CASE STUDY

MANAGEMENT STRATEGY
“MERCK COMPANY”

Oleh :

Muh. Tuhfah Rizqullah (461 15 010)

Ari Purnomo Aji (461 15 033)
Wahudi (461 15 034)
Olivia Agus Madatu (461 15 038)
Ahmad Hasan AK (461 15 062)

POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG

AKUNTANSI MANAJERIAL
2017-2018
 KATA PENGANTAR

Assalamu alaikum Wr. Wb.

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat Rahmat
dan Kuasa-Nya, sehingga tugas Study Case Merck Co. dapat selesai pada waktunya.
Tidak lupa kami selaku penulis menyampaikan ucapan terima kasih kami atas
bantuan dari berbagai pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan tugas ini, mulai
dari teman-teman mahasiswa hingga bapak/ibu dosen yang tentunya memiliki peran yang
sangat penting dalam penyusunan tugas ini.
Kami selaku penulis menyadari bahwa dalam tugas ini masih terdapat berbagai
kekurangan, sehingga besar harapan kami agar pembaca sekalian dapat memberikan
masukan yang membangun guna menyempurnakan tugas ini. Akhir kata kami dari
kelompok 2 mengucapkan banyak terima kasih.
Wassalamualaikum Wr. Wb

Makassar, Mei 2018

Kelompok 2

i
 RINGKASAN EKSEKUTIF
Kelemahan utama yang dihadapi oleh Merck yaitu biaya yang dikeluarkan untuk
membiayai riset dan pengembangan mereka yang cukup besar, sehingga alokasi biaya
untuk riset dan pengembangan lebih besar dibanding dengan biaya operasi lainnya.

Kekuatan yang utama dari Merck yaitu unggul dalam riset dan pengembangan
obat-obat baru yang dibarengi dengan strategi akuisisi perusahaan-perusahaan yang juga
mempunyai kekuatan di pasar farmasi. Merck mampu untuk mengembangkan produk-
produk baru yang nantinya dipasarkan lebih luas lagi melalui perusahaan-perusahaan
yang diakusisi. Ini menjadi penting guna memperluas pangsa pasar.

Peluang utama dari Merck yaitu skala pendatang baru dalam bidang farmasi yang
belum mampu mengalahkan perusahaan pionir yaitu Merck itu sendiri. Sehingga Merck
disini berperan sebagai Market Leader dalam industry farmasi.

Ancaman berlakunya UU Hatch-Waxman yang mengharuskan perusahaan

farmasi yang menciptakan obat baru harus mengeluarkan biaya yang lebih dalam
melakukan pengujian obat-obatan jenis baru yang diproduksi sebelum dipasarkan.
Berbeda dengan perusahaan obat generic yang bisa langsung memasarkan produk mereka
tanpa pengujian terlebih dahulu.

Hasil analisis menunjukkan bahwa perusahaan Merck berada pada kuadaran

pertama yang mana posisi tersebut menandakan perusahaan ini mempunyai kekuatan dan
peluang yang lebih besar dibanding dengan kelemahan dan juga ancaman. Sehingga
Merck dapat menggunakan kekuatan yang mereka miliki untuk menangkap peluang yang
ada untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut.

Setelah dilakukan analisis SWOT terhadap faktor internal dan eksternal

perusahaan Merck dapat diketahui alternative strategi yang tepat adalah strategi
pertumbuhan. Merck mampu untuk mengembangkan bisnis mereka dengan
memanfaatkan keunggulan riset dan pengembangan (R&D) mereka untuk menghasilkan
produk baru yang dibutuhkan oleh masyarakat luas, namun denganharga yang terjangkau.
Kemudian dengan strategi akusisi mereka, maka Merck juga mampu untuk memperluas
pemasaran dari produk mereka ke dunia internasional. Belum mampunya pesaing atau

ii
pendatang baru mengalahkan perusahaan pionir juga dapat meningkatkan popularitas dan
dominasi Merck dalam industry farmasi baik lokal maupun internasional.

Strategi yang dapat ditempuh oleh Merck yaitu Growth Strategy atau strategi
bertumbuh,baik secara vertical maupun horizontal guna memperbaiki kondisi
perusahaan.

Strategi bisnis yang bisa digunakan yaitu startegi berkerjasama (cooperative

strategy) dengan memilih strategi aliansi (alliances strategy) berupa Mutual Service
Consortia (MSC) dan Value Chain Partnership.

Strategi fungsional yang ditawarkan berupa strategi pemasaran yang

dikembangkan, baik pangsa pasar maupun produknya. Untuk strategi keuangan
diperlukan pendanaan yang proportional untuk kewajiban dan ekuitas untuk mencapai
hasil yang maksimal. Sedangkan strategi operasi menggunakan job shop yaitu
penggunaan tenaga ahli dalam proses produksi. Manajemen sumber daya manusia yang
dibutuhkan melalui perekrutan dan pembentukan loyalitas untuk karyawan yang sudah
ada.
Implementasi Strategi berupa pengembangan program-program pemasaran
dengan penyebaran cabang dan akuisisi, program keuangan dengan melakukan
restrukturisasi dan pengelolaan pendanan dan utang, program operasi dengan melakukan
akusisi, focus R&D, melakukan open innovation, hingga membuka cabang diluar
Amerika. Untuk program manajemen sumber daya manusia perlu adanya perekrutan
tenaga ahli dan juga kerjasama tenaga ahli internal dengan perusahaan aliansi. Metode
yang tepat dalam penyusunan staf yaitu dengan training bagi karyawan yang sudah ada
dan melakukan hiring untuk mendapatkan tenaga ahli yang relevan dengan proses bisnis
perusahaan. Sedangkan teknik pengarahan yang dapat dilakukan yaitu Management
Based Objective (MBO) dan Total Quality Management (TQM).

Rancangan Evaluasi dan Control yang dapat dilakukan oleh Merck yaitu dengan
melihat factor kinerja operasi, khususnya R&D berupa penerimaan obat-obatan
dipasaran, rangking proyek R&D serta jumlah complain terhadap produk. Factor kinerja
keuangan dengan ROI, ROA dan EPS. Factor kinerja pemasaran berupa persen
peningkatan penjualan dan pelanggan baru. Sedangkan kinerja SDM dilihat dari tingkat
produktivitas, penyelesaian proyek R&D serta pelepasan karyawan.

iii
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................................ i
Ringkasan Eksekutif ................................................................................................... ii
Daftar Isi..................................................................................................................... iv
BAB I Pendahuluan .................................................................................................... 1
BAB II Analisis Lingkungan Inrernal dan Eksternal .................................................... 3
BAB III Analisis SWOT ............................................................................................. 14
BAB IV Alternatif Strategi.......................................................................................... 23
BAB V Formulasi Strategi .......................................................................................... 25
1. Strategi Korporasi ........................................................................................... 25
2. Strategi Bisnis ................................................................................................. 26
3. Strategi Fungsional .......................................................................................... 28
BAB VI Rancangan Implementasi Strategi.................................................................. 31
BAB VII Rancangan Evaluasi dan Kontrol ................................................................. 36
BAB VIII Penutup ...................................................................................................... 37
Referensi..................................................................................................................... 40
Lampiran ................................................................................................................... 41

iv
 BAB I

PENDAHULUAN
Merck Company adalah sebuah perusahaan yang bergerak di Bidang Farmasi.
Merck adalah perusahaan berbasis penelitian global yang menemukan,
mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan berbagai produk inovatif untuk
meningkatkan kesehatan

manusia dan hewan. Merck didirikan pada 1668, ketika apoteker Friedrich
Merck mengakuisisi apoteker di Darmstadt, Jerman. Sekitar 200 tahun kemudian,
Emanuel Merck membangun perusahaan farmasi dan kimia. Selama beberapa dekade
berikutnya, Merck berkembang menjadi pusat penelitian, menarik ilmuwan yang paling
dihormati dari seluruh dunia. Pada tahun 1989, Merck telah berkembang menjadi enam
divisi, 70 unit bisnis, 13.000 produk, 21.000 karyawan, dan fasilitas produksi di 27
negara serta menjadi perusahaan farmasi yang terkemuka di Amerika.

Dalam dua decade terakhir Merck mengalami penurunan dan tidak mampu
mereplikasi keberhasilannya dimasa lalu. Hal ini terbukti dengan menurunnya
pendapatan Merck dalam beberapa tahun terakhir. Penurunan pendapatan ini di
akibatkan oleh penjualan obat yang sebelumnya memiliki hak paten atas Merck
menurun di pasaran. Tidak hanya itu, Merck juga memiliki 3 Produk yang memiliki
Hak paten yang akan berakhir di tahun-tahun yang akan datang. Hal ini tentu membuat
Merck harus menyusun strategi kemenangan dimasa mendatang.

Menyiasati hal tersebut, Merck menginvestasikan dana yang besar ke R & D

untuk menghasilkan produk paten baru. Pada tahun 1999, Peluncuran Vioxx (Produk
Paten Baru) di pasaran, meningkatkan pendapatan Merck lebih dari 10% dalam kurun
waktu 6 tahun. Namun keberhasilan produk Vioxx ini tidak bertahan lama setelah
adanya dugaan dari komunitas medis bahwa produk Vioxx ini menyebabkan serangan
jantung dan Stroke. Tahun 2004, Merck menarik produk Vioxx dari pasar. Penarikan ini
memberikan dampak yang sangat buruk bagi Merck, Penurunan penjualan obat-obatan,
penurunan nilai saham sampai kepada tuntutan hukum harus diterima oleh Merck.

1
 Kurang lebih 5 tahun sejak Merck mengalami penurunan Performa Perusahaan,
tepat pada November 2009, Merck dan Schering-Plough (SP) bergabung dengan
menggunakan nama “Merck”. Penggabungan 2 perusahaan besar ini dipandang sebagai
langkah penting menuju peningkatan skala ekonomi. Akibat penggabungan ini, Merck
akan menempati posisi ke 2 pangsa pasar dan posisi ke 5 dalam kapitalisasi pasar di
seluruh dunia. Penggabungan 2 perusahaan besar ini juga memberi dampak positif pada
kegiatan Operasi perusahaan. Merck akan meningkatkan penjualannya pada skala
internasional pada kurang lebih 140 Negara. Untuk pertama kalinya dalam sejarahnya,
Merck memperkirakan bahwa lebih dari 50 persen pendapatannya akan berasal dari luar
Amerika Serikat.

2
 BAB II

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

A. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah analisis yang bertujuan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang
dapat digunakan untuk merebut peluang dan ancaman. Dalam menganalisis
lingkungan internal Merck.Co, digunakan pendekatan Resourch Based Approach
(RBA) untuk menentukan tiga sumber daya utama perusahan yaitu aset berwujud,
aset tidak berwujud, dan kapabilitas organisasi.
1. Aset Berwujud
a. Peninkatan total assets perusahaan pada tahun terakhir pelaporan. Hal ini
memungkinkan perusahaan menambah kapasitas operasi khususnya dalam
bidang produksi yang ditandai peningkatan nilai mesin , bangunan serta
lahan perusahaan. Hal ini dapat ditinjau dari data berikut :
Merck & Co., Inc and Subsidiaries, December 31, 2009 ($ in millions)
2009 2008
Property , Land dan Equipment (at cost)
Land 666,7 386,1
Buildings 12.210,3 9.767,4
Machinery, Equipment and Office Furnishing 16.173,6 13.103,7
Construction in Progress 1.817,5 871,0
Less Allowance for Depreciation - 12.594,6 - 12.128,6
Net 18.273,5 11.999,6
(Sumber : Exhibit 2)
b. Peningkatan penjualan, laba bersih dan laba per lembar saham pada tahun
terakhir pelaporan keuangan. Hal ini menunjukkan kinerja yang cukup
baik pada tahun 2009 sehingga mampu menjadi dorongan atau gambaran
cerah bagi prospek kinerja perusahaan tahun berikutnya. Hal ini
ditunjukkan dalam data berikut :
Merck & Co., Inc and Subsidiaries, December 31, 2009 ($ in millions)
2009 2008 Change
Sales 27.428,30 23.850,30 3.578,00
Net Income 12.899,20 7.808,40 5.090,80
EPS 5,65 3,64 2,01

3
 (Sumber : Exhibit 1)
c. Peningkatan jumlah tenaga kerja yang sangat signifikan. Tenga kerja ini
dapat dimaksimalkan dalam proses pengembangan obat-obatan dan
pengembangan operasi perusahaan dalam bisnisnya. Pada tahun terakhir
pelaporan keuangan, jumlah karyawan berjumlah 100.00 orang yang
bertambah 44.800 orang dari tahun 2008 yang sejumlah 55.200.
d. Merck.Co., mempunyai aplikasi browser berbasis mobile aplication yang
dapat diakses melalui perangkat android atau IOS
2. Aset Tak Berwujud
a. Merck Co., telah dikenal baik terlebih khusus pada kalangan akademisi
dan linkungan bisnis farmasi. Bahkan dalam sejarahnya, perusahaan ini
mampu mendarat di top 10 perusahaan paling berharga di BusinessWeek
dari 1987 hinga 1990. Majalah Fortune mengangkat Merck sebagai
perusahan yang paling dikagumi di Amerika Serikat dari 1987hingga
1993. Bahkan orang-orang yang tidak tahu apa-apa tentang industri
farmasi pernah mendengar tentang Merck
b. Kepemilikan 56 jenis obat yang telah mendapatkan lisensi paten. Merck
Co., berada pada posisi ke empat perusahaan yang memiliki proyek riset
dan pengembangan. Data pendukung sebagai berikut :
Top 10 Companies by R&D Project League Table
Position February 2009 No. Of R&D Drugs No. Of Own Drugs No. Under License
1 GlaxoSmithKline 228 141 87
2 Pfizer 199 150 49
3 Sanofi-Aventis 176 125 51
4 Merck & Co 165 109 56
5 AstraZeneca 157 113 44
6 Novartis 156 94 62
7 Hoffman-La Roche 133 83 50
8 Johsnson & Johnson 128 73 55
9 Eli Lilly 117 88 29
10 Wyeth 101 75 26
Subtotal : top 10 1560 1051 509

(Sumber : Exhibit 17)

c. Kehilangan hak paten atas pengobatan menjadi masalah tersendiri oleh
Merck Co. Salah satu hak paten yang telah hilang pada tahun 2008 adalah
paten untuk pengobatan dan pecnegahan osteoporosis. Kehilangan paten

4
 juga akan segera diikuti oleh tiga produk kunci untuk tahun mendatang :
pada tahun 2010, Cozaar/Hyzaar ( untuk mengobati hipertensi); pada
tahun 2012, Singulair (untuk mengobati asma dan rinitis alergi); dan pada
tahun 2012, Maxalt (untuk mengobatu sakit kepala migren). Akibat dari
hilangnya paten akan berdampak negatif kepada perusahaan yaitu para
pesaing akan mulai menyerang produk yang telah hilang masa patennya
dengan melalui produksi obat generik.
3. Kapabilitas Organisasi
a. Merck Co. mengakuisisi Schering-Plough yang merupakan mantan rival
dalam penjualan produk obat-obatannya. Hal ini memberikan banyak efek
positif pada Merck Co. Salah satunya adalah meningkatnya peringkat
Merck dalam Global Rangkings of Firms by Market Share, bertambahnya
daftar obat Blockbuster (Paten) perusahaan, peningkatan penjualan global ,
dan penerimaan obat hasil riset (Exhibit 4,7 dan 16).

5
b. Menjadi lobby utama bagi dunia kesehatan. Merck Co. Menjadi
penyumbang 1% dari penelitian geomedis di dunia.
c. Difersifikasi produk portofolio meningkatkan penjualan internasional dari
$10,5 juta ke $25 juta dengan beroperasidi 140 negara. (Exhibit 7)

6
d. Unggul dalam riset dan pengembangan (R&D). Merck Co. menjadi
perusahaan dengan jumlah projek riset dan pengembangan nomor empat di
dunia dengan jumlah 165 obat dalam riset dan pengembangan, 109 obat
original Merck serta 56 paten.
e. Posisi Merck dalam penerimaan obat-obatan menempati posisi terakhir
pada tahun 19899-2004 yaitu hanya sebesar 13% obat yang diterima dari
semua projek R&D. Hal ini tentunya menjadi masalah utama bagi
perusahaan yang berfokus pada produksi obat paten. Berikut data
peringkat dalam Exhibit 16.

7
 Meskipun menempati posisi terakhir, akan tetapi setelah melakukan
akuisisi maka posisi Merck Co. akan naik secara signifikan.

B. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah analisis factor-faktor di luar kendali
perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi
perusahaan. Dalam melakukan analisis pada perusahaan ini, penulis menggunakan
analisis lingkungan eksternal dengan pendekatan PESTEL dan analisis industri.
Adapun hasil dari analisis lingkungan eksternal dengan pendekatan PESTEL
adalah sebagai berikut :
1. Legal ( Hukum) dan Politik
a. Pengetatan peraturan pengawasan FDA (Food and Drug Administration)
yang berakibat pada sangat sedikitnya hasil riset obat-obatan yang diterima
meskipun telah melalui proses yang panjang. Bahkan dalam 12 tahun, dari
10.000 obat yang ditemukan hanya satu yang mendapatkan persetujuan oleh
FDA. Hal ini ditunjukkan dalam data berikut :

b. Undang-Undang Perawatan Terjangkau (Affordable Care Act) disetujui oleh

Kongres dan ditandatangani oleh Presiden Obama sebagai undang-undang
yang sah. Undang-undang ini memberikan kesempatan kepada pasien untuk
meningkatkan akses perawatan kesehatan mereka, dan menginstruksikan
perusahaan asuransi untuk tidak boleh lagi menjatuhkan atau membatasi
cakupan pada individu yang berpartisipasi dalam uji klinis untuk peyakit
yang mengancam jiwa seperti kanker. Hal ini tentunya akan membantu
perusahaan farmasi dalam melakukan pengujian klinis mengingat bahwa
dalam pengujian diperlukan sangat banyak sukarelawan dan undang-undang

8
 ini mampu menambah sukarelawan yang masih menjadi tanggungan
perusahaan asuransi.
c. Berlakunya undang-undang Hacth-Waxman yang menjadi fondasi bagi para
generic murah yang menyalin karya obat-obatan besar tanpa resiko atau
biaya di muka, dan menjual dengan harga yang diskon. Undang –undang ini
memberikan keuntungan bagi para produsen obat generik yang
membebaskan mereka dari proses uji klinis yang panjang dan mahal karena
dianggap telah dilakukan pengujian sebelumnya oleh produsen obat paten
sebagai penemu. Hal ini tentunya mengancam para produsen obat paten
yang akan kehilangan masa patennya dan akan diserang oleh produsen obat
generic yang murah.
d. Kehilangan masa paten merupakan ancaman serius bagi perusahaan yang
mengandalkan obat paten sebagai sumber pendapatan utamanya. Setelah
kehilangan paten, perusahaan lain akan berlomba-lomba untuk
memproduksi obat sejenis tanpa membayar biaya dimuka kepada pemilik
paten. Di sisi lain, kehilangan paten juga mampu menjadi peluang bagi
perusahaan untuk memproduksi obat yang ditemukan perusahaan pesaing
yang memiliki permintaan tinggi untuk menambah sumber pendapatan.
2. Ekonomi
a. Semakin tinggi investasi untuk riset obat-obatan tidak berbanding lurus
dengan jumlah obat-obatan yang disetujui. Meskipun pada dasarnya biaya
riset dan pengembangan memerlukan biaya yang mahal, namun beberapa
tahun terakhir biaya telah meningkat tajam. Namun, hal tersebut tidak
berbanding terbalik dengan jumlah penerimaan obat-obatan yang menjadi
indikasi buruknya produktivitas riset dan pengembangan obat-obatan dalam
industri farmasi. Bahkan setelah dilepas di pasaran, hanya satu dari setiap
lima obat yang masuk kepasar benar-benar mencapai kesuksesan untuk
menutupi hasil investasinya. Berikut data investasi dan penerimaan riset dan
pengembangan obat-obatan :
(Sumber : Exhibit 11)

9
3. Sosial Budaya
a. Tuntutan dari publik untuk menurunkan harga obat-obatan dan mendorong
impor obat-obatan berharga murah dari perusahaan asing. Hal ini didorong
oleh lobi yang kuat oleh perusahaan obat generic yang diaggap sebagai
suara publik Amerika atau yang dikenal sebagai Generic Pharmaceutal
Association (GphA). Tentunya tuntutan dari masyarakat sebagai fokus
konsumen akan mempengaruhi kierja produksi dalam menyediakan obat-
obatan generic menjadi tinggi dan akan menekan motivasi penemuan obat-
obatan paten oleh para perusahaan denga kekuatan utama R&D.
b. Perusahaan farmasi merupakan perusahaan kedua yang dibenci setelah
perusahaan tembakau. Hal ini menjadi stigma umum di masyarakat Amerika
dan tentunya secara tidak langsung akan mempengaruhi nama baik industri
bahkan perusahaan yang terlibat di dalamnya.
4. Teknology
a. Sharing teknologi dalam kebijakan open innovation yang akan dilakukan
oleh Merck Co. menjadi peluang dalam pengembangan riset dan
pengembangan obat-obatan. Sharing teknologi sebagai hasil yang akan
diperoleh atas kerja samanya akan membawa inovasi baru dan mampu
meningkatkan kuantitas penerimaan obat-obatan serta segmen pasar

10
 perusahaan. Berikut ilustrasi dari proses sharing teknologi dalam open
innovation.
(Sumber : Exhibit 14)

b. Kebanyakan teknologi yang digunakan dalam perusahaan pesaing tidak

dipatenkan. Hal tersebut tentunya menjadi keuntungan biaya bagi
perusahaan yang menerapkan teknologi tersebut. Berbanding terbalik
dengan perusahaan yang harus menggunakan teknologi paten dalam
operasinya tentu akan menambah biaya apalagi kebanyakan teknologi
terpatenkan hanya berakhir di rak-rak penyimpanan sehingga menimbulkan
biaya tanpa menghasilkan nilai tambah.
5. Ekologi
Faktor lingkungan dalam hal ini alam tidak terlalu berpengaruh pada
proses operasi perusahaan khususnya R&D.
Adapun hasil dari analisis indsutri adalahsebagai berikut :
1. Persaingan dengan kompetitor yang sudah ada
a. Diversifikasi produk yang tidak dimiliki oleh kompetitor lain. Para
pesaing yang telah ada dalam industri berlomba-lomba melakukan riset
dan pengembangan obat-obat yang belum ditemukan untuk segera

11
 dipatenkan khususnya pada jenis obat-obatan dengan sasaran pasar
yang memiliki permintaan yang tinggi
b. Pertumbuhan industri farmasi dari prespektif penjualan selama 2001
sampai 2008 menunjukkan pertumbuhan dari tahun ke tahun. Hal ini
tentunya menjadi angina segar bagi para perusahaan farmasi. Akan
tetapi, tingkat pertumbuhan tersebut dari tahun ke tahun mengalami
penurunan dan dikhawatirkan akan sampai pada titik jenuh hingga
akhirnya menurun. Data tersebut ditunjukkan dalam diagram berikut :
(Sumber: Exhibit 8)

c. Gelombang mega merger perusahaan farmasi sebagai bentuk antisipasi

penurunan besar dalam penjualan di tahun-tahun mendatang karena
beberapa produk blockbuster akan kehilangan hak paten mereka.
Merger atau akuisisi ini untuk menjaga jaringan mereka penuh dengan
kandidat obat potensial. Akan tetapi setelah merger, perusahaan
Merck.Co berhasil menempati posisi kedua. Berikut data peringkat
global perusahaan farmasi sebelum dan sesudah mega merger
dilakukan.
(Sumber : Exhibit 4)

12
2. Ancaman pendatang baru :
a. Pendatang baru memfokuskan pada penjualan obat generik. Pendatang
baru memgokuskan segmentasi pasar kepada konsumen dengan
prioritas berekonomi menengah ke bawah untuk memasarkan obat
generic yang murah.
b. Skala pedatang baru belum mampu mengalahkan skala perusahaan-
perusahaan pioneer. Pendatang baru tidak merambah pada riset dan
pengembangan seperti para perusahaan yang telah lama beroperasi
dalam industri farmasi.
3. Ancaman produk pengganti
a. Peroduk yang menjadi ancaman yaitu obat generik. Sebagai perusahaan
yang memusatkan kekuatan pada riset dan pengembangan, setelah obat
hasil riset habis masa patennya maka perusahaan lain segera menyerang
dengan produk generic sebagai subtitusi produk paten dan sangat
diminati oleh masyarakat dengan ekonomi menengah ke bawah sebagai
pilihan utama.
4. Daya tawar pembeli
a. Belum komplai atas kualitas, tetapi ada beberapa komplain pada harga
5. Daya tawar suplier
Tidak ada suplier

13
 BAB III

ANALISIS SWOT
A. Identifikasi Kekuatan (Stength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity)
dan Ancaman (Threats)
Setelah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal, maka dapat
diidentifikasi factor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dan factor-
faktor ekstenal berupa peluang dan ancaman. Berikut hasil identifikasi analisis
lingkungan internal dan eksternal :
1. Kekuatan (Strength)
a. Memiliki kekuatan merk atau nama yang telah dikenal
b. Menjadi lobby utama bagi dunia kesehatan
c. Difersifikasi produk portofolio
d. Ungul dalam riset dan pengembangan (R&D)
e. Meningkatnya penjualan, laba bersih dan laba per lembar saham setelah
akuisisi
f. Ekspansi ke negara berkembang
g. Tersedinanya mobile aplication berupa browser yang dapat diakses melalui
android dan ios
h. Strategi Akuisisi
i. Peningkatan jumlah asset untuk menunjang kegiatan operasi
j. Memiliki penambahan karyawan yang signifikan
k. Memiliki hak paten
2. Kelemahan (Weakness)
a. Biaya riser dan pegembangan yang sangat tinggi
b. Penerimaan obat-obatan yang dikeluarkan sangat rendah
c. Penurunan penjualan Fosamax
d. Kehilangan paten
e. Mengorbankan pembebanan biaya dari operasi yang lain untuk investasi
riset dan pengembangan
3. Peluang (Opportunities)
a. Skala pendatang baru belum mampu mengalahkan perusahaan pionir

14
 b. sharing teknologi dalam open inovation
c. Mendapatkan obat potensial setelah paten dari pesaing berakhir
d. Penetrasi vaksin dan biologis untuk pasar internasional muncul
e. Diversifikasi ke biologis, diabetes, onkologi, dan segmen pasar yang
menular
f. Pertumbuhan industri keperawatan dan farmasi global
g. Persetujuan UU perawatan terjangkau dalam Kongres yang ditandatangani
oleh Obama
h. Adanya gelombag mega merger perusahaan-perusahaan farmasi
i. Masyarakat belum memberikan komplain atas kualitas obat
4. Ancaman (Threats)
a. Tuntutan Publik untuk menurunkan harga obat-obagtan dan mendorong
impor obat dengan harga murah
b. kehilangan perlindungan paten
c. pengetatan pngawasan peraturan FDA
d. Berlakunya UU Hatch-Waxman
e. bersaing dengan perusahaan generik yang lebih kecil bersama dengan
perusahaan besar lainnya
f. Perusahaan farmasi ialah perusahaan kedua yang dibenci setelah
perusahaan tembakau
g. Tingginya Investasi untuk riset tidak berbanding lurus dengan jumlah
obat-obatan ygdisetujui
h. Kebanyakan perusahaan tidak menggunakan teknologi yg dipatenkan
i. Subitusi obat generik
j. industri mengalami trend pertumbuhan yang berkurang

B. Matriks SFAS ( Strategic Factor Analysis Summary )

1. Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS)

Weight
Faktor-Faktor Strategi Internal Weight Rating
Score
Kekuatan (S)
Memiliki kekuatan merk atau nama yang telah
0.08 4 0.32
S1 dikenal

15
S2 Menjadi lobby utama bagi dunia kesehatan 0.07 4 0.28
S3 Difersifikasi produk portofolio 0.05 4 0.2
S4 Ungul dalam riset dan pengembangan (R&D) 0.07 5 0.35
Meningkatnya penjualan, laba bersih dan laba per 0.06 3 0.18
S5 lembar saham setelah akuisisi
S6 Ekspansi ke negara berkembang 0.06 4 0.24
Tersedinanya mobile aplication berupa browser yang 0.04 3 0.12
S7 dapat diakses melalui android dan ios
S8 Strategi Akuisisi 0.08 5 0.4
Peningkatan jumlah asset untuk menunjang kegiatan 0.06 3 0.18
S9 operasi
S10 Memiliki penambahan karyawan yang signifikan 0.06 3 0.18
S11 Memiliki hak paten 0.07 4 0.28
Kelemahan (W)
W1 Biaya riser dan pegembangan yang sangat tinggi 0.07 3 0.21
Penerimaan obat-obatan yang dikeluarkan sangat
0.06 3 0.18
W2 rendah
W3 Penurunan penjualan Fosamax 0.05 2 0.1
W4 Kehilangan paten 0.05 3 0.15
Mengorbankan pembebanan biaya dari operasi yang 0.07 3 0.21
W5 lain untuk investasi riset dan pengembangan
Total 1 3.58

2. Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)

Weight
Faktor-Faktor Strategi Internal Weight Rating
Score
Peluang (O)
O1 Skala pendatang baru belum mampu mengalahkan
perusahaan pionir 0.08 5 0.4
O2 sharing teknologi dalam open innovation 0.06 3 0.18
O3 Mendapatkan obat potensial setelah paten dari
pesaing berakhir 0.05 3 0.15
O4 Penetrasi vaksin dan biologis untuk pasar
internasional muncul 0.03 3 0.09
O5 Diversifikasi ke biologis, diabetes, onkologi, dan
segmen pasar yang menular 0.03 3 0.09
O6 Pertumbuhan industri keperawatan dan farmasi
0.06 4 0.24
global
O7 Persetujuan UU perawatan terjangkau dalam
Kongres yang ditandatangani oleh Obama 0.06 4 0.24
O8 Adanya gelombag mega merger perusahaan-
perusahaan farmasi 0.08 4 0.32

16
O9 Masyarakat belum memberikan komplain atas
0.03 3 0.09
kualitas obat
Ancaman (T)
T1 Tuntutan Publik untuk menurunkan harga obat-
obagtan dan mendorong impor obat dengan harga 0.07 3 0.21
murah
T2 kehilangan perlindungan paten 0.04 2 0.08
T3 pengetatan pngawasan peraturan FDA 0.05 3 0.15
T4 Berlakunya UU Hatch-Waxman 0.07 3 0.21
T5 bersaing dengan perusahaan generik yang lebih kecil
bersama dengan perusahaan besar lainnya 0.03 2 0.06
T6 Perusahaan farmasi ialah perusahaan kedua yang
dibenci setelah perusahaan tembakau 0.04 2 0.08
t7 Tingginya Investasi untuk riset tidak berbanding
lurus dengan jumlah obat-obatan ygdisetujui 0.07 3 0.21
T8 Kebanyakan perusahaan tidak menggunakan
teknologi yg dipatenkan 0.05 3 0.15
T9 Subitusi obat generic 0.05 3 0.15
T10 industri mengalami trend pertumbuhan yang
0.05 3 0.15
berkurang
Total 1 59 3.25

3. Ringkasan Analisis Faktor Strategis (SFAS)

Weight
Strategic Factors Weight Rating Comment
Score
O1 Skala pendatang baru belum mampu Pemimpin
mengalahkan perusahaan pionir 0.09 4 0.36
pasar
O6 Pertumbuhan industri keperawatan dan Kontinuitas
farmasi global 0.08 4 0.32
Industri
O7 Persetujuan UU perawatan terjangkau Regulasi
dalam Kongres yang ditandatangani oleh 0.07 3 0.21 mendukung
Obama Industri
O8 Adanya gelombag mega merger Peluang
perusahaan-perusahaan farmasi 0.08 3 0.24
Akuisisi
T1 Tuntutan Publik untuk menurunkan harga Resiko
obat-obatan dan mendorong impor obat 0.07 2 0.14 Penurunan
dengan harga murah Pendapatan
T4 Berlakunya UU Hatch-Waxman Muncul
0.08 3 0.24 Biaya
Pengujian
T7 Tingginya Investasi untuk riset tidak
berbanding lurus dengan jumlah obat- Resiko
0.08 3 0.24
obatan yg disetujui Kerugian

17
S1 Memiliki kekuatan merk Reputasi
0.08 4 0.32
Produk
S4 Ungul dalam riset dan pengembangan Terdepan
0.1 5 0.5 dalam
Inovasi
S8 Strategi Akuisisi Peluang
0.1 5 0.5 Peningkatan
Keuntungan
W1 Biaya riset dan pengembangan yang sangat Kebutuhan
tinggi 0.09 2 0.18 Modal yang
Besar
W5 Mengorbankan pembebanan biaya dari
operasi yang lain untuk investasi riset dan Inefisiensi
0.08 2 0.16
pengembangan Operasi
Total 1 40 3.41

C. Matriks SWOT
1. Jendela SO
S1 Memiliki kekuatan merk atau nama yang telah 1. Memanfaatkan
dikenal Merk untuk
S2 Menjadi lobby utama bagi dunia kesehatan menjangkau
S3 Difersifikasi produk portofolio pasar Global.
S4 Ungul dalam riset dan pengembangan (R&D) 2. Melakukan
S5 Meningkatnya penjualan, laba bersih dan laba per Akuisisi
lembar saham setelah akuisisi Perusahaan untuk
S6 Ekspansi ke negara berkembang meningkatkan
S7 Tersedinanya mobile aplication berupa browser daya saing di
yang dapat diakses melalui android dan ios pasaran global.

S8 Strategi Akuisisi 3. Fokus pada

S9 Peningkatan jumlah asset untuk menunjang penetrasi inovasi

kegiatan operasi obat-obatan

S10 Memiliki penambahan karyawan yang signifikan dalam R&D yang

S11 Memiliki hak paten tidak

O1 Skala pendatang baru belum mampu mengalahkan dikembangkan

perusahaan pionir perusahaan lain

yang melakukan
O2 Sharing teknologi dalam open inovation

18
 O3 Mendapatkan obat potensial setelah paten dari merger.
pesaing berakhir 4. Menggunakan
O4 Penetrasi vaksin dan biologis untuk pasar pendatang baru
internasional muncul sebagai penentu
O5 Diversifikasi ke biologis, diabetes, onkologi, dan customer loyalty
segmen pasar yang menular untuk
O6 Pertumbuhan industri keperawatan dan farmasi pengembangan
global produk.
O7 Persetujuan UU perawatan terjangkau dalam 5. Memanfaatkan
Kongres yang ditandatangani oleh Obama competitive
O8 Adanya gelombag mega merger perusahaan- adventage kepada
perusahaan farmasi pendatang baru
O9 Masyarakat belum memberikan komplain atas untuk menambah
kualitas obat nama baik
perusahaan.

2. Jendela WO

W1 Biaya riser dan pegembangan yang sangat tinggi 1. Mengorbankan

W2 Penerimaan obat-obatan yang dikeluarkan sangat aktivitas non
rendah value added
W3 Penurunan penjualan Fosamax seperti iklan,
W4 Kehilangan paten distribusi dll dan
W5 Mengorbankan pembebanan biaya dari operasi yang fokus pada R&D.
lain untuk investasi riset dan pengembangan 2. Akuisisi dengan
O1 Skala pendatang baru belum mampu mengalahkan perusahaan yang
perusahaan pionir fokus dalam
O2 Sharing teknologi dalam open inovation R&D untuk

O3 Mendapatkan obat potensial setelah paten dari menunjang

pesaing berakhir inovasi dalam

O4 Penetrasi vaksin dan biologis untuk pasar peningkatan

internasional muncul penerimaan obat-

19
O5 Diversifikasi ke biologis, diabetes, onkologi, dan obatan.
segmen pasar yang menular 3. Pemanfaatan
O6 Pertumbuhan industri keperawatan dan farmasi regulasi asuransi
global yang membiayai
O7 Persetujuan UU perawatan terjangkau dalam relawan
Kongres yang ditandatangani oleh Obama kesehatan dalam
O8 Adanya gelombag mega merger perusahaan- R&D
perusahaan farmasi (memperbanyak
O9 Masyarakat belum memberikan komplain atas relawan).
kualitas obat

20
3. Jendela ST

S1 Memiliki kekuatan merk atau nama yang telah 1. Memaksimalkan

dikenal kinerja dalam Riset
S2 Menjadi lobby utama bagi dunia kesehatan dan Development
S3 Difersifikasi produk portofolio guna menghasilkan
S4 Ungul dalam riset dan pengembangan (R&D) inovasi terbaru.
S5 Meningkatnya penjualan, laba bersih dan laba 2. Menjaga Tren
per lembar saham setelah akuisisi Merek dan kualitas
S6 Ekspansi ke negara berkembang Obat yang baik
S7 Tersedinanya mobile aplication berupa browser melalui R & D.
yang dapat diakses melalui android dan ios 3. Akuisisi vertikal

S8 Strategi Akuisisi kepada

S9 Peningkatan jumlah asset untuk menunjang perusahaan-

kegiatan operasi perusahaan skala

S10 Memiliki penambahan karyawan yang signifikan kecil yang

S11 Memiliki hak paten memproduksi obat

T1 Tuntutan Publik untuk menurunkan harga obat- generik.

obatan dan mendorong impor obat dengan harga 4. Ikut memproduksi

murah. obat generik yang

potensial dari
T2 Kehilangan perlindungan paten
produk perusahaan
T3 Pengetatan pngawasan peraturan FDA
lain yang telah
T4 Berlakunya UU Hatch-Waxman
habis masa
T5 bersaing dengan perusahaan generik yang lebih
patennya.
kecil bersama dengan perusahaan besar lainnya.
T6 Perusahaan farmasi ialah perusahaan kedua yang
dibenci setelah perusahaan tembakau.
T7 Tingginya Investasi untuk riset tidak berbanding
lurus dengan jumlah obat-obatan ygdisetujui.
T8 Kebanyakan perusahaan tidak menggunakan
teknologi yg dipatenkan.
T9 Subitusi obat generik

21
T10 Industri mengalami trend pertumbuhan yang
berkurang

4. Jendela WT

W1 Biaya riser dan pegembangan yang sangat tinggi 1. Melakukan open

W2 Penerimaan obat-obatan yang dikeluarkan sangat inovation untuk
rendah mendistribusikan
W3 Penurunan penjualan Fosamax biaya R&D dan
W4 Kehilangan paten meningkatkan
W5 Mengorbankan pembebanan biaya dari operasi inovasi produk.
yang lain untuk investasi riset dan pengembangan
T1 Tuntutan Publik untuk menurunkan harga obat-
obatan dan mendorong impor obat dengan harga
murah.
T2 Kehilangan perlindungan paten
T3 Pengetatan pngawasan peraturan FDA
T4 Berlakunya UU Hatch-Waxman
T5 bersaing dengan perusahaan generik yang lebih
kecil bersama dengan perusahaan besar lainnya.
T6 Perusahaan farmasi ialah perusahaan kedua yang
dibenci setelah perusahaan tembakau.
T7 Tingginya Investasi untuk riset tidak berbanding
lurus dengan jumlah obat-obatan ygdisetujui.
T8 Kebanyakan perusahaan tidak menggunakan
teknologi yg dipatenkan.
T9 Subitusi obat generik
T10 Industri mengalami trend pertumbuhan yang
berkurang

22
 BAB IV

ALTERNATIF STRATEGI
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada
Tabel seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :

Skor Total Kekuatan 2,73 S

Skor Total Kelemahan -0,85 W
Skor Total Peluang 1,91 O
Skor Total Ancaman -1,36 T

Dari hasil perhitungan di atas, di dalam perhitungan strateginya memerlukan

penegasan dari adanya posisi dalam salib sumbu yaitu antara kekuatan dan
kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang kesemuanya digambarkan dalam
garis-garis positif dan negatif. Hal ini mengakibatkan, skor total kekuatan tetap
2,73, skor total kelemahan menjadi –0,85 sedangkan skor total peluang 1,91, dan
skor total ancaman menjadi –1,36.
Dari analisis tersebut bahwasanya faktor kekuatan lebih besar dari faktor
kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang sedikit lebih besar dari faktor
ancaman. Oleh karena itu posisi Merck Coorporation berada pada kwadran 1 yang
berarti pada posisi PERTUMBUHAN, dimana hal ini menunjukkan kondisi intern
Merck Coorporation yang KUAT, dengan lingkungan yang sedikit
MENGANCAM.
Untuk mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut:
Kordinat posisi perusahaan dalam kuadran
Koordinat Analisis Internal (Skor Total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) :
2,73 -0,85 = 1,88
Koordinat Analisis Eksternal (Skor Total Peluang - Skor Total Ancaman) :
1,91 -1,36 = 0,55
Jadi titik Koordinatnya berada pada :
(1,88 : 0,55)

23
 Berikutnya, hasil koordinat tersebut disajikan pada diagram matrik swot
untuk mengetahui posisi perusahaan

DIAGRAM MATRIKS SWOT

II I
STABILITY EXPANSION
Mendukung Strategi Mendukung Strategi
Rasionalisasi Ofensif
Posisi Perusahaan
(1,88 ; 0,55)
w S
III IV
RETRECTHMENT COMBINATION
Mendukung Strategi Mendukung Strategi
Defensif Ofensif

Setelah diketahui titik pertemuan diagonal-diagonal tersebut(X), maka posisi

unit usaha diketahui pada kuadran I .

Hasil perhitungan dari masing-masing kuadran dapat digambarkan pada tabel

berikut ini :
Kuadran Posisi Titik Luas Matrik Ranking Prioritas Strategi
I (2,73 ; 1,91) 5,2143 1
III (0,85 ; 1,91) 1,6235 2
III (0,85 ; 1,36) 1,156 3
IV (2,73 ; 1,36) 3,7536 4

24
 BAB V

FORMULASI STRATEGI
A. Strategi Korporasi (Grand Strategy)
Strategi korporasi merupakan strategi utama dan akan menjadi tindak lanjut
bagi strategi bisnis yang akan dipilih oleh manajer. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan bisnis internal dan eksternal yang kemudia dijabarkan dalam analisis
SWOT empat kuadran menunjukkan bahwa posisi strategi korporasi berada pada
kuadran I yang berarti strategi korporasi yang paling tepat untuk perusahaan adalah
strategi growth atau strategi bertumbuh.
Dalam strategi growth ini, yang menjadi fokus dalam dasar pengembangan
adalah strategi konsentrasi yang terbagi dalam dua strategi dasar yaitu pertumbuhan
vertikal dan pertumbuhan horisontal yang dijabarkan sebagai berikut :
1. Pertumbuhan Vertikal
Pertumbuhan vertikal untuk Merck Co. Dilakukan dengan inegrasi
vertikal (vertical integration) ke depan dengan mengambil alih fungsi
distribusi. Integrasi vertikal ke depan ini dapat dicapai dengan upaya internal
dan eksternal.
a. Upaya Internal :
Upaya internal dalam integrasi vertikal kedepan dilakukan melalui
penguatan fungsi distribusi obat-obatan yang diproduksi perusahaan.
Penguatan ini dilakukan dengan cara mengambil alih operasi distribusi dan
pemasaran di pasar lokal, terutama global karena dalam struktur penjualan,
yang menjadi sumber utama pendapatan adalah pasar global
b. Upaya Eksternal
Upaya eksternal dalam integrasi vertikal kedepan dilakukan melalui
akuisisi perusahaan-perusahaan produsen dan distributor obat-obat generik
yang menjadi ancaman utama obat paten perusahaan yang telah habis masa
patennya. Akuisisi ini bertujuan untuk menekan jumlah merk obat generik
yang tersebar di pasaran kemudian memfokuskan penjualan obat generik
Merck Co. Dalam perusahaan-perusahaan yang diakuisisi tersebut.

25
 2. Pertumbuhan Horisontal
Pertumbuhan horisontal untuk Merck Co. dilakukan dengan inegrasi
horisontal (horiozontal integration) ke depan dengan melakukan
pengembangan pasar dan produk. Integrasi vertikal ke depan ini dapat dicapai
dengan upaya internal dan eksternal.
a. Upaya internal
Upaya internal dalam integrasi horisontal dilakukan dengan membuka
operasi di luar Amerika untuk memperluas pangsa pasar dan
meningkatkan kinerja internal riset dan pengembangan untuk
mengembangkan obat-obatan baru yang berpotensi menjadi obat unggulan
perusahaan.
b. Upaya eksternal
Upaya eksternal dalam integrasi horisontal dilakukan dengan mengakuisisi
perusahaan dalam idustri yang sama untuk meningkatkan kualitas inovasi
riset dan pengembangan obat-obatan yang akan dipasarkan. Selain
akuisisi, dapat pula dilakukan aliansi dengan perusahaan-perusahaan
dalam open innovation untuk mengembangkan inovasi penemuan obat
potensial dan mengembangkan segmentasi pasar obat-obatan perusahaan.
B. Strategi Bisnis (Business Strategy)
Setelah strategi koperasi ditentukan mengikuti strategi korporasi yang telah
disusun sebelumnya. Strategi bisnis (business strategy) menitikberatkan pada
perbaikan posisi bersaing suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industry atau
segmen pasar tertentu yang perusahaan atau unit bisnis layani.
Untuk mendukung strategi pertumbuhan perusahaan, maka Merck Co. Perlu
menerapkan strategi untuk bekerjasama (cooperative strategies) untuk lebih
menegaskan posisi perusahaan dalam industri. Keunggulan bersaing dalam industri
didapatkan dengan bekerja sama dengan perusahaan yang lain dalam indistri yang
sama. Strategi kerjasama yang direkomendasikan kepada Merck Co. adalah strategi
aliansi.
Aliansi strategis (strategic alliances) merupakan suatu persekutuan dua atau
lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan utama secara strategis

26
sehingga satu sama lain memperoleh manfaat. Beberapa keunggulan yang akan
didapatkan oleh Merck Co. setelah melakukan strategi aliansi adalah :
1) Sharing teknologi dalam riset dan pengembangan produk obat-obatan
2) Menghasilkan produk baru yang tidak dapat dipenuhi oleh internal riset dan
pengembangan perusahaan
3) Mendistribusikan biaya dalam kegiatan riset dan pengembangan
4) Mencapai keunggulan bersaing bersama
5) Membuka pangsa pasar baru dan menguasai pasar tersebut bersama aliansi
Manfaat diatas dapat diperoleh dengan menerapkan jenis aliansi Mutual
Service Consortia ( MSC) dan Value Chain Partnership (VCP).
1) Mutual Service Consortia ( MSC)
Aliansi melalui MSC merupakan suatu kerja sama antar perusahaan yang sejenis
pada industri yang sama yang menyatukan sumber daya mereka untuk
menghasilkan manfaat. Merck Co. perlu bekerjasama dengan perusahaan sejenis
dalan riset dan pengembangan obatnya untuk menangkap peluang dan
menghadapi tantangan khususnya pada peraturan pengawasan FDA yang
diperketat. MSC mampu memberika keuntungan kompetitif tersebut seperti pada
salah satu sampel data berikut:

Dari data di atas, Merck Co. menempati posisi terakhir perusahaan farmasi
dalam penerimaan hasil riset dan pengembangan oleh FDA. Pada saat MSC
dilakukan dengan perusahaan Scherin-Plough, tingkat penerimaan obat Merck
Co. dari 13% akan meningkat 55% dari Scherin-Plough sehingga menambah
jumlah obat yang akan dilepas ke pasar.

27
 2) Value-Chain Partnership (VCP)
Aliansi melalui VCP merupakan suatu aliansi yang kuat dan dekat dimana satu
perusahaan atau unit bisnis membentuk suatu kerja sama jangka panjang dengan
distributor utama untuk memperoleh keunggulan satu sama lain. Untuk
memperluas jangkauan pasar, Merck Co. perlu bekerjasama dengan distributor
obat-obatan baik obat-obatan paten maupun generik, bahkan jika perlu Merck
Co. dapat melakukan merger atau akuisisi kepada distributor berpotensi
khususnya pada distributor obat generik murah potensial.
C. Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Strategi Funfsional merupakan suatu pendekatan atas bidang fungsional
perusahaan yang digunakan untuk menindaklanjuti strategi sebelumnya yakni
strategi bisnis dan strategi korporasi. Ketiga strategi ini memiliki keterkaitan erat
dalam proses pencapaian tujuan suatu perusahaan dalam hal ini Merck Company.
Orientasi Strategi Funsional didasarkan pada tujuan dari setiap unit/fungsi serta
menitiberatkan pada pengembangan dan pemeliharaan kompetensi setiap
unit/fungsi perusahaan yang memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
1. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran (marketing strategy) berkaitan dengan penetapan
harga (pricing), penjualan (selling), dan pendistribusian produk (distributing a
product). Beberapa strategi pemasaran yang relevan untuk diterapkan oleh
Merc company adalah:
a. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Dengan menggunakan strategi pengembangan pasar, suatu perusahaan atau
unit bisnis dapat (1) merebut pangsa pasar yang lebih besar dari pangsa
pasar yang ada untuk produk saat ini melalui kejenuhan pasar dan
penetrasi pasar, atau (2) mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
saat ini. Berkaitan dengan Merck Company, strategi pengembangan pasar
yang relevan untuk dilakukan adalah memasuki pasar global dengan
melakukan ekspansi pemasaran ke berbagai Negara di luar Amerika
Serikat. Hal ini sangat didukung oleh adanya peluang akuisisi perusahaan
farmasi yang lain untuk pengembangan pasar serta semakin
berkembangnya industri farmasi di dunia.

28
 b. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, suatu perusahaan
atau unit bisnis dapat (1) mengembangkan produk baru bagi pasar yang
telah ada, atau (2) mengembangkan produk baru bagi pasar yang baru.
Dalam hal pengembangan produk, Merck company meninvestasikan dana
yang besar untuk Research and Depeloment sebagai upaya untuk terus
melakukan inovasi terhaap produk-produk farmasi. Disamping itu, Merck
Company memilki peluang kepemilikan hak paten produk baru melalui
akuisis perusahaan farmasi Schering-Plough.
2. Strategi Keuangan
Strategi keuangan (financial strategy) merupakan strategi untuk
menguji implikasi keuangan suatu perusahaan atau unit bisnis pada tingkat
pilihan strategis. Strategi ini dapat juga memberikan keunggulan bersaing bagi
perusahaan melalui biaya modal/dana yang lebih rendah dan kemampuan untuk
meningkatkan modal yang fleksibel untuk mendukung strategi bisnis. Strategi
keuangan biasanya berusaha untuk memaksimumkan nilai keuangan (financial
value) suatu perusahaan.
Dalam mengimplementasikan strategi pertumbuhan, salah satunya
diwujudkan melalui akuisisi perusahaan lain yang membutuhkan dana yang
besar dalam investasinya. Fungsi keuangan harus mampu menerapkan strategi
untuk menentukan struktur pendanaan yang proporsional antara kewajiban dan
ekuitas yang memberikan hasil yang maksimal bagi perusahaan khususnya
pada parameter EPS dan ROI yang menjadi pertimbangan investor dalam
menanamkan dananya ke perusahaan.
Strategi lain yang harus dipertimbangkan adalah adalah penetapan
struktur investasi antara investasi jangka pendek dengan investasi jangka
panjang. Perusahaan harus membuat perencanaan mengenai perputaran aset
untuk menentukan target ROI yang diinginkan.
3. Strategi Operasi
Strategi operasi menentukan bagaimana dan dimana suatu produk atau
jasa diproduksi, tingkat integrasi vertical dalam proses produksi, menyebarkan
sumber daya fisik, dan hubungan dengan para pemasok. Strategi ini juga

29
 berkaitan dengan tingkat optimalisasi penggunaan teknologi dalam proses
operasi. Beberapa strategi operasi yang diterapkan oleh Merck. Company
adalah Strategi Job shop yakni jenis produksi dengan menggunakan tenaga
kerja terampil. Hal ini didasarkan pada proses produksi perusahaan Merck
yang berawal pada Bagian Research and Development yang dilakukan oleh
para Tenaga ahli pada bidang farmasi. Kemudian, proses produksi sepenuhnya
ditangani dan diawasi ketat oleh para tenaga ahli perusahaan.
4. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategi sumber daya manusia (human resources management strategy
= HRM strategy) merupakan startegi yang menekankan pada bagaimana
perusahaan memutuskan cara pemilihan tenaga kerja. Apakah perusahaan
merekrut sendiri atau menggunakan outsourcing. Kemudian apakah
menggunakan tenaga kerja yang tidak terampil atau tenaga kerja terampil.
Tentunya keputusan ini sangat bergantung pada kebutuhan perusahaan. Terkait
dengan Merck Company, strategi pemilihan tenaga kerja adalah dengan
malalui perekrutan para tenaga terampil. Perekrutan karyawan terampil sangat
dibutuhkan oleh perushaan untuk melakukan Research and Depelopment serta
dalam proses produksi. Selain itu, sebagai perusahaan farmasi yang mengalami
persaingan ketat dengan perkembangan industry farmasi, perusahaan sangat
membutuhkan para karyawan yang memilki loyalitas tinggi terhadap
perusahaan agar seluruh rahasia-rahasia perusahaan dapat tetap terjamin,
karyawan terus termotivasi untuk berdedikasi demi kemajuan perusahaan, serta
mempertahankan para tenaga ahli yang dimiliki oleh perusahaan.

30
 BAB VI

RANCANGAN IMPLEMENTASI STRATEGI

Tahap ini merupakan tahap untuk menetukan bagaimana startegi yang telah
dirumuskan diimplementasikan/dilaksanakan. Pada dasarnya terdapat tiga hal yang
perlu disiapkan untuk mengimplementasikan strategi yaitu mengembangkan suatu
program, menyusun anggaran, (budget) dan menyiapkan standard operating
procedure (SOP). Di samping itu, untuk dapat mengorganisasikan tindakan
diperlukan suatu struktur organisasi perusahaan.
Untuk memulai proses implementasi strategi, berikut ini tahapan yang harus
dilakukan oleh perusahaan:
1. Pengembangan Program
Tujuan dari tahap ini adalah untuk membuat tindakan strategis
berdasarkan stratetegi yang telah dipilih oleh perusahaan. Khusus untukn
Merk Company, strategi yang direkomendasikan untuk diterapakn adalah
strategi integrasi vertikal ke depan sebagai strategi terbaik untuk mencapai
partumbuhan perusahaan. Untuk mengembangkan strategi tersebut, beberapa
program yang akan dikembangkan adalah sebagai berikut:
A. Program Pemasaran
a. Penyebaran cabang distribusi secara global untuk dapat menjangkau
pasar internasional
b. Akuisisi distributor potensial
B. Program Keuangan
a. Restrukturisasi perusahaan setelah akuisisi
b. Program pendanaan modal dan utang
C. Program Operasi
a. Akuisisi horizontal (perusahan sejenis)
b. Riset dan pengembangan obat baru
c. Melakukan open innovation (kerjasama inovasi)
d. Produksi obat generik potensial
e. Membuka cabang produksi obat generik di luar Amerika

31
 D. Program Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Perekrutan tenaga ahli riset dan pengembangan
b. Kerja sama tenaga ahli internal dengan perusahaan aliansi
2. Penetapan Strategi
Setelah program dibuat dan disetujui, tahap selanjutnya adalah
pengembangan Standart Operating Procedure (SOP). SOP merupakan
rincian berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan untuk melaksanakan dan
menyelesaiakn program yang telah disusun.
Program SOP
1. Program Pemasaran
a. Penyebaran cabang Survei negara
distribusi secara global potensial
untuk dapat menjangkau Menentukan lokasi
pasar internasional Menyelesaikan
perisinan administratif
Menjalankan operasi
b. Akuisisi distributor Menentukan distributor yang
potensial memiliki keunggulan kompetitif
Menentukan besaran persentase
akuisisi
Mengakuisisi dengan melibatkan
kurator
2. Program Keuangan
a. Restrukturisasi perusahaan Menyewa konsultan untuk
setelah akuisisi menyinergikan strategi dengan
struktur

b.Program pendanaan modal Menentukan sumber-sumber

dan utang pendanaan
Menentukan besaran arus kas
pendapatan
Menentukan besaran biaya modal
Menentukan porsi sumber
pendanaan terbaik
3. Program Operasi
a. Akuisisi horizontal Penentuan perusahaan yang akan
(perusahan sejenis) di akuisi
Penentuan biaya dan manfaat
akusisi

32
 Penentuan besarnya presentasi
akuisisi
b. Riset dan pengembangan Survei kebutuhan pasar
obat baru penentuan jenis pengembangan
produk
Melakukan uji klinis
Mendaftarkan ke FDA untuk
mendapat lisensi
c. Melakukan open innovation Menjaring perusahaan yang ingin
(kerjasama inovasi) bekerja sama
Menjalin kerja sama dengan
tenaga akademisi universitas
Melakukan sharing technology
dengan rekan kerjasama
Mengembangkan produk baru
Melakukan uji klinis
Mendaftarkan produk ke FDA
untuk mendapat lisensi
d. Produksi obat generik Mendata obat generik potensial
potensial Melakukan produksi obata generik
Mendistribusikan hasil produki
e. Membuka cabang produksi Survei negara potensial
obat generik di luar Menentukan lokasi
Amerika Serikat Menyelesaikan perisinan
administratif
Menjalankan operasi
4. Program Sumber Daya Manusia
a. Perekrutan tenaga ahli Penentuan jenis tenaga ahli yang
riset dan pengembangan dibutuhkan
Pengorganisasian tim ahli
b. Kerja sama tenaga ahli Membuat kontrak kerja sama legal
internal dengan Menentukan jenis kerja sama
perusahaan aliansi Menentukan jenis obat yang
dikembangkan

3. Penyusunan Staf
Penyusunan staf dilakukan berdasarkan kebutuhan untuk pelaksanaan
strategi yang disusun. Staffing yang diterapkan oleh Merck company adalah
staffing mengikuti kebutuhan strategi yang dibuat. Metode staffing yang
relevan digunakan adalah metode training dan hiring. Hiring adalah suatu

33
 kegiatan untuk melakukan pengadaan pegawai melalui proses rekrutmen,
seleksi, dan penempatan sedangkan training adalah proses memberikan
pelatihan/pendidikan khusus tentang keterampilan yang dibutuhkan dalam
melakukan pekerjann kepada pegawai yang ada. Hiring dilakukan Merck
Company untuk menjaring para tenaga-tenaga ahli yang baru untuk
kebutuhan Research and Depelopment serta untuk kebutuhan operasi
perusahaan. Sedangkan training dilakukan oleh Merck Company untuk
memberikan pengetahuan kepada para tenaga ahli yang ada tentang
bagaimana sistem open innovation yang akan dilaksanakan oleh Merck
Company.
4. Pengarahan
Dalam proses implementasi strategi peran pemimpin atau pengarahan
sangat dibutuhkan dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Kemampuan
dan keterampilan pemimpin dan pengarahan yang paling efektif dan efisien
sangat dibutuhkan. Tanpa adanya pengarahan, para staf cenderung melakukan
pekerjaan mereka menurut pandangan pribadi mereka tentang tugas yang
harus dilaksanakan. Teknik pengarahan yang tepat untuk diterapakan oleh
Merck Company adalah perencanaan tindakan, manajemen berdasarkan
tujuan dan Total Quality Management.
Perencanaan tindakan merupakan Aktivitas dapat diarahkan pada
penyelesaian tujuan-tujuan strategis melalui perencanaan tindakan (action
planning). Rencana tindakan (action plan) menyatakan bahwa tindakan-
tindakan akan dilaksanakan, oleh siapa, selama kerangka waktu apa, dan
dengan hasil apa yang diharapkan. Metode pengarahan ini relevan diterapakn
oleh Merck Company untuk mendukung strategi korporasi bertumbuh. Merck
company harus menyusun program-program yang menyatakan tindakan-
tindakan yang akan dilaksanakan serta para pelaksananya untuk mendukung
tercapainya tujuan dari strategi korporasi yang dipilih.
Manajemen berdasarkan tujuan merupakan pendekatan oraganisasional
untuk membantu memastikan tindakan dengan tujuan teretntu yang telah
ditetapkan. Metode ini tepat diterapkan oleh Merck Company untuk
memastiakn seluruh tindakan yang telah ditetapkan telah berjalan dengan baik

34
dalam proses pencapaian tujuan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan
menetapakan dan mengkomunikasikan tujuan yang ingin dicapai,
mengembangkan tindakan yang akan dilaksanakan, serta mereview secara
periodik kinerja para staf.
Total Quality Management merupakan suatu filosofi operasional yang
berbuat untuk kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dan perbaikan
terus-menerus (continuous improvement). Metode ini tepat untuk diterapakan
dalam sistem pengarahan Merck Company untuk kembali meningkatkan
image perusahaan yang sebelumnya sempat menurun karena adanya dugaan
salah satu produknya menimbulkan penyakit baru. Dengan menerapak TQM
perusahaan dapat meningkatkan kualitas dan keunggulan di semua fungsi
perusahaan, serta fokus terhadap kepuasan pelanggan melakukan perbaikan
yang berkesinambungan.

35
 BAB VII

RANCANGAN EVALUASI DAN KONTROL

Tahap terakhir setelah perancangan implementasi strategi adalah tahap
perancangan evaluasi dan kontrol. Tahap ini memuat bagaimana pola melakukan
evaluasi dan kontrol, bagaimana menentukan indicator dalam menilai kinerja
perusahaan, serta bagiamana umpan balik yang akan dilakukan untuk memberikan
jaminan bahwa apa yang ditetapkan telah dikerjakan dengan membandingkan
kinerja dengan hasil yang dicapai.

Faktor akan menjadi

dasar pengukuran Standar Pengukuran
kinerja

Tingkat penerimaan obat-obatan baru

Kinerja Operasi (R&D) Rangking perusahaan berdasarkan projek riset dan
pengembangan
Jumlah komplain produk
ROI
ROA
Kinerja Keuangan Rangking global perusahaan berdasarkan harga pasar
saham
EPS
% peningkatan penjualan
Kinerja Pemasaran Jumlah pelanggan baru
Tingkat penjualan (unit dan nilai)
Tingkat PHK karyawan
Tingkat produktivitas karyawan
Kinerja SDM
Jumlah penyelesaian riset dan pengembangan

36
 BAB VIII

PENUTUP
A. Kesimpulan
Merck merupakan perusahaan farmasi yang terkemuka di Amerika yang berdiri
sejak 1668. Merck mampu menjadi tuan rumah di negara sendiri yang dibuktikan
dengan berkembangannya yang pesat pada tahun 1989 dengan pengembangan unit
bisnis mencapai 70 unit bisnis, 13.000 produk, 21.000 karyawan dan mempunyai
fasilitas produksi di 27 negara di dunia. Merck mampu mencapai prestasi tersebut
tidak lain karena mereka memfokuskan pada kualitas Riset dan pengembangan
(R&D) sehingga mereka mampu menciptakan produk-produk yang dibutuhkan oleh
masyarakat.
Namun dalam dua dekade terakhir, Merck mengalami penurunan performa dan
tidak mampu mereplikasi kesuksesan mereka dimasa lalu. Selain penurunan dalam
segi penjualan obat, mereka juga mengalami ancaman habisnya masa hak paten.
Sehingga obat yang mereka andalkan, akan menjadi konsumsi umum dan tidak ada
pembatasan produksi massal jika diproduksi oleh perusahaan lain. Hal itu tentunya
menjadi ancaman yang sangat serius bagi Merck, sehingga Merck perlu menyusun
startegi kembali guna memperbaiki performanya dimasa yang akan datang.

B. Saran
I. Grand strategi
Menggunakan strategi growth (bertumbuh), baik secara vertical maupun
horizontal.
II. Strategi bisnis
Menggunakan cooperative strategi (strategi bekerjasama) yang disarankan yaitu
strategi aliansi (alliances strategy) berupa:
1. Mutual Service Consortia (MSC)
2. Value Chain Partnership
III. Strategi Fungsional
1. Startgei pemasaran
a. Strategi pengembangan pasar

37
 1) Merebut pangsa pasar yang lebih besar
2) Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada saat ini
b. Strategi pengembangan produk
1) Mengembangkan produk baru bagi pasar yang telah ada
2) Mengembangkan produk baru bagi pasar baru
2. Startegi keuangan
Harus mampu menerapkan strategi untuk menentukan struktur pendanaan
yang proporsional antara kewajiban dan ekuitas yang memberikan hasil yang
maksimal bagi perusahaan
3. Strategi operasi
Strategi job shop, yaitu jenis produksi dengan menggunakan tenaga terampil
yang bermuara pada bagian R&D
4. Strategi manajemen sumber daya manusia
a. Melalui perekrutan tenaga terampil yang ditempatkan pada bagian R&D
b. Pembentukan loyalitas karyawan
c. Memotovasi karyawan untuk berdedikasi demi kemajuan perusahaan
IV. Rancangan Implementasi Strategi
1. Pengembangan Program
a. Program pemasaran
1) Penyebaran cabang distribusi
2) Akusisi distribusi potensial
b. Program keuangan
1) Restrukturisasi perusahaan setelah akuisis
2) Program pendanaan dan utang
c. Program operasi
1) Akuisisi horizontal
2) Riset dan pengembangan obat baru
3) Melakukan open innovation
4) Produksi obat generic potensial
5) Membuka cabang produksi obat generic di luar Amerika
d. Program manajemen sumber daya manusia
1) Perekrutan tenaga ahli

38
 2) Kerjasama tenaga ahli internal dengan perusahaan aliansi
2. Penetapan startegi
Yaitu pengembangan Standard Operating Procedure (SOP) yang meliputi
program pemasaran, program keuangan, program operasi dan program
manajemen sumber daya manusia.
3. Penyusunan staf
Metode staffing yang tepat digunakan yaitu Training dan Hiring yang
keduanya difokuskan untuk peningkatan kebutuhan R&D.
4. Pengarahan
Teknik pengarahan yang tepat yaitu Management Based Objective (MBO)
dan Total Quality Management (TQM)
V. Rancangan Evaluasi dan Control yang dapat dilakukan oleh Merck yaitu
1. Faktor kinerja operasi, khususnya R&D berupa penerimaan obat-obatan
dipasaran, rangking proyek R&D serta jumlah complain terhadap produk.
2. Faktor kinerja keuangan dengan ROI, ROA dan EPS.
3. Faktor kinerja pemasaran berupa persen peningkatan penjualan dan
pelanggan baru.
4. Faktor kinerja SDM dilihat dari tingkat produktivitas, penyelesaian proyek
R&D serta pelepasan karyawan.

39
 REFERENSI
John Pearce II, Richard B Robinson, jr Manajemen Strategis, Salemba empat: Jakarta
2016

Fred R David Strategic Management ,salemba empat, jakarta 2009

Bahan ajar manajemen strategi jurusan akuntansi pnup

40
41