasa yang memberi asakan ke
atas organisasi untuk berubah, sekarang kita akan cuba pula untuk
membincangkan tentang bagaimana sesuatu perubahan terancang dapat
diuruskan dengan berkesan. Apakah yang dimaksudkan dengan
perubahan? Perubahan adalah berkaitan dengan menjadikan sesuatu itu
berlainan daripada sebelumnya. Perubahan ditakrifkan oleh Greenberg
dan Baron (1997) sebagai proses transformasi pada struktur, teknologi,
atau manusia yang dirancang atau yang tidak dirancang.
Walaupun takrifan perubahan melibatkan perubahan terancang, dan tidak

dirancang, tetapi perbincangan kita hanya menumpu kepada perubahan
terancang kerana ianya adalah merupakan asas bagi kita meneroka aspek
pembangunan organisasi. Bagaimana pula kita definisikan perubahan
terancang? Perubahan terancang merangkumi aktiviti-aktiviti perubahan
yang disengajakan dan berorientasikan sesuatu matlamat (Robbins, 1998).
Perubahan terancang ini adalah bertujuan untuk memperbaiki kebolehan
organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan pada persekitaran, serta
untuk mengubah gelagat pekerja. Secara dasarnya dapatlah kita
simpulkan bahawa aktiviti perubahan yang terlibat bertujuan untuk
memantapkan lagi survival organisasi serta memperbaiki keberkesanan,
dan kecekapannya.
331
Bagi membantu kita memikirkan tentang perubahan terancang dari segi
susunan magnitudnya, kita boleh mengelaskan perubahan terancang
kepada dua, iaitu first-order change, dan second-order change. First-order change
adalah perubahan yang berbentuk linear dan berterusan. Perubahan jenis
ini mengandaikan tidak akan berlaku perubahan asas ketika proses
perubahan berlaku. Berlainan dengan second order change, di mana
perubahan adalah berbentuk multidimensional, melibatkan semua
peringkat, bersifat tidak berterusan, dan merupakan perubahan yang
radikal yakni melibatkan pengubahsuaian andaian serta pandangan
tentang organisasi, dan persekitaran organisasi. Perubahan jenis yang
kedua ini adalah lebih menyeluruh dan lebih sukar.
Setelah kita memahami sedikit sebanyak tentang proses perubahan,

persoalannya sekarang adalah siapa yang bertanggungjawab membawa
perubahan tersebut, dan siapa yang akan menguruskannya. Jawapannya
adalah agen perubahan. Agen perubahan ialah individu atau
sekumpulan individu yang bertindak sebagai pemangkin dan
bertanggungjawab menguruskan aktiviti perubahan. Agen perubahan
boleh terdiri daripada pengurus atau bukan pengurus, pekerja organisasi
atau mungkin juga perunding dari luar.
14.4 FAKTOR-FAKTOR YANG BOLEH DIUBAH OLEH

AGEN PERUBAHAN
Apakah yang boleh diubah oleh agen perubahan? Secara am, pilihan yang
ada pada seseorang pengurus ini tergolong kepada empat kategori iaitu
struktur, teknologi, persekitaran fizikal, dan manusia.
Rajah 14.2
Opsyen-Opsyen Perubahan
Apakah pilihan yang boleh diubah?
Struktur Teknologi Persekitaran Fizikal Manusia
332
14.4.1 Mengubah Struktur
Apabila kita mengatakan bahawa seseorang agen perubahan boleh

merubah struktur, kita merujuk kepada perubahan yang dibuat pada
hubungan otoriti, mekanisme koordinasi, mereka bentuk semula kerja,
atau lain-lain faktor struktural. Walaupun struktur penting dalam
pembentukan sesebuah organisasi, ianya bukanlah sesuatu yang konkrit.
Perubahan pada persekitaran membawa kepada perlunya perubahan pada
struktur.
Struktur organisasi merujuk kepada pembahagian, pengumpulan, dan

pengkoordinasian secara formal. Oleh itu, untuk membuat perubahan
pada struktur, agen perubahan boleh mengubah salah satu daripada
elemen utama dalam reka bentuk organisasi. Contohnya, menyatukan
dua atau lebih jabatan menjadi satu, atau meluaskan jangkauan kawalan
agar organisasi menjadi lebih mendatar dan kurang birokrasi.
Agen perubahan juga boleh membuat pengubahsuaian yang lebih besar

seperti mengubah struktur asal yang ringkas kepada struktur berasaskan
pasukan atau membentuk struktur matriks. Mereka bentuk semula kerja
serta penjadualan semula juga boleh dilakukan melalui pengayaan kerja,
pembesaran kerja, jadual waktu anjal, dan telecommuting. Banyak lagi aspek
yang boleh diubah pada struktur organisasi agar keberkesanan, dan
kecekapan organisasi dapat diperbaiki.
14.4.2 Mengubah Teknologi
Seterusnya, agen perubahan boleh mengubah teknologi. Kebanyakan

kajian awal dalam bidang pengurusan dan gelagat organisasi berkaitan
dengan usaha untuk mengubah teknologi. Sebagai contoh, pengurusan
saintifik diperkenalkan bagi melaksanakan perubahan berdasarkan kajian
ke atas pergerakan, dan masa bagi mempertingkatkan keberkesanan
pengeluaran. Pada masa ini perubahan teknologi banyak melibatkan
penggunaan perkakasan, mesin atau kaedah baru, serta automasi atau
peng-komputeran.
Apakah faktor utama yang mendorong perubahan teknologi?

Jawapannya adalah faktor persaingan serta inovasi. Faktor persaingan
adalah pendorong utama yang mendesak organisasi memperuntukkan
belanja penyelidikan, dan pembangunan bagi membolehkan organisasi
bersaing dengan pesaingnya. Contohnya, penggunaan automasi dalam
industri pengeluaran automobil. Akibat perubahan teknologi, usaha ke
arah penggunaan intensif modal (teknologi) yang menggantikan tenaga
manusia dipergiatkan bagi mem-pertingkatkan lagi keberkesanan
pengeluaran.
333
14.4.3 Mengubah Persekitaran Fizikal
Susun atur ruang kerja bukanlah suatu aktiviti yang mudah, dan tidak
bermatlamat. Biasanya, pihak pengurusan akan mengambil kira faktor-
faktor keperluan pekerjaan, keperluan kepada interaksi formal, dan
keperluan sosial sebelum keputusan tentang susun atur ruang pejabat
serta reka bentuk hiasan dalaman dibuat.
Sebagai contoh, bagi memudahkan komunikasi dan interaksi antara

pekerja, dinding dan pemetak boleh dibuang bagi menghasilkan reka
bentuk ruang pejabat yang lebih terbuka. Pihak pengurusan juga boleh
bertindak mengubah suai kuantiti dan jenis lampu yang digunakan,
mengawal keadaan suhu, dan jenis gangguan yang dibenarkan serta tahap
kebersihan ruang kerja serta aspek-aspek hiasan dalaman sesebuah
pejabat termasuklah penggunaan perabot, hiasan, dan warna.
14.4.4 Mengubah Manusia
Aspek terakhir yang boleh diubah oleh agen perubahan adalah aspek
manusia. Matlamatnya adalah untuk menolong individu serta kumpulan
dalam organisasi agar dapat bekerja dengan lebih berkesan lagi. Kategori
ini biasanya terlibat dalam mengubah sikap dan gelagat ahli-ahli
organisasi melalui proses komunikasi, pembuatan keputusan, dan
penyelesaian masalah. Aspek mengubah manusia ini akan dibincangkan
dengan lebih mendalam lagi dalam perbincangan mengenai
pembangunan organisasi. Pembangunan organisasi adalah konsep yang
merangkumi kaedah-kaedah campur tangan yang direka bentuk bagi
mengubah manusia, keadaan, dan kualiti perhubungan kerja mereka.
1. Senaraikan opsyen yang boleh dipilih oleh agen

perubahan untuk membawa perubahan pada
organisasi.
14.5 HALANGAN KEPADA PERUBAHAN
Berkaitan dengan perubahan, satu hasil kajian yang mantap diperoleh

daripada kajian tentang individu, dan gelagat organisasi adalah organisasi
334
dan ahlinya menentang perubahan (Robbins 1998). Penentangan ini
adalah merupakan sesuatu yang positif. Ini adalah kerana penentangan
memberi tahap kestabilan, dan membolehkan kita membuat jangkaan
terhadap gelagat. Sekiranya tiada penentangan, organisasi akan berada
dalam keadaan yang kucar-kacir. Ini akan menyukarkan perjalanan
organisasi. Penentangan kepada perubahan juga boleh mewujudkan
keadaan konflik yang membina, dan dapat membawa kepada
pembangunan organisasi. Namun begitu, di sebalik kebaikan yang dibawa
oleh penentangan, ianya juga boleh membawa keburukan. Antara
keburukan yang disebabkan oleh penentangan ialah menghalang
penyesuaian dan kemajuan organisasi. Contohnya, pekerja yang
menentang penggunaan komputer kerana takut tidak mampu
menggunakan kemudahan tersebut mungkin akan menyebabkan
syarikatnya terpaksa menanggung beban ketidakcekapan kerana mereka
masih lagi terus meng-gunakan mesin taip untuk melaksanakan tugas
harian.
Terdapat beberapa bentuk penentangan kepada perubahan, iaitu secara

terang-terangan, berselindung, serta-merta, atau tertangguh. Adalah
mudah bagi pihak pengurusan untuk menangani penentangan yang
berbentuk terang-terangan dan serta-merta seperti pekerja menyuarakan
ketidakpuasan hati mereka, mengancam untuk melakukan tunjuk
perasaan, melambatkan pengeluaran dan seumpamanya. Akan tetapi
sekiranya penentangan terhadap perubahan adalah secara berselindung,
dan tertangguh, adalah sukar bagi pihak pengurusan mengesan dan
bertindak balas ke atas penentangan tersebut. Usaha penentangan yang
lebih implisit ini adalah seperti hilangnya rasa kesetiaan terhadap
organisasi, tahap motivasi yang rendah, kadar ketidakhadiran yang tinggi
disebabkan oleh ‘sakit’, prestasi kerja terjejas, dan sebagainya.
Rajah 14.3
Sumber Penentangan Individu Terhadap Perubahan
Pemprosesan Maklumat Terpilih
Faktor-Faktor Ekonomi
Penentangan Individu Kebiasaan
Takut kepada Ketidakpastian
Keselamatan
335
Setelah kita mempelajari sedikit sebanyak tentang kesan penentangan ke
atas perubahan, sekarang kita akan cuba pula mengkaji apakah faktor-
faktor yang menjadi sumber kepada penentangan. Sumber-sumber
penentangan ini boleh dibahagikan kepada dua kategori, iaitu sumber
individu, dan sumber organisasi.
14.5.1 Penentangan Individu
Gambar rajah di atas menyenaraikan sumber-sumber penentangan

individu terhadap perubahan. Sumber-sumber tersebut adalah habit,
keselamatan, faktor-faktor ekonomi, takut kepada ketidakpastian, dan
pemprosesan maklumat terpilih. Sumber-sumber tersebut wujud
daripada ciri-ciri asas manusia seperti persepsi, personaliti dan keperluan.
(a) Kebiasaan
Adakah anda mencuba gerai atau restoran makanan yang baru setiap kali
anda keluar makan tengah hari? Jawapannya mungkin tidak. Seperti
kebanyakan orang, anda mungkin memilih satu atau dua tempat yang
anda suka. Sebagai seorang manusia, kita selalunya terikat dengan habit
atau perkara yang biasa kita lakukan. Hidup adalah sesuatu yang
kompleks, dan dalam membuat keputusan se harian, kita mungkin tidak
mampu untuk memikirkan tentang kesemua pilihan yang kita ada. Oleh
itu, kita membuat keputusan berasaskan kepada habit atau tindak balas
yang di program.
Berdasarkan kepada sifat semula jadi manusia ini, tidak hairanlah

sekiranya sesuatu perubahan yang cuba diperkenalkan akan mendapat
tentangan daripada ahli-ahli organisasi. Sebagai contoh, sekiranya ruang
pejabat anda ditambah pemetak (partition), ini mungkin akan
menyebabkan anda terasa kesunyian, terasing, sukar bagi anda untuk
berkomunikasi, dan melakukan kerja anda, atau anda mungkin berasa
bosan.
(b) Keselamatan
Manusia sangat memerlukan keselamatan, dan akan bertindak menentang

apa-apa yang boleh mengancam keselamatan mereka. Contohnya, apabila
sebuah syarikat perkapalan mengumumkan sebahagian besar daripada
pekerjanya akan dibuang atau sebuah firma lain memperkenalkan
automasi keseluruhan bagi pengeluarannya, para pekerja akan merasakan
keselamatan pekerjaan mereka akan terjejas.
336
(c) Faktor-Faktor Ekonomi
Satu lagi sumber penentangan individu adalah berkaitan dengan

perubahan yang boleh menjejaskan atau mengurangkan pendapatan
mereka. Perubahan seperti perkongsian kerja serta belanjawan yang tidak
membenarkan kerja lebih masa mungkin menyebabkan pekerja
merasakan pendapatan mereka akan berkurangan. Begitu juga dengan
perubahan pada tugas atau rutin kerja yang boleh merisaukan individu
sekiranya mereka tidak dapat melaksanakan tugas mereka dengan baik
berbanding tugas yang dahulu terutamanya jika ganjaran yang diterima
adalah berdasarkan produktiviti.
(d) Takut kepada Ketidakpastian
Naluri manusia selalunya tidak selesa atau gentar untuk berhadapan

dengan sesuatu yang baru. Perubahan menggantikan keadaan sedia ada
dengan sesuatu yang tidak pasti dan tidak jelas. Ingatkah lagi pengalaman
anda ketika mula-mula melangkah kaki ke sekolah menengah? Mungkin
pada mulanya anda terasa janggal, dan bimbang sekiranya tidak dapat
menyesuaikan diri dengan persekitaran persekolahan anda. Tetapi, bagai
manakah anda ketika di dalam tingkatan lima? Mungkin pada masa itu
anda sudah merasa selesa dengan sistem dan keadaan persekolahan anda.
Kemudian anda menjejakkan kaki ke pusat pengajian tinggi. Dapatkah
anda rasakan pengalaman semasa mula-mula melangkah kaki ke sekolah
menengah dahulu menjelma kembali pada hari pertama anda di pusat
pengajian tinggi? Sekali lagi anda telah menggantikan keadaan yang anda
tahu kepada keadaan yang tidak anda ketahui, dan menyebabkan
ketidakselesaan dan ketidakpastian timbul semula.
Begitu juga keadaannya dengan ahli-ahli organisasi yang terpaksa

berhadapan dengan perubahan. Perasaan tidak menyukai akan
ketidakpastian pasti wujud setiap kali mereka terpaksa berhadapan
dengan keadaan yang baru. Contohnya, dengan memperkenalkan konsep
Total Quality Management (TQM) kepada pekerja-pekerja pengeluaran,
pekerja terpaksa belajar tentang kaedah-kaedah proses kawalan statistik.
Mungkin ada di antara pekerja yang bimbang mereka tidak dapat
mempelajari, dan menggunakan kaedah tersebut. Sebagai kesannya,
pekerja-pekerja tersebut mungkin membentuk sikap yang negatif
terhadap usaha-usaha perlaksanaan TQM, dan menolak penggunaan
kaedah tersebut dalam pekerjaan mereka.
337
1. Terangkan dengan ringkas mengapa faktor

keselamatan menjadi sumber kepada penentangan
individu terhadap perubahan dalam organisasi?
Rajah 14.4
Sumber Penentangan Organisasi Terhadap Perubahan
Ancaman terhadap pengagihan sumber
Intersia struktur
Penentangan Organisasi Fokus terhad terhadap perubahan
Ancaman terhadap hubungan kuasa
Intersia kumpulan
Ancaman terhadap kepakaran
(e) Pemprosesan Maklumat Terpilih
Sebagaimana yang telah kita pelajari dalam Bab 3, individu membentuk

pandangan mereka menerusi persepsi. Setelah mereka membentuk
pandangan tersebut, sukar untuk diubah. Individu biasanya membuat
penilaian yang salah kerana mereka memilih maklumat tertentu sahaja
yang selari dengan persepsi yang telah mereka bentuk. Individu cuma
mendengar apa yang mahu mereka dengar dan melihat apa yang mahu
mereka lihat. Mereka biasanya mengetepikan maklumat yang boleh
mencabar pandangan yang telah mereka bentuk. Ini menerangkan
mengapa pekerja pengeluaran tadi terus menerus menolak TQM kerana
mereka berpendapat perlaksanaan TQM akan menyukarkan prosedur
kerja mereka walaupun pengurus telah cuba menunjukkan kebaikan-
kebaikan yang boleh diperoleh daripada TQM.
338
14.5.2 Penentangan Organisasi
Selain penentangan yang disebabkan oleh persepsi, personaliti, dan

keperluan yang wujud dalam diri individu, penentangan juga boleh
disebabkan oleh sumber-sumber organisasi itu sendiri. Organisasi adalah
satu sistem yang konservatif, dan menghalang kepada perubahan. Cuba
kita lihat sistem pendidikan kita di mana kebanyakan sekolah dan pusat
pengajian tinggi menggunakan teknologi pengajaran yang sama semenjak
sepuluh atau dua puluh tahun yang lalu. Apabila kurikulum baru mula
diperkenalkan, banyak pihak yang mempertikaikan tentang keberkesanan
sistem yang dianggap liberal itu. Apakah yang menyebabkan penentangan
ini? Enam sumber utama telah dikenal pasti sebagai sumber penentangan
organisasi terhadap perubahan, iaitu:
(a) Inersia Struktur
Sepanjang hayatnya, sesebuah organisasi membentuk suatu mekanisme

yang boleh memberi kestabilan kepada perjalanan organisasi tersebut.
Sebagai contoh, prosedur pemilihan dan pelantikan pekerja menentukan
siapa akan dipilih, dan siapa yang tidak akan dipilih bagi menyertai
organisasi. Begitu juga dengan proses orientasi, latihan, dan teknik-teknik
sosialisasi yang cuba mengukuhkan keperluan peranan, dan kemahiran
tertentu yang membolehkan ahli organisasi akur dengan keperluan
organisasi. Formalisasi juga menyediakan peraturan, dan prosedur yang
perlu diikuti oleh pekerja.
Mekanisme kestabilan yang dibentuk oleh organisasi bukan sahaja

menentukan individu yang dipilih adalah sesuai dengan organisasi bahkan
ianya membentuk dan mengarah individu tersebut agar menunjukkan
gelagat atau perlakuan yang diterima dan sesuai dengan keperluan
organisasi. Walaupun banyak kebaikan yang diperoleh, kestabilan yang
dibentuk akan membina inersia pada struktur yang menjadi sumber
penentangan terhadap sesuatu proses perubahan.
(b) Fokus Terhad Terhadap Perubahan
Organisasi terbentuk daripada beberapa subsistem yang saling

bergantungan. Sudah pasti sekiranya sesuatu perubahan dibuat pada salah
satu daripada subsistem ini, ianya akan memberi kesan kepada subsistem
yang lain. Perubahan pada proses yang digunakan juga memerlukan
perubahan pada struktur. Sekiranya fokus yang terhad terhadap
perubahan terjadi, iaitu kita hanya menganggap perubahan hanya
memberi kesan kepada subsistem yang terlibat secara langsung sahaja.
Subsistem yang lain mungkin menganggap perubahan tersebut tidak
339
melibatkan mereka dan sekiranya subsistem lain juga menerima kesan
daripada perubahan itu, penentangan mungkin akan berlaku.
(c) Inersia Kumpulan
Walaupun individu cuba untuk mengubah gelagatnya, norma kumpulan

mungkin menjadi satu faktor yang memberi kekangan dan menentang
perubahan tersebut. Norma kumpulan adalah satu bentuk piawai yang
menentukan sama ada sesuatu gelagat itu diterima atau ditolak oleh
kumpulan. Oleh itu sekiranya perubahan memerlukan kepada sesuatu
gelagat yang ditolak oleh norma yang telah dibentuk, besar kemungkinan
perubahan itu akan ditentang.
(d) Ancaman Terhadap Kepakaran
Perubahan pada corak organisasi mungkin boleh memberi ancaman

kepada segolongan atau se kumpulan individu dalam organisasi yang
dianggap mempunyai kepakaran dalam bidang tersebut. Contohnya,
semasa sistem desentralisasi bagi komputer peribadi mula-mula
diperkenalkan dahulu, ianya mendapat tentangan dari pakar sistem
maklumat organisasi. Ini adalah kerana sistem baru tersebut memberi
ancaman kepada mereka yang mengawal kerangka utama firma bagi
maklumat yang disalurkan kepada organisasi.
(e) Ancaman Terhadap Hubungan Kuasa
Apa jua bentuk pengagihan semula kuasa pembuatan keputusan akan

mengancam hubungan kuasa yang telah terbentuk dalam organisasi. Oleh
itu dengan memperkenalkan perubahan seperti membuat keputusan yang
menglibatkan pekerja bawahan atau menggunakan kaedah pasukan
pengurusan kendiri, penentangan dapat dijangka daripada pihak
pengurusan pertengahan dan penyelia kerana mereka melihat perubahan
ini sebagai ancaman kepada hubungan kuasa yang telah wujud.
(f) Ancaman Terhadap Pengagihan Sumber
Kumpulan yang biasanya mendapat bahagian terbesar dalam pengagihan

sumber organisasi akan merasa terancam dengan perubahan. Ini adalah
kerana perubahan akan menyebabkan pengagihan semula sumber yang
mungkin tidak begitu menarik dan menguntungkan kumpulan yang telah
mendapat banyak faedah daripada sistem pengagihan sumber yang lama.
340
1. Berdasarkan pembacaan anda, cuba senaraikan

faktor-faktor organisasi yang menjadi sumber
penentangan terhadap peerubahan.
14.6 PEMBANGUNAN ORGANISASI
Pembangunan organisasi merupakan satu himpunan teknik campur

tangan dalam perancangan perubahan yang dibentuk berdasarkan kepada
nilai demokrasi kemanusiaan yang cuba untuk memperbaiki
keberkesanan organisasi dan kesejahteraan pekerja.
Terdapat beberapa nilai dalam pembangunan organisasi, iaitu
(i) Hormat pada orang lain - Individu adalah dianggap

sebagai seorang yang bertanggungjawab dan penyayang,
dan mereka mesti dilayan dengan penuh hormat.
(ii) Diberi kepercayaan dan sokongan - Organisasi yang
efektif seharusnya mempunyai ciri-ciri memberi
kepercayaan, bersikap terbuk,a dan memberi sokongan
kepada pekerja.
(iii) Kesamaan dari segi kuasa- Organisasi yang efektif juga
seharusnya tidak menekankan kepada autoriti, dan
kawalan.
(iv) Konfrontasi - Sebarang masalah haruslah diselesaikan
secara bersemuka.
(v) Penyertaan - Jika seseorang individu terlibat sebagai agen
perubahan dan juga terbabit dalam pembuatan
keputusan, maka mereka akan lebih komited dalam
melaksanakan perubahan.
14.6.1 Teknik Pembangunan Organisasi
Terdapat beberapa teknik campur tangan yang boleh digunakan oleh

agen perubahan. Di antara teknik tersebut ialah
341
(a) Latihan Sensitiviti
Latihan ini merupakan satu kumpulan latihan yang cuba untuk

mengubah gelagat individu melalui interaksi kumpulan yang tidak
berstruktur. Kumpulan ini diwujudkan berorientasikan kepada proses di
mana individu belajar melalui pemerhatian dan penyertaan, dan tidak
melalui arahan. Dalam latihan ini ahli bebas untuk menyatakan idea,
kepercayaan, dan sikap mereka.
Objektif utama latihan ini adalah untuk meningkatkan kesedaran tentang

gelagat diri sendiri, dan bagaimana orang lain akan menganggap/melihat
mereka. Selain daripada itu, ahli juga akan lebih sensitif kepada gelagat
orang lain dan lebih memahami tentang proses dalam sesebuah
kumpulan.
Melalui latihan sensitiviti ini, ahli boleh memperbaiki kemahiran

mendengar, bersikap lebih terbuka dan boleh memperbaiki kemahiran
(b) Kajian Maklum Balas
Teknik ini menggunakan soal selidik untuk mengenal pasti perbezaan

persepsi di kalangan ahli, dan seterusnya diikuti dengan perbincangan
dan mencari cara penyelesaian.
Soal selidik ini sering kali meminta pandangan ahli tentang persepsi dan
sikap mereka tentang topik yang luas termasuk amalan pembuatan
keputusan, keberkesanan dalam komunikasi, koordinasi di antara unit-
unit, dan juga sama ada wujud kepuasan dengan organisasi, tugas, rakan
sekerja, dan juga penyelia. Hasil daripada keputusan soal selidik ini akan
di kumpul, dan diedarkan kepada semua pekerja untuk mengenal pasti
masalah.
(c) Proses Perundingan
Melalui kaedah ini, seorang perunding (orang luar) akan menjelaskan

kepada pelanggannya tentang apa yang sedang berlaku di sekeliling, dan
mengenal pasti proses yang memerlukan pembaikan atau pembetulan.
Proses perundingan ini adalah lebih kurang sama dengan latihan

sensitiviti iaitu dengan mengandaikan kecekapan organisasi boleh
diperbaiki dengan menekankan kepada masalah antara perorangan tetapi
proses perundingan ini lebih menjurus kepada tugas.
342
Tugas jururunding di sini adalah untuk membantu memberi nasihat atau
panduan bagi menyelesaikan masalah. Jururunding ini akan bekerjasama
dengan pelanggan untuk mendiagnosis proses yang memerlukan
pembaikan dan bersama-sama membangunkan alternatif penyelesaian.
Tetapi satu perkara yang penting di sini ialah jururunding tersebut tidak
semestinya merupakan seorang yang pakar untuk menyelesaikan sesuatu
masalah kerana tugas utama jururunding hanyalah untuk membantu.
Contohnya jika seorang jururunding itu tidak mempunyai pengetahuan
teknikal yang diperlukan oleh pelanggan, beliau boleh membantu
pelanggannya mengenal pasti individu yang mempunyai kepakaran yang
diperlukan.
(d) Pembentukan Pasukan
Ia merupakan satu kaedah yang memerlukan interaksi yang kuat di antara

ahli pasukan untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan di
kalangan ahli. Ia boleh diaplikasikan kepada ahli-ahli di antara kumpulan
atau ahli-ahli di dalam kumpulan. Antara aktiviti yang diambil kira adalah
menetapkan matlamat, pembangunan hubungan antara personal di
kalangan ahli, analisis peranan untuk menjelaskan tanggungjawab setiap
ahli dan analisis proses pasukan.
(e) Pembangunan antara Kumpulan
Pembangunan antara kumpulan merupakan salah satu cara dalam

pembangunan organisasi untuk menukar sikap, stereotaip, dan persepsi
yang wujud di kalangan ahli. Contohnya, di dalam sesebuah syarikat
didapati ahli di jabatan pemasaran mempunyai anggapan bahawa ahli di
jabatan kewangan merupakan mereka yang pemalu dan agak konservatif,
manakala ahli di jabatan kewangan pula menganggap ahli di jabatan
pemasaran sering membazirkan wang syarikat. Oleh yang demikian,
anggapan ini mungkin akan meninggalkan kesan negatif kepada kedua-
dua jabatan. Oleh itu teknik pembangunan antara kumpulan diperlukan
untuk memperbaiki hubungan di antara kumpulan. Di antara kaedah
yang popular adalah penekanan kepada penyelesaian masalah di mana
melalui kaedah ini, ahli akan berjumpa secara berasingan, dan
menyenaraikan persepsi mereka terhadap kumpulan lain dan kemudian
mereka pula akan membuat andaian bagaimana kumpulan lain melihat
diri mereka. Kumpulan ini kemudiannya akan berkongsi senarai mereka
dengan kumpulan lain, dan membincangkan kesamaan dan perbezaan
yang wujud. Jika terdapat sebarang perbezaan, mereka akan mencari
sebab-sebab bagi perbezaan tersebut dan cuba membangunkan
penyelesaian bagi memperbaiki hubungan antara kumpulan.
343
1. Nyatakan lima nilai yang terdapat dalam

pembangunan organisasi.
2. Nyatakan teknik campur tangan yang boleh
dilakukan oleh agen perubahan dengan cara
pembangunan antara kumpulan.
14.7 PENGURUSAN TEKANAN
Pernahkah anda mendengar di kalangan rakan anda yang mengatakan

bahawa mereka tertekan kerana melakukan terlalu banyak kerja? Tidak
kurang juga ada yang merasa tertekan kerana terpaksa bekerja lebih masa
kerana syarikat cuba mengurangkan kos operasi. Apakah yang anda
faham tentang tekanan? Apakah faktor-faktor yang berhubung kait
dengan tekanan?
14.7.1 Istilah Tekanan
Tekanan merupakan satu keadaan dinamik di mana individu menghadapi

peluang, halangan atau permintaan yang berkaitan dengan sesuatu yang
diinginkan di mana hasilnya pula adalah tidak pasti dan penting (Robbins,
1998).
Tekanan tidak semestinya boleh mendatangkan kesan buruk kerana jika

dilihat dari konteks positif, ia juga mempunyai nilai-nilai positif. Tekanan
boleh merupakan peluang, contohnya, prestasi yang lebih baik boleh
diletakkan oleh atlet untuk mencapai sesuatu kejayaan. Di sini atlit
tersebut akan menggunakan tekanan secara positif untuk mencapai tahap
maksimum dalam acara yang diceburinya.
Tekanan juga berhubung kait dengan halangan dan permintaan.

Halangan merupakan kuasa yang menghalang individu daripada
melakukan sesuatu, manakala permintaan pula merujuk kepada
kehilangan sesuatu yang diingini. Misalnya, bayangkan anda menduduki
peperiksaan akhir. Anda akan menghadapi tekanan kerana anda
berhadapan dengan peluang, halangan dan permintaan. Ini adalah kerana
jika prestasi anda baik, anda akan dapati jumlah markah keseluruhan
anda akan meningkat, tetapi jika prestasi anda menurun, mungkin
344
markah keseluruhan anda akan menurun atau jika prestasi anda terlalu
buruk, kemungkinan anda akan ditamatkan pengajian.
Dua keadaan penting bagi mewujudkan tekanan menjadi tekanan yang

sebenar adalah dengan melihat dari segi hasil, di mana hasilnya mestilah
tidak pasti dan penting. Kita ambil semula contoh di atas di mana anda
akan dapati tekanan adalah tinggi jika anda tidak pasti tentang keputusan
peperiksaan (sama ada lulus atau tidak), manakala hasilnya juga adalah
penting kerana ia akan menentukan sama ada anda boleh menamatkan
pengajian pada tempoh masa yang telah ditetapkan.
14.7.2 Memahami Tekanan
Apakah yang boleh menyebabkan berlakunya tekanan? Apakah akibat

tekanan kepada pekerja? Mengapakah darjah tekanan tidak sama di
antara seorang individu dengan individu yang lain walaupun mereka
menghadapi keadaan yang sama? Untuk menjawab persoalan ini, kita
perlu mengenal pasti tiga faktor di dalam model tekanan, iaitu potensi
sumber tekanan, perbezaan individu, dan juga akibat yang dikenakan ke
atas simptom.
1. Potensi Sumber Tekanan
Terdapat tiga kategori punca tekanan iaitu persekitaran, organisasi, dan

individu.
(a) Persekitaran
Faktor-faktor yang boleh dihubungkaitkan dengan persekitaran adalah

ketidak-pastian ekonomi. Contohnya keadaan ekonomi yang tidak stabil
menyebabkan seseorang individu merasa kurang selamat.
Faktor lain pula adalah dari segi ketidakpastian politik, contohnya

keadaan politik di dalam negara atau keadaan politik negara tersebut
dengan negara lain.
Faktor ketiga pula adalah dari segi ketidakpastian teknologi. Inovasi baru
akan menyebabkan kemahiran dan pengalaman pekerja menjadi
ketinggalan di dalam jangka masa pendek. Contohnya kekurangan
pengetahuan dalam bidang pengkomputeran mungkin menjadi ancaman
bagi pekerja-pekerja lama.
(b) Faktor Organisasi
Organisasi juga menyumbangkan faktor kepada tekanan. Dari segi

organisasi, faktor yang boleh membawa kepada tekanan ini dibahagikan
345
kepada permintaan tugas, permintaan peranan, permintaan antara
perorangan, struktur organisasi, kepimpinan di dalam organisasi dan
kitaran hayat organisasi.
Permintaan tugas adalah faktor yang berkaitan dengan tugas seseorang.

Ia termasuklah reka bentuk tugas individu (autonomi, kepelbagaian tugas,
darjah autonomi) dan keadaan tempat kerja. Contohnya, tugas yang
dilakukan di tempat yang suhunya tinggi, suasana bising atau keadaan
kerja yang merbahaya boleh meningkatkan tahap kebimbangan dan
secara tidak langsung akan meningkatkan tekanan.
Permintaan peranan pula merujuk kepada tekanan yang dikenakan ke

atas individu sebagai fungsi kepada peranan yang dilaksanakan oleh
seseorang itu di dalam organisasi. Di antaranya ialah konflik peranan
yang mewujudkan jangkaan yang sukar untuk dicapai. Bebanan peranan
pula akan dialami oleh pekerja apabila pekerja diharapkan dapat
melakukan sesuatu pekerjaan dalam masa yang terhad. Peranan yang
terakhir pula adalah dari segi kekaburan peranan, iaitu keadaan di mana
peranan tidak difahami dengan jelas dan pekerja tidak pasti untuk
melakukan sesuatu tugas.
Permintaan antara perorangan pula adalah tekanan yang diwujudkan oleh

pekerja-pekerja lain. Tekanan boleh diwujudkan disebabkan kekurangan
sokongan sosial daripada rakan sekerja atau bila terdapat hubungan yang
kurang baik di antara perorangan.
Struktur organisasi merujuk kepada tahap perbezaan di dalam sesebuah

organisasi, tahap undang-undang, dan peraturan yang ada di dalam
organisasi dan juga di tahap pembuatan keputusan dibuat. Contohnya,
peraturan yang terlalu ketat atau kurangnya pembuatan keputusan secara
penyertaan merupakan potensi bagi wujudnya tekanan.
Kepimpinan organisasi pula merujuk kepada gaya pengurusan yang

ditunjukkan oleh pihak pengurusan atasan organisasi. Misalnya ketua
eksekutif yang mewujudkan budaya yang mempunyai ciri-ciri
kebimbangan, ketakutan, dan ketegangan akan menyebabkan tekanan
kepada pekerja.
Akhir sekali adalah tahap kitaran hayat organisasi. Terdapat empat tahap
kitaran hayat organisasi iaitu awal, perkembangan, kematangan dan
penurunan. Didapati keadaan yang boleh menyebabkan tekanan kepada
pekerja adalah di tahap awal penubuhan organisasi (terdapat
ketidakpastian yang tinggi tentang kewujudan organisasi), dan juga di
peringkat penurunan (berlaku pembuangan pekerja untuk mengurangkan
kos).
346
(c) Faktor Individu
Selain daripada faktor persekitaran dan organisasi, faktor yang wujud dari
individu juga boleh menjadi punca kepada tekanan. Di antara sumber
faktor individu ialah masalah keluarga, masalah ekonomi, dan personaliti.
Antara masalah keluarga yang boleh menyebabkan tekanan ialah masalah

perkahwinan, hubungan yang terputus dan juga masalah disiplin anak-
anak.
Masalah ekonomi yang diwujudkan oleh faktor individu pula adalah

disebabkan oleh masalah sumber kewangan. Di antara masalah yang
wujud yang boleh menyebabkan tekanan adalah bila seseorang itu
mempunyai bilangan tanggungan yang ramai sedangkan gaji yang
diterima adalah tidak mencukupi ataupun mereka yang berbelanja
melebihi daripada pendapatan yang diterimanya.
Di samping itu, faktor personaliti juga boleh menyebabkan tekanan.

Contohnya, individu yang berkecenderungan untuk melihat sesuatu
perkara secara negatif sering kali mengalami tekanan yang tinggi
berbanding dengan individu yang menganggap sesuatu perkara itu secara
positif.
2. Perbezaan Individu
Faktor kedua dalam model tekanan adalah perbezaan individu. Di

bahagian ini anda akan melihat beberapa pemboleh ubah yang boleh
menyederhanakan perhubungan di antara sumber pemberi tekanan, dan
pengalaman menghadapi tekanan. Lima pemboleh ubah tersebut adalah
persepsi, pengalaman kerja, sokongan sosial, kepercayaan terhadap lokus
kawalan dan juga hostility.
(a) Persepsi
Seperti yang telah dipelajari di awal bab ini, anda pasti mendapati bahawa
pekerja bertindak sebagai tindak balas kepada persepsi mereka terhadap
realiti. Oleh itu, persepsi akan menyederhanakan perhubungan di antara
potensi tekanan dengan cara seseorang pekerja itu menunjukkan reaksi
kepada tekanan tersebut. Contohnya jika sesebuah syarikat terpaksa
membuang pekerja, seorang pekerja mungkin akan merasa bimbang
kehilangan pekerjaan, tetapi seorang individu lain mungkin menganggap
bahawa itu adalah merupakan satu peluang kerana pihak syarikat akan
membayar wang ganti rugi dan pekerja tersebut boleh menggunakan
wang tersebut sebagai modal untuk memulakan perniagaan secara kecil-
kecilan. Oleh itu, potensi tekanan di persekitaran, organisasi dan faktor
347
individu tidak bergantung kepada keadaan objektif tetapi bergantung
kepada interpretasi faktor-faktor tersebut.
(b) Pengalaman Kerja
Pengalaman boleh bertindak mengurangkan tekanan. Cuba anda imbas

kembali hari-hari awal anda ke universiti atau hari pertama anda
memulakan kerja. Bagi kebanyakan daripada kita, ketidakpastian dan juga
sesuatu situasi yang baru akan mewujudkan tekanan, tetapi bila anda
memperolehi pengalaman, tekanan akan hilang atau sekurang-kurangnya
berkurangan. Fenomena ini boleh diaplikasikan kepada situasi kerja di
mana pengalaman sesuatu kerja berkecenderungan untuk berhubung kait
secara negatif dengan situasi kerja. Ini boleh dilihat dari dua aspek, iaitu
yang pertama adalah pengunduran diri dari pekerjaan di mana mereka
yang sering bertukar-tukar kerja merupakan mereka yang mengalami
tekanan kerja. Oleh itu, mereka yang masih bertahan di dalam organisasi
merupakan mereka yang boleh menghalang tekanan. Aspek yang kedua
pula adalah bagaimana individu boleh mewujudkan mekanisme untuk
mengatasi tekanan. Mereka yang telah lama bekerja di dalam sesebuah
organisasi boleh menyesuaikan diri kepada tekanan dan boleh
mengurangkan tekanan.
(c) Sokongan Sosial
Sokongan sosial seperti perhubungan dengan rakan sekerja atau penyelia

boleh mengurangkan kesan tekanan. Ini adalah kerana sokongan sosial
bertindak sebagai mengurangkan kesan negatif yang disebabkan oleh
tekanan kerja yang tinggi.
Bagi individu yang tugasnya tidak dibantu oleh orang lain atau secara
bersendirian, sokongan sosial boleh diperolehi di luar tugas mereka
contohnya melalui keluarga, rakan atau melalui komuniti. Ini sangat
penting terutamanya kepada individu yang memerlukan keperluan sosial
yang tinggi.
(d) Kepercayaan Terhadap Lokus Kawalan
Lokus kawalan merupakan sifat personaliti. Mereka yang mempunyai

lokus kawalan dalaman percaya bahawa mereka boleh mengawal takdir,
manakala mereka yang mempunyai lokus kawalan luaran pula percaya
bahawa kehidupan mereka dikawal oleh kuasa luar. Mereka yang
mempunyai lokus kawalan dalaman sering menganggap tugas mereka
adalah kurang memberikan tekanan berbanding dengan mereka yang
mempunyai lokus kawalan luaran.
348
Bila individu yang mempunyai lokus kawalan luaran dan dalaman ini
berhadapan dengan situasi tekanan yang sama, individu yang mempunyai
lokus kawalan dalaman percaya bahawa beliau boleh memberi kesan
kepada hasilnya. Oleh itu beliau akan bertindak untuk mengawal sesuatu
perkara yang akan berlaku. Sebaliknya, individu yang mempunyai lokus
kawalan luaran pula adalah lebih bersikap pasif dan suka bertahan.
Mereka lebih suka menyerah sahaja daripada cuba mengurangkan
tekanan. Oleh itu, mereka lebih banyak mengalami tekanan.
(e) Hostility
Personaliti jenis A berhubung kait dengan tekanan. Ini adalah kerana

individu yang mempunyai personaliti jenis A mempunyai ciri-ciri tentang
kepentingan masa di mana individu ini cuba melakukan sebanyak
mungkin kerja dalam masa yang terhad.
Kajian menunjukkan bahawa inidividu yang mempunyai personaliti jenis

A akan mengalami tekanan terhadap tugas. Individu ini juga dipercayai
mempunyai risiko yang tinggi untuk mendapat penyakit jantung.
3. Akibat/Kesan Tekanan
Terdapat pelbagai akibat atau kesan yang boleh disebabkan oleh tekanan.
Contohnya ada individu yang mempunyai tahap tekanan yang tinggi akan
mengalami tekanan darah yang tinggi, kurang selera makan, susah untuk
membuat keputusan dan sebagainya. Sebenarnya akibat daripada tekanan
ini boleh dikategorikan kepada tiga, iaitu simptom fisiologi, simptom
psikologi, dan simptom gelagat.
(a) Simptom Fisiologi
Penemuan awal sering mengaitkan tekanan dengan simptom fisiologi

kerana kebanyakan daripada kajian dilakukan oleh mereka yang mahir di
dalam bidang kesihatan dan perubatan. Berdasarkan penemuan tersebut,
mereka telah menyimpulkan bahawa tekanan boleh menyebabkan
perubahan dalam metabolisme, meningkatkan kadar pernafasan dan
degupan jantung, meningkat-kan tekanan darah dan menyebabkan sakit
kepala serta serangan sakit jantung.
Tetapi hubungan di antara tekanan dan simptom fisiologi adalah tidak

jelas kerana tidak ada perhubungan yang konsisten. Oleh itu, simptom
psikologi dan gelagat akan lebih diambil kira dalam konteks subjek
gelagat organisasi.
349
(b) Simptom Psikologi
Tekanan boleh menyebabkan wujudnya ketidakpuasan. Tugas yang

berkait rapat dengan dengan tekanan boleh menyebabkan wujudnya
ketidakpuasan terhadap tugas. Ketidakpuasan terhadap tugas merupakan
kesan psikologi yang disebabkan oleh tekanan. Tekanan yang
ditunjukkan dalam bentuk psikologi adalah ketegangan, kebimbangan,
kemarahan, kebosanan, dan suka melenggahkan kerja.
Terdapat bukti yang menunjukkan bahawa apabila individu melakukan

tugas yang memerlukan permintaan konflik atau keadaan di mana wujud
kekaburan tentang tugas, autoriti, dan tanggungjawab, maka kedua-dua
tekanan dan ketidakpuasan akan meningkat. Keadaan yang sama juga
boleh dilihat dari segi kawalan di mana jika individu mempunyai kurang
kawalan terhadap tugas mereka, maka tahap tekanan dan ketidakpuasan
akan meningkat. Tugas yang mempunyai tahap kepelbagaian yang rendah
dan maklum balas yang rendah juga boleh menyebabkan tekanan dan
akan mengurangkan kepuasan, dan penglibatan dalam tugas.
(c) Simptom Gelagat
Gelagat yang boleh berhubungkait dengan tekanan adalah perubahan

dalam produktiviti, ketidakhadiran, pusing ganti, perubahan kebiasaan
pemakanan, meningkatkan gelagat merokok dan pengambilan alkohol,
bercakap dengan cepat, keresahan, dan tidur yang tidak teratur.
Perhubungan di antara tekanan dan prestasi tugas boleh ditunjukkan

melalui perhubungan ‘songsangan U’. Rujuk Rajah 14.4. Perhubungan
‘songsang U’ di antara tekanan dan prestasi tugas ini menerangkan
bahawa tahap tekanan dari rendah ke sederhana boleh merangsang tubuh
badan manusia dan meningkatkan keupayaan untuk bertindak. Individu
kemudiannya akan melaksanakan tugas mereka dengan lebih baik, lebih
intensif atau lebih kerap lagi. Tetapi tekanan yang terlalu banyak akan
menyebabkan permintaan tidak boleh dicapai atau menjadi halangan
kepada seseorang individu dan akan menghasilkan prestasi yang rendah.
Bentuk ‘songsangan-U’ juga menerangkan tentang reaksi kepada tekanan

yang dikenakan berulang kali ke atas seseorang individu, di mana tahap
tekanan yang sederhana boleh memberi kesan yang negatif kepada
prestasi dalam jangka panjang kerana tekanan yang berterusan kepada
seseorang individu akan melemahkan sumber tenaga seseorang.
Atlet boleh menggunakan kesan positif tekanan untuk mencapai prestasi

yang tinggi tetapi tekanan sederhana yang dialami secara berpanjangan
akan menyebabkan prestasi merosot. Ini mungkin boleh menerangkan
350
situasi di hospital di mana kakitangan hospital sering berpindah ke
pelbagai bahagian dari semasa ke semasa untuk mengelakkan prestasi
kerja mereka daripada menurun.
Rajah 14.4
Hubungan antara Tekanan dan Prestasi Tugas
Tinggi
Prestasi
Rendah
Tinggi
Tekanan
14.7.3 Mengurus Tekanan
Tahap tekanan yang tinggi atau rendah yang dialami dalam jangka
panjang boleh mengurangkan prestasi. Justeru itu pihak pengurusan
haruslah mengambil tindakan yang sewajarnya untuk mengatasi masalah
ini. Terdapat dua pendekatan yang boleh digunakan untuk menguruskan
tekanan, iaitu pendekatan individu, dan pendekatan organisasi.
(a) Pendekatan Individu
Seorang pekerja boleh mengambil tanggungjawab secara personal untuk

mengurangkan tahap tekanan. Antara strategi yang terbukti efektif
termasuklah melaksanakan teknik pengurusan masa, meningkatkan
latihan fizikal, latihan relaxation, dan meluaskan rangkaian sokongan
sosial.
Ramai di kalangan kita yang mempunyai pengurusan masa yang kurang

baik. Pekerja yang menguruskan masa dengan baik boleh mencapai
prestasi dua kali lebih baik berbanding dengan mereka yang tidak pandai
menguruskan masa. Oleh itu, pemahaman dan pengurusan prinsip asas
351
pengurusan masa boleh membantu individu untuk mengatasi ketegangan
yang diwujudkan oleh permintaan tugas. Antara prinsip pengurusan masa
yang boleh digunakan ialah dengan
(i) Membuat senarai harian aktiviti harian yang perlu

dilaksanakan.
(ii) Meletakkan keutamaan aktiviti dari segi kepentingan dan
memerlukan tindakan segera.
(iii) Membuat jadual tentang aktiviti mengikut keutamaan.
(iv) Mengetahui tentang kitaran harian, dan melaksanakan
tugas yang paling penting bila anda adalah sangat
produktif.
Cara lain pendekatan individu untuk mengatasi tahap tekanan adalah

dengan mengadakan latihan fizikal seperti senaman aerobik, berjalan,
berlari, berenang, dan mengayuh basikal. Latihan fizikal ini boleh
meningkatkan kapasiti jantung, dan menyiapkan mental agar
menyimpang daripada tekanan kerja.
Individu juga boleh cuba mengurangkan ketegangan melalui teknik

relaxation seperti meditation, hypnosis dan biofeedback. Dengan menggunakan
teknik ini selama lebih kurang 15 – 20 minit akan mengurangkan
ketegangan dan menyebabkan seseorang itu merasakan kedamaian. Ini
secara tidak langsung akan memberi kesan kepada perubahan jantung,
tekanan darah dan faktor fisiologi yang lain.
Seperti yang telah dibincangkan di awal bab ini, dengan mempunyai

sahabat, keluarga dan rakan sekerja untuk berbual secara tidak langsung
akan mengurangkan tahap tekanan daripada terus meningkat. Dengan
meluaskan lagi rangkaian sokongan sosial, seseorang dapat
mengurangkan lagi tahap ketegangan.
(b) Pendekatan Organisasi
Banyak faktor yang mungkin menyebabkan tekanan. Contohnya,

permintaan tugas dan peranan, struktur organisasi dikawal oleh pihak
pengurusan. Faktor-faktor ini boleh diubah suai atau ditukar untuk
mengurangkan tekanan. Di antara strategi yang boleh diambil kira oleh
pihak pengurusan adalah dengan memperbaiki pemilihan personal, dan
perletakan tugas, menggunakan matlamat yang realistik, mereka bentuk
semula tugas, meningkatkan pembabitkan atau penglibatan pekerja,
memperbaiki komunikasi organisasi, dan memperkenalkan program
kesihatan.
Seperti yang telah dipelajari di awal bab, individu yang berbeza akan
bertindak balas dengan cara yang berbeza kepada tekanan. Kita juga telah
352
mempelajari bahawa mereka yang mempunyai sedikit pengalaman atau
mereka yang mempunyai lokus kawalan luaran adalah lebih
berkecenderungan untuk mengalami tahap tekanan yang tinggi. Oleh itu
keputusan di peringkat pemilihan dan perletakan pekerja yang sesuai
perlu mengambil kira faktor-faktor ini
Di samping itu, individu yang mempunyai matlamat yang realistik juga

boleh mengurangkan tekanan di samping menyediakan motivasi. Ini
adalah kerana apabila individu mempunyai matlamat yang spesifik dan
mencabar serta mengetahui maklum balas daripada prestasi mereka,
mereka akan melaksanakan tugas dengan baik. Matlamat spesifik yang
dianggap sebagai boleh dicapai akan menjelaskan jangkaan prestasi
manakala maklum balas matlamat pula akan mengurangkan
ketidakpastian kepada prestasi tugas sebenar. Ini akan mengurangkan
kekecewaan pekerja, kekaburan tugas, dan tekanan.
Mereka bentuk semula tugas boleh dilakukan dengan memberi

tanggungjawab dan kebebasan kepada pekerja, dan meningkatkan
maklum balas terhadap sesuatu tugas. Cara reka bentuk semula kerja ini
akan dapat mengurangkan tekanan kepada pekerja kerana pekerja
mempunyai lebih kawalan terhadap aktiviti tugas yang dilakukan, dan
kurang bergantung kepada orang lain. Reka bentuk yang betul hendaklah
dilakukan kerana tidak semua pekerja gemar menggunakan pengkayaan
tugas. Contohnya, jika seseorang individu lebih sukakan tugas yang
berstruktur dan rutin, maka dengan mengurangkan kepelbagaian
kemahiran akan mengurangkan ketidakpastian dan mengurangkan tahap
tekanan.
Tekanan peranan mungkin berlaku di kalangan pekerja kerana mereka

tidak pasti tentang matlamat, jangkaan, bagaimana mereka dinilai dan
sebagainya. Oleh itu, dengan memberi peluang kepada pekerja untuk
sama-sama bersuara dalam pembuatan keputusan tentang tugas mereka
dan meningkatkan kawalan pekerja boleh mengurangkan tekanan
peranan. Oleh itu, pengurus seharusnya mengambil kira untuk
meningkatkan penglibatan pekerja di dalam pembuatan keputusan.
Meningkatkan komunikasi organisasi formal dengan pekerja juga boleh

mengurangkan ketidakpastian yakni mengurangkan kekaburan peranan
dan konflik peranan. Pihak pengurusan boleh menggunakan komunikasi
yang efektif untuk membentuk persepsi positif pekerja. Ini adalah kerana
jika anda masih ingat, apa yang pekerja kategorikan sebagai permintaan,
ancaman atau peluang sebenarnya datang daripada interpretasi mereka
sendiri, dan interpretasi ini boleh dipengaruhi oleh simbol atau tindakan
komunikasi yang ditunjukkan oleh pihak pengurusan.
353
Cara yang terakhir yang boleh digunakan oleh organisasi adalah dengan
menyokong program kesihatan, di mana program ini akan menumpukan
kepada keadaan mental dan fizikal pekerja. Pihak organisasi boleh
menyediakan seminar atau bengkel untuk membantu pekerja-pekerja
berhenti merokok, mengurangkan berat badan, mengambil makanan
yang seimbang dan sebagainya. Tetapi satu andaian yang penting dalam
program ini adalah pekerja harus mengambil tanggungjawab sendiri
untuk menjaga kesihatan mental dan fizikal manakala pihak orgaisasi pula
bertindak sebagai alat untuk pekerja mencapai matlamat tersebut.
1. Berdasarkan pembacaan anda apakah yang anda

faham tentang tekanan? Nyatakan tiga kategori punca
tekanan.
2. Nyatakan empat kaedah pendekatan individu untuk
mengatasi tekanan.
14.8 RUMUSAN
Perubahan adalah sesuatu yang tidak dapat dielak oleh organisasi. Segala
bentuk perubahan pada persekitaran ekonomi, teknologi, sosial,
persaingan serta faktor tenaga kerja dan sumber manusia akan memberi
tekanan ke atas organisasi untuk berubah. Perubahan adalah perlu untuk
menjamin survival sesebuah organisasi. Bagi organisasi, proses perubahan
boleh berlaku pada struktur, teknologi, persekitaran fizikal dan manusia.
Perubahan adalah sesuatu yang sukar untuk dilakukan. Berbagai bentuk

penentangan dijangka akan menjadi halangan kepada perubahan. Sumber
penentangan individu terhadap perubahan adalah habit, takut kepada
ketidakpastian, faktor keselamatan, faktor ekonomi dan pemprosesan
maklumat terpilih manakala sumber penentangan organisasi datang
daripada ancaman terhadap pengagihan sumber, inersia kumpulan, fokus
yang terhad terhadap perubahan, ancaman terhadap hubungan kuasa
yang ada, inersia kumpulan serta ancaman terhadap kepakaran.
Penentangan sama ada daripada individu atau disebabkan oleh faktor
organisasi perlulah diurus dengan berkesan agar tidak memberi kesan
yang negatif ke atas organisasi.
354
Dalam bab ini, anda juga telah mempelajari bahawa pembangunan
organisasi merupakan satu himpunan teknik campur tangan dalam
perancangan perubahan. Beberapa nilai yang terdapat dalam
pembangunan organisasi adalah hormat pada orang lain, diberi
kepercayaan dan sokongan, kesamaan dari segi kuasa, konfrontasi dan
penyertaan. Antara teknik pembangunan organisasi yang boleh
digunakan oleh agen perubahan ialah latihan sensitiviti, kajian maklum
balas, proses perundingan, pembentukan pasukan, dan pembangunan
antara kumpulan.
Dalam bab ini juga, anda telah mempelajari tentang tekanan di mana
tekanan adalah satu keadaan dinamik di mana individu menghadapi
peluang, halangan, dan permintaan yang berkaitan dengan sesuatu yang
diingini di mana hasilnya adalah tidak pasti dan penting. Tiga faktor
penting yang terdapat dalam model tekanan adalah potensi tekanan,
perbezaan individu dan akibat dari tekanan. Selain daripada itu, anda juga
telah mempelajari cara menguruskan tekanan di peringkat individu dan
organisasi.
1. Manakah antara berikut adalah gerak kuasa bagi perubahan di

dalam organisasi pada masa kini?
A. Teknologi
B. Keadaan ekonomi
C. Persaingan
D. Kesemua jawapan adalah benar
2. Aktiviti-aktiviti perubahan yang berorientasikan matlamat dan

bersebab dikenali sebagai
A. perubahan terancang.
B. second ordeer change.
C. agen perubahan.
D. first order change.
3. Kesemua berikut adalah kaedah yang boleh digunakan oleh agen

perubahan untuk mengubah struktur KECUALI
A. memperkenalkan reka bentuk matrik.

B. mengubahsuai sistem pampasan.
355
C. menggunakan automasi.
D. mentakrifkan semula penghuraian kerja.
4. Individu menentang perubahan disebabkan oleh faktor-faktor

berikut KECUALI
A. keselamatan.
B. pemprosesan maklumat terpilih.
C. faktor-faktor ekonomi.
D. inersia kumpulan.
5. Anda telah mendapat tahu bahawa jabatan anda akan

diorganisasikan semula. Anda menolak pengorganisasian semula
tersebut kerana anda takut kehilangan kerja. Anda menentang
perubahan ini disebabkan oleh faktor
A. habit.
B. keselamatan.
C. ekonomi.
D. pemprosesan maklumat terpilih.
6. Mekanisme yang dibentuk oleh organisasi bagi menjamin

kestabilan dikenali sebagai
A. inersia struktur.
B. ancaman terhadap kepakaran.
C. inersia kumpulan.
D. habit.
7. Individu yang bertindak sebagai pemangkin dan

bertanggungjawab ke atas pengurusan proses perubahan dikenali
sebagai
A. penyelesai masalah.
B. agen konflik.
C. agen perubahan.
D. pengurus konflik.
8. Manakah di antara berikut BUKAN merupakan nilai dalam

pembangunan organisasi?
A. Penyertaan
B. Konfrontasi
C. Kawalan
D. Kesamaan dari segi kuasa
356
9. Soal selidik merupakan bahagian yang penting dalam
______________
A. latihan sensitiviti.
B. kajian maklum balas.
C. proses perundingan.
D. perhubungan antara kumpulan.
10. Sekiranya sesebuah jabatan menghadapi konflik yang stabil

sepanjang masa, pihak pengurusan seharusnya mengambil kira
teknik _________________
A. latihan sensitiviti.
B. proses perundingan.
C. reka bentuk tugas.
D. pembangunan antara kumpulan.
11. Latihan sensitiviti cuba untuk mengubah gelagat individu melalui

interaksi kumpulan yang berstruktur.
A. Betul
B. Salah
12. Proses perundingan lebih menjurus kepada tugas berbanding

dengan latihan sensitiviti.
A. Betul
B. Salah
13. Manakah antara berikut BUKAN merupakan faktor yang boleh

dikaitkan dengan tekanan dalam organisasi?
A. Masalah ekonomi
B. Permintaan tugas
C. Permintaan peranan
D. Struktur organisasi
14. Simptom fisiologi yang diakibatkan oleh tekanan ialah

_________
A. kebimbangan.
B. ketidakhadiran.
C. kekecewaan.
D. sakit kepala.
357
15. Manakah antara ciri-ciri berikut yang boleh dikaitkan dengan
mereka yang mempunyai tekanan yang tinggi?
A. Mempunyai pengalaman kerja

B. Mempunyai lokus kawalan luaran
C. Mempunyai keperluan pencapaian yang tinggi
D. Mempunyai gelagat jenis B
16. Persepsi tidak banyak memberi kesan kepada tekanan.
A. Betul
B. Salah
17. Autonomi dalam tugas berkecenderungan untuk meningkatkan

tekanan.
A. Betul
B. Salah
18. Potensi sumber tekanan dari persekitaran termasuklah tahap

pencemaran.
A. Betul
B. Salah
19. Senaraikan tiga teknik campur tangan yang boleh digunakan oleh
agen perubahan.
20. Nyatakan enam kaedah pendekatan organisasi yang boleh

digunakan untuk mengatasi tekanan.
21. Kepercayaan terhadap lokus kawalan merupakan di antara

pembolehubah yang boleh menyederhanakan perhubungan di
antara sumber pemberi tekanan dan pengalaman menghadapi
tekanan. Bincangkan.
358
SDT 14.1
1. Gerak kuasa yang bolah menjadi desakan perubahan bagi

sesebuah organisasi adalah faktor ekonomi, bentuk dan tahap
persaingan, faktor sosial, faktor tenaga kerja dan sumber manusia
serta teknologi.
SDT 14.2
1. Agen perubahan boleh mengubah elemen-elemen struktur,

teknologi, persekitaran fizikal, dan manusia bagi membawa
perubahan kepada organisasi.
SDT 14.3
1. Salah satu sumber penentangan individu terhadap perubahan

dalam organisasi adalah faktor keselamatan. Ini adalah kerana
sekiranya manusia merasa keselamatan mereka terancam, mereka
akan berusaha untuk menentang apa juga bentuk ancaman
tersebut. Contohnya, kilang tempat anda bekerja mula
memperkenalkan automasi sepenuhnya di bahagian pengeluaran.
Katakanlah anda seorang pekerja pengeluaran, sudah pasti anda
takut akan kehilangan pekerjaan disebabkan kerja anda telah
diambilalih oleh mesin.
SDT 14.4
1. Faktor-faktor organisasi yang menjadi sumber penentangan

terhadap perubahan adalah inersia struktur, fokus terhad
terhadap perubahan, ancaman terhadap kepakaran, inersia
kumpulan, ancaman terhadap hubungan kuasa, dan ancaman
terhadap pengagihan sumber.
SDT 14.5
1. Lima nilai yang terdapat di dalam pembangunan organisasi ialah
(i) Hormat pada orang lain — Individu adalah dianggap

sebagai seorang yang bertanggungjawab dan
359
penyayang dan mereka mesti dilayan dengan penuh
hormat.
(ii) Diberi kepercayaan dan sokongan — Organisasi yang
efektif seharusnya mempunyai ciri-ciri memberi
kepercayaan, bersikap terbuka dan memberi
sokongan kepada pekerja.
(iii) Kesamaan dari segi kuasa — Organisasi yang efektif
juga seharusnya tidak menekankan kepada autoriti
dan kawalan.
(iv) Konfrontasi — Ssebarang masalah haruslah
diselesaikan secara bersemuka .
(v) Penyertaan — Jika seseorang individu terlibat sebagai
agen perubahan dan juga terbabit dalam pembuatan
keputusan, maka mereka akan lebih komited dalam
melaksanakan perubahan
2. Pembangunan antara kumpulan merupakan salah satu cara dalam

pembangunan organisasi untuk menukar sikap, stereotaip, dan
persepsi yang wujud di kalangan ahli. Contohnya, di dalam
sesebuah syarikat didapati ahli di jabatan pemasaran mem-punyai
anggapan bahawa ahli di jabatan kewangan merupakan mereka
yang pemalu dan agak konservatif, manakala ahli di jabatan
kewangan pula menganggap ahli di jabatan pemasaran sering
membazirkan wang syarikat. Oleh yang demikian, anggapan ini
mungkin akan meninggalkan kesan negatif kepada kedua-dua
jabatan. Oleh itu teknik pembangunan antara kumpulan
diperlukan untuk memperbaiki hubungan antara kumpulan. Di
antara kaedah yang popular adalah penekanan kepada
penyelesaian masalah di mana melalui kaedah ini, ahli akan
berjumpa secara berasingan dan menyenaraikan persepsi mereka
terhadap kumpulan lain dan kemudian mereka pula akan
membuat andaian bagaimana kumpulan lain melihat diri mereka.
Kumpulan ini kemudiannya akan berkongsi senarai mereka
dengan kumpulan lain dan membincangkan kesamaan dan
perbezaan yang wujud. Jika terdapat sebarang perbezaan, mereka
akan mencari sebab-sebab bagi perbezaan tersebut dan cuba
membangunkan penyelesaian bagi memperbaiki hubungan di
antara kumpulan.
SDT 14.6
1. Tekanan merupakan satu keadaan dinamik di mana individu

menghadapi peluang, halangan atau permintaan yang berkaitan
dengan sesuatu yang dia inginkan di mana hasilnya pula adalah
tidak pasti dan penting.
360
Terdapat tiga kategori punca-punca tekanan iaitu persekitaran,
organisasi, dan individu, iaitu
(i) Persekitaran
(ii) Faktor organisasi
(iii) Faktor Individu
2. Empat kaedah pendekatan individu untuk mengatasi tekanan

ialah melalui melaksanakan teknik pengurusan masa,
meningkatkan latihan fizikal, latihan relaxation dan meluaskan
rangkaian sokongan sosial.
Antara prinsip pengurusan masa yang boleh digunakan ialah

dengan
(i) Membuat senarai harian aktiviti harian yang perlu

dilaksanakan.
(ii) Meletakkan keutamaan aktiviti dari segi kepentingan
dan memerlukan tindakan segera.
(iii) Membuat jadual tentang aktiviti mengikut keutamaan.
(iv) Mengetahui tentang kitaran harian dan melaksanakan
tugas yang paling penting bila anda adalah sangat
produktif.
361
362
BIBLIOGRAFI
Allport W. V., & Lindzay, G. (1951). Study of values. Boston: Houghton
Mifflin.
Gibson, W., Fiedler, E., & Barret, M. (1993). Stress, babble and the
utilization of the leader’s intellectual abilities. In Leadership
Quaterly, 189-208.
Greenberg, J., & Baron, R. (1997). Behavior in organisations (6th ed.). New
Jersey: Prentice Hall.
Ivancevich, M., & Matterson, T. (1996). Organizational behavior and

management (4th ed.). Chicago: Irwin.
Keller L., Bouchard J., Arvey D., & Davis V. (February, 1992), Work
value: Genetic and environment influences. In Journal of Applied
Psychology, 79-88.
Robbins, S. P. (1996). Organizational behavior: Concepts, controversies and

applications (7th ed.). Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press.
Schermerhorn, J.R., Hunt, J.G., & Osborn, R.N. (1995). Basic

organizational behavior. John Wiley & Sons, Inc.
363
364
LAMPIRAN
Jawapan Soalan Penilaian Kendiri
BAB 1
1. D
2. B
3. B
4. C
5. C
6. B
7. D
8. A
9. C
10. Salah
11. Salah
12. Benar
13. Salah
14. Salah
15. Salah
BAB 2
1. C
2. D
3. C
4. D
5. C
6. A
7. B
8. C
9. D
10. B
BAB 3
1. D
2. C
3. C
4. B
5. B
6. A
365
7. B
8. A
9. B
10. A
11. B
12. B
BAB 4
1. Mengikut Robbins seseorang itu mempunyai ribuan sikap tetapi

dalam mempelajari gelagat organisasi, penumpuan akan hanya
diberikan kepada tiga jenis sikap sahaja iaitu kepuasan kerja,
penglibatan kerja, dan komitmen kerja terhadap organisasi.
(i) Kepuasan Kerja - Kepuasan kerja berkait rapat dengan

sikap umum pekerja terhadap kerja yang dilakukan dan
persekitaran kerja di mana mereka bekerja. Terdapat dua
faktor utama yang akan mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja. Pertama faktor yang berkaitan dengan kerja yang
dilakukan seperti kerja yang dilakukan secara manual atau
berteknologi tinggi, dilakukan secara berseorangan atau
secara berkumpulan. Pengawasan yang rapi atau
kebebasan dilaksanakan bagi sesuatu pekerjaan. Manakala
faktor persekitaran pula ialah gaya kepimpinan, tahap
semangat kerja berpasukan dan sistem, undang-undang
serta peraturan yang ada dalam organisasi. Pekerja yang
mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan menjurus
kepada sikap positif terhadap kerja yang dilakukan.
(ii) Penglibatan Kerja - Penglibatan kerja berkait rapat
dengan sejauh mana penyertaan pekerja, dan rasa
kepentingan dirinya dalam melaksanakan sesuatu
pekerjaan. Sebagai seorang pengurus anda perlu sedar
bahawa pekerja juga mahu memberi sumbangan yang
berharga terhadap kerja-kerja yang dilakukan atau dalam
sesuatu keputusan yang akan diambil. Pekerja yang
memiliki tahap penglibatan kerja yang tinggi akan
mengambil berat dan bersedia untuk memikul
tanggungjawab yang lebih tinggi berkaitan dengan
pekerjaan yang dilakukannya. Kesannya akan membawa
kepada kadar kehadiran yang tinggi dan kurang
kemungkinan mereka akan berhenti, lebih berpuas hati
dan lebih komited dengan keputusan yang dibuat.
(iii) Komitmen Organisasi - Komitmen organisasi merujuk
kepada tahap iltizam pekerja terhadap organisasi dan
matlamatnya, serta keinginannya untuk terus
366
mengukuhkan keahlian, kecintaan dan rasa pemilikan
yang tinggi terhadap organisasi. Tahap penglibatan
pekerja yang tinggi dalam menjayakan misi dan wawasan
organisasi akan meningkatkan lagi kesungguhan bekerja
di kalangan pekerja. Pekerja merasakan organisasi yang
dianggotai adalah milik mereka dan menjadi
tanggungjawab mereka untuk meningkatkan
kemakmurannya. Kejayaan organisasi bermakna kejayaan
bagi dirinya dan begitulah sebaliknya. Sebagai contoh
melalui konsep Sogoshasa yang diperkenalkan di Jepun,
pekerja menganggap syarikat di mana mereka bekerja
sebagai syarikat milik mereka sendiri. Oleh itu, mereka
merasa bertanggungjawab untuk memajukan syarikat
mereka.
2. Pekerja boleh mengambil empat tindakan jika mereka tidak

berpuas hati dengan pekerjaan yang dilakukan dan organisasi di
mana mereka bekerja.
(i) Keluar daripada organisasi - Apabila pekerja tidak

berpuas hati dengan pekerjaan yang dilakukan, ganjaran
yang diperoleh tidak setimpal kerja yang dilakukan,
layanan yang dianggap buruk daripada ketua atau tiada
sokongan daripada anggota pasukan akan menyebabkan
mereka bertindak untuk meletakkan jawatan dan
mendapatkan pekerjaan baru dengan organisasi lain yang
difikirkan lebih sesuai dengannya. Tindakan seperti ini
dianggap sebagai paling agresif.
(ii) Menyuarakan pandangan atau pendapat - Langkah
ini merupakan langkah yang paling baik kerana pekerja
bersedia untuk menyuarakan pendapat secara aktif dan
konstruktif bertujuan untuk membaiki suasana dengan
mengemukakan pandangan, cadangan dan mengadakan
perbincangan dengan pihak-pihak yang terlibat. Pekerja
bertindak sedemikian kerana mereka masih yakin dan
setia kepada organisasi.
(iii) Terus menunjukkan ketaatan - Pekerja mengambil
sikap untuk berdiam diri dan berharap agar suasana
segera berubah. Mereka terus melaksanakan kerja seperti
biasa kerana yakin dengan kemampuan pihak pengurus
menyelesaikan permasalahan yang dihadapi.
(iv) Mengabaikan tanggungjawab - Pekerja mengambil
sikap tidak ambil kisah, membiarkan suasana bertambah
teruk dan seterusnya mengambil kesempatan untuk lebih
memburukkan lagi keadaan dengan mengambil tindakan-
367
tindakan seperti tidak hadir bertugas, lambat datang
bertugas, melaksanakan kerja secara tidak bersungguh,
meningkatkan kesilapan, pengulangan kerja dan
vandalisme.
BAB 5
1. Betul
2. Betul
3. Salah
4. Betul
5. Salah
6. Salah
7. Betul
8. Salah
9. Betul
10. Salah
11. Betul
12. Salah
13. Betul
14. Salah
15. Betul
16. Pengurusan Melalui Objektif merupakan satu set matlamat untuk
tempoh tertentu dengan diberikan maklum balas terhadap
kemajuan ke arah pencapaian matlamat tersebut. Pengurusan
Melalui Objektif memberi penekanan yang lebih kepada usaha
menukarkan keseluruhan objektif organisasi kepada objektif yang
lebih khusus untuk sesuatu bahagian, jabatan, unit dan ahli dalam
organisasi sama ada dari peringkat bawah ke atas atau sebaliknya.
Ciri-ciri utama dalam PMO ialah
(i) Penetapan yang khusus.

(ii) Penyertaan semua peringkat dalam penetapan
objektif.
(iii) Jangka masa pencapaian yang jelas.
(iv) Maklum balas terhadap prestasi.
BAB 6
1. D
2. B
3. B
4. B
5. C
6. A
368
7. A
8. C
9. B
10. A
11. B
12. D
13. D
14. B
15. B
16. B
17. A
BAB 7
1. Betul
2. Salah
3. Betul
4. Salah
5. Betul
6. Betul
7. Betul
8. Betul
9. Salah
BAB 8
1.(a) Model Kontigensi Fiedler mencadangkan bahawa kejayaan dan

keberkesanan prestasi kumpulan bergantung kepada padanan
gaya kepimpinan pemimpin yang berinteraksi dengan
subordinatnya, dalam pelbagai situasi yang memberi kawalan dan
pengaruh ke atas pemimpin. Fiedler telah membangunkan satu
kaedah yang dipanggil Least Preffered Co-worker (LPC) untuk
mengukur sama ada seorang pemimpin itu adalah berorientasikan
kepada tugas atau berorientasikan kepada perhubungan. Selain
itu, Fiedler juga telah mengasingkan tiga kriteria situasi iaitu
hubungan antara ahli-pemimpin, struktur tugas, dan kedudukan
kuasa pemimpin.
(i) Mengenal pasti gaya kepimpinan - Fiedler percaya

bahawa faktor utama yang membawa kepada kejayaan
kepimpinan adalah gaya kepimpinan asas individu.
Instrumen yang digunakan untuk mengukur prestasi
adalah dengan menggunakan skala negatif pekerja yang
paling tidak disukainya (Least Preferred Co-worker @ LPC).
Pemimpin yang LPCnya tinggi adalah pemimpin yang
369
menitikberatkan kepada pekerja dan bertimbang rasa
serta berminat untuk menjalinkan hubungan yang baik
dengan pekerja-pekerjanya. Ia digelar sebagai pemimpin
yang berorientasikan kepada perhubungan. Sebaliknya
seorang pemimpin yang LPCnya rendah merupakan
pemimpin yang berorientasikan kepada tugas, di mana
beliau lebih menekankan aspek pengurusan pekerja,
mahu memastikan tugas yang diberikan boleh disiapkan
pada masa yang telah ditetapkan serta sentiasa mengawasi
gelagat pekerja.
(ii) Menentukan Situasi - Setelah gaya kepimpinan asas

seseorang individu dinilai melalui LPC, adalah penting
untuk memadankan pemimpin dengan situasi. Fiedler
telah mengenal pasti tiga dimensi kontigensi yang boleh
menentukan keberkesanan kepimpinan. Ia terdiri
daripada hubungan ahli-pemimpin, struktur tugas dan
kedudukan kuasa pemimpin.
Hubungan ahli-pemimpin menentukan darjah di mana

pekerja mempunyai keyakinan, kepercayaan, dan rasa
hormat kepada pemimpinnya. Seorang pemimpin yang
mempunyai hubungan ahli-pemimpin yang baik adalah
dipercayai dan dihormati oleh pekerjanya, dan tidak perlu
bergantung kepada autoriti formal untuk melakukan
tugas. Sebaliknya seorang pemimpin yang mempunyai
hubungan ahli-pemimpin yang tidak baik, adalah tidak
begitu dipercayai dan tidak mendapat kepercayaan
daripada pekerjanya. Hubungan yang negatif atau konflik
ini memaksa pemimpin menggunakan arahan rasmi untuk
memastikan ahli kumpulan melaksanakan tugas.
Struktur tugas pula akan menentukan darjah di mana

tugasan kerja yang dilakukan adalah berprosedur dan
mengikut tatacara yang telah ditetapkan. Jika sesuatu
tugas adalah mempunyai prosedur dan dilaksanakan
mengikut tatacara (contohnya, pekerja ada standard
prestasi yang jelas dan arahan tentang sesuatu tugas yang
perlu dibuat dengan terperinci), maka boleh dikatakan
bahawa seseorang pekerja mempunyai struktur tugas yang
tinggi. Sebaliknya, jika sesuatu tugas kerja tidak ada
prosedur tertentu, dan dilaksanakan tidak mengikut
tatacara, maka seseorang pekerja itu boleh dianggap
sebagai mempunyai struktur tugas yang rendah.
370
Kedudukan kuasa pula adalah darjah pengaruh yang
dimiliki oleh pemimpin terhadap pemboleh ubah kuasa
seperti kuasa mengambil pekerja, kuasa menaikkan
pangkat atau gaji pekerja atau kuasa untuk mengenakan
tindakan disiplin. Jika seseorang pemimpin mempunyai
kedudukan kuasa yang kuat, maka beliau mempunyai
kuasa untuk mengambil pekerja baru, menaikkan pangkat
pekerja dan sebagainya. Sebaliknya jika seorang
pemimpin tidak mempunyai kuasa untuk menaikkan
pangkat seseorang atau tidak berkuasa untuk mengenakan
tindakan disiplin, maka pemimpin tersebut boleh
dikatakan sebagai mempunyai kedudukan kuasa yang
lemah.
Fiedler menyatakan bahawa lebih baik hubungan ahli-

pemimpin, dan semakin tinggi struktur tugas serta lebih
kuat kedudukan kuasa seorang pemimpin, maka lebih
banyak kawalan atau pengaruh yang seseorang pemimpin
itu miliki. Contohnya, situasi yang menguntungkan/baik
(pemimpin yang mempunyai banyak kawalan) adalah
melibatkan pengurus yang dihormati oleh pekerja, aktiviti
tugas yang dilaksanakan oleh pekerja adalah jelas, dan
mempunyai prosedur, dan pemimpin tersebut
mempunyai kebebasan atau kuasa untuk memberi
ganjaran kepada pekerjanya.
(iii) Memadankan Pemimpin dengan Situasi - Fiedler

kemudiannya telah membandingkan perhubungan di
antara gaya kepimpinan yang berorientasikan kepada
bertimbang rasa dan yang berorientasikan kepada tugas
kepada lapan kategori. Beliau telah menyimpulkan
bahawa pemimpin yang berorientasikan kepada tugas
berkecenderungan untuk melaksanakan tugas dalam
situasi yang menguntungkan (favourable), dan tidak
menguntungkan (unfavourable). Sila rujuk rajah model
Fiedler.
Fiedler menjangkakan bahawa pemimpin yang

berorientasikan kepada tugas akan melaksanakan tugas
dengan baik apabila berhadapan dengan kategori situasi I,
II, III, VII, dan VIII, manakala pemimpin yang
berorientsikan kepada perhubungan, melaksanakan tugas
dengan baik dalam keadaan situasi menguntungkan secara
sederhana, iaitu kategori situasi IV-VI.
371
1. (b) Teori Laluan Matlamat pula diperkenalkan oleh Robert House.
Model ini mengambil elemen utama daripada Kajian Ohio State
(struktur daya usaha dan bertimbang rasa), dan teori jangkaan
motivasi.
Teori ini mengatakan bahawa adalah menjadi tugas pemimpin

untuk membantu pengikutnya untuk mencapai matlamat, dan
menyediakan gelagat secara arahan dan/atau sokongan yang
perlu bagi memastikan matlamat mereka adalah selaras dengan
keseluruhan objektif kumpulan/organisasi. Menurut Teori Laluan
Matlamat, gelagat pemimpin akan diterima oleh subordinat selagi
subordinat itu berpendapat bahawa gelagat pemimpin itu adalah
sumber keputusan yang segera atau akan datang.
House telah mengenal pasti empat gelagat pemimpin iaitu
(i) Arahan – gelagat ini menekankan kepada pemimpin

untuk memberitahu apa yang diharapkan daripada
mereka, menjadualkan kerja yang perlu dilakukan dan
memberi panduan tentang bagaimana untuk
menyempurnakan tugas (kajian Ohio State – struktur
daya usaha).
(ii) Sokongan – pemimpin yang menggunakan gelagat
sokongan pula lebih prihatin terhadap keperluan
subordinat (kajian Ohio State – pertimbangan).
(iii) Penyertaan – pemimpin yang menggunakan gelagat
penyertaan gemar berunding dengan subordinat dan
menggunakan cadangan subordinat sebelum membuat
sesuatu keputusan.
(iv) Pemimpin yang berorientsikan kepada pencapaian –
pemimpin yang terakhir ini pula suka meletakkan
matlamat yang mencabar dan berharap subordinat
dapat melaksanakan tugas mereka pada tahap yang
tertinggi.
Berbeza dengan Fiedler, House mengandaikan bahawa gelagat

pemimpin adalah anjal (flexible), iaitu pemimpin boleh
menggunakan mana-mana gelagat kepimpinan mengikut situasi.
Teori Laluan Matlamat ini juga mencadangkan dua kelas situasi

atau pemboleh ubah kontigensi yang boleh menyederhanakan
perhubungan gelagat di antara pemimpin, dan hasil (outcome) iaitu
persekitaran di luar kawalan subordinat (struktur tugas, sistem
autoriti formal, dan kumpulan kerja), dan ciri-ciri peribadi yang
ada pada subordinat (lokus kawalan, pengalaman, keupayaan
372
untuk memahami). Faktor persekitaran akan menentukan jenis
gelagat yang diperlukan jika gelagat subordinat hendak
dimaksimumkan, manakala faktor subordinat pula menentukan
bagaimana persekitaran, dan gelagat pemimpin diterjemahkan.
Oleh itu, teori ini mencadangkan bahawa gelagat pemimpin akan
menjadi tidak efektif jika sumber struktur persekitaran adalah
berlebihan atau terdapat ketidaksesuaian ciri-ciri subordinat. Di
bawah ini adalah contoh hipotesis yang telah dikembangkan
daripada teori laluan matlamat
• Kepimpinan secara arahan akan membawa kepada

kepuasan yang lebih jika tugas adalah tidak jelas dan
memberi tekanan berbanding dengan tugas yang
berstruktur.
• Kepimpinan secara sokongan akan menghasilkan
prestasi pekerja yang tinggi, dan membawa kepada
kepuasan yang tinggi bila subordinat melaksanakan
tugas yang berstruktur.
• Pemimpin akan menggunakan gelagat sokongan dan
kurang menggunakan gelagat arahan sekiranya
perhubungan autoriti formal adalah jelas dan
mempunyai birokrasi.
• Subordinat yang mempunyai lokus kawalan dalaman
(mereka yang percaya bahawa mereka yang mengawal
takdir) adalah lebih berpuas hati dengan gaya pemimpin
secara penyertaan.
• Subordinat yang mempunyai lokus kawalan luaran pula
lebih berpuas hati dengan gaya pemimpin secara
arahan.
2. Modul Situasi Hersey dan Blanchard adalah teori yang lebih

menumpukan kepada ketersediaan/kematangan pengikut.
Ketersediaan adalah satu keadaan di mana manusia mempunyai
keupayaan atau bersedia untuk menjalankan tugas yang spesifik.
Teori ini menggunakan dua dimensi pemimpin seperti Fiedler
(tugas dan perhubungan) tetapi ia mengambil kira dimensi
tersebut dari segi tinggi atau rendah dan menggabungkannya
menjadi empat gelagat pemimpin yang spesifik iaitu
(i) Memberitahu (tugas tinggi, perhubungan rendah) –

pemimpin yang mengamalkan gelagat ini akan
menentukan peranan dan memberitahu pekerja apa, di
mana, bila dan bagaimana untuk menjalankan tugas.
Mereka lebih menekankan gelagat arahan.
373
(ii) Menjual (tugas tinggi, perhubungan tinggi) – pemimpin
ini akan menyediakan kedua-dua gelagat arahan, dan
sokongan.
(iii) Penyertaan (tugas rendah, perhubungan tinggi) –
pemimpin dan pengikut akan berkongsi dalam
membuat keputusan dengan peranan utama pemimpin
adalah sebagai fasilitator.
(iv) Delegasi (tugas rendah, perhubungan tinggi) – hanya
sedikit sahaja gelagat arahan, dan sokongan yang
digunakan oleh pemimpin.
Komponen yang seterusnya adalah menentukan empat tahap

dalam ketersediaan pengikut
R1 Pengikut tidak berkemampuan, dan tidak bersedia untuk

R2 Pengikut tidak mampu tetapi bersedia untuk melakukan
tugas-tugas yang berkaitan dengan kerja. Mereka
mempunyai semangat, dan terdorong untuk melakukan
tugas tetapi kekurangan kemahiran yang bersesuaian.
R3 Pengikut berkemampuan tetapi tidak bersedia atau
bimbang untuk melakukan apa yang diminta oleh
pemimpin.
R4 Pengikut bersedia dan berkemampuan untuk melakukan
apa yang dikehendaki daripada mereka.
Semakin tinggi tahap kematangan pengikut, maka pemimpin akan

bertindak balas dengan tidak hanya mengurangkan kawalan ke
atas aktiviti tetapi secara berterusan pemimpin juga akan
mengurangkan gelagat perhubungan. Contohnya pada tahap R1,
pengikut memerlukan arahan yang spesifik dan jelas. Pada tahap
R2, kedua-dua gelagat pemimpin menekankan kepada tugas yang
tinggi dan perhubungan yang tinggi. Gelagat yang menekankan
kepada tugas yang tinggi ini sesuai digunakan kerana keadaan
pengikut yang tidak mempunyai keupayaan manakala gelagat
yang menekankan kepada perhubungan yang tinggi pula cuba
untuk mempengaruhi pengikut secara psikologi supaya mematuhi
arahan pemimpin. Pada tahap R3 pula, masalah motivasi sangat
sesuai diatasi dengan gaya kepimpinan secara sokongan,
penyertaan dan bukan secara arahan. Akhirnya pada tahap R4,
pemimpin tidak perlu melakukan tugas dengan banyak kerana
pengikut adalah bersedia, dan berkeupayaan untuk mengambil
tanggungjawab.
374
1. D
2. A
3. C
4. C
5. C
6. A
7. A
8. D
9. D
10. A
BAB 9
1. Terdapat pelbagai faktor yang akan mempengaruhi gelagat politik

seseorang pengurus. Walau bagaimanapun, mengikut Robbins
terdapat dua faktor utama yang akan mempengaruhi gelagat
politik seseorang pengurus iaitu faktor individu dan faktor
organisasi.
(a) Faktor Individu - Faktor individu melihat terdapatnya

perbezaan di antara sebagai seorang individu dengan
individu yang lain. Di antara perbezaan yang telah dikenal
pasti ialah dari segi personaliti, kehendak dan keperluannya.
Bagi individu yang mempunyai lokus kawalan diri yang
tinggi sudah tentu lebih cenderung untuk memiliki
kekuasaan kerana mereka yakin kekuasaan akan
menempatkan mereka pada kedudukan yang lebih atas.
Oleh itu, mereka perlu meningkatkan kemampuan
berpolitik bagi memastikan mereka memperoleh kekuasaan.
Begitu juga dengan individu yang mempunyai kemahiran,
pengetahuan, dan perhubungan yang baik sudah tentu
gelagat politik mereka akan lebih terserlah kerana mereka
tahu mereka mempunyai kekuatan untuk mendesak,
menjustifikasikan tindakan, memperoleh sokongan, dan
seterusnya memastikan tuntutan mereka tercapai.
(b) Faktor Organisasi - Di samping faktor individu, faktor
organisasi juga memainkan peranan yang signifikan yang
akan mempengaruhi gelagat politik seseorang pengurus.
aktor ini berkait rapat dengan suasana atau persekitaran
dalam organisasi. Di antaranya gaya kepimpinan yang tidak
tegas, budaya organisasi yang tidak konsisten, tidak ada
ketulusan dalam membuat keputusan, sistem penilaian
prestasi yang kabur, sistem ganjaran yang tidak adil, dan
pengagihan sumber yang tidak berdasarkan keutamaan
375
sudah tentu boleh meningkatkan tindakan berpolitik di
kalangan pengurus.
2. Terdapat empat punca utama kenapa berlakunya gelagat politik

dalam organisasi, iaitu
(a) Matlamat yang Kabur - Organisasi yang tidak

mempunyai misi dan matlamat yang jelas sudah tentu
akan mengundang pengurus dari pelbagai jabatan pihak
untuk memanipulasikan suasana sedemikian. Pengurus
dalam satu-satu jabatan akan bertindak secara
bersendirian mengikut tafsiran sendiri kesan daripada
kekaburan matlamat. Ini adalah kerana mereka tidak
mempunyai garis panduan yang spesifik dalam usaha
untuk mencapai matlamat organisasi yang telah
ditetapkan. Oleh itu, bagi membuktikan tindakan mereka
menepati matlamat organisasi, mereka akan
mempolitikkan keadaan untuk meyakinkan pihak lain.
(b) Sumber yang Terhad - Kekurangan sumber seperti
kewangan dan tenaga manusia akan menyebabkan
berlakunya gelagat politik di kalangan pengurus di
pelbagai jabatan. Mereka cuba pastikan supaya sumber
yang terhad diperoleh. Oleh itu, dengan berpolitik
pengurus akan memastikan jabatan mereka lebih layak
untuk memperoleh sumber berkenaan dengan mengambil
sumber dari jabatan lain atau jabatan mereka diberi
keutamaan semasa pembahagian sumber.
(c) Perubahan Teknologi dan Persekitaran - Perubahan
teknologi yang akan menyebabkan kuasa seseorang
pengurus berkurangan atau bilangan pekerja dikurangkan
atau pekerjaan mereka sendiri mungkin terjejas. Oleh itu,
mereka perlu menunjukkan kepada pengurusan atasan
betapa pentingnya jabatan mereka perlu menunjukkan
kepada pengurusan atasan betapa pentingnya jabatan
mereka bagi mengelak daripada kesan buruk akibat
daripada perubahan teknologi. Begitu juga apabila
berlakunya reengineering atau pengecilan organisasi,
pengurus terpaksa berpolitik untuk menyelamatkan diri
dan kedudukan agar terus kekal dengan jawatan yang
dipegang dalam organisasi berkenaan.
(d) Perubahan Organisasi - Penstrukturan semula ke
sebuah organisasi seperti flattening of organization dan
program empowerment akan menjejaskan kuasa dan status
quo pengurus. Oleh itu, bagi mengelak keadaan ini
376
daripada berlaku pengurus akan mempolitikkan isu ini
agar kedudukan mereka tidak terjejas.
Punca-punca permasalahan di atas boleh diminimumkan dengan

mengambil langkah-langkah berikut
(a) Mengurangkan Ketidaktentuan Sistem - Organisasi

perlu menyediakan polisi, prosedur dan peraturan yang
jelas serta mudah difahami dalam perkara yang boleh
menjadi punca permasalahan seperti kenaikan pangkat,
penentuan ganjaran dan pembahagian sumber kepada
setiap bahagian. Pada masa yang sama, pengurus perlu
pastikan peneguhan positif seperti memberi pengiktirafan
dan peneguhan negatif seperti tindakan disiplin dilakukan
secara telus serta bebas daripada double standard atau bias.
(b) Mengurangkan Persaingan - Salah satu punca utama
berpolitik dalam organisasi adalah kesan daripada
persaingan sama ada untuk merebut peluang kenaikan
pangkat, pengagihan sumber atau pertindihan tugas. Oleh
itu, organisasi perlu menentukan kriteria-kriteria yang
jelas dalam setiap aktiviti yang boleh menyebabkan
berlakunya persaingan sama ada di antara individu,
kumpulan atau bahagian dalam organisasi. Seterusnya
pastikan pengagihan dilakukan berasaskan keutamaan
jabatan dalam sesebuah organisasi.
(c) Memecahkan Kewujudan Political Fiefdoms - Dalam
sesebuah organisasi sudah tentu wujudnya subgroup atau
kumpulan tertentu yang boleh mengancam bahagian atau
organisasi keseluruhannya. Oleh itu, organisasi perlu
mengenal pasti individu-individu berkenaan untuk
merenggangkan hubungan mereka dengan kumpulan
yang diwakili. Pada masa yang sama pihak pengurusan
perlu memberi arahan kepada mereka yang terlibat
supaya menghentikan kegiatan dan jika terus berdegil,
tukarkan mereka ke jawatan atau bahagian lain ataupun
pecat mereka apabila keadaan tidak dapat dikawal lagi.
BAB 10
1. B
2. C
3. B
4. B
5. D
377
6. A
7. C
8. A
9. D
BAB 11
1. B
2. C
3. B
4. C
5. C
6. D
7. D
8. C
9. B
10. C
11. D
12. D
13. C
14. D
15. C
16. B
17. A
18. B
19. B
20. C
21. Salah
22. Betul
23. Betul
24. Salah
25. Salah
BAB 12
1. D
2. A
3. A
4. B
5. A
6. D
7. D
8. C
9. D
378
10. A
11. C
BAB 13
1. Budaya merupakan satu interpretasi atau tanggapan tentang

simbol, tanda, tindakan dan juga hasil karya manusia yang wujud
dalam organisasi atau masyarakat berdasarkan kepada ilmu
pengetahuan, kepercayaan, undang-undang, moral dan adat
istiadat yang dimiliki. Daripada kenyataan ini menunjukkan
bahawa budaya meliputi setiap aspek kehidupan manusia yang
mencukupi segenap ruang kehidupan. Pendek kata budaya
merupakan satu cara hidup sesuatu masyarakat.
Mengikut Robbins terdapatnya tujuh ciri utama budaya dalam

sesebuah organisasi iaitu
(i) Inovasi dan kesediaan mengambil risiko –

pengurusan organisasi yang mempunyai ciri ini bersedia
memberi galakan kepada pekerja untuk menjadi lebih
inovatif dan berani mengambil risiko. Organisasi bersedia
untuk memberi pengiktirafan ke atas kejayaan atau
kegagalan pekerja yang berani membuat sesuatu
pembaharuan.
(ii) Perhatian atas keterperincian – pengurusan organisasi
seperti ini menggalakkan pekerja supaya pekerja
mengambil berat tentang keterperincian, ketepatan,
penganalisisan sebelum sesuatu keputusan diambil.
Tindakan sedemikian diambil bagi mengelak daripada
berlakunya kesilapan yang boleh merugikan pekerja dan
organisasi.
(iii) Orientasi penghasilan – pengurusan organisasi yang
mempunyai ciri budaya seperti ini lebih memberi
tumpuan kepada hasil berbanding dengan penumpuan ke
atas teknik dan proses yang digunakan untuk pencapaian
hasil. Mereka lebih mengutamakan keberkesanan kerja
bukan cara ianya dilaksanakan.
(iv) Orientasi kemanusiaan – pengurusan organisasi yang
mengamalkan budaya ini meletakkan pertimbangan
kemanusiaan seperti kesulitan yang bakal dialami sebelum
sesuatu keputusan yang berkaitan dengan pekerja diambil.
(v) Orientasi berpasukan – pengurusan organisasi yang
mengamalkan budaya ini meletakkan pertimbangan
379
kemanusiaan seperti kesulitan yang bakal dialami sebelum
sesuatu keputusan yang berkaitan dengan pekerja diambil.
(vi) Orientasi berpasukan – pengurusan organisasi yang
mengamalkan budaya ini mengutamakan kejayaan dan
kerjasama pasukan melebihi kejayaan secara individu.
Oleh itu, kejayaan dan kegagalan dianggap sebagai
tanggungjawab bersama.
(vii) Keagresifan – manakala pengurusan organisasi yang
mengamalkan budaya ini menggalakkan wujudnya
persaingan di kalangan ahli-ahli di dalam sesebuah
organisasi. Dengan adanya budaya persaingan
menyebabkan setiap pekerja berusaha untuk
membuktikan kebolehan dan kemampuan bekerja
melebihi daripada pekerja lain.
(viii) Stabiliti – pengurusan organisasi yang mengamalkan
budaya ini memastikan tiada sesiapa dalam organisasi
yang akan rocking the boat bagi memastikan setiap aktiviti
yang dijalankan tanpa mengorbankan status quo yang
sedia ada.
Daripada penjelasan di atas menunjukkan kepada kita bahawa

budaya organisasi merupakan satu luahan ataupun satu andaian
nilai-nilai murni yang telah dicipta oleh ahli-ahli di dalam
sesebuah organisasi dengan tujuan untuk membiasakan diri
mereka dalam persekitaran organisasi.
2. Budaya di dalam sesebuah organisasi boleh dipelajari melalui

empat cara, iaitu melalui simbol, wira, upacara dan cerita-cerita.
(i) Simbol - Simbol adalah manifestasi daripada perkataan,

objek, dan isyarat yang diamalkan atau di dalam sesebuah
organisasi. Kebiasaannya harga sesuatu simbol adalah
melebihi daripada harga hakiki objek berkenaan. Dalam
budaya organisasi, simbol termasuklah jargon syarikat, cara
pemakaian dan lambang-lambang yang menjadi kebanggaan
organisasi seperti logo dan bendera. Seterusnya di antara
simbol-simbol kebanggaan seseorang pengurus yang
terdapat dalam organisasi ialah keluasan ruang bilik pejabat,
tempat letak kereta khas, dan juga kereta mewah yang
disediakan oleh syarikat.
(ii) Wira - Wira merupakan seseorang yang telah memberi
sumbangan besar kepada kejayaan organisasi atau pengasas
yang telah bertungkus-lumus dalam pembentukan sesebuah
organisasi. Mereka juga dianggap sebagai wira kerana telah
menyelamatkan organisasi semasa menghadapi masalah.
380
Jasanya terus dikenang, kegigihannya sentiasa dicontohi,
dan dijadikan model oleh anggota organisasi yang
terkemudian. Mereka mungkin terdiri daripada pengurusan
atasan atau mungkin daripada kalangan pekerja bawahan.
Cerita-cerita mengenai kejayaan mereka akan menguatkan
lagi semangat bekerja di kalangan ahli dalam organisasi.
(iii) Upacara - Upacara adalah aktiviti rutin yang dilakukan
secara sistematik pada setiap hari, minggu, bulan atau tahun
oleh sesebuah organisasi seperti perayaan hari ulang tahun
penubuhan syarikat atau majlis khidmat cemerlang pekerja.
Program seperti ini diadakan untuk merayakan kejayaan
atau sebagai pengiktirafan terhadap sumbangan pekerja
kepada organisasi. Upacara akan meningkatkan dorongan
bekerja apabila melihat sumbangan rakan-rakan mereka
mendapat pengiktirafan. Seterusnya upacara boleh
menyatukan ahli dalam organisasi dengan melupakan
perbezaan tetapi sebaliknya memberi penumpuan kepada
matlamat organisasi.
(iv) Cerita - Cerita ialah maklumat yang diperturunkan dari satu
generasi ke satu generasi yang terkemudian mengenai
peristiwa-peristiwa lalu yang terpaksa dilalui oleh organisasi
sebelum mencapai tahap kejayaan yang membanggakan
akan terus diingati oleh pekerja-pekerja mereka. Cerita ini
akan terus disampaikan daripada satu generasi ke satu
generasi yang lain supaya menjadi teladan dan panduan
kepada pekerja dalam mencapai kejayaan.
Daripada keterangan di atas dapat dirumuskan bahawa budaya

dalam sesebuah organisasi perlu dipelajari dan dihayati agar
semua anggota dalam organisasi mempunyai rasa pemilikan,
kesatuan dalam tindakan dan meningkatkan komitmen bekerja.
3. Terdapat pelbagai fungsi budaya dalam organisasi. Mengikut

Robbins (1996), budaya memainkan lima fungsi utama iaitu
(i) Mendefinisikan peranan sempadan – budaya akan

membangunkan perbezaan di antara satu organisasi dengan
organisasi yang lain.
(ii) Menyampaikan rasa kesatuan identiti – keadaan ini
akan mewujudkan kesatuan bertindak serta kebanggaan
terhadap identiti yang dimiliki.
(iii) Meningkatkan komitmen – keadaan ini akan
membolehkan seseorang mengutamakan kepentingan
organisasi melebihi daripada kepentingan diri sendiri.
381
(iv) Menjurus ke arah kestabilan sistem sosial – budaya
akan dijadikan social glue yang mengikat ahli dengan
menyediakan piawai yang sesuai tentang apa yang patut dan
tidak patut dilakukan.
4. Sebagai seorang pengurus di dalam organisasi yang mengamalkan

pelbagai budaya sudah tentu saya akan menghadapi cabaran
kepelbagaian budaya yang disebabkan oleh perbezaan latar
belakang, gaya kehidupan, adat resam, dan juga kepercayaan.
Kewujudan kepelbagaian budaya di dalam sesebuah organisasi
sudah tentu akan menyulitkan seseorang pengurus untuk
membuat sesuatu keputusan. Di antara cabaran-cabaran yang
akan dihadapi oleh pengurus ialah
(a) Cabaran daripada perubahan di tempat kerja -

Kehadiran pekerja dari pelbagai negara akan mewujudkan
kepelbagaian budaya di dalam sesebuah organisasi. Suasana
seperti ini sudah tentu akan menjadi satu cabaran kepada
pengurus kerana mereka terpaksa menyediakan program
khusus seperti kemahiran bahasa tempatan bagi
memperkenal, mendedah dan mengasimilasi pekerja
berkenaan kepada budaya tempatan. Program khas ini akan
meningkatkan kemampuan berinteraksi di kalangan mereka.
(b) Mewujudkan kesamaan hak di tempat kerja -
Kepelbagaian tenaga kerja yang terdiri daripada golongan
wanita, kurang upaya, golongan minoriti, dan imigran di
tempat kerja memerlukan pengurus untuk melakukan
perubahan ke atas susun atur fizikal di tempat kerja seperti
penyediaan ruang-ruang khusus sebagai tempat ibadat,
polisi-polisi baru berkaitan dengan pembayaran gaji,
prosedur kenaikan pangkat dan undang-undang berkaitan
dengan sexsual harassment dalam organisasi. Perubahan ini
perlu dilakukan bagi mengelak daripada berlakunya
diskriminasi terhadap bangsa, warna kulit, disable, agama,
kewarganegaraan dan jantina. Pelaksanaan program seperti
ini bukan sahaja akan mengelak daripada berlakunya
diskriminasi malahan turut memastikan perlindungan status
pekerja. Ini semua menjadi cabaran dan tanggungjawab
yang besar kepada pengurus. Sebagai contoh peningkatan
bilangan pekerja asing dan wanita di Malaysia memerlukan
organisasi mengambil tindakan tertentu bagi memenuhi
keperluan mereka di tempat kerja.
(c) Bersedia mengikut hakikat perbezaan - Pekerja yang
rasa terasing kerana tergolong dalam golongan minoriti
akan wujud rasa inferior untuk bergaul dengan golongan
382
majoriti. Namun melalui affirmative action programs, pengurus
hendaklah menukar pandangan mereka dengan membuka
pintu dan memberi peluang kepada golongan minoriti ini.
Dengan mengakui hakikat perbezaan, pengurus akan dapat
meningkatkan kreativiti, inovasi dan kebolehan dalam
membuat keputusan. Di samping itu, sesebuah organisasi
boleh menyalurkan kualiti yang unik yang dimiliki oleh
individu daripada pelbagai budaya ke tempat kerja. Di
antara strategi untuk mengatasi masalah ini ialah
(i) Penyusunan kerja yang lebih anjal - Pengurus

boleh menawarkan peluang-peluang kerja di rumah
dengan menyediakan jadual kerja yang lebih anjal,
membenarkan pekerja berkongsi kerja, dan
melakukan kerja sambilan serta memberikan
kelonggaran terhadap ketidakhadiran pekerja.
Keanjalan dalam pekerjaan akan memberi banyak
faedah kepada kaum wanita yang cuba untuk
mengimbangkan tanggungjawab keluarga dan kerja.
Keanjalan ini akan menarik minat golongan wanita,
dan pekerja yang berumur untuk melakukan
pekerjaan secara sambilan.
(ii) Latihan kepelbagaian - Pengurus boleh
menyediakan latihan kepelbagaian bertujuan untuk
meningkatkan keprihatinan dan menghapuskan
prasangka terhadap golongan tertentu. Pekerja akan
diajar untuk menilai setiap perbezaan individu,
meningkatkan pemahaman budaya silang (cross-
cultural understanding) dan cara terbaik untuk
berhadapan dengan prejudis dan stereotaip. Latihan
kepelbagaian akan memupuk kesefahaman (empathy)
di kalangan tenaga pekerja.
(iii) Program bimbingan - Program seperti ini boleh
direka bentuk oleh pengurus untuk memastikan
pekerja wanita dan golongan minoriti mendapat
khidmat nasihat dan bimbingan untuk bergerak ke
tahap kedudukan yang lebih tinggi. Di bawah
program ini golongan minoriti akan didedahkan
kepada topik-topik seperti keprihatinan, kesan
prejudis, gangguan seksual, pekerja yang tidak
berupaya, objektif korporat, dan tanggungjawab
pengurusan.
383
BAB 14
1. D
2. A
3. C
4. D
5. B
6. D
7. C
8. C
9. B
10. D
11. B
12. A
13. A
14. D
15. B
16. B
17. B
18. B
19. Beberapa teknik campur tangan yang boleh digunakan oleh agen
perubahan. Antara teknik-teknik tersebut termasuklah
(a) Latihan sensitiviti - Latihan ini merupakan satu

kumpulan latihan yang cuba untuk mengubah gelagat
individu melalui interaksi kumpulan yang tidak
berstruktur. Kumpulan ini diwujudkan berorientasikan
kepada proses di mana individu belajar melalui
pemerhatian dan penyertaan dan tidak melalui arahan.
Dalam latihan ini ahli bebas untuk menyatakan idea,
kepercayaan dan sikap mereka. Objektif utama latihan ini
adalah untuk meningkatkan kesedaran tentang gelagat diri
sendiri dan bagaimana orang lain akan
menganggap/melihat mereka. Selain daripada itu, ahli
juga akan lebih sensitif kepada gelagat orang lain dan
lebih memahami tentang proses dalam sesebuah
kumpulan. Melalui latihan sensitiviti ini, ahli boleh
memperbaiki kemahiran mendengar, bersikap lebih
terbuka dan boleh memperbaiki kemahiran
(b) Kajian maklum balas - Teknik ini menggunakan soal
selidik untuk mengenal pasti perbezaan persepsi di
kalangan ahli dan seterusnya diikuti dengan perbincangan
dan akhir sekali cara penyelesaian. Soal selidik ini sering
kali meminta pandangan ahli tentang persepsi dan sikap
384
mereka tentang topik yang luas termasuk amalan
pembuatan keputusan, keberkesanan dalam komunikasi,
koordinasi di antara unit-unit dan juga sama ada wujud
kepuasan dengan organisasi, tugas, rakan sekerja dan juga
penyelia. Hasil daripada keputusan soal selidik ini akan
dikumpul dan diedarkan kepada semua pekerja untuk
mengenal pasti masalah.
(c) Proses perundingan - Melalui kaedah ini, seorang
perunding (orang luar) akan menjelaskan kepada
pelanggannya tentang apa yang sedang berlaku di
sekeliling dan mengenal pasti proses yang memerlukan
pembaikan atau pembetulan. Proses perundingan ini
adalah lebih kurang sama dengan latihan sensitiviti iaitu
dengan mengandaikan kecekapan organisasi boleh
diperbaiki dengan menekankan kepada masalah antara
perorangan tetapi proses perundingan ini lebih menjurus
kepada tugas. Tugas juru runding di sini adalah untuk
membantu memberi nasihat atau panduan bagi
menyelesaikan masalah. Juru runding ini akan
bekerjasama dengan pelanggan untuk mendiagnosis
proses yang memerlukan pembaikan dan bersama-sama
membangunkan alternatif penyelesaian. Tetapi satu
perkara penting di sini ialah juru runding tersebut tidak
semestinya merupakan seorang yang pakar untuk
menyelesaikan sesuatu masalah kerana tugas utama juru
runding hanyalah untuk membantu. Contohnya jika
seorang juru runding itu tidak mempunyai pengetahuan
teknikal yang diperlukan oleh pelanggan, beliau boleh
membantu pelanggannya mengenal pasti individu yang
mempunyai kepakaran yang diperlukan.
(d) Pembentukan pasukan - Ia merupakan satu kaedah
yang memerlukan interaksi yang kuat di antara ahli
pasukan untuk meningkatkan kepercayaan dan
keterbukaan di kalangan ahli. Ia boleh diaplikasikan
kepada ahli-ahli di antara kumpulan atau ahli-ahli di
dalam kumpulan. Di antara aktiviti yang diambil kira
adalah menetapkan matlamat, pembangunan hubungan
antara personal di kalangan ahli, analisis peranan untuk
menjelaskan tanggungjawab setiap ahli dan analisis proses
pasukan.
(e) Pembangunan antara kumpulan - Pembangunan
antara kumpulan merupakan salah satu cara dalam
pembangunan organisasi untuk menukar sikap, stereotaip
dan persepsi yang wujud di kalangan ahli. Contohnya, di
dalam sesebuah syarikat didapati ahli di jabatan
385
pemasaran mempunyai anggapan bahawa ahli di jabatan
kewangan merupakan mereka yang pemalu dan agak
konservatif, manakala ahli di jabatan kewangan pula
menganggap ahli di jabatan pemasaran sering
membazirkan wang syarikat. Oleh yang demikian,
anggapan ini mungkin akan meninggalkan kesan negatif
kepada kedua-dua jabatan. Oleh itu, teknik pembangunan
antara kumpulan diperlukan untuk memperbaiki
hubungan di antara kumpulan. Di antara kaedah yang
popular adalah penekanan kepada penyelesaian masalah
di mana melalui kaedah ini, ahli akan berjumpa secara
berasingan dan menyenaraikan persepsi mereka terhadap
kumpulan lain dan kemudian mereka pula akan membuat
andaian bagaimana kumpulan lain melihat diri mereka.
Kumpulan ini kemudiannya akan berkongsi senarai
mereka dengan kumpulan lain dan membincangkan
kesamaan dan perbezaan yang wujud. Jika terdapat
sebarang perbezaan, mereka akan mencari sebab-sebab
bagi perbezaan tersebut dan cuba membangunkan
penyelesaian bagi memperbaiki hubungan di antara
kumpulan.
20. Enam strategi yang boleh diambil kira oleh pihak pengurusan
untuk mengatasi adalah dengan memperbaiki pemilihan personal
dan peletakan tugas, menggunakan matlamat yang realistik,
mereka bentuk semula tugas, meningkatkan pembabitan atau
penglibatan pekerja, memperbaiki komunikasi organisasi dan
memperkenalkan program kesihatan.
Individu yang berbeza akan bertindak balas dengan cara yang

berbeza kepada tekanan. Kita juga telah mempelajari bahawa
mereka yang mempunyai sedikit pengalaman atau mereka yang
mempunyai lokus kawalan luaran adalah lebih berkecenderungan
untuk mengalami tahap tekanan yang tinggi. Oleh itu, keputusan
di peringkat pemilihan dan peletakan pekerja yang sesuai perlu
mengambil kira faktor-faktor ini.
Di samping itu, individu yang mempunyai matlamat yang realistik

juga boleh mengurangkan tekanan di samping menyediakan
motivasi. Ini adalah kerana apabila individu mempunyai matlamat
yang spesifik dan mencabar serta mengetahui maklum balas
daripada prestasi mereka, mereka akan melaksanakan tugas
dengan baik. Matlamat spesifik yang dianggap sebagai boleh
dicapai akan menjelaskan jangkaan prestasi manakala maklum
balas matlamat pula akan mengurangkan ketidakpastian kepada
386
prestasi tugas sebenar. Ini akan mengurangkan kekecewaan
pekerja, kekaburan tugas dan tekanan.
Mereka bentuk semula tugas boleh dilakukan dengan memberi

tanggungjawab dan kebebasan kepada pekerja, dan meningkatkan
maklum balas terhadap sesuatu tugas. Cara reka bentuk semula
kerja ini akan dapat mengurangkan tekanan kepada pekerja
kerana pekerja mempunyai lebih kawalan terhadap aktiviti tugas
yang dilakukan dan kurang bergantung kepada orang lain. Reka
bentuk yang betul hendaklah dilakukan kerana tidak semua
pekerja gemar menggunakan penggayaan tugas. Contohnya, jika
seseorang individu lebih sukakan tugas yang berstruktur dan
rutin, maka dengan mengurangkan kepelbagaian kemahiran akan
mengurangkan ketidakpastian dan mengurangkan tahap tekanan.
Tekanan peranan mungkin berlaku di kalangan pekerja kerana

mereka tidak pasti tentang matlamat, jangkaan, bagaimana
mereka dinilai dan sebagainya. Oleh itu, dengan memberi peluang
kepada pekerja untuk sama-sama bersuara dalam pembuatan
keputusan tentang tugas mereka dan meningkatkan kawalan
pekerja boleh mengurangkan tekanan perasaan. Oleh itu,
pengurus seharusnya mengambil kira untuk meningkatkan
penglibatan pekerja di dalam pembuatan keputusan.
Meningkatkan komunikasi organisasi formal dengan pekerja juga

boleh mengurangkan ketidakpastian dengan mengurangkan
kekaburan peranan dan konflik peranan. Pihak pengurusan boleh
menggunakan komunikasi yang efektif untuk membentuk
persepsi pekerja. Ini adalah kerana jika anda masih ingat, apa
yang pekerja kategorikan sebagai permintaan, ancaman satu
peluang sebenarnya datang daripada interpretasi dan interpretasi
ini boleh dipengaruhi oleh simbol atau tindakan komunikasi yang
ditunjukkan oleh pihak pengurusan.
Cara yang terakhir yang boleh digunakan oleh organisasi adalah

dengan menyokong program kesihatan, di mana program ini
akan menumpukan kepada keadaan mental dan fizikal pekerja.
Pihak organisasi boleh menyediakan seminar atau bengkel untuk
membantu pekerja-pekerja berhenti merokok, mengurangkan
berat badan, mengambil makanan yang seimbang dan sebagainya.
Tetapi satu andaian yang penting dalam program ini adalah
pekerja harus mengambil tanggungjawab sendiri untuk menjaga
kesihatan mental dan fizikal manakala pihak organisasi pula
bertindak sebagai alat untuk pekerja mencapai matlamat tersebut.
387
21. Kepercayaan terhadap lokus kawalan boleh menyederhanakan
perhubungan di antara sumber pemberi tekanan dan pengalaman
menghadapi tekanan. Ini adalah kerana lokus kawalan merupakan
sifat personaliti. Mereka yang mempunyai lokus kawalan dalaman
percaya bahawa mereka boleh mengawal takdir, manakala mereka
yang mempunyai lokus kawalan luaran pula percaya bahawa
kehidupan mereka dikawal oleh kuasa luar. Mereka yang
mempunyai lokus kawalan dalaman sering menganggap tugas
mereka adalah kurang memberikan tekanan berbanding dengan
mereka yang mempunyai lokus kawalan luaran.
Bila individu yang mempunyai lokus kawalan luaran dan dalaman

ini berhadapan dengan situasi tekanan yang sama, individu yang
mempunyai lokus kawalan dalaman percaya bahawa beliau boleh
memberi kesan kepada hasilnya. Oleh itu, beliau akan bertindak
untuk mengawal sesuatu perkara yang akan berlaku. Sebaliknya,
individu yang mempunyai lokus kawalan luaran pula adalah lebih
bersikap pasif dan suka bertahan. Mereka lebih suka menyerah
sahaja daripada cuba mengurangkan tekanan. Oleh itu, mereka
tidak banyak mengalami tekanan.
388

G Organisasi PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

G Organisasi PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 1

PENGENALAN KEPADA GELAGAT ORGANISASI

Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

Sebelum kita mempelajari gelagat organisasi, terlebih dahulu marilah kita

Pakar-pakar gelagat manusia dan organisasi sependapat menyatakan

Sebelum kita bincang tentang konsep gelagat organisasi, terlebih dahulu

1.2 PENGURUS DALAM ORGANISASI

Robbins (1998), mentakrifkan pengurus sebagai individu yang mencapai

Setelah kita mengenali siapa pengurus dan tempat di mana pengurus

SOALAN DALAM TEKS 1.1

1. Dengan menggunakan perkataan anda sendiri, beri

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.3 FUNGSI PENGURUSAN

Henri Fayol, seorang industrialis Peranchis di sekitar tahun 1908

Fungsi perancangan meliputi pentafsiran matlamat organisasi,

Pengurus bertanggungjawab mereka bentuk struktur organisasi dan

Fungsi ini berlaku apabila pengurus memotivasikan atau memberi

Selepas matlamat ditetapkan, perancangan dirumuskan, penyusunan

Setiap kita mempunyai peranan masing-masing tanpa mengira siapa kita,

1.4.1 Peranan antara Perorangan (Interpersonal Roles)

Semua pengurus perlu melaksanakan tugas yang berbentuk keraian dan

1.4.2 Peranan Pengumpulan Maklumat (Information Roles)

Semua pengurus pada suatu tahap tertentu mengumpul maklumat dari

Dalam membuat sesuatu keputusan, pengurus memegang empat peranan

(i) Usahawan (entrepreneur) – pengurus akan membuat

SOALAN DALAM TEKS 1.2

1. Kenal pasti dan bezakan tiga peranan umum

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.5 KEMAHIRAN PENGURUSAN

Berikut adalah tiga kemahiran pengurusan yang penting yang telah

Kemahiran teknikal (technical skills) meliputi kemampuan untuk

1.5.2 Kemahiran Kemanusiaan

Kemahiran kemanusiaan (human skills) merupakan kemampuan untuk

1.5.3 Kemahiran Konseptual

Seseorang pengurus mestilah memiliki keupayaan mentaliti untuk

1.6 PENGURUSAN YANG EFEKTIF DAN PENGURUSAN

Untuk melihat perbandingan aktiviti pengurusan yang efektif dan

Luthans dan rakan-rakannya mendapati kesemua pengurus dalam

Kajian ini menunjukkan bahawa pengurus yang “sederhana”

Kajian ini bagaimanapun memberi input tambahan kepada kita tentang

Apa yang anda faham daripada kajian yang dijalankan

1.7 GELAGAT ORGANISASI

Baiklah, takrifan di atas mungkin agak teknikal. Bagi membantu anda

Kita sudahpun memberi takrifan gelagat organisasi. Sebagai suatu bidang

Apakah kajian sistematik, dan bagaimanakah ianya berbeza daripada

Biasanya sesuatu gelagat yang ditunjukkan oleh manusia boleh

Kajian sistematik cuba melihat kepada perhubungan yang wujud dalam

1.7.2 Kaedah Intuisi

Daripada penjelasan di atas dapatlah dilihat bahawa kajian sistematik ke

1. Beri definisi gelagat organisasi. Kaitkan gelagat

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.8 CABARAN DAN PELUANG MEREALISASIKAN

Hari ini, pengurus terpaksa mengakui kepentingan pengetahuan tentang

1.8.1 Dunia Globalisasi

Dunia tanpa sempadan atau globalisasi (the creation of global village)

(i) Pihak pemerintahan di beberapa buah negara telah

Bagi menyahut cabaran dan peluang yang wujud akibat globalisasi,

Jika pengurus tersebut mahu menjalankan tugasnya dengan berkesan, dia

1.8.2 Ke Arah Kepelbagaian Tenaga Kerja

Jika globalisasi memfokuskan perbezaan antara manusia dari negara yang

Apa yang dapat dilakukan oleh pihak pengurusan organisasi dalam

1.8.3 Ke Arah Meningkatkan Kualiti dan Produktiviti

Pengurus akan sentiasa berhadapan dengan pesaing yang ada dalam