Manajemen Strategis Dan Manajemen Merek di Luxury

Brand GUCCI

Abstrak
Dalam beberapa Tahun terakhir, di Satu sisi, perusahaan pakaian Jepang mederita parah dari
penurunan keuntungan di bawah pasar variabel, tetapi di sisi lain, banyak perusahaan merek mewah
maju ke Jepang atau pasar luar negeri dan mencapai pangsa pasar dengan rasio keuntungan yang
tinggi. Makalah ini mengungkapkan yang strategi dan manajemen merek efektif untuk merek mewah
melalui kasus merek mewah GUCCI. Ini menunjukkan bahwa perusahaan merek mewah harus
mengelola dan mengontrol kualitas produk, harga, saluran distribusi dan promosi untuk membangun
dan mempertahankan mereka posisi sebagai merek mewah. Artinya, mereka mengambil “Strategi
Luxury”. Juga menunjukkan bahwa mempertahankan innovasi dan inovasi mengganggu diperlukan
untuk membangun dan mempertahankan posisi mereka tidak hanya di industri HDD, tetapi juga di
industri merek mewah.

Kata kunci
Luxury Brand, GUCCI, Manajemen Strategis, Manajemen Merek, Merek Inovasi

Pendahuluan Dan Tujuan

Pendahuluan dan tujuan naskah ini akan memeriksa merek mewah Gucci. Hal ini bertujuan
untuk mengkonfirmasi bagaimana merek-merek mewah yang telah memegang kekuatan yang kuat di
pasar global dalam beberapa tahun terakhir atau perusahaan bahwa sendiri mereka telah menetapkan
posisi mereka dan selama itu untuk mengidentifikasi apa membuat manajemen perusahaan dan merek
operasi unggul atau rendah. Teknik manajemen merek tertentu, hal itu disebut "mewah strategi", dan
macam inovasi dianggap ada terlibat. Saat ini, komoditisasi berkembang pesat di pasar Jepang mode
& barang-barang konsumen. Jepang pakaian perusahaan, dengan pengecualian beberapa, yang jatuh
di belakang perusahaan luar negeri fashion yang cepat atau perusahaan merek mewah ukuran dan
profitabilitas. Selain itu, tampaknya bahwa pasar adalah untuk dibagi menjadi pasar fashion yang
cepat di satu ujung dan barang-barang konsumen high-end pasar berpusat pada merek-merek mewah
di ujung lain.
Pasar merek mewah adalah pengaturan tren, dan para pemain pasar menciptakan nilai mutlak
yang tidak sebanding dalam hal kualitas produk juga. Singkatnya, itu adalah pasar dibedakan, dan
dengan demikian itu sangat tidak mungkin untuk merek-merek mewah untuk berkumpul dengan
merek-merek fashion yang cepat bahkan di masa depan. Oleh karena itu, dengan mengidentifikasi
strategi manajemen dan teknik-teknik manajemen merek mewah merek, kita mungkin dapat
menawarkan saran di sebuah pasar mana komoditisasi begitu signifikan. Alasan mengapa Gucci ini
harus diperiksa adalah sebagai berikut. Pada satu waktu, nilai merek Gucci diruntuhkan oleh efek
berbahaya dari manajemen Keluarga, dan perusahaan mendorong ke ambang kebangkrutan, dengan
posisi sebagai merek mewah akan hilang.
Gucci mencapai revitalisasi dramatis karena perubahan dalam manajemen dan desainer, dan
tidak hanya kembali posisinya sebagai merek mewah namun juga mencapai lebih lanjut
pengembangan. Acara ini telah terbalik ide umum bahwa perubahan dalam desainer sendiri dapat
meregenerasi merek. Untuk alasan ini, mengidentifikasi merek manajemen teknik dan strategi
pengelolaan selama periode awal ketika Gucci telah menembus pasar dan selama periode regenerasi
merek berarti mendapatkan teknik untuk managerially kontrol nilai merek. Selain itu, kita dapat
melihat semacam inovasi yang terjadi dalam proses dimana Gucci telah mendirikan merek. Oleh
karena itu, hal ini dianggap untuk menjadi contoh yang baik untuk memperjelas bahwa inovasi
berperan dalam membangun sebuah merek mewah. Selain itu, inovasi tersebut dianggap biasa terlihat
selama periode start-up dan periode regenerasi. Berdasarkan pemikiran diatas, karya ini mengkaji
Gucci

Pelajaran sebelumnya
Studi sebelumnya ada sejumlah karya yang dipublikasikan pada Gucci. Mereka
menggambarkan skandal pertengkaran keluarga Gucci atau cerita-cerita akuisisi Gucci oleh LVMH
Moët Hennessy Louis Vuitton SA (LVMH) dan Pinault-Printemps-Redoute SA (PPR) dalam gaya
novel non-fiksi. Selain itu, sebagai kertas yang menggambarkan sistem kolaborasi antara Gucci dan
berukuran kecil dan sedang perusahaan di Italia, kami bisa memetik "Besar dan kecil perusahaan di
the Italia industri Fashion" (Sandrine Labory, 2003). Sementara itu, salah satu bahan studi kasus
Harvard Business School "Gucci kelompok N.V." terutama menggambarkan Gucci genealogi sebagai
perusahaan sampai 2000 dan perputaran yang oleh Domenico De Sole.
Di antara karya-karya lain, "The Nature dari orangtua keuntungan di mewah Fashion ritel -
the kasus dari Gucci Group NV" (C.M. Moore dan G. Birtwistle, 2005) membahas superioritas Gucci
Group sebagai sebuah konglomerat. Sebagai penelitian tentang manajemen merek mewah, ada
"strategi mewah-melanggar aturan-aturan pemasaran untuk membangun mewah merek-"(Kapferer,
Jean-Noël, and Vincent Bastian 2009), "Prinsip LOUIS VUITON" (Shinya Nagasawa 2007),
"CHANEL strategi-manajemen kemewahan merek-(Shinya Nagasawa dan Kana Sugimoto 2010).
Antara penelitian ini, mereka menunjukkan bagaimana merek-merek mewah mengontrol dan
mengelola merek mereka untuk mempertahankan atau meningkatkan posisi merek mereka dan mereka
menganjurkan 'Mewah strategi'.
 Tentang domain inovasi, ada banyak penelitian seperti "inovator 's dilema: ketika teknologi
penyebab besar perusahaan-perusahaan baru untuk gagal" (Christensen, Clayton M. 1997) dan
sebagainya. Ini adalah utama sastra sebelumnya dan studi. Namun, sejauh yang penulis ini tahu, tidak
ada studi telah pernah berfokus pada membangun merek Gucci dan faktor-faktor keberhasilan
manajemen merek selama periode start-up dan periode regenerasi serta inovasi, dan dengan demikian
tema-tema ini pernah menjadi subyek utama untuk analisis dan verifikasi. Dengan demikian, karya ini
akan menganalisis dan sistematis daerah ini belum diuji dengan referensi termasuk luar negeri sastra.

Garis Besar Gucci

Pada bagian berikut, kita akan membahas Gucci. Lebih khusus, kami akan menganalisis dan
memeriksa secara rinci bagaimana merek mewah yang sangat menguntungkan Gucci telah dibangun
dan apa jenis teknik manajemen merek telah diterapkan. Pertama, mari kita tinjau Gucci start-up dan
regenerasi periode, masing-masing, dalam rangka untuk menganalisis faktor-faktor keberhasilan
manajemen merek Gucci. Sekarang Gucci adalah merek di bawah kendali sebuah perusahaan
konglomerat yang disebut PPR, kami juga akan menyentuh pada garis PPR ini, dan kemudian akan
menganalisis Gucci.

Periode startup
Asal Gucci tanggal kembali ke 1921 ketika Guccio Gucci membuka toko penjualan untuk
barang-barang kulit di Florence. Pendiri diimpor bagasi dari Jerman dan menjual mereka, dan juga
memberikan layanan perbaikan. Setelah itu, Guccio mulai merancang produk sendiri. Dia
membangun sebuah pabrik milik sendiri, dan produksi merek mulai. Gucci menikmati kemakmuran
bersama-sama dengan peningkatan wisatawan ke Italia selama tahun 1920-an setelah perang. Ketika
kulit impor itu dalam pasokan pendek, ia mengadopsi material baru seperti kanvas, dan menghasilkan
barang-barang kulit mewah seperti dompet dan ikat pinggang. Tapi itu setelah Perang Dunia II yang
Gucci berkembang menjadi merek terkenal di dunia. Pada tahun 1953, Guccio membuka toko pertama
di luar negeri di New York.

Periode regenerasi
Kerugian Gucci sebesar 102 juta dolar antara tahun 1991 dan 1993, karena efek samping
terutama dari Gucci keluarga pertikaian berlangsung lama dan manajemen biaya yang buruk oleh
Maurizio, presiden terakhir dari keluarga. Menanggapi, Investcorp, sebuah perusahaan investasi
berbasis di Bahrain yang terlibat dengan Gucci pada waktu itu, telah Maurizio mundur, dan ditunjuk
Domenico De Sole, yang tidak berasal dari keluarga pendiri, sebagai COO markas pada tahun 1994.
Dalam pada tahun yang sama, Tom Ford diasumsikan posisi direktur kreatif, dengan lapangan
pekerjaan yang lebih besar dari posisi desainer biasa. Pada tahun 1995, Investcorp konsolidasi Gucci
tujuh perusahaan operasi, ditunjuk Domenico De Sole sebagai CEO Grup, dan dengan demikian
memulai revitalisasi perusahaan.
Dengan cara ini, tarikan baru Domenico De Sole sebagai CEO dan Tom Ford sebagai
desainer, dibentuk. De Sole dan Ford dilakukan reformasi di bidang masing-masing produk, distribusi
dan promosi. Sebagai hasil dari upaya ini, Gucci memenangkan lebih dari pelanggan busana
berpikiran dengan motivasi tinggi untuk menghabiskan, dan hasil usahanya meningkat secara
signifikan dari penjualan 203 juta dolar dan laba operasi dari 2% pada tahun 1993 dengan penjualan
1.042 juta dolar dan laba usaha dari 23% pada tahun 1998 sebagai pukulan Chart1.

Garis Besar PPR (Kering)

Di sini, di bagian ini, kami juga menggambarkan garis besar PPR, perusahaan konglomerat
yang mengontrol merek Gucci. Berikut Bagan 2 adalah bagan organisasi perusahaan bisnis PPR
sebagai 2011. Seperti yang terlihat pada grafik ini, Gucci adalah merek dalam Gucci Group, yang
diposisikan sebagai divisi bisnis mewah PPR ini. penjualan PPR untuk tahun 2010 berjumlah sekitar
14,6 miliar euro (setara dengan sekitar 1,72 triliun yen pada nilai tukar 1 € = 117,89 yen per 2010).
Angka ini menunjukkan bahwa PPR adalah perusahaan terbesar kedua di industri mewah setelah
LVMH, perusahaan konglomerat Perancis yang memiliki Louis Vuitton di antara merek lain, dengan
penjualan LVMH untuk tahun 2010 berjumlah sekitar 20,3 miliar euro (setara dengan sekitar 2,4
triliun yen. Pada kurs 1 € = 117,89 yen pada 2010).
 Namun, setelah menelusuri sejarah PPR, kita menemukan itu diresmikan sebagai perusahaan
bisnis kayu pada tahun 1963. Setelah itu, PPR agresif dilakukan penawaran M & A dan berkembang
menjadi sebuah perusahaan konglomerat dengan pilar utama bisnis ritel termasuk furnitur, department
store dan mail-order ritel. Bahkan sekarang, divisi ritel ini menyumbang lebih dari 50% dari total
penjualan. Dengan demikian, dalam hal penjualan konsolidasi yang mencakup perusahaan bisnis ini,
PPR adalah membual posisi terbesar kedua di antara perusahaan mewah.

Portofolio Bisnis PPR

Karena PPR membawa kelompok Gucci, kelompok mewah dengan Gucci pada inti, di bawah
kendali, perusahaan telah menjual dari bagian dari Divisi ritel secara proaktif, sambil memperoleh
mewah merek dan perusahaan mode & barang-barang konsumen secara bertahap dan mantap.
Menurut beberapa sumber, seperti sebuah wawancara dengan CEO sekarang PPR, serangkaian
gerakan diharapkan untuk mempercepat dan sebagian besar Divisi mempertahankan ditujukan untuk
dijual antara 2012 dan 2013. Masing-masing dua grafik berikut menunjukkan tingkat profitabilitas
dan pertumbuhan setiap bisnis dalam PPR. Bagan 3 mengungkapkan PPR's penghasilan tren oleh
jenis usaha selama periode 2007-2010. Pada 2010, bisnis mewah Gucci kelompok account untuk
kurang dari 30% dari total penjualan PPR's, tapi sama kelompok menyumbang sekitar 60% dalam hal
penghasilan PPR's (dengan kata lain, keuntungan). Pembagian keuntungan adalah sekitar 40% pada
tahun 2007.
Sementara itu, grafik 4 plot kombinasi tingkat pertumbuhan dan margin keuntungan, dengan
sumbu horisontal menunjukkan tingkat pertumbuhan penjualan selama empat tahun 2007-2012 dan
sumbu vertikal menunjukkan marjin operasinya pada 2010. Ukuran setiap balon yang mewakili setiap
jenis bisnis sebanding dengan penjualan untuk tahun 2010. Seperti yang terlihat di Tabel 3, Fnac dan
Redcats, keduanya milik Divisi ritel, dicirikan oleh profitabilitas rendah dan potensi pertumbuhan
rendah mereka. Sebaliknya, kelompok Gucci, di Divisi mewah, menunjukkan tingkat profitabilitas,
dan Puma di Divisi gaya hidup olahraga menunjukkan potensi pertumbuhan yang tinggi. Berdasarkan
pengamatan ini, kita dapat mengasumsikan bahwa PPR telah berubah struktur portofolio dengan fokus
pada divisi mewah karena tinggi profitabilitas.
Selain itu, Gucci menyumbang sekitar 60% dari total penjualan Gucci Group, dan itu adalah
merek inti dari Divisi mewah yang memiliki 80% saham dalam laba operasional PPR's. Sebagaimana
ditunjukkan di atas, kepemilikan sebuah merek yang telah menetapkan posisi merk solid sebagai
Gucci mengarah memastikan tinggi profitabilitas. Ini menunjukkan bahwa memanfaatkan teknik
manajemen merek merek mewah dan membangun merek sendiri dapat berkontribusi untuk
peningkatan keuntungan. Saran ini mungkin berfungsi sebagai rujukan yang berguna bagi perusahaan
domestik pakaian dengan profitabilitas rendah.
Analisis 4P dari Gucci Manajemen Merek selama Start-up dan pada
Zaman Regenerasi dan Strategi Mewah
Pada bagian ini kita akan menganalisis merek mewah Gucci melalui analisis bauran
pemasaran (4 P) untuk mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan Gucci merek manajemen teknik.
Namun, sebelum analisis ini, kami akan memperkenalkan 'Strategi mewah oleh Shinya Nagasawa' 4P
analisis dan kami akan memverifikasi bahwa Gucci's ini 4P analisis sesuai dengan 'Mewah strategi'.
Selama proses ini, kami akan membandingkan teknik manajemen periode start-up Gucci ketika
posisinya didirikan sebagai merek mewah dan orang-orang periode regenerasi Gucci ketika posisinya
merek mewah pulih, dan kemudian akan memperoleh faktor sukses. Di seluruh bagian ini, kita akan
menganalisis periode start-up dan periode regenerasi, masing-masing, oleh setiap item dari 4 p. 2 dan
kami juga memastikan bahwa strategi ini Gucci sesuai untuk ' strategi mewah oleh Shinya Nagasawa'
4P analisis atau tidak.
Shinya Nagasawa menganjurkan kemewahan strategi pemasaran seperti tabel 1 melalui
analisis strategi merek mewah beberapa, misalnya, Louis Vuitton dan Chanel. Shinya Nagasawa
menunjukkan bahwa merek-merek mewah target adalah terutama kaya orang terbatas di dunia, dan
dengan demikian, mereka mengambil strategi pemasaran yang berbeda dari merek lain. Jadi kita perlu
memverifikasi Gucci 4P strategi juga koresponden strategi mewah. Menurut table1, kita menemukan
bahwa strategi merek mewah yang didasarkan pada 'mewah strategi' sangat berbeda dari strategi
pemasaran yang umum. Mewah merek perusahaan mencari luar biasa/mutlak kualitas produk, harga
tinggi dan adil, menggunakan saluran terbatas, mengambil pentingnya memanfaatkan publisitas
tentang promosi.
Product
Pertama, selama periode start-up, Guccio Gucci dirinya dan pengrajin yang terampil di
Florence terlibat dalam pembuatan produk, dan mencari nilai mutlak atas fungsi dengan menyusun
produk dengan kualitas terbaik. Bahkan Gucci keluarga dan pengrajin produk yang dirancang bila
diperlukan. Ketika pengadaan barang-barang kulit menjadi sulit di bangun dari Liga embargo Bangsa
di Italia, yang dipicu oleh invasi Mussolini dari Ethiopia, proses kulit yang disebut cuoio Grasso, yang
berlaku minyak ikan untuk kulit, dan tas kanvas dikembangkan. Pada saat kekurangan pasokan setelah
Perang Dunia II, Gucci dibuat mewah tapi produk sporty dengan desain yang inovatif dan karakter
yang khas, termasuk salah satu ikon kontemporer Gucci Bambu Menangani Bag (dinamai pegangan
yang terbuat dari bambu). Berikutnya, selama periode regenerasi, Domenico De Sole dirinya
mengunjungi pemasok satu per satu untuk memilih master pengrajin dengan keterampilan yang
berbeda, berdasarkan yang ia dikejar produk dengan nilai absolut. Selain itu, lini produk, yang telah
dibubarkan oleh anggota keluarga Gucci karena lisensi masing-masing dan / atau peluncuran produk,
yang disempurnakan, dan kualitas mereka bersatu di bawah inisiatif De Sole ini. (Pada suatu waktu,
Gucci bahkan mengeluarkan pada produk-produk pasar seperti asbak dan korek api berlogo Gucci.
Akibatnya, jumlah item berjumlah sekitar 22.000.)
Sementara itu, Tom Ford memprakarsai konsep Gucci kuat dan seksi wanita, dan produk-
produk inovatif yang dibuat kaya selera mode yang unik Gucci. Untuk alasan ini, penekanannya
adalah pada fashionability tinggi produk, dan tingkat produk baru naik dari 27% menjadi 54%. De
Sole kemudian mengatakan dalam sebuah wawancara di sekolah bisnis IMD, Swiss: “Situasi di mana
tidak ada pesan produk yang disampaikan adalah yang terburuk untuk setiap bisnis” dan “Kita
mencurahkan semua energi kita untuk kerajinan produk dengan kualitas terbaik. Kami ingin menjual
produk yang benar-benar layak untuk pelanggan kami.”Pernyataan ini juga melambangkan mengejar
nilai absolut dalam konteks manajemen produk Gucci.

Price
Pertama, selama periode start-up, Gucci ditangani dalam barang-barang kulit mewah harga
tinggi, karena target pelanggan mereka didefinisikan sebagai kaya, bintang Hollywood, atau
wisatawan ke Eropa atau Amerika Serikat. Tetapi pada saat yang sama mereka kaku berkomitmen
untuk kualitas yang baik di atas harga, dan bertujuan untuk memberikan nilai wajar kepada pelanggan
mereka. Di antara ucapan Guccio adalah: “Kualitas dikenang lama setelah harga dilupakan” Selama
periode regenerasi juga, mereka mencari harga didukung oleh tradisi dan kualitas. Mereka mencari
kualitas dan harga yang mewakili nilai dari poin pelanggan pandang; meningkatkan produk dan
ditingkatkan kualitas; dan kemudian dikurangi harga sekitar 30% rata-rata. Sebagai contoh, harga
Gucci Bambu Bag ditandai turun dari sekitar 1.350 dolar untuk 950 dolar. Harga direvisi masih lebih
mahal dari tas biasa, namun itu dianggap sebagai nilai wajar kepada pelanggan.
Distribusi Saluran
Pertama, selama periode awal, mereka menggunakan saluran terbatas distribusi yang
dikurung langsung dikelola Toko di 5th Avenue, New York City sebagai kota besar Italia seperti
Florence, Milan dan Roma. Dan ketika mereka membuka sebuah toko baru di Roma atau 5th Avenue,
mereka menekankan interior mewah yang sesuai untuk merek Gucci dan menginvestasikan sejumlah
besar uang. Selama periode regenerasi, bukan saluran penjualan melalui mana konsumen dapat
membeli produk Gucci di mana-mana, mereka terbatas saluran mereka oleh menyempit ke bawah
outlet toko langsung dikelola, beberapa FCs, department store, Toko Bebas Bea dan sejenisnya
sehingga menciptakan citra merek. Sebagai hasilnya, jumlah toko langsung dikelola meningkat dari
65 pada 1995 untuk 126 pada tahun 1998. Selain itu, Tom Ford agresif direnovasi toko langsung
dikelola bersama-sama dengan arsitek Bill Sofield, dan membuat mereka menjadi tempat di mana
citra merek Gucci baru disampaikan. Proyek ini mengakibatkan peningkatan modal pengeluaran dari
20 juta dolar dalam 1995 untuk 92 juta dolar pada tahun 1998. Satu-satunya de mengatakan dalam
sebuah wawancara: "dalam kasus Gucci, lebih dari 80% dari outlet penjualan langsung dikelola.
Toko-toko yang langsung dikelola sangat penting untuk menyampaikan produk dan citra merek secara
tepat."

Promosi
Selama periode start-up, pendiri dipromosikan bintang Hollywood toko lalu lintas oleh
membuka toko Gucci di Roma mana shooting film sering terjadi, dan kehadiran mereka dibesarkan
publisitas merek. Selain itu, anaknya Rodolfo juga mendapat dukungan dari aktor dan aktris, termasuk
Sophia Loren, dengan memanfaatkan karirnya sebelumnya sebagai seorang aktor film. Selain itu,
merek publisitas dibesarkan oleh Ratu Elizabeth II kunjungan ke Toko Gucci di Florence sebelum
aksesi nya dan adegan dalam film Viaggio di Italia, disutradarai oleh Roberto Rossellini, mana Ingrid
Bergman muncul sambil membawa keranjang bambu dan payung Gucci, antara lain cerita-cerita yang
populer. Selama periode regenerasi, mereka agresif menginvestasikan uang dalam iklan untuk
membuat gaya hidup seksi dan modis dan citra merek yang diprakarsai oleh Tom Ford banding
kepada publik, bukan gambar konvensional klasik.
Biaya periklanan sebagai persentase penjualan meningkat dari 2,9% pada tahun 1993 menjadi
13% pada tahun 2000. Selain itu, mereka membuat topikal gimmicks melalui media wawancara
dengan bintang seperti Tom Ford atau pembaharuan toko unggulan mereka, dan efektif dimanfaatkan
publisitas. Di atas adalah analisis kami 4P dengan periode subjek menjadi periode start-up dan periode
regenerasi. Periode start-up dan periode regenerasi memiliki beberapa landasan dalam hal ini 4 p:
untuk produk, Gucci mencari nilai absolut unik dipilih dengan baik dan nilai yang masuk akal; untuk
harga, mereka mencari tinggi tetapi harga yang adil; untuk saluran distribusi, mereka mengecil
kebawah saluran outlet terbatas, pada dasarnya berpusat pada toko langsung dikelola; dan untuk
promosi, mereka secara efektif dimanfaatkan publisitas secara proaktif. Berdasarkan analisis 4 P, ini
adalah unsur umum dalam manajemen merek Gucci selama periode start-up dan periode regenerasi.
Selain itu, masing-masing elemen dianggap umum di merek-merek mewah lainnya dan oleh karena
itu penting bagi pengelolaan merek setiap merek mewah. Analisis 4P di atas diringkas dalam tabel
berikut. Dan kita dapat mengenali bahwa elemen-elemen ini sesuai dengan mewah strategi 4P (luar
biasa/mutlak kualitas produk, harga tinggi dan adil, menggunakan saluran terbatas, mengambil
pentingnya memanfaatkan publisitas tentang promosi). Gucci begitu juga mengambil strategi yang
sama dengan Louis Vuitton dan Chanel selama periode start-up dan regenerasi periode ketika Gucci
didirikan posisinya merek dan memulihkannya.

Gucci’s Value Creation Through Innovation During the Start-up Period

and the Regeneration Period
Inovasi itu berlangsung selama kedua periode start-up dan periode regenerasi sebagai faktor
pendukung untuk Gucci untuk membangun merek, dan dengan demikian dianggap telah menciptakan
nilai baru bagi pelanggan. Dengan demikian, kita akan menganalisis dan memverifikasi fakta bahwa
Gucci didirikan posisi merek tetap menjaga tradisi dan inovasi dengan cara teori inovasi Christensen
(2001). Christensen instanced kasus pasar HDD AS sebagai kategori inovasi, dan menganjurkan
bahwa ada dua jenis inovasi: mempertahankan inovasi yang mempromosikan peningkatan produk
konvensional; dan inovasi mengganggu yang menciptakan nilai seperti radikal baru yang nilai produk
konvensional dapat terganggu, dan ia menyebutkan tiga fitur dari masing-masing inovasi. Pada bagian
ini, kita mengasumsikan bahwa hal yang sama terjadi pada Gucci berbasis Italia selama periode start-
up dan periode regenerasi. Dengan demikian, di sisa bagian, kita akan menganalisis fitur masing-
masing mempertahankan inovasi dan inovasi mengganggu dengan menerapkan mereka untuk kasus
Gucci.

Innovation mempertahankan
Christensen menyebutkan tiga fitur mempertahankan inovasi. Fitur pertama adalah “meningkatkan
kinerja dalam atribut di mana pelanggan yang paling menuntut tempat yang paling penting.” Ini sesuai
dengan kasus di mana Gucci perlu mencari kualitas tinggi dan harus tetap memberikan desain yang
dapat diterima untuk pelanggan baik informasi karena ini pelanggan merek termasuk keluarga
kekaisaran Eropa dan bintang film terkenal. Fitur kedua adalah “yang paling menarik pelanggan, yang
bersedia membayar untuk meningkatkan kinerja di pasar andalan.” Ini sesuai dengan kasus di mana
pelanggan menarik Gucci termasuk mulia kelahiran Eropa kaya dan negara berkembang AS kaya
yang telah berhasil dalam bisnis , sementara pelanggan utama merek selebriti di berbagai tempat
seperti keluarga kekaisaran, kalangan politik dan industri film. Fitur terakhir adalah “untuk
meningkatkan atau mempertahankan margin keuntungan dengan memanfaatkan proses yang ada dan
struktur biaya dan dengan sepenuhnya memanfaatkan keunggulan kompetitif saat ini.” Bersesuaian ini
untuk kasus di mana Gucci telah membentuk semacam kelompok manufaktur dengan kecil dan
menengah -sized perusahaan yang mempekerjakan pengrajin di wilayah Tuscany, dan
mempertahankan efisiensi produk berkualitas tinggi dan peningkatan laba dengan menyediakan
perusahaan-perusahaan ini dengan teknologi dan / atau investasi dalam pabrik dan peralatan antara
lain.

Disruptive inovation
Christensen menyebutkan tiga fitur inovasi mengganggu juga. Yang pertama adalah “kinerja
rendah dalam jenis konvensional atribut, tetapi kinerja ditingkatkan dalam atribut baru.” Dalam kasus
Gucci, ini sesuai dengan kenyataan bahwa mereka menciptakan produk-produk inovatif untuk
memenuhi kali sementara pada saat yang sama menjaga barang-barang kulit didukung oleh
keterampilan para pengrajin berbasis wilayah Tuscany. Sebagai contoh, Bambu Handle Bag
digunakan bahan bambu sebagai pegangannya untuk pertama kalinya pada saat kekurangan pasokan
selama periode pasca-Perang Dunia II, dan dengan demikian item ini adalah bukan produk kulit penuh
konvensional tetapi produk inovatif dengan yang baru banding sporty. Kita dapat mengatakan bahwa
Gucci memberanikan diri untuk membuat jenis baru dari tas dengan menggabungkan bahan baku
yang berbeda dan ditingkatkan kinerjanya dalam atribut baru. Fitur berikutnya adalah “non-konsumsi
ditargetkan.
 Dengan kata lain, target adalah pelanggan yang tidak memiliki uang yang cukup atau
keterampilan untuk membeli atau menggunakan suatu produk tertentu sampai saat itu.”Berkenaan
dengan fitur ini, Guccio disadap pelanggan potensial yang belum pelanggan Gucci dengan
mengadopsi bahan baru dan berurusan kulit barang mewah seperti dompet dan ikat pinggang. Tom
Ford menambahkan rasa yang kuat dan seksi untuk produk yang sudah ada Gucci klasik, dan
strateginya juga sesuai dengan fitur ini dalam arti bahwa hal itu memungkinkan Gucci untuk
mendapatkan jenis baru pelanggan yang lebih ke depan dan sensitif terhadap tren fashion. Fitur
terakhir dari inovasi mengganggu adalah “model bisnis yang membuat keuntungan bahkan jika harga
per unit penjualan rendah dan volume produksi awal kecil (laba kotor per unit penjualan cukup
rendah).” Hal ini berlaku untuk Gucci pada contoh di mana Divisi Pakaian meluncurkan koleksi
tertentu yang margin keuntungan rendah dan mempromosikan citra merek baru di sana, dan
penggunaan citra merek ini mengarah ke pembelian-jenis konvensional barang-barang kulit sangat
menguntungkan. Grafik 4 dibawah menempatkan fitur ini mempertahankan dan inovasi mengganggu
selama Gucci start-up dan regenerasi periode ke dalam bentuk diagram.
Analisi result
Berdasarkan analisis di atas tradisi dan inovasi dari perspektif teori inovasi, kita dapat melihat
bahwa mempertahankan inovasi kontribusi untuk tradisi sementara inovasi mengganggu kontribusi
untuk inovasi. Hal ini terutama jelas di kedua periode start-up dan periode regenerasi Gucci, dengan
inovasi seperti memiliki nilai baru yang diciptakan bagi pelanggan. Jadi kita dapat memverifikasi
keberadaan inovasi mempertahankan dan mengganggu tidak hanya di industri HDD, tetapi juga di
industri merek mewah.
Pada bulan Juli 2011, Pameran Arsip Gucci 90 tahun diadakan di Golden Pavilion di Kyoto,
dan serangkaian tas Gucci dibuat selama sejarah 90-tahun perusahaan yang dipamerkan di sana.
Setelah melihat melalui item dipamerkan dalam urutan kronologis, penulis ini menemukan bahwa
bahan-bahan baru dan / atau desain baru selain produk tradisional telah lebih sering diadopsi selama
kedua periode start-up dan periode regenerasi, sehingga langsung bisa mengkonfirmasi kehadiran
produk-produk inovatif selama periode start-up dan periode regenerasi. Kemudian pada bulan
Oktober 2011, ketika Gucci menyelenggarakan Artisan acara di Daimaru Kobe Store, pengrajin kulit
berkunjung dari markas Gucci memberi demonstrasi. Ada, penulis ini bisa mengkonfirmasi bahwa
Gucci telah diseleksi secara ketat pengrajin hanya terampil untuk menyediakan pelanggan dengan
produk berkualitas tinggi, dan bahwa mereka telah mencari kualitas ditingkatkan (peningkatan
kinerja) dari produk pada tingkat yang sangat tinggi pada kekuatan keahlian ini . Ini juga sesuai
dengan salah satu fitur mempertahankan inovasi: “peningkatan kinerja pada atribut di mana pelanggan
yang paling menuntut tempat yang paling penting”
Menurut apa yang penulis ini diberitahu dalam wawancara langsung dengan pengrajin ini,
hanya hati-hati-disaring 20 atau lebih pengrajin dari antara sebanyak 3.000 diperbolehkan untuk
terlibat dalam persiapan prototipe untuk produk baru sejak proses ini memiliki pengaruh yang
menentukan pada Gucci kualitas, dan masing-masing pengrajin yang dipilih harus memiliki
pengalaman minimal 10 tahun dalam kerajinan mereka. Wawancara juga mengungkapkan bahwa jika
seorang pengrajin dari salah satu perusahaan manufaktur afiliasi Gucci dipromosikan ke posisi yang
sesuai di markas Gucci, ia / dia akan mendapatkan status yang sangat tinggi serta menghormati di
wilayah tersebut. Ini adalah mekanisme untuk menawarkan pengrajin berafiliasi posisi yang sesuai di
markas Gucci jika ia / dia telah mengasah / nya kerajinan nya, yang menunjukkan hubungan yang erat
antara kantor pusat Gucci dan perusahaan afiliasi. Seperti disebutkan di atas, Arsip Pameran Gucci
dan Artisan Acara menunjukkan bagian dari inovasi mempertahankan Gucci dan inovasi
mengganggu. foto di bawah ini menunjukkan Gucci Artisan Acara yang digelar di lantai pertama dari
Daimaru Kobe Toko bulan Oktober 2011.
Kesimpulan
Analisis dalam tulisan ini telah menunjukkan bahwa Gucci start-up dan regenerasi periode, di
mana Gucci didirikan posisinya sebagai merek mewah, berbagi kesamaan terutama dalam dua aspek:
satu bahwa Gucci didirikan posisinya sebagai mewah merek Gucci dengan hati-hati mengendalikan
produk, harga, saluran distribusi dan promosi dalam proses membangun atau membangun kembali
namanya sebagai merek mewah; yang lain adalah bahwa inovasi terjadi dalam proses tersebut selama
periode start-up dan periode regenerasi, dan bahwa inovasi dengan jenis dikategorikan ke dalam
mempertahankan inovasi dan disruptif inovasi. Singkatnya, Gucci dimanfaatkan manajemen merek
terampil dalam pemasaran seperti strategi mewah selama proses membangun merek-bangunan dan
positioning. Dan perusahaan merek mewah ini dilengkapi dengan target pasar dan pelanggan dengan
nilai baru dengan menciptakan inovasi berkesinambungan dan mengganggu, dan akhirnya tercapai
penciptaan nilai sebagai merek. Ini adalah model kasus di mana merek yang memperoleh nilai dan
menetapkan posisinya yang unik. Selain itu, kami percaya bahwa Temuan ini menawarkan wawasan
yang berharga untuk perusahaan pakaian Jepang yang berjuang dengan membangun merek dan
penciptaan nilai meskipun kemampuan teknis mereka